3.1.1 Rotación de mercancía.

Tabla 14. Sistema de indicadores de gestión. Rotación de mercancía

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
ROTACIÓN DE MERCANCIA PÁGINA:
NOR_DIS_IND_05
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar las salidas por referencias y cantidades del
centro de distribución.

Objetivo específico
Controlar la cantidad de los productos/materiales despachados desde el centro de
distribución.

Definición
Proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica el número de veces que el
capital invertido se recupera a través de las ventas.

Cálculo
Ventas
Valor acumuladas = Número de veces.

Inventario promedio
Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.

Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es inventarios.

Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por
mes.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.

Impacto
Las políticas de inventario en general deben mantener un elevado índice de rotación. Para lo
anterior se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy
pequeños. Para poder trabajar con este

1
principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.

Gráfico del indicador

Tabla 15. Información para graficar el indicador de rotación de mercancías

INDICADOR: ROTACIÓN DE MERCANCÍAS

INFORMACIÓN A INGRESAR
M VENTAS INVENT VAL
E ACUMULAD ARIO OR
S AS PROME INDICA
DIO DOR
ENE $ $ 5,6

45.000.000 8.000.000
FEB $ $ 5,9

48.500.000 8.200.000
MAR $ $ 7,2

67.000.000 9.300.000
ABR $ $ 6,8

68.900.000 10.200.000
MAY $ $ 5,7

71.300.000 12.600.000
JUN $ $ 6,5

53.100.000 8.150.000
JUL $ $ 6,1

51.750.000 8.500.000
AGO $ $ 6,8

66.150.000 9.700.000
SEP $ $ 6,4

69.000.000 10.750.000
OCT $ $ 5,5

72.000.000 13.000.000
NOV $ $ 6,5

58.000.000 8.900.000
DIC $ $ 6,1

56.500.000 9.200.000
Año:
xxxx

2
 Gráfico 7. Indicador de rotación de mercancías.

ROTACIONDE MERCANCIAS

8,0
7,0
6,0
VALORINDICADOR

5,0
4,0
3,0
2,0 7,2
5,6 5,9 6,85,76,56,16,86,45,5 6,5 6,1
1,0
-
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

MES
3.1.1 Duración del Inventario

Tabla 16. Sistema de indicadores de gestión. Duración del Inventario

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
DURACIÓN DEL PÁGINA:
NOR_DIS_IND_06
INVENTARIO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar la duración de los productos en el centro de
distribución.

Objetivo específico
Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada en el centro de
distribución.

Definición
Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período e indica cuantas veces
dura el inventario que se tiene.

Cálculo
Inventario Final *30días
Valor  Ventas promedio

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.

Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.
3
Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas informe del valor total de las ventas y el inventario por
mes.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.

4
Impacto
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que
pueden no tener una materialización inmediata y que está corriendo con el riesgo de ser
perdido o sufrir obsolescencia.

Gráfico del indicador

Tabla 17. Información para graficar el indicador de duración del inventario

INDICADOR: DURACIÓN DEL INVENTARIO

INFORMACIÓN A INGRESAR
M Ventas Invent Valor del
e Promedio ario Indicador
s Final (días)
ENE $ $ 6

45.000.000 9.600.000
FEB $ $ 6

48.500.000 10.200.000
MAR $ $ 5

67.000.000 12.100.000
ABR $ $ 6

68.900.000 13.500.000
MAY $ $ 6

71.300.000 14.200.000
JUN $ $ 5

53.100.000 8.700.000
JUL $ $ 6

51.750.000 9.800.000
AGO $ $ 7

66.150.000 15.500.000
SEP $ $ 6

69.000.000 12.800.000
DIAS

OCT $ $ 7

72.000.000 16.000.000
NOV $ $ 5

58.000.000 9.200.000
DIC $ $ 6

56.500.000 10.750.000
Año:
xxxx
5
Gráfico 8. Indicador de duración del inventario

DURACIÓNDEL
INVENTARIO
8 7
6 7
7 6
6 6 6 6
5 6
6
5 5
5
4
3
2
1
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

MES

6
3.1.2 Vejez del inventario

Tabla 18. Sistema de indicadores de gestión. Vejez del Inventario

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
VEJEZ DEL INVENTARIO PÁGINA:
NOR_DIS_IND_07
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar la cantidad de mercancía con mucho tiempo
dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos.

