CLIENTES

Los elementos de valor B2B

por Eric Almquist , Jamie Cleghorn y Lori Sherer
Del número de marzo a abril de 2018

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E
s sábado, y un director de operaciones que la semana pasada negoció un acuerdo
multimillonario por una flota de vehículos para su compañía se siente bastante bien. Para
recompensarse, está comprando un auto deportivo convertible para disfrutar los fines de
semana. Seguramente el cálculo del valor del precio que hace para una compra personal
divertida es diferente del que hizo cuando negoció en el trabajo, ¿verdad?

Tal vez esos dos cálculos no sean tan diferentes. La decisión de su flota obviamente incluía criterios
objetivos como el precio, las garantías y los niveles de servicio, pero también se incluyeron otros
criterios más subjetivos. Por ejemplo, los vehículos tienen que reflejar la marca de la compañía. Y su
diseño y manejo deben atraer a los empleados que conducen o viajan en ellos, especialmente con los
modelos de alta gama para ejecutivos. /
En realidad, las diferencias entre las decisiones de empresa a empresa y de los consumidores no son
claras. Es cierto que los vendedores B2B necesitan optimizar los precios, cumplir con las
especificaciones, cumplir con las regulaciones y seguir prácticas éticas. Los equipos de adquisiciones
evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de costo total de propiedad para
garantizar que los criterios racionales y cuantificables en torno al precio y el rendimiento den forma a
sus análisis.

Pero hoy cumplir con esos criterios es una apuesta de mesa. A medida que las ofertas B2B se vuelven
cada vez más comercializadas, las preocupaciones subjetivas, a veces bastante personales, que los
clientes comerciales aportan al proceso de compra son cada vez más importantes. De hecho, nuestra
investigación muestra que con algunas compras, consideraciones como si un producto puede mejorar
la reputación del comprador o reducir la ansiedad juegan un papel importante. Reconocer la gama
completa de factores racionales y emocionales detrás de las compras comerciales, y adaptar la
propuesta de valor en consecuencia, es fundamental para evitar la trampa de los productos básicos.

Para ayudar a los proveedores B2B a comprender el espectro de las prioridades de los clientes,
analizamos decenas de estudios cuantitativos y cualitativos de clientes que nuestra empresa había
realizado para clientes durante más de tres décadas, examinando lo que más importaba para los
compradores. A partir de esta investigación, identificamos 40 "elementos de valor" fundamentales. Se
dividen en cinco categorías: apuestas en la mesa, funcional, facilidad para hacer negocios, individual e
inspirador.

Al igual que nuestro marco relacionado para los mercados de consumo (ver "Los elementos de valor",
HBR, septiembre de 2016), nuestro modelo B2B clasifica los elementos en los niveles de una
pirámide, con los que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que ofrecen más subjetivos
valor más alto. El modelo remonta sus raíces conceptuales a la jerarquía de necesidades que el
psicólogo Abraham Maslow describió por primera vez en 1943. Luego, en la facultad del Brooklyn
College, Maslow argumentó que las acciones humanas están motivadas por un deseo innato de
satisfacer necesidades que van desde lo más básico (seguridad , calor, comida y descanso) al complejo
(autoestima y altruismo). Nuestro enfoque de elementos de valor extiende esos conocimientos a las
personas en roles corporativos y sus motivaciones para comprar y usar productos y servicios
comerciales.
/
Los elementos B2B de la pirámide de valor
Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las ofertas B2B proporcionan a los clientes en una pirámide con cinco niveles.
Los tipos de valor más objetivos se encuentran en la base, y cuanto más alto es un nivel, más subjetivos y personales son los tipos de
valor que contiene.

/
 Encuentre este y otros gráficos HBR en nuestra Biblioteca Visual

En la base de la pirámide están las apuestas: cumplir con las especificaciones a un precio aceptable en
cumplimiento de las normas y cumplir con las normas éticas. Por encima de la mesa, hay elementos
funcionales que abordan las necesidades económicas o de rendimiento del producto de las empresas,
como la reducción de costos y la escalabilidad. Cumplir con eso ha sido durante mucho tiempo una
prioridad en las industrias antiguas como la fabricación. Como compradores y vendedores, las
empresas B2B aún concentran la mayor parte de su energía en elementos funcionales.

