Planeacion y Programacion de Una Parada Mayor de La Linea 3 de Produccion de Cal en La Planta Cartagena de La Empresa ARGOS S.A. - 2009 PDF

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UNA PARADA MAYOR DE LA LÍNEA 3
DE PRODUCCIÓN DE CAL EN LA PLANTA CARTAGENA DE LA EMPRESA

ARGOS S.A
GUILLERMO VERBEL CONTRERAS
ARIEL CORONEL ESPINOSA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
MINOR EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
CARTAGENA, BOLÍVAR
2009
1
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UNA PARADA MAYOR DE LA LÍNEA 3
DE PRODUCCIÓN DE CAL EN LA PLANTA CARTAGENA DE LA EMPRESA
ARGOS S.A
Monografía presentada como requisito para optar al título de ingeniero

mecánico
DIRECTOR DE PROYECTO
Vladimir Quiroz
Ingeniero Mecánico
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
MINOR EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
CARTAGENA, BOLÍVAR
2009
2
Cartagena de indias, DT y C de 2009
Señores:
COMITÉ DE EVALUACIÓN
PROGRAMA DE INGENIERÍA MECÁNICA
Ciudad
Cordial saludo,
El presente tiene como objetivo presentar a ustedes la monografía del Minor en

Mantenimiento titulada:
“PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UNA PARADA MAYOR DE LA LÍNEA

3 DE PRODUCCIÓN DE CAL EN LA PLANTA CARTAGENA DE LA EMPRESA
ARGOS S.A”, elaborada por los estudiantes GUILLERMO VERBEL CONTRERAS
Y ARIEL CORONEL ESPINOSA para obtener el título de ingeniero mecánico.
De ante mano acepto mi orientación y mi aprobación con el resultado obtenido.
Atentamente;
__________________________
Vladimir Quiroz
Director de proyecto
3
Cartagena de indias, de 2009
Señores:
COMITÉ DE EVALUACIÓN
PROGRAMA DE INGENIERÍA MECÁNICA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLÍVAR
Ciudad
Respetados señores:
Con toda atención nos dirigimos a ustedes con el fin de presentarle a su

consideración, estudio y aprobación la monografía del Minor en Mantenimiento
titulada “PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UNA PARADA MAYOR DE LA
LÍNEA 3 DE PRODUCCIÓN DE CAL EN LA PLANTA CARTAGENA DE LA
EMPRESA ARGOS S.A”, como requisito para obtener el título de ingeniero
mecánico otorgado por la Universidad Tecnológica de Bolívar.
Atentamente;
______________________________ ___________________________
GUILLERMO VERBEL CONTRERAS ARIEL CORONEL ESPINOSA
4
AUTORIZACIÓN
Yo, GUILLERMO VERBEL CONTRERAS, Identificado con cédula de ciudadanía

número 1`047.365.903 de Cartagena Bolívar, autorizo a la Universidad
Tecnológica de Bolívar para hacer uso de esta monografía y publicarlo en el
catálogo on-line de su biblioteca.
Atentamente;
______________________________
5
AUTORIZACIÓN
Yo, ARIEL CORONEL ESPINOSA, Identificado con cedula de ciudadanía numero

3.906.430 de Turbaco Bolívar, autorizamos a la Universidad Tecnológica de
Bolívar para hacer uso de esta monografía y publicarlo en el catalogo on-line de su
biblioteca.
Atentamente;
_________________________
6
Nota de aceptación
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Firma presidente del jurado
___________________________________
Firma jurado
___________________________________
Firma jurado
Cartagena de indias, DT y C de 2009

7
AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Dios por ayudarme a conseguir esta meta, a mis padres
Guillermo Verbel Mazzeo y Petry Contreras Febles, a mi hermano Luis Miguel
Verbel Contreras por apoyarme y darme ánimos siempre y a toda mi familia en
general, abuela, tíos y primos.
A todos los profesores que ayudaron a formarme profesionalmente, especialmente

al profesor Vladimir Quiroz por su tutoría.
A mis compañeros de estudio que me ayudaron y apoyaron durante toda la

carrera.
Al ingeniero Jorge Mario Vélez por su gran ayuda y apoyo en la realización de este
trabajo.
A nuestra Universidad Tecnológica de Bolívar le agradezco su empeño en mejorar

cada día la calidad de sus egresados.
Gracias a todos,
Guillermo Verbel Contreras
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Dirijo mis agradecimientos a Dios y a mi madre Nuris del Carmen Espinosa
Arnedo por acompañarme durante todo el recorrido de mi carrera y brindarme su
amor y apoyo incondicional para superar todo inconveniente y no perder el norte
de mis aspiraciones y metas, a mi novia quien con su buen ánimo y cariño
estimuló siempre mis ganas para salir adelante, a mi familia quienes estuvieron
pendientes de mi evolución como ingeniero prestos siempre para brindarme su
colaboración, también quiero agradecer a mis amigos quienes me acompañaron y
me hicieron entender que no era el único esforzándose por aprender para en un
futuro muy cercano destacarme como un excelente ingeniero y mis profesores
quienes me guiaron y ayudaron a encontrar la forma adecuada para aprender
siendo esto una de las herramientas más importantes para seguir creciendo y
alcanzar así todas mis metas y objetivos como profesional.
MUCHAS GRACIAS
Ariel Alberto Coronel Espinosa
9
GLOSARIO
Accidentes de trabajo: de todo suceso repentino que sobrevenga por causa o

con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una
perturbación funcional, una invalidez o la muerte.
Activos: es el conjunto de bienes tangibles o intangibles que posee una empresa.

Se considera activo a aquellos bienes que tienen una alta probabilidad de generar
un beneficio económico a futuro y se pueda gozar de los beneficios económicos
que el bien otorga.
Análisis de riesgos: es el estudio de las causas de las posibles amenazas y, los

daños y consecuencias que éstas puedan producir.
APU: análisis de precio unitario
ARO: Análisis de riesgo por oficio
Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios de una

organización que puede interactuar con el medio ambiente
Avería: Daño, rotura o fallo en un mecanismo que impide o perjudica el

funcionamiento de una máquina o un vehículo
Confiabilidad: es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un

determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.
Consecuencias: alteración en el estado de salud de las personas y los daños

materiales resultantes de la exposición al factor de riesgo.
Contratistas: empresas, profesionales o personas naturales, que contando con

las capacidades técnicas y económicas adecuadas, asumen la responsabilidad de
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ejecutar por orden de un mandante la compra de servicios, determinadas acciones
profesionales o técnicas bajo condiciones previamente definidas.
Costos directos: son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de

un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal
costo de materiales en la elaboración de un producto.
Costos indirectos: son los que están involucrados en la elaboración de un

producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
Criticidad: El término es usado para determinar la importancia de una máquina en

el proceso productivo.
Exposición: frecuencia con que las personas o la estructura entran en contacto

con los factores de riesgo.
Factor de marcha: Relación entre el Tiempo de Operación de un Ítem y su

Tiempo Disponible.
Factor de riesgo: es todo elemento cuya presencia o modificación, aumenta la

probabilidad de producir un daño a quien está expuesto a él.
Filler bars (barras de relleno): son las barras que sirven como elemento de
sujeción de la llanta en montajes de esta de tipo flotante.
Grado de peligrosidad: es un indicador de la gravedad de un riesgo reconocido.
Holgura: es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede

demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto total.
ICR: índice de corrección de riesgo.
Impacto ambiental: cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o

beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o
servicios de una organización
11
Interdependencia: es la dinámica de ser mutuamente responsable y de compartir
un conjunto común de principios con otros
Licitación: Los procesos de Licitación se definen como concursos en los que los
proponentes interesados en proveer los bienes y/o servicios objeto del contrato,
compran los pliegos de condiciones y presentan propuesta para competir por el
derecho a la ejecución del contrato, en este tipo de procesos
Mamparas: es una estructura divisoria de dos estancias, evita la salida o ingreso

de materiales o personas. En mantenimiento sirven como medida de protección
contra accidentes.
Mantenimiento planeado: El mantenimiento organizado y realizado con

premeditación, control y el uso registros para cumplir con un plan predeterminado.
Medio ambiente: entorno en el cual una organización opera, incluyendo el aire, el

agua, la tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus
interrelaciones
MTBF (Tiempo medio entre fallas): Intervalo de tiempo más probable entre un
arranque y la aparición de un fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la
confiabilidad del componente o equipo
Normas: Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una
norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las
características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una
compatibilidad para ser usados a nivel internacional
Orden de trabajo. Una instrucción por escrito que especifica el trabajo que debe
realizarse, incluyendo detalles sobre refacciones, requerimientos de personal, etc.
Panorama de factores de riesgo: forma sistemática de identificar, localizar y

valorar los factores de riesgo de forma que se pueda actualizar periódicamente y
que permita el diseño de medidas de intervención.
12
Peligro: fuente o situación con potencial para producir daños en términos de
lesión humana, enfermedad, daño a la propiedad, el entorno del lugar de trabajo o
una combinación de éstos.
Pliego de condiciones: determina de forma precisa y completa las necesidades,

expectativas y limitaciones de las entidades concedentes. Por tanto suministran a
los licitadores la información necesaria para redactar una oferta.
PMP: Parada Mayor de Planta
Política ambiental: declaración realizada por la organización de sus intenciones y

principios en relación con su desempeño ambiental general, que proporciona un
marco para la acción y para el establecimiento de sus objetivos y metas
ambientales
Prescripción: comporta un doble fenómeno vinculado al transcurso del tiempo

que provoca o bien la adquisición del dominio de derechos sobre las cosas en la
prescripción adquisitiva (o usucapión), o bien la extinción de derecho y acciones,
por una conducta pasiva del titular en la prescripción extintiva
Presupuesto: es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
Probabilidad: posibilidad de que los acontecimientos de la cadena se completen

en el tiempo, originándose las consecuencias no queridas ni deseadas.
Proceso: se define como una agrupación lógica de sistemas que funcionan unidos
a suministrar un servicio (ej. Electricidad) o producto (ej. Gasolina) al procesar y
manipular materia prima e insumos (ej. Agua, crudo, gas natural, catalizador).
Protocolo de Prueba: Es un programa sistemático de verificación e inspección

para el control de la calidad de la tecnología y operación de un equipo, proceso o
servicio, así como sus condiciones de seguridad y confiabilidad.
13
Proyecto: Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades
interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos
limitados para lograr un objetivo deseado.
Riesgo: combinación de la probabilidad y magnitud de las consecuencias, de que

ocurra un determinado evento peligroso.
Rodillo: Elemento giratorio de soporte para la llantas del horno
Run out del horno: es la medida que hay de diferencia axial y radial referente a la
posición real del horno comparada con un montaje ideal.
Ruta crítica: secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la

mayor duración entre ellos
Sistema: conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de

proceso, que tiene una función específica. Ej. Separación de gas, suministrar aire,
regeneración de catalizador, etc.
SYSO: Seguridad y salud ocupacional.
Tiempo probabilístico: es el tiempo requerido para la actividad con más

probabilidades bajo condiciones estándar o normales.
Tiempos reales: es el tiempo determinado para una actividad específica por

medio de la evaluación detallada de esta.
Virola: Sección longitudinal de acero de la carcasa del horno.
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CONTENIDO
Introducción
1 Formulación del problema………………………………………………………….25
2 Objetivo general. ……………………………………………………………………26
2.1 Objetivos específicos. ……………………………………………………26
3 Justificación del trabajo. …………………………………………………………...27
4 Generalidades de mantenimiento……………….…………….……………….….28
4.1 Mantenimiento preventivo………………………………………………..28
4.1.1 Ventajas del mantenimiento preventivo………………...28
4.1.2 Fases del mantenimiento preventivo……………………29
4.1.3 Programa o plan de mantenimiento preventivo……..…29
4.2 Mantenimiento predictivo………………………………………………...30
4.2.1 Ventajas del mantenimiento predictivo……………….…30
4.2.2 Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo………31
4.2.3 Análisis de vibraciones……………………………………31
4.2.3.1 Tipos de vibraciones……………………………32
4.2.3.2 Causas de las vibraciones mecánicas…….….33

4.2.3.2 Norma ISO 10816, vibraciones mecánicas…..33
5 Paradas Mayores de Planta. ………………………………………………………36
5.1 Planeación…………………………………………………………………..39
5.1.1 Orden de trabajo…………………………….……..41
5.1.2 Pliegos de condiciones. ……………………..……46
5.1.3 Presupuesto………………………………..………47
5.2 Programación del mantenimiento………………………………………50
5.2.1 Diagrama de Gantt……………………………..…51
15
4.2.2 Cómo crear un diagrama de Gantt………………52
4.2.3 Método de la ruta crítica y técnica de revisión y

evaluación de programas (CPM y PERT)…………..…54
4.2.4 Holguras, actividades críticas y rutas críticas …56
5.3 Gestión ambiental y norma ISO 14000………………………..………..57
5.4 Gestión en seguridad industrial y SYSO………………………………62
6 Producción de cal……………………………………………………………………67
6.1 Equipos industriales para la calcinación…………………………...…69
6.1.1 Hornos rotativos. …………………………………….……71
6.1.2 Filtros de mangas…………………………………………73
6.1.3 Reductores industriales………………………………….75
6.1.4 Ventilador de tiro (centrifugo). …………………………..76
6.1.5 Enfriador de rastrillo………………………………………77
7 Llantas de los hornos ………………………………………………………………78
7.1 Tipos de montaje de llantas ……………………………………………..79
7.2 Problemas mecánicos y síntomas que se presentan en las

llantas…………………………………………………………………………….80
7.3 Características y condiciones de operación de la llanta……..……85
7.4 Identificación del problema……………….…………………..…………87
7.5 Análisis de las posibles causas del problema……………………….88
8 Desarrollo de una parada de mantenimiento programada…………………..89
8.1 Presentación propuesta de una parada de mantenimiento

programada……………………………………………………………………..89
8.1.1 Definición de la PMP……………………………………..89
8.1.2 Justificación de la PMP…………………………………..89
8.1.3 Objetivos de la PMP……………………………………....90
16
8.1.4 Alcance……………………………………….…..…….….90
8.1.5 Estructura de PMP…………………………………….….90
8.1.6 Indicadores…………………………………………………91
8.1.7 Información, reuniones……………………………………91
8.1.8 Definición de roles y responsabilidades………………..92
8.1.9 Presupuesto…………………………………………….…99
8.1.10 Cronograma…………………………………………..…99
8.2 Planeación de órdenes de trabajos……………………………..……104
8.2.1 Maquinado de llanta………………………………….…107
8.2.1.1 Orden de trabajo………………………………107
8.2.1.2 Cotización servicio de mecanizado…………109
8.2.2 Cambio de llanta y virola……………………………….110
8.2.2.1 Orden de trabajo………………………………110
8.2.2.2 Pliego para cotización del trabajo……………112
8.2.2.3 Cuadro comparativo para la selección del

contratista……………………………………………….120
8.2.2.4 Cotización seleccionada………………………121
8.2.2.5 Matriz de evaluación de riesgo……………....122
8.2.3 Cambio de mangas del colector del horno……………122
8.2.3.1 Orden de trabajo……………….………………122
8.2.3.2 Plano interno del colector…………………….124
8.2.3.3 Ficha técnica de las mangas. ………….…….125
8.2.4 Instalación de levantadores………………………...…..126
8.2.4.1 Orden de trabajo……………………………….126
17
8.2.4.2 Cotización de la instalación de los
levantadores…………………………………………….128
8.2.4.3 Planos de los levantadores…………………..130
8.2.5 Reparación general enfriador…………………………..131
8.2.5.1 Orden de trabajo……………………………….131
8.2.5.2 Planos de los elementos del enfriador………133
8.2.5.2.1 Plano soporte de rastrillo…………...133
8.2.5.2.2 Plano del rastrillo………………….…134
8.2.5.2.3 Planos de aletas desviadoras…..….135
8.2.6 Cambiar acople ventilador de tiro……………………...136
8.2.6.1 Orden de trabajo………………………………136
8.2.6.2 Cotización del maquinado……………………138
8.2.7 Revisión ruido anormal del reductor…………………...139
8.2.7.1 Orden de trabajo……………………………….139
8.2.7.2 Informe predictivo de condición del equipo…141
8.2.7.3 Cotización del trabajo…………………………143
8.3 Gestión en seguridad industrial……………………………………….144
8.3.1 Política……………………………………………………144
8.3.2 Objetivos…………………………………………………144
8.3.3 Metas……………………………………………………...145
8.3.4 Plan de medidas enfocadas a la gestión en seguridad

industrial………………………………………………………..145
8.3.4.1 Matriz de evaluación de riesgo para cambio de

llanta y virola...............................................................147
8.3.4.2 Permisos de trabajo……………………………149
8.3.4.2.1 Permiso de trabajos en altura………150
18
8.3.4.2.2 Permisos de trabajo en caliente……151
8.3.4.2.3 Permisos de trabajos en frío………..152
8.3.4.2.4 Permisos de trabajos en espacios

confinados……………………………………….153
8.4 Gestión ambiental………………………………………………………..154
8.4.1 Política……………………………………………………154
8.4.2 Objetivos…………………………………………………154
8.4.3 Metas……………………………………………………..154
8.4.4 Plan de medidas enfocadas a la gestión

ambiental……………………………………………………….154
8.4.4.1 Procedimientos para la identificación de

aspectos ambientales………………………………….154
8.4.4.2 Identificación de aspectos ambientales……..155
8.4.4.3 Impactos ambientales generados……………155
8.4.4.4 Actividades y operaciones que estén asociadas

a los aspectos ambiéntales……………………………155
8.4.4.5 Control de prevención y mitigación de los

aspectos ambientales……………………………….…158
Conclusiones………………………………………………………………………..159
Recomendaciones………………………………………………………………….161
Bibliografía…………………………………………………………………………..162
Anexos……………………………………………………………………………….164
19
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ejemplo diagrama de Gantt…………………………………………………52

Figura 2: Ejemplo 2 de diagrama de Gantt…………………………………………...54
Figura 3: Ejemplos diagrama de redes PERT/CPM…………………………………55
Figura 4: Diagrama de flujo del proceso de producción de cal………………….…68
Figura 5: Diagrama de flujo del proceso de calcinación……………………………70
Figura 6: Foto de horno para calcinación…………………………………….………72
Figura 7: Configuración de levantadores…………………………………..…………72
Figura 8: Foto de colector de polvo……………………………………………………73
Figura 9: Corte isométrico de colector ………….………………………………….…74
Figura 10: Foto reductor descubierto………………………………………………….75
Figura 11: Foto de ventilador industrial……………………………………………….76
Figura 12: Foto persianas internas del enfriador…………………………………..…77
Figura 13: Foto general de la llanta número 2 del horno……………………………86
Figura 14: Foto de fisura sobre soldadura………………………………………….…87
Figura 15: Foto 2 de fisura sobre soldadura………………………………………....87
Figura 16: Organigrama para paradas de mantenimiento programadas……….…91
Figura 17: Formato general de orden de trabajo……………………………………106
Figura 18: Orden de trabajo de maquinado de la llanta……………………………108
Figura 19: Cotización del maquinado de la llanta…………………………………..109
Figura 20: Orden del cambio de virola y llanta del horno ………………..……….111
Figura 21: Orden de trabajo del cambio de mangas del colector…………………123
Figura 22: Plano interno del colector del horno………………………………….….124
Figura 23: Ficha técnica de mangas para el horno………………………………...125
Figura 24: Orden de trabajo para instalaciones de levantadores del horno…..…127
Figura 25: Cotización de la instalación de los levantadores…………….…………128
Figura 26: Plano de levantadores para el horno…….……………………………...130
Figura 27: Orden de trabajo para la reparación general del enfriador……………132
20
Figura 28: Plano de soporte de rastrillos del enfriador…………………………..…133
Figura 29: Plano de rastrillos del enfriador………………………………………..…134
Figura 30: Plano de aletas desviadoras……………………………………………..135
Figura 31: Orden de trabajo para el cambio del acople del ventilador de tiro …..137
Figura 32: Cotización de maquinado del acople del ventilador de tiro…….……..138
Figura 33: Orden de trabaja para revisión de ruido en el reductor………………..140
Figura 34: Informe predictivo de condición del equipo…………………………..…141
Figura 35: Cotización del trabajo de revisión del reductor…………………………143
Figura 36: Permiso de trabajo en altura……………………………………………..150
Figura 37: Permiso de trabajo en caliente……………………………………..…….151
Figura 38: Permiso de trabajo en frio………………………………………………...152
Figura 39: Permiso de trabajo en espacios confinados……………………………153
21
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Estándares de vibración en máquinas típicas de la industria…………….35

Tabla 2: Tabla de escala de valoración del grado de peligrosidad…………………64
Tabla 3: Determinación de la gravedad del factor de peligrosidad…………………64
Tabla 4: Cuadro comparativo de firmas licitantes para el cambio de virola y
llanta……………………………………………………………………………………..120
Tabla 5: Cotización por tareas de la firma contratada……………………………...121
Tabla 6: Tabla de matriz de tareas criticas de alto riesgo sobre hornos…………148
Tabla 7: Disposición de residuos peligrosos……………………………………...…156
22
LISTA DE ANEXOS
Anexo A: Grafica del conjunto chumacera, rodillo, llanta, filler bar, virola,
catalina y piñón de transmisión……………………………………………………...165
Anexo B: Formato de entrega y recibo de trabajos……………………………..…166
Anexo C Detalle de costo por orden de trabajo para la parada de planta………167
Anexo C (continuación): Detalle de costo por orden de trabajo para la parada
de planta…………………………………….……………….…………………………168
de planta……………………………..…………………………………………………169
de planta…………………………………………………………………………………170
Anexo D: Plano HC3 15226-001 R0 especificaciones para el biselado y pulido
de los extremos de la carcasa del horno……………………………………………171
Anexo E: Grafica del conjunto chumacera, rodillo, llanta, roldana, catalina y piñón
de transmisión…………………………………………………………………………172
23
Introducción
En el presente documento se muestra la realización de la planeación y

programación de una parada programada de la línea 3 de producción de cal en la
planta Cartagena de la empresa Argos S. A, sujeta a las responsabilidades del
departamento de mantenimiento en la empresa, en la cual hay un trabajo principal
por realizar que es el cambio de una de las llantas del horno de esa línea que ha
venido presentando problemas últimamente. Dentro de esta programación se
incluirán todos los mantenimientos preventivos y correctivos menores que estén
pendientes por realizar que tienen órdenes de trabajos incluidas en el sistema de
mantenimiento de la empresa. La idea es hacer la planeación y programación lo
más eficientemente posible, teniendo en cuenta los aspectos económicos, tiempo,
calidad de los trabajos, criticidad de los equipos a intervenir, etc. Además se
incluirán en el desarrollo los temas ambientales y de seguridad industrial para
garantizar la ejecución de un trabajo de mantenimiento bajo las exigencias y
estándares establecidos para estos dos temas.
24
1 Formulación del problema
Actualmente en el proceso de calcinación de la planta Cartagena de cementos