Objetivo específico
Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por
obsolescencias, mal estado y otros.

Definición
Nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia, deterioro, averías,
devueltas en mal estado, vencimientos, etc.

Cálculo

Valor Unidades añadas  obsoletas  vencidas


Unidades disponibles en el inventario

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.

Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.

Fuente de la información
Solicitar al Departamento de inventarios un informe de las unidades clasificadas como
dañadas, obsoletas, vencidas y un listado actualizado de las existencias en bodega.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
En un periodo de tiempo se observa el nivel de mercancía no apta para despacho, con el fin
de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no afecte el costo del
inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.

Gráfico del indicador

Tabla 19. Información para graficar el indicador de vejez del inventario

INDICADOR: VEJEZ DEL INVENTARIO

INFORMACIÓN A
INGRESAR
M UNIDAD UNIDAD UNIDA UNID. VAL
e ES ES DES DISPONIBL OR
s DAÑAD OBSOLET VENCI ES EN INDICA
AS AS DAS INVENTARI DOR
O
ENE 450 350 50 15.000 6
%
FEB 420 355 75 16.000 5
%
MAR 415 380 48 17.500 5
%
ABR 418 360 60 17.000 5
%
MAY 422 345 55 18.250 5
%
JUN 428 365 57 19.000 4
%
JUL 435 355 51 19.750 4
%
AGO 439 347 45 25.000 3
%
SEP 443 330 42 21.250 4
%
OCT 451 315 38 22.000 4
%
NOV 436 322 43 28.000 3
%
DIC 419 305 48 30.000 3
%
Año:
xxxx

Gráfico 9. Indicador Vejez del Inventario

VEJEZ DEL INVENTARIO

6%

5%
4%
Valor

3%

2%
1%

0%
 Mes

3.1.3 Valor económico del inventario

Tabla 20. Sistema de indicadores de gestión. Valor económico del inventario.

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
VALOR ECONÓMICO DEL PÁGINA:
NOR_DIS_IND_08
INVENTARIO
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar el valor de la mercancía que se encuentra
almacenada con respecto a las mercancías que está saliendo por ventas.

Objetivo específico
Medir y controlar el valor del inventario promedio respecto a las ventas.

Definición
Mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo de venta de la mercancía.

Cálculo
Costo venta del mes
Valor 
Periodicidad Valor inventario físico
Este indicador se calcula cada mes.

Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.

Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas el valor del último inventario físico realizado y el costo
de las ventas realizadas durante el último mes.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.

Impacto
En un periodo de tiempo se mide el nivel el valor del inventario de producto terminado en
relación con las ventas al costo. Esto con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas de
inventario de la compañía.
Gráfico del indicador

Tabla 21. Información para graficar el indicador de vejez del inventario

INDICADOR: VALOR ECONOMICO DEL INVENTARIO

INFORMACIÓN A INGRESAR

M VALOR VALOR VAL

E INV. COSTO OR
S FISIC VENTA/MES INDICA
O DOR
ENE 12.000.000 $ 17
%
69.000.000
FEB 10.000.000 $ 13
%
75.000.000
MAR 11.000.000 $ 14
%
81.000.000
ABR 15.000.000 $ 17
%
87.000.000
MAY 17.000.000 $ 20
%
85.000.000
JUN 19.000.000 $ 19
%
99.000.000
JUL 21.000.000 $ 20
%
105.000.000
AGO 23.000.000 $ 21
%
111.000.000
SEP 20.000.000 $ 20
%
100.000.000
OCT 27.000.000 $ 22
%
123.000.000
NOV 29.000.000 $ 22
E F M A M J J A S O% N D
N E A B A U U G
129.000.000 E C O I
DIC E B31.000.000
R R Y N L O$ P T23 V C
%
135.000.000
Año:
xxxx