Los elementos dentro del tercer nivel hacen que sea más fácil hacer negocios; algunos proporcionan
tipos de valor puramente objetivos, por ejemplo, aumentando la productividad de un cliente ( ahorro
de tiempo, esfuerzo reducido ) o mejorando su rendimiento operativo ( simplificación, organización ).
Pero aquí encontramos el primer conjunto de elementos que implican juicios subjetivos de los
compradores. Incluyen cosas que mejoran las relaciones entre las partes, como un buen ajuste cultural
y el compromiso del vendedor con la organización del cliente.

Consideraciones tales como si un producto puede

disminuir la ansiedad juegan un papel importante.

/
Los elementos en el siguiente nivel proporcionan tipos adicionales de valor subjetivo, abordando las
prioridades de los compradores individuales, ya sean personales ( ansiedad reducida, diseño atractivo
y estética ) o relacionados con la carrera (mayor comercialización o expansión de la red ) .

Aquí los elementos de valor pueden abordar preocupaciones altamente emocionales. El miedo al
fracaso a menudo molesta a los compradores que gastan grandes cantidades de dinero y toman
decisiones que pueden afectar los ingresos o muchos empleados. Cuando compra software de misión
crítica, negocia préstamos o arrienda bienes raíces, los riesgos abundan. Considere la decisión de un
proveedor estadounidense de telecomunicaciones de actualizar su servicio de video de fibra óptica
hace varios años. Escogió un proveedor con sede en China que ofrecía el precio más bajo y se veía
bien en papel. Sin embargo, una vez instalada, la nueva red estuvo plagada de interrupciones, y la
empresa de telecomunicaciones tuvo que lidiar con el soporte técnico basado en 12 horas en China.
Desde la perspectiva del cliente, la mala comunicación del vendedor y los errores de relación, como el
lanzamiento de cambios importantes sin previo aviso, fueron grandes problemas.Aunque la empresa
eventualmente cambió de proveedores de red, desperdició una gran cantidad de tiempo y dinero y se
vio afectada por su reputación con los clientes. Esto demuestra por qué algunos proveedores se
benefician al ofrecerreducción de riesgos y proporcionar garantía de reputación a las personas
responsables de las compras.

En la parte superior de la pirámide hay elementos inspiradores: aquellos que mejoran la visión del
futuro del cliente (ayudando a una empresa a anticipar cambios en sus mercados), brindan esperanza
para el futuro de la organización o de los compradores individuales (por ejemplo, que pueden moverse
a la próxima generación de tecnología de forma fácil y económica), o mejorar la responsabilidad
social de una empresa .

Los elementos en la base de la pirámide han sido fáciles de medir durante mucho tiempo, y competir
en ellos ha sido sencillo. Los elementos más emocionales en los niveles medio y superior han sido
tradicionalmente difíciles de aislar y cuantificar y, por lo tanto, más difíciles de implementar. Pero la
batalla por la diferenciación está cambiando hacia estos aspectos menos transaccionales. Para un
estratega o un gerente de producto, dominar los intangibles de la experiencia total del cliente (todo el
servicio, soporte, interacciones y comunicaciones envueltos en una oferta) es mucho más difícil que
hacer una oferta más rápida, más barata o más duradera.
/
Los elementos B2B del marco de valor ayudan a las empresas a abordar ese desafío más amplio. Si
utilizan técnicas modernas de encuestas y análisis estadísticos para cuantificar todos los elementos de
manera consistente, pueden aprender qué valoran realmente los clientes y qué aspectos de una oferta
merecen una inversión. Los ejecutivos pueden aportar rigor científico a un área previamente visceral
de toma de decisiones. Veamos ahora cómo las empresas pueden lograr esto.

Qué elementos son más importantes

Para comprender cómo la entrega de los elementos afecta el desempeño de la empresa, y
particularmente la lealtad del cliente, colaboramos con Research Now y Lucid para encuestar a más de
2,300 tomadores de decisiones corporativas en dos industrias: infraestructura de TI y seguros
comerciales. Específicamente, reunimos información sobre sus percepciones de cómo los vendedores
en esas industrias se desempeñaron en los 36 elementos de valor que no son de apuestas. (No
incluimos las apuestas de la mesa en el análisis porque son requisitos previos para estar en el negocio,
no áreas de diferenciación).

Nuestro análisis de los resultados revela cuánto vale la pena sobresalir en múltiples elementos. En
infraestructura de TI, está fuertemente correlacionado con una mayor lealtad del cliente. De hecho, el
rendimiento de los elementos y la lealtad del cliente tienen una relación estadística casi uno a uno.