ARGOS se está presentando un inconveniente con el horno 3 causando
problemas en esta línea de producción. En los últimos 3 años se ha venido
presentando unas fisuras en la llanta 2 de este horno que ha ocasionado el paro
no programado de este equipo teniendo un fuerte impacto en la producción y en
los gastos de mantenimiento debido a las reparaciones.
Hasta la fecha se ha registrado en horas de paros por año un total de 508 horas
en el 2006, 669 en el 2007 y 900 en el 2008 para un acumulado de 2077 horas
con un costo total en servicios, materiales y repuestos de $263´000.000 millones
de pesos.
Por medio de un estudio se determinó que la llanta debía ser cambiada. La

realización de este trabajo implica dejar fuera de servicio la línea de producción
durante 12 días. Junto a este trabajo también están pendientes por ejecutar otras
actividades preventivas y correctivas de gran importancia, teniendo en cuenta que
el paro durará 12 días, ¿Es posible realizar de manera eficiente trabajos de
mantenimiento por medio de la implementación de métodos y técnicas de
optimización de recursos y tiempo cumpliendo las normas ambientales y de
seguridad?
25
2 Objetivo general
Realización de la planeación y programación de una parada mayor de la línea 3 de

producción de cal en la planta Cartagena de la empresa ZONA FRANCA ARGOS
S.A, correspondientes a las responsabilidades del departamento de
mantenimiento.
2.1 Objetivos específicos
• Presentación y desarrollo de propuesta para una parada mayor de

mantenimiento.
• Desarrollar detalladamente la planeación de la orden de trabajo del cambio de

la llanta y virola del horno 3, incluyendo diagnóstico de la llanta, posibles
causas y alternativas de solución.
• Aplicar procedimientos y técnicas desarrolladas para garantizar la ejecución de

una parada de planta que cumpla los requisitos ambientales exigidos en la
norma ISO 14000.
• Aplicar procedimientos y técnicas desarrolladas para garantizar la ejecución de

una parada de planta que cumpla los requisitos de seguridad industrial exigidos
en la norma OHSA.
• Mostar por medio de un ejercicio-ejemplo los conceptos y metodología para la

realización de una planeación de una parada programada.
26
3 Justificación
A Lo largo de la historia de la humanidad las distintas civilizaciones han

desarrollado grandes proyectos que aun hoy en la actualidad sorprende el grado
de coordinación y de ingenio que tuvieron los maestros de estas obras. Se pueden
destacar dentro de los proyectos más conocidos la construcción de las pirámides
de Egipto, el coliseo de roma y las grandes catedrales europeas, todos estos
proyectos tienen factores en común que son el desarrollo de estos en el menor
tiempo y costo posible por medio de la optimización de recursos lo cual
demandaba por parte de los maestros de proyectos una buena planificación del
trabajo.
Volviendo a la actualidad y enfocándose en un campo más industrial se puede

hacer una analogía de estos grandes proyectos con las paradas mayores de
planta (PMP). Estos proyectos comprometen gran parte del presupuesto de
mantenimiento de las grandes empresas, exigen alto nivel de planeación,
programación, coordinación y reducción del tiempo de la parada. Cualquier gestión
o mejora en la realización de estos se ve reflejada en el ahorro de gastos que
serian significativos para las empresas.
Estudios recientes realizados por diferentes organizaciones demuestran que existe

una gran diferencia entre los costos asociados al mantenimiento durante las PMP
de las diferentes empresas a nivel mundial con las latinoamericanas1. Gran parte
de esta diferencia se debe a los costos relacionados a la ejecución de las PMP y
su duración, que depende de la lista de trabajos a realizar y los objetivos
establecidos.
Por otro lado se tiene que el mantenimiento de clase mundial establece como
novena mejor práctica la gerencia de paradas de planta, cual se lleva a cabo por
1
AMENDOLA, Luis José. Optimización de Paradas de Plantas.
http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/optimparadasesp.htm
27
medio de un modelo de gerencia que involucra diferentes aspectos dentro de los
cuales figuran la planeación y programación, que será el tema de este trabajo.
4 Generalidades de mantenimiento2
4.1 Mantenimiento preventivo
Este consiste en establecer una serie de acciones que permitan preservar tanto el
funcionamiento como la seguridad, los ajustes, las reparaciones, los análisis, la
limpieza, la lubricación, la calibración realizándolas de una forma periódica
siguiendo un plan establecido para poder prever las fallas manteniendo la
disponibilidad de los equipos y no solo ajustando las intervenciones a las
demandas del usuario u operador.
El propósito de este tipo de mantenimiento es establecer una ruta de monitoreo
para detectar las fallas en una etapa temprana y corregirlas en el momento
oportuno ó preciso. Además de esto a través del mantenimiento preventivo se
pueden determinar las causas de las fallas repetitivas ó el tiempo de operación
confiable de cada uno de los equipos antes de que se produzcan ciertos tipos de
fallas inherentes a su funcionamiento bajo las condiciones de operación en que
estos se encuentren, como también se pueden establecer los puntos débiles tanto
de los equipos, como de las instalaciones, modo de operación y demás.
4.1.1 Ventajas del mantenimiento preventivo
• Los equipos funcionan con grado de confiabilidad mayor ya que se tiene un

control riguroso del estado y condiciones de seguridad en el que estos se
encuentran, además de controlar las condiciones de su funcionamiento.
2
Basado en: www.solomantenimiento.com
28
• Se incrementa la disponibilidad de los equipos ó en otras palabras
disminuye el tiempo de paro de esto.
• Se incrementa la vida útil de los equipos e instalaciones.
• Disminuyen la cantidad de materiales y repuestos de stock en almacén ya
que se ajustan los de mayor y menor movimiento.
• Se reducen el imprevisto y por tanto se equilibran las cargas de trabajo del
personal de mantenimiento gracias a la programación de un plan de
actividades.
• Se Minimizan los costos de las reparaciones.
4.1.2 Fases del mantenimiento preventivo
• Realizar un inventario técnico de equipos

• Se provee de manuales, planos y se construye una base de datos de las
características de cada equipo
• Establecer procedimientos técnicos
• Se suministran listados de trabajos a realizar periódicamente
• Se elaboran formatos de control de frecuencias de mantenimiento indicando
las fechas exactas para efectuar trabajos.
• Se registran las reparaciones, los repuestos utilizados y los costos con el fin
de llevar estadísticas que den pautas para mejorar la planificación.
4.1.3 Programa o plan de mantenimiento preventivo
Es la descripción detallada de cada una de tareas de mantenimiento relacionados

a los equipos definiendo las acciones a realizar, rangos para la realización de
estas acciones, cambios de elementos, tareas de limpieza, ajustes, pruebas,
tareas de lubricación, entre otras.
29
4.2 Mantenimiento predictivo
Es aquel que se basa en detectar o pronosticar las fallas con el tiempo necesario
para evitar que estas afecten el servicio de los equipos y por lo tanto la
producción, el tipo de controles se pueden llevar de una forma periódica en
función del tipo de operación.
Para la buena práctica del mantenimiento predictivo se hace necesario la

utilización de instrumentos que brinden datos que lleven a análisis y finalmente a
resultados para realizar ajustes con el tiempo prudente para evitar las fallas ó
corregirlas antes que estas se produzcan, además estos datos también podrían
ser utilizados para realizar estudios estadísticos para realizar cambios en rangos
o periodos en el mantenimiento.
Algunos de los instrumentos de diagnóstico o pruebas no destructivas empleadas

en el mantenimiento periódico son: los análisis de lubricantes, análisis de
vibraciones, análisis o comprobaciones de temperatura entre otros.
4.2.1 Ventajas del mantenimiento predictivo
• Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.

• Facilita el análisis de las averías.
• Reduce los tiempos de parada.
• La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma
periódica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo
histórico del comportamiento mecánico.
• Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.
• Permite el análisis estadístico del sistema.
• Conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el
desarrollo de un fallo imprevisto.
30
• Toma de decisiones sobre la parada de una línea de máquinas en
momentos críticos.
• Permitir el conocimiento del historial de actuaciones, para ser utilizada por
el mantenimiento correctivo.
• Confección de formas internas de funcionamiento o compra de nuevos
equipos.
4.2.2 Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo
Existen diferentes herramientas para la implementación del mantenimiento

predictivo, estas herramientas se clasifican en cuatro grupos y son conocidos
como termografía, análisis de aceite, análisis por ultra sonido y el análisis de
vibraciones. De todas estas técnicas mencionadas se enfatizará en la de análisis
de vibraciones, se hará una explicación sobre esta técnica y se dirigirá el tema a
un punto específico. Este particular interés se debe a que dentro del desarrollo del
trabajo se necesitará esta información para la realización de una orden de trabajo.
4.2.3 Análisis de vibraciones.
Las vibraciones mecánicas han cobrado un particular interés ya que son causas
de fallas a mediano plazo de muchos equipos por lo que el análisis de estas es
una herramienta muy útil en el mantenimiento industrial que va de la mano del
mantenimiento preventivo y principalmente del mantenimiento predictivo arrojando
señales para la prevención de fallas a raíz de elementos vibrantes dentro de los
equipos.
El principal interés para el mantenimiento predictivo es la estimación de fallas

antes de que se produzcan utilizando el análisis de vibraciones. Se deben
identificar las amplitudes sobresalientes en los elementos ó en una máquina, se
31
establece la causa de la vibración y se elimina ó corrige el problema en que se
constituye.
A continuación se muestran algunas de las consecuencias de las vibraciones

mecánicas:
• Daños por fatiga de los materiales

• Aumento de los esfuerzos y las tensiones
• Perdidas de energía
• Desgates de materiales
• Ruidos molestos en el ambiente laboral
Parámetros de las vibraciones.
• Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En

los estudios de Vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ
(hercios).
• Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante,
desde un extremo al otro de su movimiento.
• Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores.
• Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3
rotacionales
4.2.3.1 Tipos de vibraciones
Vibración libre: causada por un sistema que vibra debido a una excitación
instantánea.
Vibración forzada: causada por un sistema que vibra debido a una excitación
constante
32
4.2.3.2 Causas de las vibraciones mecánicas
A continuación se detallarán las razones más habituales por las que una máquina
o elemento de la misma puede llegar a vibrar.
• Vibración debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).

• Vibración debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)
• Vibración debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).
• Vibración debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
• Vibración debida a problemas de engranajes y correas de Transmisión
(holguras, falta de lubricación, roces, etc.)
4.2.3.2 Norma ISO 10816, vibraciones mecánicas3
En la actualidad existen diferentes parámetros para tener referencia sobre si los

rangos de vibraciones en los que operan ciertos equipos se encuentra dentro de
los niveles normales de funcionamiento o si están por encima a nivel internacional
se maneja muy a menudo la norma ISO 10816 que hace referencia a los
estándares de vibración (esta norma está sustituyendo a la ISO 2372), la ISO
10816 está dividida en 6 categorías dentro de las cuales se pueden clasificar los
diferentes equipos. Dado el objetivo de este trabajo se enfatizará en la norma ISO
10816-1 que hace referencia a los estándares de vibración en máquinas típicas de
la industria (ver tabla 1), tomando las medidas en partes no rotativas de la
máquina. Hay que tener presente que esta norma aplica de acuerdo a las clases
que se muestran a continuación. Una vez se tenga la identificación correcta del
equipo, la aplicación, montaje y las condiciones de operación deben estar dentro
de los niveles de aceptación para que el criterio de evaluación sea correcto. En
3
Organización Internacional de Normalización. NORMA ISO 10816: Vibraciones mecánicas. 1995
33
aplicaciones donde haya condiciones de instalación específicos los criterios de la
tabla deben ser modificados de acuerdo al requerimiento de la aplicación.
Según la ISO 10816-1 las mediciones de velocidad se pueden clasificar en4:
• Clase I máquinas que deben estar separadas del sistema conductor del
conducido, o unidades acopladas que comprenden maquinaria de hasta
aproximadamente 15 kW (20 CV aproximadamente).
• Clase II motores de maquinaria (eléctrica 15 kW (20 CV) a 75 kW (100 CV),

sin cimientos especiales, o de motores de montaje rígido o máquinas de
hasta 300kW (400hp) montados sobre bases
• Clase III las máquinas que son grandes impulsores y maquinaria de gran
tamaño con otros grandes montajes de rotación montados sobre bases
rígidas y pesadas, que son bastante rígidos en la dirección de la vibración.
• Clase IV abarca los grandes impulsores y otras grandes máquinas con

grandes montajes de rotación montados sobre bases que son relativamente
suaves en la dirección de la vibración medida (es decir, generadores de
turbina y turbinas de gas superior a 10 MW (aprox. 13500hp) de salida.
A continuación se relacionan los rangos típicos de vibraciones:
4
Organización Internacional de Normalización. NORMA ISO 18016-1: Evaluación de vibraciones
mecánicas medidas en elementos no rotativos- Guía general. 1995.
34
Tabla 1: estándares de vibración en máquinas típicas de la industria
Magnitud de
Clases de maquinas y rangos de velocidad
la velocidad
Maquinas Grandes
Maquinas Maquinas
mm/s in/s Soporte Soporte no
pequeña medianas
RMS Pico rígido tan rígido
clase I Clase II
Clase III Clase IV
0.28 0.02
0.45 0.03 Bien
Bien
0.71 0.04 Bien
Bien
1.12 0.06
Satisfactorio
1.80 0.10
Satisfactorio
2.80 0.16 Insatisfactorio
Satisfactorio
4.50 0.25 (alerta) Insatisfactorio
Satisfactorio
Inaceptable (alerta)
18.00 1.00 (peligro) Inaceptable
(peligro) Inaceptable
28.00 1.56 (peligro) Inaceptable
45.00 2.51 (peligro)
Fuente: Norma ISO 10816-1, estándares de vibración en máquinas típicas de la

industria.
35
5 Paradas Mayores de Plantas.
Una parada de planta mayor (PMP) consiste en poner fuera de servicio de manera
planeada en un tiempo determinado (el menos extenso posible) la operación de
algunos equipos, ya sean todos los de la planta, los que hacen parte de una línea
de producción o los que pertenecen a un proceso o sistema, para realizar
extensas y específicas labores de mantenimiento o proyectos, con el fin de
mejorar las condiciones de los equipos, recuperar estándares de operación,
incrementar los tiempos medios entre fallas (MTBF), mejorar la confiabilidad y
extender la vida útil de los activos con el ánimo de reducir gastos en un futuro.
Una PMP se encuentra dividida en 5 fases principales y se pueden identificar

como definición a largo plazo del alcance, fase de integración de estrategias
gerenciales, planeación, ejecución y cierre5. El enfoque de este proyecto será en
las tres primeras fases que son las que coinciden con el trabajo que se quiere
desarrollar. Primero se hará una explicación sobre que es una parada de planta y
las implicaciones que tiene para luego enfatizar en la planeación.
En una PMP intervienen diferentes aspectos, entre los cuales se pueden encontrar
unos muy importantes como lo son la planeación, programación, coordinación
detallada de tareas, recursos (internos y externos), la interacción con los distintos
departamentos involucrados tales como producción, inventarios, compras,
seguridad y salud ocupacional y medio ambiente.
La magnitud del trabajo y el tiempo limitado para su ejecución demandan un gran

nivel de coordinación. La gerencia de una PMP está definida dentro del
mantenimiento clase mundial como la novena mejor práctica de mantenimiento, la
reducción del tiempo de un PMP es un factor clave para el éxito de las empresas.
5
TRIANA NAVARRO, Marcelino, ESTÉVEZ, José Alexander, LA ROTTA, Cesar David, SUAREZ
LEÓN, Milton. Experiencias en paradas de plantas de proceso y generación eléctrica con la
aplicación de Metodología para la ejecución del mantenimiento en la Superintendencia de
Operaciones Central (SOC) de la Gerencia Región Central de ECOPETROL S.A. 2008.
36
El proceso de una PMP se puede resumir en una serie de pasos que al realizarlos
como es debido se obtienen buenos resultados de una manera sencilla. La
realización de estos procedimientos está a cargo del equipo gerencial de la parada
en el cual se definen cargos y responsabilidades.
Basado en la metodología utilizada a nivel nacional en la empresa ARGOS S.A,

para empezar con el proceso de una PMP el primer paso que se debe realizar es
tener de manera muy clara el concepto de ésta, su definición. Luego se procede
con la justificación donde las razones deben estar enfocadas en el cumplimiento
de estándares de seguridad, ambiental, productividad, mejoras en la confiabilidad
ó metas del negocio. Una vez hecha la justificación se definen los objetivos, que
basados en los registros históricos, el equipo gerencial de la parada debe definir
los objetivos que se quieren alcanzar con la realización de la PMP, estos están
vinculados con la justificación de la PMP y deben estar orientados hacia la
corrección de las desviaciones respecto a los estándares ó a mejoramientos
identificados. Se deben tener objetivos en: Seguridad, Ambiental, Rendimiento,
Factor de marcha, MTBS, Consumo calórico, Costos, etc. Estos deben ser
consistentes con las metas del negocio de la compañía y deben ser realistas,
alcanzables y medibles.
Teniendo los objetivos identificados se procede con la definición del alcance

donde se describen claramente los límites de la PMP. Esto implica la definición de
los equipos a intervenir y las actividades generales a realizar por cada uno de ellos
para alcanzar los objetivos. Cualquier actividad posterior que se desee incluir y
que no se haya incluido en el alcance definido debe ser aprobada por el equipo de
Gerencia de Planta. El equipo de gerencia debe estar señalado de manera
jerárquica con los otros miembros involucrados en la PMP dentro de la estructura
de la PMP Como parte del proceso de desarrollo de una PMP luego se
determinan los indicadores con los que se le hará seguimiento a la ejecución de
la PMP y con los que se medirá el resultado de acuerdo con los objetivos
propuestos. Algunos de los indicadores más utilizados son: el de accidentes para
37
las industrias, cumplimiento del presupuesto, cumplimiento del programa, etc.
Existen otros indicadores que son los que se evalúan después de haberse
terminado la parada y que miden el desempeño del proyecto como son los MTBF,
emisiones, disponibilidad, etc.
Otro aspecto relevante que hay que tener en cuenta es la realización de

reuniones e informes donde los encargos de la PMP definen el esquema de
reuniones para realizar la planeación y el seguimiento a las actividades de la PMP.
Igualmente define los reportes, su frecuencia y las personas a quienes deben
llegar. A estas reuniones deben asistir los Directores, Gerentes de la Planta, Jefes
de Departamentos, Líderes de la Sección; tales como, Inspección, Mantenimiento,
Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas, Recursos Humanos,
Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificación del Mantenimiento). La
justificación, objetivos y alcance deben ser definidos por todos los integrantes
junto al cual se establece también la matriz de roles y responsabilidad de cada
miembro involucrado en la PMP.
Ya para terminar el proceso inicial de una PMP se debe definir el presupuesto

donde se debe tener en cuenta los costos por repuestos, servicios, asesorías,
activos fijos, estudios de ingeniería y su clasificación, entre costos directos e
indirectos y el cronograma de actividades donde el equipo de planeación
establece el cronograma para la realización de la PMP. Este cronograma debe
incluir todas las actividades previas a la realización de la PMP hasta la entrega del
equipo a producción. El cronograma debe mostrar claramente la interrelación entre
todas las actividades, de tal forma que permita identificar la ruta crítica así como
la fecha de iniciación y terminación de la parada.
Como se puede ver la realización de una PMP demanda mucho cuidado, tiempo y
conocimiento, por tal razón se ha decidido solo investigar y explicar algunos
puntos del proceso de la realización de una PMP que están más acordes con el
nivel de estudio académico y los objetivos planteados en la propuesta del trabajo.
Se enfocará en los aspectos que se consideran que serán más beneficiosos saber
para un ingeniero mecánico recién egresado para hacer gestión al momento de
38
entrar a una empresa que realice este tipo de proyectos. Se enfatizará en los
temas sobre la realización y planeación de las órdenes de trabajos, la
programación de la lista de actividades, la definición de presupuestos y en gestión
ambiental, de disposición de residuos de los trabajos ejecutados, ya que este tema
se ha vuelto bastante importante y no se puede pasar por alto.
5.1 Planeación
La planeación es una de las fases del proceso de la realización de PMP. Esta

tiene lugar en la definición del alcance y determinación del presupuesto. Es aquí
donde se aplican los conocimientos técnicos y de ingeniería más que en cualquier
otra parte de todo el proceso.
Para empezar con una buena planeación y en general para cualquier situación lo
primero que se debe hacer es darle respuesta a diferentes preguntas como: ¿Qué
hay que hacer?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Quién?, estas preguntas son las que van
a guiar y enfocar el camino para alcanzar los objetivos. Para el caso en particular
de planeación de una PMP las preguntas podrían ser entre muchas: ¿Qué
actividades deben ser realizadas durante la parada, cuales se pueden hacer en
rutina, cuales se pueden realizar en una próxima PMP?, ¿qué procedimientos de
seguridad industrial, gestión ambiental y permisos especiales se requieren para la
ejecución de las actividades?, ¿de qué manera se pueden optimizar costos y
tiempo por medio de la programación?, ¿Qué personal se requiere para la
ejecución de las actividades, si es propio, contratado o si se necesita un equipos
especialista?.
Teniendo como punto de partida el cuestionamiento de estos interrogantes para la

realización de la planeación de una PMP, se abrió el camino al desarrollo e
invención de diferentes técnicas, herramientas y metodologías de trabajo con el fin
de facilitar el manejo de estos proyectos tan grandes en los cuales intervienen
gran cantidad de actividades, información y responsabilidades con las que hay que
involucrarse.
39
A continuación se expondrán a manera de lista las responsabilidades generales a
tener en cuenta durante la planeación para garantizar el alcance de los objetivos.
• Diligenciar en detalle las órdenes de trabajos planificadas con toda la

información técnica y precisa del trabajo a realizar.
• Desarrollar los diagramas de redes lógicas (PERT/CPM) o la programación
de los trabajos a ejecutar (diagrama de Gantt).
• Desarrollo del plan y estrategias de contratación, definición de los recursos
necesarios, materiales y equipos requeridos. Junto con este se define el
presupuesto de la parada.
• Contar con un sistema de planificación, programación y control que sea
capaz de mostrar la información de la parada, datos como los costos, los
recursos, progreso de actividades etc.
• Estar listo para resolver cualquier cambio que se presente de manera
eficiente y óptima, manteniendo siempre presente los objetivos planteados.
Ya habiendo hablado de las responsabilidades de la planeación ahora el punto en

el cual se debe concentrar es en cumplir con estas responsabilidades y ¿de qué
manera se puede hacer?, Durante muchos años de evaluación y observación de
paradas de plantas, se ha identificado que el éxito en esta fase se encuentra en la
definición temprana y exacta del alcance de toda la parada donde se tenga un
sistema de planeación flexible y dinámico, La determinación de las horas hombres
necesarias y la programación de los turnos durante la ejecución y el
establecimiento de un comité interno del proceso que establezca sus propias
metas y objetivos, que haga seguimiento preciso del programa de la parada, por lo
tanto estos tres aspectos deberían servir de guía como área en enfoque dentro de
la planeación.6
6
TRIANA NAVARRO, Marcelino, ESTÉVEZ, José Alexander, LA ROTTA, Cesar David, SUAREZ
LEÓN, Milton. Experiencias en paradas de plantas de proceso y generación eléctrica con la
aplicación de Metodología para la ejecución del mantenimiento en la Superintendencia de
Operaciones Central (SOC) de la Gerencia Región Central de ECOPETROL S.A. 2008.
40
Las gestión en la planeación en PMP se ha ido dando cada vez más, es
importante que en esta fase se hagan retroalimentaciones y análisis de trabajos de
paradas anteriores puesto que esto ayuda a identificar fallas u oportunidades de
mejora en los diferentes aspectos involucrados como son entregar procedimientos
detallados de todas las actividades criticas, estrategias de selección de
contratistas, compras, programación y de organización para la fase de ejecución.
Ya dentro del desarrollo de la planeación los encargados de ésta tienen la

obligación de presentar diferentes documentos donde se demuestra el trabajo
realizado y por lo general toda la información se presenta en diferentes
documentos como, el programa detallado de trabajo, la duración de la parada, el
presupuesto, los contratos firmados. La solicitud de materiales, el organigrama,
recomendaciones general y la reunión de cierre de la parada que es el informe
final que se hace durante la reunión de cierre de parada donde se deja por escrito
comentarios generales de la paradas, observaciones, gastos totales, etc.
A continuación se explicará más detalladamente en qué consiste y de que

maneras se pueden ejecutar las distintas responsabilidades de la planeación. Se
hablará de los aspectos generales de cada uno y se resaltarán los temas que van
a ser utilizados para la realización de la monografía, vale aclarar que las
metodologías desarrollas fueron realizadas teniendo presente todos los aspectos y
conceptos manejados durante una PMP y que no todos serán mencionados
debido a que en el alcance del trabajo no se especificaron dentro de los objetivos.
5.1.1 Orden de trabajo7
Conociendo el concepto de planeación y enfocado con sus objetivos, una de las

herramientas más eficientes por su facilidad de implementación y alcance de
grandes resultados desarrolladas son las ordenes de trabajo. El manejo de estas
como una lista de actividades para su organización, programación, transmisión y
7
Basado en: Experiencia laboral con programas de mantenimiento del autor Guillermo Verbel.
41
muestro de información, son de gran utilidad para la planeación de grandes
proyectos.
Las ordenes de trabajos como casi todas las cosas fueron desarrolladas por la
necesidad de controlar grandes cantidades de trabajos pendientes y hacerles
seguimiento, este procedimiento brinda la ventaja de tener acceso a toda la
información necesaria para la planificación y programación de trabajos tal como,
mano de obra, materiales y herramientas, además da información acerca del
historial de los equipos y análisis de fallas. Permite la generación diaria de
requisiciones de trabajos de mantenimiento y se carga la mano de obra,
materiales y herramientas con el fin de poderles hacer seguimiento de costos.
Aparte de esto permite analizar las horas de trabajos estimadas contra reales
dando una ventaja para la realización de programaciones futuras. También ayuda
a clasificar los trabajos por criticidad y mantiene las estadísticas por equipos de los
tiempos de parada, es por esto que esta herramienta resulta bastante útil en la
planeación.
A continuación se explicará en qué consiste una orden de trabajo, que objetivos

tiene, su proceso de creación, los estados por los que pasa, los documentos que
pueden estar relacionados con ella, los datos requeridos en cada una de estas
para poder transmitir la información necesaria y poder hacer los seguimientos y
análisis correspondientes para realizar una gestión continua.
Las órdenes de trabajos son una herramienta de control, planeación y

programación del mantenimiento que tiene como objetivo principal reducir los
costos de operación de una empresa por medio de la reducción de los gastos por
mantenimiento. Las órdenes de mantenimiento se pueden clasificar según el tipo,
ya sean correctivas, preventivas, predictivas o averías, para este trabajo solo se
concentrará la atención en las correctivas y preventivas debido a que en una
parada de planta estas son las únicas que se pueden programar para hacer
trabajos de mejora y que es necesario que los equipos estén parados.
42
Toda orden de trabajo tiene un camino básico de vida, este camino esta divido de
manera general por diferentes estados de la siguiente manera.
1. Creación y aprobación técnica.

2. Planeación
3. Aprobación financiera
4. Consecución de recursos
5. Programación
6. Ejecución
7. Terminada
8. Rechazada
Durante el trayecto de vida de una orden se le debe ingresar diferente información

que facilite el flujo de esta de un estado. A continuación se mostrará la información
mínima necesaria por cada estado para garantizar que una orden de trabajo
cumpla su intención.
Para Creación y aprobación técnica:
• Tipo de la orden (correctiva, preventiva, predictiva, avería).