Gráfico 10. Valor Económico del Inventario

VALOR ECONOMICO DEL INVENTARIO

0,3
 0,2
0,1
0,1
-

3.1.4 Exactitud en inventarios

MES
Tabla 22. Sistema de indicadores de gestión. Exactitud en inventarios

SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
DOCUMENTO
PÁGINA:
NOR_DIS_IND_09 EXACTITUD EN
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN: INVENTARIOS REVISIÓN
APLICABLE: APROBADO:

Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar la confiabilidad de la mercancía que se
encuentra almacenada.

Objetivo específico
Controlar y medir la exactitud en los inventarios en pos de mejorar la confiabilidad

Definición
Se determina midiendo el número de referencias que presentan descuadres con respecto al
inventario lógico cuando se realiza el inventario físico.

Cálculo
Valor diferencia ($)
Valor  Valor total inventario *100

Se toma el total de productos o referencias tomadas para el inventario físico en un

determinado centro de distribución.

Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.

Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el encargado del manejo de los inventarios.

Fuente de la información
Solicitar al Departamento de sistemas el valor de la diferencia entre el inventario físico
realizado y el inventario teórico establecido en el sistema, y el valor total del inventario
actual.

Área que recibe el indicador

El indicador se presenta a la Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de cada
mes.
Impacto
Conocer el nivel de confiabilidad de la información de inventarios en
centros de distribución con el fin de identificar los posibles desfases en
los productos almacenados y tomar acciones correctivas con
anticipación y que afectan la rentabilidad de las empresas.

Gráfico del indicador

Tabla 23. Información para graficar el indicador de exactitud del inventario

INDICADOR: EXACTITUD DEL INVENTARIO

INFORMACIÓN A INGRESAR
M VALOR VALOR VALOR
E DIFERENCIA ($) TOTAL INDICAD
S INVENTARI OR
O
ENE 7.000.000 120.000.000 6
%
FEB 5.000.000 135.000.000 4
%
MAR 6.000.000 110.000.000 5
%
ABR 6.500.000 111.666.667 6
%
MAY 4.800.000 106.666.667 4
%
JUN 3.500.000 101.666.667 3
%
JUL 5.000.000 125.000.000 4
%
AGO 5.300.000 140.000.000 4
%
SEP 5.600.000 130.000.000 4
%
OCT 5.900.000 130.000.000 5
%
NOV 4.900.000 100.000.000 5
%
DIC 4.500.000 110.000.000 4
%
Año:
xxxx

Gráfico 11. Indicador de exactitud del inventario

EXACTITUD DEL INVENTARIO

0,07
0,06 0,06
0,06
VALOR INDICADOR

0,045 0,049
0,05 0,05 0,045 0,043
0,040
0,04 0,04
0,04 0,038
0,03 0,03

0,02

0,01
 MES

Se conoce como Lead Time (tiempo de entrega), al tiempo que transcurre desde el que se emite la
orden de compra pidiendo la mercancía hasta que el proveedor la entrega al cliente. El mismo es
calculado por lo general en días. Sin embargo este significado puede variar dependiendo de la
empresa de la que se trate. Cuando se habla de suministros los inventarios son la clave para el
buen funcionamiento del sistema de entregas.
El nivel total del inventario siempre será más alto si el tiempo de entrega es mayor, la reducción del
tiempo de entrega o Lead Time también reduce el inventario que se genera durante el tiempo de
fabricación de un producto.
Resultados de la reducción del Lead Time

 Se reduce el tiempo de preparación.

 Se reduce el tiempo de ejecución.
 Se determinará la capacidad real de la organización.
 Permitirá ajustar los tiempos de espera y traslado.
Tiempos más usados en las cadenas de suministros  

 24 horas para la entrega de la carga, este servicio por lo general es ofrecido por comercios
que se surten de un depósito cercano.
 1 semana para mayoristas que envían mercadería a un productor local.
 3 meses para entregar a un productor lejano en otro país o continente, como por ejemplo
en Asia con depósito en Europa o Norteamérica.
Características de un buen sistema de logística Lead Time

 Toda la mercancía disponible y requerida debe formar parte del inventario.

