Autoconciencia, Autoconocimiento - Emprendimiento para Docentes UGLC

8/9/2020 Autoconciencia - Autoconocimiento - Emprendimiento para Docentes UGLC
Emprendimiento para Docentes UGLC
Autoconciencia y Autoconocimiento
Inicio
¿Te conoces a ti mismo?
Programa De Formador De
Formadores En Muchos creen que si. Pero si así fuera, lograrían todo aquello que se proponen, tendrían un gran autocontrol y un
Emprendimiento Para La buen autodominio.
Facultad De Derecho De La
Universidad De La Gran
Colombia Serían excelentes personas con los demás y tendrían una gran autoestima, el éxito sería parte de su cotidianidad
y emanarían una energía tal que los demás podrían notarlo.
Seminario - Taller 1 ¿Qué
Entendemos Por Formar Un
“Espíritu Emprendedor”? Y La importancia del autoconocimiento para el desarrollo personal.
¿Cuál Es Nuestro Rol En La
Formación? 2 Horas
El autoconocimiento está basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos. Es el
conocimiento propio; supone la madurez de conocer cualidades y defectos y apoyarse en los primeros y luchar
Seminario - Taller 2 El
Desarrollo Del Espíritu contra los segundos.
Emprendedor Implica
Repensar La Educación En El
Aula Y Fuera Del Aula. 2 ¿Por qué es importante lograr el autoconocimiento?
Horas
Es la tarea más importante que hay que realizar antes de emprender cualquier actividad y antes de intentar
Seminario - Taller 3 conocer a las demás personas. En muchas ocasiones las personas se preguntan ¿por qué habré dicho o hecho tal o
Educación De Competencias Y
Capacidades Emprendedoras cual cosa?
Vinculadas A Los Logros Y
Eficiencia En El Desempeño
¿Quién soy realmente: lo que hago, lo que pienso o lo siento? En ocasiones llegan al pensamiento ideas que
Seminario - Taller 4 asustan o avergüenzan y que no se desea compartir.
Capacidades Emprendedoras Todo esto parece muy contradictorio. Sin embargo, todo esto es soy “yo”.
Vinculadas A Las Emociones Y
Los Compromisos
Es bueno tratar de escuchar la voz interior y aceptar que hay muchos elementos que agradan y otros que no. No se
Seminario - Taller 5 debe rechazar los elementos negativos, sino analizarlos y tratar de mejorarlos.
Capacidades Emprendedoras
Vinculadas Al Estilo De Cuando se avanza en el proceso del propio conocimiento, se puede también lograr mayor respeto, control y
Liderazgo estima.
Seminario - Taller 6:
Educación De Competencias Y El autorrespeto. Algunas personas desean que los demás la respeten, que les “den” su lugar, pero tal vez, sin
Capacidades Emprendedoras darse cuenta, ellas mismas no creen que sean dignas o merecedoras de ese respeto. El respeto por uno mismo se
De Persuasión Y Negociación
basa en el conocimiento y aceptación de las propias limitaciones y posibilidades.
Seminario - Taller 7: Modelos

De Trabajo: Introducción A Cuando una persona conoce y comprende los motivos que lo llevan a actuar de una manera determinada es capaz
Herramientas Y Metodologías de respetarse y lograr el respeto de los demás.
Didácticas
El autocontrol. El conocimiento y el autorrespeto conducen al propio control. Uno mismo es capaz de controlar
Seminario - Taller 8:
Conclusiones Y Propuestas sus impulsos, de postergar ciertas acciones para mejores ocasiones, es capaz de adaptarse a diferentes situaciones
De Cambio Metodológico
POWERED BY y lograr así ser mejor persona.
Desde Los Docentes: Co-
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Construcción De Plan De
Cambio. 4 Horas
No se trata de dejarse llevar o hacer todo lo que los demás dicen. Por ejemplo, una joven que sabe que al tomar
bebidas alcohólicas en una fiesta hace que ella hable de más, se ponga agresiva o llorona, que al día siguiente le
Enlaces De Interés
duela la cabeza, tenga problemas con sus padres, su novio o en el colegio y luego se arrepienta, se sienta mal y,
Blog aun así toma, significa, que no se autocontrola, que no tiene mucho respeto por sí misma. Cuando se consigue
el conocimiento, el respeto y control de uno mismo, con seguridad se obtiene una sana autoestima o
Camilo D'Amato & Asociados autoestima positiva.
Diferentes Enfoques De El autoconocimiento es el paso previo y fundamental para lograr la autoestima, el autorrespeto y el autocontrol.
Mapas De Competencias No se puede amar, respetar ni controlar lo que no se conoce. No puede haber, autoestima sin autoconocimiento
Marco Conceptual Del El autoconocimiento es el propio conocimiento, profundo y sincero, sin disculpas. Es conocer tanto los
Seminario
aspectos positivos como negativos. Es un proceso lento que lleva a una persona a ser consciente de sus
Autoconocimiento - necesidades, limitaciones, temores, alegrías.
Autoconciencia
Este es un proceso lento, que no se logra de la noche a la mañana. Se inicia cuando se toma conciencia de las
Entusiasmo propias fortalezas y debilidades y se prolonga durante toda la vida.
Muchas personas, a lo largo de la vida, acumulan gran cantidad de conocimientos, saben de literatura, historia,
informática, recorren varios países, pero pocos se detienen un momento para profundizar en su conocimiento.
La “autoevaluación” es la primera de las habilidades gerenciales que proponen Whetten y Cameron en su libro
“Developing Management Skills”.
La consideran el punto de partida para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo.
Peter Drucker, en su trabajo “Automanagement”, también la considera como la primera habilidad que debemos
desarrollar, no sólo los directivos.
Charan y Bossidy, en su bestseller “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, incluyen “Conócete a ti mismo”, entre
lo consideran que son las “Siete conductas esenciales de un líder de la ejecución”.
Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere noción de su yo y de sus propias cualidades
y características.
Comprende 5 fases:
1. Autopercepción
2. Autoobservación
3. Memoria autobiográfica
4. Autoestima: No puede haber, pues, autoestima sin autoconocimiento
5. Autoaceptación.
El autoconocimiento es el concepto que cada uno tiene de sí mismo e implica conocerse a sí mismo es decir,
conocer mejor nuestro ser, carácter, fortalezas, oportunidades, actitudes, valores, gustos y disgustos.
Construir sentidos acerca de nosotros mismos, de las demás personas y del mundo en que vivimos.
Conocerse, saber qué se quiere en la vida e identificar los recursos personales con que se cuenta para lograrlo,
son aspectos que le permiten a una persona tener claridad sobre el proyecto vital que quiere emprender y
desarrollar las competencias que necesita para lograrlo.
Conocerse es el soporte y el motor de la identidad y de la capacidad de comportarse con autonomía.
Conocerse no es sólo mirar hacia dentro de sí, también es saber con qué fuentes sociales de afecto, ejemplo,
apoyo o reconocimiento se cuenta. Saber con qué recursos personales y sociales contamos en los momentos de
adversidad.
¿Cómo se forma el autoconcepto?
El concepto que cada uno tiene de sí mismo lo ha ido formando a través de la comunicación consigo mismo y con
los demás. Son dos procesos simultáneos y recíprocos. Necesitamos ser valorados y estimados por los demás para
valorarnos a nosotros mismos y, a la vez, necesitamos valorarnos a nosotros mismos para hacer que los demás nos
valoren y estimen.
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¿Por qué es importante?
Porque para poder comunicarme contigo tengo que conocerme y para eso, tengo primero que comunicarme
conmigo. Debo conocer quién soy YO realmente y que es lo que siento de verdad en mi interior para poder
comunicármelo. Si no sé que me pasa por dentro, ¿cómo voy a poder comunicárselo a otro?
¿Cómo puedo comunicarme conmigo mismo para conocerme?
La comunicación con uno mismo consiste, sencillamente, en ser consciente de mí mismo. Para ello es importante
escucharme, acogerme, respetarme y aceptarme para poder dialogar conmigo mismo.
El autoconocimiento esta basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos.
Es el conocimiento propio, supone la madurez de conocer cualidades y defectos y apoyarte en los primeros y
luchar contra los segundos.
Cuanto más sensible y consciente soy de mis propios sentimientos, más sensible seré a los sentimientos del
otro.
Es necesario vivir en diálogo con uno mismo para tomar consciencia de quién somos y qué queremos y así
mejorar tanto nuestras confianza y valoración positiva en nosotros mismos como mejoraremos también nuestras
relaciones interpersonales.
Tres posturas ante uno mismo.
Cuando entablamos diálogo con nosotros mismos, surgen en nosotros tres posturas
1 . Desconocerme o no entederme: No sé quién soy, no sé que me pasa, no me entiendo..

2 . No reconocer o no aceptar mis sentimientos (es una forma de rechazo).
3 . Querer conocerme y aceptarme (esta es la auténtica actitud de diálogo conmigo mismo).
El fruto del verdadero conocimiento de nosotros mismos es la libertad.
Libertad desde cinco perspectivas distintas:
1. Libertad para ver y oír lo que hay, no lo que debería ser o haber.
2. Libertad de decir lo que uno siente y piensa, no lo que debería sentir o pensar.
3. Libertad para sentir lo que uno siente y no lo que debería sentir.
4. Libertad para decir lo que uno quiere, en vez de pedir permiso o esperar a que nos lo den.
5. Libertad para correr el riesgo, en vez de elegir seguridad. El riesgo de hacer algo que no has hecho
nunca, el riesgo de la primera vez y el riegos de hacer algo de forma distinta de como siempre lo has
hecho tú o la mayoría.
Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral.
De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas-
en el trabajo.
La clave está en utilizar las emociones en forma inteligente, que es lo que se quiere expresar con la “inteligencia
emocional”: hacer deliberadamente que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden
a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.
La inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar, no se trata, pues, de una cualidad que se
tiene, o no se tiene.
Goleman define esta aptitud personal de la siguiente forma: ”Conocer los propios estados internos, preferencias,
recursos e intuiciones”. Incluye en la misma lo siguiente:
Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.

Auto-evaluación precisa. Conocer las fuerzas y debilidades propias.
Confianza en uno mismo. Certeza sobre los valores y facultades que uno tiene.
Plantea que las personas dotadas de esta aptitud:

Saben qué emociones experimentan y por qué.
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Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
Conocen sus valores y metas y se guían por ellos.
Sobre la “auto-evaluación precisa” plantea que las personas dotadas de esta aptitud:
Conocen sus puntos fuertes y debilidades.

Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
Están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al
desarrollo de sí mismas.
Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.
Actividades.
Actividad 1. Objetivo: desarrollar la capacidad de analizar las cosas desde distintos perspectivas.
Escribir una redacción describiéndote a ti mismo.
En el primer párrafo descríbete tal y cómo tú te ves.
En el segundo párrafo, descríbete tal y como te ve tu mejor amigo,
En el tercer párrafo descríbete tal y como te vería alguien que no te conociera y se cruzase contigo en la calle.
Actividad 2. Objetivo: aprender a ponerse en el lugar del otro.
Piensa en alguien a quien conozcas bien y a quien hace tiempo que no ves. Si ese amigo te escribiese una carta
¿qué te diría?.
Actividad 3. El muro de ti mismo.
En las dos filas inferiores de ladrillos, hay que poner las seis cosas o los seis logros que más valoras de tu vida.
Ahí se incluye personal y profesional, a tu elección.
En las dos filas superiores de ladrillos debes poner las seis características que, en tu opinión, son lo mejor de ti.
Actividad 4 CONOCIENDO NUESTRAS CREENCIAS
Al lado de cada frase, escribe SÍ o NO. Después, escribe el signo + si crees que la creencia es positiva productora
de bienestar y felicidad, y un signo - si crees que se trata de una creencia errónea
Cuando finalices, escribe aquellas creencias negativas que creas que están más presentes en tu vida, y que te
causan más problemas.
Al lado de cada una, escribe una creencia positiva que se oponga a la creencia limitante, y aquellas cosas que
deberías hacer para que la idea positiva se encarne en tu vida.
1. Valemos por lo que tenemos, más que por lo que somos

2. Para ser feliz debemos tener muchos bienes materiales
3. Para que te respeten, tienes que ser un triunfador
4. El fracaso es horrible, y por eso lo mejor es procurar no emprender nada nuevo
5. Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer
6. Tenemos que hacer bien las cosas por amor a la obra en sí, no por miedo a fracasar
7. La seguridad completa no existe
8. Conviene tener siempre un plan para todo, para prevenir situaciones imprevistas
9. Hemos de procurar hacer casi siempre las mismas cosas de la misma manera, sin arriesgarse a cambiar
10. Cuando las cosas no se hacen a nuestra manera, no hay que pensar que los demás están equivocados
11. Nada ni nadie tiene la obligación de responder a nuestras exigencias
12. Debemos intervenir siempre cuando algo no funciona bien, para arreglarlo a nuestra manera
13. Hemos de convencer a los demás para que acepten nuestras opiniones
14. Los deseos y necesidades de los demás son tan legítimos como los nuestros
15. Eres pesimista y fatalista, creyendo que las cosas te van a salir mal generalmente
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16. La causa de nuestra infelicidad está dentro de nosotros
17. Generalmente, damos demasiada importancia a nuestros problemas
18. La felicidad está en disfrutar las pequeñas cosas de la vida
19. Nadie tiene la obligación de hacernos felices
20. Si no existiera el dolor, tampoco existiría el placer
21. Cuando algo nos sale mal, debemos culparnos por haber fallado
22. Debemos hacer favores siempre que nos lo pidan, aunque vaya contra nuestros intereses
23. Hay que ser siempre muy amable con los demás
24. Cambias tu manera de pensar cuando alguien no está de acuerdo con tus opiniones
25. Es imposible tener la aprobación de todo el mundo
26. Dices con frecuencia “lo siento” y “perdón”
27. Tenemos que consultar todo lo que vas a hacer, pidiendo aprobación y consejo
28. Hemos de aceptar sin rechistar las injusticias que se nos hacen
29. Por el simple hecho de ser personas, somos valiosos
30. Todas las personas merecen nuestra aceptación, aunque no nos gusten
31. Tenemos que aceptarnos como somos, con nuestras cosas buenas y menos buenas
32. Si te amas a ti mismo, serás capaz de amar a los demás
33. Hay que dejar de hacer algo cuando encontramos dificultades en nuestro camino
34. El hacer es más importante que el triunfar
35. Es preciso excusarse cuando no hacemos algo correctamente
36. Sólo hay que hacer las cosas que hacemos bien
37. Nuestro valor como personas no depende de nuestra conducta
38. Nuestro talento es en gran parte resultado de las elecciones que hemos hecho en nuestra vida
39. Hacemos bien aquello que nos interesa
40. Tenemos el deber de desarrollarnos en esta vida todo lo que podamos
41. Tenemos derecho a fallar, y a equivocarnos
42. Lo que tú necesitas no tiene por qué suponer que se lo estás quitando a los demás
43. La perfección absoluta no existe: siempre hay una manera mejor de hacer algo
44. Tenemos que aprender de nuestros errores en el pasado
45. La culpa es un sentimiento inútil
46. La causa de nuestros sentimientos y emociones está fuera de nosotros
47. No somos libres de elegir lo que sentimos
48. La única respuesta a un problema es el sufrimiento
Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental.
Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que pueden desviarnos.
Esa conciencia es nuestra guía para afinar todo tipo de desempeño laboral, manejando nuestros sentimientos
rebeldes, manteniéndonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y
desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el
liderazgo y en el trabajo en equipo, destaca.
Nuestras sensaciones nos acompañan siempre, pero rara vez les prestamos atención. Lo típico es que cobremos
conciencia de ellas sólo cuando se desbordan. Pero, si prestamos atención, las experimentamos en planos más
sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza.
Las personas que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En cierto sentido son
“analfabetos emocionales” ajenos a un reino de realidad, que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por
no hablar del trabajo. El auto-conocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en
armonía con nuestros valores más profundos.
Weisinger, seguidor del modelo de Goleman, con sus propios aportes, no divide esta aptitud en los componentes
que presenta este, pero ofrece una serie de consejos útiles para desarrollarlas. A continuación resumimos algunos
que consideramos interesantes.
Desarrollo de la auto-conciencia.
Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen
de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio.
La clave está en saber sintonizar con la abundante información que nos proporcionan nuestros sentimientos,
POWERED BY sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información nos ayuda a comprender cómo
respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de
toda esta información es a lo que llamamos “autoconciencia”, plantea Weisinger.
Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el agente desencadenante y cómo es
que surge tan poderosa emoción, sólo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada.
Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y
observarnos en acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qué
nos impulsa a hacer algo antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores
resultados. Debemos comprender qué cosas tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos,
qué es lo que queremos y sentimos y cómo nos perciben los demás.
Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos
ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo
siguiente:
Examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas.