• Nombre y código del equipo a intervenir.
• Prioridad de la orden, clasificadas como se muestra a continuación en:
o Prioridad 1: Emergencia
o Prioridad 2: Urgencia
o Prioridad 3: Rutina
o Prioridad 4: Mantenimiento programado
• Descripción del trabajo a realizar.
• Justificación técnica, donde se argumenta el porqué de la orden. Puede ser
por comparación de medidas con estándares internacionales, evidencia
fotográfica, recomendación del fabricante, etc.
• Fecha de solicitud.
• Fecha máxima para su ejecución.
43
• Nombre del solicitante del trabajo.
Planeación:
• Se hace el listado de los recursos necesarios para la ejecución, mano de

obra, materiales, herramientas, planos, croquis, contratos, entre otros. Para
el caso de mano de obra y alquiler de equipos, se define a quien se le va a
encargar a alquilar el equipo. La selección se hace en base a la evaluación
con diferentes criterios.
• Normalmente los elementos de la lista tienen asignado un código en una
base de datos de la empresa donde se tienen especificaciones técnicas de
cada elemento.
• Se determine el costo total de la orden.
• Se determine el tiempo empleado en la ejecución de la orden.
• El planeador organiza la carga de trabajos según diferentes criterios y
prioriza ordenes de trabajos.
• Identificación de riesgos para la ejecución el trabajo.
• Se define la fecha en la que estará lista la orden para ser ejecutada.
Aprobación financiera:
• Por lo general llega a este estado cuando los montos de la orden de

trabajo son muy altos. Se evalúa viabilidad y rentabilidad, Se realiza un
informe y se adjunta a la orden de trabajo.
• Son trabajos de grandes mejoras, compra de activos, para paradas
mayores.
Consecución de recursos:
• En estado la orden de trabajo ya está completa con toda la información

necesaria, en este estado solo se está a espera de reunir todos los
44
recursos solicitados, a veces pueden estar todos en el almacén, otras
corresponde pedirlos y comprarlos, o en el caso de un servicio contratarlo y
coordinar el día de la ejecución.
Programación:
• En este estado ya la orden está lista para ser ejecutada. Todos los
elementos necesarios para la ejecución se encuentran disponibles.
• La programación se realiza coordinando con producción la entrega del
equipo para efectuar el trabajo solicitado.
Ejecución:
• Este estado da a entender que el trabajo se está realizando en ese

momento.
Terminada:
• Da a entender que el trabajo ya fue ejecutado.

• Se hace un resumen del estado en que quedó el equipo, se aclara si el
trabajo se realizó en su totalidad o si faltó algún elemento durante la
planeación para poder tener este dato en cuenta para futuros trabajos
similares.
Rechazada:
• La orden puede ser rechaza en cualquiera de los estados anteriores.

• Se deben dar los motivos por el cual se rechaza.
45
5.1.2 Pliego de condiciones8
El pliego es un documento legal y contractual que es el de mayor importancia a la

hora de ejecutar un proyecto y que tiene como objeto una licitación, contiene toda
la información acerca de este. En el pliego es donde se involucran el propietario
promotor del proyecto y el contratista que va a ejecutar el trabajo, contiene todo la
información requerida y necesaria para el desarrollo del proyecto intentando
prevenir inconvenientes, debe prever lo inesperado ya que siempre presenta
imprevistos, por lo tanto debe contener pautas para enfrentar cualquier
inconveniente lo cual ayuda a reducir el tiempo en la toma de decisiones y evitar
frenar el proyecto en sí, por eso es muy importante determinar las condiciones y
las limitaciones de los miembros involucrados. La omisión de un concepto, el
olvido de una condición, la falta de una prescripción o el descuido de una
especificación será una fuente de grandes problemas durante la ejecución del
proyecto.
Dentro de las definiciones que se deben hacer en un pliego se encuentran, las

condiciones generales del trabajo, la descripción de este, los planos que la
definen, la localización de donde se va a ejecutar y el plazo en el cual se debe
ejecuta. Además se deben indicar los derechos y obligaciones de cada uno, sus
responsabilidades y se precisa la manera de operar durante el desarrollo del
proyecto.
Por lo general un pliego se desarrolla teniendo en cuenta 3 etapas principales:
1) Pliego de condiciones generales, donde se describe de manera general

el contenido del proyecto, sus características principales, los aspectos
legales y administrativos a tener en cuenta por los contratistas, se
relacionan todos los planos que constituyen el proyecto. Además el
8
Basado en:
http://www.escet.urjc.es/~pad/WEB2005/DOCENCIA/PROYECTOS/3%203%20Pliego%20de%20condiciones.
pdf
46
proyectista deberá establecer el alcance y objetivo de la redacción del
documento.
2) Pliego de descripciones técnicas, aquí es donde se especifican los
materiales y los equipos, y detalles de la ejecución. En la definición de
materiales y equipos deberán aparecer todos elementos necesarios sin
falta alguna, La definición y especificaciones se harán bajo reglamentos
y normas que sean reconocidos y válidos para el proyecto. Para el caso
del detalle de la ejecución, es donde se define la ejecución material del
proyecto, su construcción a partir de los materiales especificados en la
definición de equipos y materiales para el trabajo. En resumen en los
materiales y equipos se define lo que se necesita y en el detalle de la
ejecución como se van a utilizar estos elementos.
3) Pliego de clausulas administrativas, en esta etapa se hace referencia
directa a la manera de cómo se van a medir los trabajos ejecutados,
como valorarlos y forma de pagarlos, a medida que se va desarrollando
el proyecto.
5.1.3 Presupuesto 9
Dentro del mundo empresarial siempre ha habido una constante búsqueda de una
planificación óptima. En la segunda mitad del siglo XX la planificación sufrió
grandes cambios haciendo que tomara mayor importancia, la implementación de
estrategias y objetivos estratégicos estableciendo planes donde se midan o
controlen las tareas y los recursos adoptando para su cumplimiento métodos de
planeación empresarial como el presupuesto.
9
MARTÍNEZ PÉREZ, Yuvy, Presupuestos: Fundamentos teóricos, metodológicos y organizativos
de la presupuestación. 2008.
47
El presupuesto es una parte del proceso de planificación de las empresas que
ayuda a establecer las metas a cumplir cuantificando su actividad productiva,
económica y financiera en un tiempo determinado, tratando también de garantizar
los recursos y estrategias para alcanzar los objetivos.
Cuando se va a elaborar un presupuesto se hace necesaria la asignación de una

serie de tareas las cuales debe encontrarse implícitas en su realización y
eventualmente durante su administración, a continuación se encuentran de forma
general alguna de estas:
a) Se define el comité del presupuesto y el periodo a presupuestar.
b) Durante la elaboración del presupuesto se debe precisar el alcance de este

para cada una de las áreas de la empresa tratando de unificarlo para que en
conjunto se consiga cada una de las metas definidas por cada uno de los
departamentos (ventas, producción, mantenimiento etc.).
c) Se debe realizar un control en el cumplimiento del presupuesto y realizar

ajustes para que este se desarrolle según lo proyectado, teniendo planes de
acción para la corrección de desviaciones.
Para la elaboración de un buen presupuesto y su buen funcionamiento se necesita

la puesta en práctica una serie de requisitos ó condiciones dentro de las cuales
cabe destacar las siguientes:
a) La organización empresarial definida, bien distribuidas y claras las

responsabilidades y la autoridad
b) Normas mercantiles bien definidas.
c) La proporción adecuada de los datos e información para realizar las

estimaciones.
48
d) Definir el plan a la administración del presupuesto después de que esta ya se
haya terminado.
e) Un sistema de contabilidad general completo y organizado para proporcionar la

información necesaria para realizar los balances de los resultados entre un
período económico a otro.
f) Un método de gastos o costos controlado por los libros generales de la

contabilidad.
g) Una clasificación de las cuentas del mayor general y de los mayores de costos
y auxiliares que se utilizarán para clasificar las estimaciones del presupuesto.
h) Se debe realizar un control permanente del inventario de la materia prima,

materiales, la producción, la maquinaria e instalaciones disponibles.
i) Una programación de informes periódicos generales de los gastos

departamentales y de los estados financieros mensuales
Esta herramienta es fundamental para hacer gestión productiva, económica. Pero

así mismo como todas las cosas la presupuestación también tiene sus
desventajas, o más bien se podría decir limitaciones. A continuación se
mencionarán algunas:
a) La elaboración de un presupuesto se basa en criterios emitidos por directivos y

especialistas realizando estimados de datos y condiciones futuras por lo cual el
éxito del presupuesto está muy ligado a la preparación, inteligencia y habilidad de
estos para planificar además de la validez de la información que estos suministren
y esté disponible.
b) La operación de la empresa podría convertirse en uno de los factores limitantes

ya que muchas de estas están ligada a temporadas, pedidos especiales ó la
estación que son agentes inciertos que reducen la capacidad de pronosticar y
49
como los presupuestos por lo general se realizan para periodos considerables de
tiempo lo anterior podría dificultar su elaboración.
c) El presupuesto es un sistema que necesita un tiempo prudente para que se

elabore, para instruir al personal, llevarlo a la práctica y funcione correctamente.
5.2 Programación del mantenimiento
Ya se definieron las diferentes fases que involucran una parada mayor de planta,
siguiendo con el objetivo del trabajo se procederá a explicar la programación del
mantenimiento. Se verá en qué consiste, que herramientas se tienen para
desarrollarla, que criterios y conceptos hay que manejar para ejecutar un trabajo
bien elaborado.
La programación para el mantenimiento se define como el proceso mediante el

cual se tiene como objetivo determinar el orden en que se deben ejecutar los
trabajos planificados teniendo en cuenta, criticidad del trabajo, disponibilidad,
tiempo de duración de cada trabajo, presupuesto y los recursos tanto de
materiales como de mano de obra10. Previo a proceder a programar se habrá de
haber especificado la carga de actividad con las cuales se va a trabajar.
Para el desarrollo de la programación de grandes proyectos, en este caso una

parada mayor de planta, se han inventado diferentes teorías y métodos de los
cuales se encuentran entre los más comunes el diagrama de Gantt, el CPM
(método de la ruta crítica) y el PERT (técnica de evaluación y revisión de
proyectos). Más adelante se explicará de que se trata cada uno de los conceptos
mencionados pero antes cabe anotar que los métodos CPM y PERT son muy
parecidos, ambos se enfocan en la programación de actividades que sean
dependientes o que esté relacionadas entre sí de alguna manera formando una
10
Sacado de:
http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/ftp/Gestion%20de%20la%20calidad/Mantenimiento%20industrial.pdf
50
especie de cadena de actividades, a diferencia del diagrama de Gantt que muestra
las actividades a través del tiempo donde se puede tener una visión clara del
proyecto completo y se pueden incluir actividades totalmente independientes y
puede ser mostrado de una forma clara y fácil de entender. Para el ejemplo que se
mostrará en el trabajo se toma como técnica de programación el diagrama de
Gantt y se enfatiza en la teoría sobre éste.
5.2.1 Diagrama de Gantt11
El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica bastante utilizada por su

aplicabilidad, fue inventada en el año 1917 por Henry Laurence Gantt. Es muy
común encontrar a directores de proyectos usar esta herramienta para programar
actividades ya que se tiene una representación gráfica completa del proyecto y se
le puede hacer seguimiento durante su ejecución. La inclinación por parte de
muchas personas a usar esta herramienta se debe a que en el diagrama se prevé
la duración de diferentes actividades en un tiempo determinado y la relación e
interdependencias que existe entre cada actividad, lo cual da la posibilidad de
plantear diferentes maneras de organizar los trabajos y reorganizarla cuando sea
necesario de una manera fácil y rápida.
El diagrama de Gantt consiste en establecer una lista de actividades de manera

vertical en el orden en que estas se piensan organizar para ser ejecutadas, de tal
manera que las primeras que se van a trabajar estén en la parte superior y las
ultimas en la inferior, en el eje vertical se ubican las fechas donde se indicará
donde empieza y termina cada actividad, lo cual ayuda por medio de barras a
ubicar cuanto tiempo dura un trabajo (ver figura 1). En el siguiente punto se
explicará cómo se realiza uno de estos diagramas.
11
Wikipedia. “Diagramam de Gantt”, [en línea], 20 may 2006, 01 jul 2009, [Consulta:09 jul 2009]
Disponible en la web: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
51
Para la realización de estos diagramas se encuentran una gran variedad de
programas pero el más utilizado a nivel mundial es el Microsoft Project, En este
caso se usará este programa para la realización de nuestro diagrama de Gantt.
Figura 1: Ejemplo diagrama de Gantt.
Fuente: Los autores.
5.2.2 Cómo crear un diagrama de Gantt12
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras

que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización
estimada (ver figura 2). Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o
se pueden realizar simultáneamente.
12
Kioskea. “como crear una diagrama de Gantt”, [en línea], 16 de octubre de 2008, [Consulta:09 jul
2009] Disponible en la web: http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3
52
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando
una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se
haya completado la más importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la

representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión
general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las
tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la
izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea.
Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de
la planificación del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para

que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es
mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.
Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean las
tareas mismas, se muestren en la planificación como puntos de conexión del
proyecto: estos se denominan acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente

identificables, evitando que se prolongue la finalización del mismo. Un
acontecimiento podría ser la producción de un documento, la realización de una
reunión o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de
duración cero, representadas en el diagrama por un símbolo específico,
frecuentemente un triángulo invertido o un diamante.
53
Figura 2: Ejemplo 2 de diagrama de Gantt
Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama, humanas o

materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo
global.
Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iníciales o los
nombres de los responsables.
5.2.3 Método de la ruta crítica y técnica de revisión y evaluación de

programas (CPM y PERT)13
Como se había mencionado antes existen otras técnicas de programación para el

desarrollo de proyectos tales como los métodos CPM (Critical Path Method) y
PERT (Project Evaluation and Review Technique) ambos son muy parecidos y
fueron desarrollados casi al mismo tiempo, para el caso de CPM por la
corporación Dupont y PERT por las oficinas de proyectos especiales de la marina
de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU.
13
Wikipedia. “Método de la ruta crítica”, [en línea], 09 jul 2004, 04 jul 2009, [Consulta:09 jul 2009]
Disponible en la web: http://es.wikipedia.org/wiki/Método_de_la_ruta_crítica
54
El objetivo principal de estas técnicas es representar gráficamente el proyecto de
manera que sea posible determinar la ruta crítica (secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos) y actividades
críticas sobre las cuales hay que ejercer un mayor control ya que estas se
encuentran dentro de la ruta crítica, por lo tanto definen la duración mínima del
proyecto y un atraso en alguna de estas actividades lleva a que el proyecto
completo se atrase, se dice que en la ruta crítica no existe holgura. Además de
esto, estos métodos ayudan a tener información sobre el estado del proyecto
durante su ejecución y se facilita el seguimiento de los gastos para llevar el control
del presupuesto. Así mismo se puede identificar los instantes del proyecto en el
cual se puedan presentar problemas debido a la escasez de presupuesto o
distintos recursos. Los problemas de presupuesto se presentan cuando durante el
proyecto se decide cambiar éste por uno nuevo, obviamente por uno de menor
monto o se desean incluir actividades extras no incluidas en la programación
inicial ya sean por oportunidad o necesidad. Una vez se identifica el instante
donde se puedan presentar estos problemas, PERT y CPM brindan la oportunidad
de manipular ciertas actividades para aliviar estos problemas.
La principal diferencia entre estos dos métodos son los tiempos estimados para
cada actividad, o más bien la manera en que se estiman estos tiempos. El PERT
toma como referencia los tiempos probabilísticos en cambio CPM toma los
tiempos determinísticos o reales. A continuación se muestra la figura 3 que
representa de forma grafica los pasos de un proyecto utilizando los métodos PERT
/CPM.
Figura 3: Ejemplos diagrama de redes PERT/CPM.
Fuente: www.construsur.com.ar
55
5.2.4 Holguras, actividades críticas y rutas críticas14
Debido a la gran cantidad de actividades que se presentan en los grandes

proyectos y paradas mayores de planta, es muy común encontrar actividades de
todo tipo que se pueden diferenciar debido a la especialidad de cada trabajo, la
criticidad, duración, lugar de ejecución, disponibilidad de recursos, entre otras. lo
cual genera dependencias e interdependencias entre ellas, debido a estas
conexiones se introduce el concepto de holgura.
La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene un trabajo disponible para ser
programado sin afectar el tiempo total del proyecto, por lo general los trabajos se
programan para ser ejecutados justo apenas estos se puedan realizar, es
frecuente obviar esta observación y es más común encontrar la definición en los
textos como el tiempo que tiene una actividad de atrasarse en su fecha de inicio o
extenderse del tiempo estimado de su duración sin afectar el la duración inicial de
proyecto. La manera como se calcula la holgura de una activad es H = LF – EF,
donde H es la holgura, LF es el tiempo más lejano de terminación del evento y EF
es el tiempo más temprano en que se puede terminar el evento.
Actividades críticas: se denomina así a todas las actividades que no presenten

holgura por lo tanto cualquier retraso en alguna de estas actividades atrasa al
proyecto completo, es por esto que hay que hacerles un seguimiento especial para
evitar contratiempos.
14
Wikipedia. “Técnica de revisión y evaluación de programas”, [en línea], 09 jul 2004, 08 jun 2009,
[Consulta:09 jul 2009] Disponible en la web:
http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_y_evaluaci%C3%B3n_de_progra
mas
56
5.3 Gestión Ambiental y norma ISO 1400015
Como es sabido, el tema ambiental ha tomado una gran importancia en los últimos
años gracias a los grandes cambios que ha sufrido nuestro planeta debido al
manejo incontrolado que se le ha dado a diferentes elementos contaminantes.
Organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y
demostrar un sólido desempeño ambiental controlando el impacto de sus
actividades, productos o servicios sobre el medio ambiente, teniendo en cuenta su
política y objetivos ambientales. Lo hacen en el contexto de una legislación cada
vez más exigente, del desarrollo de políticas económicas y otras medidas para
fomentar la protección ambiental, y de un aumento generalizado de la
preocupación de las partes interesadas por los temas ambientales, incluyendo el
desarrollo sostenible.
Como medida para apoyar y motivar a las distintas organizaciones para proteger
el medio ambiente y prevenir la contaminación de este, se han generado
diferentes campañas y normas con el fin de minimizar el impacto ambiental, a nivel
empresarial e industrial hay una norma que intenta contribuir con esta tendencia y
es conocida como ISO 14000. Esta norma tiene como finalidad proporcionar a las
organizaciones los elementos de un sistema de gestión ambiental efectivo para
ayudar a las organizaciones a conseguir objetivos ambientales y económicos. En
ella se especifican los requisitos que pueden ser auditados objetivamente con
propósitos de certificación. Fue diseñado para ser aplicable a todos los tipos y
tamaños de organizaciones y para ajustarse a distintas condiciones geográficas,
culturales y sociales. No establece requisitos absolutos, más bien garantiza el
compromiso de la empresa hacia el cumplimiento de políticas ambientales.
15
Organización Internacional de Normalización. NORMA ISO 14001: Sistemas de gestión
ambiental. Requisitos con orientación para su uso. 2004.
57
Se Tratará el trabajo de la parada de planta como nuestra organización, como si
nuestro trabajo fuera planear y programar paradas de planta y se tendrá en cuenta
el alcance de este trabajo para determinar los puntos que apliquen en el contexto
basado en la norma ISO 14000 y una vez identificados se desarrollarán los
trabajos pertinentes a cada punto para garantizar un sistema de gestión ambiental
durante la parada de la planta.
La norma ISO 14000 comienza haciendo una introducción acerca de la

importancia de la preservación del medioambiente y como ayuda la
implementación de un sistema de gestión ambiental a conseguirlo, pero el objetivo
principal de la norma ya como documento para una organización es mostrar los
requisitos necesarios para empezar la implementación de un sistema de gestión
ambiental.
Para empezar con la implementación de un sistema de gestión ambiental en una

organización lo primero que debe hacerse es definir una política, objetivos y metas
direccionados a este fin donde se debe especificar el compromiso por parte de la
empresa y relacionar los impactos ambientales generados. Los objetivos y metas
deben estar bien establecidos y documentados para las diferentes funciones y
niveles dentro de la organización.
Luego que se ha definido la política, objetivos y metas la norma requiere que se

tenga una planificación del sistema de gestión ambiental donde los aspectos
ambientales se deben establecer, y mantener unos procedimientos para la
identificación de estos siempre y cuando se puedan controlar o tener influencia
sobre estos para luego ver cuáles de estos aspectos pueden tener impactos
ambientales significativos para el medio ambiente, también se identificarán las
actividades y operaciones que estén asociadas a los aspectos ambiéntales
significativos y se realizaran los procedimientos para cubrir situaciones en las que
su ausencia podría llevar a desviaciones de la política, los objetivos y metas
ambientales. Así mismo la organización debe establecer y mantener
procedimientos para identificar el potencial de sus aspectos ambientales y
58
responder ante accidentes potenciales y situaciones de emergencia, y para
prevenir y mitigar los impactos ambientales que puedan estar asociados con ellos.
A nivel internacional se ha llegado a un acuerdo en la nomenclatura de colores

para la disposición de residuos, con la intención de ayudar en la clasificación, el
orden, el manejo y el reciclaje de algunos elementos. A continuación se mostrara
los colores y los residuos correspondientes a cada color.16
GRIS
• Papel limpio y seco

• Cartón limpio
• Papel archivo, papel kraft, papel periódico
• Revista
• Sacos de cemento limpios
Nota: en este recipiente no seden depositar papel higiénico papel contaminado,
sucio o arrugado y servilleta
AZUL
• Plástico limpio y seco

• Vasos ,platos y cubiertos desechables
• Pitillos de jugos
• Bolsa y envase plásticos
• Empaques plásticos
16
ARGOS S.A, Modelo de gestión integral: manejo de residuos, 2007.
59
BLANCO
• Recipientes de vidrios
• Losas, vajillas, cerámicas
• Porcelanas
CREMA
• Residuo de alimentos (antes y de pues de prepararlos)

• Residuo vegetales
• Material de poda y jardín
VINOTINTO
• Chátara
• Latas
• Elementos de aluminio y cobre
• Tapas metálicas
• Tornillos, clavos
VERDE
• Servilletas y empaques sucios