 Los  errores en los  pedidos que se ofrecieron en 24 horas se pueden rectificar en 2 o 3
días.
 La empresa de logística pueda ser penalizada por al menos 6 meses si el error tiene que
ver con un envío internacional.
 Formación en logística para determinar los problemas del transporte de carga, almacenaje,
comercio o legislación.
 El proveedor deberá analizar la demanda y anticipar la cantidad de inventario que se
necesitará para cumplir con los pedidos entre el momento actual y el próximo reabastecimiento.

Causas de variación  en los tiempos de entrega

  
Las variaciones de los tiempos de entrega se generan  por diversas causas, ya sea por el cierre
que tenga el proveedor a la semana, lo cual obviamente generará retrasos.
Por último, si el proveedor tiene falta de productos deberá esperar a tener nueva mercancía para
poder realizar las entregas. Precisamente la intención del Lead Time es poder medir el rendimiento
del proveedor, así como ajustar los niveles de inventario.

LEAD TIME

• El KPI Lead Time o tiempo de espera es uno de los indicadores que evalúa los ciclos de
tiempo de un proceso logístico, tales como, el ciclo de la orden de compra, distribución de
carga, tiempos en los procesos de picking, operaciones de almacenamiento, etc.
• Una de las variables que se debe considerar en su estudio, es la relación de las jornadas
laborales o tiempos efectivos de trabajo para determinar el ciclo real de un proceso
logístico.

• Ejemplo: La empresa logística San Antonio S.A. debe realizar un estudio sobre el KPI
Lead Time para el ciclo de orden de compra asignada a su principal SKU. Los
antecedentes obtenidos durante el periodo de un mes y sobre la muestra de ocho órdenes
de compra son:

• La jornada laboral de la empresa es de 8,25 hr/día.

• PREGUNTAS:
a) Determinar el promedio del lead time.
b) Determinar los días promedio del lead time.
c) Graficar el lead time de las O/C.

• A= Desarrollo: suma lead time en horas de la OC. Dividido por la cantidad de datos.

Demanda Mensual
N° DE LA ORDEN
DE COMPRA 2652 2653 2654 2655 2656 2657 2658 2659
LEAD TIME EN
HORAS DE LA OC. 45.2 38.4 44.3 45.2 35.6 35.2 30 42.5

Jornada Laboral 8.25

a) Determinar el promedio del lead time.

39.55 Horas

b) Determinar los días promedio del lead time.

Promedio Lead Time =. Días
Jornada Laboral

4.793939394 Días

5 Días

Por lo tanto los días promedio de la orden de compra de la empresa logística San Antonio S.A. es
de 5 días.

a) Graficar el lead time de las O/C.

LEAD TIME EN HORAS DE LA OC.

2659 42.5
2658 30
2657 35.2
2656 35.6
2655 45.2
2654 44.3
2653 38.4
2652 45.2
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

• Ejercicio N°1: La empresa logística San Antonio S.A.

realizará un estudio sobre el KPI Lead Time para el ciclo
de orden de compra del SKU DO14564. Los
antecedentes obtenidos durante el periodo de un mes y
sobre la muestra de ocho órdenes de compra son:

Demanda Mensual
Nº 2750 2751 2752 2753 2754 2755 2756 2757
de
la
OC.
Lea 35,2 30,1 40,2 43,2 44,2 33,8 45,0 29,5
d
Tim
 e en
hora
s de
la
OC.

La jornada laboral de la empresa es de 8,25 hr/día.

PREGUNTAS:
a) Determinar el promedio del lead time.
b) Determinar los días promedio del lead time.
c) Graficar el lead time de las O/C.

