GESTIONARSE A UNO MISMO (1999)

Peter F. Drucker

Peter F. Drucker es profesor en el Marie Rankin Clarke de Ciencias Sociales y Gestión (Emeritus)
y en Claremont Graduate University, en California.

Este artículo es un extracto de su libro Management Challenges for the 21st Century
(HarperCollins, 1999).

Vivimos en una era de oportunidades sin precedentes: si tienes ambición e inteligencia, puedes
llegar a lo más alto en la profesión que elijas, independientemente de dónde empezaste.

Pero con las oportunidades acarrean responsabilidad. Las empresas de hoy en día no están
gestionando las carreras profesionales de sus empleados, el conocimiento que estos requieren
para ser sus propios CEO. Depende de ti construir tu lugar, saber cuándo cambiar el rumbo,
mantener tu compromiso y tu productividad a lo largo de tu vida laboral que puede extenderse
hasta 50 años. Para hacer esto de forma correcta, necesitas cultivar un conocimiento profundo
de ti mismo, no solo de tus fortalezas y debilidades, sino también de cómo aprender, cómo te
relacionas con los demás, cuáles son tus valores, dónde añades más valor. Porque, solo cuando
trabajas desde tus fortalezas llegas a la excelencia.

El éxito en la economía del conocimiento es para aquellos que se conocen, entienden sus
fortalezas, sus valores, y cómo alcanzar su rendimiento óptimo. Las figuras que ostentan los
mayores logros históricos, Napoleón, Da Vinci, Mozart, siempre supieron gestionarse. Esto, en
gran medida, pavimentó sus triunfos. Sin embargo, hay contadas excepciones, tan particulares
en su talento como en sus logros, que se consideran fuera de los límites de la existencia humana.
Bien, la mayoría de nosotros, inclusos aquellos que somos modestos en nuestras capacidades,
tendremos que aprender a gestionarnos. Entender cómo desarrollarnos. Debemos
posicionarnos en aquel lugar donde nuestra contribución sea la máxima posible. Tendremos que
estar alerta, tomar parte en nuestros 50 años de vida laboral, lo cual significa aprender cómo y
cuándo cambiar lo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?

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La mayoría de la gente piensa que conoce aquello en lo que destaca. Normalmente, esta
percepción no es acertada. A menudo, identifican lo que no se les da bien, e incluso en esto
tienden a equivocarse. Sin embargo, un individuo solo puede rendir desde sus fortalezas. No
puede construirse el rendimiento desde los puntos débiles, ni que decir de aquellos aspectos
para los que uno no está en absoluto capacitado.

A lo largo de la historia, no se daba un gran interés por el análisis de las fortalezas. Un individuo
nacía en una posición, en una línea de trabajo. Entonces, el hijo del campesino sería campesino,
la hija del artesano se casaría con uno, etcétera. Hoy, existen alternativas. Debemos conocer
nuestros puntos fuertes para identificar dónde pertenecemos.

La única forma de descubrir tus fortalezas es a través del análisis de feedback. Cuando tomas
una acción o una decisión clave, escribe tus expectativas. Nueve o doce meses después, compara
tus resultados reales con aquello que esperabas. Llevo usando esta técnica 15 o 20 años y, cada
vez que la empleo, me sorprendo. El análisis de feedback me ha enseñado que, por ejemplo, y
para mi gran sorpresa, tengo capacidad de análisis intuitiva de las personas técnicas, ya sean
ingenieros, contables o investigadores de mercado. También me ha revelado por qué no conecto
con los generalistas. El análisis de feedback no es de ninguna forma una novedad.

Fue concebido en algún momento del siglo XIV por un teólogo alemán que en el resto de sus
pensamientos ara bastante críptico, y emergió de manera independiente, unos 150 años
después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola. Sendos lo incorporaron a las prácticas de sus
seguidores. De hecho, el constante enfoque en el rendimiento y los resultados que produce este
hábito explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la
Orden Jesuita, llegaron a dominar Europa en 30 años.

Practicado con constancia, este método simple es capaz de revelar en un período de tiempo
breve, de tal vez 2 o 3 años, donde residen tus fortalezas- y esto es lo más relevante que uno
debe saber. El método expone aquello que se logra o no se logra llevar a cabo y que está
privando al individuo de sus fortalezas. Te muestra aquello en lo que no eres especialmente
competente. Y finalmente, te mostrará dónde no tienes fortalezas y no puedes actuar.

Tras el análisis, se presentan unas implicaciones de acciones a tomar a partir de este. Lo primero
y más importante, concentrase en las fortalezas. Sitúate donde puedas obtener resultados.

En segundo término, trabaja en la mejora de tus fortalezas. El análisis te mostrará rápidamente

aquellos aspectos en el que mejorar las habilidades o adquirir algunas nuevas. Sumado a esto,

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expondrá las carencias de conocimiento, algo que con frecuencia es solventable. Hay
matemáticos natos, pero cualquiera puede aprender trigonometría.

Tercero, identifica aquellos momentos en los que tu arrogancia intelectual causa ignorancia
paralizadora, y supéralos. Demasiada gente, especialmente aquellos con gran experiencia en un
área, desdeñan el de otras áreas y equiparan la brillantez al conocimiento. Los ingenieros de
primer nivel, por ejemplo, suelen enorgullecerse de no saber nada de la esfera personal. Los
seres humanos, ellos creen, son demasiado caóticos para la mente ordenada de un ingeniero.
Los profesionales de recursos humanos, por el contrario, están orgullosos de su ignorancia en
finanzas elementales o en métodos cuantitativos. Este orgullo lleva a una derrota propia. Trabaja
en la adquisición de habilidades y conocimiento que son necesarios para desarrollar tus
fortalezas de manera completa.