• Bolsas sucias (engrasadas)
• Papel sucio (contaminado)
• Papel de envolturas pasabocas y mecato
60
• Poliestireno expandido o icopor
• Papel aluminio
• Residuo de barridos
• Colillas apagadas de cigarrillos
• Papel higiénico
• Papel y cartón encerado
• Bolsas contaminadas con residuo de alimentos
• Tetrapak
ROJO
• Estopas, wipes o paños, otros medios absorbentes con grasas, aceites,

disolventes, pinturas o reactivo químicos.
• Envases y empaques de grasas ,aceites ,disolventes ,pinturas
• Pilas
• Colillas de soldaduras apagadas
ROJO
Recipiente de este color dispuesto únicamente en servicios médicos
• Medicamentos vencidos
• Residuos biológicamente contaminado
61
5.4 Gestión en seguridad industrial y SYSO.17
SYSO es un programa de gestión en seguridad y salud ocupacional, que ayuda a

las distintas organizaciones a controlar sus riesgos y aspectos relacionados a la
seguridad, por medio del establecimiento de políticas, objetivos, procedimientos
para la identificación de riesgos y evaluación de los mismos, además ayuda a
tomar las medidas necesarias para tomar el control sobre los puntos identificados.
La importancia de la implementación de un programa de estos se puede visualizar
teniendo como referencia las estadísticas entregadas por La OIT (Organización
Internacional del Trabajo), donde indica que cada año mueren 2`000.000 de
personas por culpa de un accidente laboral o una enfermedad profesional a nivel
mundial, 270 millones de accidentes de trabajo y 160 millones de enfermedades
profesionales.
Durante la ejecución de una PMP es muy importante tener en cuenta la seguridad

de todos los trabajadores, por la naturaleza de este tipo de proyectos, es muy
probable que se puedan presentar accidentes debido a la gran cantidad de
trabajos simultáneos que se realizan y que además involucran a muchas
personas, es responsabilidad de los programadores de los trabajos tener en
cuenta este aspecto y tratar de organizar las actividades sin interferencias entre sí
evitando la exposición de los trabajadores, para eso se debe tener una idea muy
claro sobre la ubicación de los equipos a intervenir y de las características del
trabajo a ejecutar.
Unos de los pasos más importantes que se debe hacer para emprender un plan de
gestión en seguridad para una PMP es identificar cuáles son los peligros y riesgos
asociados a las actividades que se tienen como objetivo desarrollar, por ejemplo,
caída en trabajo en altura, corte o golpe en el trabajo con maquinarias,
17
Occupational Health and Safety Assessment Series .NORMA OHSAS 18001: Especificaciones
para sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional. 1999.
62
quemaduras, etc. Ya una vez identificados los riesgo, se proceden a analizarlos
para ver qué grado de peligrosidad tienen, las consecuencia que puedan tener, la
probabilidad que pueda ocurrir un accidente. Un plan de gestión de seguridad
tiene como objetivo buscar la manera de eliminar el riesgo o en su defecto
minimizarlo. El resultado de un análisis de riesgo es definir una serie de
recomendaciones tanto de las condiciones como de los posibles actos de la
persona que va a hacer el trabajo para alcanzar el objetivo mencionado
anteriormente.
Existe una técnica muy utilizada para la identificación y valoración de riesgos en

las industrias, como paso inicial para el diagnóstico de las condiciones de trabajo
se puede empezar haciendo una visita a las instalaciones de la planta o al lugar de
trabajo que se quiere evaluar, una vez en el sitio se procede a identificar el lugar
donde se quiere hacer la evaluación, se identifican las condiciones que estén
generando factores de riesgo, se define los posibles efectos que pueden tener
estos factores de riesgo hacia la salud de las personas, al ambiente, al proceso o
a los equipos. Luego se evalúa el número de personas expuestas al factor de
riesgo, el tiempo de exposición, los controles existentes al nivel de la fuente que
genera el factor de riesgo. Los controles existentes a nivel del medio de
transmisión del factor de riesgo y los controles existentes al nivel de la persona o
receptor del factor de riesgo.
Como segundo punto para realizar el diagnóstico de condiciones de trabajo es la

valoración cuantitativa de cada uno de los factores de riesgo identificados, esta
valoración tiene como objetivo jerarquizar los factores de riesgos. Esta valoración
se puede hacer utilizando la teoría planteada por WILLIAM T. FINE que sirve para
determinar la gravedad de un factor de riesgo identificado. Los elementos
involucrados son las posibilidades de que ocurra un accidente, la exposición que
se tiene al factor de riesgo y las consecuencias que pueda tener. La determinación
del valor para cada uno de estos elementos que se van evaluar se puede definir
según la tabla 2. Una vez evaluados los factores de riesgo se procede a
determinar su grado de peligrosidad y su gravedad (ver tabla 3).
63
Tabla 2: tabla de escala de valoración del grado de peligrosidad
Valor Consecuencias
10 Muerte y/o daños mayores a 400 millones de pesos
6 Lesiones incapacitantes permanentes y/o daños entre 40 y 399 millones de pesos
4 Lesiones con incapacidades no permanentes y/o daños hasta 39 millones de pesos
1 Lesiones con heridas leves, contusiones, golpes y/o pequeños daños económicos
Valor Probabilidad
10 Es el resultado más probable y esperado si la situación de riesgo tiene lugar
7 Es completamente posible, nada extraño. Tiene una probabilidad de actualización del
50%
4 Seria una coincidencia rara. Tiene una probabilidad de actualización del 20%
1 Nunca ha sucedido en muchos años de exposición al riesgo pero es concebible.
Probabilidad del 5%
Valor Tiempo de exposición
10 La situación de riesgo ocurre continuamente o muchas veces al día
6 Frecuentemente una vez al día
2 Ocasionalmente o una vez por semana
1 Remotamente posible
Fuente: Guía técnica colombina GTC-45.
El grado de peligrosidad se determina por medio de la siguiente fórmula:
GP= Probabilidad X Exposición X Consecuencia
Una vez obtenido el grado de peligrosidad se determina la gravedad de este como

se muestra en a continuación.
Tabla 3: determinación de la gravedad del factor de peligrosidad.
GRADO DE RANGO DE
PELIGROSIDAD VALORES
BAJO 1 - 300
MEDIO 301 - 600
ALTO 601 - 1000
Fuente: Guía técnica colombina GTC-45.
64
Por otro lado para la realización de cualquier actividad dentro de una planta
industrial como lo es en este caso, donde los trabajos son realizados por una
persona o grupos de estas, es necesario tomar todas las medidas de seguridad y
precauciones para garantizar la integridad del trabajador. Para lograr este objetivo
se ha desarrollado la implementación de permisos de trabajo. Después de varias
investigaciones y recolección de información, evaluando todos los tipos de
trabajos que se pueden desarrollar en una planta industrial se determinó que las
actividades más comunes para el caso de mantenimiento mecánico tiene cabida
en la clasificación de los trabajos dentro del concepto de: trabajos en caliente,
trabajos en frío, trabajos en espacios confinados y trabajos en altura. Por eso se
han generados permisos especiales para cada una de estas clasificaciones.
A continuación se hará una breve explicación acerca de cada uno de estos tipos
de trabajos y se mencionará dentro de un permiso de trabajo cuáles son las
consideraciones más importantes a tener en cuenta al momento hacer una
actividad para cada caso.
Trabajos en caliente: Son todos aquellos trabajos que impliquen el uso de fuego,
máquinas que generen chispas o constituyen una fuente de ignición. Son
considerados trabajos de este tipo soldar, esmerilar, cortar con oxicorte, arcair,
etc. En general se considera trabajo en caliente cualquier actividad que genere
calor o chispa.
Trabajo en frío: son todos aquellos trabajos que no implican el uso de fuego, no
generan chispas ni calor. Comúnmente se puede encontrar dentro de esta
descripción los trabajos de mantenimiento industrial preventivos, abrir bridas,
cambio de empaquetaduras, pintura de equipos, cambio de rodamientos, etc.
65
Trabajos en espacio confinado: son todos aquellos trabajos que se realizan en un
área grande donde un empleado puede entrar de forma cómoda a trabajar pero
tiene limitantes y restricciones en las entradas y salidas, no está hecha para que
este ocupada continuamente, tiene potencial para contener una atmosfera
peligrosa, contiene material con el potencial de cubrir todo el área, tiene una
configuración interna que cualquier desmoronamiento interno pueda asfixiar o
atrapar a una persona. En la industria se encuentran muchos lugares con estas
características tales como: hornos rotativos, molinos de bolas, silos, tanques de
agua, entre otros.
Trabajos en altura: Según la norma OSHA se considera trabajo en altura cualquier

actividad que se realice a más de 1.8m de altura sobre un nivel más bajo y en
lugares donde no existen plataformas permanentes protegidas por medio de
barandas en todos sus lados y mecanismos de retención para evitar caídas.
El desarrollo de un permiso de general de trabajo demanda cierta información

básica del trabajo a ejecutar tales como: descripción del trabajo a realizar,
ubicación del área de trabajo, fecha y duración del trabajo, integrantes del grupo
de trabajo (nombre y firma), riesgo del trabajo, peligros identificados, emisor de la
orden, nombre y firma de quien autoriza el trabajo y firma del responsable del
bloqueo del equipo. Adicionalmente se podrá dejar un espacio para anotar
observaciones o advertencias sobre el trabajo.
6 Producción de cal18
La producción de cal es un proceso muy antiguo que remonta a la época de los

romanos. La producción de esta, como casi todas las cosas ha cambiando en su
manera de obtención a través del tiempo, actualmente este proceso se encuentra
18
Quiminet. “La cal, tipos y proceso de obtención”, [en línea], 11 enr 2007, [Consulta:15 jul 2009]
Disponible en la web: http://www.quiminet.com/ar5/ar_hgsAAAssAAss-la-cal-tipos-y-proceso-de-
obtencion.htm
66
industrializado teniendo como consecuencia una producción más basta de este
material. A continuación se explicará de manera breve como es este proceso
desde su extracción hasta su almacenamiento para la venta (ver figura 4).
La primera etapa en la producción es la consecución de las materias primas, como

casi todos los minerales estos se extraen por medio de la explosión de diferentes
terrenos conocidos como canteras y luego son transportados a la planta de
trituración, a ese proceso se le conoce como extracción. Ya en la planta de
trituración comienza la segunda etapa llamada trituración y en esta lo que se hace
es reducir el tamaño de la piedra extraída hasta que alcance las medidas
requeridas para su ingreso al horno y es aquí donde comienza la tercera etapa
conocida como calcinación, es en esta etapa donde se da la producción de cal,
aquí la piedra caliza sometida a altas temperaturas dentro de un horno pierden
bióxido carbono y se produce el oxido de calcio comúnmente conocido como cal
viva. Luego que se produce la cal, esta se encuentra a altas temperaturas y se
procede a su enfriamiento para que ésta pueda ser manejada e inspeccionada,
esta vendría siendo la cuarta etapa del proceso. Cuando la cal ya ha sido enfriada
continua al proceso de cribado la quinta etapa, donde la cal es separada por
tamaños, la cal que pase el filtro es cal que cumple con las exigencias
establecidas, las que no pase se le conoce como residuo y deberá pasar por una
proceso de triturado y pulverizado para llevar la cal al tamaño necesario. Luego se
pasa a la sexta etapa que es la hidratación que consiste en agregar agua a la cal
viva para obtener cal hidratada, no toda la cal se hidrata ya que existe mercado
para los dos, cuando se quiere cal viva solo se escoge el material que este dentro
de las especificaciones, se empaca y almacena en bodegas o tolvas dependiendo
su presentación, esta sería séptima etapa, lo mismo para la cal hidratada. Estas
se almacenan en lugares diferentes.
67
68
6.1 Equipos industriales para la calcinación.
De todas las etapas vistas anteriormente se enfatizará en la calcinación, esta es la

más crítica de todas en el proceso de producción por su función y cuidado que
requiere. Además es en esta etapa donde se encuentran todos los objetivos
relacionados con este trabajo y los equipos con los cuales se van a trabajar. A
continuación se explicará de manera breve en qué consisten los equipos más
importantes de esta etapa, su funcionamiento y características principales, así
como el diagrama de flujo del proceso (ver figura 5) y la ubicación de cada equipo
en este. Vale aclarar que los equipos que se mostrarán están clasificados con el
mayor grado de criticidad y cualquier inconveniente con uno de estos puede hacer
que se detenga la producción por completo de manera no programada, es muy
importante tener en muy buenas condiciones el estado de estos equipos.
69
70
6.1.1 Hornos rotativos
Consiste en un cilindro rotatorio horizontal de 70 metros de longitud y levemente

inclinado con la parte inferior en la descarga para ayudar a evacuar el material
mientras gira aproximadamente a 1.2 rpm (ver figura 6), estos datos fueron
tomados en campo por Guillermo Verbel. En su interior y en el lado de la descarga
tiene un quemador que proporciona una llama que ayudado por un ventilador de
tiro calienta el material que está dentro del horno, el calor se transmite por
radiación en su mayoría y por conducción a la parte del material que hace
contacto con la paredes internas del horno. Las paredes internas del horno están
recubiertas por material cerámico para ayudar a la conservación del calor dentro
del horno. En la alimentación del horno hay una zona que es conocida como zona
de cadenas, esta es la parte más fría del horno, aquí van instaladas unas cadenas
en dirección radial y se encuentran dispuestas a lo largo de un segmento del
horno, su función principal es calentar por conducción el material que hace
contacto con las cadenas mientras éste va avanzando, los levantadores cumplen
la misma función de las cadenas, su forma es de láminas arqueadas que van
sujetadas al interior del horno en todo su perímetro y a lo largo de un segmento
(ver figura 7).
El diámetro de estos equipos es aproximadamente de 5 metros y de largo

alrededor de 180 metros. El sistema de accionamiento se encuentra conformado
por un piñón y una corona, la corona va sujeta alrededor del cuerpo del horno y el
piñón fijado en una base sobre el piso.
71
Figura 6: Foto de horno para calcinación.
Fuente: los autores.
Figura 7: Configuración de levantadores.
72
6.1.2 Filtro de mangas19
Los filtros de mangas son equipos diseñados para separar material particulado de
un gas, por lo general del aire que se encuentra en el medio ambiente (ver figura
8), pero para el caso de los hornos separa el polvo de cal de los gases de
combustión.
El mecanismo de filtrado consiste en hacer pasar la mezcla de material particulado

y los gases de combustión por medio de un ventilador de tiro entre unas mangas
que son de material poroso (ver figura 9) lo cual filtra el material particulado
haciendo que en el lado de la descarga solo salgan los gases. A medida que el
equipo está en funcionamiento las mangas se van saturando evitando que pase
aire entre las mangas y el sistema pierda carga y el flujo sea menor, para evitar
esto los filtros tienen montado un sistema que envía pulsos periódicos de aire a
presión dentro de las mangas para inflarlas y así hacer que el material acumulado
en las mangas caiga y estas queden limpias. En algunos casos el material
recogido por la mangas puede ser reintegrado al sistema de producción o
simplemente queda como residuo del proceso.
Figura 8: Foto de colector de polvo.
19
Manual de Mantenimiento Industrial. Organización, Ingeniería Mecánica, eléctrica, química, civil,
procesos y sistemas. - Morrow, L. C.1972
73
Figura 9: Corte isométrico del colector.
Fuente: http://representacionesrada.com/filtros.html
74
6.1.3 Reductores industriales20
Los reductores son utilizados para el accionamiento de toda clase de máquinas

industriales así como los hornos rotativos. La necesidad de utilizar estos equipos
es la de poder reducir la velocidad de los motores en una forma segura y eficiente
ya que los motores por lo general tienen las revoluciones más altas de lo requerido
para el funcionamiento de las maquinas.
La implementación de reductores de gran tamaño antes que cualquier otro sistema

de reducción de velocidad, trae como beneficios ciertos detalles que se pueden
considerar importantes como es la regularidad casi perfecta tanto en la
transmisión de velocidad como en potencia, también mayor seguridad en la
transmisión, disminuyendo los costos por mantenimiento, además ocupa menor
espacio (ver figura 10). Así como tiene sus ventajas también tiene sus
desventajas, aunque el desgaste de estos equipos es menor que los otros
sistemas cuando es el momento de cambiar elementos son más costosos pero a
largo plazo la inversión es mejor, otra desventaja es que los repuestos son más
difíciles de conseguir y hay que solicitarlos con mucha anticipación.
Hablando ahora de manera más particular el reductor con el que se va a tratar se

encuentra ubicado en el accionamiento del horno, éste es el encargado de
transmitirle movimiento mientras el horno este en funcionamiento que es de
manera continua durante todo el día.
Figura 10: Foto reductor descubierto.

20
75
6.1.4 Ventilador de tiro (centrífugo).21
Así como las bombas con este nombre, estos ventiladores tienen el principio de
funcionamiento parecido, su característica es que toma el aire en dirección axial y
luego por medio de un rotor que le transmite energía mecánica le cambia la
dirección y el aire es expulsado radialmente en todas las direcciones, el aire
expulsado es recogido por una voluta la cual dirige el aire recolectado por un ducto
de salida (ver figura 11). Estos ventiladores son muy utilizados en las industrias
para diferentes fines, ya sea transporte de material, enfriamiento, inyección u
absorción. En nuestro caso el ventilador es utilizado para succionar aire y hacer
que la llama del quemador de alargue mas dentro del horno. Este mismo
ventilador es el que hace que se evacuen los gases de combustión y se encarga
de pasar el aire por el filtro de mangas.
Figura 11: Foto de ventilador industrial.
Fuente: www.mafamosa.com/tiro_forzado.htm
21
76
6.1.5 Enfriador de rastrillo
La principal función de estos equipos es enfriar el material que viene del horno
para que pueda ser manejado. Cuando el material sale del horno se encuentra a
altas temperaturas, aproximadamente de unos 800 Cº o mas altas (datos tomados
de la consola de la planta), si se tratara de transportar el material a estas
temperaturas dañarían los equipos de transporte, los elevadores se podrían fundir
y las bandas transportadoras quemar.
En la actualidad los enfriadores más utilizados son los enfriadores de parrilla pero
para el caso de esta planta se cuenta con uno de rastrillos, la función es la misma
y el procedimiento de enfriamiento también. Los enfriadores de rastrillo utilizan
corrientes de aires generados por ventiladores o sopladores de aire para enfriar. El
material pasa por dentro del enfriador y va rebotando en unas persianas que
sirven de ayuda para dispersar el material y enfriarlo más rápido (ver figura 12), al
final del recorrido se encuentra con una superficie de soporte estacionario para
recibir el material y desalojarlo por medio de unos brazos con rastrillos que
expulsan el material.
Figura 12: Foto persianas internas del enfriador.
Fuente: Los autores
77
7 Llantas de los hornos22
La llantas de los hornos tiene dos funciones principales, la primera que es obvia,
es servir de medio de rodadura por el cual el horno gira y la segunda, que es
menos obvia, pero igual de importante, ser los elementos en los cuales se
soportan las virolas, es por eso que la manera en que se realiza el montaje de las
llantas es crítica, ya que de esto depende el tiempo de operación del equipo, la
manera en que se realice el montaje definirá los problemas que se pueden
presentar en el futuro.
Debido a la naturaleza del funcionamiento del equipo, el horno y la llanta

presentan dilataciones y contracciones térmica a ratas distintas, el problema de
manejar estos comportamientos es el tema en el cual se debe concentrar el
personal de mantenimiento ya que es imposible retenerlo y se deben generar
acciones para minimizarlo y controlarlo.
Cada vez que se lleva a cabo la inspección de los elementos rodantes del horno
como la llanta y el rodillo (ver anexo C) debe ser realizada muy cuidadosamente.
Una vez que se desarrolle un pequeño problema con alguno de estos elementos
con seguridad conllevara a unos más grandes.
La fabricación de las llantas de los hornos puede ser forjada o fundidas, las llantas
pueden ser fabricadas de hierro fundido, acero fundido o de una pieza limpia de
vetas.
Forjado: una llanta típica forjada es fabricada en materiales normalizados en 1045

o su equivalente y materiales con dureza que se encuentre entre 180 NHN y 220
BHN.
Fundido: algunas llantas fundidas usan ASM, A-551-81 Clase C acero de

locomotora con contenido de carbón entre 0.7 y 0.85. Este material no permite
22
Philips kiln services, tires and tires elements: mechanical problems and symptons.
78
soldarse y puede alcanzar una dureza de hasta 400 BHN a 540 BHN. Estas llantas
y rodillo especiales son endurecidos con calor.
Si se necesita reparar una llanta es esencial identificar el material del cual está
hecho para poder definir el proceso correcto para soldar.
7.1 Tipos de montaje de llantas.
Existen dos tipos de montajes de llantas, las flotantes y las rígidas.
Flotantes:
Las llantas flotantes son comunes en hornos donde las superficies de la carcasa
están a altas temperaturas ya que éstas se acomodan para reducir la diferencia de
expansión térmica del horno con la llanta.
Estas se caracterizan por ser libres de rotar sobre la carcasa, fue diseñado para
permitir la diferencia de rata de expansión térmica entre la carcasa y la llanta. Este
sistema aunque siempre esté en revisión y constante lubricación siempre
presentará desgaste en los elementos de unión ente la llanta y la carcasa (filler
bars, cuñas etc.)
Rígidas:
Las rígidas o fijas son comunes en equipos donde la carcasa del horno maneja
temperaturas que están por debajo de 200 Fº o 100 Cº. De estos dos tipos de
montajes existen diferentes maneras de ajustarlos, para las llantas rígidas estas
puedan ser soldadas, ajustadas por contracción, acuñadas, sujetas por medio de
pernos o remaches o cualquier otro ajuste mecánico.
79
7.2 Problemas mecánicos y síntomas que se presentan en las llantas
Igual que en todos los elementos de cualquier equipo, las llantas también
presentan problemas. Los principales problemas de las llantas son:
• Bailoteo
• Desgaste en paredes laterales
• Descascaramiento
• Agrietamiento
• Desgaste de la cara
• Fallas según el tipo de montaje.
• Exceso de desajuste y deslizamiento
Bailoteo:
El exceso de libre movimiento axial de la llanta se conoce como “bailoteo”, el

contacto entre una llanta que baila y un rodillo hará que este varíe a lo largo de
cada revolución. Durante una parte de la revolución, la llanta tendrá contacto
predominantemente en una parte del rodillo, luego, al terminar la revolución la
llanta habrá hecho contacto con el lado opuesto del rodillo. Esto tiene como
consecuencia que el contacto de las superficies se reduzca y sea más propensa a
presentar desgaste. Como resultado de la reducción del área de contacto, el
material es sometido a sobre tensión y a condiciones extremas, se podría
presentar descascaramiento en la superficie, otra consecuencia de la condición de
“bailoteo” podría ser el desgaste lateral de la llanta.
La alineación adecuada de los rodillos puede ser un gran problema debido al

“bailoteo”, la presión entre la llanta y el rodillo se vuelve impredecible debido al
constante cambio en el contacto.
“El bailoteo” es generalmente causado por una flexión del eje axial del horno, esta
curvatura se debe por la concentración del calor en una parte del horno por falla
80
en el refractario interno, por algún cambio en la condición del proceso o por un mal
manejo de las temperaturas del horno en el arranque o paro del equipo.
Desgaste de paredes laterales:
Ocurre cuando la llanta es flotante, independientemente si fue diseñada así o no.

Cizalladuras a los lados de la llanta son señales claras de que existe un
problema. La causa principal de que se presente este tipo de problema es que el
horno se encuentro torcido o combado.
Descascaramiento:
Se distingue por que se presentan cráteres en la superficie de la llanta, esto es

señal de que el material falla. Cada vez que un segmento de la llanta hace
contacto con uno de los rodillos esta se deforma. Si por alguna razón la llanta
empieza a bailar o la presión se vuelve excesiva en el punto afectado, el material
puede llegar a deformarse mas allá de su límite elástico, la flexión de las capas
más afectadas con las menos afectadas creará grietas en la llanta. Una vez que
empiezan las grietas estas continuaran hasta arrancar un pedazo del material. Los
dos factores principales causantes de esta falla son el exceso de presión debido al
ajuste inapropiado de los rodillos y la otra es por la reducción del área de contacto
gracias a un patrón anormal de desgaste.
Otro motivo podría ser el uso de aceites como lubricantes entre las superficies. A
medida que las superficies ejercen contacto, el aceite al ser un fluido
incompresible, tiende a ser forzado dentro de cualquier pequeña grieta generada
por fatiga, luego de un periodo de tiempo esta presión hidráulica origina la fractura
de pequeñas piezas del material.
81
Agrietamiento:
Se presenta con mayor frecuencia en las llantas de montaje tipo flotante pero
también en las de tipo rígido, se debe al incremento de la presión debido al
“bailoteo”, condiciones de operación extrema, mala lubricación, etc. Esta anomalía
se debe al avance de cualquiera de los otros problemas mencionados y
generalmente se corrige haciendo trabajos de soldadura. Cualquier área de la
llanta que haya sido soldada está propensa a presentar grietas, esto sucede por
dos razones. Primero, el material típico usado en las llantas es acero al carbón
con porcentajes entre 0.3 y 0.5 de carbón por lo tanto requiere el uso de soldadura
especial, pero más que esto se requiere un proceso de aplicación especifico, este
procedimiento especifico consiste en un precalentamiento antes de empezar a
soldar y un tipo de liberación de tensiones después de haber realizado la
soldadura como procedimiento mínimo para garantizar un buen trabajo, si no se
hace el trabajo como es debido se volverán a presentar grietas en el mismo lugar.
Segunda, debido a que la llanta está sometida a cargas cíclicas está sujeta a
presentar falla por fatiga las cuales se pueden presentar aun si las cargas están
en un 40% por debajo del esfuerzo último del material de la llanta. Cualquier
incremento de la carga puede agravar el problema.
Los hornos están expuestos a una serie de esfuerzos dinámicos tales como
flexión, tensión, compresión, torsión, y ciclos térmicos; debido a la alta tasa de
acumulación de fatiga, estos esfuerzos pueden eventualmente resultar en fisuras
que se forman inicialmente bajo la superficie. El mecanismo de fractura es el de la
fatiga y se propagará típicamente desde los puntos débiles del material original
tales como inclusiones en la fundición.
Debido al gran trabajo en frío y al consecuente endurecimiento de la superficie de

la llanta con su asociado incremento en resistencia, la fisura tenderá a propagarse
por debajo de la superficie sin ser detectada por el Ingeniero de mantenimiento,
hasta que su sección transversal es suficientemente grande para debilitar la llanta
al punto de permitir la ocurrencia de una falla grave
82
Desgaste de la cara:
El desgaste de la cara de la llanta se distingue por manchas que salen sobre la

llanta debido al roce excesivo entre esta y el rodillo, este desgaste puede
presentarse de manera irregular y puede ser a causa de un mal ajuste de la llanta
porque gira fuera de la pista de los rodillos, pero la principal razón es que debido
que el ancho del rodillo es mayor que el de la llanta para que esta pueda moverse
sin quedar en contacto, hace que el rodillo se gaste de manera no uniforme y la
mayor parte del tiempo hace contacto con el centro del rodillo haciendo que este
tome una forma cóncava que luego va a ser contacto con la llanta y este no va a
ser totalmente parejo.
Fallas según el tipo de montaje:
Como ya se ha visto existen dos tipos de montajes de las llantas, pero hay
diferentes maneras de hacer los ajustes de la llanta al horno. Cada uno de estos
ajustes tiene sus ventajas y desventajas. A continuación se mencionarán algunos
de estos montajes y los problemas que se presentan en los montajes fijos.
Montajes fijos:
• Por contracción: para aplicaciones de baja temperatura, es la mejor

manera de montar una llanta pos su simpleza, no requiere ningún
tipo de elemento de sujeción. Esta manera de montaje sujeta la llanta
a toda su circunferencia y ancho. No se recomienda poner soldadura
adicional ya que por cualquier flexión la zona que se somete a calor
puede agrietarse.
• Por soldadura: debe ser usado solo en condiciones de operación de
baja temperatura ya que no permite variaciones de expansión
térmica entre la llanta y el horno. Para la identificación y localización
de problemas, siempre hay que revisar fracturas en la soldadura.
83
Cualquier fractura en la soldadura puede extenderse a la carcasa del
horno.
• Por cuña: en este diseño es soldado sobre el horno una guía para
instalar unas cuñas, luego una cuña es introducida sobre la guía y la
llanta para darle un ajuste a esta luego se sueldan las cuñas a la
guía. Se debe tener cuidado al momento de montar las cuñas para
no darle tanto apriete y evitar dañar la carcasa del horno. Por otro
lado si el procedimiento de montaje no se sigue como es debido al
momento de poner las cuñas, se puede reposicionar o volver a
centrar la carcasa sin tener que soportar la llanta.
• Por soporte de sillas resorte: este es un diseño especializado en
poder absorber la diferencia de expansión térmica de la llanta y el
horno, consiste en unas barras que actúan como amortiguadores,
están van soldadas a la llanta y atornilladas a la carcasa del horno.
La idea de esta silla resorte es proveer un sistema de suspensión a
la llanta. A medida que la carcasa del horno se calienta a una rata
diferente que la de la llanta, el horno se expande y los
amortiguadores se doblan para permitir este movimiento sin que se
dañe el horno. A medida que se gasta la llanta a través del tiempo se
hace cada vez más delgada y permite mayor flexibilidad. El área
donde son soldadas las placas amortiguadoras está propensa a
fractura.
Exceso de desajuste y deslizamiento:
Entre más libre sea la llanta, menor es el soporte que esta le da la carcasa del
horno, cuando el soporte del horno se reduce este tiende a doblarse, una flexión
extrema del horno podría ser perjudicial para su carcasa y podría producir grietas
debido a la fatiga en las aéreas cercanas a los elementos del montaje de la llanta.
Es por ello que es muy importante controlar las flexiones que puede tener los
hornos.
84
Por otro lado el desgaste se acelera a medida que se incremente el movimiento
relativo entre el horno y la llanta, la flexión del horno aumenta ocasionando la
fatiga de la carcasa y haciendo que aparezcan grietas también puede hacer que la
llanta “baile” lo suficientemente fuerte como para hacer que esta se monte sobre el
horno.
7.3 Características y condiciones de operación de la llanta.
La llanta que se está analizando es la segunda llanta del horno de un total de

cuatro llantas (ver figura 13), la primera es más cercana a la descarga y la última
la más cercana a la alimentación, a continuación se mostrará información
detallada de la llanta, sus características y condiciones de operación.
Condiciones de operación tomados de la consola de la planta:
• Temperatura de la superficie de la carcasa del horno en la llanta: 170 ºC

