Introducción

De acuerdo con los estudios realizados y las teorías modernas de liderazgo y el

comportamiento humano, el éxito de las organizaciones, depende de los
administradores gerentes o líderes, quienes tienen la difícil tarea de conducirla hacia el
logro de las metas propuestas. Ello permitirá, por un lado, lograr los propósitos
institucionales, así como satisfacer a sus clientes. Por otro lado, es necesario
considerar que en toda organización existe un elemento que va a condicionar la
consecución de las metas trazadas. Este elemento es el denominado clima
organizacional, tornándose en fuente de investigación, en organizaciones
empresariales. Entre los enfoques de liderazgo investigados y desarrollados, existe el
denominado liderazgo transformacional. Este enfoque plantea que el líder de la
organización lidera en forma no directiva a los colaboradores, generando que éstos en
forma democrática y participativa colaboren con sus conocimientos, habilidades y
capacidades al cumplimiento de las metas, promoviendo el desarrollo organizacional.
Con relación al clima organizacional, el clima existente al interior de la organización es
el que va a formar “la personalidad de la organización” (Fischman, 2005: p. 8).
En base a lo expuesto, el propósito del estudio fue establecer la relación entre el
liderazgo transformacional y el clima organizacional, implica tratar un tema vital
relacionado al liderazgo y al clima organizacional, ubicándolos como los elementos
necesarios para un proceso de gestión integral de las instituciones, a fin de tornarse en
competitivas a nivel administrativo. Los hallazgos permiten reforzar el nivel teórico
conceptual trabajado en el estudio, en lo vinculado a liderazgo y su influencia o relación
con el clima organizacional, expresando los hallazgos la ratificación o nuevos
descubrimientos. Al respecto, Favell (2008) refiere que las investigaciones son fuente
de refuerzo de los enfoques teóricos que sirven de fundamento a los diferentes
estudios, comprobándose a través de los hallazgos, su vigencia. Por otro lado, Anastasi
(2001) indica que los instrumentos administrados en un campo determinado no sólo
permiten establecer hallazgos de tipo diagnóstico, sino también a nivel preventivo. En
tal sentido, técnicamente, el empleo de instrumentos como las escalas de liderazgo
transformacional y del clima organizacional aplicadas, se torna en una evaluación
preventiva, adquiriendo éstos el valor de instrumentos diagnósticos eficaces para
detectar cierto comportamiento vinculado al tema de estudio. Conocer en las
organizaciones aquellas actitudes y comportamientos limitantes expresados a través de
la visión del liderazgo y el clima organizacional, permite preparar programas de apoyo
formativo para la superación de estas. En relación con la literatura especializada, es
posible encontrar publicaciones que orientan sus hallazgos y explicaciones en el campo
de la psicología organizacional.
 Liderazgo Transformacional y Auténtico y El Clima Organizacional
El liderazgo y el clima organizacional se ha discutido desde diversos enfoques. En el
presente estudio se trabajó el liderazgo transformacional y clima organizacional como
resultante de la acción del liderazgo. En cuanto al tema de liderazgo transformacional
es posible encontrar una serie de definiciones al respecto. Stogdill (2001) lo define
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Para Stodgill (2001) esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas: los empleados
o seguidores, quienes por voluntad propia aceptan las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición de éste y permiten que trascienda en el contexto laboral. Esto hace
ver que, si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Esto implica que, si bien los miembros del grupo
carecen del poder que tiene el líder, es el grupo el que le da forma a este poder del
líder, a través de las diferentes actividades y de distintas maneras al interior de la
organización. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. En tercer
término, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas que tiene el poder
para influir en el comportamiento de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho,
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios en beneficio
de la organización. Y el cuarto término, es una combinación de los tres primeros, donde
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. Esto implica que el líder que pasa por
alto los componentes morales del liderazgo tendrá una gestión ineficaz. El liderazgo
moral, se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información al respecto, a fin de que, al momento de responder a la propuesta del líder,
puedan elegir con inteligencia. Por otro lado, Chiavenato (2006: p. 56) en cuanto a la
definición de liderazgo, destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, donde se establece un sistema inter comunicacional con los
colaboradores, a fin de conseguir las metas organizacionales". Cabe señalar que,
aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades de gestión
administrativa, la definición de liderazgo expuesta hace una atingencia con respecto al
valor de las habilidades comunicacionales del líder en las relaciones interpersonales,
en busca de que la organización cumpla con sus metas.
Para Chiavenato (2006) los desafíos que deben de asumir las organizaciones en el
mundo actual están orientando a los líderes a asumir habilidades comunicacionales al
interior de la organización, en favor de una adecuada gestión. Para Vilar (2006), la
importancia del liderazgo radica en lo siguiente: 1. Es importante porque proyecta las
habilidades y capacidades de una persona para guiar y dirigir. 2. Una organización
puede tener un sistema adecuado, y no poseer una gestión adecuada, debido a la no
existencia de un líder apropiado. Por el contrario, han existido organizaciones con
sistemas de planificación y organización inadecuada, pero que con un adecuado líder
han logrado sobrevivir. 3. Es vital para la gestión de cualquier tipo de organización. 6.
Al parecer, es de vital importancia la existencia de un líder con habilidades y
capacidades que permitan realizar una adecuada gestión, en beneficio de la buena
marcha de la organización.
Según Dellepiane (2004) existen diferentes teorías sobre liderazgo, entre las que se
encuentran las Teorías de Rasgos de Personalidad, en estas teorías, el líder posee
rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de quienes no lo son y mediante