Es igualmente necesario revertir malos hábitos, acciones que realizas o no logras realizar que
obstaculizan tu eficacia y tu rendimiento. Estos hábitos aparecerán rápidamente en el feedback.
Por ejemplo una persona que planifica puede averiguar que sus planes no logran realizarse
porque no los sigue. Como tanta otra gente brillante, cree que sus ideas mueven montañas. Las
excavadoras mueven montañas, las ideas muestran a las excavadoras a dónde deben dirigir su
trabajo. El planificador debe asimilar que el trabajo solo termina cuando el plan se ha
completado. Debe encontrar gente para llevar a cabo el plan, a la que explicárselo. Debe
adaptarse y modificarlo a medida que lo implementa. Y finalmente, debe decidir cuándo dejar
de impulsar el plan.

Al mismo tiempo, el feedback debe revelar si el problema es la falta de formas. Las formas, la
cortesía, son el lubricante de una organización. Es una lay de la naturaleza que dos cuerpos que
se mueven en contacto uno con el otro generan fricción. Esto es cierto tanto para seres humanos
como para objetos. La cortesía - acciones simples como decir "por favor" y "gracias", conocer el
nombre de la persona o preguntar por su familia permiten que dos personas trabajen juntas,
independientemente de si tienen una buena relación. La gente brillante, especialmente, la gente
joven y brillante, tiene dificultades para entender esto. Si el análisis demuestra que el trabajo
de alguien brillante fracasa reiteradamente en el momento en que este requiere de la
cooperación por parte de los demás, esto probablemente indica una falta de cortesía, una falta
de buenas formas.

Comparar las expectativas con los resultados orienta qué acciones que no deben llevarse a cabo.
Todos tenemos un gran número de áreas en las que no tenemos talento ni habilidad y contamos
con pocas posibilidades de llegar a siquiera mediocres. En estas áreas, una persona, -

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especialmente un trabajador del conocimiento no debería asumir este trabajo, estas funciones,
esas tareas. Uno debe invertir tan poco esfuerzo como le sea posible en desarrollar áreas de
baja competencia. Requiere mucha más energía llegar de la incompetencia a la mediocridad que
del alto rendimiento a la excelencia. Aun así, la mayoría de las personas, - y especialmente la
mayoría de los profesores y la mayoría de organizaciones, - se centran en transformar el
rendimiento incompetente en mediocre. Esta energía, estos recursos y este tiempo deberían
invertirse en transformar a una persona competente en un una persona que rinda al más alto
nivel.

¿Cómo rindo?

Existe un número muy reducido de personas extraordinarias que saben cómo hacer las cosas.
De hecho, la mayoría de personas ni siquiera saben que distintos individuos rinden de manera
diferente. Demasiada gente trabaja de formas que no son las suyas, lo que ofrece pocas
garantías de rendimiento. Para los trabajadores del conocimiento, requiere mucha más energía
llegar de la incompetencia a la mediocridad que del alto rendimiento a la excelencia. "¿Cómo
debo rendir?" Quizás sea una pregunta incluso más importante que "¿Cuáles son mis
fortalezas?"

Al igual que las fortalezas de uno, la forma en que uno actúa es única. Es una cuestión de
personalidad. Ya sea que la personalidad sea una cuestión de naturaleza o de aprendizaje,
seguramente se forma mucho antes de que una persona acceda al mundo laboral. Cómo rinde
una persona es algo dado, de la misma forma que aquello en lo que una persona es buena o no
también es algo dado. La forma en la que una persona rinde puede cambiar ligeramente, pero
es muy improbable que este cambie totalmente, y desde luego no es fácil. Del mismo modo que
las personas logran resultados haciendo aquello en lo que son buenos, también logran
resultados trabajando de la manera que mejor realizan. Algunos rasgos comunes de
personalidad suelen determinar cómo funciona una persona.

¿Soy lector u oyente? La primera cosa que hay que saber es si uno es un lector o un oyente. La
inmensa mayoría de las personas no sabe si son lectores u oyentes y que las personas rara vez
son ambos. Aún menos saben cuál de los dos son ellos mismos. Algunos ejemplos servirán para
ilustrar el daño que esta ignorancia puede causar.

Cuando Dwight Eisenhower fue Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas en Europa, era el
favorito de la prensa. Sus ruedas de prensa eran famosas por su estilo. El General Eisenhower

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mostraba un control total sobre cualquier pregunta que se le formulase, y era capaz de describir
cualquier situación y explicar una política en dos o tres frases pulidas y elegantes. Diez años más
tarde, los mismos periodistas que habían sido sus admiradores dejaron de tenerle en
consideración: nunca respondía a las preguntas y, aunque se quejaban, divagaba sin parar sobre
otros temas. Eisenhower era constantemente ridiculizado por su mal uso del inglés del rey con
respuestas incoherentes y carentes de gramática.