• Ejercicio N°2: La empresa logística San Antonio S.A.

realizará un estudio sobre el KPI Lead Time para el ciclo
de orden de compra del SKU MA14564. Los
antecedentes obtenidos durante el periodo de un mes y
sobre la muestra de ocho órdenes de compra son:

Demanda Mensual
Nº 2800 2801 2802 2803 2804 2805 2806 2807
de
la
OC.
Lea 45,6 45,8 46,6 47,9 48,9 49,9 50,0 42,2
d
Tim
e en
hora
s de
la
OC.

La jornada laboral de la empresa es de 8,25 hr/día.

PREGUNTAS:
a) Determinar el promedio del lead time.
b) Determinar los días promedio del lead time.
c) Graficar el lead time de las O/C.

Ejercicio N°3: La empresa logística San Antonio S.A. realizará un

estudio sobre el KPI Lead Time para el ciclo de orden de compra
del SKU FE14564. Los antecedentes obtenidos durante el
periodo de un mes y sobre la muestra de ocho órdenes de
compra son:

Demanda Mensual
Nº 2900 2901 2902 2903 2904 2905 2906 2907
de
la
OC.
Lea 19,2 18,1 17,2 16,2 13,2 12,2 12,0 11,4
d
Tim
e en
hora
 s de
la
OC.

La jornada laboral de la empresa es de 8,25 hr/día.

PREGUNTAS:
a) Determinar el promedio del lead time.
b) Determinar los días promedio del lead time.
c) Graficar el lead time de las O/C.

LOS DESPACHOS Y ENTREGAS “ON TIME IN FULL”

OTIF –On Time In Full o A Tiempo y Completo-  es un indicador

de desempeño de la industria logística que refleja el porcentaje de
despachos que llegan a tiempo (On Time), con el producto y
cantidad solicitados, y al lugar indicado por el cliente (In Full). A
este indicador se le ha agregado también la facturación correcta,
es decir, que el despacho venga con la documentación, física o
electrónica, en la forma que el cliente y la legislación vigente la
exigen.

Para las grandes empresas que son intensivas en procesos

logísticos y recepciones de despachos, como una gran tienda o
hipermercado,  resulta imperativo que este indicador sea superior
al 90%.

Muchos expertos piensan que el OTIF es el indicador más

importante en cualquier proceso logístico y que de éste se derivan
todos los demás. Lo interesante de este indicador es que los
directivos de la empresa pueden ver rápidamente si el objetivo de
proporcionar correctamente lo solicitado por su cliente se está
cumpliendo o no. Por lo tanto, es un indicador que todo
responsable de abastecimiento, compras, logística o de cadena
de suministro debiera gestionar en forma permanente.

Para tener el indicador OTIF al más alto nivel, la empresa

despachadora debe tener una gran capacidad de procesamiento
de órdenes, proveedores que le cumplan, habilidad de
recepcionar múltiples pedidos, capacidad de bodegaje flexible,
sistema de picking, facturación en línea, sistema de transporte
eficiente y alarmas de inventarios críticos, entre otros.

Una muestra de lo importante que es este indicador para las

grandes empresas es que muchas de ellas exigen que sus
despachos se realicen en días y horas específicas, y que además
se entreguen con la documentación especial que exige la
empresa. Aquellas empresas que no cumplen con los despachos
OTIF, muchas veces reciben multas por parte del cliente o
simplemente no se les acepta los despachos.

La importancia de las órdenes OTIF radica en que generan

importantes ahorros para la empresa mandante, en la forma de
reducción de gastos operacionales, como un mayor control de
calidad, mejor control de inventario y mejor utilización del espacio
de bodegaje, así como también en su aporte al aumento de
ventas, ya que se dispone de mercadería para la sala de ventas.

La pregunta que surge para la empresa compradora y la

despachadora es ¿qué tan alto se quiere tener el indicador OTIF?
Esto, dado que mientras más alto el indicador existen claros
beneficios, pero también mayores costos. Por lo mismo, algunas
empresas han optado por flexibilizar la métrica OTIF: para el caso
del “on time” se aumentan las horas o días de recepción; y para el
“in full” se reduce la exigencia de la cantidad. La empresa debe
preguntarse, entonces, ¿qué tan perfecta quiero tener esta
métrica y dónde tiro la raya?