los cuales puede influir en el comportamiento de las personas. Los principales rasgos
de personalidad que definen al líder son: Empuje; Deseo de dirigir; Honestidad e
integridad; Confianza en sí mismo; Inteligencia; Conocimiento relativo al trabajo. Esta
teoría establece que un líder puede describirse a través de la proyección de sus
cualidades como: inteligencia, dominio personal, carisma, fuerza, valor integridad y
seguridad en sí mismo. Si bien es cierto que los líderes tienen algunas o todas estas
cualidades, también se ve que pueden ser personas con características diametralmente
opuestas, como por ejemplo el caso de Gandhi y Hitler. En tal sentido, se puede decir
que existen rasgos peculiares y constantes compartidos por una gran parte de la gama
de líderes eficientes.
La teoría rasgos, considera que el liderazgo es una característica innata, es decir, las
personas nacen con ese don o no. Lo más seguro entonces, es que los líderes tienen
algunas o todas estas características, pero el sólo hecho de tenerlas, no los convierte
necesariamente en buenos líderes en todas las situaciones.
Por otro lado, Séller (2006), haciendo énfasis en la postura de Drucker (2001), quien va
más allá y rechaza incluso la posibilidad de encontrar unos pocos rasgos
fundamentales, afirma que el discutir sobre características y rasgos es una pérdida de
tiempo. Él sostiene que “personalidad de líder”, “estilo de líder” y “rasgos de líder” no
existen.
Refiere que entre los líderes más eficaces que se ha conocido, poseían características
como que eran rápidos e impulsivos; otros tardaban años en tomar una decisión.
Algunos eran efusivos y simpáticos. Algunos líderes eran engreídos o modestos y ello
no afectó sus actuaciones como líderes. Algunos sabían escuchar, otros se
escuchaban a sí mismos. El único rasgo de la personalidad que se encontró en común
en todos los líderes eficaces fue el “carisma”.
La Teoría del Liderazgo Carismático expuesta por Warren (2006) indica que las
personas a quienes se les atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias son porque se les observan ciertas actitudes y comportamientos
carismáticos.
Las características del líder carismático que parecen distinguir a los líderes
carismáticos de los no carismáticos y mediante las cuales pueden influir en el
comportamiento de las personas son las siguientes: Confianza en sí mismo; Visión;
Capacidad de articular la visión; Convicciones firmes acerca de la visión;
Comportamiento que va más allá de lo ordinario; Presentación como un agente del
cambio; Sensibilidad ambiental.
Según esta teoría existen tres estilos de liderazgo: Estilo de liderazgo autocrático:
donde el líder tiende a centralizar la autoridad, toma decisiones unilaterales y limita la
participación de los subordinados. Por tanto, el grupo de trabajadores tiene mayor
cantidad de trabajo y recibe menores satisfacciones. Estilo de liderazgo democrático:
donde el líder tiende a delegar autoridad, a involucrar a los subordinados en la toma de
decisiones y a alentar la participación. Logra alta calidad del trabajo del grupo y mayor
satisfacción de los trabajadores. Estilo de liderazgo liberal: donde el líder otorga al
grupo libertad completa para tomar sus decisiones y completar el trabajo de la manera
que mejor parezca. Por consiguiente, se tiene pobre calidad y cantidad de trabajo por
parte del grupo y relativa satisfacción de los trabajadores.
Teoría bidimensional del estilo de liderazgo de la Universidad de Michigan. Según
Cosío (2005) esta teoría, establece que hay dos dimensiones del comportamiento del
líder, siendo éstas las siguientes: El líder orientado a empleados, con este estilo de
liderazgo se logra alta productividad del grupo y una mayor satisfacción en el puesto
laboral. El líder orientado a la producción, con este estilo de liderazgo se tiene baja
productividad del grupo y menor satisfacción de los trabajadores. Esta teoría plantea
que, si se logran detectar las conductas características del liderazgo, se podría
entrenar a las personas para que se conviertan en líderes.
Esta teoría considera que al poseer el líder comportamientos específicos que lo
configuran como tal, es posible enseñar a liderar.
Teoría del modelo de participación del líder Jason (2005), este modelo implica
establecer la situación de la participación del líder frente a los subordinados en la toma
de decisiones. La participación del líder puede caracterizarse por lo siguiente: 1) no
proporcionando la información necesaria, 2) proporcionando la información necesaria,
3) proporcionando individualmente sus ideas y sugerencias, 4) generando y evaluando
alternativas para llegar a un acuerdo sobre una solución.
Lo recomendable es emplear considerando la situación, el estilo de liderazgo más
efectivo: 1) autocrático I; 2) autocrático II; 3) consultivo I; 4) consultivo II y 5) grupo II,
respectivamente. Por tanto, la efectividad del liderazgo depende de que el líder se
adecue a la situación. Esta teoría plantea la participación del líder, acorde a las
necesidades situacionales de la organización, pudiendo emplear según el momento,
cualquiera de los 5 estilos mencionados, con el propósito que se logre las metas
establecidas. En este caso, el líder asume un comportamiento multifacético.
Teoría de las tres necesidades. (Hoyle, 2004) expone que existen tres motivos o
necesidades principales en los puestos de trabajo: Necesidad de logro: es el impulso
de obtener la excelencia, de lograr algo en relación con una serie de estándares,
esforzarse por tener éxito. Necesidad de poder: es el deseo de tener un impacto y
ejercer influencia sobre otros. Necesidad de afiliación: es el deseo de relaciones
interpersonales amistosas y estrechas, de ser del agrado y aceptado por los demás. En
tal sentido, la función del líder es lograr conciliar las necesidades personales con las de
la organización.
Teoría del modelo del liderazgo transformacional. Esta teoría plantea que el líder
inspira a sus seguidores y logra trascender hacia ellos sus intereses personales
relacionados con los objetivos de la organización, siendo capaz de tener un efecto
profundo y extraordinario en sus subalternos. El líder transformador no acepta el estado
de las cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo, transformando las
aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores.
Estilo de liderazgo transformacional Según Fischman (2005) menciona a Burns (1985)
como aquél investigador que introdujo inicialmente el concepto de liderazgo