Eisenhower aparentemente no sabía que era un lector, no un oyente. Cuando era Comandante
Supremo en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que todas las preguntas de la prensa se
presentaran por escrito al menos media hora antes de que comenzara una conferencia. Y
Eisenhower tenía el poder absoluto. Cuando llegó a la presidencia, sucedía a dos oyentes:
Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos disfrutaban siendo oyentes y acudiendo a
conferencias abiertas al público. Eisenhower quizás sintiera que tenía que hacer lo que sus dos
predecesores habían hecho. Como resultado, nunca escuchaba las preguntas que le formulaban.
En realidad, Eisenhower ni siquiera es un caso extremo de no-oyente.

Unos años más tarde, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, porque
desconocía que era un oyente. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido a
un brillante grupo de escritores como sus asistentes, asegurándose de que le escribieran antes
de discutir sus apuntes en persona. Johnson mantenía a estas personas en su personal... y
seguían escribiendo. Al parecer, nunca entendió una palabra de lo que escribieron. Sin embargo,
como senador, Johnson había sido excelente; porque los parlamentarios tienen que ser, sobre
todo, oyentes. Pocos oyentes se pueden convertir, o pueden convertirse, en lectores
competentes, y viceversa. El oyente que intente ser lector sufrirá, por lo tanto, el mismo destino
que Lyndon Johnson, mientras que el lector que intenta ser un oyente sufrirá el destino de
Dwight Eisenhower. No podrán rendir, alcanzar logros.

¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cómo actuar es saber cómo uno
aprende. Como muchos escritores distinguidos, Winston Churchill es uno de los muchos
ejemplos de bajo rendimiento escolar. Tienden a recordar su etapa escolar como una auténtica
tortura. Sin embargo, pocos de sus compañeros de clase lo recuerdan de la misma manera. Es
posible que no hayan disfrutado de la escuela, pero lo peor fue el aburrimiento. La explicación
es que los escritores, por regla general, no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden
escribiendo. Como en la escuela no se puede aprender de esta forma, sacan malas notas.

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Las escuelas de todo el mundo se organizan partiendo de la premisa de que solo existe una
forma correcta de aprender y de que es la misma para todos. Pero que te obliguen a aprender
de la forma que enseña la escuela no es útil para los estudiantes que aprenden de una manera
distinta. De hecho, es probable que haya cientos de formas de aprender.

No intentes cambiarte a ti mismo, es poco probable que salga bien. Trabaja para mejorar tu
forma de actuar

Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas aprenden tomando muchos
apuntes. Beethoven, por ejemplo, dejó atrás un gran número de cuadernos de partitura, pero
afirmaba que nunca los miraba al componer. Cuando se le preguntó por qué los guardó, se dice
que respondió: “Si no lo escribo al instante, lo olvido por completo. Si lo pongo en un cuaderno
de notas, nunca lo olvido y nunca tendré que volver a buscarlo”. Algunas personas aprenden
haciéndolo así. Otras lo hacen escuchándose a sí mismos.

Un ejecutivo que conozco hizo de un pequeño y mediocre negocio familiar en la empresa líder
en su industria. Fue una de esas personas que aprendía hablando. Tenía la costumbre de
convocar en su oficina a todo sus empleados más sénior una vez a la semana y charlar con ellos
durante dos o tres horas. Plantearía cuestiones de políticas y sostendría tres diferentes
perspectivas para cada una de ellas. Rara vez les pedía a sus socios reflexiones o preguntas;
simplemente necesitaba una audiencia que le escuchara. Fue así como aprendió. Y aunque sea
un caso extremista, aprender hablando no es un método poco habitual. Los abogados de éxito
aprenden de la misma manera, al igual que muchos profesionales a cargo del diagnóstico médico
(y yo también).

De todos los aspectos más importantes del conocimiento de uno mismo, entender cómo
aprendemos es la más fácil de adquirir. Cuando le pregunto a la gente, “¿Cómo aprendes?” La
mayoría conoce la respuesta. Pero cuando les pregunto, “¿Actúas a partir de este
conocimiento?” Pocos responden que sí. Y, sin embargo, actuar según este conocimiento es la
clave del desempeño; o más bien, no actuar a partir de este conocimiento condena a uno a la
falta de desempeño.

¿Soy un lector o un oyente? y ¿cómo aprendo? Son las primeras preguntas que debemos
hacernos. Pero no son las únicas. Para gestionarte de manera efectiva, también tienes que
preguntarte, primero, ¿trabajo mejor en equipo o solo? Y si trabajas mejor en equipo, entonces
debes preguntarte, ¿en qué tipo de relación?

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Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, el gran héroe
militar estadounidense de la Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo. Patton fue el
Brigadier General de los Estados Unidos. Sin embargo, cuando se le propuso como Mayor
General, el general George Marshall, el jefe de Estado Mayor de los Estados Unidos, y
probablemente el reclutador de mayor éxito en la historia de los Estados Unidos, dijo: “Patton
es el mejor subordinado que el ejército estadounidense haya producido, pero sería el peor
general”.

Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otros trabajan mejor solos.
Algunos cuentan con un talento excepcional como coaches y mentores; otros son simplemente
incompetentes como mentores.

Otra pregunta crucial es: ¿funciono mejor tomando decisiones o dando consejos? Un gran
número de personas funciona bien dando consejos pero no son capaces de asumir la carga y la
presión de tomar una decisión. Muchos otros, en cambio, necesitan una persona que les
aconseje y les obligue a pensar, a tomar decisiones y actuar con rapidez, confianza y valor.