Sintonizar con nuestros sentidos.
Conectar con nuestros sentimientos.
Saber cuáles son nuestras intenciones.
Prestarle atención a nuestros actos.
Cómo valoramos las cosas
Las “valoraciones” son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros
mismos sobre los temas y sobre cada situación. Se ven influidos por diversos factores que configuran nuestra
personalidad (marco familiar, experiencias previas, capacidades naturales y sistemas de creencias). Por lo general,
adoptan la forma de pensamientos o de diálogo interior: (Esta presentación va a ser un desastre”. “Voy a echar a
perder el trato”).
Para “tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones”, recomienda:
Utilizar afirmaciones del tipo “Pienso que”. Con esto ayudamos a aclararnos lo que pensamos, a la vez que
reconocemos que somos responsables de nuestras valoraciones.
Sostener un diálogo interior permanentemente.
Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.
Después de una reunión con nuestro jefe, preguntarnos: “¿qué fue lo que influyó en nuestra valoración de la
reunión?”. “No tiene la menor idea de lo que habló”. “¿Es así, o no está de acuerdo con nosotros pero sí sabe lo que
dice?”. Los diálogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones más flexibles y racionales
y a sacar conclusiones más objetivas.
Escuchar las opiniones de los demás. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde distintas perspectivas, es
buena idea pedir la opinión de los demás.
Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente:
Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones. Son nuestras
valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o una situación determinada, las que motivan nuestras
reacciones. Es el significado que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de
forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas.
Ser conscientes de que nuestras valoraciones son “nuestras” valoraciones. Consideremos nuestras
valoraciones sin dejar de considerar las de los demás. Cada cual puede interpretar el mismo hecho de forma
diferente.
Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros pensamientos, sentimientos y
valoraciones no son inmutables; pueden modificarse ante la presencia de nuevos datos.
En una reunión, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos.
La vista. La manera en que la gente se mira mientras habla y escucha. ¿Se miran directamente a los ojos?. (Esto
podría indicar seguridad). ¿El que habla mira a todos o se dirige a un solo Individuo?. (Lo primero podría significar
comodidad con el grupo en su conjunto, y la sensación de que forma parte de un equipo). Los oyentes: ¿prestan
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atención al que habla o miran hacia otro lado? (Interés o no por lo que dice). ¿La gente sonríe, frunce el entrecejo,
mira con cara de pocos amigos, sonríe afectadamente?.
El oído. Sintonizar con los sonidos circundantes, voces de la gente. Cuando una persona habla ¿reina el silencio o
la gente se mueve inquieta en sus sillas? ¿La gente habla estridentemente? (Podría ser un síntoma de rabia,
frustración). ¿Con titubeos? (Podría reflejar falta de conocimiento del tema). ¿La gente comenta cosas en voz baja
mientras habla el orador.?
Al final de la reunión. Analicemos los datos sueltos que hemos reunido y veamos qué podemos deducir acerca del
estado de ánimo del grupo, basándonos exclusivamente en estos datos (El grupo se mostró entusiasmado con los
cambios propuestos; todos parecen satisfechos, dieron la impresión de querer trabajar en equipo, todos parecen
comprender la importancia de los cambios).
Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos
Si bien nuestros sentimientos nacen en nuestro interior, a menudo tienen manifestaciones exteriores. Podemos
empezar a comprender lo que pasa en nuestro interior prestando atención a los signos visibles. Por ejemplo, si
descubrimos que nuestra cara se empieza a encender en el curso de una conversación, podría indicar que estemos
avergonzados. Si nos descubrimos apretando el brazo del sillón con fuerza mientras conversamos con alguien, es
probable que estemos enfadados. Al igual que los datos sensoriales, nos proporcionan valiosa información que nos
ayuda a comprender por qué hacemos lo que hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cómodos o no en una
situación dada, y nos ayudan a entender nuestras reacciones.
Ejercicio: Mantener un “Diario de Sentimientos”
Weisinger nos propone que realicemos un ejercicio que le orientan a estudiantes de una importante escuela de
negocios en EEUU. Se trata de llevar un “Diario de sentimientos”. (También lo proponen Cooper y Sawaf. Ryback,
amigo personal de Carl Rogers, dice que este también lo hacía con sus estudiantes y pacientes). Sus objetivos son:
adquirir conciencia de nuestras emociones y comprender el papel que desempeñan en nuestra vida laboral.
Para esto, en distintos momentos del día, o al final de cada jornada, se recomienda que anotemos los sentimientos
experimentados. Al cabo de dos semanas o un mes, repasemos las entradas: ¿Vemos que ciertas emociones se
repiten más que otras?. ¿Experimentamos los mismos sentimientos por la misma causa (ansiedad permanente
debido a pedidos que se retrasan?). Al examinar nuestros sentimientos, veremos si es posible introducir algunos
cambios, por ejemplo, para aliviar la ansiedad.
El estudio del “diario” nos permite ver:
1. Qué emociones experimentamos y cuáles se repiten.

2. Utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de
qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas.
3. Qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.
Una representación de este “diario” puede ser:
Situaciones emotivas¿Qué información puede darnos?¿Qué podemos hacer?
Ejercicio: Revivir mentalmente una situación estresante
Este ejercicio no parece precisamente divertido, nos alerta Weisinger, pero tiene un enorme valor, porque, al revivir
mentalmente una experiencia difícil o dolorosa, es cuando más aprendemos acerca de nuestras reacciones
emocionales ante determinadas situaciones, y “podemos restar dramatismo a las emociones”.
Lo normal es que nos resistamos a revivir las emociones estresantes, sin embargo, son éstas las que más nos
enseñan. Es importante que aprendamos a tratar con estas emociones. A continuación, en resumen del ejercicio
que propone para esto.
1. Concentrémonos en la situación estresante. Hacerlo en un momento y lugar tranquilo. Evoquemos la

experiencia que nos deprimió, entristeció o dolió.
2. Intentemos reconstruir la escena con todos sus detalles.
3. Reconstruir la conversación.
4. Volver a experimentar las emociones que sentimos durante este encuentro.
5. Preguntémonos si nuestras emociones fueron congruentes con la situación. Probablemente, el “terror” fue
una exageración, “no había razones para pensar que nos iban a despedir”.
POWERED BY La idea es, al final del ejercicio, que saquemos algunas conclusiones sobre nuestras emociones.
Plantea que, también, debemos averiguar cuáles son nuestras intenciones, que pueden estar ligadas a nuestros
deseos inmediatos: qué queremos conseguir el día de hoy, también a más largo plazo. Conviene tomar conciencia
de nuestras intenciones, porque esto nos puede dar información para concebir la estrategia más adecuada. Como
sucede con las emociones, muchas veces no tenemos bien precisadas cuáles son nuestras intenciones. Otras veces,
parecen estar en conflicto unas con otras.
Lo más importante sobre esto es precisar bien ¿qué queremos? y ¿qué podemos? lograr, y definir nuestras
prioridades. (Es lo que plantea Covey como el primer hábito de la gente altamente efectiva que llama “Primero lo
primero”).
Finalmente, plantea que mejoremos la percepción de nuestras acciones. Para esto recomienda que:
Observemos nuestras acciones. Elijamos una acción que podríamos llevar a cabo en una reunión – escuchar,
hablar o permanecer sentados. Concentrémonos en esta misma acción en varias reacciones sucesivas con el
fin de desentrañar cualquier pauta que se repita. Supongamos que elegimos la acción de escuchar: ¿Miramos
directamente a los ojos del orador o hacia otra parte?. ¿Atendemos lo fundamental de lo que nos dicen?. ¿Nos
agitamos nerviosos o permanecemos quietos?. De estas observamos saquemos conclusiones de lo que
debemos mejorar.
Observemos el impacto de nuestras acciones. Elijamos una acción. Por ejemplo, sonreir a las personas con las
que nos cruzamos, devolver llamadas. Prestemos atención a las respuestas que obtenemos. ¿Nos devuelven la
sonrisa?, ¿Cómo reaccionan?..
Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras nuestras acciones.Por tanto, adoptemos la
forma de relación que resulte más conveniente en cada caso.
Con esto, resume lo que plantea que son los cinco factores de la “autoconciencia”: intención, sentidos, sentimiento,
valoración, y acción. Concluye con la propuesta de un ejercicio que integra todos estos elementos, que se resume a
continuación.
1. Al final de la jornada sentémonos cómodamente durante unos minutos y recordemos alguna actitud o tarea
realizada durante el día.
2. Comprobemos cómo entraron en juego los cinco componentes de la autopercepción. Me dirigí al despacho de
Ana para hacerle una pregunta (intención). La vi escribiendo violentamente en el ordenador (sentidos) y
supuse que tenía muchas ganas de terminar el proyecto (valoración). Me alegré (sentimiento) de que estuviera
trabajando con tanto empeño. No quise distraerla (intención), así que me fui sin hacer ruido (acción).
3. Comprobemos si los propósitos de algunos de estos componentes entran en conflicto con otros. En el
ejemplo anterior, nuestra intención inicial -hablar con Ana- fue anulado por el reconocimiento de que no
estaba libre para hablar, con lo cual se alteró nuestro propósito.
4. Busquemos la manera de evitar que los componentes no entren en conflicto. Preguntas que pueden
ayudarnos: ¿Qué siento ahora mismo?. ¿Qué quiero?.¿Cómo estoy actuando?.¿Qué valoraciones estoy
haciendo?. ¿Qué me dicen los sentidos?.
Otros enfoques
Como se comentó al inicio, Whetten y Cameron, plantean la “autoevaluación” como la primera de las habilidades
gerenciales. Proponen instrumentos para aplicarla en cuatro dimensiones:
Valores. Para identificar los estándares personales sobre juicios de carácter moral, ético, etc.
Estilos cognoscitivos. Para identificar las preferencias de cada cual en los procesos de adquisición y
valoración de las informaciones que recibe de su entorno.
Necesidades interpersonales.Preferencias en los patrones de interacciones personales.
Actitud hacia el cambio. Para identificar las tendencias de preferencia sobre la responsabilidad y la
adaptabilidad.
Para identificar las necesidades de desarrollo de otras habilidades gerenciales también se aplican instrumentos de
autoevaluación sobre:
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Estilos de comunicación.
Comportamientos en el manejo de conflictos.
Estilos preferentes de liderazgo.
Métodos para el análisis y solución de problemas.
Comportamientos en el trabajo en equipo.
Manejo de la motivación de la gente.
En todos los casos, las autoevaluaciones posibilitan identificar las fortalezas y debilidades que tenemos en esas
aptitudes y, con esto, conocer sus posibles impactos y preparar planes de autodesarrollo.
Peter Druker, el principal “gurú del management moderno”, fallecido hace pocos años, en su trabajo
“Automanagement” se ocupa de este asunto. Su enfoque se dirige, principalmente, a los “profesionales del
conocimiento”, aunque sus recomendaciones son absolutamente válidas para los que desarrollan tareas de
dirección.
Plantea que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis aptitudes?; ¿cómo me desempeño?; ¿soy lector
y oyente? (Preferencias en los estilos cognoscitivos); ¿produzco resultados como tomador de decisiones, o como
experto?; ¿dónde debo estar?; ¿cuál puede ser mi mejor aporte?, entre otras.
Sobre el conocimiento de nuestras aptitudes plantea que, la mayor parte de las personas creen saber qué es lo que
hacen bien. Suelen equivocarse –destaca- es más frecuente que sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen
equivocarse la mayoría de las veces. “Sin embargo, uno puede desempeñarse bien solamente si se vale de sus
aptitudes”, concluye.
Plantea que hay una sola manera de averiguarlo, lo que denomina “el análisis de retroinformación”. Señala que la
técnica la ideó un teólogo alemán de hace siglos y la incorporaron como norma de trabajo en su congregación.
Consiste en que, siempre que se toma una decisión clave, uno escribe lo que espera que suceda. Nueve o doce
meses más tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. “Llevo unos 15-20 años
haciendo esto y cada vez que lo hago me llevo una sorpresa”, destaca.
En un lapso de unos 2-3 años esto le indicará al individuo en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es
quizás lo mas importante, para saber acerca de sí mismo. Le indicará qué cosas hace, o deja de hacer, y que
impiden que sus aptitudes rindan. Le indicará en qué áreas carece de aptitudes y no puede desempeñarse. Del
análisis de esta retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción. Entre las principales que destaca
están:
1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar mayores desempeños y resultados.
2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en
grado suficiente para no ser incompetente en él.
3. Identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante. Señala que esta
es la conclusión más importante ya que muchísimas personas, especialmente, las que tienen altos
conocimientos en cierta área, desprecian el conocimiento en otras áreas, o piensa que, ser “inteligente”
reemplaza la adquisición de conocimientos. El análisis de retroinformación pronto revela que, un motivo
principal de su mal desempeño, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno.
4. Remediar los malos hábitos. Por ejemplo, el preparar “hermosos planes” pero no los pone en práctica.
Destaca que, el análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque “le falta cortesía”.
Muchas personas inteligentes, especialmente los jóvenes, no siempre entienden que la cortesía es el “aceite
lubricante” de la organización. “Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto
generan fricción. Esto es aplicable también a los seres humanos”, concluye.
Otra conclusión importante, también, puede ser decidir “qué no hacer”. La última conclusión en materia de acción
que plantea es “limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad”.
Lo más productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes.
Destaca la importancia de que identifiquemos cuáles son nuestras preferencias “naturales” en la adquisición de
informaciones y conocimientos: ¿oyendo?, ¿leyendo?. Comenta fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no
tener claro esto.
Una tercera preferencia, característica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden
“hablando”, comenta anécdotas de importantes ejecutivos que conocía, que procedían de esa forma. Parecía que
hablaban para “oirse a sí mismo”; en la práctica, lo hacían para desarrollar y consolidar sus ideas.
Sloan, principal CEO de General Motors, que la llevó a superar a Ford en su cuota de merca, tenía la costumbre de
POWERED BY enviar memorandos después de las reuniones. Su intención no era “recordarle a los demás sus compromisos”, sino
tenerlos presentes él mismo, “si no los escribo enseguida, puedo olvidarlos”, le comentó en una ocasión.
Las preguntas “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?”, son las más importantes y las primeras que debemos
hacernos, puntualiza. Pero, no son las únicas, otras son: “¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?”. También, si nos
desempeñamos bien bajo presión o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y
previsible.
Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a las empresas“¿Dónde y
cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?. La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios
factores. Los resultados deben ser difíciles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben
estar al alcance. Al mismo tiempo, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: “¿Qué resultados han
de lograrse para marcar la diferencia?”.
De todo el auto-análisis anterior, las conclusiones, en materia de acción, son: qué hacer, dónde comenzar, cómo
empezar, qué metas y qué plazos fijar.
Un comentario, en “Carta a un nuevo líder”, Charan y Bossidy, lo primero que le plantean es: “Tomar en
consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo se comparan con las que tienes”.
La autoevaluación a nivel de la organización o grupos
Uno de los problemas que confronta un consultor, en el desarrollo de consultorías sobre procesos de desarrollo y
cambio organizacional, es lograr un diagnóstico certero de los problemas que tiene la organización. Para esto, es
imprescindible lograr que sus integrantes sean capaces de hacer una “autovaloración” objetiva de sus realidades,
que incluye, por supuesto, una valoración crítica de su propia actuación.
Cuando un consultor llega a una organización, encuentra formulaciones de objetivos, estrategias, sistemas de
trabajo, una forma de hacer las cosas, en fin una “cultura organizacional” entre otras cosas que probablemente sea
necesario modificar. Todo esto ha sido el resultado del trabajo de mucha gente, que han puesto su inteligencia y
sus sentimientos y emociones en estos procesos.
No es fácil aceptar que venga alguien de “afuera” a criticar lo que se ha hecho y a convencer a la gente de que
tienen que cambiar las cosas. El consultor tiene que lograr que sean los propios miembros de la organización los
que identifiquen las cosas que no se han hecho de la mejor manera o que es necesario cambiar porque las
condiciones no son las mismas que antes.
Para lograr esto, es imprescindible que sean los propios actores los que autoevalúen su comportamiento, su forma
de hacer las cosas, lo que debe ser cambiado. El consultor debe ser un facilitador de este proceso, lograr el
objetivo de que la organización desarrolle su propia capacidad de cambio, de lo contrario el proceso de
mejoramiento no avanzará.
Una técnica que ha resultado efectiva: Por ejemplo, en un proceso de reformulación estratégica en la que la
organización ya tiene definidos sus objetivos, pero de una manera que puede mejorarse notablemente, procedo de
la siguiente forma:
1ero. Explico diferentes enfoques sobre las características que deben tener los objetivos.
2do. En pequeños grupos, los participantes seleccionan los 4-5 criterios que consideran que deben aplicarse para
evaluar la consistencia de los objetivos de su organización.
3ero. En trabajo en plenario, se validan las ideas generadas en los grupos y, con técnicas de consenso, se reduce el
listado y se seleccionan los 5-6 criterios que deben aplicarse.
Logrado esto, detengo la dinámica grupal y le digo a los participantes que, a partir de ese momento, se olviden de
que trabajan en esa organización, que piensen que han sido contratados como consultores externos para evaluar
los objetivos que se ha planteado la organización, para lo cual aplicarán los criterios que fueron seleccionados.
Para estimular el comportamiento auto-crítico presento dos anécdotas:
La primera de Ernest Hemingway, escritor norteamericano ganador del Premio Nobel de Literatura en 1953, que
vivió estancias en Cuba donde escribió algunas de sus obras más famosas (El Viejo y el Mar, considerada por la
revista Times Británica “uno de los libros más trascendentales del Silo XX). Personas que compartieron su vivienda
en Cuba cuentan que escribía en una máquina Underwood, muchas veces de pie. Una semana después revisaba lo
que había escrito y, con un lápiz rojo empezaba a tachar cosas diciéndose “¿quién será el estúpido que escribió
esto?”.
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Gabriel García Marquez, también Premio Nobel de Literatura en 1982, contó a un periodista que, después de
escribir su obra cumbre “100 Años de Soledad” tenía el “brazo caliente” y siguió escribiendo con intensidad otra
novela. Dos semanas después la releyó y dijo “esta es la misma basura que escribí en la novela anterior” y botó los
papeles.
Esta claro el mensaje, si dos genios de la literatura universal actúan de una forma tan severa en la evaluación de su
propia obra, nosotros que somos “normales mortales” no tenemos por qué asumir una actitud diferente en la auto-
evaluación de lo que hacemos y cómo lo hacemos. También les recuerdo una expresión de Einstein: “Los problemas
no se pueden resolver con el mismo pensamiento que los generaron”.
Con este “calentamiento”, los participantes, en pequeños grupos, proceden a evaluar los objetivos que ellos
mismos habían formulado en un momento determinado. Los resultados son sorprendentes, se identifican
insuficiencias que el más experimentado consultor del mundo no sería capaz de identificar.
Esta técnica es una versión de lo que los especialistas denominan “cambio de roles”, que puede tener aplicaciones
muy diversas. Un consultor extranjero que impartió unos talleres sobre técnicas de consultoría en Cuba relató una
experiencia de una consultoría en la que había participado. Había una fuerte confrontación entre el Gerente de
Producción y el Gerente de Marketing, no lograban ponerse de acuerdo sobre los problemas y las soluciones
posibles. Toda la dinámica entre ellos giraba alrededor de quién tenía la culpa y lo que debía hacer el otro. El
consultor le planteó al Gerente de Producción que pensara que lo habían nombrado Gerente de Marketing, y a este
último a la inversa, que a partir de ese momento era Gerente de Producción. Cada uno debía traer, para el día
posterior, propuestas de cómo debían resolverse los problemas, en el nuevo rol que le habían asignado. Las
soluciones que se encontraron resultaron de gran utilidad para la organización, cuando cada uno se puso “en el
lugar del otro”.
La técnica del cambio de roles es aplicable también en otras situaciones. Por ejemplo, cuando Ud. desea verificar la
calidad y efectividad de una comunicación escrita, deje “reposar” el informe o la carta 2-3 días, después léala como
si fuera el destinatario más severo de los que recibiría su trabajo, seguramente podrá mejorar notablemente lo que
había escrito, como hacían Hemingway y García Marquez.
La aplicación de esta técnica resulta de mucha utilidad para desarrollar la habilidad de la empatía, es decir la
capacidad de ponerse “en el lugar del otro”, para poder entenderlo, que es la primera de las habilidades de la
inteligencia emocional en la esfera de las relaciones con los demás, que se verá un trabajo posterior.
Resumen y conclusiones
1. El “autonocimiento”, o “autoevaluación” es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional. Si no se logra es

difícil que puedan desarrollarse otras aptitudes, incluyendo la comprensión de los demás y, a partir de esto,
ejercer influencia positiva sobre estos. También la consideran como la primera de las habilidades gerenciales,
los especialistas que trabajan este tema.
2. En las dimensiones del “autonocimiento” los especialistas en IE incluyen: la identificación precisa de nuestras
emociones y cuáles son las situaciones que pueden provocarlas; examinar nuestros juicios, es decir cómo
valoramos las cosas; sintonizar con nuestros sentidos; conectar con nuestros sentimientos; precisar cuáles
son nuestras intenciones; prestarle atención a nuestros actos.
3. Weisinger y otros recomiendan llevar un “diario de sentimientos” que nos permita: identificar qué emociones
experimentamos y cuáles se repiten; utilizar esta información para averiguar por qué albergamos
determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no
experimentarlas así como, qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al
respecto?.
4. Especialistas en “Desarrollo de Habilidades Gerenciales” plantean autoevaluaciones en dimensiones como:

