TEORÍA DE DECISIONES

TEMA: Modelo de Asignación

 MODELO DE ASIGNACIÓN
1. CONCEPTO
Este modelo se presenta en muchos contextos administrativos.
El problema consiste en determinar la asignación óptima de n agentes u objetos “indivisibles”
a n tareas.
Por ejemplo, la administración tal vez tenga que asignar agentes de ventas a territorios
de ventas, o representantes de ventas a llamadas de servicio, o editores a manuscritos, o dibujantes
comerciales a material publicitario. Los agentes u objetos por asignar son indivisibles, en el
sentido de que ningún agente puede dividirse entre varias tareas. Para cada agente, la restricción
importante es que sólo puede ser asignado a una tarea.
Múltiples son los casos en los que como ingenieros industriales podemos
hacer uso del problema de asignación para resolver diversas situaciones,
entre los que cabe mencionar se encuentran la asignación de personal a
maquinas, herramientas a puestos de trabajos, horarios a maestros,
candidatos a vacantes, huéspedes a habitaciones, comensales a mesas,
vendedores a zonas territoriales etc.
En el modelo de asignación la idea fundamental de resolución es ¿qué fuente
satisface mejor el destino?, y dado que hemos asociado el modelo a una
gran diversidad de circunstancias esta pregunta puede plantearse en
múltiples contextos, como ¿qué candidato es el idóneo para la vacante?, o
¿qué personal es el indicado para la línea productiva?, o ¿qué personal es el
mejor para ejecutar determinada tarea?
2. EL PROBLEMA DE AUDITORÍA DE PROTRAC-EUROPA
Ilustraremos el modelo de asignación PROTAC

Las oficinas europeas de PROTRAC están en Bruselas. Este año, como parte de su

auditoría anual, el presidente ha decidido que cada uno de los cuatro

vicepresidentes corporativos visite y audite una de las plantas de montaje durante

las primeras dos semanas de junio. Las plantas de montaje se encuentran en Leipzig,

Alemania; Nancy, Francia; Lieja, Bélgica; y Tilburg, Países Bajos.

Considerar lo siguiente:
1. La correlación de las áreas de experiencia de los vicepresidentes con la
importancia de ciertas áreas problema específicas de cada planta.
2. El tiempo que cada vicepresidente tendrá que dedicar a la auditoría y a
las demás exigencias que reciba durante ese periodo de dos semanas.
Tabla 1: Costos de asignación en miles de $ por cada combinación vicepresidente-planta
 Tabla 2: Alternativa con una
asignación

El presidente decide realizar una estimación de cuánto

le costará a PROTRAC enviar cada vicepresidente a
cada planta. Los datos correspondientes aparecen en
la tabla 1. Con estos costos, el presidente puede
evaluar cualquier asignación de sus vicepresidentes a
las distintas plantas. Por ejemplo, si seleccionara la
asignación de la tabla 2, incurriría en un costo total de
$79,000.
3. RESOLUCIÓN POR ENUMERACIÓN EXHAUSTIVA
Se refiere a calcular el costo de cada patrón de asignación factible y seleccionar el menor.
Veamos cuántas soluciones existen para este modelo de asignación de vicepresidentes. Considere la
opción de asignar los vicepresidentes en el orden F, M, O, P. Así tenemos los siguientes pasos:
1. F puede ser asignado a cualquiera de las cuatro plantas.
2. Una vez que F ha sido asignado, M puede ser asignado a cualquiera de las tres plantas
restantes.
3. De igual manera, O puede ser asignado a cualquiera de las dos plantas que quedan.
4. P debe ser asignado a la única planta restante.
Por tanto, existen 4 x 3 x 2 x 1 =24 soluciones posibles. En general, si hubiera n
vicepresidentes y n plantas, habría n(n-1)(n-2)(n-3) ⋅ ⋅ ⋅ (2)(1) soluciones, lo cual es n
factorial, n!.
A medida que n aumenta, n! se incrementa con enorme rapidez. Presentamos aquí la
relación entre n y n! para valores (enteros) de n, entre 1 y 10:
Por ejemplo para 20 agentes de ventas asignados a 20 distritos, hay 20! = 2.4 x 1018
asignaciones posibles. Esto nos muestra con cuanta rapidez pueden crecer los problemas
de combinaciones. Aun cuando puede ser fácil resolver modelos pequeños por inspección,
introspección o intuición, cuando los modelos crecen incluso moderadamente, se requiere
un método de optimización seguro y eficiente.
4. RELACIÓN CON EL MODELO DE TRANSPORTE
Entre el modelo de asignación y con el de modelo transporte, sólo existe una diferencia
ya que en el modelo de asignación debemos respetar la característica adicional de que la
oferta no puede distribuirse a más de un destino. Es decir, como dijimos antes, cada
unidad de oferta (cada vicepresidente) debe acudir a uno, y sólo uno, de los destinos.
Una respuesta que recomendara enviar tres cuartas partes de un vicepresidente a Leipzig
y la cuarta parte sobrante a Lieja no tendría sentido y, por tanto, estaría prohibida.
Cuando utilizamos modelos de transporte, si todas las ofertas y demandas son números

enteros, las asignaciones óptimas también serán números enteros. En el modelo de

asignación, todas las ofertas y demandas tienen valor 1; por tanto, son números enteros. Así

pues, podemos estar seguros de que no obtendremos asignaciones fraccionarias.