transformador. Él establece que el liderazgo transformacional es cuando el líder
considera los más altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propósito
elevado. De acuerdo con este autor, el líder moviliza a los suyos hacia los niveles más
altos de moralidad y motivación.
Fischman (2005) basado en los conceptos de Bass (1985) concluyó en sistematizar el
concepto de líder transformacional, como aquél que: 1. Eleva el nivel de conciencia de
sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas. 2. Ayuda a que
los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevándolos a elegir una
causa noble como el bienestar del equipo.
Dimensiones del liderazgo transformacional Galván (2006), basándose en Bass (1985)
quien establece la existencia de estrategias, conductas y prácticas de este tipo de
liderazgo, las mismas que son manifestadas a través de las siguientes dimensiones: El
primero es el denominado carisma, el líder transformacional posee un prestigio ganado
por su buen hacer que le confiere respeto y autoridad y le permite entusiasmar y
transmitir confianza a sus colaboradores. Según Cornejo (2006), carisma, del griego
charismata, significa “don de dioses”. Así, los griegos identificaron como sobrenaturales
las habilidades extraordinarias que manifestaba algún individuo: atleta, escultor, orador
que, de hecho, al ser dones naturales inexplicables, se tornaban en parte integral del
ser humano a través de toda su historia. Aunque en el campo de las ciencias y de las
artes, el carisma no se puede adquirir, en el campo social, sí es posible obtenerlo y
dominarlo; es decir, existe un carisma natural que influye en otros, para moverlos en
determinada dirección. Cornejo (2006) percibe el liderazgo natural en gente con un
carisma social, que tiene el don de mover a los demás, aunque ello no significa
necesariamente que como líder conduzca a su gente hacia el bien o al mal. El segundo
de ellos es consideración individual, consiste en dedicar tiempo y atención a las
necesidades y diferencias individuales de los seguidores. Es decir, que la relación y
comunicación entre el líder y sus colaboradores es personalizada, ascendente y tiene
en cuenta los intereses personales de cada uno de ellos, intentando armonizarlos con
su visión y los objetivos organizacionales.
Según Fischman (2005) consideración individual, implica una genuina preocupación
por las personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar
su desarrollo. El tercero, es la estimulación intelectual. Para Bass (1985) es la
dimensión que parte del principio de que sus colaboradores son gente inteligente.
Basado en este principio, el líder se relaciona con ellos intentando estimular todas sus
potencialidades: creatividad e innovación orientado hacia el cambio, como elementos
claves de la calidad total. Mediante la estimulación intelectual el liderazgo
transformacional intenta desarrollar profesionalmente a su gente.
Los líderes transformacionales estimulan el esfuerzo de sus seguidores para ser más
creativos e innovadores, ayudándoles a cuestionar supuestos, replanteando problemas
y aproximando viejas situaciones con nuevas perspectivas. En la práctica de la
estimulación intelectual, el líder reta las creencias de sus seguidores y las suyas
propias, creando un entorno propio para la generación e implementación de ideas. Para
Bass (1985) un cuarto componente es la motivación inspiracional, establecida como la
capacidad de innovación y creatividad, es una de las características propias del líder
transformador, sin ella no es fácil comprender el clima de desarrollo organizacional.
La inspiración supone reflexión, aceptación del cambio y del riesgo que todo cambio
lleva consigo. Según Bass (1992) la práctica de motivación inspiracional involucra lo
siguiente: “inspirar a los seguidores, retándolos y proporcionado sentido y significado
en su trabajo. Fomentar un sentido de equipo, entusiasmo y optimismo”. Los líderes
involucran a sus seguidores en visionar el futuro y les comunican claramente sus
expectativas, demostrando un claro compromiso con las metas trazadas y la visión
compartida. El quinto es la tolerancia psicológica, el liderazgo en la organización se
inscribe en lo que se podría llamar espacio de interacción turbulenta que genera
grandes dosis de ansiedad, por el tipo de relación tan personal que se establece en los
12 colaboradores entre sí, demarcando un tipo de clima organizacional. Es
fundamental que el líder no sólo posea, sino que manifieste grandes dosis de sentido
de humor, que atempera y relativiza las situaciones de conflicto y de tensión.
Un sexto componente es la cultura de la participación, para Leithwood (1999) el líder
crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la
misión, les hace participes de su visión y crea un consenso sobre los valores que
deben dar estilo a la organización. Este planteamiento le lleva a delegar su autoridad
entre los colaboradores para que desarrollen su propio liderazgo en relación con su
trabajo e incluso con sus compañeros en los equipos que coordinan. La actuación del
directivo es el sétimo componente, donde el líder directivo desarrolla un rol simbólico
de autoridad que le permite ser el representante institucional de la organización y,
como tal, debe dar el ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la
organización.
Finalmente, un octavo componente es la influencia idealizada, Fischman (2005) refiere
que la práctica de la influencia idealizada consiste en que, el líder debe ser un modelo
para sus seguidores. Según Bass (1992) el líder debe ser admirado, respetado y debe
inspirar confianza. Los seguidores se identifican con el líder y pretenden emular sus
conductas. Para lograr aquella admiración, debe expresar su integridad y demostrar
elevados estándares morales. Para lograr la influencia idealizada, el líder debe tener la
capacidad de conectarse con su gente en las reuniones organizacionales. La influencia
idealizada se logrará en la medida en que el líder se integre y tenga capacidad de
reflexión ética.
Lo expuesto conlleva a reconocer la complejidad del rol del líder, que debe buscar la
pertinencia de las normas, congruencia entre lo que se predica y lo que se practica:
rectitud e integridad, capacidad para innovar, etc.
Clima Organizacional: Históricamente y acorde con Brunet (2004) el concepto de
clima organizacional fue introducido por primera vez en la psicología industrial, por
German, en el año de 1960. Denison (1991) refiere que la expresión de clima