Valores, Estilos cognoscitivos, Necesidades interpersonales y; Actitud (disposición) hacia el cambio. También,
para evaluar nuestras preferencias en: en el manejo de conflictos; estilos preferentes de liderazgo; métodos
para el análisis y solución de problemas; comportamientos en el trabajo en equipo; manejo de la motivación
de la gente.
5. Drucker propone hacernos preguntas como: ¿Cuáles son mis aptitudes?; ¿Mis fortalezas y debilidades?;
¿Cómo aprendo?; ¿Cómo me desempeño?; ¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?; ¿Cuál puede ser mi mejor
aporte?, ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?, entre otras.
6. Propone aplicar el “el análisis de retroinformación”, que consiste en registrar las decisiones que tomamos y,
posteriormente, valorar sus resultados. De sus conclusiones, podemos tomar acciones como: concentrarnos
POWERED BY en nuestras aptitudes; esforzarnos por mejorarlas; identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual
genera una ignorancia incapacitante y; remediar los malos hábitos.
7. Finalmente, una técnica que puede aplicarse para generar autoevaluaciones críticas en las organizaciones
puede ser el cambio de roles. También podemos aplicarlas en la autoevaluación de lo que hacemos,
situándonos como críticos severos de nuestra propia obra, como hacían Hemingway y García Márquez.
Estudios sólidos demuestran que el éxito profesional y personal, está mas relacionado con nuestra madurez
emocional, que con nuestro desarrollo académico- intelectual. Algunos estudios de prestigiosas universidades
norteamericanas, como la universidad de Yale, Stanford, entre otras, atribuyen a la educación formal (académica) el
20% del éxito personal, y el otro restante 80% lo relacionan con el desarrollo de una emocionalidad sana,
incluyendo aspectos tales como: actitud positiva, autodisciplina, capacidad de motivarse y persistir frente a las
decepciones, mostrar empatía, tener esperanza, capacidad de comprometerse, capacidad de conectarse con otras
personas, etc.
Dice Daniel Goleman: “La inteligencia académica tiene poco que ver con la vida emocional. Las personas más
brillantes pueden hundirse en los peligros de las pasiones desenfrenadas y de los impulsos incontrolables;
personas con coeficiente de inteligencia elevado pueden ser pilotos increíblemente malos de su vida privada”.
Agrega Goleman: “La inteligencia académica no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos – o
las oportunidades – que acarrea la vida”.
Al respecto comenta Paul Ekman: “Nuestras emociones nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y
tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: los peligros, las pérdidas dolorosas, la
persistencia de una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la formación de una familia. Cada
emoción ofrece una disposición definida a actuar; cada una nos señala una dirección que ha funcionado bien para
ocuparse de los desafíos repetidos de la vida humana”.
En otras palabras, las emociones no sólo representan una debilidad como algunas personas piensan, sino más bien
un potencial. Nuestra solidez emocional es la que decide en qué medida conseguiremos desarrollar nuestras
capacidades innatas. “La estabilidad emocional desata la habilidad”, al crear la plataforma sobre la cual se
desarrollarán los talentos y habilidades. Al carecer de estabilidad emocional, careceremos también del ambiente
interior- la fuerza interior- necesaria para desarrollar las destrezas y habilidades que determinan el éxito. “La
aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido
el intelecto puro” (Daniel Goleman).
Nuestros sentimientos y deseos son guías esenciales para desenvolvernos exitosamente en la vida, alcanzar
objetivos, desarrollar talentos y habilidades naturales, sentirnos satisfechos, dominar los hábitos mentales que
favorezcan nuestra propia productividad, y en general ser más eficaces en nuestra vida. Por el contrario, nuestra
incapacidad de edificar una vida emocional estable y saludable, nos sumerge en luchas internas que sabotean
nuestra efectividad en la vida profesional, laboral, social, y aún nuestra claridad de pensamiento. Lo admitamos o
no, nuestras decisiones son mayormente movidas por nuestras emociones, en forma saludable o en forma insana.
¿Qué es la autoestima?
Es la fe que cada persona tiene de sí misma. Es la percepción del propio valor, habilidades y logros, la visión
positiva o negativa que se tiene de uno mismo.
¿Cuál es la importancia?
Cuando uno se conoce, es decir, cuando sabe lo que puede hacer con mayor o menor facilidad, cuando se acepta a
sí mismo con sus defectos y virtudes, puede aceptar a los demás, tal como son.
Hay personas que constantemente tratan de demostrar que son fuertes, que no tienen mucho miedo, que no les
importa lo que opinan los demás, se muestran como muy atrevidas. Estas personas probablemente tienen en
realidad, una baja autoestima y tratan así de ocultarlo.
La autoestima positiva produce seguridad en uno mismo y esto influye en el comportamiento.
Lograr una autoestima positiva implica un proceso de crecimiento personal.
¿Cómo se forma este sentimiento? El sentimiento de la propia estima, de autoconcepto, que puede ser positivo o
negativo, real o irreal, comienza a formarse a través de los demás, de lo que las otras personas piensan, sienten y
expresan de uno.
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Por ejemplo. Cuando una madre ama a su hijo, este percibe ese amor en la sonrisa, en los cuidados, en la palabra
de la madre. Este niño entonces se siente amado y cree que es merecedor de amor.
Cuando va a la escuela al realizar una tarea se lo felicita y sabe que lo hizo bien, que es capaz de hacer bien las
cosas. Puede darse también el caso contrario, el niño o la niña no recibe toda la atención que necesita, su esfuerzo
no se valora, entonces poco a poco siente y cree que vale poco, que no es digno de amor.
Debe entenderse entonces que el punto de referencia del niño para formar su propio concepto y su estima es la
opinión y los valores de los adultos (padres, profesores, hermanos).
En la pubertad y la adolescencia se produce la revisión y actualización del concepto que se formó en la niñez. Los
cambios físicos que se producen en esta etapa lo llevan a preocuparse por su apariencia. A veces crece más rápido
o más lento de lo que desearía; es muy flaco o muy gordo. Sentirse bien o mal con su físico influye mucho en su
autoestima y tiene mucha importancia lo que la sociedad.
ACTIVIDADES
Responde:
¿Consideras que te conoces bastante?
¿Te importa mucho lo que piensen los demás? ¿Te importa igual si son personas allegadas a quienes quieres?
¿Qué cosa o aspecto de tu físico o tu carácter no te gusta o te avergüenza?
¿Desde cuándo te molesta y por qué?
¿Quiénes te han dicho algo al respecto?
La verdad es que, al contar con diferentes niveles mentales, dos de ellos sobre los que realmente tenemos muy
poco control (Nivel Subconsciente y Nivel Inconsciente), conocernos a nosotros mismos puede llegar a ser todo un
reto.
Un buen ejemplo de autoconocimiento, es cuando llegamos a determinar los motivos y razones de:
Nuestros deseos
Nuestros impulsos
Nuestros sueños
Nuestras pasiones
Nuestros miedos
Nuestras emociones
Nuestros sentimientos
Nuestros pensamientos
…etc. Idealmente, saber con certeza todo aquello que nos conforma. Claro, también podríamos incluir el nivel
físico en el autoconocimiento, por ejemplo saber nuestros límites de resistencia física, lo que nos da placer… etc,
Decimos entonces que estamos compuestos por diferentes factores psicológicos que hacen de nosotros un ser
humano completamente único y diferente a los demás.
Comunicación Subconsciente
Frecuentemente recibo preguntas respecto a Cómo Comunicarse con la Mente Subconsciente, a continuación
explicaré un método bastante efectivo para tal fin.
Lo primero que debes hacer es buscar un lugar y un momento en el que puedas estar completamente solo y
aislado del mundo.
Nada de celulares y mucho menos Internet. Deja todo organizado de tal manera que no tenga nadie que buscarte
en ningún instante durante este tiempo, que puede durar aproximadamente una hora.
Lleva contigo a ese lugar (si está rodeado de naturaleza, mucho mejor) papel y lápiz.
Y lo que vas a hacer es empezar a dominar conscientemente tu respiración, de manera que puedas respirar
diferente a como lo haces normalmente.
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La respiración debe ser más profunda y larga, con lo que lograrás disminuir tu ritmo cardiaco y entrar en un estado
de relajación física y con ello mental. Lo que se busca es la armonía con tu mente subconsciente, así que empieza
por tratarte bien, sin prisas ni preocupaciones, recuerda que se te va a revelar información importante sobre ti
mismo ;)
Luego, toma el papel y el lápiz y empieza en voz alta a hacerte preguntas, a continuación te doy algunas ideas:
¿Por qué no he conseguido pareja aún?

¿Qué me hace falta para lograr eso que tanto quiero?
¿Por qué le temo tanto a emprender?
¿Cuál ha sido el motivo de desistir en mis deseos?
¿Por qué he fracasado en ______?
¿Qué me detiene para avanzar mucho más?
Luego, vas a escribir en el papel (ojo) LO PRIMERO QUE VENGA A TU MENTE.
Y con lo primero, me refiero, no a lo que pienses que estaría bien responder, sino lo primero que se te ocurra.
Presta atención que este es el paso más importante. Es importante que sea lo que primero salga.
¿Por qué? Simple, porque es tu mente subconsciente la que te muestra eso en principio ;)
Eso que llegue a tu mente puede ser una imagen, una palabra, un sonido, o incluso una combinación de todas
estas cosas en una escena como tal. No menosprecies lo que tu mente te diga y escríbelo de inmediato, como
respuesta a tu pregunta.
Al principio –digamos en los primeros 20 minutos– recibirás respuestas que pensarás son tontas, o inadecuadas, o
simplemente obvias. No pares y sigue preguntándote más cosas.
Si por ejemplo cuando preguntaste sobre por qué habías fracasado, lo que vino a tu mente fue un pájaro, luego
podrías preguntarte algo como: ¿Qué significado tiene el pájaro con mi fracaso?
Si no obtienes claridad luego preguntas: ¿Acaso es sobre la libertad que tengo o quiero tener? ¿Es sobre poder o no
poder volar?… etc.
Nuestra mente subconsciente tiene una manera muy especial de codificar los mensajes que nos envía para
simplificar nuestra visión de la realidad y del mundo, por lo que te tomará un poco de tiempo entenderla y quizás
varios intentos llegar a respuestas profundas y reveladoras.
La mente subconsciente tiene acceso a todos tus recuerdos, experiencias, logros y fracasos, por lo que sería
excelente poder contar con ella para la solución de problemas. Puedes preguntar ¿Cómo podría resolver _____
problema? Y no dudes en que las ideas empezarán a llegar.
En la primera sesión, ya podrás darte cuenta del poder de esta técnica, si estás solo y te tomas en serio el ejercicio,
llegarás a comunicarte contigo mismo muy bien y lograrás un gran autoconocimiento.
El autocontrol en la inteligencia emocional

“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas” Sócrates.
“Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a
sí mismo, le resultará imposible ordenar la conducta de los demás” Confucio.
Después del “autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE) es el
“autocontrol”, “autodominio”, “autorregulación”, como también les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no
significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las
emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta
información. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en
cualquier momento.
El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta
comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de
la “autorregulación” (manejar impulsos y vérselas con las inquietudes) están en el corazón de cinco aptitudes
emocionales que son:
1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.
3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.
POWERED BY 4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.
5- Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.
Plantea que las personas que demuestran “autodominio”:
- Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

- Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en momentos difíciles.
- Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.
Una paradoja de la vida laboral es que la misma situación puede ser una amenaza devastadora para una persona,
mientras que para otra puede ser un desafío vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece
amenazador se puede tomar como un desafío y enfrentar con energía, hasta con entusiasmo. Existe una crucial
diferencia de función cerebral entre “estrés bueno” (los desafíos que nos movilizan y motivan) y el “estrés malo”,
las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan, destaca Goleman.
Las personas que muestran “confiabilidad”:
-Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.

- Inspiran confianza por ser auténticas.
- Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.
- Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.
Los que muestran “escrupulosidad”:
- Cumplen con los compromisos y promesas.

- Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
- Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empatía ni habilidades sociales, puede conducir a problemas. Puesto
que los responsables exigen tanto de sí mismos, pueden medir a otras personas según sus propias normas y, por
ende, mostrarse demasiado críticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar.
Los que muestran “adaptabilidad”:
- Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes.

- Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias cambiantes.
- Son flexibles en su visión de los hechos.
En cuanto a la “innovación”:
- Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

- Hallan soluciones originales para los problemas.
- Generan ideas nuevas.
- Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una
organización se reinvente a sí misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e
identidades básicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual
dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar su entorno, con
la introducción de otras técnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue despedido.
Componentes de nuestro sistema emocional. Cómo manejarlos
Wesinger, antes de proponer “herramientas de control emocional en el trabajo”, retoma ideas que planteó en la
habilidad de “autoconocimiento” recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional, son:
a- Nuestros pensamientos o valoraciones.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales.
c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.
Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y
comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los
acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra cólera y, de echo, todas las demás emociones, está en
nuestras manos, y no en las de nuestro antipático jefe o en las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira
supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional.
POWERED BY a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.
Una crítica de nuestro jefe en una reunión puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: “Lo mataría”,
“Sé que la idea es buena”. “Escuchamos” nuestros pensamientos al establecer diálogos interiores (como se planteó
en el “autoconocimiento”). Estas “conversaciones” interiores desempeñan un papel importante en la formación de
nuestras experiencias emocionales. “Le mataría”, sólo consigue mantener la ira. “Sé que la idea es buena”, puede
conducirnos a decidir que “mañana hablaré con mi jefe sobre esto”, que puede reducirnos el enfado.
A los pensamientos que surgen espontáneamente (“le mataría”) los denominan “pensamientos automáticos” que
tienen ciertas características. Son distintos a los “diálogos interiores” que, por lo general, suponen cierta
deliberación (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos
es un paso muy importante en el dominio de las emociones.
Weisinger recomienda “detectar nuestros pensamientos automáticos” que generalmente tienen las siguientes
características:
- Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jamás la haríamos). Puesto que son espontáneos, no son
objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lógica, su racionalidad. La
intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no
necesariamente son válidas.
- Tendemos a darles crédito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.
- A menudo son crípticos. Se expresan como una especie de taquigrafía. (“imbécil”, “mentiroso”).
- Suelen desencadenar otros pensamientos automáticos. (“Es tan egoísta, nunca me escucha. Ojalá lo despidan”).
- Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.
El jefe nos cita para decirnos que está decepcionado con la relación poco satisfactoria que tenemos con un cliente.
Pensamientos automáticos que podría generarnos: “Estoy metido en un lio”, “Me va a despedir”, “Lo perderé
todo”.
En este caso, la emoción que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que nuestro
predecesor también tuvo problemas con ese cliente.
Consejos para evitar pensamientos distorsionados
- No generalizar.
Afirmaciones como: “Siempre me critica”, o “Nunca me escucha”, se producen en situaciones específicas. Al

generalizar, asumimos erróneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es más aconsejable decir “a
veces”, que “nunca” o “siempre”.
- Evitar las calificaciones negativas.
“Es un imbécil”, “es tan desconsiderado”. Nuevamente se basan en situaciones específicas. Al encasillar a la gente
de este modo, nos inducimos a creer que la situación no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que
hacer al respecto.
- Evitar leerles el pensamiento a los demás.
No siempre acertamos en la interpretación del pensamiento, o sentimientos, de los demás. Lo mas conveniente,
antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: “Parece que no estás complacido con mi trabajo ¿en
que entiendes que debe mejorarse?.
- No pretender “reglas” sobre cómo deben actuar los demás.
Lo que Plutón llamaba “el factor debería…”. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la gente, nos
predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta como esperamos.
Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los demás. Si reconocemos que
todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles ante la manera de hacer
las cosas de los demás, nos alejamos automáticamente de la palabra “debe”.
- No exagerar el significado de los acontecimientos.
Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envió a nuestro jefe. Es posible que
nos digamos “Esto es una catástrofe. Perderemos el caso”. Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos
pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incómodos. Transformar las consecuencias de un
POWERED BY hecho en una catástrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente preocupados, nos
ponemos muy ansiosos. Evitemos usar términos como “catástrofe”, o “desastre”.
Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:
a- Pensamientos automáticos (espontáneos y negativos, generadores de ira).
Ejemplos: Fulano nunca me escucha”. “No me devuelve los documentos cuando se lo pido”.
Tomar conciencia de la emoción que nos genera, por ejemplo:”Estoy furioso con Fulano”.
b- Diálogos interiores (deliberados y productivos).
No podemos decir que “nunca nos escucha”, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve los
documentos quizás es porque esta ocupado en otros asuntos.
Transformar la calificación negativa, planteándonos, por ejemplo: “Fulano actúa de forma desconsiderada pero a
menudo se porta bien”, “quizás no estoy manejando bien mis relaciones con el”).
Nuestro diálogo interior podría ser: ¿Por qué me irrito con Fulano y no con José que a menudo hace lo mismo?.
¿Tanto me afecta no tener los documentos?. ¿No será que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un
cubículo mejor?.
Otro tipo de diálogo interior es la afirmación positiva, que nos guía a través de situaciones estresantes. (En el
ejercicio que se presenta a continuación hay algunos ejemplos).
Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.
1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los próximos meses: evaluación laboral,
presentación de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado.
2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad,
vergüenza, enojo).
3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las emociones
en estos casos.
Algunos ejemplos, en una evaluación laboral:

-“He hecho un buen trabajo”.
-“No hay por qué ponerse a la defensiva”.
-“No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control”.
-“En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-“Prestaré atención a las cosas positivas que dice, y no sólo a las negativas”.
Ejemplos referidos a la presentación:

-“Me he preparado muy bien para esto”.
-“Tengo todas mis notas a mano”.
-“Estoy seguro de que mis ideas están bien fundamentadas”.
-“Hablará lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos”.
Ejemplos, para enfrentar una airada confrontación.