Esta es una razón, por cierto, que la persona número dos en una organización a menudo falla
cuando se promueve a la posición número uno. El primer lugar requiere que una persona tome
decisiones. Con frecuencia los que toman decisiones importantes confían en una segunda
persona como su asesor, y en esa posición la persona es brillante. Pero en el primer lugar, la
misma persona fracasa. Esa persona sabe que la decisión debería, pero no puede ser, aceptar la
responsabilidad.

Otras preguntas importantes a considerar son: ¿Trabajo bien bajo presión, o necesito un
entorno estructurado y predecible? ¿Trabajo mejor en una gran empresa, o en una pequeña?
Hay poca gente que sepa trabajar bien en cualquier tipo de entorno. A menudo he visto personas
que tuvieron gran éxito en organizaciones grandes sentirse miserables cuando pasaron a otras
más pequeñas. Y lo contrario.

Cabe, entonces, repetir la conclusión: fracasarás si no eres tú mismo. Por supuesto, trabaja duro
para mejorar y no intentes asumir más trabajo del que puedes abarcar.

¿Cuáles son mis valores?

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Para ser capaz de gestionarte a ti mismo debes preguntarte: "¿cuáles son mis valores?" No se
trata de ética. En cuestión de ética, las reglas son las mismas para todos y la prueba es simple.
Lo llamo "la prueba del espejo".

En los primeros años de este siglo, el diplomático más respetado de entre todas las grandes
potencias era el embajador de Alemania en Reino Unido. Estaba destinado a hacer grandes
cosas, entre ellas, convertirse en ministro de asuntos exteriores, o incluso en canciller federal
de Alemania. Sin embargo, en 1906, renunció a presidir una cena organizada por el cuerpo
diplomático para el rey Eduardo VII. El rey era un conocido mujeriego, y dejó claro qué tipo de
cena quería. Según el embajador, habría dicho: “Me niego a ver a un proxeneta en el espejo por
la mañana cuando me afeite”.

Esa es la prueba del espejo. La ética quiere que te preguntes, ¿Qué tipo de persona quiero ver
reflejada en el espejo a la mañana siguiente? Lo que es comportamiento ético en un tipo de
organización o situación es comportamiento ético en otro. Pero la ética es solo parte de un
sistema de valores - sobre todo del sistema de valores de una organización.

Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el de

uno mismo condena a una persona a la frustración y a un bajo rendimiento.

Considera la experiencia de una profesional de Recursos Humanos de gran éxito cuya empresa
fue adquirida por una organización más grande. Después de la adquisición, la ascendieron para
realizar las funciones que mejor hacía, lo que incluía seleccionar personas para puestos
importantes. La experta creía firmemente que una empresa debería contratar personas de fuera
después de agotar todas las posibilidades dentro de la organización. Pero su nueva empresa
creía en buscar talento de fuera “para traer aire fresco”. Hay algo que debe decirse para ambos
enfoques; en mi experiencia, lo correcto es hacer algunos de los dos. Sin embargo, son
incompatibles, no como políticas sino como valores. Abarcan diferentes puntos de vista de la
relación entre las organizaciones y las personas; diferentes puntos de vista sobre la
responsabilidad de una organización hacia su equipo y su desarrollo; y diferentes puntos de vista
de la contribución más importante de una persona a una empresa. Después de varios años de
frustración, la profesional renunció causando grandes pérdidas. Sus valores y los valores de la
organización no eran compatibles.

Del mismo modo, si una empresa farmacéutica intenta obtener resultados realizando mejoras
constantes y pequeñas o logrando “avances” puntuales, muy costosos y arriesgados, no se trata
de una cuestión económica. Los resultados de cualquiera de las estrategias son prácticamente
las mismas. En el fondo, existe un conflicto entre un sistema de valores que ve la contribución

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de la empresa como una forma de ayudar a los físicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema
de valores orientado a hacer descubrimientos científicos.

Si una empresa debe funcionar para conseguir resultados a corto plazo o con un enfoque en lo
que uno hace bien, incluso muy bien y con éxito, puede no encajar con el sistema de valores
propio. A largo plazo es también una cuestión de valores. Los analistas financieros consideran
que las empresas pueden funcionar para ambos de forma simultánea. Los empresarios exitosos
lo saben mejor. Sin duda, cada empresa tiene que obtener resultados a corto plazo.

Pero en cualquier conflicto entre los resultados a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, cada
empresa determinará sus prioridades. No se trata de un desacuerdo sobre economía. Es
fundamentalmente un conflicto de valor en cuanto a la función de una empresa y la
responsabilidad de la gestión. Los conflictos de valor no se limitan a las organizaciones
empresariales. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento en Estados Unidos mide el
éxito por el número de nuevos feligreses. Su liderazgo reside en el número de recién llegados
que se unen a la congregación. Dios se ocupará de sus necesidades espirituales o al menos a las
necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral y evangélica cree que lo que
importa es el crecimiento espiritual de las personas. La iglesia alivia a los recién llegados que se
unen pero no entran en su vida espiritual.

Una vez más, no es una cuestión de números. A primera vista, parece que la segunda iglesia
crece más lentamente. Pero conserva una mayor proporción de recién llegados que la primera.
Su crecimiento, en otras palabras, es más sólido. Esto tampoco es un problema teológico, o solo
secundario. Es un problema de los valores. En un debate público, un pastor argumentó: “A
menos que vengas primero a la iglesia, nunca encontrarás la puerta al Reino de los Cielos”.

