Introducción

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar
a las compañías rivales y obtener así una ventaja. La estrategia de una compañía puede ser
básicamente ofensiva, defensiva, adaptativa o de sobrevivencia, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado.

Aplicación de la estrategia
El primer paso, es importante definir el concepto de estrategia “es un plan de acción para que la
compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva
sustentable”. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es
el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y
motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea
sostenible en el tiempo.

En segundo lugar, se tiene que definir en qué nivel de la organización donde se va aplicar la
estrategia y a quienes va implicar, con el fin de tener objetivos claros y de manera unificada, que
los esfuerzos de todas las áreas sean hacia los objetivos general de la empresa y no por el
beneficio particular de cada área/departamento.

El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar el estratega,
tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura
dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un
objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización”. Para lo cual es indispensable
desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una
misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar
retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización. El
estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que
ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la
superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que
ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere
un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los
objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.

Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la
valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y
elección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes. El proceso de valoración empieza por el
análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su
situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones
estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades
para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia. La siguiente fase
es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual,
como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas
sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de
valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y
secundarias dentro de la organización. Un factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo
de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los
resultados. Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica que la aceptabilidad y
factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un análisis
de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se podría utilizar
como herramienta el desarrollo de flujo de caja, un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de
aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar que valor tiene para el
accionista (como diría Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los accionistas se hagan
ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección se pueden usar para
reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la estrategia adecuada, tenemos modelos de
simulación, matrices de decisión, y análisis de sensibilidad. Para el análisis de factibilidad, se puede
hacer referencia para saber si la organización tiene recursos y competencias necesarias para la
aplicación de la estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina, y variable
involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un análisis de factibilidad financiera,
¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿ Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas
cubren los costos de la organización?, y además es necesario estimar un retorno de inversión

Estrategias Ofensivas:
Son un tipo de estrategia que se utiliza para obtener una cuota de mercado determinada, un
cliente puntual o segmentos de mercado que generen un alto margen de ganancia.

Se llevan a cabo mediante actos agresivos contra competidores antes de que éstos lleguen a
defenderse.

Generalmente estos actos consisten en:

 Atacar puntos fuertes de la competencia (por ejemplo lanzar unas zapatillas Nike a menor
precio que las zapatillas Adidas manteniendo la misma calidad del producto).
 Atacar los puntos débiles de la competencia (por ejemplo Nike puede sacar una línea de
ropa femenina casual y atender a un segmento que está descuidado por parte de Adidas).
 Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
 Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
 Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival.
 Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia

Según Thompson y Strickland (2004):

La ventaja competitiva casi siempre se logra con medidas estratégicas ofensivas que cumplen su
propósito. Las estrategias defensivas, en cambio, protegen la ventaja competitiva pero rara vez
son la base para crearla.

El desarrollo de estrategias ofensivas y defensivas persigue el propósito de sostener una ventaja

competitiva adquirida inicialmente. A menos que una empresa se mantenga un paso delante de
los rivales iniciando acciones ofensivas y defensivas para proteger su posición en el mercado y
conservar el favor de los clientes, su ventaja en el mercado se verá erosionada.

Para estos autores hay seis tipos básicos de ofensivas estratégicas:

• Iniciativas para igualar o superar las fortalezas de los competidores.

Conviene adoptar este tipo de iniciativas ofensivas:

a) cuando a una empresa no le queda más opción que tratar de mermar la ventaja competitiva de
un rival fuerte.

b) cuando es posible tener una participación rentable de mercado a costa de los competidores, sin
importar las fortalezas de recursos o posibilidades con que éstos cuentan.

La opción clásica para atacar a un rival fuerte es ofrecer un producto igualmente bueno a un
precio inferior. El objetivo es obtener un nivel de ventas tal que permita compensar la pérdida de
margen con el volumen vendido. Esta estrategia se puede llevar a cabo siempre y cuando el
atacado no ingrese en una guerra de precios y el atacante pueda convencer al mercado de que su
producto es al menos tan bueno como el de su competidor. Un factor a tener en cuenta es que
para afrontar una estrategia basada en precio bajo previamente debería lograrse una ventaja en
costos, lo cual permite sostener en el tiempo este tipo de acción agresiva.

Otras estrategias para atacar a un competidor que presenta fortalezas pueden ser:

a) Generar un salto de tipo tecnológico con el objeto de que los productos del competidor se
vuelvan obsoletos.

b) incorporar nuevas características a los productos y/o servicios que atraigan a los clientes del
competidor.

c) ampliar la línea de productos para igualar al competidor en cada tipo y modelo de producto.

d) crear capacidades de atención al cliente que no tenga el competidor a atacar.