• Revoluciones por minuto: 1.5 RPM
• Tipo de servicio: continuo
Características físicas de la llanta (datos tomados del manual del horno).
• Tipo de montaje: rígido ajustada por remaches

• Dimensiones de la llanta:
o Diam. Ext.: 3805 mm
o Diam. Int.: 3077 mm
o Ancho: 565 mm
o Altura: 364 mm
85
Figura 13: Foto general de la llanta número 2 del horno.
86
7.4 Identificación del problema.
La llanta número 2 del conjunto de 4 que tiene el horno, ha presentado fisuras en

varias ocasiones trayendo como consecuencia el paro del horno. La primera vez
que se detectó el problema fue hace 3 años, desde su primera reparación se han
presentado otras fisuras cercanas al área de la primera grieta, aproximadamente
dentro de los mismo 80º de la circunferencia. La aparición de estas grietas se
hace cada vez con mayor frecuencia y a veces se presentan simultáneamente. El
procedimiento que se ha usado para las reparaciones se ha cambiado dos veces,
se han identificado fisuras en lugares donde se han hecho reparaciones anteriores
(ver figuras 14 y 15).
Figura 14: Foto de fisura sobre soldadura.
Figura 15: Foto 2 fisura sobre soldadura.
87
7.5 Análisis de las posibles causas del problema.
Analizando detalladamente la llanta se identificaron algunas posibles causas que

pueden ser causantes de las fisuras. A continuación se mostraran algunas:
-Superficie irregular de la cara: esto se debe a la gran cantidad de trabajos de

soldadura que se han hecho sobre la llanta, cada vez que se hace un trabajo este
se le debe hacer un acabado pulido que conserve la circunferencia y se observó
que en la llanta hay algunas deformidades pequeñas.
-Falta de lubricación: actualmente no se está lubricando la llanta, hay una orden

para la fabricación de los soportes de grafito (lubricante sólido), la falta de
lubricación ayuda a que haya un desgaste excesivo en las caras en contacto.
-Mala implementación del proceso de soldadura: se observó la presencia de

fisuras sobre áreas donde se habían hecho trabajos de soldadura con
anterioridad, esto da indicio de un mal proceso de aplicación de soldadura, se
verificó el electrodo utilizado y estos son los adecuados para el trabajo.
-Desalineamiento del horno: Se investigó en el historial del equipo y se encontró

que este se dobló en dos ocasiones por un mal procedimiento en el encendido,
pero fue enderezado inmediatamente para corregir el problema, se hicieron
medidas del run out del horno y se determinó que este estaba dentro de los límites
permisibles.
-Exceso de presión de la llanta con los rodillos: se hizo la prueba de presión en

todos los rodillos de las diferentes llantas, se encontró que la presión está
uniformemente repartida en cada punto de apoyo.
-Condiciones de operación de la llanta: revisando el historial del equipo y de la

planta se encontró que antes de funcionar la planta de producción de cal había
una planta que producía soda caustica. La empresa encargada de la producción
de soda caustica se llamaba ALCALIS, por lo tanto las condiciones de operación
88
eran diferentes lo cual somete al equipo a condiciones diferentes de trabajo a las
que fue diseñado. La producción de soda caústica maneja temperaturas de
operación más bajas, aproximadamente 100ºC.
8 Desarrollo de una parada de mantenimiento programada.
8.1 Presentación propuesta de una parada de mantenimiento programada.
8.1.1 Definición de la PMP

Puesta fuera de marcha de los equipos de la línea 3 de producción de cal de la
empresa Zona Franca ARGOS S.A, reparación general del horno 3 de cales,
optimización de los costos, del tiempo y del presupuesto de la parada. Buscando
recuperar los estándares de los equipos, mejorar la confiabilidad de estos, cumplir
con las normativas vigentes y aumentar la productividad en los equipos.
8.1.2 Justificación de la PMP

• Hay un constante paro del horno debido a la presencia de una fisura en una
de sus llantas de apoyo. La frecuencia de paros cada vez se hace menor.
• Se presenta emisión de material particulado a la atmósfera por desgaste de
las mangas del colector, estas ya cumplieron su ciclo de vida.
• Hay equipos principales a los que se les debe mejorar su condición para
alargarles la vida útil y hacerlos más eficientes.
• Existe la presencia de diferentes condiciones inseguras que atentan con el
bienestar de los trabajadores.
89
8.1.3 Objetivos de la PMP
• Corregir las emisiones de material particulado que se generan en el
proceso.
• Incrementar el MTBF del horno a un año.
• Disminuir los costos de mantenimiento del proceso.
• Realizar los trabajos de mantenimiento y mejoramiento que aseguren la
estabilidad del proceso, sin ocasionar perdidas a las personas, propiedad,
ambiente y proceso.
• Eliminar las condiciones inseguras identificadas
• Realizar una PMP coherente con la gestión ambiental.
8.1.4 Alcance
• Realizar todos los trabajos preventivos correspondientes a todos los

equipos pertenecientes al sistema que estén dentro de las especialidades
mecánica y lubricación.
• Realizar las órdenes de trabajos correctivas que se encuentran dentro de la
carga de trabajo que sean parte de las especialidades mecánica y
lubricación.
8.1.5 Estructura de PMP
La estructura de la PMP relaciona las especialidades involucradas en esta y la

jerarquía de las distintas partes participantes como se muestra en la figura 16.
90
Figura 16: Organigrama para paradas de mantenimiento programadas.
ORGANIGRAMA PARA PARADAS DE MANTENIMIENTO PROGRAMADAS
Equipo de Gerencia de
Planta
Grupo Directivo de Parada

Programada
Líder de la Parada
Programada
Planeador y Líder de Seguridad Líder de Ejecución Líder de Ejecución Lider de gestion Asesores
Programador industrial Producción de Mantenimiento Ambiental Técnicos
Líder de Ejecución Líder de Ejecución Líder de Ejecución Líder de Ejecución Líder de Ejecución
Civil Mecánica Lubricacion Eléctrica Electrónica
Fuente: Metologia para paradas de planta, ARGOS S.A.
8.1.6 Indicadores
• Trabajos planeados Vs. Trabajos ejecutados
• Gastos estimado Vs. gastos reales
• Seguridad: Reporte de accidentes, de incidentes, cumplimiento de permisos
especiales y número de observaciones de comportamiento.
• Ambiental: Reporte de incidentes ambientales
8.1.7 Información, reuniones
• Se organizaran reuniones de seguimiento del presupuesto cada 3 días, se

reunirá el jefe de planeación con los ingenieros encargados de la ejecución
del trabajo y se hará seguimiento a los indicadores establecidos.
• Las reuniones se realizaran siguiendo el siguiente esquema:
91
o Lectura del acta anterior.
o Informe de lo realizado.
o Análisis de resultados.
o Proyección de tareas.
o Compromisos individuales para la próxima reunión.
o Acta de la reunión.
8.1.8 Definición de roles y responsabilidades
Equipo de Gerencia de Planta
• Definir y aprobar la parada programada de acuerdo a los objetivos del

negocio
• Definir Grupo Directivo de la.
• Cerrar el alcance de la parada programada
• Aprobar presupuesto de la parada programada
• Aprobar la matriz de responsabilidades
Grupo Directivo de Parada Programada
• Conformado por personal de: Producción, Mantenimiento, Compras,

Inventarios, Proyectos, Seguridad y Ambiental
• Asegurar el cumplimiento de los estándares existentes (seguridad,
ambiental, calidad, etc.)
• Seguimiento cronograma
• Seguimiento presupuesto
• Seguimiento indicadores
• Auditorias seguridad
• Auditorías ambientales
Líder de la Parada Programada
92
• Coordinar las actividades con todas las áreas de especialidades
(mantenimiento, producción, seguridad, ambiental)
o Estableciendo una reunión en la cual se exige al líder de seguridad,
al director de producción, director de mantenimiento y al profesional
ambiental presentar todas las actividades pendientes por cada uno y
se coordina en conjunto los trabajos en su totalidad
• Responsable de la planeación, programación, ejecución y control de la
parada programada
o Asignando a un profesional de planeación y programación u otro para
la ejecución, en la cual el profesional de planeación y programación
debe presentar todos las ordenes de trabajos que van a hacer parte
de la parada con sus detalles y el cronograma de actividades junto
con los criterios utilizados para su realización.
• Verificar condiciones previas a la ejecución
o Cerciorándose que se hayan obtenido todos los repuestos, los
servicios contratados estén bien definidos, se hayan realizado las
capacitaciones de seguridad y ambiente especialmente en los temas
de disposición de residuos peligrosos y realización de trabajos
peligrosos. Las fechas establecidas sean confirmadas sin posibilidad
de cambio alguno.
• Efectuar auditorías a gestión en seguridad y ambiental
o Contactando auditores y exigir el informe final de las auditorias
referente con las normas ISO 14000 y OHSA 18000.
• Efectuar control presupuestal.
o Haciendo una comparación de los gastos proyectados con los reales
gastados.
• Efectuar seguimiento de indicadores de la parada programada.
o Revisando periódicamente los indicadores establecidos en la
presentación de la propuesta de la parada de planta con los
profesionales de ejecución, ambiente y seguridad.
• Generar informes de avance de la parada programada.
93
o Registrando de forma periódica cada una de las variaciones de los
indicadores, haciendo un análisis y presentando mejoras o
alternativas para solucionar falencias identificadas.
• Coordinar recibo y entrega de equipos.
o Para cada trabajo programado se suministrara un acta de entrega y
recibo de trabajo (ver anexo E) que será diligenciado por el
profesional de ejecución de la planta y el contratista que realizo el
trabajo. El profesional de ejecución se hará responsable por el
diligenciamiento y conservación del documento.
• Verificar ejecución protocolo de pruebas.
o Exigiendo el protocolo de pruebas para cada tarea ejecutada.
• Garantizar documentación resultados.
o Exigiendo informes de los resultados obtenidos los profesionales de
planeación, ejecución, ambiente y líder de seguridad.
Líder de ejecución de Mantenimiento
• Coordinar actividades de ejecución de las diferentes especialidades de

mantenimiento.
o Programando las tareas ajustándose al cronograma de actividades.
• Garantizar condiciones seguridad en los trabajos.
o Exigiendo la entrega de los permisos de trabajos al líder en
seguridad y el seguimiento de AROs.
• Control a la ejecución de los trabajos de mantenimiento.
o Evaluando el indicador de evaluación de ejecución de trabajos.
• Auditar actividades de personal propio.
o Evaluando la ejecución de los procedimientos establecidos a cargo
del profesional de ejecución.
• Auditar actividades de personal contratista.
o Evaluando la ejecución de los procedimientos establecidos a cargo
del profesional de ejecución.
• Reportar al programador avance de actividades.
94
o Exigiendo a los profesionales de ejecución el envío de los trabajos
realizados diariamente.
• Efectuar control presupuestal de mantenimiento.
o Identificando las principales actividades por hacer y separando las
que son estrictamente necesarias realizar para alcanzar los objetivos
de la parada de planta.
Líderes de ejecución por especialidad (mantenimiento)
• Garantizar condiciones seguridad trabajos.

o Diligenciando en conjunto con los oficiales de mantenimiento los
permisos de trabajo y entregando el ARO si la actividad lo tiene
desarrollado.
• Control a la ejecución de los trabajos de su especialidad.
o Haciendo un recorrido por los sitios donde programaron actividades
durante el día y verificando su realización.
• Auditar actividades de personal propio y contratistas.
o Evaluando la calidad de los trabajos realizados.
• Reportar al líder y al programador avance de actividades.
o Realizando informes detallados de las novedades, contratiempo,
evaluación de indicadores y el progreso del proyecto.
• Coordinar ejecución de "imprevistos".
o Evaluando la magnitud del imprevisto, informándolo a las partes
involucradas sea producción, compras, seguridad, ambiente,
planeación o líder de ejecución y partiendo de esto y llegando a una
conclusión se toman las medidas determinadas.
• Realizar ejecución protocolo de pruebas de equipos.
o Llegando al área del equipo con el ejecutor del trabajo, encendiendo
el equipo y verificando que las condiciones de operación sean las
adecuadas.
95
Líder de Seguridad
• Dar soporte en SYSO durante todas las etapas de la parada programada.

o Programando capacitaciones previas a la parada acerca de temas
como trabajos en alturas, trabajos en espacios confinados, trabajos
en caliente y en frio y las consideraciones a tener en cuenta
revisiones de equipos y herramientas.
o Haciendo charlas de cinco minutos diarias acerca de temas de
interés durante el desarrollo de la parada.
• Auditar generación de permisos trabajos de alto riesgo.
o Evaluando los permisos de trabajos generados, entregados por el
ingeniero de ejecución contra trabajos de alto riesgo identificados.
• Auditar instalación de sistemas de control de energías peligrosas ("bloqueo
por candado").
o Evaluando el número de bloqueo por candado realizados contra
tareas que requieran bloqueo por candado ejecutadas.
• Auditar gestión vigías de seguridad.
o Identificando los objetivos alcanzados por cada firma, evaluando las
propuestas de mejoras realizadas y de aportes en los indicadores de
seguridad.
• Auditar gestión de seguridad en la ejecución de trabajos.
o Evaluando individualmente indicadores de seguridad.
• Llevar registro del ICR de la parada.
o Comparando la evaluación de riesgo final contra la inicial de una
condición insegura identificada por el COPASO (Comité Paritario de
Salud Ocupacional) o cualquier otro miembro de la empresa.
• Auditar investigación de accidentes e incidentes.
o Revisando la cantidad de AROs generados.
o Revisando la cantidad de RCAs generados por accidentes.
96
• Monitorear los indicadores se seguridad definidos.
o Revisando diariamente los indicadores de seguridad.
Líder de Ambiental
• Dar soporte en las decisiones relacionadas con el aspecto ambiental

durante todas las etapas de la PMP.
o Actualizando constantemente a los líderes de producción,
mantenimiento, compras a al líder de la parada programada de los
temas ambientales de interés.
• Auditar disposición de los residuos.
o Revisando periódicamente las actividades generadoras de residuos
peligrosos y verificando el cumplimiento de los procedimientos
establecidos.
• Monitorear los indicadores ambientales definidos.
o Revisando diariamente los indicadores ambientales
• Auditar investigación de incidentes ambientales.
o Evaluando la rapidez de reacción de toma de medidas en caso de
presentarse un incidente
• Garantizar la confiabilidad de los equipos intervenidos mediante el
cumplimiento de estándares.
• Efectuar seguimiento y auditoría técnica a la ejecución de trabajos de las
firmas contratistas.
o Implementando un formato de requisitos ambientales para cada
trabajo donde se especifica y aclara el cumplimiento de las normas y
procedimientos establecidos por la empresa para el cuidado del
medio ambiente
• Efectuar control de calidad a repuestos críticos a utilizarse.
o Identificando si son contaminantes o no, reciclables e investigando su
disposición final y determinando si son aptos para su uso.
• Participar en los procesos de planeación y ejecución de la PMP.
97
o Coordinando la disposición final de los residuos generaos durante la
parada de planta y determinando procedimientos para la ejecución
de los trabajos que quieran manejo ambiental
Planeación, Programación
• Recopilar trabajos para definir alcance

o Revisando el software identificando las ordenes planeadas y
pendientes por planear
• Desarrollar la Lista final de Trabajos
o Haciendo una depuración de los trabajos más importantes,
necesarios y sean factibles realizar durante la parada de planta
• Definir programa de parada y arranque del equipo o unidad de proceso
o Como la parada de planta es para un solo proceso, la parada y
arranque es la misma de la PMP y esta se inicia cuando todos los
equipos estén disponibles.
• Definir los requerimientos finales de los recursos
o Identificando cada una de los recursos necesarios de las ordenes
filtradas
• Ejecutar tareas previas de la PMP
o Investigar procedimientos de trabajos especiales
o Solicitar al departamento de compras la consecución de los recursos
definidos en las ordenes filtradas
• Efectuar seguimiento avance de actividades (actualización Project)
o Registrar de forma diaria los trabajos realizados durante la PMP
• Verificar ejecución actividades prerrequisito (alistamientos).
o Evaluando los procedimientos para la ejecución de trabajos.
o Evaluando trabajos aledaños a los pendientes por programar.
• Ajusta programas de acuerdo con los resultados de la ejecución
98
o Teniendo en cuenta presencia de imprevistos, realiza modificaciones
en cronograma para compensar retrasos.
8.1.9 Presupuesto
El presupuesto para la parada de planta se ha determinado en 798´051.504

pesos, la parada de planta será ejecutada en 12 días donde se ejecutarán 157
trabajos pendientes entre correctivos y preventivos. Para ver una muestra más
detalla del presupuesto por actividad, observar en la sección de anexos, el anexo
C (Detalle de costo por orden de trabajo para la parada de planta).
8.1.10 Cronograma
Para la realización del cronograma de actividades para la parad de planta se tuvo

en cuenta diferentes detalles que mostraremos a continuación:
• El trabajo del cambio de llanta y virola, y el de rodillo se realizará en jornada

continua. El resto de actividades se programarán en jornada laboral diurna
con horarios de trabajos de 8:00 A.M a 12:00 P.M. se descansara una hora
y se retomarán los trabajos de 1:00 P.M a 5:00 P.M, este horario aplacará
para todos los días de la semana, incluyendo sábados y domingos.
• Los contratistas que se incluyeron en el cronograma tienen un tipo de

contrato por actividad, excepto INGEMOL que tiene un contrato definido
mensual que cubre actividades durante paradas de planta, por eso el costo
por actividad es el mismo que el del grupo de mecánicos de la empresa.
• Se dispone de tres grupos de mecánicos de la empresa, cada grupo está

conformado por un mecánico y su ayudante.
99
100
101
102
103
8.2 Planeación de órdenes de trabajos
Como se pudo ver en la explicación de las órdenes de trabajos, hay cierta

información requerida por esta para poder conseguir los objetivos por los cuales
fue desarrollada esta herramienta, dentro de estos requisitos hay unos que son
específicos para alcanzar ciertos resultados, para el caso nuestro donde el interés
es realizar una planeación y programación de parada de planta se creará un
formato de orden de trabajo (ver figura 17) donde se incluirá los campos mínimos
necesarios a llenar en una orden para facilitar el trabajo que se quiere hacer.
A continuación se explicará cuales son los campos que se requieren y que

información debe ponerse para su buen diligenciamiento.
• Número de la orden de trabajo: este número se generará solo en un

programa de mantenimiento después de haber confirmado la orden de
trabajo y servirá de ayuda a la hora de buscarla dentro de un gran número
de órdenes de trabajo.
• Código del equipo: aquí se deberá colocar el código con el cual se
encuentra registrado el activo dentro de la organización.
• Equipo: aquí se deberá colocar el nombre con el cual se encuentra
registrado el activo dentro de la organización.
• Prioridad: se deberá escoger dentro de cuatro opciones (1=alta; 2=media,
3=Baja) y será determinado por el ingeniero a cargo de la ejecución de los
trabajos de mantenimiento de la planta. Esta información ayudará al
programador a organizar el cronograma bajo esta clasificación. Las más
altas de deberán realizar primero y así sucesivamente.
NOTA: esta prioridad es diferente a la que se expresa en la explicación
de las órdenes de trabajos, esta es con el fin de ayudar a la
programación de las actividades dentro de la parada y la expuesta en
la explicación de la orden de trabajo es para informarle al planeador
cuales ordenes debe ir planeando inicialmente por su prontitud para
su ejecución. Si se tuviera que priorizar bajo este criterio la gran
104
mayoría de las órdenes de trabajo de la lista con la que se va a trabajar
serian prioridad 4.
• Duración del trabajo: este debe ser determinado por el ingeniero ejecutor,
debe ser evaluado correctamente para ayudar al programador en el
cronograma de actividades para organizarlo de la manera más óptima
posible.
• Nombre: este es el nombre de la orden, se debe describir en muy pocas
palabras de manera general el trabajo a realizar para orientar al lector sobre
lo que se puede encontrar dentro de la orden.
• Descripción del trabajo: en este espacio se describe de manera más
detallada el trabajo que se quiere realizar, se da información más precisa
para facilitar el trabajo de planeación, además se pueden hacer
sugerencias de cualquier tipo como decidir si se contrata el trabajo como
servicio o se hace con personal propio, con que contratista se prefiere
realizar el trabajo. Alguna marca en especial de un repuesto etc.
• Justificación técnica: aquí es donde se plantean los argumentos por los
cuales se está generando la orden de trabajo, se refiere a documentos,
informes, recomendaciones, observaciones que se hicieron en revisiones
de mantenimiento.
• Requerimientos y costos: aquí se introducen los elementos necesarios para
llevar a cabo la ejecución de la orden de trabajo, pueden ser materiales o
servicios. Además se informa sobre el costo total de la orden.
• Anexos: aquí se hace una lista de los diferentes documentos relacionados
con la orden de trabajo como cotizaciones, pliegos, planos, informes,
análisis etc.
Ahora se mostrará el formato de orden de trabajo desarrollado para ser utilizado

durante la ejecución del trabajo.
105
Figura 17: Formato general de orden de trabajo.
FORMATO ORDEN DE TRABAJO
No OT: DURACION EN HORAS:

COD. EQUIPO:
EQUIPO:
PRIORIDAD:
NOMBRE:
DESCRIPCION DEL TRABAJO
JUSTIFICACION TECNICA
REQUERIMIENTOS Y COSTO
ANEXOS
106
8.2.1 Maquinado de llanta
8.2.1.1 Orden de trabajo

En base al formato desarrollado para una orden de trabajo en el punto 6.2, para el
maquinado de la llanta de reemplazo se ha generado una orden de trabajo (ver
figura 18) donde se especifican los detalles de esta, se describen los anexos
relacionados a la orden de trabajo que para este caso tenemos la cotización del
maquinado de la llanta (Ver figura 19).
107
Figura 18: Orden de trabajo de maquinado de la llanta.