— No — contestó el otro. “Hasta que primero busques la puerta al Reino de los Cielos, no
perteneces a la iglesia”.

Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para trabajar con eficacia en una
organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la
organización. No tienen que ser los mismos, pero deben ser próximos para coexistir. De lo
contrario, la persona no solo se sentirá frustrada, sino que tampoco obtendrá resultados.

Las fortalezas de una persona y la forma en que esa persona actúa rara vez entran en conflicto;
las dos son complementarias. Pero a veces hay un conflicto entre los valores de una persona y
sus fortalezas. Lo que uno hace bien, incluso muy bien y con éxito, puede no encajar con el

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sistema de valores propio. En ese caso, puede que no merezca la pena entregar toda tu vida al
trabajo (o incluso una parte considerable de la misma).

Permitidme que añada una anécdota personal. Hace muchos años, yo también tuve que
recapacitar sobre si mis valores y lo que me estaba proporcionando el éxito coincidían. Era un
joven y prometedor inversor que estaba triunfando en Londres a mediados de los años 30, y el
trabajo me venía como anillo al dedo. Sin embargo, no me veía a mí mismo desarrollando mi
carrera en este sector. Me di cuenta de que lo que realmente valoraba era la gente. Realmente
no tenía sentido ser el hombre más rico del cementerio y, al margen de mi trabajo, no tenía
mayores perspectivas vitales. A pesar de una depresión continua, conseguí dejar mi trabajo y
fue lo mejor que pude haber hecho. Los valores, en definitiva, son y deberían ser siempre la
respuesta última.

¿A dónde pertenezco?

Algunos privilegiados encuentran pronto su sitio. Matemáticos, músicos o cocineros, por poner
un ejemplo, son, por lo general, sabían que serían matemáticos, músicos o cocineros desde que
tenían 4 o 5 años. Los físicos, por su parte, suelen decidir cuál será su carrera en la adolescencia,
si no es antes. Pero la mayoría de la gente, especialmente aquellos que poseen un talento
especial, no saben a dónde pertenecen hasta más allá de la veintena. No obstante, para
entonces, ya deberían saber las respuestas de estas tres preguntas: ¿Cuáles son mis fortalezas?,
¿cómo actúo? y ¿cuáles son mis valores? Y solo entonces pueden y deben decidir a dónde
pertenecen.

O, al menos, deberían ser capaces de decidir a dónde no pertenecen. Quienes han aprendido
que no encajan en una gran organización deberían haber aprendido también a renunciar a
ocupar una posición similar en el futuro. Aquellos que se han dado cuenta de que no son buenos
tomando decisiones deberían haber aprendido ya a decir que no a asumir un cargo que conlleve
la toma de decisiones. El general Patton, quien probablemente nunca aprendió esta lección,
debería haber sabido renunciar a un comando independiente.

De la misma manera, tener las respuestas a estas preguntas permite decidir la decisión que se
va a tomar frente a una oportunidad, una oferta o un encargo que surjan. Y ser capaz de decir:
"Sí, haré esto, pero de esta manera y se estructurará de esta otra. Así deberían ser las relaciones.
Este es el tipo de resultados que se obtendrán de mí porque lo que hago es un reflejo de lo que
yo soy."

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Las carreras exitosas no se planean. Se desarrollan cuando la gente está dispuesta a abrirse a
nuevas oportunidades porque son conscientes de sus fortalezas, su forma de trabajar y sus
valores. Una persona trabajadora y competente, aunque sea ordinaria en ciertos aspectos,
puede llegar a hacer cosas extraordinarias si tiene claro cuál es su sitio.

¿Qué tengo que aportar yo?

A lo largo de la historia, no todo el mundo se hizo esta pregunta: "¿qué tengo que aportar yo?"
Alguien les dijo lo que debían hacer y sus tareas venían determinadas o bien por el trabajo en sí
mismo -en el caso de los campesinos o los artesanos- o por sus señores, como sucedía con los
sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas estaban
subordinadas a los designios de otras. Incluso en los años 50 y 60 del siglo pasado, los recién
surgidos "trabajadores del conocimiento", buscaban el apoyo de los departamentos encargados
del personal en sus empresas a la hora de tomar decisiones sobre sus carreras.

Después, a finales de los años 60, esto cambió y nadie quería que le dijesen lo que tenía que
hacer. Los jóvenes comenzaron a preguntarse: "¿Qué quiero hacer yo?" Y la respuesta fue: "haz
tus cosas". Pero esta solución era igual de pobre que la de los hombres de los años 50. Realmente
muy poca gente creía realmente que ocuparse solamente de uno mismo pudiera conducir a
sentirse realizado o a dar respuesta a cualquiera de las tres preguntas anteriores.

Pero, en cualquier caso, no se volvió a considerar la opción de seguir las tareas asignadas por
otros. Los trabajadores del conocimiento tuvieron que hacerse una pregunta nunca antes
formulada: “¿Cuál debería ser mi aportación?” Para responder a esto, deben abordar tres
elementos distintos: ¿Qué requiere la situación? Dadas mis fortalezas, mi forma de actuar y mis
valores, ¿cómo puedo hacer la mayor contribución a lo que hay que hacer? Y, finalmente, ¿qué
resultados hay que conseguir para marcar la diferencia?