-“Escucharé atentamente lo que tenga que decirme”.
-“No interrumpiré”.
-“Hablaré lenta y serenamente”.
-“Tomaré en cuenta las preocupaciones de la otra persona”.
-“Haré preguntas cuando no entienda algo”.
-“Preguntaré qué podemos hacer para resolver la situación”.
b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales
El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiológicos, plantea Weisinger. Lo
inicia con el tema: Cómo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las “señales de cambios psicológicos”
están: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración.
Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino tomar conciencia de que
se está produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.
Percibir a tiempo los cambios psicológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos.
POWERED BY Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva.
Además, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensión hasta el paro cardíaco, señala
Weisinger.
¿Por qué tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a situaciones
estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la
situación como si huimos, nuestro corazón se acelera y bombea más sangre al cerebro y a los músculos de forma
que tengan más nutrientes y puedan responder mejor.
Estas respuestas son muy útiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de situaciones que
enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio pueden tener
consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es
una buena práctica para proteger nuestra salud, además de nuestras relaciones con los demás.
Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad
1- Durante dos semanas, elijamos cada mañana dos situaciones que solemos enfrentar durante la jornada: una, con
poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente capaz de aumentar sensiblemente nuestra ansiedad.
Asegurémonos de que, antes y durante estas situaciones, no consumamos nada que pudiese afectar nuestro
sistema cardíaco (café, gaseosa, cigarrillos u otros estimulantes). Debemos seleccionar situaciones que, con gran
probabilidad, deriven en distintas respuestas emocionales, con el objetivo de familiarizarnos con los cambios
fisiológicos a ellas asociados.
2- Mientras dure la situación prestemos atención a nuestra respiración, ritmo cardíaco y sudoración. Esto es
especialmente difícil en situaciones estresantes, ya que nuestra atención está centrada en la situación, pero
debemos hacer un esfuerzo.
3- Inmediatamente después anotemos los datos recogidos.
Ejemplos:
SituaciónRitmo cardíacoRitmo respiratorioSudoraciónRedactar facturasLentoLento y regularNingunaHablar en

reuniónRápidoRápido e irregularGotas en la frente
Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera semana habremos adquirido
cierta habilidad para detectar al instante los cambios en nuestro nivel de ansiedad. Una vez que podamos hacerlo,
estaremos listos para aprender a rebajar nuestra ansiedad.
El uso de la relajación para disminuir la ansiedad
Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. tan pronto la detectemos. La
manera más eficaz es mediante la relajación, con lo cual moderamos nuestra respiración y el bombeo de sangre
devolviendo a nuestro cuerpo su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando
tiempo para optar por la acción más aconsejable.
Existen muchas maneras de aprender técnicas de relajación: la meditación, el yoga, la autohipnosis, y la

retroalimentación son algunas y no funcionan igual en todas las personas.
La que propone Weinsinger es lo que denomina “relajación condicionada” que consiste esencialmente en asociar la
relajación con imágenes y pensamientos específicos. Luego, cuando nos enfrentemos a una situación estresante,
convocamos esas imágenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a asociar las
situaciones estresantes con tales imágenes y pensamientos. Finalmente, los primeros signos de una situación
estresante convocan esas imágenes y pensamientos, y nos relajamos automáticamente. Para esto, propone el
siguiente:
Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajación condicionada
1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no podamos ser molestados o
distraídos.
2- Busquemos una posición cómoda, podría ser recostados en la cama o sentados. El objetivo es reducir al máximo
la tensión muscular.
3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podríamos sostener un diálogo interior de
este tipo: “Si algo me distrae, no importa, solo quiere decir que tengo que aprender a hacer caso omiso de las
distracciones”.
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4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propósito y repitámoslo una y otra vez. Puede ser una
imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmación (me siento tranquilo), o cualquier otra que nos haga
sentir cómodos. Luego, imaginémoslo, digámoslo o pronunciémoslo repetidas veces. Esto nos ayudará a trasladar
nuestra atención del exterior al interior, de modo que los factores externos no nos distraigan. Dediquemos al
ejercicio unos veinte minutos al día, concentrándonos profundamente en la imagen o sonido que hayamos elegido.
Con el tiempo, cuando alguien grite en la calle no le oiremos porque estaremos concentrados en la imagen del lago
sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que ha podido comprobar que, si se practica veinte minutos al día, la
mayoría de la gente consigue desarrollar la respuesta de relajación condicionada.
Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta de la relajación para
interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para esto, propone lo siguiente.
Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajación condicionada
1- Elijamos una situación estresante que se repita a diario y que produce una emoción específica: ansiedad, ira,
depresión.
2- Imaginémonos en esa situación. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos mentalmente los pasos que
daríamos en esa situación e intentemos evocar las sensaciones que experimentamos o las acciones con que
responderíamos (pulso acelerado, respiración entrecortada, discurso vacilante).
3- Introduzcamos el concepto en la situación imaginada. Mientras repasamos mentalmente cada uno de los pasos
del proceso y anticipamos la respuesta física o sensorial correspondiente, activemos nuestra imagen, o sonido, o
afirmación relajante.
4- Repitamos todo el proceso una vez al día durante varios días. Empleemos cada vez la misma situación y la
misma emoción (trabajaremos en otras tan pronto hayamos dominado ésta). Cuando seamos capaces de pasar,
casi instantáneamente, de las primeras señales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto (situación) relajante,
habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situación estresante.
5- Introduzcamos el concepto relajante en la situación real. Demos todos los pasos necesarios para reproducir en
frío las situaciones estresantes. A la primera señal de un cambio en el nivel de ansiedad, evoquemos al instante la
imagen, el sonido o la afirmación relajante. El objetivo final es hacer que estos últimos acudan a nosotros antes de
que se produzca algún cambio en nuestro nivel de ansiedad.
Lo que estamos haciendo aquí es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que
nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora cómo podemos hacernos con el control de nuestro
comportamiento para alcanzar el mismo objetivo.
Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento
Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una situación
concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos; damos golpecitos con el lápiz sobre la mesa,
cuando estamos ansiosos; o sonreímos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento está tan ligado a las
emociones como los cambios fisiológicos. De modo que, para manejar nuestras emociones, es preciso tomar el
control de nuestros comportamientos; para hacerlo, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Por tanto,
debemos aprender a reconocer nuestros comportamientos.
Algunos comportamientos están asociados a emociones específicas. Por ejemplo, nos pasamos horas sin hacer
nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente cuando estamos entusiasmados y; nos agitamos
cuando estamos nerviosos. Como sucede con los cambios fisiológicos, si no les ponemos freno perpetúan las
emociones. Si no utilizamos la relajación para moderar el ritmo cardíaco o respiratorio, prolongamos nuestra ira. Si
no ponemos freno a la agitación, no podemos reducir la ansiedad.
Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos
1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por ejemplo; ira, alegría, ansiedad,
depresión, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza, frustración.
2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qué pautas de comportamiento las acompañan. Durante
un período de 2-3 semanas hagamos un seguimiento de cada una de las emociones de la lista y los
comportamientos correspondientes.
3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos trasladen a otra planta, pero
también tenemos miedo de que un compañero de trabajo le haya contado al jefe, que en lugar de ir al dentista
POWERED BY como le dije fuimos a ver un partido de fútbol. Al considerar nuestros comportamientos de respuesta a estas
situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la gente que está relacionada
con nuestro miedo.
4- Pedir su opinión a los demás. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a un compañero que nos
conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a nuestro jefe- cómo reaccionamos cuando estamos
enfadados, ansiosos o deprimidos.
Al cabo de dos semanas, deberíamos empezar a tener una idea razonable de cómo actuamos ante determinadas
emociones. Ahora veremos cómo podemos emplear esta información en nuestro beneficio.
Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos
1- Respiremos profundamente unas cuantas veces.
Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras actividades (si estamos
concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o fanfarronear). En segundo lugar, es una señal que
nos enviamos a nosotros mismos: presta atención, contrólate, deja de hacer lo que estás haciendo. Por último, nos
desacelera.
2- Iniciemos un diálogo interior constructivo.
Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cuán útiles pueden ser para ayudarnos a aclarar,
enfocar y modificar nuestro curso de acción. Supongamos que hemos reconocido que tenemos miedo a un traslado
y que identificamos el comportamiento que lo acompaña como acobardamiento. Preguntas que podemos hacernos
¿Gano algo con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me convendría hacer?.
Adquirir la capacidad de resolver problemas
La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo puede decirse del dominio
de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes son causadas por situaciones problemáticas se trata,
por tanto, de determinar el mejor curso de acción para superar un escollo. Pero, antes de abordar algunas técnicas
de resolución de problemas, debemos comprender la naturaleza de los propios problemas, plantea Weisinger.
Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algún tipo de respuesta, entonces, ninguna
situación en si misma es un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Si se
nos pierde un documento, el problema no es la pérdida del documento, sino nuestra incapacidad para encontrarlo.
Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo anda mal en
nosotros, por el hecho de tenerlos. Y así somos menos proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los
problemas porque, por lo general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La mejor
forma es encontrando la mejor manera de resolver la situación que generó el problema, eso es lo que se entiende
por “resolución de problemas”.
El proceso y las técnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes momentos:
a- Identificar y definir la situación problemática.
b- Generar soluciones alternativas.
c- Definir las mejores estrategias.
d- Evaluar los resultados.
Las técnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier material sobre “análisis y solución
de problemas”. De todas formas, veamos un resumen de lo que plantea.
a- Identificar y definir la situación problemática
Cuando planteamos un problema de forma específica y concreta, lo convertimos en centro de nuestra atención y
nos obligamos a determinar qué es y qué no es relevante. Supongamos que nos planteamos la situación
problemática de la siguiente manera: “Mi trabajo me está sacando de quicio”.
Esta información abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la situación. En estos términos
es difícil de abordar el problema. La manera, emocionalmente inteligente, de identificar la situación problemática
es definir el elemento irritante, lo lógico es preguntarnos quién, qué, por qué, cuándo, cómo. Así podríamos
POWERED BY encontrar algunas de las respuestas al por qué nuestro trabajo nos está sacando de quicio, por ejemplo: me han
dado demasiadas responsabilidades; mi jefe está saturado de trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis
compañeros de trabajo no parecen conscientes de sus obligaciones, de modo que no mueven un dedo; siempre
estoy frustrado y agotado. Una vez definida la situación problemática, podemos considerarla desde otra
perspectiva, cambiar nuestra percepción de la situación.
Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemáticas es que solemos contemplarlas con estrechez de
miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo encontrar una
solución. (Einstein dijo “no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con que se crearon”).
La reacción más habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar sus causas “fuera” de
nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en él (ella) todas nuestras críticas y de ser posible, nuestra
lucha.
Esta forma de reaccionar lo único que hace es aumentar nuestro nivel de tensión, pero no resuelve el problema. En
última instancia, los “factores externos” están fuera de lo que los especialistas llaman nuestra “área de influencia”.
Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y limitaciones) que tenemos
en el problema es que podemos empezar a actuar en nuestra “área de influencia”.
Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas, pueden ser:
- El verdadero problema no es quién está implicado en esto, sino la manera en que yo respondo a la situación.
- El verdadero problema no es en qué términos se plantea, sino cómo lo abordo yo.
- El verdadero problema no es por qué sucede, sino por qué respondo de la manera que lo hago.
- El verdadero problema no son el jefe y mis compañeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo de las
dificultades con que me encuentro.
- El verdadero problema no es que un jefe me dé más y más trabajo, sino que no he encontrado la manera de
conseguir que me ayuden a hacerlo.
- El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace sentir frustrado, cansado,
enfadado y deprimido.
- El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta ahora no he encontrado una
manera eficaz de enfrentar la situación.
El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situación problemática, nos permite contemplar la
situación desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos estancados en un bache, nos
hemos situado en nuestra “área de influencia” y la solución del problema es un desafío al que podemos encontrarle
una respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente opciones.
b- Generar soluciones alternativa
El método que Weisinger considera más útil para esto es el brainstorming (tormenta de ideas), creado, como
sabemos, hace unas décadas por un publicista, Alex Osborne, para estimular la generación de ideas creativas.
Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un resumen de sus “Consejos para realizar un brainstorming eficaz” son:
1- Postergar la emisión de juicios de valor.
2- Fomentar el pensamiento espontáneo.
3- Buscar la cantidad.
4- Dejar los detalles para más tarde.
5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (“Fertilizar las ideas de otros”, como le llamamos cuando
utilizamos esta técnica).
Algunas de las ideas que pueden surgir quizás sean impracticables, pero pueden conducirnos a otras más
razonables.
c- Definir las mejores estrategias. Evaluación y selección de ideas

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Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos:
1- Precisión de las ideas y reducción del listado.
Consiste en esclarecer la formulación de cada idea, integrar y reformular las que resulten similares.
2- Determinación de los criterios que debemos aplicar en la evaluación y selección de las ideas.
Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energías, etc.) de ponerla en práctica,
efectos colaterales que pueden generarse.
Algunas preguntas que podríamos hacernos para evaluar las ideas:
- ¿Cómo afectaría esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento?.
-¿Cómo afectaría a la gente con la que trabajo?.
-¿Cómo afectará a las personas importantes en mi vida?.
-¿Cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?.
d- Evaluar los resultados
La última etapa consiste en evaluar lo resultados, para ver si necesitamos afinar o modificar nuestras estrategias.
Algunas preguntas que podemos formularnos para esto:
- ¿Están saliendo las cosas como esperaba?.
- ¿Se ajustan los resultados a mis objetivos?.
- ¿Es esta solución mejor que la primera?.
Técnicas adicionales para controlar nuestras emociones
Otras técnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de las emociones son:
a- Uso del sentido del humor.
b- Reorientación de la energía emocional.
c- Tomarse un tiempo libre.
a- Uso del sentido del humor
El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la depresión, la tristeza y la
ansiedad. Existe una explicación científica a este fenómeno. La risa, un derivado del humor, estimula la liberación
de unas sustancias proteínicas llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de endorfinas en el
cerebro, se reduce la percepción del dolor, tanto físico como emocional. Un humorista cubano dice: “Cuando usted
se ríe, su alma está de vacaciones, cuando no se ríe, está de licencia sin sueldo”. Weisinger dice: “la risa hace que el
cuerpo produzca su propio analgésico”.
No es el único beneficio de la risa: también sirve de distracción, alejándonos al menos por unos instantes de las
emociones estresantes que pudiéramos estar experimentando. Es difícil sentirnos deprimidos o con ira en el
mismo momento en que nos reímos. Tal momento puede sernos muy útil, nos proporciona una pausa en la espiral
de la tensión y nos posibilita revaluar la situación y recuperar la capacidad de razonar. Weisinger propone los
siguientes “Consejos para generar humor”.
1- Pongámonos unas imaginarias gafas de “cámara oculta”, tomémonos 5-10 minutos e intentemos observar a
nuestros compañeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos desde un ángulo absurdo, caprichoso o tonto, en
lugar de la perspectiva seria y sombría con que solemos contemplarlos. Seguro encontraremos situaciones
contradictorias, irrisorias. No se trata de reírnos de los demás, sino de tomar conciencia de que, a menudo, nos
tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y a los acontecimientos.
2- Tomémonos un descanso de meditación humorístico. Cuando las cosas alcanzan un nivel demasiado estresante,
intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para hacer algo que nos haga reír, aunque sea brevemente.
POWERED BY Aislemos nuestra mente de los estímulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un libro de chiste, un comic, o
pensemos en una anécdota graciosa del pasado.
3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tablón de anuncios en nuestro despacho para
colocar tiras cómicas, chistes, fotos tontas. Mirémoslas cuando necesitemos “desconectar”. Cambiemos el
contenido con frecuencia, para que no pierdan su gracia.
b- Reorientar nuestra energía emocional
Cada vez que experimentemos una emoción intensa, estamos empleando energía. Supongamos que estamos
sumamente ansiosos por una evaluación que nos van a hacer. Nos descubrimos inquietos y caminando de un lado
a otro pensando “me van a despedir”, “no voy a pasar la prueba”. En estas situaciones es recomendable redirigir la
energía hacia alguna actividad que no esté relacionada con lo que está ocurriendo.
En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que sólo incrementan
nuestra ansiedad, es decir “rumiando”, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte
agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad.
c- Tómese un tiempo de descanso
Tomarse un respiro en medio de una situación emocionalmente agotadora puede ayudarnos a controlar nuestras
respuestas emocionales. Puede ser muy breve: respiremos profundamente tres veces antes de responder a nuestro
jefe, un “receso” en una discusión, o posponerla para otro momento.
Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la única manera de conservar nuestra dignidad es una franca
retirada. La cólera suele ser la emoción más inestable de todas, ya que por lo general es otra persona la que la
provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos.
1- Hagamos saber que estamos enfadados.
2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un
rato para meditar al respecto.”
3- Desconectemos de inmediato. A continuación respiremos profundamente o hagámonos afirmaciones

constructivas durante el rato de que disponemos.
4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupémonos con alguna actividad, tal como
se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.
Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El entusiasmo excesivo puede
conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunión se presenta un proyecto que nos
entusiasma tanto que nos proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. Podemos
respirar profundo un par de veces y entablar un diálogo interno “No te precipites, es una gran idea y me gustaría
llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer. Tranquilízate, no pierdas la cordura”.
También podríamos aplicar la técnica de solución de problemas: “Este nuevo proyecto me podría dar prestigio y
satisfacción, pero me quitaría mucho tiempo e interferiría con mis otras responsabilidades. No me ofreceré para
hacerlo; pero, si aún no lo han empezado cuando termine con otras cosa,s intentaré hacerlo”.
Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia que pueden tener los niveles de
intensidad de tres emociones típicas, en la toma de decisiones.
EmociónNivel aceptableEn excesoConsecuenciasAlegríaGenera entusiasmo para la

acciónEuforiaImprudenciaMiedoGenera energía para protegerseIncapacidad para actuarParálisisIraGenera energía
para responderDescontrolReacciones irreflexivas,conflictos
Otros enfoques
El “control de las emociones”, o el “control del estrés”, también se aborda por especialistas de otros temas
gerenciales, desde diferentes ángulos. Entre ellos se destacan los siguientes:
- El control de las emociones en los procesos de negociación.
En “Sí… de acuerdo. Cómo negociar sin ceder” de R. Fisher, W. Ury.
- El control de las emociones cuando escuchamos.