Más valor, mayor lealtad

La probabilidad de que los clientes recomienden una empresa de infraestructura de TI, como lo indica Net Promoter Score, aumenta
junto con la cantidad de elementos de alto valor proporcionados. (Los elementos de alto valor recibieron una calificación de 8 o
superior en una escala de 0 a 10 de al menos el 65% de los 1,050 tomadores de decisiones corporativas encuestados). La probabilidad

/
 de recomprar un producto también aumenta con la cantidad de elementos de alto valor.

Definimos la excelencia en un elemento como recibir un puntaje de 8 o más en una escala de 0 a 10, y
un desempeño sólido como calificado en seis o más elementos por al menos el 65% de los tomadores
de decisiones. Luego observamos cómo el rendimiento se correlacionaba con la lealtad del cliente,
comparando los puntajes netos del promotor de los proveedores (una métrica clave de lealtad,
calculada restando el porcentaje de clientes que son detractores del porcentaje que son promotores).
Descubrimos que el NPS promedio de los que obtuvieron buenos resultados fue un 60% más alto que
el de las compañías que sobresalieron en solo uno a cinco elementos, y fue varias veces mayor que el
de las compañías que no sobresalieron en ningún elemento. Más es claramente mejor, aunque
obviamente no es realista intentar inyectar todos los elementos en un producto o servicio.

/
También descubrimos que los clientes de infraestructura de TI eran más propensos a realizar compras
repetidas a los de alto rendimiento. En promedio, el 43% de los encuestados dijo que era muy
probable que les volviera a comprar, mientras que solo el 21% era muy probable que volviera a
comprarles a las empresas que no recibían puntajes excelentes.

Además, el análisis indicó qué elementos son más importantes. La infraestructura de TI se considera
comúnmente un mercado de productos básicos para cajas de hardware con una funcionalidad similar.
Y de hecho, los encuestados, cuando se les pidió que clasificaran la importancia de los elementos,
colocaron la reducción de costos en la parte superior de la lista.

Sin embargo, los proveedores de infraestructura de TI todavía tienen mucho espacio para diferenciarse
entregando elementos en todos los niveles. Aunque los encuestados declararon que la reducción de
costos era más importante en sus decisiones, sus respuestas a otras preguntas sugirieron lo contrario.
Cuando calculamos cuánto influyó cada elemento en NPS (analizando el impacto de los 36 elementos
sobre si los encuestados eran promotores o no), la calidad del producto, la experiencia y la capacidad
de respuesta surgieron como los predictores más fuertes de la lealtad del cliente. La reducción de
costos ni siquiera estaba entre los 10 principales.

¿Qué elementos son más importantes para los compradores de

infraestructura de TI?
En las encuestas, los clientes declararon que la reducción de costos era el elemento de valor más importante para ellos. Pero un
análisis estadístico de las calificaciones que otorgaron a los proveedores en cada elemento y de los puntajes netos de los proveedores
revelaron que la calidad del producto, la experiencia del proveedor y la capacidad de respuesta impulsaron la lealtad del cliente
mucho más. De hecho, cuando todos los elementos más allá de las apuestas en la mesa se clasificaron según su impacto en la lealtad,

/
 la reducción de costos llegó en el puesto 27.

Siete de los 10 elementos principales residen en el nivel de facilidad para hacer negocios de la
pirámide, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de TI pueden salir de la trampa de los
productos básicos al sobresalir al proporcionar valor objetivo y subjetivo. Tome la plataforma de
computación en la nube Azure de Microsoft, que obtuvo el mejor rendimiento en nuestros datos en 10
proveedores de infraestructura de TI, obteniendo puntajes altos de los encuestados en 20 de los 36
elementos, incluido el ahorro de tiempo, la disminución de las molestias y la capacidad de respuesta.
(Azure también tuvo el NPS más alto). En las entrevistas de seguimiento, los encuestados revelaron
por qué, diciendo que Azure se destacó por proporcionar visibilidad y recuperación inmediatas de
archivos eliminados o perdidos y por automatizar las tareas de administración en la nube, aumentando
automáticamente la capacidad de procesamiento y almacenamiento como necesario, por ejemplo.

Los clientes de seguros comerciales que encuestamos mostraron una alta lealtad similar a los
proveedores (compañías de seguros, en este caso) que obtuvieron buenos resultados en muchos
elementos. Sin embargo, la brecha entre los actores fuertes y débiles no era tan amplia, lo que indica
/
que ganar lealtad de los clientes es más difícil para los operadores. Esto puede deberse a que gran
parte del valor del seguro comercial históricamente ha sido entregado por corredores, que tienen
fuertes relaciones con los clientes de muchos operadores.