No OT: 475336 DURACION EN HORAS: 480 H
COD. EQUIPO: 46413
EQUIPO: HC3 HORNO
PRIORIDAD: 1
NOMBRE: MAQUINAR LLANTA REEMPLAZO
MAQUINAR LLANTA RECUPERADA PARA EL HORNO, ESTA TIENE EL DIAMETRO INTERNO MAS
PEQUEÑO. DIAMETRO
EXTERIOR :3805 MM
DIAMETRO INTERIOR :3077 MM
ANCHO : 565 MM
ALTURA : 364 MM
PESO : 16 Ton
REMOVER 60MM AL DIAMETRO INTERIOR
EL DIAMETRO INTERIOR DE LA LLANTA RECUPERADA ES MENOR AL REQUERIDO, ADEMAS EL
SISTEMA DE UNION POR FLANCHE NO ES COMPATIBLE POR LO TANTO TOCA CAMBIARLO A UN
SISTEMA DE FILLER BARS QUE REQUIERA UNAS MEDIDAS ESPECIFICAS PARA LA LLANTA.
COD Cantidad Descripción Descripción 2 Uni med Costo total
85 1 MECANIZAR DIA.INT.LLANTA MECANIZADO SG 40.426.000
TOTAL= 40.426.000
ANEXOS
*COTIZACION SERVICIO DE MECANIZADO
108
8.2.1.2 Cotización servicio de mecanizado
Figura 19: Cotización del maquinado de la llanta.
Fuente: Programa de mantenimiento ZFARGOS S.A (People Soft)
109
8.2.2 Cambio de llanta y virola
cambio de virola y llanta del horno se ha generado una orden de trabajo (ver figura
20) donde se especifican los detalles de esta, se describen los anexos
relacionados a la orden de trabajo, para este caso tenemos el pliego de
condiciones y especificaciones técnicas para presentación de oferta por el cambio
de virola y llanta , Tabla comparativa de firmas licitantes para el cambio de virola y
llanta y matriz de tareas criticas de alto riesgo sobre hornos (ver tabla 6).
110
Figura 20: Orden del cambio de virola y llanta del horno
COD. EQUIPO: 46413
EQUIPO: HC3 HORNO
PRIORIDAD: 1
NOMBRE: CAMBIAR VIROLA Y LLANTA PILA 2
CAMBIAR VIROLA Y LLANTA DE LA SEGUNDA PILA DEL HORNO 3. PROCEDIMIENTO
BREVE DEL TRABAJO:
(1) MONTAR VIROLA CON LLANTA, (2) TOMAR LECTURAS DEL RUN OUT EN FRIO, (3) CORTAR VIROLA
CON LLANTA INSTALADA, (4) MONTAR VIROLA, (5) TOMAR RUN OUT, (6) REALIZAR TRABAJOS DE
SOLDADURA NECESARIOS.
LA LLANTA DE LA PILA 2 ES DEL TIPO FLANCHADA, Y SE VA A CAMBIAR EL DISEÑO A UNO FLOTANTE
(FILLER BARS) POR LO TANTO LA VIROLA TAMBIÉN HAY QUE CAMBIARLA.
LA LLANTA INSTALADA PRESENTA FATIGA EN TODO SU CONTORNO PRESENTANDO FISURAS
REPETITIVAS OCASIONANDO EL PARO FRECUENTE DEL HORNO.
GASTOS EN REPARACIONES (MATERIALES Y SERVICIOS): $263`001.499
HORAS DE INACTIVIDAD POR REPERACIONES: 2077.34 H
85 1 CAMBIO LLANTA PILA 2 HC3 SG 249.692.465
15197 1 LAMINA ACERO A-36 25mm x2.4x6m UN 5.959.000
16408 3 CANAL ACERO A-36 6in x6m (8.2Lb/ft) UN 481.093
TOTAL= 256.132.558
ANEXOS
*PLIEGO PARA COTIZACION DEL TRABAJO
*CUADRO COMPARATIVO PARA LA SELECCIÓN DEL CONTRATISTA
*COTIZACION SELECCIONADA
*MATRIZ DE EVALUACION DE RIESGO
111
8.2.2.2 Pliego para cotización del trabajo
PLIEGO DE CONDICIONES Y ESPECIFICACIONES TECNICAS PARA

PRESENTACIÓN DE OFERTA POR EL CAMBIO DE VIROLA Y LLANTA PILA 2
HORNO No. 3 DE CAL DE ZONA FRANCA ARGOS S.A EN LA CIUDAD DE
CARTAGENA
Invitación y objeto
La Empresa Zona Franca Argos S.A, que en adelante se llamará ZFARGOS, le

solicita a su firma, que en adelante se denominará EL CONTRATISTA, presentar
oferta para el CAMBIO DE VIROLA Y LLANTA PILA 2 HORNO No.3 DE CAL La
planta está localizada en el municipio de Cartagena Zona Industrial de Mamonal
Km.-7, departamento de Bolívar.
Breve descripción del servicio
No. DESCRIPCION CANT. UNID. PESO (Kg)
1 Desmontar virola instalada con su 1 Kg 17690

llanta remachada
1 Montar llanta nueva 1 Kg 16000
1 Montar y alinear virola nueva 1 Kg 12500
1 Soldar topes filler bar y alinear llanta 1 Gl 1
1 Fabricación riostras, platinas 1 Gl 1

antitorque, platinas de alineamiento,
orejas de izaje, enrielados y cunas
para el bloqueo del horno, los
materiales son suministrados por la
empresa contratadora
112
1 Fabricación a todo costo de pernos 1 Gl 1
de acercamiento con sus tuercas
para el montaje y alineación de la
virola
1 Adecuación de soportes para el 1 Gl 1

bloqueo del horno
1 Alineación en frío del horno 1 Gl 1
Alcance
Los alcances de los trabajos serán los siguientes:
• Modificación y adaptación de los soportes existentes para bloqueo del

horno.
• El contratista debe suministrar el listado de los materiales requeridos para la

fabricación de riostras, soportes provisionales (metálicos y de madera),
platinas anti torque, platinas de alineamiento, orejas de izaje, enrielados y
cunas para el bloqueo del horno.
• El contratista debe suministrar todos los aditamentos que requieran ser
maquinados como pernos de acercamiento y tuercas para el proceso de
montaje y alineación de la virola. Suministro e instalación de andamios,
protecciones y tablas de andamio necesarios para la realización de los
trabajos.
• Alineación en frío del horno
• Marcar puntos de medición del run out
• Bloqueo del horno.
• Trazado, instalación de crucetas internas de refuerzo en las zonas de corte
del horno.
• Corte y desmontaje de la sección de virola a cambiar.
113
• Biselado y pulido de los extremos de la carcasa del horno existente de
acuerdo con las especificaciones del plano HC3 15226-001 R0.
• Montaje y bloqueo de la llanta.
• Montaje de perros y de cuñas para empalme y alineamiento de los
extremos de las virolas.
• Montaje de la sección de virola a cambiar.
• Alineamiento de la sección de virola cambiada.
• Montaje de la llanta sobre los filler bar.

• Retirar puntos de soldadura filler bar, montaje de topes y alineación de la
llanta.
• Proceso de soldadura mediante equipos de arco sumergido de las juntas de
las virolas.
• Tiempos de inspecciones, pruebas de soldadura con ultrasonido.
• Desmontaje de soportes, crucetas, pernos de unión y demás elementos
temporales.
Condiciones para el alcance

El proponente deberá anexar:
1. Certificados de cámara de comercio (registro mercantil), RUT, y certificado de

representación legal actualizado.
Obligaciones y deberes.
Mano de obra
• EL CONTRATISTA
• El personal directo e indirecto para la ejecución de todas las actividades
objeto de este proyecto.
• La dotación del personal y elementos de seguridad industrial.
• Transporte y alimentación del personal de obra.
114
• Instalaciones provisionales: Contenedores de herramienta y oficina.
• Los equipos y herramientas necesarias en calidad y cantidad suficiente
tales como grúas, equipos de soldadura, equipos de corte, pulidoras,
compresores, etc.
• Materiales consumibles tales como soldaduras 6010 y 7018, oxígeno,
acetileno, gratas y discos de pulir.
• Andamios con escaleras internas.
• El contratista debe incluir supervisor de seguridad para el frente de trabajo
• EL CONTRATISTA acredita ante la Dirección de recursos humanos –
fábrica, quien archivará estos documentos, la afiliación del personal a su
cargo al sistema de seguridad social (EGM, IVM, ATEP) y al régimen de
subsidio familiar, Cajas de compensación y se compromete a Entregar
mensualmente copia de las autoliquidaciones que certifican el pago a la
seguridad social.
Normas de salud ocupacional, seguridad y ambientales.
Durante la prestación del servicio, el contratista deberá acatar las normas

de seguridad industrial internacionales, Además deberá ceñirse a los
reglamentos del sistema de gestión ambiental establecido.
El contratista tendrá la responsabilidad de asignar una persona
debidamente capacitada en salud ocupacional.
Los lugares destinados para el mantenimiento – almacenamiento de
insumos y disposición de Residuos deben cumplir con nuestra política
ambiental y la norma ISO 14.001 implementada por ZFARGOS.
El contratista debe cumplir con el control operacional especificado en el
Sistema de Gestión Integral de ZFARGOS.
El Contratista deberá responder económica y materialmente por los daños
ambientales que pueda generar en desarrollo de sus actividades, y deberá
reponer la condición deteriorada al punto en que técnicamente sea posible,
115
pudiéndose llegar a la estimación de pagos adicionales por compensación
de daños.
El Contratista deberá suministrar servicio médico a sus trabajadores fuera
de las instalaciones de ZFARGOS, salvo se acuerde lo contrario.
El contratista identificará a sus trabajadores con carnet visible y listado
actualizado con nombre y cédula, los trabajadores del contratista deberán
portar uniforme que los identifique
Los trabajadores del contratista, antes de iniciar labores, deben recibir de
parte de Salud Ocupacional y del interventor la inducción sobre la operación
del oficio sí es necesaria, y todo lo relacionado con Seguridad Industrial y el
Sistema de Gestión Integral.
EL CONTRATISTA deberá garantizar la seguridad de su personal durante
el desarrollo del contrato acatando las normas de seguridad industrial de
ZFARGOS; si alguna persona del CONTRATISTA se encuentra realizando
una práctica insegura, o trabajando sin el adecuado equipo de protección
personal, esta será retirada de las instalaciones de ZFARGOS.
El Contratista deberá brindar a cada trabajador, entrenamiento en todos los
aspectos de seguridad de acuerdo con el reglamento de seguridad
industrial.
Mensualmente el contratista deberá entregar un informe con los requisitos
establecidos por Salud Ocupacional, al igual que un reporte de las
novedades relacionadas con los aspectos ambientales.
Semanalmente el contratista deberá entregar a ZFARGOS. el listado
actualizado de los trabajadores que tenga en planta.
Generales.
• El CONTRATISTA se compromete a realizar los trabajos con la calidad exigida

por ZFARGOS.
116
Condiciones de la cotización.
• Los oferentes deberán indicar la siguiente información:

− Análisis de precios Unitarios por actividad, costo de operación y equipos,
− AIU (Administración, imprevisto y utilidades)
− Esquema de trabajo y equipos.
− Organigrama del equipo de trabajo.
• La vigencia de la oferta deberá ser por lo menos de 3 meses.
• ZFARGOS. entregará la información requerida por el Contratista.
Pólizas.
• El contratista, en el caso que le sea asignado el trabajo, deberá expedir en una

compañía de seguros reconocida, las pólizas necesarias.
Cumplimiento del contrato.

i. Finalidad: exigir el cumplimiento de las obligaciones del contrato.
ii. % solicitado: 20% del valor del contrato o servicio.
iii. Duración: Por el término del contrato más 2 meses.
iv. Valor mínimo del contrato: 70 SMMLV.
v. Se debe constituir y entregar a ZFARGOS. Durante el período de
perfeccionamiento del contrato.
Pagos de salarios y prestaciones sociales.

i. Finalidad: garantizar el pago de las obligaciones originadas en un contrato de
trabajo.
iii. Duración: Por el término del contrato más 3 años.
117
Responsabilidad Civil.
i. Finalidad: garantizar el pago de perjuicios ocasionados a terceros durante la
ejecución de la obra.
iii. Duración: Vigencia del contrato más 2 meses.
Calidad del Servicio.

i. Finalidad: garantizar la calidad del bien o servicio ejecutado.
ii.% solicitado: 30% del valor del contrato o servicio.
iii. Duración: vigencia igual a seis meses contados a partir que se reciba a
satisfacción los trabajos.
En las pólizas de cumplimiento del contrato, pago de salarios y prestaciones
sociales y calidad o estabilidad de la obra, el tomador debe ser el contratista, el
asegurado y beneficiario ZFARGOS.
En la póliza de responsabilidad civil extracontractual el tomador debe ser el
contratista, el asegurado “ZFARGOS. y/o el contratista”, y como beneficiario los
terceros afectados.
El contratista deberá entregar copia del recibo de pago de todas las pólizas
expedido por la aseguradora, y también las cláusulas que componen las mismas.
Argos debe establecer la aseguradora o por lo menos autorizar previamente la que
presente el contratista.
Plazo del contrato.
El plazo para la ejecución de las obras es 12 días a partir de la firma del acta de
inicio.
118
Programa de personal y jornada de trabajo.
EL CONTRATISTA deberá presentarle a ZFARGOS una relación del personal, en

el cual se indique el número de personas que participarán, discriminándolos por
oficios, el tipo de jornada de trabajo.
Suspensión y terminación de los trabajos.
ZFARGOS. Podrá en cualquier momento suspender los trabajos, ya sea parcial o

totalmente, mediante aviso escrito a EL CONTRATISTA con ocho (8) días
calendario de anticipación. ZFARGOS. Reembolsará a EL CONTRATISTA todos
los gastos razonables en que éste incurra como resultado de tal suspensión, a
menos que dicha suspensión sea causada por actos o negligencia de éste.
Presentación de las propuestas.
La propuesta debe hacerse de acuerdo a los cuadros de cantidades de obras

adjuntos a la presente cotización y debe especificarse los siguientes aspectos:
a- Cronograma de actividades y Tiempo de entrega.

b- Forma de Pago y Vigencia de la oferta.
c- Análisis de precios unitarios.
No se tendrán en cuenta las propuestas sin los análisis de precios unitarios

debidamente elaborados y presentados.
Cantidades de obra.
Para la presentación de la propuesta es obligatorio anexar y presentar el cuadro

de cantidades anexo a esta solicitud de cotización.
Esperando que esta invitación sea de su interés, los saludamos.
119
8.2.2.3 Cuadro comparativo para la selección del contratista
A la hora de escoger la contratación de un servicio hay que tener presente

diferentes aspectos, no solo el económico es el que importa, si bien es muy
importante no es el que define la selección del servicio. Se desarrollará una tabla
comparativa de las diferentes firmas licitantes con los aspectos a evaluar y los
criterios con los que se evalúan (ver tabla 4).
A continuación se muestra la tabla comparativa para la selección de la firma que

realizara el cambio de la virola y la llanta del horno 3:
Tabla 4: .Tabla comparativa de firmas licitantes para el cambio de virola y llanta.
TABLA COMPARATIVA DE FIRMAS LICITANTES PARA EL CAMBIO DE VIROLA Y

LLANTA DEL HORNO 3 DE PLANTA DE CAL
PROPUESTA % DE
PROVEEDOR CALIDAD SERVICIO ENTREGA TRAYECTORIA NORMAS
ECONOMICA ACEPTACION
PESO DEL
25% 25% 15% 15% 10% 10% 100%
ITEM
HL 3,00 5 5 5 5 5 90,00
CIM 5,00 4 3 5 4 4 85,00

EG 5,00 2 4 5 3 3 74,00
5 5 5 5 5 5 100
Dir. Mtto V° B° Firma:

Jefe Planeacion V° B° Firma:
Ejecutor Planta de Cal V° B° Firma:
Planeador V° B° Firma:
Profesional Compras de servicios V° B° Firma:
CRITERIOS DE EVALUACION.
NORMAS: 5 (cumple el requisito), 4 (en implementación), 3 (tienen un plan formal), 2 (conocen el tema pero no
tienen un plan) y 1 (no cumplen)
EXPERIENCIA: 5 (>=3 CONTRATOS), 4 (2 CONTRATOS), 3 (1 CONTRATO), 2 (CONT CAMBIO DE
VIROLAS) y 1 (no tiene experiencia)
PROPUESTA ECONOMICA: se califican ponderadas es decir con el % de desviación de los demas
proponentes con relación a la mejor .
120
8.2.2.4 Cotización seleccionada
Tabla 5: Cotización por tareas de la firma contratada.
ITEM DESCRIPCION ACTIVIDAD UNIDAD CANT. VR.TOTAL

DESMONTAJE Y MONTAJE DE VIROLA DE DIAMETRO 150"
1 Armada de andamios GLB 1 $ 7.157.169
2 Modificacion de soportes de bloqueo GLB 1 $ 10.546.503
3 Preparacion de virola en piso y trabajos preliminares GLB 1 $ 15.819.755
4 Montaje de llanta en virola GLB 1 $ 3.217.359
5 Modificacion de transmision para giro lento de soldadura GLB 1 $ -
6 Toma de run out en frio de casco de horno GLB 1 $ 2.175.216
7 Trazo de lineas de corte GLB 1 $ 6.525.649
8 Colocacion de orejas para bajada de virola GLB 1 $ 8.700.865
9 Bloqueo de horno GLB 1 $ 8.700.865
10 Colocacion de crucetas en ambos lados del horno GLB 1 $ 8.700.865
11 Corte falso GLB 1 $ 4.350.433
12 Bajada de virola vieja con llanta GLB 1 $ 7.250.721
13 Corte final y biselada GLB 1 $ 2.900.288
14 Corrida de horno para meter virola nueva GLB 1 $ 2.900.288
15 Izada de virola nueva con llanta GLB 1 $ 5.308.643
16 Pailiada de virola GLB 1 $ 2.654.322
17 Desbloqueo de horno GLB 1 $ 15.925.929
18 Toma de run out GLB 1 $ 2.654.322
19 Verificacion de biseles exteriores GLB 1 $ 3.539.095
20 Aplicación de primer pase de soldadura GLB 1 $ 5.308.643
21 Aplicación de soldadura exterior GLB 1 $ 10.617.286
22 Limpieza interior y biselada GLB 1 $ 10.617.286
23 Aplicación de soldadura interior GLB 1 $ 8.847.738
24 Retirada de crucetas y limpieza interior GLB 1 $ 7.078.191
25 Desmontaje de sistema de giro lento GLB 1 $ -
26 Pruebas ultrasonido GLB 1 $ -
27 Limpieza general GLB 1 $ 4.152.373
28 Pruebas GLB 1 $ 1.927.037
SUBTOTAL $ 167.576.841
COSTO DIRECTO $ 34.984.564
ADMINISTRACION 21,1% 0,154 $ 25.806.834
IMPREVISTO 1% 0,01 $ 1.675.768
UTILIDAD 8% 0,08 $ 13.406.147
SUBTOTAL $ 243.450.154
POLIZAS 2,5% $ 6.242.311
VALOR TOTAL $ 249.692.465
121
8.2.2.5 Matriz de evaluación de riesgo
Observar tabla 6 descrita en el punto 5.3.4.1 Matriz de evaluación de riesgo para

cambio de llanta y virola en el segmento de gestión industrial.
8.2.3 Cambio de mangas del colector del horno
cambio de la mangas del colector del horno se ha generado una orden de trabajo
(ver figura 21) donde se especifican los detalles de esta, se describen los anexos
relacionados a la orden de trabajo, para este caso tenemos el plano interno del
colector (Ver figura 22) y la ficha técnica de las mangas (ver figura 23)
122
Figura 21: Orden de trabajo del cambio de mangas del colector.

COD. EQUIPO: 46520
EQUIPO: HC3 COLECTOR HORNO
PRIORIDAD: 1
NOMBRE: CAMBIAR TODAS LAS MANGAS DEL COLECTOR
REALIZAR CAMBIO DE 840 MANGAS DEL COLECTOR, 60 KIT DE DIAFRAGMAS DE LAS VALVULAS
DE CONTROL. PINTAR LAS TAPAS DE INSPECCION DE LA TORRE ACONDICIONADORA, CAMBIAR
LOS SELLOS PASAMUROS Y PASAMUROS DETERIORADOS, 2 ELECTROVALVULAS DE CONTROL
Y SE DEBE REFORZAR EL TECHO QUE SE ENCUENTRA EN MAL ESTADO. HACER
MANTENIMIENTO PREVENTIVO GENERAL.
ACTUALMENTE EL EQUIPO TIENE MANGAS DE DIFERENTE PERIODO DE INSTALACIÓN UNAS CON
MAS DE 4 AÑOS, OTRAS SON DE MATERIAL NOMEX QUE NO ES EL ADECUADO PARA ESTA
APLICACIÓN, OTRAS CON DESGASTE PREMATURO LO QUE HA OCASIONANDO PARADAS
IMPREVISTAS POR LAS ALTAS EMISIONES DE MATERIAL PARTICULADO A LA ATMOSFERA.
REFERENTE AL SISTEMA DE IMPULSOS, LOS KIT DE DIAFRAGMA SE CAMBIAN COMO
PREVENTIVO POR TIEMPO DE USO Y ALGUNOS SE ENCUENTRAN ROTOS. LOS SELLOS DE LOS
PASAMUROS TAMBIEN SE DEBEN CAMBIAR POR TIEMPO DE USO. CAMBIO DE 2
ELECTROVALVULAS POR PRESENTAR PERDIDA DE CAPACIDAD. Y SE DEBE REFORZAR EL
TECHO PARA MANTENER LA EFICIENCIA DE LA SUCCION DEL COLECTOR.
72287 840 MANGA RYTON 152x3660mm UN 115.920.000
77671 60 DIAFRAGMA MECAIR DB16 UN 2.520.000
77672 60 DIAFRAGMA MECAIR DB114 P/VALVULA VEM 614 1-1/2in UN 6.120.000
77674 60 RESORTE MECAIR M470568 P/VALVULA MOD VEM/VNP UN 210.000
35122 2 PINTURA ALTA TEMP PINTUCO 113304-905 ALUMINIO GL 401.105
35404 2 THINNER GL 24.019
35167 2 PINTURA ANTICORROSIVA PINTUCO 10039-507 GRIS GL 63.544
57964 50 SELLO MECAIR PTD-314 1-1/2in CONICO P/PASAMURO UN 850.000
107989 5 PASAMUROS MECAIR PTD 314 UN 610.000
129820 2 ELECTROVALVULA MECAIR CSN-8 UN 2.059.200
16358 12 VIGA IPE 200 22.4Kg/m MT 618.576
16408 4 CANAL ACERO A-36 6in x6m (8.2Lb/ft) UN 560.181
85 1 ALQUILER GRUA 20 TON 10 HORAS SG 750.000
TOTAL= 130.706.625
NOTA: EL SERVICIO DE INSTALACION DE LAS MANGAS NO ESTA INCLUIDOS YA QUE CON LA FIRMA QUE SE VA A REALIZAR
EL TRABAJO SE TIENE UN CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS MENSUALES
ANEXOS
*PLANO DEL COLECTOR
*FICHA TECNICA DE MANGAS
Fuete: Los autores.
123
8.2.3.2 Plano interno del colector
Figura 22: Plano interno del colector del horno.
Fuente: Cortesía INGEMOL.
124
8.2.3.3 Ficha técnica de las mangas.
Figura 23: Ficha técnica de mangas para el horno
125
8.2.4 Instalación de levantadores

En base al formato desarrollado para una orden de trabajo en el punto 6.2, para la
instalación de levantadores se ha generado una orden de trabajo (ver figura 24)
donde se especifican los detalles de esta, se describen los anexos relacionados a
la orden de trabajo, para este caso tenemos la cotización de la instalación de los
levantadores (Ver figura 25), el plano de levantadores para el horno (ver figura 26)
126
Figura 24: Orden de trabajo para instalaciones de levantadores del horno.

COD. EQUIPO: 15226
EQUIPO: HC3 HORNO DE CAL
PRIORIDAD: 1
NOMBRE: INSTALACION DE LEVANTADORES
INTALAR 12 LEVANTADORES DE LOS CUALES HAY QUE FABRICAR 6 EN ACERO REFRACTARIO
310 PARA INSTALARLOS EN EL HORNO 3 DE CALES, LOS OTROS 6 SERAN REAJUSTADOS.
ADICIONALMENTE SOLICITAR 72 TORNILLOS GRADO 8 CABEZA AVELLANADA M24 X 280 MM Y
72 TORNILLOS INOXIDABLES CABEZA HEXAGONAL DE 7/8" X 3" PARA LA INSTALACIÓN DE LAS
PIEZAS. CONTRATAR SERVICIO DE INSTALACION
ACTUALMENTE EL HORNO TIENE 29 HILERAS CON 6 FILAS DE LEVANTADORES,Y ENTRE LAS 5
PRIMERAS HILERAS A PARTIR DE LA ALIMENTACION HAY 3 FALTANTES, 3 QUE ESTAN
DEFORMADAS Y 6 CON LOS TORNILLOS DE SUJECION GASTADOS, EN CUALQUIER MOMENTO
SE PUEDE CAER UNA DE ESTAS ACOSIONANDO UNA OBSTRUCCION EN LA DESCARGA DEL
HORNO LO CUAL IMPLICARIA QUE ESTE TENGA QUE PARAR. LA FALTA DE ESTOS
LEVANTADORES MINIMIZA LA EFICIENCIA DEL HORNO.
COD Cantidad Descripción descripción 2 Uni med Costo
85 1 INSTALAR 12 LEVANTADORES HC3 HORNO SG 7.479.600
190485 6 PLACA INTERCAMBIADORA CALOR SP HC3-46413-PIC-001 R0 UN 27.624.000
72980 1 LEVANTADOR HNO CAL METALICO FABRICACION UN 1
25909 100 TORNILLO CAB HEX ACERO INOX 7/8x3in RO C/TCA UN 1.195.374
161599 100 TORNILLO CAB AVE G8 M24x280x3 C/TCA UN 3.957.100
TOTAL= 40.256.075
*NOTA: SE SOLICITAN MAS TORNILLOS DE LOS REQUERIDOS DEBIDO A QUE EL HORNO HA
ESTADO EN FUNCIONAMIENTO LARGO TIEMPO DESDE LA ULTIMA REVISION Y ES POSBILE QUE
SE PUEDAN ENCONTRAR OTROS TORNILLOS DESGASTADOS Y SEA NECESARIO CAMBIARLOS.
ANEXOS
*COTIZACION DE LA INSTALACION DE LOS LEVANTADORES
*PLANOS DE LOS LEVANTADORES
127
8.2.4.2 Cotización de la instalación de los levantadores
Figura 25: Cotización de la instalación de los levantadores
128
Fuente: Programa de mantenimiento ZFARGOS S.A (People Soft).
129
130
8.2.5 Reparación general enfriador

reparación general del enfriador se ha generado una orden de trabajo (ver figura
27) donde se especifican los detalles de esta, se describen los anexos
relacionados a la orden de trabajo, el plano de soportes de rastrillos del enfriador
(ver figura 28), plano de rastrillos del enfriador (ver figura 29) y el plano de aletas
desviadoras (figura 30).
131
Figura 27: Orden de trabajo para la reparación general del enfriador.