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En “Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios” de A. Robertson.
- El control del estrés como una habilidad gerencial.
En: Developing Management Skills” de D. Whetten, K. Cameron.
A continuación, una síntesis de algunas de las propuestas que me han parecido más interesantes en estos trabajos.
El control de las emociones en los procesos de negociación
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las
palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un
problema común. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa, plantean Fisher y
Ury. Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:
- Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos.
Analice, durante la negociación, ¿Se siente nervioso? ¿Siente ira hacia la otra parte?. Escúchelos y trate de percibir
cuáles son sus emociones. Puede ser útil escribir cómo usted se siente. Haga lo mismo respecto a la otra parte.
Indague acerca de lo que está produciendo las emociones: ¿Por qué está usted enojado?. ¿Por qué lo están ellos?.
¿Están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza?. ¿Se están transfiriendo las emociones de un
aspecto del problema a los demás?.
- Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.
Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. “Sabe, nuestra gente siente que
nos han tratado mal y están molestos. Tememos que, aunque se logre un acuerdo, después no se respetará?. Su
propia gente ¿también se siente así?. Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarán
mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema, plantean.
- Permita que la otra parte se desahogue.
Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustración y otros sentimientos negativos de las personas,
es ayudarles a que desahoguen sus sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la
reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que expresen sus quejas. La mejor
estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques.
- No reaccione ante un estallido emocional.
El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una
perturbación del ánimo. Esto puede generar la “espiral del conflicto”. Fisher-Ury informan de una técnica que se
aplicó en un proceso de negociación importante, en el que adoptaron la regla de que “solamente una persona
podía enojarse cada vez”. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada. También se lograba que
fuera más fácil desahogarse, justificando el estallido: “Está bien, es su turno”.
- Use gestos simbólicos.
Responder a un ataque de ira con un comportamiento “suavizador” puede restarle impacto a las emociones.
“Entiendo que tiene derecho a enojarse, ¿puede explicarme que podemos hacer ambos para superarlo?”. En muchas
ocasiones, presentar una excusa puede ser efectivo para suavizar los ánimos, aún cuando usted no quiera
reconocer su responsabilidad personal.
El control de las emociones cuando escuchamos
La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos especialistas. La expresión
del filósofo y matemático italiano Rene Descartes “Definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad
de los sinsabores”, constituye una enseñanza para todos.
El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente el momento en el que
debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no podemos garantizar esto, en cuanto escuchamos algo que
nos provoca una emoción intensa, “desconectamos” de lo que nos están diciendo y empezamos a preparar nuestra
réplica. Con esto, además de perdernos una parte de lo que nos están diciendo, se reducen nuestras capacidades
para razonar y nuestra reacción se limita a ripostar, o a defendernos, con lo cual lo único que hacemos es
estimular “la espiral del conflicto”, es decir el círculo: “ataque-defensa-contraataque-contradefensa”, que sólo
conduce a incrementar la intensidad del conflicto.
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Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que escuchamos es muy útil,
para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en las relaciones interpersonales, además de ayudarnos a
mantener nuestra estabilidad emocional.
Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un capítulo a “El control de las
emociones”, en su interesante libro “Saber Escuchar”. Plantea que, los interlocutores eficaces saben controlar las
emociones por lo menos en tres áreas: 1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con el tema en cuestión,
sea cual fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen.
Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos emociones negativas en estos
tres niveles: ¿Qué pensamos de nuestro interlocutor?, ¿Qué temas nos alteran? y ¿Qué tipos de comportamientos
nos generan emociones fuertes?. Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson plantea la conveniencia de
que tengamos una especie de “registro” de los comportamientos que pueden alterarnos, para estar preparados
para enfrentarlos. En fin, que nos conozcamos mejor a nosotros mismos.
Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una crítica. ¿Por qué la respuesta a
una crítica negativa suele ser la ira, la frustración o la depresión?. Una crítica, positiva o negativa, se puede manejar
mejor mediante el uso de “filtros”, sugiere. Propone que utilicemos los siguientes “filtros”:
- El filtro del estilo de comunicación.
Según investigaciones, la gente puede utilizar cinco “estilos”, o modelos diferentes de comportamientos, cuando
están bajo presión. Entienda e identifique estos estilos y dispondrá del primer filtro para tamizar tanto la crítica
positiva como negativa, recomienda. Un resumen de estos estilos:
- El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los demás en enfaden.
- El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para compensarlo, tienden a exagerar sus
afirmaciones.
- El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarán expresiones de emoción cuando hacen una
crítica. “Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo”.
- El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador. Cuando siente impulso de
decir algo, lo hace.
- El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo más útil para aceptar una crítica.
Robertson propone que, cuando no esté seguro de qué estilo debería usar para responder a una crítica, utilice el
modo “calculador”. Controle sus emociones y sea lo más objetivo posible. Después, a medida que mantenga el
equilibrio, sintonice con el parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionará una mayor
objetividad a la hora de evaluar una crítica y le situará en mejor posición para juzgar si necesita o no buscar más
información:
- El filtro de la verdad.
Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averigue cuál es su elemento central. Tal vez el “meollo de la
cuestión” esté oculto entre un montón de paja. Búsquelo, después admita el elemento de razón en la crítica y
agradézcala sinceramente, por la información que le transmite.
- El filtro emocional.
Separe la crítica del crítico. La crítica emocional puede tener sus raíces en las necesidades de quien critica. Al
utilizar este filtro, usted reflexionará sobre la fuente y determinará hasta qué punto la crítica es apropiada.
- El filtro de la perspectiva.
Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crítica existe una suposición no válida, identifíquela y rechácela
como falsa.
Robertson propone “cuatro respuestas inmediatas a una crítica negativa”.
1- Cortocircuitar el mensaje.
Crítico: (El jefe malhumorado): “¿Todavía no has terminado los informes?”.

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Respuesta: (Sonriendo): “Buenos días, Pedro, ¿cómo estas?.
2- Comunicar sus sentimientos.
Respuesta: (Con calma): “Pedro, no me estás ayudando. Me pones nervioso, por favor, déjame solo y lo terminaré”.
3- Ponerse en el lugar del crítico.
Respuesta: “Pedro, sé que es importante. Puedes ayudarme asegurándote de que nadie me moleste”.
4- Pedir más información.
Crítico: “Tu informe no cumple los requisitos”.
Respuesta: “Pedro, ¿a qué requisitos te refieres?.
Para aprovechar al máximo una crítica, al tiempo que se protege de ella, precisará disponer de una estrategia de
respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la importancia de la crítica. ¿Merece su atención?. Sopese los
pro y los contras del cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes estrategias:
1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y cuándo empezará.
Asegúrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que describe.
2- Decida qué cambios debe hacer y cuáles son los elementos o factores implicados en el cambio. Descompóngalos
en tareas realizables.
3- Introduzca estrategias de castigo en sus prácticas o procedimientos, que le obliguen a enfrentar las situaciones
que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por ejemplo, que la gente más cercana a usted le critique el
mantenimiento de comportamientos que desea mejorar.
4- Piense en la recompensa que obtendrá al modificar su comportamiento. Puede convertirse en un modelo de

madurez, para otros componentes de su grupo e influir de manera positiva sobre los demás. Será más probable
que sus compañeros confíen en usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre otras cuestiones.
Usted recibirá críticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan herramientas útiles para el
desarrollo personal. Lo importante no son las críticas que reciba sino cómo usted reaccione. Las emociones, como
el fuego, pueden quemar o calentar. Usted decidirá si desea calentarse o arder, al elegir cómo responde. Cuando se
controla, el fuego es un amigo muy valioso. Además, aunque lo intente, no podrá vivir sin las emociones que
pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye Robertson.
El control del estrés como una habilidad gerencial
Whetten y Cameron incluyen el “Control del Estrés” entre las principales habilidades gerenciales. Lo relacionan,
principalmente, con los factores situacionales que generan fuertes tensiones en el trabajo de los ejecutivos y con la
eficiencia de su actividad. Informan que es una de las principales causas de enfermedades en los que realizan
trabajos de dirección.
Plantean que las cuatro fuentes principales de estrés en el trabajo de dirección son:
1- Presiones de tiempo.
Por falta de anticipación, insuficiente planificación, o deficiente control.
2- Factores situacionales.
Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno.
3- Relaciones interpersonales.
Surgimiento de conflictos que se manejan adecuadamente.
4- Factores anticipadores.
Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.
POWERED BY Proponen un conjunto de procesos y técnicas relacionadas con una administración efectiva del tiempo y un manejo
apropiado de la delegación de tareas. Además, para el mejoramiento de la planificación personal del trabajo del
dirigente, así como la eliminación de factores estresores, mediante la restructuración del trabajo, establecimiento
de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones más agradables), técnicas de relajación (como las
que propone Weisinger que se comentaron), entre otras.
Las estrategias y técnicas que proponen, están dirigidas principalmente al mejoramiento de los procesos de
planificación, organización y control, en el trabajo de dirección. No plantean nada nuevo de lo que está
ampliamente explicitado en los textos de administración o de organización del trabajo de dirección.
Lo más importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene, para un autocontrol efectivo de
las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el establecimiento de objetivos precisos de lo que queremos
obtener y, en función de esto, diseñar las estrategias y crear las condiciones organizativas que posibiliten su
cumplimiento.
La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisación en la cual, los acontecimientos sean
los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen situaciones de estrés que limiten nuestras capacidades de
razonamiento y la obtención de mejores resultados, tanto en nuestras actividades como en las relaciones con los
demás.
Resumen y conclusiones
1- El “autocontrol” es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional. Entre otras cosas, implica
identificar cómo influyen en nuestras reacciones factores como: nuestros pensamientos y valoraciones; los
cambios fisiológicos que experimentamos ante determinadas situaciones; y los comportamientos y acciones
a las que tendemos.
2- Para “hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones” se recomienda: determinar nuestros

“pensamientos automáticos”, así como nuestros “pensamientos distorsionados”. Para enfrentarlos se puede
acudir a técnicas como: los “diálogos interiores”, y la preparación de “afirmaciones positivas”.
3- Para identificar los “cambios fisiológicos o respuestas emocionales que experimentamos” debemos prestar
atención a “indicadores” como:
alteraciones en el ritmo cardíaco,

presión arterial,
ritmo de la respiración, e
intensidad de la sudoración
que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro nivel de ansiedad.
Percibir a tiempo estas señales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras emociones. Para esto, se
proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar nuestras respuestas emocionales ante determinadas
situaciones. Entre las técnicas que se proponen está la llamada “relajación condicionada”.
4- Para “tomar el control de nuestros comportamientos y acciones”, primero tenemos que ser capaces de
reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un “seguimiento” de estos comportamientos, buscar pautas
y, de ser necesario, pedir opiniones a otros.
Todo esto nos permitirá desactivar los comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las técnicas que se
recomiendan para esto están: la respiración profunda reiterada y el inicio de un diálogo interno constructivo.
5- La solución de problemas es una de las actividades más importantes, y estresantes, que tienen que enfrentar
los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras emociones y reacciones se recomienda seguir un proceso
que transite por los siguientes momentos:
identificar y definir la situación problemática,

generar alternativas de solución,
definir las mejores estrategias, y
evaluar los resultados.
Además, debemos desechar la reacción habitual de buscar sus causas “fuera” de nosotros, centrándonos en lo
POWERED BY que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra área de influencia.
6- Otras técnicas que se recomiendan para controlar las emociones son:
usar el sentido del humor;

reorientar nuestra energía emocional hacia la realización de tareas más sencillas y agradables y;
tomar un tiempo de descanso.
7- El “control de las emociones” también es abordado por otros especialistas del “management”. Entre los enfoques
y propuestas más interesantes están: como manejar las emociones en los procesos de negociación; el desarrollo
de habilidades para “saber escuchar”; y el control del estrés, como una habilidad gerencial, que aborda los
problemas de la organización personal del trabajo del que dirige, el establecimiento de prioridades, una
delegación efectiva, entre otros temas, incluídos en la denominada “administración efectiva del tiempo”.
La Inteligencia Emocional y sus competencias
El conocido columnista del prestigioso diario New York Times y autor de éxito Daniel Goleman pone en la palestra
de la teoría organizacional, el término “competencia emocional” que se refiere al manejo adecuado de las
emociones en el sitio de trabajo, fomentando un “clima emocional” adecuado para un desempeño exitoso. En el
mundo laboral se acepta que la productividad depende de una fuerza de trabajo que sea emocionalmente
competente.
El término “competencia emocional” es un derivado de la teoría desarrollada por los científicos y psicólogos
norteamericanos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y John Mayer de la Universidad de New Hampshire,
denominada “Inteligencia Emocional”, que describe las cualidades emocionales que según sus apreciaciones,
tienen importancia para alcanzar el éxito, entre las cuales se encuentran: la empatía, la expresión y comprensión
de los sentimientos, el control de nuestro genio, la independencia, la capacidad de adaptación, la simpatía, la
capacidad de resolver problemas de forma interpersonal, la perseverancia, la amabilidad y el respeto. Implica
conocer y reconocer nuestras propias emociones, manejarlas y canalizarlas adecuadamente, controlar las
motivaciones, reconocer y comprender las emociones de los demás y cultivar las relaciones.
Desde la postura filosófica que postulaba “conócete a ti mismo”, la práctica de la inteligencia emocional supone
una mejor interacción entre los miembros de cualquier sistema humano, ya que amplifica la “sintonía emocional”
por medio de la comprensión consciente de los aspectos emocionales que inevitablemente subyacen dentro de
ellos.
La inteligencia emocional, dada a conocer en el mundo por el Dr. Daniel Goleman a través de sus libros, ha
despertado un justificado entusiasmo debido a que nos permite entrar en procesos de reflexión acerca de la
importancia de las emociones en nuestro desempeño diario, ya sea en el ámbito familiar, de amistades o
laboral, tal como lo señala Shapiro (1997:25):
"El entusiasmo respecto del concepto de inteligencia emocional comienza a partir de las consecuencias para la
crianza y educación de los niños, pero se extiende al lugar de trabajo y prácticamente a todas las relaciones y
emprendimientos humanos. Los estudios muestran que las mismas capacidades de inteligencia emocional que dan
como resultado que su niño sea considerado como un estudiante entusiasta por su maestra o sea apreciado por sus
amigos en el patio de recreo, también lo ayudarán dentro de veinte años en su trabajo o matrimonio".
Por otra parte, la Inteligencia Emocional ha trascendido del plano personal y ha entrado a formar parte del estudio
de las organizaciones y cómo estas se desenvuelven y desarrollan al compás del manejo adecuado de las
emociones. Es necesario reiterar que un clima organizacional donde las relaciones interpersonales estén
resquebrajadas por el inadecuado manejo de las emociones por parte de sus miembros deriva en un ambiente
laboral donde se percibe la frustración, la decepción, la intolerancia, el desanimo y por ende la desmotivación
como los elementos cotidianos y desastrosos que erosionan dolorosamente la convivencia en la organización.
La incorporación de la Inteligencia Emocional al plano organizacional no es nueva, tal como lo señalan Cooper y
Sawaf (1998:6) cuando afirman:
"Desde hace ya varios decenios algunos de nuestros mejores pensadores sobre liderazgo nos vienen recomendando
conservar las emociones en la vida organizacional y aprender a valorarlas y manejarlas mejor, en nosotros
mismos y en los demás”.
Lo anterior hace suponer que los miembros de una organización ya no solo tienen que conocer su trabajo, los
procesos y procedimientos para llevarlo a cabo, la tecnología y su uso adecuado, las herramientas de gestión más
POWERED BY apropiadas sino también debe poseer competencias que le permitan “navegar” en ese mar de relaciones que es la
organización, construyendo un “clima emocional” que permita el fluir de todos esos procesos humanos vinculados
a las emociones que subyacen inevitablemente en esos entes de convivencia que son las empresas.
Siguiendo a lo anterior, ya no podemos confiar solamente en las capacidades del intelecto sino, apoyados en las
emociones, ejercer procesos personales de liderazgo y manejarnos “emocionalmente inteligente”, tal como dice
Senge citado por Cooper y Sawaf (1998:8):
“Los individuos con alto nivel de maestría personal...no se pueden permitir escoger entre razón e intuición,
entre cabeza y corazón, como no elegirían caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo”.
Antídotos Universales
El primer modo de evitar las consecuencias negativas de las emociones destructivas que aportan infelicidad tanto
en los demás como en nosotros mismos es la utilización de antídotos basados en adecuadas competencias
emocionales.
Cada emoción sea positiva o negativa posee su propio antídoto, este hecho ya es una ley dentro de la psicología
conductual, establecido por Wolpe (1977), denominado “principio de inhibición Reciproca”. No podemos
experimentar al mismo tiempo amor y odio hacia el mismo objeto.
Por ello se dice que el amor es el antídoto del odio. Asimismo, uno puede contemplar los aspectos
desagradables de un objeto de deseo compulsivo y tratar de hacer una valoración objetiva del mismo.
En lo que respecta a la ignorancia o falta de discernimiento, se debe tratar de perfeccionar la comprensión

hacia lo que hay que conseguir o evitar.
En el caso de la envidia, debemos tratar de alegrarnos de los logros de los demás y tratar de imitar esas
conductas.
En el orgullo, como emoción destructiva que envenena el alma, se debe abrir los ojos hacia la conciencia plena de
nuestro “Yo” para poder reconocer nuestros errores y fortalezas y cultivar la humildad, no entendida como
humillación, sino más bien como fortaleza de carácter que permite la convivencia con los demás.
Este proceso nos indica la existencia de tantos antídotos como emociones negativas hay. Lo dicho, es lo que
muchos autores, entre ellos Goleman (2003) conjuntamente con el Dalai Lama han denominado regulación o
control de las emociones.
Desde el punto de vista espiritual hay un antídoto común a todas ellas, el cual solo puede encontrarse en la
practica profunda de la meditación, que permite la investigación de la naturaleza ultima de la emoción más
profunda escondida en el interior de La conciencia, descubriéndose a través de esta técnica que las emociones
carecen de solidez intrínseca. Es lo que el budismo denominas vacuidad. No es que súbitamente se van ha
desvanecer en la nada, sino que solo se revelan más insubstanciales de lo que ha simple vista parecían.
El sabio que está por completo en paz y libre de las emociones destructivas tiene una gran sensibilidad y
preocupación por la felicidad y sufrimiento de los demás, teniendo clara conciencia de la gran ley de causa y
efecto.
“Con la misma vara que midas serás medido” - Jesús de Nazareth
Algunos elementos de la Inteligencia Emocional
Han transcurrido algunos años desde que se empezó a comentar sobre inteligencia emocional; en los inicios de los
años 90, los psicólogos de Yale Meter Salovey y John Mayer de la Universidad de New Hampshire, definieron la
inteligencia interpersonal e intrapersonal con el llamativo nombre de ”Inteligencia Emocional”. El tema despertó la
atención en el nivel mundial gracias al psicólogo de Harvard Daniel Goleman, con el libro “Inteligencia Emocional”.
Es importante comentar sobre los elementos o capacidades que integran la inteligencia emocional y abarca
aspectos como cualidades, la comprensión de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de
las otras personas y la capacidad de conducir las emociones de manera que mejoren la calidad de vida. Los cinco
POWERED BY elementos o cualidades son:
1) Reconocer las propias emociones,
2) saber manejar las propias emociones,
3) utilizar el potencial existente,
4) la empatía o saber ponerse en el lugar de los demás y
5) establecer relaciones sociales o Relaciones Interpersonales.
El adecuado manejo de esos cinco elementos nos puede permitir obtener resultados positivos en todos los ámbitos
de la vida.
Para los que hemos considerado sobre la importancia y el manejo de los distintos elementos de la Inteligencia
emocional, valores como integridad, respecto a los demás, prudencia y tolerancia y la generosidad.
Recientemente Daniel Goleman considera dentro de la teoría organizacional, el término “competencia emocional”
que se refiere al manejo adecuado de las emociones en el sitio de trabajo, fomentando un “clima emocional”
adecuado para un desempeño exitoso. En el mundo laboral se acepta que la productividad depende de una fuerza
de trabajo que sea emocionalmente competente.
El término “competencia emocional” es un derivado de la teoría desarrollada por los científicos y psicólogos
norteamericanos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y John Mayer de la Universidad de New Hampshire ,
denominada “Inteligencia Emocional”, que describe las cualidades emocionales que según sus apreciaciones, tienen
importancia para alcanzar el éxito, entre las cuales se encuentran: la empatía, la expresión y comprensión de los
sentimientos, el control de nuestro genio, la independencia, y el respeto. Es importante este pensamiento sobre la
inteligencia emocional de Anthony Robbins: ”Quien domina sus emociones controla su vida, puede ejercer
influencia positiva en el desarrollo de sus relaciones, de sus proyectos e incluso de sus éxitos económicos”.
Goleman y la ampliación del concepto de Inteligencia Emocional
Hace una década, Goleman publicó su muy influyente artículo acerca de la inteligencia emocional y el liderazgo.
Ahora, él y Boyatzis, profesor en Case Western, amplían el concepto original de Goleman usando los resultados de
una nueva investigación acerca de lo que sucede en el cerebro cuando las personas interactúan. Señalan que la
inteligencia social es un conjunto de competencias interpersonales, que se construye sobre ciertos circuitos
neuronales que inspiran a las personas a ser eficaces. Los autores describen cómo las neuronas espejo del cerebro
permiten a las personas reproducir las emociones que detectan en los demás, lo que les brinda una sensación
inmediata de experiencia compartida.
Los estudios organizacionales documentan este fenómeno en distintos contextos que varían desde evaluaciones de
desempeño cara a cara hasta las interacciones personales cotidianas que ayudan a un líder a retener el mejor
talento. Otras neuronas sociales incluyen las células fusiformes, que permiten que los líderes rápidamente elijan la
mejor forma de responder a otra persona, y los osciladores, que sincronizan los movimientos físicos de la persona.
Los grandes líderes, señalan los autores, son aquéllos cuyas conductas apalancan de forma poderosa este
complejo sistema de interconexión cerebral.
Mediante un útil esquema, los autores comparten su enfoque para evaluar siete competencias que distinguen a los
líderes con inteligencia social de los que no la exhiben. También ofrecen un consejo específico para los líderes que
deben fortalecer sus circuitos sociales: dedíquese a modificar su conducta. Comparten el ejemplo de una
ejecutiva que aumentó su inteligencia social al sumergirse en un programa de cambio que incluía una evaluación
de 360 grados, coaching proporcionado por una psicóloga organizacional, y la colaboración en el largo plazo
con un mentor. Los resultados: relaciones más sólidas con sus superiores y subordinados, un mejor desempeño
de su unidad, y un importante ascenso.
La empresa con inteligencia emocional

AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Inteligencia Emocional PUBLICADO: 02/03/2012

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“La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento de las organizaciones. Si una empresa
tiene las aptitudes que broten del conocimiento de uno mismo, la autoregulación, motivación y empatía, habilidad
de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga” - Goleman.
Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con una sección que titula “La
organización dotada de inteligencia emocional”. La inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluación
de empresas que reflejan “algunas brechas asombrosas en lo evaluado”. Estas “brechas” señalan que “se
desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de
diagnosticar las fallas en el desempeño”. Entre las deficiencias más notables que señala están, los déficits en las
siguientes esferas:
Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos.
Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
Autodominiov. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera, o alarma.
Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o miembros internos.
Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales cambiantes.
Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión.
Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas
entre sí.
Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una organización es observar los estados
emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de sistemas dice que, ignorar cualquier categoría de datos
significativos es limitar el conocimiento y la reacción. “Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de
una organización puede rendir beneficios concretos” , concluye.
Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida que faciliten o dificulten la
búsqueda del objetivo común. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades
emocionales apartan nuestra atención de esa dinámica emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los
problemas que ocasiona esto, señala: decisiones que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar
decisiones; ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacías
declaraciones de objetivos; liderazgo según el contexto, pero falto de energías y de impulso; actitudes pesadas y
aburridas en vez de espontaneidad; falta de espíritu de equipo; grupos que no funcionan.
Empresas que fracasaron
Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que podían resolver sus problemas
mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que
asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de
organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales defensivos” . El método es
sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus
puntos de vista.
La conclusión que extrae es que, la práctica de aprender a expresar lo que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz
alta) nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables
y desconcertantes bloqueos.
POWERED BY Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras
aptitudes emocionales como: empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y
habilidades sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.
La falta de estímulo al diálogo abierto entre sus integrantes reveló, en una organización investigada, que el
desempeño no mejoraba, por factores como:
El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, hacía que la gente retuviera información.
La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.
En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo supere el miedo,
las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razón para desarrollar la
inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la experiencia están
distribuidos por toda la organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria
para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de
ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo
permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información” .
¿Qué puede hacerse?
Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un
desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en
inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer.
“Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas,
pueden crear una compañía ganadora”, le planteó un empresario.
Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel colectivo de inteligencia
emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su
desempeño general. “El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las
personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia”.
Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se
entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales,
sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden
funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculación, o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se
perjudica.
El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones la
destaca Goleman en los resultados de una investigación patrocinada por la Sociedad para la Administración de
Recursos Humanos, que recolectó datos de 600 compañías de más de 20 tipos de industrias (negocios), detallando
políticas y prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen
y otros índices de desempeño. En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, se
identificaron las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, es decir, de “su gente”.
1. Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.

2. Compromiso orgánico con una estrategia básica.
3. Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
4. Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
5. Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
6. Colaboración, apoyo y compartir recursos.
7. Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
8. Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.
Analizando esta lista plantea que “resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las
aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño” . Tal como sucede con los individuos, se
puede considerar que las “aptitudes orgánicas” responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido
de manejar bien el conocimiento, pericia técnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales
y emocionales.
Para responder a la pregunta ¿Cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? , Goleman comenta las
políticas y prácticas de una firma internacional dedicada a la búsqueda de ejecutivos.
POWERED BY Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa evalúan cuatro dimensiones
importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico
y la habilidad analítica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:
Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser
empático y saber escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia de obtener resultados;
mostrar buen criterio y sentido común; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de
liderazgo.
Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar
motivado; ser sociable, con “chispa” y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades
fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.
Reconoce que hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía como:
convulsiones en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no
previstas y cosas similares. “Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer que una
compañía sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado”.
Esto, a su vez, hace más importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.
Las nuevas exigencias
Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafíos de la economía mundial, cada vez más
competitiva, apremian a todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar según reglas distintas. En la vieja
economía, las jerarquías enfrentaban a los miembros de la organización. Pero, las jerarquías se están
transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al
aprendizaje continuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.
Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El incremento de las presiones
competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u
optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Ante la permanente necesidad de
servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más
diversas, las capacidades empáticas resultan más esenciales.
Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán para un futuro
cercano, diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década, destaca Goleman, no
figuraban en el “radar” aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la
diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada día, interesan más.
La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, según las organizaciones dependan cada vez
más de los talentos y la creatividad de trabajadores. La “buena noticia”, resalta Goleman, es que “la inteligencia
emocional se puede aprender. Individualmente, podemos añadir estas habilidades a nuestro equipo de
herramientas, a fin de sobrevivir en una época en la “estabilidad laboral” es incierta” .
En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes emocionales sugiere otra
zona en la que se puede incentivar el desempeño y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una
afinación de aptitudes emocionales para la empresa.
En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional. En el
plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal, que torna más inteligentes a los grupos. En el plano
empresarial, revisar la jerarquía de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos
concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y ascensos.
No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación
en el mercado, ni un rendimiento más saludable. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar
todos los problemas. “Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como
debería. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán una ventaja competitiva, por lo
que la inteligencia emocional será más vital”, concluye.Inteligencia espiritual en los negocios
El éxito empresarial no depende solo del coeficiente intelectual y emocional según la ciencia e investigaciones.
En los 90 el concepto de la inteligencia emocional revolucionó la forma de percibir la capacidad de las personas
para sus tareas. Hoy la inteligencia espiritual (CEs = cociente espiritual) está emergiendo con gran fuerza,
generando cambios más drásticos, una inteligencia científicamente verificable, por la cual no captamos datos,
ideas o emociones, sino que percibimos los contextos mayores de nuestra vida, totalidades significativas, y que
POWERED BY nos hace sentir nuestra vinculación al Todo. Porque es propio de la espiritualidad captar totalidades y orientarse
por visiones transcendentales.
DESDE EL PUNTO DE VISTA TÉCNICO
Desde diferentes investigaciones se dice que la inteligencia se desarrolla adaptándose a situaciones nuevas; para
Vigotsky, el funcionamiento cognitivo lo constituye la zona de desarrollo potencial que, desde lo socioeconómico y
los sistemas de signos culturales mediatizados interaccionan educativamente. Pichón Rivière aporta, desde su
teoría del vínculo, la relación sujeto-objeto y el proceso de educación-aprendizaje. Investigaciones desarrolladas en
la Universidad de Harvard, a través de diversos proyectos (Proyecto Zero, Spectrum, etc.) definen la inteligencia
como: "La habilidad para resolver un problema o crear un producto que sea valorado en, al menos, una cultura..."
Estudios permitieron reconocer 9 inteligencias (Lingüística, Lógico-matemática, Musical, Espacial, Cinestésica

Corporal, Intrapersonal, Interpersonal, Naturalista y Espiritual). Las personas poseen todas las inteligencias
pero cada etapa de la vida tiene características propias.
El psiquiatra Robert Cloninger en 1994, cuenta ya con una dimensión específica a la que llama «espiritualidad y
autotrascendencia».
Esta dimensión se compone de tres áreas fundamentales:
1. El «autoabandono», dimensión en la que se sitúa la abstracción y fascinación desde los sentimientos sobre
nuestro papel en la vida, la imaginación y sensibilidad ante la belleza y el arte y la pérdida de límites y
fronteras en el espacio y el tiempo.
2. La «identificación transpersonal» o de unión espiritual y emocional con los otros, la naturaleza y el mundo:
poder identificarse con un Todo en armonía y pelear por un «mundo mejor».
3. La «aceptación espiritual» o aprehensión de relaciones intuitivas de «sexto sentido»: experiencias religiosas y
comprensión del sentido real de la vida, el origen, la humanidad, la inmortalidad, etc.
El psicólogo Emmons definiría más tarde lo que se llama la «inteligencia espiritual», que abarca la capacidad de
trascendencia del hombre, el sentido de lo sagrado o los comportamientos virtuosos que son exclusivos del
hombre...
En la Práctica
Conocí personas que fueron alumnos brillantes, que conocían más de todos los temas. Sin embargo, lograron un
limitado éxito o no llegaron a alcanzar sus sueños. O no conocieron el éxito autentico. Muchos de ellos tenían
conflictos con sus compañeros de trabajo fueron despedidos, etc. Ellos tenían un alto CI (coeficiente intelectual),
pero les faltaba inteligencia emocional para alcanzar parte del éxito en la vida...
"TODOS NOS DIRIGIMOS HACIA EL ÉXITO, PERO HACIA NUESTRO PROPIO CONCEPTO DE ÉXITO, PERO SI LO
QUEREMOS LOGRAR AUTENTICAMENTE, DEBEMOS CONOCER SUS PRINCIPIOS".
Leyendo un libro de Ron Jenson que me regaló un amigo (Rodolfo Galizia, representante de Future Archievement
International en Uruguay), habla de una historia donde se reunieron los principales financistas "que movían al
mundo", se reunieron en el Hotel Edgewater Beach de Chicago en 1923, estos hombres eran: Charles Schwab
(Presidente de la siderurgica más grande del EE.UU.), Samuel Insull (presidente de la mayor empresa proveedora de
servicios públicos), Howard Hopson (presidente de la mayor empresa proveedora de gas), Arthur Cutten (el
conocido especulador del trigo), Richard Whitney (presidente de la bolsa de valores de Nueva York), Jesse Livermore
(el gran "oso" de Wall Srteet), Ivan Krueger (cabeza del mayor monopolio del mundo), entre otros. Eran el tipo de
personas que muchos envidiarían y desearían ser, personas que movían el mundo. Pero 25 años después:
Charles Schwab se fue a la quiebra

Samuel Insull murió en el extranjero, sin un centavo y fugitivo de la justicia
Howard Hopson se volvió loco
Arthur Cutten se declaró insolvente y murió en el extranjero
Richard Whitney recién acababa de salir de la prisión
Jesse Livermore se suicidó
Ivan Krueger se suicidó
Y otros que también estaban que también no les fue tan bien...
Y el poder, prestigio, posición, prosperidad y placer son neutras y no dan de por si la ruina personal. Su uso o
abuso determinan la ruina personal. El no tener claro como manejarse bien
POWERED BY
Hoy numerosos estudios demuestran que la inteligencia racional no es suficiente y que era necesario también la
llamada Inteligencia Emocional, Pero.... hubo personas que han tenido muy buena inteligencia emocional y racional
pero no lograron sus objetivos, abandonaron a medio camino, terminaron en quiebra o muertos en la miseria. Por
tanto se ha visto que se requieren otra cosa que logre hacer la diferencia en nuestras vidas o que es eso "extra"
que se han encontrado en personas con un tremendo éxito en toda su vida...
La prueba empírica de su existencia deriva de investigaciones muy recientes, de los últimos años, realizadas por
neurólogos, neuropsicólogos, neurolingüístas y técnicos en magnotoencefalografía. Su base empírica reside en la
biología de las neuronas. Se ha comprobado científicamente que la experiencia unificadora se origina en las
oscilaciones neurales a 40 herzios, especialmente localizada en los lóbulos temporales.
Se puede ser un importante empresario racionalmente inteligente, con una buena inteligencia emocional
desarrollada, trabador en equipo, con mucha fuerza, seguro de si mismo, pero no está contento con lo que hace,
con una vida vacía, o sin falta de sentido en la vida. Puede tener todo para sentirse bien (material y
profesionalmente), pero no logra esa verdadera felicidad o éxito autentico. Lo que a el le faltaría es lo que muchos
le llaman: "INTELIGENCIA ESPIRITUAL".
La inteligencia espiritual es algo parecida a la inteligencia emocional, pero llevada a un campo más profundo, no
solo conscientes de nuestras emociones sino de nuestro espíritu, debemos saber manejar las emociones de
nuestro prójimo, sino comprender que somos parte de algo más grande. Las personas con inteligencia espiritual
son conscientes de que son más que cuerpo, mente y emociones.
Estas personas saben que somos como copas, que nacen rebosantes, pero que a medida que pasan los años esas
copas van perdiendo ese liquido vital, para lograr el éxito auténtico, es necesario conectarnos a la fuente o
practicar algunas cosas que generan esa recarga muy poderosa para nuestras vidas.
Se ha visto que muchos se conectan orando con fuerza, entre otras cosas, o simplemente ayudando al prójimo.
Algunos lo hacen concientemente y otros inconscientemente. Otros generan un plan por varios frentes, en su vida
personal, empresarial (Ej. La responsabilidad Social Empresarial) y otras en colectivo. Practican leyes (amor, paz,
felicidad, etc.), que les generan vivir al margen de las dificultades, al contrario de despreocuparse, toman
decisiones con una tranquilidad, que los hacen tomar decisiones más acertadas y alcanzando mayores éxitos, esa
es una ventaja de la inteligencia espiritual.
Si las personas tuvieran más inteligencia espiritual se acabarían los conflictos, los problemas interpersonales, la
competencia interna. Se serviría al cliente no por cumplir con el trabajo sino porque le nacería de adentro a la
persona. En el mundo se acabaría la pobreza, las guerras y reinaría la paz. Porque nos daríamos cuenta que todos
estamos en la misma situación, que somos parte de algo mayor, que tenemos en la vida una misión trascendental,
que amando al prójimo aprenderíamos a amarnos mejor a nosotros mismos. Y pondríamos nuestra mente en lo
fundamental y lograríamos en nosotros experimentar un éxito y una felicidad auténtica. Muchas prestigiosas
universidades en el mundo lo están aplicando.
Razonaríamos que la vida es corta, y que si nos lo proponemos, podemos hacer un gran impacto en nuestras
familias, en nuestros hijos, en la comunidad, en nuestras organizaciones y en nuestra cultura. Nuestro verdadero
éxito e impacto en nuestro entorno está solo a la distancia de una decisión, un cambio de mentalidad y
acompañando esto con principios inteligentes, que optimicen y potencialicen nuestra vida.
El optimismo. ¿puede aprenderse?

AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Habilidades gerenciales PUBLICADO: 09/07/2009

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“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” -
Benjamin Franklin.
“Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan carentes de sentido como sería
silbar una canción alegre o decir tonterías (día tras día, por el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino
aprendiendo una nueva batería de habilidades cognitivas. Yo no nací optimista. Tuve que aprender (incluso
inventar) técnicas que me sirvieran para superar los obstáculos” – Seligman.
“Un entrenamiento para el optimismo, ayudó a elevar las ventas en una empresa importante en sólo tres meses.
Eso fue suficiente para convencer a la compañía de que este tema debía formar parte normal de la capacitación de
su gente”- Goleman.
El optimismo es una de las fuentes principales de la “automotivación”. Goleman plantea que, las personas dotadas
de esta aptitud:
Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstáculos y contratiempos.