En tiempos en que la economía sufre una importante

desaceleración y los márgenes se achican, una buena gestión
logística de cara al cliente es fundamental para no arriesgar
perder un negocio o contrato. Una forma sencilla de ver cómo
está funcionando el servicio de entrega a los clientes, es revisar el
indicador OTIF.

Áreas Logísticas de una empresa:

El abastecimiento
El objetivo fundamental de la función de abastecimiento es adquirir productos y servicios para la
empresa cumpliendo con los estándares de calidad, en la cantidad correcta, de una manera
oportuna y a un costo total lo más bajo posible. Los productos y servicios comprados representan
una gran parte del total de costos de una empresa: 30 por ciento en las empresas de servicio y 70
por ciento para los fabricantes; por lo tanto, un proceso eficaz de abastecimiento beneficia
directamente la rentabilidad de la empresa.
Además, la calidad en este proceso afecta directamente a la satisfacción del cliente sobre el
producto. La capacidad de la función de abastecimiento de maximizar el valor del producto
mientras reduce al mínimo los costos, ha hecho que se haya priorizado en los últimos años el
desarrollo de estrategias eficaces de abastecimiento.
La posibilidad de emplear tecnologías de información y comunicaciones TICS, para enviar y recibir
datos de compras de forma automatizada ha permitido que las empresas dediquen menos tiempo a
las transacciones del proceso, liberándolas para centrarse en un trabajo más estratégico y de valor
agregado para la organización como la localización de proveedores y la negociación de contratos.
Las mejores prácticas en la función de abastecimiento varían según el tipo de artículo comprado, el
valor monetario del mismo y la importancia estratégica para la empresa. Cada vez más, las
empresas están descentralizando las compras de artículos no estratégicos entre los usuarios
finales y optimizando el conocimiento de la función de compras en la obtención de los artículos
más críticos y estratégicos.
Las empresas con las mejores prácticas reconocen que la función de abastecimiento debe estar
alineada con la estrategia global de la empresa. La Gerencia o Departamento de Abastecimiento
debe entender el plan estratégico de la empresa, conocer hacia dónde se dirige, y cuál es la
estrategia de producto orientada al futuro.
Posición ideal de una empresa en cuanto a la centralización o descentralización de abastecimiento
depende de su organización, de sus productos y del grado de sinergias entre los artículos y
servicios comprados. Una empresa cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas
o materias primas, deberá seleccionar una estrategia de centralización de abastecimiento. Esta
función centralizada permitirá consolidar las compras de artículos similares de todas sus unidades
y a través de los mayores volúmenes de compra, conseguir costos más bajos y una mejor calidad y
servicio.
Por otra parte, las empresas cuyas unidades de negocio tengan requisitos diferentes para las
piezas y los materiales comprados, se beneficiará más de una estructura descentralizada
permitiendo un contacto más cercano entre compradores y proveedores.
No obstante, todas las empresas se pueden beneficiar de una administración central de la función
de abastecimiento a través de la definición de procesos, procedimientos y sistemas comunes. El
equilibrio óptimo de una empresa entre la centralización y la descentralización es dinámico,
requiriendo una revisión continua de necesidades y de ajuste.
La documentación rutinaria asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra, control de
facturas y generación de pagos, agrega poco valor a la función de abastecimiento. Además distrae
al recurso humano de abastecimiento de deberes más importantes, más a largo plazo y más
estratégicos como encontrar nuevas fuentes de materiales y negociación de contratos.
Las empresas deberían evaluar el valor económico de cada etapa de la función de abastecimiento
y eliminar aquellas que no agregan valor, automatizando la actividad con tecnología y transfiriendo
al usuario final dichas etapas.
Reduciendo las actividades de menor valor agregado, las empresas reducen costos y son más
eficientes, y los departamentos de abastecimiento llegan a ser menos transaccionales y más
estratégicos.
Un proceso de abastecimiento completamente integrado relaciona las funciones de desarrollo del
producto, de abastecimiento, de fabricación y de planificación dentro de la empresa, y también
coordina con terceros involucrados en el proceso. Lo anterior provoca que el proceso de
abastecimiento se acelere cuando la información asociada a órdenes e inventarios está disponible
para clientes internos y proveedores externos en tiempo real a través de las TICs, de manera tal
que cada parte del proceso trabaja con los mismos datos simultáneamente.
El e-Procurement automatiza el proceso de abastecimiento, a través del software y de las TICs, y
mejora la relación entre el comprador y el vendedor compartiendo la información dentro y fuera de
la empresa. Permite la transparencia de la información para compradores y proveedores. Esta
transparencia promueve un sistema integrado con el proveedor, una duración de ciclo de la orden
más corta, un inventario más exacto y una relación más estable que repercute en menores costos.
Para alcanzar estas ventajas, las mejores prácticas eliminan ineficacias del proceso antes de
implementar el e-Procurement.