organizacional también se encuentra en las diferentes investigaciones realizadas por
diversos estudiosos mencionando que no es un concepto reciente, sino ha sido motivo
de múltiples investigaciones, pero a pesar de ello sigue teniendo un lugar para la
discusión y la búsqueda de nuevos conocimientos.
Cabe mencionar que los estudios de clima organizacional nacieron en el ámbito de las
organizaciones empresariales. No se pretende agotar todas las definiciones que
existen sobre clima organizacional, sino, ofrecer un acercamiento de la posición teórica
al objeto de estudio. En tal sentido, Tagiuri y Litwin, citados por Denison (1991)
expresan que “el clima organizacional es una cualidad relativamente permanente del
ambiente interno de una organización que: (a) experimentan sus miembros, (b) influye
en su comportamiento y (c) se puede describir en función de los valores de un conjunto
particular de características (o actitudes) de la organización”. Estos autores establecen
que el clima organizacional es producto de las interacciones internas de los diferentes
elementos de la organización.
Martín (1999) menciona que: “El término clima, es un concepto metafórico derivado de
la metodología, adquirió relevancia en el ámbito social cuando las empresas
empezaron a dar importancia a los aspectos relacionados con un ambiente de trabajo
positivo y satisfactorio para conseguir, en última instancia, una mayor productividad en
términos no solo cuantitativos, sino sobre todo la calidad de los aspectos”. Desde la
perspectiva metodológica, este grupo de estudiosos, sostienen que el clima
organizacional, es un argumento funcional para explicar el mejoramiento de la
productividad en términos de satisfacción en el trabajo de parte de los colaboradores.
De acuerdo con Fernández y Asensio, citados por Martín (1998), se entiende al clima
organizacional como: 1.-Tono o atmósfera general de la organización, percibido
fundamentalmente por los colaboradores. Dentro de esta línea algunos evaluadores
incluyen además la percepción de los clientes o usuarios de un servicio. 2.-El clima
entendido como cualidad organizativa. Es una concepción que parte de la
consideración de la organización y que, consecuentemente, utiliza como principal
fuente de información a líderes y colaboradores, esto es, personas conocedoras del
funcionamiento de esta.
En las conceptualizaciones de clima organizacional mencionadas se puede observar
que se presentan diferentes informantes claves de la organización. Desde la
perspectiva del estudio sobre clima organizacional cuyos informantes claves de mayor
importancia por tener un acercamiento y vivencia diaria con los procesos
organizacionales son los directivos y los colaboradores pueden brindar una valiosa
información para explicar algunos aspectos del clima organizacional. Por otro lado, las
relaciones que existen entre los miembros de una organización y el conocimiento
mutuo que poseen juegan un papel importante en la configuración de la percepción del
clima que se genere en el colectivo.
En tal sentido Gairín (1996) con relación a los esquemas del colectivo y el clima
organizacional refiere que “son esquemas que poseen significado, establecidos a
través de las interacciones desarrolladas por el colectivo en las prácticas
organizacionales”. Por tanto, el clima debe considerarse como intersubjetivo, donde la
vivencia interactiva diaria de las personas, al interior de la organización genera un clima
determinado. Por otro lado, Denison (1991) argumentó, que el clima organizacional, se
puede entender como “una percepción o una reacción común de individuos ante una
situación”. Existen condiciones que tienen un impacto sobre el comportamiento del
individuo, como son el estado psicológico individual y las circunstancias dentro o al
interior de la estructura organizacional, que van a influir en el comportamiento
organizacional, basado principalmente en el proceso interactivo y en las percepciones
de ello.
Chiavenato (2001) ratificando lo expuesto por Denison (1991) refiere que “el clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por
los miembros de la organización en su comportamiento”. Este concepto aporta un
elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional en esencia se basa en
la percepción de los que integran una organización, por lo que da lugar a tomar en
cuenta distintas fuentes de información de los diferentes integrantes de una institución.
Marchant (2006) en la misma línea que Denison (1991) y Chiavenato (2001) establece
que clima organizacional “es la percepción que los miembros de una organización
tienen de las características más concretas que les son significativas, que la describen
y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen en el
comportamiento organizacional”. Desde la perspectiva de las percepciones
individuales, los colaboradores a través de un proceso comparativo de los contextos
propio y externo de la organización pueden delimitar el clima organizacional.
Lickert (1998) conceptualiza el clima organizacional como: “la percepción que los
individuos tienen sobre diferentes aspectos de la organización, producto de sus
vivencias e interacciones en el contexto del servicio organizacional”. Aquí cobra
importancia la forma cómo se dan las relaciones interpersonales, el estilo de dirección
considerando la claridad y coherencia en la dirección, la identificación con la institución,
la forma de la distribución, la disponibilidad de los recursos, la estabilidad laboral, y la
forma como se dan los valores colectivos bajo principios sólidos, al interior de la
organización.
Acero (2007), define el clima como “un proceso interactivo, entre los diferentes
miembros de la comunidad educativa en relación con la organización”. Lo expuesto
implica la existencia de determinantes actitudes o conductas que van a determinar un
conjunto de dimensiones en forma objetiva, estableciendo la forma situacional cómo se
presentan a través de un proceso interactivo organizacional. Finalmente, Berrocal
(2006), define el clima organizacional como “el conjunto de propiedades del ambiente
laboral (motivación, actitudes comportamientos), percibida directa o indirectamente por
los trabajadores y que se supone son una fuerza que influye en la conducta de éstos”.
Desde esta perspectiva, la percepción de los colaboradores es un componente
vinculado al clima organizacional como una variable dependiente, que se ve afectada
por factores externos asimilados por el individuo en su interacción diaria.