En el seguro comercial, nuevamente vimos que los elementos que los clientes decían que eran más
importantes para ellos diferían de aquellos que, según nuestro análisis estadístico, determinaban su
lealtad. Cuando se les preguntó qué querían más de sus compañías de seguros, a los encuestados se les
ocurrió una lista bastante predecible: reducción de riesgos, reducción de costos, disponibilidad,
estabilidad y ansiedad reducida. Aún así, cuando utilizamos el análisis de regresión para determinar
qué aspectos motivaron la lealtad a los transportistas, otros elementos resultaron más importantes:
calidad del producto, experiencia en el negocio del cliente y capacidad de respuesta.. Claramente, los
elementos que pertenecen a la facilidad para hacer negocios e introducen tipos de valor tanto objetivos
como subjetivos presentan también áreas de oportunidad para las aseguradoras.

Poniendo los elementos a trabajar

Mejorar los elementos que son la fuente de los principales beneficios de sus ofertas permitirá a los
proveedores satisfacer mejor las necesidades de los clientes. También pueden agregar juiciosamente
elementos para expandir su propuesta de valor sin revisar los productos o servicios. Hacerlo requiere
tomar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa de adentro hacia afuera. Un producto
o servicio podría funcionar bien, pero si los clientes encuentran que el proceso de compra,
seguimiento de pedidos o soporte técnico es terrible, muchos buscarán otros proveedores.

Cuando las empresas B2B realizan un análisis completo de elementos, a menudo se sorprenden al
encontrar grandes brechas entre sus autoevaluaciones y las opiniones de los clientes sobre la
experiencia general de comprar y usar sus ofertas. En el seguro comercial, por ejemplo, los análisis de
elementos muestran que los corredores valoran especialmente la estabilidad de los transportistas , la
calidad del producto, la variedad de ofertas y la capacidad de respuesta . Cuando un gran operador
encuestó a sus corredores, descubrió que le iba bien en la calidad del producto en relación con los
competidores clave, pero se retrasó en los elementos de relación, particularmente la capacidad de
respuesta. Este operador ahora está invirtiendo en capacidad de respuesta y en mejorar la propuesta de
valor general para los corredores.

/
En una industria diferente, los mercados agrícolas, los elementos apuntan al amplio potencial
comercial de desarrollar nuevos tipos de servicios. El fabricante de equipos John Deere ha sobresalido
durante mucho tiempo en la experiencia y la capacidad de configuración de sus productos, así como
en la garantía de reputación.a través de la calidad de sus productos. Para ampliar su propuesta de
valor, Deere recientemente invirtió en mejoras relacionadas con la productividad. Estos incluyen
diagnósticos remotos y la aplicación MyJohnDeere, que proporciona información a los agricultores
sobre las condiciones del suelo y los datos climáticos. Deere también se está centrando en elementos
económicos que podrían aumentar la lealtad; ha introducido el análisis FarmSight, que ayuda a los
clientes a reducir los costos de combustible, y los tractores autónomos AutoTrac, que reducen los
costos de mano de obra. A medida que ha realizado cada mejora, Deere ha recopilado
sistemáticamente comentarios, tanto de los clientes como de su estrecha red de distribuidores.

Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene componentes digitales y de análisis
de datos. Cuando los gerentes no están seguros de dónde enfocar sus esfuerzos para innovar con la
tecnología, un análisis de elementos puede ser útil. Digamos que el presupuesto tecnológico de una
empresa permite construir un portal de autoservicio para la verificación de inventario o un sistema de
fondo para administrar la cadena de suministro, pero no ambos. ¿Cuál debería elegir la empresa? Para
responder a la pregunta, la compañía podría encuestar y entrevistar a los clientes sobre la importancia
relativa de cada elemento, así como el desempeño de la compañía en los elementos. Al analizar ambos
conjuntos de datos y realizar entrevistas de seguimiento con una muestra de encuestados, la compañía
podría determinar dónde se encuentran las prioridades de los compradores (y las partes interesadas
influyentes), dónde se queda corto en relación con los competidores y qué áreas merecen inversión.

Para ampliar su propuesta de valor, Deere mejoró los

elementos relacionados con la productividad.