Imagina la experiencia de un administrador del hospital recién nombrado. El hospital era grande
y de gran prestigio, pero había estado viviendo de su reputación durante los últimos 30 años. El
nuevo administrador decidió que su aportación debía ser establecer un estándar de excelencia
en algún área importante en un plazo de dos años. Decidió centrarse en el área de Urgencias,
que era grande, de acceso fácil, pero estaba algo descuidada. Estipuló que cada paciente que
ingresase en Urgencias debía ser visto por una enfermera cualificada cada 60 segundos. En un
plazo de 12 meses, la sala de Urgencias del hospital se había convertido en un modelo de

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referencia para todos los hospitales de Estados Unidos, y, dos años después, todo el hospital
había sido transformado.

Como sugiere el ejemplo, rara vez es posible, o incluso particularmente útil, hacer planes tan a
largo plazo. Por lo general, para que un plan sea claro y específico, no puede cubrir más de 18
meses. Así que la cuestión en la mayoría de los casos debería ser: "¿Dónde y cómo puedo
conseguir los resultados que marcarán la diferencia en el próximo año y medio?" La respuesta
debe ser un conjunto de varias cosas. Primero, los resultados deben ser ambiciosos, difíciles de
lograr, que requieran ir más allá de nuestros límites. Pero, a la vez, deben estar a nuestro
alcance. Intentar obtener resultados que no se pueden lograr, o que pueden conseguirse solo
en algunas circunstancias no es ser ambicioso, es ser idiota. En segundo lugar, los resultados
deben ser significativos, deben cambiar la situación. Y, por último, los resultados deben ser
visibles y, si es posible, medibles. De esto se extraerá un plan de acción: qué hacer, dónde y
cómo empezar, y qué objetivos y plazos es necesario establecer.

Responsabilidad de las relaciones

Solo unos pocos grandes artistas, científicos o atletas consiguen resultados trabajando por sí
mismos. La gran mayoría de nosotros trabajamos con otras personas y somos eficaces con ayuda
de los demás. Esto es una realidad tanto si se trata de empleados de una organización o
autónomos. Gestionarse a uno mismo requiere asumir la responsabilidad de las relaciones. Y
esto tiene dos partes.

La primera es aceptar el hecho de que los demás son tan personas individuales como uno mismo.
Y se comportan constantemente como seres humanos. Lo que quiere decir que tienen sus
propias fortalezas, su manera personal de hacer las cosas y sus propios valores. Para ser
productivos, por tanto, es necesario conocer las fortalezas, las maneras de actuar y los valores
de nuestros compañeros de trabajo.

Puede parecer obvio, pero no todo el mundo presta atención a estas cuestiones. El ejemplo
típico es el trabajador al que su primer jefe le inculcó la costumbre de redactar informes desde
el principio porque ese jefe era un lector. Aunque el siguiente jefe sea un oyente, el empleado
continuará escribiendo informes que no producirán los resultados esperados. El nuevo jefe
pensará que el empleado es estúpido, incompetente y vago, y fracasará en su empleo. Lo que
se podría haber evitado si el empleado hubiese analizado la manera de actuar y las expectativas
del nuevo jefe.

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Ser jefe no es solo un título en el organigrama de una empresa, ni una función que cumplir. Los
jefes son individuos capacitados para hacer su trabajo y que lo hacen lo mejor posible.
Corresponde a las personas que trabajan con ellos observarlos, averiguar cómo funcionan y
adaptarse a aquello que hace a sus jefes eficaces. De hecho, eso es precisamente saber
"gestionar" un jefe.

Esto mismo se aplica al resto de compañeros de trabajo. Cada uno trabaja a su manera, no a la
nuestra. Y cada uno tiene derecho a trabajar a su manera. Lo realmente importante es su manera
de actuar y sus valores. Y sobre esa manera de actuar o funcionar, cada uno lo hará de una
manera. El secreto es entender a la gente con la que trabajas y de las que dependes para poder
servirte de sus fortalezas, su forma de trabajar y sus valores. Las relaciones se basan tanto en la
gente como en el trabajo.

La segunda parte de la responsabilidad de las relaciones es asumir la responsabilidad de la

comunicación. Cada vez que yo o cualquier otro consultor empezamos a trabajar en una
empresa, lo primero que oigo es sobre los conflictos de personalidad. La mayoría de ellos surgen
del hecho de que las personas no saben lo que otras están haciendo y cómo lo están haciendo,
o qué está aportando el resto y qué resultados esperan. Y la razón por la que desconocen todo
esto es porque no han preguntado y, por tanto, nadie se lo ha dicho.

Esta incapacidad para preguntar refleja mejor la estupidez humana que la historia de la
humanidad. Hasta hace poco, era innecesario decir abiertamente cualquiera de estas cosas a
nadie. En la ciudad medieval, todas las personas del barrio ejercían el mismo oficio. En el campo,
todos los campesinos de un valle plantaban la misma cosecha tan pronto como la escarcha
estaba fuera del suelo. Incluso aquellas pocas personas que hacían cosas que no eran “comunes”
trabajaban solas, por lo que no tenían que decirle a nadie lo que estaban haciendo.