Teorías y clima organizacionales En la literatura de investigación sobre

comportamiento organizacional, la noción de clima organizacional está definida en
principio en términos de percepciones compartidas de las políticas organizacionales,
prácticas y procedimientos. Por otro lado, el clima organizacional incluye las
percepciones de los trabajadores y evaluaciones de las prácticas de liderazgo,
procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales entre los miembros de la
organización o también denominados por Graham (2008) como “colaboradores de la
organización” quienes asumen papeles, roles, reconocimientos, apreciaciones y
objetivos.
El clima organizacional, refleja la forma en que ello se suscita en un entorno laboral
determinado. Las percepciones sobre el clima organizacional son consideradas un
determinante crítico del comportamiento de los individuos en las organizaciones,
mediante la relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de
éstos. Para brindar un mayor sustento, el enfoque de las teorías organizacionales
muestra cómo éstas sitúan al clima organizacional en el entorno laboral.
Según Miers y Lorenz (2008), las teorías de las organizaciones son los modos como
los expertos han establecido el enfoque conceptual, estableciendo la visión de las
organizaciones, desde diferentes puntos de vista.
Teoría Clásica: Según Miers y Lorenz (2008) esta teoría se centra en las relaciones
estructurales dentro de las organizaciones. La teoría clásica, comienza con el
establecimiento de los componentes básicos en cualquier organización y luego estudia
cómo debería estructurarse mejor una organización para alcanzar sus objetivos. Al
respecto, existen cuatro componentes básicos en cualquier organización: 1. Un
sistema de actividades diferenciadas: todas las organizaciones se componen de las
actividades y funciones que se llevan a cabo dentro de ellas y de las relaciones entre
estas actividades y funciones. Una organización formal surge cuando se unen todas
estas actividades. 2. Las personas: aunque las organizaciones se componen de
actividades o funciones, son las personas las que ejecutan las tareas y ejercen la
autoridad. 3. Cooperación hacia una meta: la cooperación debe existir entre las
personas para lograr una unidad de propósito en la consecución de metas comunes. 4.
Autoridad: se establece por medio de la relación superior –subordinados, dicha
autoridad es necesaria para asegurar la cooperación entre las personas para que la
organización logre sus metas. La teoría clásica tiene el mérito de ofrecer la anatomía
estructural de las organizaciones. Fue el primer intento de articular la forma y la
sustancia de las organizaciones de modo exhaustivo.
Teoría Neoclásica: Para Miers y Lorenz (2008) la teoría neoclásica nació entre los 50
y comienzos de los 60. El nombre neoclásico connota una modernización a la teoría
clásica. Los neoclásicos apuntaron que, si bien la división del trabajo ocasionaba una
interdependencia funcional entre las actividades laborales, también las
despersonalizaba de modo que el sujeto encuentra muy poco significado en estas. Es
decir, las personas desarrollan un sentido de alienación en trabajos muy repetitivos,
que al final ocasiona insatisfacción laboral. Además, esta insatisfacción puede llevar a
un descenso en la eficacia causada por una productividad menor y un mayor
ausentismo. En conclusión y a decir de Fromm (2007) “el neo clasismo empresarial, fue
la revolución ante el abuso laboral, de la rigidez y los maltratos a la gente trabajadora”,
en tal sentido, los neoclásicos defienden una división del trabajo menos rígida y un
trabajo más humanista, del que las personas puedan extraer un sentido de valía y un
significado. La principal contribución de la teoría neoclásica fue revelar que los
principios de la teoría clásica no eran tan simples ni tan universalmente aplicables
como se había formulado inicialmente.
Teoría moderna de la organización: Según Acero (2007) esta teoría adopta un punto
de vista complejo y dinámico de las organizaciones denominado aproximación a los
sistemas, el cual tuvo sus orígenes en la biología y se adaptó para satisfacer las
necesidades de la teoría organizacional. La aproximación a los sistemas considera que
en una organización existe una relación interdependiente con su medio. Muchinsky
(1994) plantea que la teoría moderna de la organización “ofrece un alejamiento radical
de las escuelas clásica y neoclásica. La teoría moderna se fundamenta en la
aproximación a los sistemas, la cual analiza a las organizaciones como a cualquier otra
forma de organismo vivo”. A ello, Wright (2007) refirió que “el funcionamiento sistémico
de las organizaciones se da tanto a nivel interno como a nivel externo (entorno social)”.
En tal sentido, el propósito de una organización es alcanzar la estabilidad, crecer y
adaptarse como hace cualquier organismo vivo para sobrevivir, adaptando su propio
sistema al macrosistema en donde se desenvuelve.
Desde este enfoque de la teoría moderna de la organización, Acero (2007) afirma que
un sistema organizacional se compone de cinco partes: 1. Individuos: Los individuos
traen sus propias personalidades, habilidades y actitudes a la organización,
generándose expectativas de lo que espera conseguir por participar en el sistema. 2.
Organización formal: está formada por los patrones interrelacionados de los trabajos,
que en conjunto establecen la estructura del sistema en la organización. 3. Grupos
pequeños: los individuos no trabajan de forma aislada, sino que son miembros de
grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su adaptación dentro del
sistema. 4. Estatus y roles: las diferencias de estatus y rol que existen entre los
distintos puestos de una organización definen el comportamiento de los individuos
dentro del sistema. 5. Marco físico: hace referencia al medio ambiente físico externo y
al nivel de tecnología que caracteriza a la organización.
El principal aporte de la teoría moderna fue enfocar y desarrollar el concepto de
sistema aplicado al campo organizacional de manera funcional, viendo a la
organización como un todo. Sin embargo, es a través de la psicología, que se explica
cómo es posible observar a la organización como un todo. Si bien las teorías
organizacionales enfocan el funcionamiento de la estructura organizacional, son las
teorías psicológicas que, desde la perspectiva de los individuos en la interacción con el
contexto laboral, explican la forma cómo se forma y produce el clima organizacional.
Enfoque de las teorías psicológicas sobre clima organizacional: Brunet (2004)
considera que dentro del concepto de clima organizacional subyace una amalgama de
dos grandes escuelas de pensamiento: Escuela Gestalt y Escuela Funcionalista.
La primera de ellas, la Escuela Gestalt, se centra en la organización de la percepción,
entendida como que el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta
dos principios de la percepción del individuo: a) captar el orden de las cosas tal y como
éstas existen en el mundo b) crear un nuevo orden mediante un proceso de integración
a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les
rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la
forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo y
del entorno es lo que influye en su comportamiento.
Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo
dependen del ambiente que lo rodea, donde las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar
según Pardo, (2004) “que la Escuela Gestalt argumenta que el individuo se adapta a su
medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de
las diferencias individuales en este mecanismo”. Es decir, la persona que labora
interactúa con su medio: personas, dependencias, normas y principios, etc. y participa
en la determinación del clima en su organización como un agente de cambio. Como
regla general, cuando la Escuela Gestalt y la Escuela Funcionalista se aplican al
estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que es
el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institución
que trabajan.
Las personas tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a
fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel
de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe
hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencia a comportarse
defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él
dicho clima requiere un acto defensivo.
Por otro lado, Martín (1999), hace referencia que dentro del campo psicológico existe
además la influencia del pensamiento de las teorías estructuralistas, humanistas,
sociopolítica y crítica, en relación con clima organizacional. Para los estructuralistas,
el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el
tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la toma de
decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se
utiliza, la regulación del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores
no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la
determinación del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra
especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Por otro lado, los
humanistas consideran que, el clima es el conjunto de percepciones globales que los
individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales del individuo y las de la organización. Mientras que las
corrientes sociopolítica y crítica afirman que el clima organizacional representa un
concepto global que integra todos los componentes de una organización. Se refiere a
las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los
individuos tienen ante su organización.
Las teorías explicativas psicológicas, ponen sobre relieve la actuación del individuo en
el proceso de formación, mantenimiento y consolidación relativamente estable del clima
organizacional, estableciendo que la organización por sí sola (desde lo físico en lo
relacionado a la infraestructura, procesual, normativas, etc.), no posee las atribuciones
para ser el agente determinante de ello, dado que es un proceso interactivo.
Importancia del clima organizacional Según Acero (2007) existe en la actualidad una
historia de 50 años de investigación sobre el tema del clima organizacional. Numerosos
estudios han examinado cómo el clima impacta en una amplia categoría de resultados,
incluyendo el bienestar psicológico, reclamos sobre las compensaciones, ausentismo,
rotación, acoso y violencia, comportamientos seguros, resultados del desempeño
laboral y en el desempeño financiero de la empresa.
Para Carr (2003) en base a una revisión en 51 estudios sobre clima organizacional, de
los últimos 20 años, se encontró que el clima organizacional ejerce fuertes presiones
sobre el desempeño de las personas en relación con los resultados, a lo largo de una
amplia gama de entornos de trabajo. En contextos foráneos, la investigación
organizacional, ha demostrado que el clima organizacional es el factor más fuerte de
influencia en los resultados de los colaboradores.
Hart, (2003) halló que el clima es más potente que los factores estresantes (p. ej.,
experiencias operacionales adversas como la agresión de un cliente y las presiones de
la carga de trabajo) y tiene influencia en los reclamos judiciales por daños psicológicos.
Al respecto, Goncalves (2000) menciona que el clima organizacional dentro de las
instituciones se refleja en las estructuras organizacionales, tamaño de la organización,
modos de comunicación y estilo de liderazgo.
No obstante, se reconoce que las estructuras organizacionales tienen un peso
específico en la percepción de las personas, es por ello por lo que estos procesos le
dan el carácter de un fenómeno complejo a estudiar en el clima organizacional,
radicando allí la importancia de éste al interior de la organización. El clima es una
función institucional que se crea, se puede intervenir sobre él. No es sólo un concepto o
un fenómeno cuyo conocimiento nos ayudará a entender mejor el funcionamiento de
las organizaciones. Es sobre todo a decir de Zabalza (1996) “un concepto de
intervención”. Ahora bien, el proceso de intervención en una organización para mejorar
el clima de esta se debe partir de la premisa que es un constructo o concepto que se
utiliza para referirse a las diferentes dimensiones de la organización. Es sobre esas
dimensiones según Gairín (1996) “las que deberemos dirigir nuestra intervención para
mejorar el clima”. Finalmente, Goncalves (2000) refiere que todos los enfoques sobre el
clima a nivel de las organizaciones consideran como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las bases estructurales y los procedimientos
que ocurren en un medio de trabajo.
La especial importancia del clima organizacional en las organizaciones reside en el
hecho de que la conducta de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales por sí mismos, sino que depende de las percepciones que estos
tengan de esos factores, así como en buena medida a las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. De ahí que el
clima organizacional según Klauer (2007) “refleje la interacción entre características
personales y organizacionales y la percepción de estas en el entorno laboral, buscando
ser satisfactorias”. Considerando lo expuesto, Arancibia (2006), refiere con respecto a
la importancia del clima organizacional que “mientras más satisfactoria sea la
percepción que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización
y mientras menos satisfactorio sea el clima el comportamiento funcional será menor”.
En tal sentido, expresamente el clima organizacional reviste de importancia en la
medida que su percepción determina comportamientos, actitudes y formas de
desempeño al interior de la organización. Dada la funcionalidad del clima
organizacional, éste posee características elementales que sirven de componentes que
la tipifican y la revisten de importancia.
Características del clima organizacional Para Alcocer (2003) el sistema
organizacional genera un determinado clima organizacional, repercutiendo sobre el
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización como, por ejemplo: desempeño, producción,
satisfacción, adaptación, etc., revistiéndola de ciertas características. Es así como el
clima organizacional posee las siguientes características: • El clima se refiere a las
características del ambiente laboral. • Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese contexto ambiental. •
El clima tiene repercusiones en la conducta laboral. • El clima es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual. • Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo determinado, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de una misma organización. • El clima, junto con las
estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinámico. Estas características van a tipificar al
clima organizacional, donde los elementos cumplen un rol importante.
Elementos del clima organizacional: Litwin y Stinger (1998), postulan la existencia de
nueve elementos que se relacionan con el clima existente en una determinada
organización. Así se tiene: 1. Estructura: Representa la percepción que tiene los
miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procesos, trámites y otras
limitaciones enfrentados en el desarrollo de su trabajo. 2. Responsabilidad: Es el
sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los
miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. 4.
Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros organización acerca de
los desafíos y riesgos que impone el trabajo. 5. Relaciones: Es la percepción por parte
de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales. 6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros
de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y
de otros empleados del grupo. 7. Estándares: Es la percepción de los miembros
acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8.
Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: Es el sentimiento de
pertenencia a la organización, siendo un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
Modelos de clima organizacional: A lo largo de los estudios del clima organizacional,
los teóricos de este campo han propuesto algunos modelos que servirán de referencia
para comprender los elementos que participan y la relación que guardan dentro de una
organización. Al respecto, se presenta el modelo de sistemas de funcionamiento
organizacional (Figura 1) propuesto por Katz y Kahn, citados por Denison, (1991).
Figura 1. Modelo de Clima Organizacional Influenciado por el Líder