FM Global, una aseguradora comercial en cobertura de propiedades, ha creado una propuesta de valor
distintiva en torno a la reducción de riesgos , basándose en la experiencia de varios miles de
ingenieros. De hecho, prioriza a los posibles clientes de acuerdo con su probabilidad de implementar
sus recomendaciones y, por lo tanto, disminuir los riesgos. La compañía fue una de las primeras en la
industria en invertir mucho en análisis de datos y aprendizaje automático. FM Global combina los
datos de propiedad interna de los clientes con datos disponibles públicamente, crea algoritmos que
/
predicen cuándo es probable que un cliente sufra daños, como un incendio o una tubería rota, y luego
envía alertas. Los clientes evitan costosas interrupciones y pérdidas comerciales, y FM Global se
beneficia porque su tasa de retención de clientes se encuentra entre las más altas de la industria.

Empezando
Cualquier empresa B2B puede utilizar un análisis de elementos para examinar y mejorar su propuesta
de valor. Para identificar los elementos que más valoran sus clientes y determinar la mejor manera de
mejorar sus ofertas, siga estos cinco pasos:

Compare la propuesta de valor de su empresa con la de sus competidores al encuestar a sus clientes
sobre el desempeño de sus productos y servicios en relación con las ofertas rivales en los 36
elementos que no son de la mesa. Una encuesta cuantitativa con una muestra lo suficientemente
grande como para producir resultados confiables puede revelar ideas dramáticas.

Hablar con los clientespara entender su experiencia. Realice entrevistas de seguimiento para explorar
sus necesidades y fuentes de satisfacción y frustración, y los compromisos que hacen al usar sus
productos y servicios. Dado que muchas personas pueden participar en las decisiones de compra,
especialmente en organizaciones más grandes, vale la pena mapear quién está en el equipo de
compras, quién tiene influencia en él y las diferentes prioridades y fuentes de valor para cada uno. (Un
jefe de unidad de negocios puede querer abordar las necesidades del mercado en el sudeste asiático,
mientras que un usuario final puede querer un producto que sea fácil de aprender). Asegúrese de
realizar entrevistas en un espectro de organizaciones de clientes, especialmente aquellas en la
vanguardia del crecimiento en sus industrias Evite usar un panel de clientes o grupo de usuarios
existente, cuyos miembros puedan decir lo que creen que quiere escuchar.Y considere realizar las
entrevistas a través de un tercero neutral, porque es más probable que los clientes brinden comentarios
honestos a un intermediario.

Imagine formas de aumentar el valor para los clientes. Una vez que haya identificado un conjunto
de elementos que requieren atención, realice sesiones de ideación de un día para determinar en qué
elementos centrales debe enfocarse primero. Los participantes pueden incluir planificadores de
productos, expertos en precios, vendedores, representantes de servicio y otro personal orientado al
cliente, e incluso los propios clientes. Por lo general, una buena manera de prepararse para tales
/
sesiones es mediante el desarrollo de materiales de lectura avanzada, como las encuestas y entrevistas
competitivas de referencia; dar tarea (por ejemplo, "Ven con cinco ideas"); y hablando con clientes
dedicados de competidores.

Mapa de quién está en el equipo de compras y las

diferentes fuentes de valor para cada uno.

Refina, prueba y aprende. Evalúe las mejores ideas de la sesión de ideación discutiendo su atractivo
con los clientes y la capacidad de su empresa para cumplirlas. Eso le permitirá revisar los conceptos
de valor antes de un mayor desarrollo, comprender cómo encajan en la experiencia general del cliente
e identificar los resultados tangibles que los clientes esperarían de cualquier mejora. Esos
conocimientos pueden informar mejoras rápidas y sucesivas de los conceptos antes de una prueba de
mercado o una implementación más amplia.

Aplica la prueba de ácido. Después de introducir mejoras, reevalúe cómo se compara con la
competencia, idealmente volviendo a ejecutar la investigación original. Especialmente en mercados de
rápido movimiento, sus competidores probablemente habrán llevado a cabo sus propias innovaciones
mientras rediseña su propuesta de valor. El análisis de seguimiento objetivo es importante para
garantizar que sus iniciativas realmente hayan entregado el valor que buscan los clientes.