COD. EQUIPO: 46465
EQUIPO: HC3 ENFRIADOR
PRIORIDAD: 1
NOMBRE: REPARACION GENERAL ENFRIADOR
SE DEBE REALIZAR UNA REPARACION GENERAL DEL ENFRIADOR YA QUE PRESENTA 1
SOPORTE, 6 ALETAS DESVIADORAS Y 6 RASTRILLOS DEFORMADOS. SE TIENEN QUE MANDAR
A FABRICAR ESTOS ELEMENTOS SEGÚN EL PLANO LEVANTADO.
NOTA-LAS PERFORACIONES DE LOS TORNILLOS DE SUJECION DE LOS SOPORTES TANTO DE

LOS BRAZOS COMO EL DE LOS RASTRILLOS DEBEN HACERSE CON TALADRO A LA MEDIDA DEL
DIAMETRO DEL TORNILLO,A UTILIZAR DE TAL FORMA QUE LE SIRVA DE GUIA Y EVITAR ASI
DESPLASAMIENTO EN FUNCIONAMIENTO.
EL TRABAJO SE REALIZARA CON PERSONAL PROPIO
ESTOS ELEMENTOS SE ENCUENTRAN DEFORMADOS, ALGUNOS CON POSIBILIDAD DE CAERSE
Y GENERAR UN PARO DEL EQUIPO POR ATASCAMIENTO, ADEMAS LAS DEFORMACION DE
ESTOS ELEMENTOS DIFICULTA LA EVACUACION NORMAL DEL MATERIAL HACIENDO QUE LA
CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DEL ENFRIADOR SE LLENE MAS RAPIDO Y COMO
CONSECUENCIA TOCA BAJAR LA PRODUCCION EN EL HORNO O POSIBLEMENTE COMO CASO
MAS GRAVE LA DETENCION DE LA PRODUCCION.
COD Cantidad Descripción Línea de descripción 2 Uni med Costo total
186693 1 SOPORTE RASTRILLO SP HC3-24673-003 R0 P/ENFR UN 3.000.000
186694 6 ALETA DESVIADORA SP HC3-24673-001 R0 P/ENFR UN 2.400.000
186695 6 RASTRILLO SP HC3-24673-002 R0 P/ENFRDOR UN 2.400.000
24705 8 TORNILLO CAB HEX G8 3/4x2in-1/4 RO C/TCA UN 24.424
24601 12 TORNILLO CAB HEX G8 1/2x1im-3/4 RO C/TCA UN 36.144
TOTAL= 8.183.560
ANEXOS
*PLANOS DE LOS ELEMENTOS DEL ENFRIADOR
Fuente: Los autores
132
133
134
135
8.2.6 Cambiar acople ventilador de tiro

cambio del acople del ventilador de tiro se ha generado una orden de trabajo (ver
figura 31) donde se especifican los detalles de esta se describen los anexos
relacionados a la orden de trabajo, para este caso tenemos la cotización de
maquinado del acople del ventilador de tiro. (Ver figura 32).
136
Figura 31: Orden de trabajo para el cambio del acople del ventilador de tiro.

COD. EQUIPO: 46471
EQUIPO: HC3 VENTILADOR TIRO
PRIORIDAD: 1
NOMBRE: CAMBIAR ACOPLE VENTILADOR TIRO
CAMBIAR EL TIPO DE ACOPLE DEL VENTILADOR POR UNO DE REJILLA.
DATOS PARA MAQUINADO Y SELECCIÓN DEL ACOPLE:
DATOS DEL MOTOR : ABB Motors ; V: 440 ; Hz: 60 ; KW: 230 ; RPM: 1785
DIMENSIONES DE EJES:
VENTILADOR:
DIÁMETRO DEL EJE: 75MM..
CUÑERO: 20MM X 6MM.
MOTOR:
DIÁMETRO DEL EJE: 90MM.
CUÑERO: 25MM X 5.5MM.
LAS MANZANAS INSTALADAS EN CADA EJE VAN UNIDAS ENTRE SÍ POR TORNILLOS
CUBIERTOS DE BUJES DE CAUCHO. LOS BUJES DE CAUCHO ESTÁN DESGASTADOS Y
ALGUNOS YA NO ESTÁN, PERMITIENDO EL DESGASTE DE LOS TORNILLOS Y LOS HUECOS
DE LAS MANZANAS DONDE VAN ALOJADOS, Y A SU VEZ EL DESALINEAMIENTO.
LA CONSECUCIÓN DE ESTAS PIEZAS ES ESCASA, POR LO CUAL SE SOLICITA CAMBIAR EL
ACTUAL TIPO DE ACOPLE DEL VENTILADOR DE TIRO POR UN ACOPLE DE REJILLA.
85 1 ACOPLE PARA VENTILADOR MAQUINADO UN 220.400
1 ACOPLE FALK 1090T10 TIPO REJILLA UN 320.000
TOTAL= 540.400
ANEXOS
*COTIZACION DEL MAQUINADO
137
8.2.6.2 Cotización del maquinado
Figura 32: Cotización de maquinado del acople del ventilador de tiro.

NIT.800.171.244-5 Regimen Comun
Somos una empresa certificada bajo la norma ISO

9001-2000
Servicios: CENTRO DE MECANIZADO CNC - TORNO CNC - Torno- Fresadora - Rectificadora
- Limadora - Troqueles - Troquelado - Engranajes - Tratamientos Térmicos - Soldadura y
Estructuras Metálicas en General.
SEÑOR (ES): COTIZACIÓN 4562
ZONA FRANCA ARGOS S.A. CIUDAD Y FECHA:
ING. JOSE GREGORIO ROJAS, COMPRAS Y CARTAGENA
SERVICIOS ABRIL 07 DE 2008
SOLICITUD
IT. : WM 480215-503733
DESC UND CANT. VR.UNITARIO VR. TOTAL
1 MECANIZADO DE DIAM. INT. DE MANZANA DE ACOPLE
LADO " 1 $ 160.000 $ 160.000
2 VENTILADOR A 75mm mm, CUÑERO DE 20 mm x 6 mm.
MECANIZADO DE DIAM. INT. DE MANZANA DE ACOPLE " 1 $ 180.000 $ 180.000
LADO
MOTOR A 90mm, CUÑERO DE 25mm x 5.5mm.
EQUIPO: HC4 VENTILADOR TIRO
R.T DESCUENT
OBSERVACIONES: SUB- $ 340.000,0
16% IVA $ 54.400,0
TOTAL $ 394.400,0
FORMA DE PAGO: 30 DIAS.
FECHA DE ENTREGA: 5 DIAS RECIBIDA ORDEN SERV.Y
VALIDEZ DE LA OFERTA: 15 DIAS
COTIZADO POR: CARLOS ORTEGA.
138
8.2.7 Revisión ruido anormal del reductor

revisión del reductor se ha generado una orden de trabajo (ver figura 33) donde se
especifican los detalles de esta, se describen los anexos relacionados a la orden
de trabajo, para este caso tenemos el informe predictivo de condición del equipo
(Ver figura 34) y la cotización del trabajo de revisión del reductor (ver figura 35).
139
Figura 33: Orden de trabaja para revisión de ruido en el reductor.
COD. EQUIPO: 92414
EQUIPO: HC3 REDUCTOR
PRIORIDAD: 1
NOMBRE: REVISION RUIDO ANORMAL
DESMONTAR TAPA PARA REVISAR JUEGOS DE RODAMIENTOS Y ESTADO DEL ALOJAMIENTO DE
ESTOS PARA LUEGO REALIZAR LA CALZADA DE LOS RODAMIENTOS PARA MEJORAR EL
CONTACTO INTERNO DE LOS PIÑONES PARA REDUCIR EL RUIDO QUE SE ESTABA PRESENTANDO
RUIDO ANORMAL QUE SE PRESENTA EN EL REDUCTOR ENTRE LAS POSICIONES 2-1 DEL HORNO
CUANDO LA VELOCIDAD DEL MOTOR ESTA AL 50%, CUANDO ESTA SE INCREMENTA A 60% EL
RUIDO SE INCREMENTA Y SE PRESENTA EN TODO EL GIRO DEL HORNO, SE HIZO UNA REVISION
PRELIMINAR Y SE ENCONTRO QUE EN EL TERCER EJE HAY SOLTURA, ESTO SE CONFIRMO CON
UNA LAMPARA ESTROBOSCOPICA
85 1 DESTAPE REDUCTOR CALZADO DE RODTS SG 6,483,808
TOTAL= 6,483,808
NOTA: EL COSTO DE LOS SHIMS NO SE INCLUYEN DENTRO DE LA ORDEN DEBIDO A QUE LAS MEDIDAS DE LOS SHIMS QUE
SE NECESITAN NO SE SABEN SON HASTA CUANDO EL REDUCTOR ESTA DESTAPADO Y SE TOMAN LA INDORMACION
REQUERIDA.
ANEXOS
*INFORME PREDICTIVO DE CONDICION DEL EQUIPO
*COTIZACION DEL TRABAJO
140
8.2.7.2 Informe predictivo de condición del equipo
Figura 34: Informe predictivo de condición del equipo.
141
Fuente: Programa de mantenimiento ZFARGOS S.A (People Soft)..
142
8.2.7.3 Cotización del trabajo
Figura 35: Cotización del trabajo de revisión del reductor.
S ISEPLAST IGEIERIA -
LTDA.
SERVICIOS Y PLASTICOS
Fabricación, reparación y
Servicios en fibra de vidrio
COTIZACION
OBJETO : MANTENIMIENTO AL REDUCTOR PRINCIPAL DEL HORNO 3 PLANTA DE CAL
FECHA : AGOSTO 13 DE 2008 W.M.
A) MATERIALES
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD VALOR UNT. TOTAL
PLASTY GAUGE 48 EA $4.500 $216.000
SUB-TOTAL $216.000
B) EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
DESCRIPCION CANTIDAD DIAS VALOR/DIA TOTAL
HERRAMIENTAS MENORES 1 7 $35.000 $245.000
MAQUINA DE SOLDAR ELECTRICA DE 250 AMP 1 3 $35.000 $105.000
DIFERENCIAL DE 2 TONELADAS 1 7 $25.000 $175.000
EQUIPO DE CORTE COMPLETO 1 3 $25.000 $75.000
PULIDORA DE 6000 RPM 1 7 $15.000 $105.000
SUB-TOTAL $705.000
C ) MANO DE OBRA
DESCRIPCION CANTIDAD DIAS VALOR/DIA TOTAL
SUPERVISOR 1 4 $132.188 $528.750
VIGIA DE SEGURIDAD 1 3 $132.188 $396.563
SOLDADOR 1 5 $117.500 $587.500
MECANICO 1 5 $117.500 $587.500
AYUDANTE TECNICO 1 5 $110.156 $550.781
SUPERVISOR DIA DOMINGO Y LUNES FESTIVO 1 1 $225.000 $225.000
VIGIA DE SEGURIDAD DOMINGO Y FESTICO 1 1 $225.000 $225.000
SOLDADOR DIA(DOMINGO Y LUNES FESTIVO 1 2 $200.000 $400.000
MECANICO DIA DOMINGO LUNES FESTIVO 1 2 $200.000 $400.000
AYUDANTE TECNICO DIA (DOMINGO) 1 2 $187.500 $375.000
SUB-TOTAL $4.276.094
D) OTROS
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD VALOR TOTAL
ELEMENTOS DE SEGURIDAD 30 UNIDAD $ 7.500 $ 225.000
TRANSPORTE 1 GLOBAL $ 60.000 $ 60.000
ALIMENTACION 26 UNIDAD $ 6.000 $ 156.000
SUB-TOTAL $441.000
PLAZO: A+B+C+D $5.638.094

D/C ADMINISTRACION 6% $338.286
IMPREVISTOS 3% $169.143
REPRESENTANTE LEGAL UTILIDAD 6% $338.286
TOTAL OBRA $6.483.808
143
8.3 Gestión en seguridad industrial
En la actualidad se ha tenido muy en cuenta el bienestar personal dentro del

entorno laboral por tal razón se han establecido una serie de métodos para
determinar el panorama de riesgos a los cuales están expuestos los trabajadores
para conservar su bienestar y su salud, por tal motivo es común desarrollar la
práctica de evaluar de forma cualitativa las condiciones de trabajo y sus riesgos
para luego cuantificarlo y evaluarlo de forma numérica. Este tipo de trabajo se
desarrolla para las diferentes actividades de las empresas donde se identifiquen
posibles factores de riesgo, en las PMP es frecuente encontrar el desarrollo de
estas evaluaciones para muchas actividades, en el siguiente punto se mostrará
una matriz donde se identifican los peligros y se evalúan los factores de riesgo
presentes en el trabajo principal del cambio de llanta y virola del horno, luego se
establecerán controles y se desarrollarán permisos de trabajo especiales para las
tareas más comunes donde el grado de peligrosidad no sea alto pero que
igualmente tiene sus peligros presentes y por lo tanto hay que tratar de
controlarlos y minimizarlos.
8.3.1 Política
Plantear y aplicar medidas y procedimientos para permanecer en cero

accidentes durante la parada de plantas.
8.3.2 Objetivos
• Preservar el bienestar y buena salud del personal en la ejecución de sus

actividades durante el desarrollo de la parada de planta
• Mantener un mejoramiento continuo del sistema de gestión en seguridad
industrial.
144
8.3.3 Metas
• Sensibilizar a todo el personal presente en la parada de planta para

comprender su papel para la reducción de riesgos durante sus actividades
• Incrementar el rendimiento de la gestión en seguridad industrial mediante la
participación de todo el personal para la identificación y evaluación de
riesgos.
8.3.4 Plan de medidas enfocadas a la gestión en seguridad industrial
Como plan de medidas relacionadas con el sistema de gestión en seguridad

industrial se identificaran los factores de riesgo presentes durante la PMP, además
de evaluarlos y planear su control, También se definirán responsabilidades, se
programarán capacitaciones para dar una visión más amplia de los riesgos a los
que están expuestos además de concientizar al personal del papel que
desempeñan para asegurar el cero accidentes, se monitorearán los resultados, se
desarrollarán inspecciones y auditorias además de realizar revisiones periódicas
del sistema para elevar el rendimiento de la gestión en seguridad industrial.
Identificación de factores de riesgo
Uno de los pasos dentro del sistema de gestión de seguridad industrial es la

identificación de los factores de riesgo los cuales de forma general según las
actividades desarrolladas en la PMP se encuentran los siguientes:
Factores de riesgo físicos
• Iluminación inadecuada
• Ruido excesivo
• Radiaciones ionizantes
145
• Radiaciones no ionizantes
• Temperaturas altas
• Temperaturas bajas
• Vibraciones
Factores de riesgo Químicos
• Inhalación de polvos y humos

• Inhalación de gases y vapores detectables organolépticamente (que se
perciben por los sentidos)
• Inhalación de gases y vapores no detectables organolépticamente (que no se
perciben por los sentidos)
• Líquidos
Factores de riesgo Biológicos
• Picaduras de serpiente, mosca ,abeja ,avispa,

• Microorganismos: hongos
• Microorganismo: virus bacterias.
• Contaminación alimentaria
Factores de riesgo Ergonómicos
• Sobrecarga y esfuerzos
• Carga postural estática
• Carga de trabajo dinámico.
• Diseño de puesto de trabajo.
146
Factores de riesgo Psicosociales
• Gestión administrativa
• Contenido de la tarea
• Organización del tiempo de trabajo.
• Relaciones humanas.
8.3.4.1 Matriz de evaluación de riesgo para cambio de llanta y virola
Como medida preventiva contra accidentes se realizará un análisis de riesgo al

trabajo principal del cambio de llanta y virola del horno (ver tabla 6). Se mostrará
la evaluación de los peligros identificados y se realizarán las recomendaciones a
tener en cuenta a la hora de ejecutar el trabajo y por último se asociarán las
subactividades a los permisos de trabajos especiales que se desarrollarán en el
siguiente punto.
147
Tabla 6: Tabla de matriz de tareas criticas de alto riesgo sobre hornos.

148
8.3.4.2 Permisos de trabajo
En la PMP y dentro de las actividades normales de la empresa es muy importante

desarrollar documentos que faciliten verificar el cumplimiento de los
requerimientos necesarios para que las tareas se ejecuten de una forma segura y
para esto es muy usual utilizar permisos de trabajo los cuales fueron enfocados
para cuatro actividades claves generadoras de niveles considerables de riesgo
como son los trabajos en alturas, en caliente, en frio y en espacios confinados este
ayudará también a verificar las adecuadas condiciones del sitio donde se
desarrollarán las tareas, que se lleven los elementos de protección personal y
otros elementos para la ejecución segura de la tarea. Los formatos de los
permisos ya mencionados se muestran a continuación en las figuras 36, 37 38 y
39:
149
8.3.4.2.1 Permiso de trabajos en altura
Figura 36: Permiso de trabajo en altura.
PERMISO DE TRABAJO EN ALTURA
No OT: FECHA DE LA ORDEN:

COD. EQUIPO: DURACION DEL TRABAJO:
EQUIPO: RIESGO: MA - A - M
TRABAJO A REALIZAR:
INTEGRANTES DEL
GRUPO DE TRABAJO:
La autorización de este trabajo es personal e intransferible y cubre sólo una solicitud de

trabajo. Cambios de turno y/o persona responsable del trabajo requiere una nueva autorización
LISTA DE CHEQUEO
VERIFICACION DE CONDICIONES SI NO N/A
El sitio donde se ejecutará el trabajo en altura está aislado completamente
Se han instalado mamparas o cintas para aislar la zona y no permitir el paso de vehículos o
personas?
Los equipos que se van a utilizar en la labor se encuentran en buenas condiciones
Las escaleras se encuentran en perfectas condiciones y son las apropiadas para la labor a
desempeñar
Los andamios y tablones se encuentran en perfectas condiciones y son suficientes y
apropiados para realizar la tarea
Se requiere la presencia de una persona de seguridad o un bombero de la empresa durante
la ejecución de la labor
Se tiene los elementos de protección personal apropiados para realizar el trabajo
El lugar donde se realizará la tarea tiene instalada la línea de vida o un anclaje adecuado
donde el trabajador pueda asegurarse
ADVERTENCIA: RECUERDE QUE REALIZAR TRABAJOS DE ESTE TIPO PUEDEN TENER COMO CONSECUENCIA
CAIDAS DE DIFERENTE NIVEL, SI NO SE TOMAN LAS MEDIDAS PREVENTIVAS NECESARIAS.
EMISOR DE LA ORDEN(NOMBRE Y FIRMA) RESPONSABLE DE AUTORIZACION DEL TRABAJO (NOMBRE Y FIRMA)
RESPONSABLE BLOQUE DEL EQUIPO (NOMBRE Y FIRMA) NOMBRE Y FIRMA DE LOS TRABAJADORES
150
8.3.4.2.2 Permisos de trabajo en caliente
Figura 37: Permiso de trabajo en caliente.
PERMISO DE TRABAJO EN CALIENTE

TRABAJO A REALIZAR:
INTEGRANTES DEL
GRUPO DE TRABAJO:

LISTA DE CHEQUEO
El sitio donde se ejecutará el trabajo está aislado completamente
Se han instalado mamparas o cinta para aislar la zona y no permitir el paso de Personas
Los equipos a utilizar en la labor se encuentran en buenas condiciones
Las superficies de trabajo cumplen con la norma para la labor a desempeñar
Se tienen los elementos de protección personal apropiados para realizar el trabajo
Los cilindros de gases industriales están ubicados en posición vertical, están con sus
condiciones soportes y asegurados correctamente
El sitio en donde se ejecutará el trabajo está libre de sustancias químicas y de
materiales combustibles e inflamables o están aislados completamente
Se requiere la presencia de una persona de seguridad o un bombero de la empresa
durante la ejecución de la labor
Se retiro todo material combustible y/o inflamable (madera, papel, cartón aceites, pinturas,
lacas, etc) ubicado en las inmediaciones, mínimo 11 metros
Se colocó pantallas incombustibles sobre el piso, alrededor, para atrapar y confinar chispas
Se dispone de extintores con capacidad suficiente para uso en caso de incendio
QUEMADURAS, INCENDIOS, EXPLOSIONES, ELECTROCUCION Y MUERTE, SI NO SE TOMAN LAS MEDIDAS
PREVENTIVAS NECESARIAS.
151
8.3.4.2.3 Permisos de trabajos en frio
Figura 38: Permiso de trabajo en frío.
PERMISO DE TRABAJO EN FRIO
TRABAJO A REALIZAR:
INTEGRANTES DEL
GRUPO DE TRABAJO:

LISTA DE CHEQUEO
Se ha realizado un análisis previo de los riesgos existentes en el área y de las
condiciones de seguridad
Los equipos y herramientas que se usarán en el trabajo se encuentran completos y en
buenas condiciones de conservación y de seguridad
Las personas responsables por la ejecución del trabajo han/están tomando medicamentos
que los inhabiliten para realizar el trabajo asignado
Se tienen los elementos de protección personal apropiados para realizar el trabajo y están
en buenas condiciones
El lugar donde se realizara el trabajo se encuentra limpio
Se ha verificado que el equipo esta bloqueado y se ha informado al personal interesado
LESIONES FISICAS MENORES COMO CHOQUES, GOLPES Y ENTRAPAMPAMIENTO, SI NO SE TOMAN LAS
MEDIDAS PREVENTIVAS NECESARIAS.
152
8.3.4.2.4 Permisos de trabajos en espacios confinados
Figura 39: Permiso de trabajo en espacios confinados.
PERMISO DE TRABAJO EN ESPACIO CONFINADO

TRABAJO A REALIZAR:
INTEGRANTES DEL
GRUPO DE TRABAJO:

LISTA DE CHEQUEO
¿Es absolutamente necesario que el trabajo se realice dentro del espacio confinado?
Se tienen los elementos de protección personal apropiados para realizar el trabajo y están en
buenas condiciones
Fueron removidos cualquier líquido o sólido de fácil circulación del espacio confinado para
eliminar el riesgo de ahogamiento o sofocación
La abertura para entrar y salir del espacio confinado es lo suficientemente grande para permitir
el paso de una persona que utiliza equipo protector
Se aseguro que el contenido de oxígeno en el espacio confinado no esté enriquecido. El
contenido de oxígeno debe ser menos de 23% pero debe mantenerse a niveles superiores al
18%.
se han instalado guardar o barreras en el area de trabajo para evitar el ingreso de personal
distinto al que va a realizar el trabajo?
Se ha instalado un sistema de ventilacion para mantener la atmosfera interior bajos los
estandares admisibles para preservar la seguridad de los trabrajadores
Se requiere la presencia de una persona de seguridad o un bombero de la empresa durante la
ejecución de la labor
ASFIXIA, EXPLOSIONES, INTOXICACION, INCENDIOS Y MUERTE. SI NO SE TOMAN LAS MEDIDAS PREVENTIVAS
NECESARIAS.
153
8.4 Gestión ambiental
8.4.1 Política
Se desarrollarán todas las actividades durante la parada de planta teniendo

siempre como objetivo principal la preservación del medio ambiente.
8.4.2 Objetivos
• Identificación de los aspectos ambientales más significativos a cargo del

grupo de Grupo Directivo de Parada de planta.
• Implementación del plan de manejos de residuos contaminantes
desarrollado por el líder de la parada de planta.
8.4.3 Metas
• Alcanzar cero reportes sobre incidentes ambientales a cargo del líder de

ejecución.
• Disponer adecuadamente todos los residuos generados durante la parada.
Responsabilidad de los trabajadores de cada actividad (Mecánicos y
Lubricadores).
8.4.4 Plan de medidas enfocadas a la gestión ambiental
8.4.4.1 Procedimientos para la identificación de aspectos ambientales
1. Se identificarán todas las actividades desarrolladas por la empresa.

2. Se analizará paso a paso cada actividad y se determinará si maneja
sustancias contaminantes, si se generan sustancias peligrosas o tiene
contacto directo con el medio ambiente.
3. Una vez identificadas estas actividades, se determinará la acción o el
momento preciso en el cual se presentan cualesquiera de las condiciones
mencionadas en el punto anterior.
154
4. Cuando se hayan identificados lo elementos que puedan impactar sobre el
medio ambiente, se procederá a evaluarlos para determinar la magnitud del
efecto que puedan tener e identificar los de mayor impacto.
5. Una vez identificados los aspectos ambientales con grandes impactos
ambientales, se tomaran las medidas para eliminar y minimizar el impacto
ambiental.
8.4.4.2 Identificación de aspectos ambientales
• Generación de residuos peligrosos.