Clima Organizacional

Liderazgo y contexto
del grupo

Funcionamiento del grupo

 Fuente: Denison (1991).
En este modelo es posible observar que el clima organizacional es influenciado por el
líder, quien vincula al grupo de trabajo con el resto de la organización. Además, este
conjunto de factores, junto con las actividades de los propios miembros del grupo,
determinan los resultados funcionales, la satisfacción de los miembros y las
condiciones en las cuales debe operar en la jerarquía cualquier grupo subalterno.

Anderson referido por Martín (1998) apoyándose en la taxonomía de Tagiuri, propone

un modelo interactivo, basado en la teoría de sistemas que muestra todas las
relaciones entre las dimensiones del ambiente y sus relaciones con el clima.
Figura 2. Modelo Interactivo de Clima Organizacional

Fuente: Martín (1998)

Por otro lado, la Universidad de Alcalá de Henares elaboró otro modelo de clima
organizacional visto desde la perspectiva de sistemas quedando configurado de la
forma en que se muestra a continuación.

Figura 3. Modelo de Clima Organizacional desde la Perspectiva de Sistemas

Fuente: Martín (1998).

Al respecto, el modelo anterior, no debe considerarse como una adaptación fiel del
modelo de Anderson, aunque hay algunas dimensiones que coinciden.
Por otro lado, Evan, citado por Peiró (2005) ofrece un modelo de clima organizacional a
partir de la consideración de la organización como sistema abierto. Este autor expresa
que el clima organizacional está determinado por una serie de influencias externas a la
organización (inputs) y tiene repercusiones sobre el clima en que ella se gesta, aunque
al mismo tiempo éste es el resultado de procesos internos a la propia organización.
Figura 4. Modelo de Clima Organizacional de Evan
 Fuente: Peiró (2005)
Como se observa en el modelo arriba plasmado, se recuperan algunos aspectos
determinantes del clima organizacional, tanto a nivel individual como a nivel
departamental y de la organización en su conjunto, al tiempo que se establece la 29
repercusión que ese clima tiene sobre el comportamiento de los miembros y la posible
eficacia de la organización en su conjunto.

Gibson (1987), referido por Watson (2005), argumentan que el clima organizacional
tiene un enlace con la conducta humana, estructura y procesos de organización.
Además, explica que el clima va más allá de las dimensiones de las personas y de los
grupos impactando directamente en el resultado del desempeño organizacional. La
relación anterior se muestra de la siguiente forma:

Figura 5. Modelo de clima organizacional considerando el enlace con la conducta

humana,
estructura y procesos de la organización
 Fuente: Watson (2005)

Cuando se cambian las variables de conducta, estructura o proceso, el clima de la

organización puede recibir una influencia positiva o negativa en el desempeño laboral.
Estos cambios al realizarse desde los altos mandos de las organizaciones llevan a
pensar en la importancia que los responsables de dichos mandos tienen al buscar
alternativas de desarrollo organizacional, en donde se realicen acciones para mejorar el
ambiente de la organización.