Echemos un vistazo a este proceso en acción, a través del caso de una empresa global de equipos
tecnológicos en dificultades que fue adquirida por una firma de capital privado. Muchos fondos de PE
han estado utilizando una versión del análisis de elementos como parte de su debida diligencia en las
compañías objetivo para obtener una idea de sus perspectivas de crecimiento. En este caso, sin
embargo, la empresa de educación física hizo un análisis de elementos después de la adquisición para
determinar cómo revertir la disminución de las ventas. Los productos principales de la compañía, que
se vendían principalmente a través de distribuidores y revendedores de valor agregado, estaban
perdiendo terreno frente a competidores de menor costo en Europa, particularmente a una empresa de
mercados emergentes cuya tecnología se había vuelto lo suficientemente buena como para
comercializar el mercado. La situación se volvió crítica en 2015, cuando los ingresos cayeron más del
20%. Trabajando con Bain,Los nuevos inversores de PE respondieron las siguientes tres preguntas
para determinar dónde invertir:
/
¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con la de los competidores? Las encuestas y
entrevistas a vendedores y socios de canal de la compañía, así como a clientes finales, destacaron
varios elementos críticos de valor donde la compañía se quedó corta. Primero, no era fácil hacer
negocios con la compañía: era débil en cuanto a la capacidad de respuesta , le tomó varias semanas
entregar el inventario. En segundo lugar, los socios de canal creían que la compañía carecía de
compromiso con las relaciones, a veces eludiéndolas vendiendo directamente a ciertos grandes
clientes. Tercero, integracióncon los socios del canal era deficiente, porque la compañía carecía de
buenos datos sobre qué y cuánto vendían los socios cada semana, lo que agravó los problemas de
inventario. "Con mucho, el fabricante más complejo para tratar", señaló un cliente. Finalmente, la
compañía carecía de una buena oferta de productos de nivel de entrada, que el competidor de los
mercados emergentes había explotado con gran ventaja. Además de todo eso, se dio cuenta de que los
productos de la compañía ya no tenían una ventaja de rendimiento que merecía una prima de precio.

¿Cómo podemos cerrar las brechas y aprovechar las oportunidades para diferenciarnos en el
mercado? Para abordar las debilidades que habían señalado los datos y las entrevistas, la compañía
decidió aumentar el nivel de soporte de ventas para los socios de canal, proporcionando una mejor
capacitación y herramientas en áreas como la segmentación de clientes, la identificación del mercado
y los precios para simplificar su proceso de ventas. Para atraer a los propietarios de los socios, ofreció
reembolsos finales que recompensaron el crecimiento y la lealtad; Para motivar a los vendedores en el
canal, simplificó la estructura de precios de descuento y facilitó la venta. Para solucionar problemas
de inventario, colocó a sus propios empleados dentro de socios de distribución clave para limpiar el
flujo de datos y adelantarse a la falta de existencias. Para abordar la brecha en el nivel de entrada del
mercado, aceleró la inversión en una familia de productos de gama baja.

¿Podemos lanzar un producto mínimo viable sin romper el banco? Hacer todos esos cambios a la
vez hubiera sido enormemente costoso, y contar con los socios del canal fue fundamental. Por lo
tanto, la empresa realizó pequeñas pruebas regionales de los incentivos económicos y el nuevo
soporte de ventas, haciendo ajustes basados en los comentarios de los socios. Esa colaboración ayudó
a impulsar el esfuerzo de la compañía para que sea más fácil hacer negocios. Al mismo tiempo, la
compañía elaboró modelos sobre cómo los cambios afectarían la economía de cada uno de los
principales socios del canal y las pérdidas y ganancias propias de la compañía.

/
Una vez que el proveedor de equipos tecnológicos implementó los cambios de manera más amplia, y
la propuesta de valor mejorada se apoderó, fue capaz de revertir el curso y volver a un crecimiento
rentable de un solo dígito. Sus puntajes de lealtad de clientes también han mejorado, y la compañía
está en camino de obtener ganancias aún mayores.

CONCLUSIÓN
Los gerentes de proveedores B2B enfrentan docenas de opciones cuando intentan decidir dónde
asignar los escasos recursos para mejorar y comercializar sus ofertas. La combinación de prioridades
objetivas y subjetivas, y las perspectivas a menudo conflictivas dentro de un solo cliente corporativo,
pueden ser difíciles de desenredar. Los elementos de valor permiten a los gerentes identificar qué es lo
más importante para cada conjunto de partes interesadas importantes y cómo la empresa puede
sobresalir del paquete competitivo.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2018 (pp.72-81) de Harvard Business Review .

Eric Almquist es socio de la práctica de Marketing y Estrategia del Cliente de Bain & Company y el
jefe global de información para el consumidor de Bain.

Jamie Cleghorn es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company.

Lori Sherer es socia de Bain & Company en San Francisco y es co-líder de la práctica de análisis
avanzado de la firma.

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28 COMENTARIOS

Sourav Dasgupta hace 5 meses

Great article. So many interesting points to think about? What is on top of the value chain - that diagram is an eye opener. It is
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