El almacenamiento
 El rol de la función de almacenamiento ha cambiado perceptiblemente en los últimos años como
resultado de la tendencia cada vez mayor hacia la gestión integral de la cadena logística. Las
empresas han identificado rápidamente la importancia del almacén como elemento fundamental de
la cadena logística y, por lo tanto, la oportunidad de agregar valor en términos de personalización
del producto y de mejora de servicio al cliente.
Muchas empresas ven la fase de almacenamiento como la última oportunidad de satisfacer las
demandas
de los clientes en cuanto a la obtención de productos cada vez más nuevos y personalizados, y
con una entrega cada vez más rápida, además de hacer grandes esfuerzos para redefinir sus
almacenes, pasando éstos de ser recursos pasivos a ser agentes activos clave para obtener una
mayor eficiencia global en la cadena logística.

Para satisfacer la demanda cada vez mayor del consumidor por productos personalizados, las
empresas esperan hoy de un almacén mucho más que el simple almacenamiento y distribución de
sus productos; esperan también que les entreguen servicios de transformación del producto. Los
fabricantes, por ejemplo, postergan el ensamblaje final hasta la etapa de almacenamiento para
permitir la realización de cambios de última hora antes de enviar el producto final a los clientes.
Asimismo, muchos almacenes realizan servicios de valor agregado tales como etiquetado y
empaquetado para sus clientes, etc.
Para mantener el ritmo impuesto por las demandas de los clientes, cada vez más exigente, y para
mantener los mínimos niveles de inventario, los almacenes se centran hoy en mover y no en
guardar los productos, aplicando una serie de herramientas y de técnicas para reducir la duración
de cada ciclo de inventario. Éstos incluyen, por ejemplo, software de gestión de almacenes y de
sus recursos asociados y tecnologías avanzadas para la agilización de las operaciones en los
almacenes.

La Gestión del Inventario, que tiene que ver con todos los procesos administrativos para que de
acuerdo con los parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras definida,
asegurar que el stock se encuentra en el nivel estimado en el proceso de Planificación.

La Gestión del Transporte, que debe asegurar que la flota de transporte realiza los mismos según
la Planificación de la Distribución. En algunos casos, con demanda muy variable que se debe
entregar inmediatamente, se incluye en este proceso la generación dinámica de las rutas.

El Diseño de la Red de Distribución, que es el proceso con período de decisión más elevado.
Como consecuencia de éste, en función de los escenarios de demandas, se debe decidir dónde y
cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar (fábricas y almacenes) de manera que
los costos globales de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos.
Por otra parte, los procesos de Ejecución, que se focalizan en realizar el trabajo previsto. Las
decisiones se toman con un intervalo que oscila desde el tiempo real al rango de horas a semanas.

Los KPI o indicadores nacen de la necesidad de contar con elementos mensurables. Son muchos
los expertos que sostienen que aquello que no es medible y expresable en valores numéricos, es
imposible de mejorar.

Si las compañías desean optimizar su gestión en diferentes aspectos, como por ejemplo:

 Relaciones con el cliente

 Procesos operativos

 La innovación
 Activos intangibles como las personas o la cultura, se vuelve indispensable integrar los
indicadores de estos ámbitos en el sistema de gestión.