Medición de las dimensiones del clima organizacional: Mientras todas las

investigaciones coinciden en la importancia de la construcción del clima, no hay un
consenso aún sobre las dimensiones concretas del clima. Históricamente, Campbell
(1970) propuso cuatro dimensiones importantes: a) autonomía individual, b) el grado en
que se impone la estructura en los puestos de trabajo, c) las recompensas, las
consideraciones y d) el apoyo y la contención. Otros investigadores como Ostroff,
(1993), incorpora 10 dimensiones principales del clima organizacional: liderazgo de
apoyo, claridad en los roles, decisiones participativas, interacción entre compañeros de
trabajo, apreciaciones y feedback, desarrollo del empleado, alineación con los
objetivos, demandas propias del trabajo, la moral y la angustia del grupo de trabajo.
Para Acero (2007) no existe un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del clima,
sin embargo, hay un consenso de que el clima influye sobre los resultados individuales
gracias a su impacto afectivo en el empleado (ej. satisfacción en el trabajo,
compromiso, motivación, etc.). Considerando lo expuesto por Acero (2007) con relación
al impacto afectivo del clima organizacional sobre las actitudes y el desempeño laboral,
Berrocal (2006) plantea que es posible demarcar las siguientes dimensiones del clima
organizacional: Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan
entre sí, considerando que las relaciones son respetuosas y consideradas, además del
grado en que se perciben en el medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto.
Identidad Institucional: grado de pertenecía y orgullo derivado de la vinculación con la
organización. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus
objetivos y programas.
Dinámica Institucional: grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la
organización. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con
los criterios y políticas de la alta gerencia; grado en que los líderes apoyan, estimulan y
dan participación a sus colaboradores. Grado en que los empleados ven en la
organización claras posibilidades de pertenencia, estimando sobre los criterios de
conservación o despido. Grado en que los empleados cuentan con la información, los
equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de
sus trabajos. Grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del
trabajo
Medición de las Dimensiones del Clima Organizacional: Gibson (1987), estableció
que medir las dimensiones del clima organizacional es “un intento por captar la
esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto implica que
los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a los diversos
atributos y elementos de la organización”. Medir la percepción del clima significa
determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido y no el
grado en que ese atributo percibido satisface o agrada. Son continuos diferentes que
hay que mantener en la medida de lo posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede
identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales; medida
perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos
organizacionales.
En relación con las medidas múltiples de atributos organizacionales, ésta considera el
clima como un conjunto de características que describe a una organización y la
distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los trabajadores dentro de una organización.
Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales Watson (2005) indica que
representa más bien una definición deductiva del clima organizacional que responde a
la polémica que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones de
los empleados y considera su grado de satisfacción.
Considerando al clima de esta forma se vuelve sinónimo de opiniones y el clima sentido
por los empleados es más una función de sus características personales, que de los
factores organizacionales.
Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que sólo miden la
satisfacción de un factor y no la percepción real del mismo. Para evitar esta tendencia
se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tales como escalas de
actitudes, entrevistas y grupo focal.
Con respecto a las mediciones perceptivas de los atributos organizacionales se tienen
según Brunet (2004), que son percibidas a propósito de una organización y que pueden
se deducidas según la forma en la que la organización actúa con sus miembros y con
la sociedad. Las variables propias de la organización interactúan con la personalidad
del individuo para producir las percepciones.
Según Watson (2005) medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la
esencia, el tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización
o subunidad. Sin embargo, hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de
modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de
tal manera que constituya una auténtica descripción del ambiente interno. Sin embargo,
Robinson (2006), enfatiza que las percepciones son evaluaciones y que están influidas
por los atributos personales y situacionales de los miembros de la organización. Otros
autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las
diferencias pueden significar algo importante para la organización.
En base a la medición del clima, considerando las percepciones individuales y
colectivas de los colaboradores, es posible establecer de acuerdo con Álvarez (2005)
que los estudios o investigaciones sobre ello se clasifiquen en tres categorías tomando
como referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios
científicos. La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el
clima organizacional como un factor que "influye sobre..." (Variable independiente); en
la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima
organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera
categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un
"efecto de..." (Variable dependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera como el
integrante de la organización percibe su clima organizacional puede influir tanto en su
satisfacción como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente,
actúa como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la
satisfacción o el rendimiento. Sin embargo, cuando es tomada como variable
dependiente, Álvarez (2005) detalla lo siguiente: La estructura organizacional formal,
incluye la división del trabajo, los patrones de comunicación, las políticas y
procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los miembros de la
organización visualizan el clima de la organización.
El grado en que la organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción.
Así mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo. Los programas de entrenamiento
pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional. Factores tales como
la personalidad y la necesidad de los miembros de la organización, la orientación y
políticas organizacionales presentan indicios, aunque indirectos, que influyen en la
percepción del clima organizacional.
Los gerentes que proveen a sus subordinados de más feedback, autonomía e
identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a la
creación de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten más
responsables por la organización y por los objetivos del grupo. La tecnología, la
estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas administrativas influyen en el
clima organizacional. Existen factores internos de la organización que impactan en la
percepción del clima organizacional, sin embargo, muy poco se conoce del impacto del
ambiente externo o entorno general sobre él. Sin embargo, es posible inferir que
aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la organización
total tendrían influencia en el clima organizacional.
Para Acero (2007: p. 92) a pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos
investigativos, “todavía no existe un consenso sobre lo que realmente constituyen las
dimensiones del constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una
variable independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las
investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categoría”.

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