No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito. (es decir, se centran más en las oportunidades que
en las amenazas).
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a fallos personales.
Señala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un
objetivo y tener energías para dar esos pasos. “Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta
paralizante”, resalta.
Goleman comenta que Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pensylvania, realizó un “estudio clásico” del
efecto que tenía el optimismo sobre la productividad en las ventas en una importante empresa de seguros, que
reveló que los optimistas vendían un 29% más en el primer año que sus colegas más pesimistas; en el segundo
año, los superaban en un 130%.
Los trabajos de Seligman, basados en más de veinticinco años de investigaciones clínicas, fueron publicados en un
libro bastante voluminoso editado en 1998 con el sugestivo título “Aprenda Optimismo. Haga de la vida una
experiencia maravillosa”. De la bibliografía sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es el más completo y
consistente, lo que se reconoce en comentarios sobre su libro, por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo
que se presenta a continuación ha sido extractado de esta obra, con comentarios complementarios.
1- Dos formas de considerar la vida.
Seligman plantea que, una característica definitoria de los pesimistas, es pensar que lo desagradable durará
siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarán cuanto se propongan hacer… y será por su culpa. Los
optimistas, que deben enfrentarse con los mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta, tienden a
pensar que la derrota es sólo un contratiempo pasajero, que sus problemas se reducen a esa única circunstancia.
No se desconciertan frente a la derrota. Enfrentados a un problema, perciben que allí se les presenta un reto y lo
intentan otra vez con más energía.
Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias. Seligman informa que, cientos de estudios,
demuestran que los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios
también demuestran que los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo, y en el deporte, gozan de mejor
salud y tienen menos predisposición a males físicos propios de la edad.
Al igual que Goleman, considera que “los pesimistas pueden aprender a ser optimistas”. Para esto, empieza por lo
que denomina “teoría del control personal”, presentando dos conceptos: “la impotencia aprendida” y “las pautas
explicativas”.
La “impotencia aprendida”, es la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar,
como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Las “pautas
explicativas” son los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas.
Es el gran modulador de la “impotencia aprendida”.
Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un estilo
pesimista no hace sino acrecentar el sentimiento de impotencia, y se relaciona estrechamente con la depresión. La
forma que usted prefiera para explicarse las cosas a usted mismo, determina hasta dónde puede llegar su
desamparo, o con cuánta energía contará cuando se encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas
POWERED BY momentáneas. El “criterio explicativo” de cada uno es reflejo de “lo que dice su corazón”.
Seligman critica el enfoque reduccionista de los “behavioristas” (Skinner y otros) que consideran que las reacciones
humanas son respuestas a su propia historia sobre premios y castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente,
determinados comportamientos. De esto se deriva que “todo lo que uno tiene que hacer para cambiar a la persona
es cambiarle el entorno”. Se lamenta de que la psicología norteamericana haya estado regida por los “dogmas del
behaviorismo” en el que “Lo consciente-como pensar, proyectar, esperar, recordar- no tiene efecto alguno sobre los
actos”. Se declara “cognotivista”.
2- El manejo de las “pautas explicativas”
Si las “pautas explicativas”, es decir, la manera en que las personas se explican a sí mismas los contratiempos que
padecen son las que modulan la “impotencia aprendida” entonces: “Enseñarles a modificar sus explicaciones podría
ser una manera de tratar su depresión”. En última instancia, “Los hábitos mentales no tienen por qué ser
permanentes. Uno de los hallazgos más significativos hechos por la psicología en los últimos veinte años es que
los individuos pueden elegir su manera de pensar”.
Una pauta explicativa típica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es pensar: “Soy así, siempre ocurrirá así,
hay algo que tengo y que echa a perder todo lo que hago”. Otros, los que se resisten a rendirse ante las
circunstancias, responden: “Las cosas vinieron así, como vinieron se pueden ir, y además todavía quedan muchas
cosas en la vida”. Esta es una “pauta explicativa” típica de los optimistas.
Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una “pauta explicativa” son: la permanencia, la penetración
(amplitud) y la personalización.
Sobre la “permanencia”. Los que se dan por vencidos desde los primeros momentos, son personas convencidas de
que los contratiempos que les ocurren son permanentes, que persistirán, estarán siempre allí, para arruinarles la
vida. Por el contrario, los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales.
Estos dos tipos de enfoques los ejemplifica con las siguientes expresiones.
Permanente (Pesimista) Circunstancial (Optimista)

-Soy un fracaso. -Estoy muy cansado.
-Las dietas no sirven -Las dietas no sirven cuando se come fuera de casa.
-Siempre me sermoneas -Me sermoneas cuando no he dejado mi habitación limpia.
-Mi jefe es una mala persona. -Ultimamente el jefe está de mal humor.
-Nunca me hablas -Hace un tiempo que no me hablas.
Si usted considera las cosas en términos de “siempre” y “nunca”, confiriéndoles características duraderas, entonces
su pesimismo es permanente. Por el contrario, si piensa en términos de “algunas veces” y de “últimamente”,
entonces culpa de los malos momentos a condiciones transitorias, con lo que asume un comportamiento optimista.
Un comentario
“Generalizar” (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de conflictos en las comunicaciones.
Alguien puede aceptar que, en determinados momentos, ha cometido un error, pero le será difícil si le dicen que
“siempre”. El comportamiento recomendado es el “descriptivo” que puntualiza situaciones circunstanciales.
La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la inversa de la pauta que explica los
contratiempos, precisa Seligman. Los que creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes son más
optimistas que los que creen que son transitorias. Ejemplos:
Circunstancial (Pesimista) Permanente (Optimista)

-Hoy es mi día de suerte. -Siempre tengo suerte.
-Estoy esforzándome. -Tengo habilidades.
-Mi rival se cansó. -Mi rival no es bueno.
Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en términos de causas permanentes: características,
habilidades, factores de siempre. Los pesimistas, se refieren a causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas
veces. Las personas que asumen que las cosas buenas son resultado de causas permanentes se esfuerzan todavía
más cuando logran éxitos. Los que piensan que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden derrumbarse,
incluso cuando les va bien, porque creen que el éxito es pura casualidad.
Un comentario
Cuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma “sui generis” con que a veces manejamos la
POWERED BY “suerte”. Cuando nos salen bien las cosas, decimos que fue el “resultado del esfuerzo que hicimos”. Si nos salen
mal, es porque “tuvimos mala suerte”. Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que “tuvieron suerte”; si les
salen mal es porque “no hicieron el máximo esfuerzo”.
Sobre la penetración (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud al alcance. Algunos, cuando
tienen un contratiempo en su trabajo (traslado, despido) transmiten su depresión a todas las esferas de su vida
(familia, amigos, eluden distracciones, se “encierran”), sienten que el “desastre” invalida todos los aspectos de su
vida. Este es el comportamiento típico de los pesimistas, considerar que sus contratiempos son “universales”.
Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en sus restantes esferas,
comprenden que el “desastre” fue solo en un segmento de su vida, que es algo “específico”, (no “universal”).
En este punto, Seligman introduce el concepto de “esperanza”, (que, como se planteó al inicio Goleman considera
la “prima hermana” del optimismo) sobre lo que plantea lo siguiente:
“El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra pauta explicativa: la permanencia
y la amplitud. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los
contratiempos que pueden acaecer: las “causas circunstanciales” (no permanentes) limitan el sentimiento de
impotencia en el tiempo; y las “causas específicas” lo limitan a la situación original (la esfera en que se produjo).
De otra parte, las “causas permanentes” proyectan ese sentimiento hasta un futuro bastante lejano, y las “causas
universales” lo difunden por todo el ámbito que rodea al sujeto. Identificar la fuente de los contratiempos como
causas permanentes y universales es lo que hace que la gente pierda las esperanzas de poder superarlos”.
Finalmente, esta la personalización. Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos nosotros mismos
(internalizar), o echarle la culpa a circunstancias externas a nosotros (externalizar). Los que se echan la culpa a sí
mismo cuando fracasan en algo tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de
talento y no pueden reclamar afecto. Los que culpan a factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan
un mal rato. La autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna. Seligman señala los
siguientes ejemplos:
Interna (Baja autoestima) Externa (Alta autoestima)

-Soy un estúpido -No me comprendieron
-No tengo talento para el póquer -No tengo suerte en el póquer
-Soy inseguro -Crecí en un hogar pobre
Un comentario
Lo que plantea Seligman sobre las dimensiones “Permanencia” y “Penetración (amplitud)”, son convincentes.
Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se pueden identificar estas “pautas explicativas”. No sucede lo
mismo con la dimensión “Personalización”. El sistema conceptual más cercano, para su análisis, es lo que, en los
textos de Comportamiento Organizacional, se define como “Locus de control”. Sobre esto, Robbins (1999) plantea
lo siguiente:
“Algunas personas piensan que son dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y
piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los primeros, que creen que controlan su destino, se
denominan internos, mientras que los otros, que consideran que su vida está controlada por fuerzas externas, son
los llamados externos…. En numerosas investigaciones que comparan internos con externos se ha mostrado una y
otra vez que los “externos” están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo….
Los internos tienen más motivación, y están más dispuestos a mostrar iniciativa… enfrentados a situaciones
similares que los externos, atribuyen esos resultados a sus propios actos… piensan que no pueden culpar a otros
de sus problemas, sino que son ellos los que deben enfrentarlas…”.
En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los “internos” es más consistente con el de los
optimistas, mientras que el de los “externos”, por el contrario, coincide más con los de los pesimitas. Tratar de
encontrar “fuera de nosotros” la causa de las calamidades, buscar el culpable en el entorno es un comportamiento
que no motiva a la acción, que nos priva de analizar autocríticamente nuestros comportamientos. Además, es
negativo en nuestras relaciones con los demás, que nunca podrán encontrar en nosotros una autocrítica.
Seligman reconoce esto cuando plantea: Algunos se han formado una imagen que muestra al optimista como el
fastidioso permanente, al que se jacta de todo, exagera sus éxitos y culpa a otros de sus fallos, sin asumir jamás
responsabilidad de sus errores”.
No se trata de que “siempre” tratemos de encontrar en “nosotros” la explicación de los problemas. Tampoco, que
POWERED BY nos sintamos “ajenos”. En definitiva, todo acontecimiento es el resultado de una interacción del individuo con su
entorno, de donde recibe influencias, pero también en el que influye. El comportamiento que correspondería a la
inteligencia emocional sería un equilibrio, en el que consideremos la influencia (inclusive culpabilidad) de un
agente, o factor, externo y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y, en última instancia, lo que
podríamos hacer para modificarlo en nuestro favor.
3-¿Siempre es negativo el pesimismo?
El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por este. Incluso los mas optimistas
alguna vez pasan por el trance del pesimismo. Ahora bien, ¿es el pesimismo uno de esos colosales errores de la
naturaleza, o tiene un sitio valioso en el esquema de las cosas?, se pregunta Seligman.
El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos. En muchos campos de la vida, el
optimismo no puede justificarse. En esos momentos en que irremediablemente terminamos fracasando quizá
podamos hallar algún consuelo contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque con eso no vamos a
modificar la situación. En ciertas circunstancias –por ejemplo, en la cabina de un avión- lo que se necesita no es
una opinión alegre y feliz, sino otra despiadadamente realista. Algunas veces tenemos necesidad de cambiar y no
de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.
Seligman comenta una consultoría que realizó en una empresa grande de seguros donde, después de resultados
impresionantes que obtuvieron con la aplicación de sus instrumentos para evaluar el potencial de optimismo de los
vendedores, el Presidente le planteó su interés de convertir en optimistas a un grupo de ejecutivos que muchas
veces se mostraban pesimitas. Pensó que “existía la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los ejecutivos
llevaban a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tenía que desalentar los planes poco realistas. Esos
pesimistas habían conseguido elevarse hasta lo más alto en el sistema empresarial estadounidense… de modo que
algo tendrían que estar haciendo bien”.
Se preguntó ¿cuál es entonces el papel del pesimismo?. Llegó a la conclusión de que, es posible que corrija algo
que hacemos más o menos bien cuando nos sentimos optimistas y no estamos deprimidos … en suma, tal vez
sirviera para apreciar adecuadamente la realidad. “Quizá lo que hemos considerado una buena terapia para un
paciente deprimido no haya sido otra cosa que alimentar ilusiones, lo que haría que el paciente termine pensando
que el mundo es mejor de lo que es en realidad. Está contrastado que las personas deprimidas, si bien son más
tristes, también son más juiciosas”, plantea.
Las personas deprimidas –que en su mayoría son pesimistas- juzgan con mayor precisión de cuánto control
disponen. Los no deprimidos –en su mayor parte son optimistas- creen que ejercen más control sobre las cosas del
que efectivamente poseen, en particular cuando quedan desamparados y no tienen control alguno.
Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes. Uno de los síntomas
característicos de la depresión es la escasa capacidad social. Los pacientes deprimidos reconocieron su falta de
capacidad para las relaciones sociales. “El descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no deprimidos”,
destaca. De forma muy acentuada sobreestimaron sus habilidades, se juzgaron a sí mismos mucho más
persuasivos y convincentes, que lo considerado por los investigadores.
Otra evidencia que destaca es la memoria. En líneas generales, los deprimidos recuerdan más los momentos malos,
y menos los buenos. En los no deprimidos, sucede lo contrario, recuerdan más los buenos que los malos. A juzgar
por las explicaciones de los deprimidos y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es huérfano y el éxito tiene
muchos padres.
Un comentario
Después del fracaso de la invasión de mercenarios patrocinados por la CIA en 1961, por el territorio cubano de
Playa Girón (Bahía de Cochinos en la bibliografía) el Presidente J.F. Kennedy reconoció públicamente la participación
de su gobierno y expresó, precisamente, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”
Llevando este análisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una empresa de mucho éxito. Cuenta con
un plantel muy amplio de personalidades que cumplen con diversos roles. Primero está el optimista. Los
investigadores, encargados de la planificación, de la producción y de las ventas, todos ellos necesitan, deben tener
visión de futuro, soñar cosas que aún no existen, explorar límites que están más allá de lo nunca alcanzado hasta
ese momento. Si no lo hacen, un competidor lo hará. Pero, imaginemos que esa empresa sólo estuviera integrada
por optimistas, todos con la mente fija en las atrayentes posibilidades que se presentan. “Todo terminaría siendo
un fracaso”, concluye.
La empresa también tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un exacto conocimiento de las
realidades del momento. De personas convencidas de que la triste realidad está constantemente arrasando con los
sueños más optimistas. El jefe de contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros, tienen necesidad de
POWERED BY tener muy claro cuánto puede permitirse gastar la empresa y de los peligros implícitos. “Ellos ejercen un papel
cauto, la bandera que ellos enarbolan es la de la advertencia“.
Un comentario
“Les Luthiers”, los formidables músicos y humoristas argentinos, dicen que “un pesimista es un optimista con
experiencia”.
Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama “pesimistas profesionales”, al parecer saben servirse bien de
su potencial pesimismo, sin ser víctimas de éste. De modo que, la empresa de éxito, ha de contar con sus
optimistas, soñadores y creativos. Sin embargo, también necesita de sus pesimistas, de los realistas cuyo trabajo
consiste en aconsejar cautela. Al frente de la empresa tiene que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente
atinado y flexible para equilibrar la visión optimista de los planificadores y los anuncios de calamidades de los
cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tenía clara su tarea de “conciliar ambas posturas”.
Un comentario
En su trabajo sobre “los roles en un equipo” Belbin señala la conveniencia de que, en un equipo equilibrado,
además de “creativos”, “coordinadores”, y “rematadores”, entre otros, deben estar también los “evaluadores”, que
se cuestionen las propuestas de los otros. Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, utilizado en programas de
capacitación de directivos, informa que Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discutía algún tema en el
Consejo, en el que había mucha coincidencia, decía “Como todos estamos de acuerdo, vamos a volverlo a discutir
en la próxima reunión”.
Después de “defender las virtudes del pesimismo”, pasa a “revisar el caso contra el pesimismo”, para comparar
“costos y beneficios”. Para esto, presenta un listado de los inconvenientes del pesimismo, entre los que señala los
siguientes:
- El pesimismo causa depresión.
- Induce más a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y contratiempos.
- Nos hace sentir mal: tristeza, pérdida de voluntad, preocupación, ansiedad.
- El pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan con los desafíos y, por tanto,
fallan con más frecuencia… incluso cuando el éxito es alcanzable.
- El pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.
- Los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.
- Los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razón. Su pauta explicativa convierte en desastre lo
pronosticado y, luego, hacen del desastre una catástrofe.
La conclusión que extrae es que, “el equilibrio parece favorecer al optimismo, pero hay momentos y lugares en los
que tenemos necesidad de nuestro pesimismo”. El pesimismo, en formas leves, cumple con la misión de frenarnos
un poco para que no corramos el riesgo de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a que lo pensemos dos veces,
que no tomemos decisiones apresuradas ni hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de nuestra
vida nacen los grandes proyectos, los sueños y las esperanzas. “El genio de la evolución se halla en la tensión
dinámica entre optimismo y pesimismo, en la interacción entre uno y otro”, concluye.
Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja retroceder, una parte de nuestra
personalidad toma en cuenta las dos posturas. Ese buen consejero es la sapiencia, el buen sentido. Al comprender
la simple virtud del pesimismo, junto con sus consecuencias frustrantes, paralizantes, podemos aprender a resistir
las constantes advertencias del pesimismo. “Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayoría de las veces, pero
sin dejar de lado al pesimismo, cuando sea necesario”, concluye sobre esto.
4- Impacto del optimismo en diferentes esferas
Los resultados más difundidos sobre la teoría y las herramientas, que proponen Seligman y sus colaboradores,
sobre el impacto del optimismo, reconocidos por Goleman y otros, es en la esfera empresarial. Lo más notable son
los resultados obtenidos en una gran empresa de seguros que contrata anualmente más de mil vendedores, que
selecciona de unos 15 mil que se presentan.
Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores que, generalmente, enfrentan
muchas más respuestas negativas que positivas de sus clientes, actuales o potenciales. “Habíamos elegido la
POWERED BY profesión exacta para empezar nuestro trabajo, una profesión que requiere tener un enorme optimismo, solamente
para ingresar en ella, y un extremado optimismo para tener éxito”, plantea.
Los sofisticados test que se habían estado empleando para el reclutamiento y selección de los nuevos vendedores
se centraban en los elementos clásicos: la capacidad o aptitud, y el deseo o motivación. Para Seligman esto es
insuficiente, considera que “El éxito necesita de la constancia, la capacidad para no darse por vencido frente al
fracaso. Creo que la pauta explicativa optimista es la clave de la constancia. La teoría de la pauta explicativa del
éxito dice que, para escoger a las personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafíos, deberán
seleccionarse tres características: Aptitud, Motivación y Optimismo”.
El estudio de los resultados de grupos de vendedores arrojó que, aunque muchos habían salido airosos en el “Perfil
Profesional” utilizado para su reclutamiento, después resultaron malos vendedores. Aplicó un instrumento para
identificar, a través de las “pautas explicativas”, el potencial de optimismo y los resultados fueron consecuentes
con su teoría, los que lograron mayores puntuaciones, resultaron los vendedores más exitosos.
A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la selección de los nuevos vendedores, su
test de medición de “pautas explicativas”. A los seleccionados se les dio un seguimiento, durante más de un año.
Los que habían tenido calificaciones superiores, en su potencial de optimismo, habían superado con creces las
ventas de los “mas pesimitas”. Las conclusiones las resume en lo siguiente:
“Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En un principio, esperábamos que
el talento y la motivación para las ventas tenían que ser por lo menos tan importantes como la constancia; pero,
con el paso del tiempo, a medida que fueron recibiendo negativas, la persistencia pasaría a ser decisiva. La prueba
de optimismo para pronosticar ventas resultó, por lo menos tan exacta, como lo había sido el Perfil Profesional”.
Más adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no aprobaran el “Perfil Profesional”,
pero obtenían buenas puntuaciones en el “perfil de optimismo”, eran contratados. Los resultados fueron
igualmente positivos, lográndose incrementos significativos en las ventas así como niveles inferiores de renuncias,
en el primer año, que tenía altos indicadores.
Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman analiza los “orígenes del
optimismo”. Plantea que “la pauta explicativa se desarrolla en la infancia. La interpretación que se da a cada nuevo
contratiempo o golpe de suerte termina por convertirse en un hábito de pensamiento”. Plantea que, las tres
hipótesis que explicarían la creación de la pauta explicativa, son: la pauta explicativa de la madre; la crítica adulta
de maestros y padres; y las crisis en la vida de los niños.
Si las expresiones que escucha el niño constantemente de la madre corresponden a pautas pesimitas, esto va
formando sus propias pautas. Si ante un contratiempo, la madre dice: “Estas cosas siempre me pasan a mi”, “soy
tan perezosa”, “no hay forma de que esto mejore”, entre otras, prevalecen las pautas pesimistas.
Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: “Lo que pasa es que no estabas prestando atención”; “No te
has esforzado lo suficiente”; “Cuando expliqué los quebrados estabas conversando”. ¿Qué clase de explicaciones
son: la desatención, la pereza, o el alboroto?. Son circunstanciales y específicas. Circunstanciales porque el niño
puede modificar su atención en clase y hacerse el propósito de escuchar más seriamente lo que se le enseña. Son
expecíficas porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.
Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teoría y de las herramientas que ha diseñado
son: resultados académicos, el deporte, la salud, y la política. En este último caso, incluye predicciones sobre los
resultados de elecciones. En todas estas esferas, presenta numerosas investigaciones en las que se demuestra la
validez de su teoría sobre el impacto positivo del optimismo, así como de las herramientas que ha diseñado para
identificarlo y desarrollarlo.
5- Pautas para el uso del optimismo
Basado en sus investigaciones, durante más de veinticinco años, así como los aportes de otros especialistas,
Seligman propone un conjunto de técnicas para forjar el optimismo. Plantea que no se propone insuflarnos un
optimismo absoluto, incondicional, para que podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones; sino ofrecer un
“optimismo flexible”. “Se pretende acrecentar su control sobre su modo de considerar la adversidad. Si su pauta
explicativa es negativa, ya no necesita seguir viviendo bajo la tiranía del pesimismo”.
Señala que, contrariamente a lo que sucede con las técnicas de casi todas las otras formas de autoayuda, “que
consisten en un litro de teoría y sólo una cucharadita de investigación”, las que propone “han sido
escrupulosamente investigadas y miles de adultos las han utilizado para cambiar de manera permanente su pauta
explicativa”.
Consecuente con su enfoque “flexible”, antes de presentar las técnicas, alerta sobre las condiciones en que pueden
POWERED BY resultarnos útiles y en cuáles no. A continuación un resumen de lo que plantea sobre esto.
“¿En qué situaciones tendría que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta explicativa?. Primero, empiece por
preguntarse qué es lo que desea realizar.
-Si se encuentra en situación de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un producto, redactar un informe
difícil) utilice el optimismo.
-Si le preocupa su estado de ánimo (pues está luchando para mantener alta su moral), utilice el optimismo.
-Si es una situación que tiende a prolongarse y está en juego su salud física, utilice el optimismo.
-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el optimismo.
Pero, también hay momentos en los que no conviene usar estas técnicas.
-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.
-Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.
-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con optimismo, aunque convendrá
utilizarlo luego, porque una vez lograda la confianza, el optimismo puede ayudar.
La línea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse ¿cuál será el costo del fracaso en
cada situación particular?. Si ese costo es elevado, el optimismo es una estrategia equivocada. El piloto que está al
mando del avión decidiendo si ha de bajar la altura; el juerguista que debe decidir si conduce su coche de regreso
a casa después de haber bebido unas copas de más; la esposa frustrada que debe tomar la decisión de iniciar una
aventura que, de salir a luz, podría destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al optimismo. En estos casos, los
costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un accidente automovilístico y un divorcio. No es adecuado
recurrir a nuestras técnicas para minimizar esos costos.
Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente de ventas que decide si hará
algunas visitas más en el día, todo cuando arriesga es perder algo de tiempo. El tímido que decide si entabla o no
una nueva conversación, a lo único que se arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que están olvidando en los
ascensos, todo cuanto arriesga es una negativa en caso de que, con tranquilidad y sin alzar el tono, exponga su
opinión de que merecería un ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el optimismo, plantea.
Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntándonos “¿En qué medida ese puesto exige
constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas?”. Plantea que las actividades en las que una
pauta explicativa optimista es lo más indicado son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como
trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.
Pero, también hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se
reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos
son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor
vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo, debe
frenarse. Considera que, un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de
costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de
calidad, jefe de personal, entre otros.
6- La técnica del ABCDE
La primera de las técnicas que propone Seligman es la que denomina el ABC que, por sus siglas en inglés,
significan: Adversidad, Creencias (beliefs) y Consecuencias, que funcionan como se comenta a continuación.
Cuando nos encontramos con una “Adversidad”, reaccionamos pensando en ello. Nuestras ideas se cristalizan
enseguida en creencias, que pueden convertirse en algo tan habitual que, incluso ni nos damos cuenta de que las
tenemos, hasta que frenamos y le prestamos atención. Y, no se limitan a esto, sino que tienen “consecuencias”,
pues son las causas directas de lo que sentiremos y haremos. Pueden significar la diferencia entre el desaliento y la
rendición, o el bienestar y la acción constructiva.
Algunos ejemplos:
1-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.