Como regla general, no es aconsejable adoptar este tipo de estrategias si no se está seguro de
obtener mayor rentabilidad o una posición competitiva más sólida.

• Iniciativas para aprovechar las debilidades de los competidores.

Una empresa puede atacar a la competencia dirigiendo su accionar sobre las debilidades de los
competidores. Entre las diferentes acciones a llevar a cabo se puede mencionar:

a) generar acciones de captación de los clientes de los competidores cuyos productos han
quedado obsoletos o rezagados en el mercado, o cuando el nivel de atención recibido no los
satisface.

b) acciones de captación de clientes de aquellos competidores que tengan bajo reconocimiento de

marca.

c) concentrarse en regiones geográficas donde un competidor tiene poca participación de

mercado o invierte menos esfuerzos competitivos.
d) detectar y abordar los segmentos de mercado que el competidor descuida o que no está
equipado para atender.

Como regla general, estas iniciativas tienen más probabilidades de éxito que aquellas que se
encaran contra las fortalezas rivales.

• Iniciativas simultáneas en muchos frentes.

En ciertas oportunidades, una empresa puede considerar conveniente lanzar una gran ofensiva
sobre el mercado a partir de desarrollar muchas acciones en forma conjunta, como bajar los
precios de los productos principales, introducir nuevos productos, realizar acciones
promocionales, efectuar lanzamientos en nuevas zonas geográficas, etcétera. El objetivo de estas
campañas globales es desequilibrar a los competidores, desviar su atención en muchos frentes al
mismo tiempo y obligarlos a proteger gran parte de su cartera de clientes de manera simultánea.
Este tipo de estrategia logra mayor éxito cuando el atacante presenta en el mercado un producto
o servicio especialmente atractivo y, además, su marca y su reputación pueden garantizar su
distribución y cumplir con la promesa realizada.

• Ofensivas evasivas para competir en un terreno más propicio.

Las ofensivas de tipo evasivas tratan de evitar los desafíos frontales tales como rebajas en los
precios, fuertes campañas publicitarias o acciones de diferenciación que comprometen
significativamente los recursos de la empresa. La idea principal es maniobrar para eludir la acción
de los competidores, tomar un sector del mercado desocupado o menos competitivo y cambiar las
reglas de juego en este nuevo sector.

Entre este tipo de acciones podemos encontrar:

a) introducir nuevos productos que redefinan el mercado y las condiciones de la competencia.

b) lanzar iniciativas para crear posiciones fuertes en áreas geográficas donde los rivales cercanos
tienen poca o ninguna presencia en el mercado.

c) tratar de crear nuevos segmentos introduciendo productos con atributos y características de

desempeño diferentes para satisfacer mejor las necesidades de los compradores selectos.

d) saltar a las tecnologías de la siguiente generación para sustituir las tecnologías y los productos o
servicios existentes.

• Ofensivas de guerrilla.

Si una empresa no cuenta con los recursos ni la visibilidad del mercado para atacar en forma
contundente a los líderes, puede recurrir a las ofensivas de guerrilla. Este tipo de estrategia usa el
principio de “golpear y correr”, tratando de ganar ventas o participación en el mercado en forma
selectiva.

Entre las acciones a encarar se pueden mencionar:

a) efectuar de vez en cuando rebajas espectaculares en los precios.

b) sorprender a los competidores con arranques esporádicos pero intensos de actividad
promocional.

c) realizar campañas especiales para atraer a los clientes de la competencia que se encuentren
afectados por problemas de cumplimiento en los plazos de entrega.

d) promocionar la calidad de los productos cuando los competidores presentan problemas de

control de calidad.

e) promover la asistencia técnica cuando la competencia no puede cumplir con los servicios de
posventa.

• Ofensivas preventivas.

El concepto de estrategia de tipo preventiva implica actuar antes que los competidores para
conseguir una ventaja, ya sea porque los demás no la puedan igualar o porque no tengan
incentivos para hacerlo.

Para reforzar la capacidad competitiva aplicando medidas preventivas una empresa puede:

a) adquirir o generar una alianza estratégica con otra empresa que posea el control exclusivo o
domine una tecnología valiosa, lo cual ocasiona una ventaja tecnológica difícil de igualar.

b) conseguir en forma exclusiva o dominante a los mejores distribuidores en una región geográfica
o país determinado.

c) asegurar las mejores y/o la mayoría de las fuentes de materias primas o los proveedores más
confiables y de alta calidad mediante acuerdos de exclusividad a largo plazo.

d) conseguir las mejores ubicaciones geográficas.

e) captar a los clientes más significativos en volumen y prestigio del mercado.

f) ampliar la capacidad productiva adelantándose a la demanda del mercado, generando

capacidad de respuesta inmediata ante un crecimiento de la misma.

g) crear una imagen única, difícil de imitar, que establezca un atractivo psicológico convincente.

Estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva:

• Bloquear las posibilidades abiertas a los competidores.

Ante la posibilidad de un ataque por parte de algún competidor las acciones defensivas más
contempladas se centran en entorpecer las opciones ofensivas que quiera encarar.

Entre los obstáculos que quien defiende puede desarrollar, podemos mencionar:

a) participar en tecnologías alternativas con el objeto de reducir la amenaza de que los

competidores incorporen tecnología más avanzada que la que se utiliza actualmente.

b) introducir nuevas características y/o nuevos modelos con referencia a los productos existentes
en el mercado.
c) ampliar las líneas de producto con el objeto de cubrir los blancos de mercado y cerrar la
posibilidad de que otros ocupen los espacios vacíos.

d) mantener una estructura de precios competitiva que haga desistir al competidor de encarar una
guerra de precios.

e) tratar de desalentar a los compradores de probar la marca de la competencia, alargando los

periodos de garantía, mejorando los servicios de asistencia técnica, ofreciendo capacitación acerca
del mejor aprovechamiento de los productos de la empresa, garantizando la provisión de
repuestos.

f) desarrollar campañas de comunicación temprana acerca de cambios en los productos, en los

precios o ante nuevos lanzamientos al mercado.

g) otorgar descuentos por volumen y/o mejores términos de financiación a clientes y

distribuidores.

h) generar contratos de exclusividad con la cadena de distribución de modo que no pueda

incorporar productos de la competencia y obligando a la misma a utilizar otros canales de
distribución.

La adopción de este tipo de estrategias en forma dinámica permite afianzar la posición

competitiva de la empresa y, por otra parte, se constituye en un blanco móvil más difícil de atacar
por el competidor

• Emitir señales de probables represalias.

Otra forma de defensa consiste en emitir señales al mercado indicando la posibilidad de generar
acciones de fuerte represalia en caso de ataques por parte de la competencia. El objetivo es
disuadir a los potenciales atacantes generando la percepción de los altos costos que puede tener
el ataque en todo sentido y que las pérdidas que debería soportar serían más importantes que lo
que tiene por ganar.

Las señales que podrían emitirse son:

a) declarar públicamente el compromiso de la Dirección de mantener la posición competitiva de la

empresa en el mercado.

b) generar anuncios de planes de ampliación de la capacidad instalada con el objeto de atender el

crecimiento de la demanda.

c) informar con antelación acerca del lanzamiento de nuevos productos, mejoras y avances
tecnológicos, nuevas marcas o modelos importantes con el fin de inducir a la competencia a
retrasar sus medidas hasta tanto se encuentren las novedades en marcha.

d) asumir públicamente el compromiso de que la empresa igualará los términos en precios y

condiciones que los que ofrezca la competencia.

e) ante el ingreso de nuevos competidores realizar un desmoronamiento de los precios como clara
señal de que los márgenes de rentabilidad esperados en el mercado puede ser vulnerados.
Existen distintos tipos de ataques:

 Ataque frontal: se utilizan todos los recursos para este ataque y todas las partes de la
empresa deben estar preparadas para éste. Suele implicar el uso de publicidad intensiva y
el desarrollo de nuevos productos para poder atacar la línea débil de la competencia. En
este tipo de ataque es costoso ya que se pierden muchos recursos valiosos y a veces no
tienen efecto si la competencia se defiende a tiempo.
Esta estrategia debe usarse cuando:
- El mercado es homogéneo
- Se tiene poco conocimiento de la marca
- Existe poca fidelidad del consumidor
- La diferenciación entre los productos es baja
- El competidor tiene recursos limitados
- La empresa que ataca tiene recursos potentes

 Estrategia envolvente: Consiste en rodear al competidor de dos maneras:

1) Introducir una gama de productos similares al producto objetivo y tratar de conseguir
parte de la cuota de mercado.
2) Expandir los nichos de mercado para usurpar los mercados del competidor.

Esta estrategia es apropiada cuando:

 El mercado está poco segmentado

 Algunos segmentos no tienen competidores fuertes
 El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos
 El atacante tiene recursos para tener presencia en distintos segmentos
 El atacante tiene una estructura descentralizada

 Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo desarrollando
nuevas tecnologías o un nuevo modelo de negocios.
 Ataque por el flanco: Consiste en presionar sobre la parte débil de la competencia cuando
se encuentra menos protegido
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