La labor del mapa estratégico es aclarar, mediante un sistema visual, los objetivos que la
organización debe alcanzar para obtener un correcto desempeño en el corto, medio y largo plazo.
Sin embargo, la labor de los KPI es dotar de una naturaleza ejecutable a estos objetivos. Por ello,
debemos asociar indicadores a cada uno de ellos. El acto de medir elimina la ambigüedad de las
palabras al realizarse en términos específicos. Por otra parte, este hecho facilita el rastreo del
progreso en la consecución de los objetivos.

Tipos de indicadores o KPI

Debemos considerar dos grupos en esta clasificación:

 En relación con su naturaleza encontramos dos subtipos:

o Cuantitativos: Estos indicadores rastrean el desempeño de aquellos procesos

que pueden medirse en términos de cantidad. Por ejemplo: reducción de costes, cantidad de la
producción, etc.

o Cualitativos: Estos se refieren a objetivos más intangibles, por ejemplo, la

satisfacción del cliente.

 En relación a los objetivos de la estrategia tenemos otros dos tipos:

o Primarios: Estos indicadores dependen directamente del objetivo estratégico.

o Secundarios: Estos están orientados a esos objetivos cuya consecución es

indispensable para lograr los primarios.

La selección de metas

En el momento de establecer metas para los KPI del Balanced Scorecard, los ejecutivos tienen que
hacer frente al reto de desgranar la brecha de valor perteneciente al nivel más alto en metas
lógicamente sólidas, como los kpi del cliente, de los procesos clave y del crecimiento y aprendizaje.
Estas metas deben ser compatibles y su consecución facilitará a la empresa el hecho de cerrar su
brecha de valor y alcanzar su visión.

Existen dos técnicas orientadas, principalmente, a facilitar el establecimiento de metas: desgranar

la horquilla de valor global en metas asociadas a cada línea de la estrategia y la definición de
metas dentro de cada línea atendiendo a la lógica causa-efecto del mapa estratégico.
Asignación de la horquilla de valor a las líneas estratégicas

La definición de las metas tiene su origen en la declaración de la visión, que es cuando se marca
ese objetivo de alto nivel para la compañía. La meta genera una brecha de valor entre expectativa
y realidad: aquello que se alcanzaría siguiendo una línea continuista. Dicha brecha de valor,
deberá quedar cerrada por la estrategia.

Los directivos pueden desgranar la brecha de valor en metas más pequeñas para cada línea de la
estrategia. Cada línea individual aporta un valor diferenciado que debe sumarse a la brecha global.

Uso de la lógica causa-efecto para definir las metas

Necesariamente, las metas de cada línea estratégica deben subdividirse en otras metas para los
objetivos interiores de la línea. La meta de estos objetivos no debería definirse de forma aislada. Es
preciso que una de estas metas se relacione con las metas definidas para el resto de objetivos. De
esta forma se presenta una lógica de causa y efecto.

ISOTools Excellence, el software que facilita la gestión del mapa estratégico

ISOTools Excellence es la herramienta que mejora la gestión estratégica y facilita la ejecución

estratégica.

Este software cuenta con un software Balanced Scorecard que contiene todas las aplicaciones
fundamentales para hacer que funcione el BSC en la organización. La aplicación Indicadores en la
que se gestionarán los indicadores de la Organización, permite la creación de distintos tipos de
indicadores para mejorar los análisis y la definición de conceptos que permiten a la organización un
estudio crítico que lleve a la mejora. Se pueden definir rangos a alcanzar, como Metas, Valores
Recomendados, Valores Riesgos, en base a estos se define una colorimetría, % de cumplimiento,
avisos por mail para la medición o en base a los resultados, apertura de planes de acción ante
valores críticos. Permite emplear indicadores automáticos alimentados por datos del propio
ISOTools (como cumplimiento de Planes y Programas) y datos externos, bien mediante archivos
tipo xls, o bien a través de web services.