Hoy en día la gran mayoría de la gente trabaja con otras personas que tienen diferentes tareas
y responsabilidades. La vicepresidenta de marketing puede tener un bagaje de ventas y saber
todo acerca de ventas, pero no saber nada acerca de temas que nunca ha tratado: precios,
publicidad, packaging, etc. Así que las personas que hacen estas cosas deben asegurarse de que
la vicepresidenta de marketing entienda lo que se pretende hacer, por qué están se quiere
hacerlo, cómo se va a hacer y qué resultados se esperan.

Si la vicepresidenta de marketing no entiende lo que estos expertos con un alto grado de

especialización están haciendo, es principalmente la culpa de los expertos, no la de la
vicepresidenta. No se lo han enseñado. Por el contrario, es responsabilidad de la vicepresidenta
de marketing asegurarse de que todos sus compañeros de trabajo comprendan cómo entiende

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el marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja y qué espera de sí misma y de cada uno de
ellos.

Incluso las personas que entienden la importancia de asumir la responsabilidad en sus relaciones
a menudo no se comunican suficientemente con sus compañeros. Tienen miedo de ser
percibidos como presuntuosos, inquisitivos o estúpidos. Se equivocan. Cada vez que alguien se
dirige a un compañero y le dice: “Esto es lo que se me da bien. Así es como yo trabajo. Estos son
mis valores. Esta es la contribución en la que pienso centrarme y los resultados que se supone
que debo entregar”, la respuesta es siempre: “Esto es de gran ayuda. Pero, ¿por qué no me lo
dijiste antes?”

Y uno obtiene la misma reacción - sin excepción, en mi experiencia- si uno continúa

preguntando: “¿Y qué necesito saber acerca de sus fortalezas, cómo se comportan, sus valores
y su contribución propuesta?” De hecho, los expertos en conocimiento deberían hacer estas
preguntas a todas las personas con las que trabajen, ya sea como subordinados, superiores, o
compañeros de equipo. Y, de nuevo, cada vez que haces esto, la reacción es siempre, “Gracias
por preguntarme. Pero, ¿por qué no me lo preguntaste antes?”

Las organizaciones ya no se basan en la fuerza sino en la confianza. Que exista confianza entre
las personas no significa necesariamente que haya simpatía. La primera regla secreta para lograr
la efectividad es comprender las personas con las que trabajas para poder recurrir a sus
fortalezas. Quiere decir que se entienden mutuamente. Por lo tanto, asumir la responsabilidad
de las relaciones es una absoluta necesidad. Es un deber. Tanto si se trata de un miembro de la
organización, de un consultor, de un proveedor o de un distribuidor, uno se debe esa
responsabilidad a todos los compañeros de trabajo: tanto aquellos de cuyo trabajo dependes,
como aquellos que dependen de tu trabajo.

La segunda mitad de tu vida

Cuando para la mayoría de las personas trabajar implicaba una tarea manual, no había necesidad
de preocuparse por la segunda mitad de tu vida. Simplemente seguías haciendo lo que siempre
habías hecho. Y si tenías la suerte de sobrevivir 40 años de trabajo duro en el molino o en el
ferrocarril, estabas muy feliz por poder pasar el resto de tu vida sin hacer nada. Hoy en día, sin
embargo, la mayor parte del trabajo es trabajo de conocimiento, y los trabajadores del
conocimiento no están “acabados”, después de 40 años de trabajo, simplemente aburridos.

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Se oye mucho sobre la crisis de los 40 del ejecutivo. Se trata sobre todo de aburrimiento. A los
45 años, la mayoría de los ejecutivos han llegado a la cima de su carrera profesional y son
conscientes de ello. Después de 20 años de hacer el mismo tipo de trabajo, son muy buenos en
él. Pero no están aprendiendo, planteándose desafíos o encontrando satisfacción en su trabajo.
Y, sin embargo, todavía es probable que se enfrenten a otros 20, o incluso 25 años de trabajo.
Es por eso que gestionarte a ti mismo te conduce progresivamente a comenzar una segunda
carrera.

Hay tres maneras de desarrollar una segunda carrera. La primera es en realidad empezar una. A
menudo esto no requiere más que pasar de un tipo de organización a otra: el jefe de sección de
una gran empresa, por ejemplo, se convierte en el gestor de un hospital de tamaño medio. Pero
también hay un número cada vez mayor de personas que se desplazan a diferentes líneas de
trabajo: el ejecutivo de una empresa o el alto funcionario que ingresa al ministerio a los 45 años,
por ejemplo; o el gerente de nivel medio que deja la vida corporativa después de 20 años para
ir a la escuela de derecho y convertirse en el abogado de una pequeña localidad.

Veremos muchas más segundas carreras llevadas a cabo por personas que han logrado un éxito
modesto en sus primeros trabajos. Estas personas tienen destrezas considerables y saben
trabajar bien. Necesitan una comunidad -- la casa está vacía y los niños se han ido, y también
necesitan ingresos. Pero, sobre todo, necesitan un desafío.

La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es desarrollar una carrera
paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en sus primeras carreras permanecen en el
trabajo que han estado desempeñando, ya sea a tiempo completo, a tiempo parcial o en calidad
de consultores. Pero además, se buscan un trabajo paralelo, generalmente en una organización
sin ánimo de lucro, que supone otras diez horas de trabajo a la semana. Podrían hacerse cargo
de la administración de su parroquia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo local de las
Girl Scouts. Podrían dirigir el refugio de mujeres maltratadas, trabajar como bibliotecario infantil
para la biblioteca pública local, participar en la junta escolar, etc.