• Generación de residuos no peligrosos.
• Generación de gases y vapores (soldaduras, vehículos).
• Uso y consumo de agua (agua potable y agua industrial).
8.4.4.3 Impactos ambientales generados
• Pérdidas de energía (escape de gases, falta de revestimiento aislante)

• Pérdidas de agua (fugas de agua y gases)
• Contaminación del suelo (derrames de aceite y de soluciones limpieza
evaporadores).
• Consumo adicional de materiales (materiales para solucionar fallas).
• Aumento de los contaminantes del las aguas
8.4.4.4 Actividades y operaciones que estén asociadas a los aspectos

ambiéntales.
Revisando las actividades de mantenimiento, identificado los residuos que se

generan, se desarrollará una tabla (tabla 7) donde se especifican la ubicación de
los recipientes para recoger los residuos, la frecuencia de recolección, los
responsables de la recolección, almacenamiento temporal y disposición final de
los residuos.
155
Tabla 7: Disposición de residuos peligrosos.
156
Fuente: Plan Manejo integral de residuos ZFARGOS S.A.
157
8.4.4.5 Control de prevención y mitigación de los aspectos ambientales:
• Disponer los residuos en los recipientes que hay para su recolección.

• Racionalizar el consumo de materiales e insumo en las operaciones (agua,
gases de corte, disolventes, etc.)
• Prevenir el vertimiento de residuos (líquidos o sólidos) a los canales o cuerpos
de agua que se encuentren en el lugar de trabajo.
• Corregir cualquier escape de gas (de los equipos de corte)
158
Conclusiones
• Al realizar la presentación de la propuesta de la parada de planta, algunos

datos para su desarrollo fueron muy subjetivos como en el caso de los
gastos en mantenimientos preventivos lo cual podría afectar de manera
poco significativa el costo total de la parada de planta, caso diferente con
los datos subjetivos utilizados en la determinación de los tiempos
empleados en las tareas ya que se utilizaron tiempos de ejecución bastante
exigentes lo cual podría diferir un poco de la realidad durante su desarrollo.
• Durante el desarrollo de la planeación de la orden de trabajo para el cambio

de llanta y virola fue necesario investigar todo lo relacionado sobre hornos y
sus llantas, indagando en el historial del equipo se encontró que este había
sido sometido a cambias en sus condiciones de operación lo cual diferían
de las condiciones admisibles para las cuales fue diseñado. Investigando se
encontró que el otro horno que hace parte del proceso tenía montaje tipo
flotante y éste no había presentado los problemas identificados en el horno
3, lo cual nos sirve de argumento para establecer que la solución al
problema del paro del equipo estaba en cambiar el tipo de montaje de la
llanta de rígida a flotante.
• La certificación por parte de una empresa en un sistema de gestión

ambiental o en seguridad puede ser adquirida desarrollando diferentes
esfuerzos aunque tengan las mismas condiciones o características, esto
quiere decir que las normas no exigen requisitos específicos para todo el
mundo, sino que se muestre por parte de la empresa una intención
constante que lleve a alcanzar un objetivo planteado. Como parte del
trabajo se desarrollo el primer paso que se debe realizar en cualquier
empresa para manifestar su interés de alcanzar una certificación en los
temas ambientales y de seguridad industrial.
159
• El desarrollo general del trabajo puede servir como guía básica acerca de la
planeación y programación de una parada de planta para cualquier persona
que sea primípara en el tema, puede ser aplicada a diferentes tipos de
empresas que involucren demandas de varias tareas y que requiera poner
fuera de servicio un parte crítica del proceso de fabricación
160
Recomendaciones
• Realizar un estudio de los esfuerzos presentados en las llantas debido a la

expansión térmica de la carcasa del horno cuando se presentan montajes
del tipo rígido.
• Desarrollar y establecer nuevos procedimientos y metas que manifiesten

una gestión ambiental y de seguridad industrial teniendo presente el hecho
que se alcanzó satisfactoriamente el primer paso para la inicialización de
una carrera en estos dos sistemas de gestión.
• Desarrollar la organización de las actividades de la parada de la planta por

medio de otras de las técnicas existentes como PERT y CPM.
• Realizar la planeación y programación de trabajos para otras

especialidades como eléctrica, electrónica y civil.
• Desarrollar un software para ayudar la planeación y programación de una

parada de planta, donde se requiera llenar toda la información necearía
para poder ejecutar una PMP, en base al ejercicio-ejemplo desarrollado en
el trabajo.
161
Bibliografía
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metodológicos y organizativos de la presupuestación. 2008.
• Organización Internacional de Normalización. NORMA ISO 14001:
Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
2004.
• Occupational Health and Safety Assessment Series .NORMA OHSAS

18001: Especificaciones para sistema de gestión de salud y seguridad
ocupacional. 1999.
• Organización Internacional de Normalización. NORMA ISO 10816:

Vibraciones mecánicas. 1995.
• Organización Internacional de Normalización. NORMA ISO 18016-1:

Evaluación de vibraciones mecánicas medidas en elementos no rotativos-
Guía general. 1995.
• Wikipedia. “Diagramam de Gantt”, [en línea], 20 may 2006, 01 jul 2009,

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
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2008, [Consulta:09 jul 2009] Disponible en la web:
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http://es.wikipedia.org/wiki/Método_de_la_ruta_crítica
• Wikipedia. “Técnica de revisión y evaluación de programas”, [en línea], 09

jul 2004, 08 jun 2009, [Consulta:09 jul 2009] Disponible en la web:
http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_y_evaluaci
%C3%B3n_de_programas
• ARGOS S.A, Modelo de gestión integral: manejo de residuos, 2007.
162
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Cesar David, SUAREZ LEÓN, Milton. Experiencias en paradas de plantas
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Central (SOC) de la Gerencia Región Central de ECOPETROL S.A. 2008.
• AMENDOLA, Luis José. Optimización de Paradas de Plantas
• Quiminet. “La cal, tipos y proceso de obtención”, [en línea], 11 enr 2007,
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• Manual de Mantenimiento Industrial. Organización, Ingeniería Mecánica,
eléctrica, química, civil, procesos y sistemas. - Morrow, L. C.1972
• AMENDOLA, Luis José. Metodología de dirección y gestión de proyectos

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• Guía técnica colombiana gtc-45, guia para él diagnostico de condiciones de

trabajo o panorama de factores de riesgos, su identificación y valoración
• Philips kiln services, gears: mechanical problems and symptons. 2002
• Philips kiln services, tires and tires elements: mechanical problems and
symptons.2002
163
ANEXOS
164
Anexo A: Grafica del conjunto chumacera, rodillo, llanta, filler bar, virola, catalina y piñón de transmisión.
Fuente: Philips kiln services, gears: mechanical problems and symptons, pagina 28
165
Anexo B: Formato de entrega y recibo de trabajos.
FORMATO DE ENTREGA DE TRABAJO

No OT:
COD. EQUIPO:
EQUIPO:
PRIORIDAD:
NOMBRE:
VERIFICACIONES SI NO N/A
Cumpliò con el tiempo previsto para la entrega
El equipo cumple con los estandares de operación
Se dispuso adecuadamente los residuos generados
Se entregò el permiso de seguridad empleado en el trabajo
Se recogiò todo elequipo y herramientas utilizados
Se realizò detalladamente la descripciòn de la orden de trabajo
Se entregò el trababajo realizado al operador del area
Se encuentra limpia el area de trabajo
Nombre:_____________________________
C.C.
Empresa:
Entrega
Nombre:_____________________________
C.C.
Recibe
166
Anexo C: Detalle de costo por orden de trabajo para la parada de planta.
No OT DESCRIPCION DEL TRABAJO DESCRIPCION ACTIVO DESCRIPCION 2 ESPEC. COSTO

474573 CAMBIO DE RODILLOS SUPERIORES,INFERIORES ACV BANDA 5 ALIMENTACION CAL VIVA MEC $ 286.308,00
560702 CAMBIO DE BANDA ACV BANDA 5 ALIMENTACION CAL VIVA MEC $ 6.529.655,00
585517 INSTALAR ENCAUSADORES ACV BANDA 5 ALIMENTACION CAL VIVA MEC $ 1.000.000,00
480168 CAMBIO, RDTO, CANGLS, RUEDA TRAC. ACV ELEVADOR 1 ALIMENTACION CAL VIVA MEC $ 42.534.422,00
180310 ALINEAR MOTOR Y CAMBIAR EMPAQU HC3 ACCIONAMIENTO AUX HORNO CALCINACION MEC $ 190.000,00
479075 CAMBIAR POLEAS Y CORREAS HC3 ACCIONAMIENTO AUX HORNO CALCINACION MEC $ 1.769.086,00
806750 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ACCIONAMIENTO AUX HORNO CALCINACION MEC $ 15.000,00
806751 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ACCIONAMIENTO AUX HORNO CALCINACION LUB $ 15.000,00
806752 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ACCIONAMIENTO ENFRIADOR ENFRIAMIENTO MEC $ 45.000,00
806753 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ACCIONAMIENTO ENFRIADOR ENFRIAMIENTO LUB $ 45.000,00
336320 COLOCAR TORNILLOS FALTANTES HC3 ACCIONAMIENTO HORNO CALCINACION MEC $ 343.366,00
586380 MONTAJE DE GUARDAS DE SEGURIDA HC3 ACCIONAMIENTO HORNO CALCINACION MEC $ 370.000,00
806754 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ACCIONAMIENTO HORNO CALCINACION MEC $ 15.000,00
806755 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ACCIONAMIENTO HORNO CALCINACION LUB $ 30.000,00
479659 CAMBIAR BANDA HC3 BANDA CALIZA ALIMENTACION MEC $ 2.537.727,00
566679 CAMBIO DE CHUMACERA HC3 BANDA CALIZA ALIMENTACION MEC $ 328.000,00
806756 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BANDA CALIZA ALIMENTACION MEC $ 30.000,00
806757 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BANDA CALIZA ALIMENTACION LUB $ 15.000,00
806758 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BOMBA EQUIPO LUBRICACION CORONA MEC $ 15.000,00
806759 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BOMBA EQUIPO LUBRICACION CORONA LUB $ 15.000,00
509790 CAMBIAR RODAMIENTOS BOMBA 1 TA HC3 BOMBA 1 TORRE DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 205.776,00
598423 FABRICAR Y CAMBIO DE IMPULSOR HC3 BOMBA 1 TORRE DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 2.385.321,00
806760 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BOMBA 1 TORRE DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 15.000,00
806761 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BOMBA 1 TORRE DESEMPOLVAMIENTO LUB $ 15.000,00
509792 CAMBIAR RODAMIENTOS BOMBA 2 TA HC3 BOMBA 2 TORRE DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 205.776,00
806762 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BOMBA 2 TORRE DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 15.000,00
806763 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 BOMBA 2 TORRE DESEMPOLVAMIENTO LUB $ 15.000,00
551777 CAMBIAR TODAS LAS MANGAS DEL COLECTOR HC3 COLECTOR HORNO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 130.706.625,00
806764 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 COLECTOR HORNO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 30.000,00
499598 CAMBIAR EJE PIÑÓN ENTRADA REDU HC3 ELEVADOR POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 420.000,00
571900 CAMBIAR SELLOS DE CHUM HC3 ELEVADOR POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 35.308,00
679899 CAMBIO DE RODAMIENTOS Y COVER HC3 ELEVADOR POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 574.139,00
806765 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ELEVADOR POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 60.000,00
806766 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ELEVADOR POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO LUB $ 15.000,00
474424 REPARACION GENERAL ENFRIADOR (BRAZOS, SOPORTES, RASTRILLO) HC3 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO MEC $ 7.859.860,00
474979 TRASMISION.PIÑON DE ATAQUE HC3 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO MEC $ 11.500.000,00
806767 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO MEC $ 30.000,00
806768 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO LUB $ 15.000,00
806769 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 EQUIPO LUBRICACION CORONA CALCINACION LUB $ 30.000,00
56853 CAMBIAR SELLOS EN LA DESCARGA HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 9.561.800,00
141994 PINTURA ZONA CALCINACION HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 51.739.202,00
152464 CAMBIAR SELLOS ALIMENTACION HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 4.073.320,00
167
Anexo C (continuación): Detalle de costo por orden de trabajo para la parada de planta.

475336 MAQUINAR LLANTA REEMPLAZO HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 34.650.000,00
478970 CAMBIAR VIROLA Y LLANTA PILA 2 HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 256.144.530,00
480223 INSTALACION DE LEVANTADORES HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 64.649.531,00
508061 CAMBIAR RODILLO Y CASQUETES PILA 3-RODILLO 2 HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 26.953.000,00
509629 LIMPIAR CATALINA Y GUARDA HC3 HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 5.431.972,00
511851 FABRICAR VIROLA HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 103.011.972,00
607797 FAB. BASE DE GRAFITO PARA RODILLO HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 267.000,00
703749 FABRICAR CANGILONES CHUM1 HC3 HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 190.000,00
806770 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 HORNO CALCINACION MEC $ 30.000,00
806771 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 HORNO CALCINACION LUB $ 15.000,00
94317 COLOCAR GUARDA HC3 MOTOR VENTILADOR 1 ENFRIADOR MEC $ 350.000,00
94526 COLOCAR GUARDA HC3 MOTOR VENTILADOR 2 ENFRIADOR MEC $ 350.000,00
94574 COLOCAR GUARDA HC3 MOTOR VENTILADOR NARIZ MEC $ 250.000,00
538191 COLOCAR GUARDA DE SEG. HC3 MOTOR ACCIONAMIENTO AUX HORNO MEC $ 260.000,00
571435 CAMBIAR FILTROS MOTOR HC3 MOTOR DIESEL ACCIONAMIENTO AUX HORNO MEC $ 629.913,00
806772 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTOR DIESEL ACCIONAMIENTO AUX HORNO MEC $ 15.000,00
806773 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTOR DIESEL ACCIONAMIENTO AUX HORNO LUB $ 15.000,00
806774 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTORREDUCTOR SILO POLVILLO MEC $ 15.000,00
806775 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTORREDUCTOR SILO POLVILLO LUB $ 15.000,00
806776 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTORREDUCTOR ACCIONAMIENTO ENFRIADOR LUB $ 15.000,00
806777 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTORREDUCTOR VALVULA TORNILLO SINFIN 3 POLVILLO MEC $ 15.000,00
806778 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTORREDUCTOR VALVULA TORNILLO SINFIN 2 POLVILLO MEC $ 15.000,00
806779 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTORREDUCTOR VALVULA TORNILLO SINFIN 3 POLVILLO LUB $ 15.000,00
806780 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 MOTORREDUCTOR VALVULA TORNILLO SINFIN 2 POLVILLO LUB $ 15.000,00
394390 REPARAR PUNTA QUEMADOR HC3 QUEMADOR CALCINACION MEC $ 640.000,00
510232 REPARAR FUGA EN TUBO CARBON HC3 QUEMADOR CALCINACION MEC $ 891.749,00
806781 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 QUEMADOR CALCINACION MEC $ 45.000,00
94556 COLOCAR GUARDA HC3 REDUCTOR TORNILLO SINFIN PUG MILL MEC $ 270.000,00
94563 COLOCAR GUARDA HC3 REDUCTOR TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO MEC $ 270.000,00
94567 COLOCAR GUARDA HC3 REDUCTOR ELEVADOR POLVILLO MEC $ 310.000,00
498992 CAMBIAR RODAMIENTOS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO ENFRIADOR MEC $ 869.661,00
506848 CAMBIAR RETENEDOR REDUCTOR ENF HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO ENFRIADOR MEC $ 47.273,00
514088 CAMBIAR RETENEDORES REDUCTOR HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO HORNO MEC $ 426.972,00
585571 REVISION RUIDO ANORMAL HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO HORNO MEC $ 6.483.808,00
589022 FABR. RECTIF. TORNILLO Y TUERC HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO HORNO MEC $ 252.000,00
606455 CORREGIR FUGA DE LAS TAPAS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO HORNO MEC $ 1.123.735,00
692023 CAMBIO DE ACEITE HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO HORNO LUB $ 1.200.000,00
806782 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO MEC $ 15.000,00
806783 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR TORNILLO SINFIN PUG MILL MEC $ 15.000,00
806784 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO AUX HORNO MEC $ 15.000,00
806785 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO HORNO MEC $ 60.000,00
806786 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ELEVADOR POLVILLO MEC $ 30.000,00
168
806787 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR BANDA CALIZA MEC $ 30.000,00
806791 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO ENFRIADOR MEC $ 45.000,00
806792 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO LUB $ 15.000,00
806793 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR TORNILLO SINFIN PUG MILL LUB $ 15.000,00
806794 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO AUX HORNO LUB $ 15.000,00
806795 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO HORNO LUB $ 45.000,00
806796 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ELEVADOR POLVILLO LUB $ 15.000,00
806797 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR BANDA CALIZA LUB $ 15.000,00
806801 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 REDUCTOR ACCIONAMIENTO ENFRIADOR LUB $ 15.000,00
806802 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 SILO POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 15.000,00
479436 CAMBIAR POLEAS Y CORREAS HC3 SOPLADOR QUEMADOR CALCINACION MEC $ 1.849.086,00
806803 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 SOPLADOR QUEMADOR CALCINACION MEC $ 15.000,00
806804 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 SOPLADOR QUEMADOR CALCINACION LUB $ 15.000,00
165035 REPARACION LAMINAS TOLVA HC3 TOLVA CALIZA ALIMENTACION MEC $ 2.166.000,00
806805 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 TOLVA CALIZA ALIMENTACION MEC $ 15.000,00
279175 REDUCTOR CAMBIAR RODAMIENTOS Y SELLOS HC3 TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 240.000,00
363511 CAMBIAR ACOPLES ENTRE REDUCTOR HC3 TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 1.257.000,00
590026 LUB- CAMBIAR SELLO CHUM HC3 TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 53.000,00
806806 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 15.000,00
806807 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO LUB $ 15.000,00
590095 LUB- CAMBIAR SELLOS CHUM HC3 TORNILLO SINFIN 2 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 53.000,00
223657 MAQUINAR SPROKET MOTRIZ HC3 TORNILLO SINFIN 3 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 1.280.000,00
279145 REDUCTOR CAMBIAR RODAMIENTOS HC3 TORNILLO SINFIN 3 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 240.000,00
110944 CAMBIO ACOPLE MOTOR REDUCTOR HC3 TORNILLO SINFIN 4 POLVILLO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 1.195.000,00
219576 FABRICAR ASPAS PARA CAMBIAR HC3 TORNILLO SINFIN PUG MILL DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 1.000.000,00
543978 CAMBIAR RODAMIENTOS PUG MILL HC3 TORNILLO SINFIN PUG MILL DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 822.522,00
806814 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 TORNILLO SINFIN PUG MILL DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 15.000,00
806815 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 TORNILLO SINFIN PUG MILL DESEMPOLVAMIENTO LUB $ 15.000,00
169

556872 CAMBIAR VALVULAS CIERRE HC3 TORRE ACONDICIONAMIENTO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 69.793,00
806816 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 TORRE ACONDICIONAMIENTO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 30.000,00
586847 CAMBIO DE CHUMACERA PARTIDA HC3 VALVULA DOBLE PENDULAR ALIMENTACION MEC $ 37.564,00
806817 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA DOBLE PENDULAR ALIMENTACION MEC $ 15.000,00
806818 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA DOBLE PENDULAR ALIMENTACION LUB $ 15.000,00
806819 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA PENDULAR TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO MEC $ 15.000,00
806820 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA PENDULAR TORNILLO SINFIN 2 POLVILLO MEC $ 15.000,00
806821 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA PENDULAR TORNILLO SINFIN 1 POLVILLO LUB $ 15.000,00
806822 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA PENDULAR TORNILLO SINFIN 2 POLVILLO LUB $ 15.000,00
806823 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA ROTATORIA SILO POLVILLO MEC $ 15.000,00
806824 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA ROTATORIA TORNILLO SINFIN 3 POLVILLO MEC $ 15.000,00
806825 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA ROTATORIA TORNILLO SINFIN 2 POLVILLO MEC $ 15.000,00
806826 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA ROTATORIA SILO POLVILLO LUB $ 15.000,00
806827 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA ROTATORIA TORNILLO SINFIN 3 POLVILLO LUB $ 15.000,00
806828 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULA ROTATORIA TORNILLO SINFIN 2 POLVILLO LUB $ 15.000,00
806829 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULAS TORRE ACONDICIONAMIENTO MEC $ 15.000,00
806830 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VALVULAS TORRE ACONDICIONAMIENTO LUB $ 15.000,00
806831 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR 1 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO MEC $ 30.000,00
806832 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR 1 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO LUB $ 15.000,00
219584 CAMBIAR CORREAS. HC3 VENTILADOR 2 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO MEC $ 28.500,00
806833 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR 2 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO MEC $ 30.000,00
806834 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR 2 ENFRIADOR ENFRIAMIENTO LUB $ 15.000,00
394773 CAMBIAR FILTROS MOTOR HC3 VENTILADOR AIRE PRIMARIO CALCINACION MEC $ 1.226.401,00
806835 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR AIRE PRIMARIO CALCINACION MEC $ 30.000,00
806836 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR AIRE PRIMARIO CALCINACION LUB $ 15.000,00
497103 CAMBIAR ROTOR Y EJE VENT NARIZ HC3 VENTILADOR NARIZ CALCINACION MEC $ 1.749.251,00
806837 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR NARIZ CALCINACION MEC $ 30.000,00
806838 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR NARIZ CALCINACION LUB $ 15.000,00
503733 CAMBIAR ACOPLE VENTILADOR TIRO HC3 VENTILADOR TIRO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 1.784.580,00
806839 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR TIRO DESEMPOLVAMIENTO MEC $ 30.000,00
806840 MTTO PREV 8640 HORAS HC3 VENTILADOR TIRO DESEMPOLVAMIENTO LUB $ 15.000,00
COSTO TOTAL DE LA PARADA DE PLANTA: $ 798.051.504,00
NOTA: los valores para los trabajos preventivos se estimaron de la siguiente manera: por cada actividad hay 2 trabajadores, el especialista y el
ayudante, la hora especialista vale 8.500 pesos y la del ayudante 6.500 pesos. El valor estimado por actividad cubrirá algunos gastos menores
como, grasa usada en relubricación, waypall para limpieza, etc. Aclaremos que los encargados del mantenimiento preventivo son miembros de la
empresa y estos tienen su sueldo mensual establecido y estos trabajos están dentro de sus responsabilidades.
170
171
Anexo E: Grafica del conjunto chumacera, rodillo, llanta, roldana, catalina y piñón de transmisión.
Fuente: Philips kiln services, gears: mechanical problems and symptons, pagina 6.
172
173

Planeacion y Programacion de Una Parada Mayor de La Linea 3 de Produccion de Cal en La Planta Cartagena de La Empresa ARGOS S.A. - 2009 PDF

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PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UNA PARADA MAYOR DE LA LÍNEA 3

DE PRODUCCIÓN DE CAL EN LA PLANTA CARTAGENA DE LA EMPRESA

GUILLERMO VERBEL CONTRERAS

ARIEL CORONEL ESPINOSA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

MINOR EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

GUILLERMO VERBEL CONTRERAS

ARIEL CORONEL ESPINOSA

Monografía presentada como requisito para optar al título de ingeniero

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

MINOR EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

PROGRAMA DE INGENIERÍA MECÁNICA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

El presente tiene como objetivo presentar a ustedes la monografía del Minor en

“PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UNA PARADA MAYOR DE LA LÍNEA

De ante mano acepto mi orientación y mi aprobación con el resultado obtenido.

PROGRAMA DE INGENIERÍA MECÁNICA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLÍVAR

Con toda atención nos dirigimos a ustedes con el fin de presentarle a su

GUILLERMO VERBEL CONTRERAS ARIEL CORONEL ESPINOSA

Yo, GUILLERMO VERBEL CONTRERAS, Identificado con cédula de ciudadanía

GUILLERMO VERBEL CONTRERAS

Yo, ARIEL CORONEL ESPINOSA, Identificado con cedula de ciudadanía numero

ARIEL CORONEL ESPINOSA

Firma presidente del jurado

Cartagena de indias, DT y C de 2009

A todos los profesores que ayudaron a formarme profesionalmente, especialmente

A mis compañeros de estudio que me ayudaron y apoyaron durante toda la

A nuestra Universidad Tecnológica de Bolívar le agradezco su empeño en mejorar

Guillermo Verbel Contreras

Ariel Alberto Coronel Espinosa

Accidentes de trabajo: de todo suceso repentino que sobrevenga por causa o

Activos: es el conjunto de bienes tangibles o intangibles que posee una empresa.

Análisis de riesgos: es el estudio de las causas de las posibles amenazas y, los

APU: análisis de precio unitario

ARO: Análisis de riesgo por oficio

Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios de una

Avería: Daño, rotura o fallo en un mecanismo que impide o perjudica el

Confiabilidad: es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un

Consecuencias: alteración en el estado de salud de las personas y los daños

Contratistas: empresas, profesionales o personas naturales, que contando con

Costos directos: son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de

Costos indirectos: son los que están involucrados en la elaboración de un

Criticidad: El término es usado para determinar la importancia de una máquina en

Exposición: frecuencia con que las personas o la estructura entran en contacto

Factor de marcha: Relación entre el Tiempo de Operación de un Ítem y su

Factor de riesgo: es todo elemento cuya presencia o modificación, aumenta la

Grado de peligrosidad: es un indicador de la gravedad de un riesgo reconocido.

Holgura: es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede

ICR: índice de corrección de riesgo.

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