Concluimos:

El modelo de asignación puede formularse como un modelo de transporte en el cual la

oferta en cada origen y la demanda en cada destino son iguales a 1.

Figura 1:
Por tanto, en la solución del modelo de asignación de PROTRAC, cada celda de variable de decisión en C10:F13
contendrá un 0 o un 1, donde 1 representa la asignación de un vicepresidente específico a una planta específica.
5. EL MODELO DE ASIGNACIÓN: OTRAS CONSIDERACIONES
El modelo de asignación de PROTRAC es un modelo de minimización en el cual el número de
vicepresidentes es igual al número de plantas, y todas las asignaciones posibles son
aceptables.

Tabla 3: Asignación óptima

 Tabla 4: Costos de asignación en miles $, oferta mayor que la demanda

Consideraremos a continuación modelos tipo asignación donde no todas esas condiciones se

cumplen. En particular, vamos a considerar situaciones en las que:
1. Hay una desigualdad entre el número de “personas” por asignar y el número de “destinos” que
requieren personas asignadas.
2. Hay un modelo de maximización.
3. Existen asignaciones inaceptables.
5.1. Oferta y demanda desiguales: nueva consideración del problema de auditoría
Queremos analizar dos casos. Para empezar, suponga usted que la oferta es mayor que la
demanda.
En particular, supongamos que el presidente de la compañía se propone realizar personalmente
una auditoría en la planta de Tilburg.
A continuación, tendrá que decidir a cuál de los cuatro vicepresidentes debe asignar a cada una
de las tres plantas restantes, como podemos ver en la matriz de costos de la tabla 4.
Para formular este modelo revisado, suprimiremos simplemente la restricción que requería
un vicepresidente en Tilburg para el modelo de la figura 1. El resultado de este cambio es que
la holgura correspondiente a las restricciones a la oferta para uno de los cuatro vicepresidentes
sería 1 en la nueva solución óptima; es decir, que uno de los vicepresidentes no sería asignado
a alguna planta.
Consideremos ahora el caso en que la demanda es mayor que la oferta.
Suponga, por ejemplo, que el vicepresidente de personal tuviera que visitar las oficinas generales
internacionales de PROTRAC en Illinois durante las dos primeras semanas de junio y, por tanto, no pudiera
participar en la auditoría europea. En esas condiciones, el problema del presidente estaría representado por
la matriz de costos de la tabla 5.
Tabla 5: Asignación de costos en miles $, demanda mayor que la oferta
Tabla 6: Inclusión de un vicepresidente ficticio
En la solución (tabla 6), el vicepresidente ficticio sería asignado a una planta. En la realidad, esta planta
no sería auditada. Sin embargo nos resulta más lógico pensar que PROTRAC tendría que pagar algún
costo si cualquiera de sus plantas no fuera auditada por un vicepresidente, y que ese costo podría
variar de una a otra planta. Con esas suposiciones, la nueva fila del modelo podría rotularse como “no
auditada” y el costo apropiado se podría introducir en cada celda.
La solución óptima es la que permite minimizar el costo de las auditorías realizadas por F,
M y O. En cualquier caso, cuando la demanda es mayor que la oferta, podemos agregar al modelo una o
varias nuevas filas de oferta con los costos correspondientes, si tal cosa es pertinente, para que sea
posible encontrar una solución factible.
5.2. Modelo de maximización
Considere un modelo de asignación en el que la respuesta de la asignación es una
ganancia y no un costo.
Por ejemplo, suponga que PROTRAC tiene que asignar nuevos vendedores a sus
territorios de ventas. Cuatro personas bien capacitadas están listas para ser asignadas y
tres territorios requieren un nuevo vendedor. Uno de esos nuevos vendedores tendrá
que esperar hasta que otro territorio quede disponible para que le pueda ser asignado.
El efecto de la asignación de un vendedor cualquiera a un territorio se mide por el
incremento marginal esperado en la contribución de dicha asignación a las ganancias.
Naturalmente, a PROTRAC le interesa maximizar la contribución total a las ganancias.
La matriz de ganancias para este modelo se presenta en la tabla 7.
La única característica nueva que vemos en ella es que el número contenido en cada
celda no representa un costo, sino una contribución a las ganancias. La formulación en
hoja de cálculo electrónica y la solución óptima para este modelo se presentan en la
figura 2.
Tabla 7: Problema de maximización de las asignaciones
Figura 2:
5.3. Situaciones con asignaciones inaceptables
Supongamos que se construye un modelo de asignación y sabe que ciertas
asignaciones son sencillamente inaceptables.
Por ejemplo, suponga que, por un fuerte conflicto de personalidades, el presidente de
PROTRAC-Europa no tiene el menor deseo de que el vicepresidente de operaciones (O)
realice una auditoría en la planta de montaje de Nancy (2). Para lograr esta meta, él
asigna un costo arbitrariamente grande a la celda D6 en la figura 1. Elige un número
tan grande, que al restar de él cualquier número finito se obtiene siempre un valor
mayor que otros números relevantes.
Esa asignación eliminará automáticamente la asignación del vicepresidente O a Nancy. Por
supuesto, éste es el mismo enfoque general empleado para asegurarse de que las rutas
inaceptables no formarán parte de la solución óptima en un modelo de transporte.

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