Por último, están los emprendedores sociales. Son generalmente personas que han tenido
mucho éxito en sus primeras carreras. Les encanta su trabajo, pero ya no les supone un desafío.
En muchos casos, siguen haciendo lo de siempre, pero le dedican cada vez menos de su tiempo.
También comienzan otra actividad, generalmente una no lucrativa. Mi amigo Bob Buford, por
ejemplo, creó una compañía de televisión muy exitosa que dirige todavía. Pero también ha
fundado una exitosa organización sin ánimo de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y

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está creando otra para enseñar a los emprendedores sociales a administrar sus propias
empresas sin ánimo de lucro en paralelo con sus negocios anteriores.

Las personas que gestionan la segunda mitad de sus vidas puede que siempre sean una minoría.
La mayoría puede “jubilarse en el puesto” y contar los años hasta su jubilación efectiva. Pero
son esta minoría, los hombres y mujeres que ven una extensa esperanza de vida laboral como
una oportunidad para sí mismos y para la sociedad, quienes se convertirán en líderes y modelos.

Hay un requisito previo para gestionar la segunda mitad de tu vida: debes comenzarla mucho
antes de entrar en ella. Cuando se hizo evidente por primera vez hace 30 años que la esperanza
de vida laboral se estaba alargando muy rápido, muchos observadores (yo incluido) creíamos
que los jubilados se incorporarían cada vez más a tareas de voluntariado en organización sin
ánimo de lucro. Esto no ha sucedido. Si uno no se hace voluntario antes de cumplir más o menos
40, no se hará voluntario una vez pasados los 60.

Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco comenzaron a trabajar en su
segunda empresa mucho antes de que alcanzaran su desarrollo máximo en su primera empresa.
Contempla el ejemplo de un abogado de éxito, asesor legal de una gran compañía, que ha
montado una empresa para establecer escuelas modelo en su estado. Comenzó a hacer trabajo
de voluntariado legal para instituciones educativas cuando tenía alrededor de 35 años. Fue
elegido miembro de la junta escolar a los 40 años. A los 50 años, cuando había acumulado una
fortuna, fundó su propia empresa para crear y dirigir escuelas modelo. Sin embargo, sigue
trabajando casi a tiempo completo como abogado principal en la empresa que ayudó a fundar
de joven.

Hay otra razón para desarrollar un segundo foco de interés y para desarrollarlo pronto. Nadie
puede esperar vivir mucho tiempo sin experimentar un serio revés en su vida o trabajo. Tenemos
al ingeniero competente al que no se toma en cuenta para un ascenso a los 45 años. Tenemos a
la profesora universitaria bien preparada que se da cuenta a los 42 años de que nunca
conseguirá una cátedra en una gran universidad, a pesar de que puede estar plenamente
cualificada para ello. Tenemos tragedias familiares: la ruptura del matrimonio o la pérdida de un
hijo. En esos momentos, un segundo foco de interés, más allá de un mero hobby, puede marcar
la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, ahora sabe que no ha tenido mucho éxito en su trabajo.
Pero fuera de su trabajo, como tesorero de la iglesia, por ejemplo, sí ha tenido éxito. La familia
puede separarse, pero en esa actividad externa todavía existe una comunidad.

En una sociedad en la que el éxito se ha vuelto tan importante, contar con opciones será cada
vez más vital. En términos históricos, el concepto de "éxito" no existe. La abrumadora mayoría

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de la gente no aspiraba a nada más que a quedarse en su lugar, como dice una vieja oración
inglesa. La única movilidad era la movilidad descendente.

En una sociedad del conocimiento, sin embargo, esperamos que todo el mundo tenga éxito. Esto
es claramente imposible. Para muchas personas, en el mejor de los casos se logra evitar el
fracaso. Dondequiera que haya éxito, tiene que haber fracaso. Entonces, es de vital importancia
para el individuo e igualmente para la familia del individuo contar con un área a la que se pueda
aportar algo, marcar la diferencia y ser alguien. Eso significa encontrar una segunda área, ya sea
en una segunda carrera, una carrera paralela o una empresa social, que brinde la oportunidad
de ser un líder, de ser respetado, de alcanzar el éxito.

Los desafíos de gestionarse a sí mismo pueden parecer obvios, si no elementales. Y las

respuestas pueden parecer evidentes hasta el punto de parecer ingenuas. Pero gestionarse a sí
mismo requiere del individuo afrontar novedades sin precedente, y especialmente del
trabajador del conocimiento. En efecto, la gestión de uno mismo exige que cada trabajador del
conocimiento piense y se comporte como un director ejecutivo. Además, la evolución del
trabajo manual, en el que uno hace lo que se le manda, al trabajo del conocimiento, en el que
uno gestionarse a sí mismo, supone un desafío profundo para la estructura social. Toda
sociedad, incluso la más individualista, presupone dos cosas, aunque solo sea
inconscientemente: que las organizaciones sobreviven a los trabajadores y que la mayoría de la
gente se mantiene en su sitio.

Pero hoy en día la situación es la opuesta. Los trabajadores del conocimiento sobreviven a las
organizaciones y son móviles. Por lo tanto, la necesidad de gestionarse a sí mismo está
determinando una revolución en los asuntos humanos.

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