B: Usted piensa que: “Lo que pasa es que no sé escribir informes”; “Siempre meto la pata”.
(Aquí su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus esferas) además “internalizada”).
POWERED BY C: Está deprimido el resto del día.
2-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.

B: Usted piensa: “Debí haberlo revisado antes de enviárselo”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial y específica).
C: No toma a la tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.
Suponiendo que usted sea un vendedor.
3-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.

B: Usted piensa: “Nunca soy capaz de hacer bien las cosas”.
(Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta todas sus
esferas) además “internalizada”).
C: Se deprime y no continúa.

B: Usted piensa: “La semana pasada me fue bastante bien”.
(Su pauta explicativa es circunstancial y específica)
C: Apartó la tristeza y mantiene energías para continuar.

B: Usted piensa: “El jefe me dio la peor lista de la semana”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)
C: Estará algo disgustado, pero con la esperanza de que la próxima semana todo salga mejor.
Para ver cómo funciona este ABC en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un “diario ABC” (lo que recomienda
Weisinger para el registro de sus emociones, que se comentó en el capítulo IV-El Autocontrol), durante dos o tres
días.
Para hacerlo, recomienda observar el “diálogo interno” que se produce en nuestra mente y del que, por lo general,
ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de identificar qué relación se establece entre determinada adversidad y el
sentimiento que nos provoca. Debemos ser objetivos respecto a la situación, registrar lo que pasó, no el modo en
que lo hemos evaluado. Por ejemplo, en una discusión con su pareja, no anote “Fue injusto(a)”, eso sería una
deducción, que tendría que registrarse como “Creencia”. Sus creencias son las interpretaciones que usted hace de
la adversidad. En “Consecuencia” registre lo que sintió y lo que hizo ¿Se sintió triste? ¿Qué hizo entonces?.
Cuando haya registrado sus cinco episodios de ABC, léalos cuidadosamente y trate de hallar el vínculo entre lo que
haya creído y las consecuencias. Entonces verá que las explicaciones pesimistas, provocan pasividad y desaliento,
en tanto que las optimistas le mantienen el ánimo.
Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las adversidades (contratiempos) entonces
cambiará su reacción frente a estas en muy poco tiempo.
Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez que se toma conciencia de ellas.
La primera es “distraerse” cuando aparecen, sencillamente tratar de pensar en otra cosa. (lo que hacíamos con
nuestros hijos pequeños cuando se caían o tenían una “perreta”, que les entregábamos un juguete o les
hablábamos de otra cosa). La segunda es “discutirlas” que, a la larga, “resulta más efectivo porque las creencias
que se discuten a conciencia tienen menos probabilidades de volver cuando una situación igual se presente”.
La “distracción” permite interrumpir el proceso de “rumiar” (repetir en nuestra mente la adversidad) que trata de
imponer sus círculos viciosos en nuestra mente, repitiéndonos constantemente la adversidad. “Cuando le golpee la
adversidad, fíjese algún momento –después- para volver a repensar las cosas… digamos esta tarde, después de las
seis. Cuando le suceda algo que lo trastorne y advierta que no puede dejar de pensar en eso, puede decirse para
sus adentros: Basta ya… pensaré en eso más tarde…”.
También conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que ocurren. La combinación de ponerles
nombre- como para ventilarlos y terminar con ellos- y establecer un momento posterior para pensar en lo que le
preocupa, funciona muy bien, “aprovecha la naturaleza de las rumiaciones- estar ahí para que las recuerde- y de
esta forma le resta fuerza e importancia”, precisa.
Todos tenemos amplia experiencia en la “discusión”. La empleamos siempre que opinamos de manera diferente a
la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado discutiendo las creencias negativas de los otros. Lo que no ha
hecho es considerar sus propias creencias negativas, como si hubieran salido, no de su interior sino de un
compañero de trabajo. Es esencial comprender que nuestras creencias no son más que eso, “creencias”, que
generalmente son distorsiones. Son simplemente malos hábitos de pensamiento producidos por experiencias
anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces las consideramos igual que si fueran el
POWERED BY Evangelio, señala Seligman.
Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. No sólo porque alguien piense que no puede
encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no sirve, esas cosas tienen que ser verdad. Es esencial pararse un
momento y dejar de considerar esa creencia, tomar distancia (“subirse al balcón”, como plantea Ury) para verificar
su exactitud. Precisamente la “discusión” consiste en verificar la exactitud de nuestras creencias.
Según Seligman las cuatro formas más importantes de una “discusión con uno mismo”, de forma convincente son:
¿Evidencia?.
¿Alternativas?.
¿Deducciones?.
¿Utilidad?.
Sobre la evidencia, Seligman nos propone “Adopte el papel de un detective de novela y pregúntese: ¿Cuáles son las
pruebas para albergar esa creencia?. Aclara la diferencia que existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que
se ha dado en llamar “fuerza del pensamiento positivo”, que implica tratar de creer declaraciones incontrovertibles
como “Todos los días, en todos los sentidos, me siento cada vez mejor”, y hacerlo en ausencia de toda prueba, o
incluso frente a evidencias que la niegan.
Con sólo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue levantar mucho el ánimo y, menos aún,
alcanzar muchos logros. Lo que sí tiene efecto es cómo se enfrenta usted a las creencias (declaraciones) negativas.
En materia de discusión, una de las técnicas más efectivas para usted, plantea Seligman, consistirá en la búsqueda
de distorsiones en sus explicaciones pesimistas. El optimismo aprendido actúa, no a través de un ánimo
injustificable respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento “no negativo”.
Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa; la mayor parte de las veces tiene
muchas causas. Por ejemplo, si el resultado obtenido en un examen no es de los mejores pueden ser: lo difícil de
la prueba, lo que se haya podido estudiar, el profesor, la forma de puntuación, entre muchas otras. Los pesimistas
siempre se explican estas causas de la peor manera, en la forma más permanente, global y personal que puedan
encontrar.
Las causas posibles son múltiples ¿por qué aferrarse a la mas insidiosa?. Pregúntese: ¿No podré pensar en esto de
una manera menos destructiva?. Para poner en tela de juicio sus propias creencias, busque todas las causas que
hayan podido contribuir. Dirija su atención a lo modificable (no haber dedicado al estudio el tiempo suficiente); lo
específico (este examen, en particular, era extraordinariamente difícil); y lo no personal (el profesor no fue muy
justo al calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.
Un comentario:
En procesos de consultoría orientados a cambios organizacionales utilizamos una técnica que conocimos en un
taller que impartió una consultora norteamericana. Parte de que toda situación puede verse como un “Problema”,
pero también como una “Oportunidad”. El enfoque en cada caso se centra en los siguientes aspectos:
COMO PROBLEMAS COMO OPORTUNIDADES

Lo que está mal Lo que falta
Están relacionados con el pasado Relacionadas con el futuro
Enfoque mas restrictivo y estrecho Enfoque más amplio
Constituyen amenazas, peligros Posibilidades
Empujan Halan (atraen)
Debilidades que hay que arreglar Fortalezas en las que podemos apoyarnos
Se aplican viejos paradigmas Requiere nuevos paradigmas
Mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo) ¿Qué cosas nuevas debemos hacer?
Nos agobian Nos estimulan
Es sorprendente lo que puede “descubrirse” cuando se cambia el “plano de análisis”, es decir, cuando dejamos de
ver las situaciones como “problemas” y empezamos a verlas como “oportunidades”, la creatividad, la iniciativa y la
energía que se despliegan en el equipo son extraordinarias.
Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarán de su parte. Podría ser correcta la creencia negativa que
usted aliente. En esa situación, la técnica que Seligman propone emplear es la que denomina “descatastrofización”.
Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deberá preguntarse: ¿cuáles son sus consecuencias?, ¿qué es lo
que esto implica?, ¿hasta dónde serán tan terribles esas consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las
implicaciones son efectivamente tan terribles como parecen, repita la búsqueda de evidencias.
POWERED BY Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia tienen más importancia que la verdad
que encierra. Entre las preguntas que recomienda Seligman hacernos están: ¿Es destructiva la creencia?. ¿Qué
podría ganar uno aferrándose a tal creencia?. ¿Esta verdad es cierta?. ¿Es útil para mí pensar en esto precisamente
ahora?. Otra técnica que propone es pensar en cómo podrá modificar en el futuro una situación similar. Aun en el
caso de que la creencia sea cierta en ese momento ¿Es modificable la situación? ¿Qué puede hacer para introducir
cambios?.
Un comentario
Cuando trabajo el tema del “rumor”, en los talleres sobre “Comunicaciones Interpersonales”, me gusta utilizar las
famosas “Tres bardas de Sócrates”. Cuentan que un alumno del filósofo griego se le acercó un día y sostuvieron el
siguiente diálogo:
- Maestro, quiero contarle cómo un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia...
Sócrates lo interrumpió diciendo:
- Espera!. ¿Ya hiciste pasar a través de las tres bardas lo que me vas a decir?.
- ¿Las tres bardas?.
- Sí - replicó Sócrates - la primera es la VERDAD: ¿ya examinaste cuidadosamente si lo que quieres decirme es
VERDADERO en todos sus puntos?.
- No ... lo he oído decir a unos vecinos ...
- Pero, al menos, lo habrás hecho pasar por la segunda barrera, que es la BONDAD: ¿lo que quieres decir es por lo
menos BUENO?.
- No, en realidad no . Al contrario ...
- Ah! - interrumpió Sócrates - entonces vamos a la última barrera : ¿es NECESARIO que me cuentes es?.
- Para ser sincero, no. Necesario no es.
- Entonces - sonrió el sabio - si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO... sepultémoslo en el olvido...
Hasta aquí, el “modelo” que propone Seligman tiene cuatro letras ABCD. Finalmente, adiciona la “E” (Energización)
que sustituye por “Resolución”, que constituye la conclusión a la que usted llegó después de la “discusión” sobre
sus creencias. En un ejemplo de un agente de ventas, puede ser por ejemplo: “Me sentí menos deprimido, me
animé y planifiqué mis próximas visitas”.
Un “Mapa Mental” de las técnicas que propone Seligman para “forjar optimismo” es el siguiente:
7- Resumen y conclusiones
1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivación. Los especialistas consideran que no es algo
“ignato”, que se “nace o no” con esa aptitud, sino que puede “aprenderse”.
2- Las “pautas explicativas” son las maneras en que las personas se explican a sí mismas, los contratiempos que
padecen.
3- Las tres dimensiones cruciales de las “pautas explicativas” son: la “permanencia”, la “penetración (amplitud), y la
“personalización”.
4- La “permanencia” se refiere a la duración de los contratiempos. Los que asumen “pautas explicativas” pesimitas,
son personas convencidas de que los contratiempos (adversidades) que les ocurren son permanentes, que
persistirán, que estarán siempre ahí, para arruinarles la vida. Los optimistas, por el contrario, consideran que son
temporales, que podrán superarse.
5- La “penetración” (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los pesimistas, ante una adversidad,
transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (laboral, familiar, afectiva), “se encierran”, rumiando sus
desventuras. Para ellos, sus contratiempos son “universales”. Los optimistas, por el contrario, son capaces de
mantener su comportamiento normal en las restantes esferas de su vida, los asumen como adversidades
“específicas”, en una esfera de su vida (laboral, familiar, afectiva).
6- La “personalización” se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras adversidades. Los pesimistas
“internalizan”, las causas, se consideran culpables de todas sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las
“externalizan”, identifican la causa de sus vicisitudes en su “mundo externo”.
7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son más tristes, juzgan con mayor
precisión de cuánto control disponen. Son más realistas que los optimistas. Hay situaciones en las que el
“optimismo” desmedido puede conducir a comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda que, en
las organizaciones, exista un equilibrio entre ambos tipos de comportamientos.
8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el optimismo en diferentes actividades,
POWERED BY laborales, deportivas, políticas, e inclusive en el enfrentamiento de enfermedades.
9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen: constancia, iniciativa y saber superar la
frustración y las negativas como son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos,
muy competitivos o con mucho desgaste.
10- Pero, también hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los
que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión.
Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio
al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y el
optimismo debe frenarse. Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de
costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de
calidad, jefe de personal.
11- El proceso que describe Seligman para proponer técnicas que posibiliten desarrollar un comportamiento
optimista transita por tres momentos: la Adversidad, las Creencias y las Consecuencias. El aspecto crucial son las
“Creencias” que son los pensamientos a través de los cuales valoramos las adversidades y pueden conducirnos a la
frustración, o al bienestar y seguridad en nosotros mismos.
12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos pesimistas, se proponen cuatro
técnicas que consisten en preguntarnos sobre: la evidencia, de nuestras creencias; las diferentes alternativas, con
que pueden analizarse las adversidades; las deducciones que pueden extraerse y; finalmente, la utilidad que puede
tener mantener esas creencias.
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8/9/2020 Autoconciencia - Autoconocimiento - Emprendimiento para Docentes UGLC

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Seminario - Taller 7: Modelos

La consideran el punto de partida para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo.

Conocerse es el soporte y el motor de la identidad y de la capacidad de comportarse con autonomía.

¿Cómo se forma el autoconcepto?

¿Cómo puedo comunicarme conmigo mismo para conocerme?

El autoconocimiento esta basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos.

Tres posturas ante uno mismo.

1 . Desconocerme o no entederme: No sé quién soy, no sé que me pasa, no me entiendo..

El fruto del verdadero conocimiento de nosotros mismos es la libertad.

Libertad desde cinco perspectivas distintas:

Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral.

Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.

Plantea que las personas dotadas de esta aptitud:

Conocen sus puntos fuertes y debilidades.

Escribir una redacción describiéndote a ti mismo.

En el primer párrafo descríbete tal y cómo tú te ves.

En el segundo párrafo, descríbete tal y como te ve tu mejor amigo,

Actividad 2. Objetivo: aprender a ponerse en el lugar del otro.

Actividad 3. El muro de ti mismo.

Ahí se incluye personal y profesional, a tu elección.

Actividad 4 CONOCIENDO NUESTRAS CREENCIAS

1. Valemos por lo que tenemos, más que por lo que somos

Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que pueden desviarnos.

Examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas.

Para “tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones”, recomienda:

Sostener un diálogo interior permanentemente.

Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.

Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente:

En una reunión, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos.

Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos

Ejercicio: Mantener un “Diario de Sentimientos”

El estudio del “diario” nos permite ver:

1. Qué emociones experimentamos y cuáles se repiten.

Una representación de este “diario” puede ser:

Situaciones emotivas¿Qué información puede darnos?¿Qué podemos hacer?

Ejercicio: Revivir mentalmente una situación estresante

1. Concentrémonos en la situación estresante. Hacerlo en un momento y lugar tranquilo. Evoquemos la

La autoevaluación a nivel de la organización o grupos

Para estimular el comportamiento auto-crítico presento dos anécdotas:

1. El “autonocimiento”, o “autoevaluación” es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional. Si no se logra es

4. Especialistas en “Desarrollo de Habilidades Gerenciales” plantean autoevaluaciones en dimensiones como:

La autoestima positiva produce seguridad en uno mismo y esto influye en el comportamiento.

Lograr una autoestima positiva implica un proceso de crecimiento personal.

¿Consideras que te conoces bastante?

¿Qué cosa o aspecto de tu físico o tu carácter no te gusta o te avergüenza?

¿Desde cuándo te molesta y por qué?

¿Quiénes te han dicho algo al respecto?

¿Por qué no he conseguido pareja aún?

El autocontrol en la inteligencia emocional

1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

Plantea que las personas que demuestran “autodominio”:

- Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

Las personas que muestran “confiabilidad”:

-Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.

Los que muestran “escrupulosidad”:

- Cumplen con los compromisos y promesas.

Los que muestran “adaptabilidad”: