Spanish Version Chapter 1 2 Organizaciones Exponenciales Espanol

Salim Ismail, Michael S.
Malone y Yuri Van Geest

prólogo de Francisco Palao y Peter Diamandis
organizaciones exponenciales
Titulo original: Exponential Organizations
©Del texto: Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri van Geest

©De la traducción: María del Mar Castellano Sonera
(www.mariacastellano.com)
©Prólogos: Francisco Palao; Peter Diamandis
ISBN papel: 978-84-686-8631-8

ISBN digital (pdf): 978-84-686-8632-5
Depósito legal: M-24642-2016
Impreso en España
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previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos puede
constituir un delito contra la propiedad intelectual.
ÍNDICE
Prólogo de Francisco Palao 11

Prólogo de Peter H. Diamandis 21
INTroDUCCIóN 27
El Momento Iridium 27
Doblemos las apuestas 31
Organizaciones Exponenciales 33
PArTE UNo: EXPlorANDo lAS

orgANIZACIoNES EXPoNENCIAlES 39
CAPÍTUlo UNo
Iluminados por la información 41
CAPÍTUlo DoS
Historia de dos compañías 57
CAPÍTUlo TrES
La Organización Exponencial 77
Propósito de Transformación Masiva (PTM) 80
Staff on demand (empleados a demanda) 86
Community & Crowd (comunidad y entorno) 92
Algorithms (algoritmos) 99
Leveraged assets (activos externos) 106
Engagement (compromiso) 110
CAPÍTUlo CUATro
Dentro de las organizaciones exponenciales 121
Interfaces 122
Cuadro de mandos 127
Experimentación 133
Autonomía 142
Tecnologías sociales 150
CAPÍTUlo CINCo
Implicaciones de las organizaciones exponenciales 159
1.La información lo acelera todo 161
2. Orientación hacia la desmonetización 166
3. La disrupción es la nueva norma 169
4. Cuidado con el «experto» 172
5. Muerte al plan quinquenal 173
6. Mejor pequeño que grande 177
7. Alquila, no compres 183
8. Confianza es mejor que control y
mejor abierto que cerrado 186
9. Todo es medible y nada se conoce 197
PArTE DoS: CoNSTrUYENDo

lA orgANIZACIóN EXPoNENCIAl 197
CAPÍTUlo SEIS
Crear una ExO 199
Encendido 202
Paso 1: Elige un PTM 207
Paso 2: Une o crea comunidades PTM relevantes 209
Paso 3: Construye un equipo 211
Paso 4: Idea revolucionaria 214
Paso 5: Construye un Canvas de Modelo de Negocio 218
Paso 6: Encuentra un modelo de negocio 219
Paso 7: Construye el PMV 223
Paso 8: Valida marketing y ventas 224
Paso 9: Implementa SCALE e IDEAS 225
Paso 10: Establece la cultura 226
Paso 11: Haz preguntas clave periódicamente 228
Paso 12: Construye y mantén la plataforma 229
En concierto 231
Lecciones para empresas ExO (EExOs) 234
CAPÍTUlo SIETE
Empresas ExO y medianas empresas 237
Ejemplo 1: TED 238
Ejemplo 2: GitHub 240
Ejemplo 3: Coyote Logistics 245
Ejemplo 4: Studio Roosegaarde 248
Reconvirtiéndose en una ExO 251
Ejemplo 5: GoPro 254
CAPÍTUlo oCHo
ExO para grandes organizaciones 259
1. Transformar el liderazgo 266
2. Asociarse con, invertir en o adquirir ExOs 274
3. Disrumpir[x] 278
4. Implementar ExO Lite internamente 292
Conclusión 304
CAPÍTUlo NUEVE
Las grandes compañías se adaptan 307
La compañía Coca-Cola – El Pop exponencial 309
Haier – Más y más alto 311
Xiaomi – Mostrando tú y yo 315
The Guardian – Guardando el periodismo 318
General Electric – Excelencia general 320
Amazon – Liberando la selva del «no» 323
Zappos – Haciendo zapping con el aburrimiento 324
ING Direct Canadá – Autonomía de la Banca 327
Google Ventures – La casi perfecta ExO 329
Creciendo con el entorno 332
CAPÍTUlo DIEZ
El ejecutivo exponencial 337
CEO – Chief Executive Officer 345
CMO – Chief Marketing Officer 348
CFO – Chief Financial Officer 351
CTO/CIO – Chief Technology/Information Officer 353
CDO – Chief Data Officer 355
CIO – Chief Innovation Officer 356
COO – Chief Operating Officer 358
CLO – Chief Legal Officer 360
CHRO – Chief Human Resources Officer 362
El trabajo más importante del mundo 366
CoNClUSIoNES FINAlES: Una nueva explosión cámbrica 367

EPÍlogo 381
APÉNDICE A: ¿Cuál es tu coeficiente exponencial? 385
APÉNDICE B: Fuentes literarias e inspiraciones 395
Sobre los autores 405
Agradecimientos 409
PRÓLOGO
Francisco Palao
El libro que tienes en tus manos puede transformar tu orga-

nización, sea del tipo que sea. Y te aseguro que tu organización
necesita transformarse antes de lo que piensas.
Durante los últimos cinco años he tenido la suerte de tra-
bajar junto a Salim Ismail, el principal autor de este libro. Y
puedo decir que si hay algo con lo que Salim está comprome-
tido es con la transformación del mundo en un lugar mejor.
Estoy seguro de que este es el motivo principal por el que
Salim decidió unirse al equipo inicial de Singularity Univer-
sity como Director Ejecutivo y Embajador Global. Para los
que no conozcáis todavía esta institución, solamente os diré
que Singularity University es una entidad situada en las ins-
talaciones de NASA Ames (Silicon Valley), que fue fundada
por empresas de referencia como Google o Autodesk y cuya
misión es formar a los líderes del futuro para resolver los gran-
des retos de la humanidad, utilizando para ello tecnologías
exponenciales.
Recuerdo el día que Salim me contó que estaba pensando
escribir este libro. Estábamos en el aula principal de Singulari-
ty University (tuve la suerte de poder participar en el progra-
ma de verano de 2011 y más adelante impartir sesiones sobre
innovación disruptiva). Salim me comentó que estaba obser-
vando una disrupción radical de la mayor parte de las indus-
11
ORGANIZACIONES EXPONENCIALES
trias en las que trabajaban los alumnos y que todas estas per-
sonas eran plenamente conscientes, al terminar sus programas
en Singularity University, de que las organizaciones que diri-
gían debían de ser transformadas. Sin embargo, estas personas
no sabían qué hacer al regresar a sus organizaciones originales
para conseguirlo. Salim tenía claro que podía ayudar a estas
organizaciones a transformarse y evitar así ser disrumpidas por
los cambios que estaban sucediendo en sus respectivas indus-
trias. Por supuesto, mi reacción no pudo ser más positiva. No
solo pensaba que su visión era totalmente acertada sino que
era el momento perfecto para comenzar a trabajar en este libro
y ayudar a directivos, innovadores y emprendedores, como to-
dos vosotros, a enfrentar los cambios radicales que están ocu-
rriendo hoy en día en todas las industrias.
La verdad es que si dijese que vivimos en tiempos de cam-
bio, no estaría diciendo nada nuevo. El cambio es una cons-
tante universal que siempre ha estado ahí. No obstante, lo que
sí podemos afirmar es que la velocidad con la que el cambio
sucede es cada vez es mayor.
En el siglo xvii (por remontarnos a una época lo suficiente-
mente lejana y tomar un poco de perspectiva), una generación
social determinada vivía de un modo muy similar a como ha-
bían vivido las generaciones anteriores. Pocos progresos tec-
nológicos y/o sociales se percibían con el paso de los años, ex-
cepto en momentos muy puntuales en los que se producía una
fuerte transformación, como ocurrió en la segunda mitad del
siglo XVIII con la primera revolución industrial en el Reino
Unido, extendiéndose durante las siguientes décadas al res-
to de Europa y América. Durante esta época el mundo vivió
la mayor transformación económica, tecnológica y social de
la historia de la humanidad desde el Neolítico. Y esto hizo
que las organizaciones, de todo tipo, que no se adaptaron a los
nuevos tiempos desapareciesen para siempre, dejando paso a
12
PRÓLOGO DE FRANCISCO PALAO
la nueva generación de organizaciones que estaban específica-

mente diseñadas para la nueva etapa.
Tras la primera revolución industrial a mediados del siglo
xviii, la segunda sucede en la segunda mitad del siglo xix y
la tercera tiene lugar en el siglo xx. Ahora mismo estamos a
comienzos del siglo xxi y ya se empieza a hablar sobre la cuarta
revolución industrial. Una de las primeras personas en identi-
ficarla fue Klaus Schwab, Presidente del World Economic Fo-
rum, quien la describe en su libro titulado The Fourth Industrial
Revolution.
Uno de los elementos principales de esta nueva revolución
industrial es la transformación digital, que ya ha impactado
en un gran número de industrias. A día de hoy existen más
de cinco mil millones de dispositivos conectados a Internet.
Para 2030 se estima que el número de dispositivos conectados
a la Red sea superior al trillón. A menudo pensamos que la
transformación digital es un proceso que ha ocurrido, cuando
la realidad es que no ha hecho más que empezar. Sin embargo,
la cuarta revolución industrial va mucho más allá que el pro-
ceso de transformación digital que estamos empezando a vivir.
Estamos en una época apasionante en la que estamos vien-
do cómo muchas otras tecnologías exponenciales están con-
fluyendo al mismo tiempo. Algunas de estas tecnologías son
Inteligencia Artificial, Vehículos Autónomos, Impresoras 3D,
Drones, Realidad Virtual, Interfaces Cerebro-Computadora e
Ingeniería Genética; por mencionar solamente unas pocas.
Lo más relevante es que todas estas tecnologías evolucio-
nan de un modo exponencial, lo cual quiere decir que cada
año multiplican su potencia respecto al año anterior, es por
ello por lo que a menudo son denominadas «tecnologías expo-
nenciales». Esto hace que hoy en día todos nosotros tengamos
dispositivos móviles en nuestros bolsillos que sean miles de
veces más potentes que el ordenador del Apolo 11 que llevó al
13
hombre a la Luna en 1969. Esto sucede de este modo porque

la tecnología de hoy es utilizada para crear la tecnología del
mañana, lo cual crea este fenómeno exponencial que describe
con total precisión la ley de Moore para tecnologías de compu-
tación. Y este efecto no solo sucede en Tecnologías de la Infor-
mación y la Computación (TIC), sino que ocurre en cualquier
otro ámbito tecnológico que esté afectado por las TIC (hoy en
día la gran mayoría, si no todos). Por ejemplo, en las impre-
soras 3D, el fenómeno exponencial está permitiendo que cada
día tengamos más materiales disponibles para este tipo de dis-
positivos y que la velocidad, así como el tamaño, de impresión
se duplique cada 12-18 meses. Dentro de poco no solo seremos
capaces de comprar cualquier artículo desde Internet, sino de
imprimir muchos de ellos desde nuestra propia casa. Y esto es
solo un ejemplo de la combinación de dos tecnologías digitales
con impresión en 3D, pero recuerda que existen muchos otros
tipos de tecnologías exponenciales.
Ahora te pido que te pares a pensar por un momento en las
implicaciones de todo esto…
Estás en lo cierto, no solamente da vértigo pensarlo sino que
además las implicaciones son imposibles de predecir. Durante
la última década hemos vivido una profunda transformación
de las organizaciones y de sus modelos de negocio que nadie
podía imaginar, debido a la transformación digital que hemos
experimentado hasta el momento. Durante los próximos años
vamos a enfrentarnos a disrupciones radicales en todas las in-
dustrias, no solo provocadas por el gran porcentaje de transfor-
mación digital que todavía queda por llegar, sino también por
la llegada de muchas otras tecnologías exponenciales que van
a converger entre sí.
En cualquier caso, el reto real no es predecir las implicacio-
nes de estas tecnologías sino crear los nuevos tipos de organiza-
ciones y modelos de negocio que aprovechen las posibilidades
14
tecnológicas que tenemos hoy en día. De este modo, no solo

conseguiremos sobrevivir a los cambios actuales del entorno,
sino que obtendremos resultados muy superiores. El libro Or-
ganizaciones Exponenciales: por qué existen nuevas organizaciones
diez veces más escalables y rentables que la tuya (y qué puedes ha-
cer al respecto) te ayudará a transformar tu organización actual
(sea cual sea su tamaño) o a crear una nueva organización (con
la posibilidad de ser global) totalmente adaptada al entorno de
esta nueva revolución industrial en la que nos encontramos
actualmente.
De hecho, cada mes se duplica el número de Organizaciones
Exponenciales que salen al mercado. Algunos ejemplos de este
tipo de organizaciones son Airbnb (que tan solo en sus cuatro
primeros años gestionó diez millones de reservas y contaba con
más de dos millones de habitaciones ofertadas en la platafor-
ma) o Uber (fundada en 2009, y que ha tenido un crecimiento
exponencial desde el comienzo y que alcanzó una valoración
de 50.000 millones de dólares en 2015). A pesar de ello, inclu-
so estas organizaciones de última generación tienen hoy en día
el riesgo de ser disrumpidas y por ello están en transformación
constante. Un buen ejemplo vuelve a ser Uber, que ha anun-
ciado recientemente que en unos meses iniciará sus primeras
pruebas con coches totalmente autónomos basados en Inteli-
gencia Artificial.
Dicho todo esto, creo que el prólogo de este magnífico libro
no solo debe dejar claro por qué todas las organizaciones ac-
tuales tienen la necesidad de transformarse cuanto antes o por
qué están surgiendo nuevos modelos de organizaciones mucho
más globales y escalables que las anteriores, sino que también
deberíamos introducir cuáles son los dos ingredientes clave
para hacerlo con éxito.
El primer ingrediente son las tecnologías exponenciales, que
están al alcance de todos sin necesidad de grandes inversiones y
15
que nos permiten desarrollar nuevos modelos de negocio globa-

les y disruptivos. Esto lo aprendí mientras estudiaba Ingeniería
Informática en la Universidad de Granada (dónde más tarde me
doctoraría en Inteligencia Artificial). En el año 2000, junto a
otros dos compañeros de universidad y mientras cursaba segun-
do curso de carrera, lanzamos nuestra primera startup en Inter-
net, que consistía en un portal de citas online y fue adquirida
dos años más tarde. La desarrollamos sin apenas recursos econó-
micos y sin experiencia previa en plataformas digitales, ya que
tan solo teníamos 20 años y por aquel entonces Internet estaba
en sus comienzos, pero conseguimos mucho más de lo que nunca
habríamos imaginado. Al año de lanzar el proyecto empezamos
a recibir mensajes de agradecimiento y fotografías de parejas de
distintas partes del mundo que se habían conocido a través de la
plataforma y que se habían terminado casando. ¿Cómo…? ¿Que
gracias a algo que había hecho desde mi habitación en casa de
mis padres había gente en la otra punta del mundo (donde yo
nunca había estado) que se había conocido y terminado casan-
do? ¿Y además sin apenas inversión ni experiencia previa desa-
rrollando este tipo de plataformas? Automáticamente compren-
dí algo muy importante: que la tecnología que hoy en día todos
tenemos en nuestras manos nos permite desarrollar proyectos
que pueden impactar en el mundo entero sin la necesidad de
contar con grandes recursos. Y lo más importante, que cualquie-
ra puede hacerlo, ya sea un individuo, una pequeña empresa o
una gran organización.
Algo que también he aprendido a lo largo de estos años es
que no es lo mismo inventar que innovar. Mientras que inventar
es crear algo nuevo, ya sea una nueva tecnología o incluso un
nuevo servicio o producto basado en nuevas tecnologías, inno-
var es crear algo nuevo que realmente es útil para los usuarios
o clientes finales y que, por lo tanto, están dispuestos a utilizar
de manera continuada e incluso a pagar por ello. En otras pa-
16
labras, innovar es inventar más comercializar de modo exitoso.

Para conseguir esto, lo más importante no es utilizar la mejor
y más avanzada tecnología sino conocer lo mejor posible a los
usuarios y sus necesidades para ofrecerles el producto o servicio
que realmente necesitan utilizando nuevos modelos de nego-
cio que nos posicionan de un modo privilegiado en la industria
e incluso que nos permiten disrumpirla. Y esto no se consigue
simplemente utilizando tecnologías exponenciales sin más, sino
que la clave es seguir un proceso o metodología de innovación
que nos permita desarrollar el producto o servicio que realmente
necesitan nuestros clientes, así como el tipo de organización y
modelo de negocio adecuado para la época actual.
Esto me lleva al segundo ingrediente que necesitamos para
transformar organizaciones tradicionales o para crear la nue-
va generación de Organizaciones Exponenciales. Se trata de
las metodologías y modelos de innovación disruptiva, que son
mucho más importantes que utilizar la tecnología más avanza-
da del mercado. Durante los últimos años, el principal modelo
de innovación utilizado tanto por emprendedores como por
corporaciones ha sido Lean Startup, cuyo término fue acuñado
por Eric Ries (autor del libro Lean Startup) y cuyo precursor fue
realmente Steve Blank (quien fue mentor de Eric Ries y autor
del libro Four Steps to the Ephiphany, donde se plantean los
cimientos del modelo Lean Startup también conocidos como
Customer Development). Precisamente una de mis últimas
startups, LeanMonitor (adquirida en 2014 por Gust), consistía
en una plataforma web para ayudar a startups y a grandes com-
pañías a implementar el modelo Lean Startup. Y es que desde
que descubrí la importancia de las metodologías de innovación
(y que la tecnología en sí no es tan importante), he dedicado
gran parte de mi tiempo y energía a este tipo de proyectos.
Sin embargo, hoy en día no basta con aplicar los principios
de Lean Startup (que siguen siendo muy útiles para encontrar
17
nuevas propuestas de valor para nuestros clientes). Como todo

nuevo modelo, llega un día que se queda corto y la hora de Lean
Startup ha llegado. Del mismo modo que sabemos cómo desa-
rrollar tecnologías que evolucionen de un modo exponencial,
hoy necesitamos un modelo que nos permita desarrollar orga-
nizaciones que también escalen de un modo exponencial y dis-
rumpan industrias enteras. Y es precisamente aquí donde entra
en juego el modelo Exponential Organizations (ExO), que in-
corpora gran parte de los principios de Lean Startup (como el de
experimentación) pero que añade a la ecuación el componente
principal de la cuarta revolución industrial: las tecnologías ex-
ponenciales. Cerrando así el ciclo de la innovación disruptiva
y permitiendo a cualquier emprendedor, innovador, pequeña
o gran empresa desarrollar nuevas organizaciones adaptadas al
contexto actual, así como transformar las organizaciones exis-
tentes que siguen modelos más tradicionales.
En definitiva, estamos en un momento en el que solo hay
dos opciones: transformarse para ser el disruptor o ser disrum-
pido por otros. Todo está sucediendo debido a la llegada de
las tecnologías exponenciales a todas las industrias, pero la
clave para ser el disruptor no es utilizar la mejor tecnología
sino aplicar el modelo de innovación adecuado, que hoy en día
es Exponential Organizations, ya que incorpora la base de los
modelos de innovación anteriores y la integra con el uso de las
tecnologías exponenciales. Y recuerda, si un joven de 20 años
sin recursos económicos puede hacerlo desde cualquier par-
te del mundo, tú también puedes. Es una cuestión de actitud,
todo empieza leyendo este libro, entendiendo el modelo ExO
y llevándolo a la práctica.
La verdad es que estoy muy contento de haber participa-
do en la edición y revisión de la versión del libro en español
(que ha sido traducido de un modo impecable por María del
Mar Castellano). Espero que leer y poner en práctica Organi-
18
zaciones Exponenciales no solamente te ayude a transformar tu

organización sino también tu perspectiva personal del mundo
y la forma en la que vives.
Enhorabuena, porque hoy empieza el primer día de tu pro-
ceso de transformación y tengo que decirte que estoy deseando
ver los resultados.
Francisco Palao Reinés, PhD

COO, ExO Works
Granada, 1 de junio de 2016
19
PRÓLOGO
Peter Diamandis
Bienvenidos a la era del cambio exponencial, el periodo más

emocionante para estar vivos.
En las páginas siguientes, Salim Ismail, mi compañero, ami-
go y uno de los principales pensadores y expertos en el futuro
de las organizaciones, nos ofrece una visión preliminar sobre el
aspecto de este nuevo mundo y de cómo modificará la forma en
que trabajamos y vivimos. Salim ha investigado y entrevistado a
numerosos CEO y emprendedores cuyas compañías están aprove-
chando un nuevo conjunto de externalidades disponibles, gracias
a las cuales están consiguiendo escalar sus organizaciones a un
ritmo muy superior al de las empresas tradicionales. Lo que es
más importante, ha reflexionado en profundidad sobre el tema y
ha analizado qué necesitan hacer las organizaciones tradicionales
para adaptarse. Por este motivo, no se me ocurre una guía más
perfecta para aquellos CEO y ejecutivos interesados en prosperar
durante este tiempo de cambio disruptivo.
No tengas ninguna duda, Organizaciones Exponenciales: por qué
existen nuevas organizaciones diez veces más escalables y rentables que
la tuya (y qué puedes hacer al respecto) es tanto un mapa del camino
a seguir como una guía de supervivencia para el CEO, el empren-
dedor y, por encima de todo, el ejecutivo del futuro. Te felicito
por los éxitos que te han traído hasta este punto de tu carrera
21
profesional, pero permíteme advertirte de que esos conocimien-

tos ya están desfasados. Los conceptos recogidos en este libro y las
conversaciones que se derivan de ellos son la nueva lingua franca
para cualquiera que desee continuar siendo competitivo y man-
tenerse en el juego. En el mundo corporativo de hoy en día, hay
una nueva raza de entes organizativos —las Organizaciones Ex-
ponenciales— que circulan por la Tierra y, si no las comprendes,
te preparas para hacerles frente y, en última instancia, te conviertes
en una, sufrirás una disrupción.
El concepto de Organizaciones Exponenciales (ExO) surgió
por primera vez en Singularity University (SU), la cual cofundé
en 2008 con el destacado futurista, autor y emprendedor conver-
tido en director de IA para Google, Ray Kurzweil. El objetivo
era crear un nuevo tipo de universidad, una cuyo currículo fuese
constantemente actualizado. Por ese motivo, SU nunca recibió
ninguna acreditación —no porque no nos importase, sino porque
su currículo cambiaba demasiado rápido—. El objetivo de SU se-
ría centrarse solo en el crecimiento exponencial (o tecnologías
aceleradoras) que evolucionase al ritmo de la ley de Moore. Áreas
como computación cuántica, sensores, redes, inteligencia artifi-
cial, robótica, fabricación digital, biología sintética, medicina di-
gital y nanomateriales. Por el diseño del programa y por nuestro
deseo personal, nuestros estudiantes serían los emprendedores
más destacados del mundo, además de ejecutivos de compañías
de la lista Fortune 500. Nuestra misión: ayudar a las personas a
impactar positivamente en las vidas de mil millones de personas.
La idea de SU surgió en una Conferencia Fundadora que tuvo
lugar en el Centro de Investigación NASA Ames Research Cen-
ter en Silicon Valley en septiembre de 2008. Lo que recuerdo con
mayor claridad de aquel evento fue el discurso improvisado que
ofreció el cofundador de Google, Larry Page, hacia el final del pri-
mer día. Ante cien invitados, Page nos sorprendió con un apasio-
nado discurso sobre cómo esta nueva universidad debía focalizarse
22
PRÓLOGO DE PETER DIAMANDIS
en afrontar los mayores problemas del mundo: «Ahora utilizo una

métrica muy simple: ¿estás trabajando en algo que puede cambiar
el mundo? ¿Sí o no? La respuesta del 99,99999 por ciento de las
personas es “no”. Pienso que necesitamos entrenar a las personas
para que cambien el mundo. Obviamente, las tecnologías son la
manera de hacerlo. Eso es lo que hemos visto en el pasado; eso es
lo que dirige el cambio».
Uno de los individuos de la audiencia que escuchaban a Page fue
Salim, que había dirigido Brickhouse, la incubadora intraempresa-
rial de Yahoo. Él, también, recogió ese mensaje y, en cuestión de
semanas, se unió a SU como parte del equipo fundador en calidad
de Director Ejecutivo. Salim, que había dirigido varias startups an-
teriormente, supo navegar a través de las crisis habituales que surgen
en la fase inicial de una empresa y que desempeñaron un papel fun-
damental para convertir a SU en el éxito que es actualmente. Sin
embargo, la tarea más importante que realizó Salim fue recoger las
diversas ideas y estudios de caso enseñados en SU y fundirlos para
dar forma a una visión de un nuevo tipo de compañía, una que opera
con un rendimiento diez veces superior al de hace una década.
Fue un placer para mí ayudar a proporcionar un marco para
los atributos, conceptos y prácticas que las Organizaciones Ex-
ponenciales exhiben y unirme a Salim, Yuri van Geest y Mike
Malone en la creación de este libro. Juntos hemos tenido la gran
fortuna de poder estudiar y comprender cómo las tecnologías
aceleradoras están cambiando el curso de las naciones, las in-
dustrias y toda la humanidad y desarrollar el «manual de ins-
trucciones» de Salim para el Ejecutivo Exponencial. Algo del
trabajo descrito en los capítulos siguientes surgió de mi propio
libro: Abundancia: el futuro es mejor de lo que piensas, coescrito
con Steven Kotler, como unas indicaciones del lugar en el que
todos podríamos acabar. No obstante, la mayor parte se aplica a
las compañías de hoy en día y versa sobre qué necesitan hacer
para navegar hasta allí.
23
Los coautores de Salim también merecen reconocimiento

aparte. En primer lugar encontramos a Yuri van Geest, graduado
de Singularity University y uno de los principales expertos mun-
diales en telefonía móvil, además de ávido estudiante de tecnolo-
gías y tendencias exponenciales. Yuri tiene formación en diseño
organizativo y ha estado involucrado desde el comienzo en este
proyecto. El segundo es el veterano periodista en tecnología pun-
ta Mike Malone. Mike no solo es un reportero de tecnología a
nivel mundial, sino también el creador de dos modelos organiza-
tivos influyentes que preceden a este libro: la Corporación Virtual
(con Bill Davidow) y la Organización Proteica.
La visión de Salim de las Organizaciones Exponenciales es muy
potente. Grandiosas fuerzas están surgiendo en el mundo —tecno-
logías exponenciales, el innovador DIY (Do It Yourself), crowdfun-
ding, crowdsourcing y los mil millones emergentes— que nos pro-
porcionarán la capacidad para resolver muchos de los retos más
grandes del mundo y el potencial para cubrir las necesidades de cada
hombre, mujer y niño a lo largo de las próximas dos o tres décadas.
Estas mismas fuerzas están ahora impulsando a equipos más y más pe-
queños para conseguir lo que anteriormente solo era posible a través
de gobiernos y de las grandes corporaciones.
Tres mil millones de nuevas mentes se unirán a la economía glo-
bal a lo largo de la próxima media docena de años. La relevancia de
este hecho tiene dos facetas. En primer lugar, esos tres mil millones
de personas representan una nueva población de consumidores que
no han comprado nada nunca antes. En consecuencia, representan
unas cuantas decenas de billones de dólares de poder adquisitivo
emergente. Si no son tus clientes directos, no tengas miedo; son
probablemente los clientes de tus clientes. Segundo, este grupo
—«los mil millones emergentes»— es una nueva clase empresarial
impulsada por la última generación de tecnologías ofrecidas por
Internet —todo, desde Google e Inteligencia Artificial a impresión
en 3D y biología sintética—. Como tal, experimentaremos una
24
PRÓLOGO DE PETER DIAMANDIS
explosión en la tasa de innovación, conforme millones de nuevos

innovadores comiencen a experimentar y a subir sus productos y
servicios y a lanzar nuevas empresas. Si piensas que el ritmo de in-
novación ha sido rápido en los últimos años, permíteme ser de los
primeros en decírtelo: no has visto nada todavía.
Hoy en día, el único constante es el cambio, y el ritmo de
cambio está aumentando. Tus competidores ya no son las grandes
corporaciones multinacionales de ultramar, sino el chico o la chi-
ca en el garaje de Silicon Valley o Bandra (Bombay) que utiliza
las últimas herramientas online para diseñar e imprimir desde la
nube su última innovación.
Sin embargo, la pregunta continúa siendo la misma: ¿cómo
puedes aprovechar todo este potencial creativo? ¿Cómo puedes
construir una empresa que sea rápida, eficiente e innovadora,
como la gente que es parte de la misma? ¿Cómo competirás en
este nuevo mundo acelerado? ¿Cómo te organizarás para escalar?
La respuesta son las Organizaciones Exponenciales.
No tendrás mucha elección porque, en muchas (y pronto, en la
mayoría) de las industrias, la aceleración ya está sucediendo. En
los últimos tiempos, he comenzado a enseñar lo que yo denomino
las 6 D: Digital, Distorsionado, Disruptivo, Desmaterializar, Des-
monetizar y Democratizar.
Cualquier tecnología que se convierta en Digital (nuestra pri-
mera D), se adentra en un periodo de crecimiento Distorsionado.
Durante el periodo inicial de las tecnologías exponenciales, la
duplicación de números pequeños (0,01; 0,02; 0,04; 0,08) básica-
mente parece cero. Pero una vez que alcanza el codo de la curva,
solo estás a diez duplicaciones de 1.000x, veinte duplicaciones te
llevan a 1.000.000x, y treinta duplicaciones te llevan a un incre-
mento de 1.000.000.000x.
Un aumento tan veloz describe la tercera D, Disruptivo. Y,
como verás en las páginas de este libro, una vez que la tecnología
se convierte en disruptiva, se Desmaterializa, lo que significa que
25
ya no tienes que cargar más con un GPS, una cámara de video

o una linterna. Todo se desmaterializa en aplicaciones para tu
smartphone. Una vez que esto sucede, el producto o servicio se
Desmonetiza. Por tanto, Uber ha desmonetizado los taxis y Crai-
glist ha desmonetizado los anuncios clasificados (arruinando a
unos cuantos periódicos en el proceso).
La fase final de todo esto es la Democratización. Hace treinta
años, si querías llegar a mil millones de personas necesitabas ser
Coca-Cola o General Electric, con empleados en cien países. Hoy
en día, puedes ser un chico en un garaje subiendo una aplicación
a unas cuantas plataformas conocidas. Tu capacidad de llegar a la
humanidad se ha democratizado.
Lo que Salim y su equipo han observado desde primera línea
—algo que llegarás a comprender cuando leas este libro— es que
ninguna empresa mercantil, gubernamental o sin ánimo de lucro,
tal y como están configuradas actualmente, podrá mantener el rit-
mo que se establecerá con estas 6 D. Esta transformación exigirá
un enfoque radicalmente nuevo, una nueva visión de organiza-
ción que sea tecnológicamente inteligente, adaptativa y compre-
hensiva (en cuanto a los empleados y, también, respecto de los
miles de millones de personas en las vastas redes sociales). Carac-
terísticas compartidas con el nuevo mundo en el que operarán y
al que, en última instancia, transformarán.
Esta nueva visión de organizaciones son las Organizaciones
Exponenciales.
Peter H. Diamandis
Fundador y Presidente, Fundación X Prize
Santa Mónica (California)
25 de agosto de 2014
26
INTRODUCCIÓN
El MoMENTo IrIDIUM
A finales de los ochenta, en lo que mayoritariamente se con-
sideró un movimiento «con visión de futuro» para conquistar la
naciente industria de telefonía móvil, Motorola Inc. lanzó una
compañía llamada Iridium. Motorola supo percatarse —antes que
los demás— de que mientras que las soluciones de telefonía mó-
vil de alto coste eran relativamente fáciles de implementar en
zonas urbanas gracias a su alta densidad de población, no existía
una solución comparable en regiones fuera de los grandes núcleos
de población, y mucho menos en el campo. Tras realizar algunos
cálculos, Motorola se convenció de que el coste de las torres de
telefonía móvil —alrededor de 100.000 $ cada una, sin incluir
los límites de utilización de espectro y el nada desdeñable coste
de producir dispositivos móviles del tamaño de un ladrillo— era
demasiado alto para cubrir la vasta mayoría del paisaje.
Sin embargo, poco después, surgió por sí misma una solución
más radical pero también más lucrativa: una constelación de se-
tenta y siete satélites (el iridio es el elemento químico de núme-
ro 77 de la tabla periódica) que cubriría el globo terráqueo en
una órbita terrestre baja y proporcionaría telefonía móvil por un
precio determinado en cualquier lugar del mundo. Así, Motorola
concluyó, si solo un millón de personas en distintos países de-
sarrollados pagasen 3.000 $ por un teléfono con conexión por
27
satélite, más 5 $/minuto de uso, esta red de satélites rápidamente

produciría beneficios.
Por supuesto, ahora sabemos que Iridium fue un espectacular
fracaso, que en última instancia costó a sus inversores cinco mil
millones de dólares. De hecho, el sistema de satélites estaba abo-
cado al fracaso desde antes de comenzar, siendo una de las vícti-
mas más dramáticas de la innovación tecnológica.
Son varios los motivos que causaron el fracaso de Iridium. Ya des-
de el momento en que la compañía estaba lanzando sus satélites, el
coste de instalar antenas de telefonía móvil estaba disminuyendo, la
velocidad de red aumentaba en órdenes de magnitud y los dispositi-
vos móviles iban reduciendo tanto su tamaño como su precio. Para
ser justos, en Iridium no fueron los únicos en cometer este tipo de
error de juicio. Sus competidores, Odyssey y Globalstar, cometieron
el mismo error fundamental. De hecho, en total, más de diez mil mi-
llones de dólares de inversores fueron desperdiciados bajo la errónea
suposición de que el proceso de cambio tecnológico era demasiado
lento para mantener el ritmo de demanda del mercado.
Un motivo para esta debacle, de acuerdo con Dan Colussy,
quien se encargó de la adquisición de Iridium en el año 2000,
fue el rechazo de la compañía a actualizar sus creencias relativas
al negocio. «El plan de negocio de Iridium se fijó y bloqueó doce
años antes de que el sistema fuera operativo», como él mismo re-
cuerda. Eso es mucho tiempo, tanto que hacía prácticamente im-
posible predecir cuál sería el estado del arte de las comunicaciones
digitales en el momento en que el último satélite se colocase en
órbita. Así pues, a esto lo llamamos un Momento Iridium: utilizar
herramientas lineales y guiarse por las tendencias del pasado para
predecir un futuro que cada vez acelera más rápido.
Otro Momento Iridium fue el archidocumentado caso de Eastman
Kodak, que se declaró en bancarrota en el 2012 después de haber in-
ventado, y después de haber rechazado, la cámara digital. Aproxima-
damente al mismo tiempo que Kodak cerraba, Facebook compró la
28
INTRODUCCIÓN
startup Instagram, con tres años de negocio y solo trece empleados,

por mil millones de dólares. (Irónicamente, esto sucedía mientras
Kodak todavía era la propietaria de las patentes de fotografía digital.)
Los tropiezos de Iridium y el cambio de era en la industria de
Kodak a Instagram no fueron acontecimientos aislados. La compe-
tencia de muchas compañías del listado Fortune 500 de EE. UU. ya
no procede de China ni de India. Como Peter Diamandis indicó,
la competencia de hoy en día proviene, cada vez más, de cualquier
par de chicos en un garaje desarrollando una startup que se sirve del
crecimiento de las tecnologías exponenciales. YouTube pasó de ser
una startup fundada por las tarjetas de crédito personales de Chad
Hurley a ser adquirida por Google por 1,4 mil millones de dólares,
todo ello en menos de dieciocho meses. Groupon creció de ser una
idea a valer seis mil millones de dólares en menos de dos años. Uber
está valorada en casi 17 mil millones de dólares, diez veces más de
lo que valía hace solo dos años. A lo que estamos asistiendo es al
nacimiento de una nueva clase de organizaciones que escalan y ge-
neran valor a un ritmo nunca antes visto en el mundo de los nego-
cios. Este gráfico muestra el metabolismo acelerado de la economía.
Capitalización del mercado hasta mil millones
29
Bienvenido al nuevo mundo de las Organizaciones Exponen-

ciales o ExO. Este es un lugar en el que, al igual en que con
Kodak, ni la edad, ni el tamaño, ni la reputación, ni siquiera las
ventas actuales, garantizan que mañana sigas por aquí. Por otro
lado, también es un lugar en el que, si consigues construir una
organización que sea suficientemente escalable, ágil e inteligen-
te, podrás encontrar el éxito —el éxito exponencial— hasta ni-
veles que nunca antes habían sido posibles. Todo ello, con un
mínimo de recursos y de tiempo.
Nos adentramos en la era de las startups de los mil millo-
nes de dólares y, pronto, en la de las corporaciones del billón
de dólares, en la que las mejores compañías e instituciones
evolucionarán a una velocidad similar a la de la luz. Si no te
has reconvertido en una Organización Exponencial, además
de parecerte que te quedas fuera de la competición sentirás, al
igual que Kodak, que te deslizas hacia el olvido a vertiginosa
velocidad.
En 2011, la Escuela de Negocios Babson College predijo que,
en diez años, el 40 % de las empresas actuales del Fortune 500
habrán desaparecido. Richard Foster, de la Universidad de Yale,
estima que la vida media de una empresa de S&P 500 ha des-
cendido de 65 años en los años veinte del siglo pasado a los 15
años de hoy en día. Es más, considera que esa esperanza de vida
va a acortarse aún más en los próximos años, ya que esas gigan-
tescas corporaciones no solo se ven forzadas a competir, sino que
se ven aniquiladas —de un día para otro— por una nueva gene-
ración de empresas que aprovechan el poder de las tecnologías
exponenciales, desde software colaborativo y minería de datos a
biología sintética y robótica; y, como el éxito de Google presa-
gia, los fundadores de estas nuevas compañías se convertirán en
líderes de la economía mundial en un futuro inmediato.
30
INTRODUCCIÓN
DoBlEMoS lAS APUESTAS

A lo largo de la historia de la que disponemos registros, la
productividad de una comunidad dependía de los recursos hu-
manos con los que contase: los hombres y las mujeres cazaban,
recolectaban y construían, y los niños ayudaban en estas ta-
reas. Si duplicaban el número de manos que recogían las co-
sechas o que llevaban carne a casa, la comunidad duplicaba su
producción.
Con el paso del tiempo, los humanos aprendieron a domesti-
car animales de carga, como el caballo y el buey, y su producción
se incrementó aún más, pero la ecuación seguía siendo lineal.
Duplicas las bestias, duplicas la producción.
Cuando surgió la economía de mercado y se inició la re-
volución industrial, la producción dio un gran salto. Un solo
individuo podía operar maquinaria que hacía el trabajo de diez
caballos o de cien obreros. La velocidad del transporte y, por
tanto, de la distribución, se duplicó y, por primera vez en la
historia, se triplicó.
El incremento de la producción trajo prosperidad para mu-
chos y, en última instancia, un salto cualitativo en el nivel de
vida. Desde finales del siglo xviii y continuando hasta el presen-
te —y, en gran parte, como resultado de la intersección de la re-
volución industrial y de la investigación científica moderna y de
laboratorio— la humanidad ha duplicado su esperanza de vida y
ha triplicado su renta neta per cápita ajustada a la inflación en
cada nación del planeta.
A lo largo de esta fase más reciente de productividad humana,
el factor limitador del crecimiento ha pasado de ser el número
de cuerpos (humanos o animales) a ser el número de máquinas
y los gastos de capital se han multiplicado. Duplicar el número
de fábricas significaba duplicar la producción. Las empresas han
crecido aún más y ahora se extienden por todo el planeta. Con
el tamaño, ha aumentado el alcance global, el potencial para
31
dominar el sector y, en última instancia, un éxito duradero e

inmensamente lucrativo.
Aunque este crecimiento lleva tiempo y, típicamente, re-
quiere una enorme inversión de capital. Nada de esto sale
barato, y la complejidad de los esfuerzos de reclutamiento de
personal a gran escala y las dificultades para diseñar, construir
y hacer llegar nuevo equipamiento implican que los plazos de
implementación todavía ocupan casi una década. En más de
una ocasión, los CEO y comités de dirección se encuentran
(como ocurrió con Iridium) «apostándose» la compañía en una
nueva dirección que requiere una inmensa inversión de capital
de varios cientos de millones o miles de millones de dólares.
Las compañías farmacéuticas, aeroespaciales, energéticas y de
automoción se suelen encontrar realizando inversiones cuyo re-
torno puede no conocerse durante muchos años.
Aunque se trata de un sistema que funciona, dista de ser un
sistema óptimo. Demasiado dinero y talento atrapados en pro-
yectos de una década de duración, cuyo probabilidad de éxito
no puede valorarse hasta casi el momento en que fracasan. Todo
esto significa un enorme desperdicio, también en términos de
potencial perdido para dedicarse a otras ideas y oportunidades
que puedan beneficiar a la humanidad.
Esta no es una situación sostenible ni aceptable, especial-
mente cuando los retos a los que se enfrenta la humanidad en
el siglo xxi van a requerir toda la imaginación e innovación que
podamos reunir.
Tiene que haber una manera mejor de organizarnos. He-
mos aprendido a escalar la tecnología; ahora es el momento de
aprender a escalar organizaciones. Esta nueva era requiere di-
ferentes soluciones para construir nuevos negocios, mejorar las
tasas de éxito y solucionar los retos que nos encontraremos más
adelante.
La solución es la Organización Exponencial.
32
INTRODUCCIÓN
orgANIZACIoNES EXPoNENCIAlES
Comencemos con una definición:
Una Organización Exponencial (ExO) es una cuyo impacto (o

resultado) es desproporcionadamente grande —al menos diez veces
superior— al compararla con sus iguales, gracias al uso de nuevas
técnicas organizativas que se sirven de las tecnologías aceleradoras.
En lugar de utilizar regimientos de individuos o grandes plan-

tas físicas, las Organizaciones Exponenciales se construyen so-
bre tecnologías de la información que toman lo que una vez fue
físico en naturaleza y lo desmaterializan en el mundo digital a
demanda.
En cualquier sitio al que mires verás esta transformación di-
gital en funcionamiento: en 2012, el 93 % de las transacciones
de EE. UU. fueron digitales; compañías de equipamiento físico
como Nikon ven cómo sus cámaras están siendo rápidamente
suplantadas por cámaras de teléfonos móviles inteligentes; los
mapas y atlas fueron reemplazados por sistemas de GPS maga-
llánicos que, a su vez, han sido sustituidos por sensores de te-
léfonos inteligentes; y las bibliotecas de libros y música se han
convertido en aplicaciones de teléfono y libros electrónicos.
Del mismo modo, las tiendas minoristas de China están siendo
reemplazadas por el surgimiento del gran gigante tecnológico
del comercio electrónico Alibaba, las universidades se ven ame-
nazadas por los MOOC (cursos de educación online de alcance
masivo) como edX y Coursera, y el Tesla S es más un ordenador
con ruedas que un coche.
Los sesenta años de historia de la ley de Moore —que consis-
te, básicamente, en que el precio/rendimiento de un ordenador
se duplica aproximadamente cada dieciocho meses— están bien
documentados y todo ha cambiado mucho desde 1971, cuando
la placa original de circuito tenía solo doscientos chips. Hoy en
33
día tenemos teraflops de la computación que operan en el mis-

mo espacio físico.
Este ritmo constante, extraordinario y aparentemente impo-
sible, llevó al futurista Ray Kurzweil, quien se ha dedicado al
estudio de este fenómeno durante treinta años, a realizar las si-
guientes cuatro observaciones:
•฀฀En฀primer฀lugar,฀el฀patrón฀de฀duplicación฀identiicado฀por฀
Gordon Moore en circuitos integrados se aplica a cualquier
tecnología de la información. Kurzweil lo llama la ley de
Rendimientos Acelerados (LOAR, en sus siglas en inglés)
y muestra que los patrones de duplicación se remontan a
antes de 1900, mucho más de lo que Moore originalmente
propuso.
•฀฀Segundo,฀ el฀ combustible฀ que฀ alimenta฀ este฀ fenómeno฀ es฀
la información. Una vez que cualquier ámbito, disciplina,
tecnología o industria tiene acceso a la información y se
alimenta del flujo de información, su precio/rendimiento
comienza a duplicarse más o menos anualmente.
•฀฀Tercero,฀una฀vez฀que฀los฀patrones฀de฀duplicación฀comien-
zan, no se interrumpen. Utilizamos los ordenadores actua-
les para diseñar ordenadores más rápidos, que a su vez cons-
truyen ordenadores a su vez más veloces, etc.
•฀฀Por฀último,฀varias฀tecnologías฀clave฀de฀hoy฀en฀día฀tienen฀
acceso a la información y están siguiendo la misma trayec-
toria. Esas tecnologías incluyen inteligencia artificial (IA),
robótica, biotecnología y bioinformática, medicina, neuro-
ciencia, ciencia de datos, impresión en 3D, nanotecnología
e incluso algunos aspectos de la energía.
Nunca en la historia de la humanidad hemos visto tantas tec-

nologías evolucionando a este ritmo. Ahora que estamos permi-
tiendo acceso a la información a todo lo que tenemos alrededor
34
INTRODUCCIÓN
de nosotros, los efectos de la ley de Kurzweil de Rendimientos

Acelerados van a ser profundos.
Es más, al mismo ritmo que esas tecnologías interseccionan
(por ejemplo, utilizando algoritmos de IA de aprendizaje pro-
fundo para analizar ensayos clínicos sobre el cáncer), el ritmo
de innovación acelera cada vez más. Cada intersección añade
todavía otro multiplicador a la ecuación.
Arquímedes dijo una vez: «Dadme una palanca lo suficiente-
mente larga y moveré el mundo». Para exponerlo de una mane-
ra sencilla, la humanidad nunca ha tenido una palanca de este
tamaño.
LINEAL VS. EXPONENCIAL

EXPONENCIAL
CRECIMIENTO
DISRUPCIÓN
LINEAL
0 TIEMPO
Hace ya mucho tiempo que la ley de Rendimientos Acele-

rados de Kurzweil y la ley de Moore rompieron con las barreras
de los semiconductores y han ejercido una profunda transfor-
mación en la sociedad a lo largo de los últimos cincuenta años.
En este momento, las Organizaciones Exponenciales, el último
ejemplo de la aceleración en la cultura humana y de empresa,
35
están reformando los negocios y otros aspectos de la vida actual,

a un ritmo vertiginoso que rápidamente va a dejar atrás el viejo
mundo de las «organizaciones lineales». Las empresas que no se
suban al barco, pronto pasarán a formar parte de las cenizas de
la historia, al igual que Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Bloc-
kbuster, Nokia y un sinfín de otras grandes corporaciones que en
su momento dominaron su campo, pero que fueron incapaces de
adaptarse al vertiginoso cambio tecnológico.
En las páginas siguientes, explicaremos en líneas generales
los atributos claves, tanto internos como externos, de una Or-
ganización Exponencial, que incluyen su diseño (o ausencia del
mismo), líneas de comunicación, protocolo de toma de deci-
siones, infraestructura de información, gestión, filosofía y ci-
clo vital. Exploraremos cómo una ExO difiere en términos de
estrategia, estructura, cultura, procesos, operaciones, sistemas,
personal e indicadores clave de rendimiento. También habla-
remos de la importancia crucial de que una compañía tenga lo
que llamamos Propósito Transformador Masivo (un término que
definiremos en profundidad). Del mismo modo, expondremos
cómo lanzar una startup ExO, cómo adoptar prácticas ExO en
empresas de mediana capitalización y la manera de reconvertir-
las en grandes corporaciones.
Nuestro objetivo no es que este sea un libro lleno de teoría,
sino ofrecer al lector una guía sobre la creación y mantenimiento
de una Organización Exponencial. Ofreceremos una perspectiva
prescriptiva y de «ponte manos a la obra» sobre la organización
de empresas capaces de competir al acelerado ritmo de cambio
de nuestros días.
Aunque muchas de las ideas que presentamos en este libro
pueden parecer radicalmente nuevas, llevan a nuestro alrededor,
sub rosa, más de una década. La primera vez que identificamos
este paradigma ExO, mostrándose con timidez, fue en 2009. A
lo largo de los dos años siguientes, nos percatamos de que varias
36
CAPÍTULO
organizaciones nuevas seguían un modelo específico. En 2011,

el futurista Paul Saffo sugirió a Salim que escribiese este libro
y, desde entonces, hemos estado investigando en serio sobre el
modelo ExO a lo largo de los últimos tres años.
Para ello, hemos:
•฀฀Revisado฀sesenta฀libros฀de฀gestión฀clásica฀de฀la฀innovación,฀
de autores tales como John Hagel, Clayton Christensen,
Eric Ries, Gary Hamel, Jim Collins, W. Chan Kim, Reid
Hoffman y Michael Cusumano.
•฀฀Entrevistado฀a฀altos฀ejecutivos฀de฀una฀docena฀de฀compañías฀
de Fortune 200, sirviéndonos de nuestras encuestas y marcos.
•฀฀También฀ hemos฀ entrevistado฀ e฀ investigado฀ sobre฀ noven-
ta de los mejores emprendedores y visionarios, tales como
Marc Andreessen, Steve Forbes, Chris Anderson, Michael
Milken, Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna Huffington,
Tim O’Reilly y Steve Jurvetson.
•฀฀Hemos฀ analizado฀ las฀ características฀ de฀ las฀ startups฀ de฀ creci-
miento más rápido y más exitoso del mundo, que incluyen
aquellas que comprenden el Club Unicornio (nombre dado
por Aileen Leen a la masa de startups de mil millones de dóla-
res de capitalización de mercado), para desentrañar los puntos
en común que estas compañías utilizaron para escalar.
•฀฀Por฀ último,฀ hemos฀ revisado฀ presentaciones฀ y฀ recopilado฀
importantes reflexiones de los principales miembros de
Singularity University sobre la aceleración que están ex-
perimentando en sus campos y sobre cómo esa aceleración
podría influir en el diseño de las organizaciones.
No pretendemos poseer todas las respuestas pero, en base a

nuestras propias experiencias, buenas y malas, creemos que po-
demos ofrecer a los equipos de gestión ciertas reflexiones críticas
sobre esta era de innovación y competición hiperaceleradas, al
37
igual que sobre las oportunidades (y responsabilidades) que este

nuevo mundo nos presenta. Si no podemos garantizar el éxito,
al menos podemos ponerte en el terreno de juego correcto y
enseñarte sus nuevas reglas. Estas dos ventajas, además de tu
propia iniciativa, ofrecen buenas opciones para ser un ganador
en el nuevo mundo de las Organizaciones Exponenciales.
38
PARTE UNO
EXPLORANDO LAS ORGANIZACIONES EXPONENCIALES
En esta sección analizaremos las características, atributos e
implicaciones de las Organizaciones Exponenciales
CAPÍTULO UNO
ILUMINADOS POR LA INFORMACIÓN
Si el Momento Iridium original fue motivo de vergüenza en la

industria de satélites, te sorprenderá saber que ha habido muchos
momentos Iridium similares pero menos publicitados en la indus-
tria de la telefonía móvil.
Por ejemplo, puesto que los teléfonos móviles de comienzos de
los ochenta eran voluminosos y caros de usar, la renombrada firma
de consultoría McKinsey & Company aconsejó a la empresa de
telefonía AT&T que no entrase en el negocio de telefonía móvil,
conforme a la predicción de que habría menos de un millón de
teléfonos móviles en uso para el año 2000. Sin embargo, en el año
2000, había cien millones de teléfonos móviles. La predicción de
McKinsey no solo estaba equivocada en un 99 %, sino que su re-
comendación provocó que AT&T dejase pasar una de las mayores
oportunidades de negocio de los tiempos modernos.
En 2009, otra gran firma de estudios de mercado, el Grupo
Gartner, predijo que para 2012 Symbian sería el principal sistema
operativo de teléfonos móviles, con un 39 % de cuota de merca-
do y 203 millones de unidades —una posición de liderazgo que
Gartner anticipó que tendría hasta 2014—. Gartner también pre-
dijo en ese mismo informe que Android solamente conseguiría un
14,5 % de cuota de mercado.
¿La realidad? Symbian cerró sus puertas a finales de 2012 tras
haber vendido solo 2,2 millones de unidades en el cuarto trimestre.
41
Android, por otro lado, ha superado incluso al sistema iPhone de

Apple y hoy en día domina el mundo de la telefonía móvil, con más
de mil millones de ventas del Sistema Operativo Android en 2014.
El inversor de capital riesgo Vinod Khosla llevó a cabo un de-
tallado estudio en el que revisó las predicciones realizadas por los
analistas de la industria de telefonía móvil entre los años 2000 y
2010. Analizó grandes firmas tales como Gartner, Forrester, Mc-
Kinsey y Jupiter para ver cómo predijeron que sería el crecimien-
to de la industria de telefonía móvil en incrementos de dos años
a lo largo de esa década.
La investigación de Khosla mostró que los expertos de 2002 pre-
dijeron, de media, un crecimiento del 16 % anual. A pesar de lo
cual, para 2004, la industria había experimentado un crecimiento
del 100 %. En 2004, sus predicciones colectivas sugerían un cre-
cimiento del 14 %. Para 2006, su crecimiento una vez más había
saltado otro 100 %. En 2006, los analistas estimaron que las ventas
se incrementarían solo en un 12 %, pero en realidad se duplicaron
otra vez. A pesar de esos tres fallos previos —y bastante notables—
en 2008 los mismos expertos predijeron un miserable 10 % de cre-
cimiento, solo para ver el número duplicarse otra vez otro 100 %.
Es difícil imaginarse cómo alguien puede equivocarse en múltiplos
de 10 —y aún así saber que esos eran los expertos en telefonía mó-
vil en los que corporaciones y gobiernos de todo el mundo confia-
ban para realizar su planificación estratégica a largo plazo—. Pocas
veces resulta más apropiada la frase «quedarse corto».
Lo que hace que este fracaso sea útil para nuestros propósitos
explicativos es que en cada punto de crecimiento exponencial en te-
lefonía móvil a lo largo de la última década, los grandes gurús mun-
diales predijeron ampliamente un crecimiento lineal. De nuevo,
podemos colocarle la etiqueta de modo de pensamiento Iridium.
La investigación de Khosla resultó ser particularmente atracti-
va y valiosa en tanto que mostró que dichos errores de predicción
ocurrieron tanto en la industria de la telefonía móvil como en la
42
CAPÍTULO UNO: ILUMINADOS POR LA INFORMACIÓN
petrolera y en muchos otros sectores. Parecía que, cuando se en-

contraban ante un crecimiento exponencial, los expertos de cada
campo siempre proyectaban el futuro de manera lineal, a pesar de
las evidencias que tenían ante sus ojos.
Brough Turner, un conocido emprendedor en VOIP (Voz por
Protocolo de Internet, según sus siglas en inglés) y telefonía mó-
vil, lleva creando compañías en ese campo desde 1990. Tras haber
seguido de cerca las predicciones de la industria desde principios
de aquella década, concurre con el análisis de Khosla. En una
reciente entrevista con Salim, Turner se percató de que mien-
tras las proyecciones iniciales era siempre agresivas, los expertos
inevitablemente esperaban una reducción tras un periodo que
fluctuaba entre los primeros dieciocho a veinticuatro meses. Sin
embargo, las mismas tasas de crecimiento continuaban durante
veinte años. David Frigstad, CEO de la firma de investigación
Frost & Sullivan, explicaba al menos parte del problema de esta
manera: «Predecir una tecnología cuando se está duplicando es
inherentemente difícil. Si te equivocas en un paso, te equivocas
en un cincuenta por ciento».
El siguiente ejemplo pone la guinda final. En 1990, el Proyecto
Genoma Humano se lanzó con el objetivo de secuenciar un ge-
noma humano al completo. Las estimaciones iniciales preveían
una duración de quince años y un presupuesto de unos seis mil
millones de dólares. Pero en 1997, hacia la mitad del periodo de
tiempo estimado, solo se había secuenciado un uno por ciento del
genoma humano. Todos los expertos consideraban el proyecto un
fracaso, señalando que, si se habían necesitado siete años para
secuenciar un uno por ciento, se necesitarían setecientos años
para terminar la secuencia completa. Craig Venter, uno de los
investigadores principales, recibía llamadas de sus amigos y com-
pañeros de profesión implorándole que dejase el proyecto y no se
avergonzase más a sí mismo. «Salva tu carrera», recuerda que le
decían. «Devuelve el dinero.»
43
No obstante, cuando pidieron la opinión de Ray Kurzweil, su vi-

sión sobre esa «catástrofe inminente» fue muy diferente. «Uno por
ciento —dijo—, eso significa que estamos a medio camino.» De lo
que Kurzweil se dio cuenta y los demás no es de que el fragmento
secuenciado se duplicaba cada año. Un uno por ciento duplicado
siete veces hace un cien por cien. Los cálculos de Kurzweil eran
correctos y, de hecho, el proyecto se completó en 2001, antes de
lo previsto y por un coste inferior al estimado. Los «expertos» se
habían equivocado en unos 696 años.
¿Qué es lo que ocurrió? ¿Cómo pueden analistas, emprendedores e
inversores inteligentes y bien informados equivocarse de esa manera?
No una equivocación cualquiera, sino en tanto como en un 99 %.
Si esas predicciones hubieran sido solo ligeramente erróneas,
sería fácil ignorarlas y excusarlas en base a datos equivocados, o a
simple incompetencia. Pero no, fallos de estas dimensiones son casi
siempre debidos a una interpretación pésima de las reglas que defi-
nen la naturaleza del mercado. Provienen de basarse en un paradig-
ma que funcionaba perfectamente hasta el momento en que dejó
de hacerlo y que pasa a estar, de un día para otro y, con frecuencia,
inexplicablemente, pasado de moda.
Pero, ¿cuál es ese nuevo paradigma que está asumiendo un papel
central en la economía moderna, definiendo nuestra manera de vi-
vir y de trabajar?
La respuesta subyace en las anécdotas citadas en la introducción
de este libro. Consideremos, por ejemplo, la historia de Eastman
Kodak. ¿Fue su fracaso simplemente el caso de una compañía que
una vez fue una gran empresa, pero se acomodó y dejó de lado su lu-
cha por la innovación, tal y como los medios de comunicación sugi-
rieron en su momento? ¿O estaba sucediendo algo más importante?
Reflexiona, si tienes la edad suficiente como para acordarte, sobre

la época de la fotografía analógica. Cada fotografía costaba una canti-
dad de dinero incremental. El coste del negativo, el coste de enviarlo
44
o entregarlo en mano, el coste de procesarlo… Al final, cada fotogra-

fía suponía un gasto de un dólar. La fotografía se basaba en un modelo
de escasez y todos conservábamos y gestionábamos nuestras fotogra-
fías y nuestros carretes para asegurarnos de que no los malgastábamos.
Con el paso a la fotografía digital, algo importante, revoluciona-
rio, sucedió. El coste marginal de tomar una fotografía extra, ade-
más de disminuir, como habría sucedido con una mejora lineal de
la tecnología, básicamente se redujo a cero. Daba igual que tomases
cinco fotografías o quinientas. El gasto era el mismo. Al final, inclu-
so el propio almacenamiento de fotografías se convirtió en gratuito.
Y ese no fue el único salto tecnológico. Una vez que tenías
esas fotografías digitales, podías aplicar sistemas computaciona-
les en forma de reconocimiento de imagen, inteligencia artificial,
tecnologías sociales, filtros, edición y aprendizaje automático. De
este modo, cualquiera con un entrenamiento mínimo podía con-
vertirse en un «mago del cuarto oscuro» como Edward Weston o
Ansel Adams. Podías manipular, enviar y copiar fotografías digi-
tales de una manera infinitamente más rápida y fácil que las fo-
tografías físicas —y así te convertías en el editor además de ser el
impresor y el servicio de noticias—. Y todo esto con una cámara
cuyo coste y tamaño era una mínima parte de la versión tradicio-
nal análoga a la cual reemplazaba.
En otras palabras, lo que sucedió en el mundo de la fotografía no
fue simplemente una mejora mayúscula. Ni siquiera un único salto
evolutivo. Eastman Kodak podría haber seguido siendo competiti-
vo si ese hubiera sido el único reto. Pero Kodak (y Polaroid, entre
otros gigantes del campo) fue golpeado por un cambio tecnológi-
co revolucionario que provenía de múltiples direcciones: cámaras,
películas, procesamiento, distribución, venta, marketing, embala-
je, almacenamiento y, en última instancia y de forma decisiva, un
cambio radical en las percepciones del mercado.
Esta es la propia definición de cambio de paradigma. Existe una
lección básica y muy importante que ilustra cada una de estas anéc-
45
dotas, que es que un entorno basado en la información produce

oportunidades fundamentalmente disruptivas.
Hay miles de disrupciones similares que están sucediendo en
todos los ámbitos de la economía global, donde tales cambios pro-
fundos están ocurriendo al pasar de un sustrato físico a un sustrato
de información. Es decir, en el corazón de cada una de estas disrup-
ciones —de estos saltos evolutivos— encontramos un cambio fun-
damental en el papel de la información: chips semiconductores que
asumen el papel de captura de imagen, muestra, almacenamiento
y control; Internet transformando los canales de abastecimiento,
distribución y venta; y las redes sociales y de trabajo en grupo reor-
ganizando instituciones. Si lo analizamos en su conjunto, todas las
señales parecen indicar que estamos virando hacia un paradigma
basado en la información.
En su libro La Singularidad está cerca: cuando los humanos trascen-
damos la biología, Kurzweil identificó una propiedad de la tecnología
extraordinariamente importante y fundamental: cuando se produce
el cambio hacia un entorno basado en la información, el ritmo de
desarrollo da un salto hacia un ritmo de crecimiento exponencial y
el coste / los resultados se duplican cada uno o dos años.
Como todo el mundo en el campo de la tecnología sabe, este
ritmo de cambio se descubrió y fue descrito por primera vez en 1964
por el cofundador de Intel Corporation, Gordon Moore. Su descu-
brimiento, inmortalizado en la ley de Moore, ha visto duplicar el
coste/resultados en la computación de forma ininterrumpida du-
rante medio siglo. Tal y como indicamos en la introducción, Kur-
zweil desarrolló la ley de Moore varios pasos más, destacando que
cualquier paradigma basado en la información opera de la misma
manera, algo que él denominó la ley de Rendimientos Acelerados
(LOAR, en sus siglas en inglés).
Hay un reconocimiento creciente de que el ritmo de cambio
visto anteriormente en computación está sucediendo ahora en
otras tecnologías, produciendo los mismos efectos. Por ejemplo, el
46
primer genoma humano se secuenció en el año 2000 con un coste

de 2,7 miles de millones de dólares. Debido a la aceleración subya-
cente en computación, sensores y nuevas técnicas de medición, el
coste de secuenciar el ADN se ha modificado a un ritmo de cinco
veces la ley de Moore. En 2011, el Dr. Moore tuvo su propio geno-
ma secuenciado por 100.000 $. Hoy en día, esa misma secuencia
cuesta unos 1.000 $, una cifra que se espera que se reduzca a 100
$ en 2015 y a un centavo en el 2020, cuando, en palabras de Ra-
ymond McCauley, «pronto será más barato secuenciar tu genoma
que tirar de la cisterna del WC».
Hemos visto un movimiento similar en robótica. ¿Conoces esos
helicópteros de juguete por 20 $ con los que todos los niños juegan
últimamente? Hace cinco años costaban 700 $. Hace ocho ni si-
quiera existían. Como el astronauta Dan Barry comentaba respecto
de un helicóptero de juguete teledirigido disponible en Amazon
por 17 $: «Tiene un giroscopio por el que los ingenieros aeroes-
paciales habrían tenido que gastar 100 millones de dólares hace
treinta años».
Y esto es solo biotecnología y robótica. También estamos viendo
caer los precios en otras tecnologías, como por ejemplo las siguientes:
Coste (medio) por una Escala

funcionalidad equivalente
Impresión en 3D De 40.000 $ (2007) a 100 $ (2014) 400x en 7 años
Robots industriales De 500.000 $ (2008) a 22.000 $ (2013) 23x en 5 años
Drones De 100.000 $ (2007) a 700 $ (2013) 142x en 6 años
Energía solar De 30 $ por kWh (1984) a 0,16 $ por 200x en 20 años
kWh (2014)
Sensores (sensor LIDAR 3D) De 20.000 $ (2009) a 79 $ (2014) 250x en 5 años
Biotecnología (secuen- De 10 millones de dólares (2007) a 10.000x en 7 años
ciación del ADN de un perfil 1.000 $ (2014)
completo de ADN humano)
47
Neurotecnología (Interfaces De 4.000 $ (2006) a 90 $ (2011) 44x en 5 años

cerebro-computador)
Medicina (escáner de cu- De 10.000 $ (2000) a 500 $ (2014) 20x en 14 años
erpo entero)
En cada uno de estos ámbitos, al menos un elemento está

teniendo acceso a la información, lo que más adelante lo cata-
pulta en el tren bala de la ley de Moore, con el que el ritmo de
desarrollo acelera hasta repetir un patrón de duplicación.
El mundo físico todavía está ahí, por supuesto, pero nuestra
relación con él está cambiando de forma sustancial. Date cuen-
ta de que, para muchos de nosotros, nuestra memoria ya no está
en nuestra cabeza, sino en nuestros smartphones. A través de las
redes sociales, nuestras relaciones son cada vez más digitales, no
analógicas, y nuestra comunicación se produce casi siempre de
forma digital. Estamos cambiando rápidamente el filtro a través
del cual nos relacionamos con el mundo, desde una perspectiva
física, basada en lo material, hasta una basada en la información
y el conocimiento.
Y esto no es más que el comienzo. Hace diez años teníamos qui-
nientos millones de aparatos conectados a Internet. Hoy en día
hay unos ocho mil millones. Para el 2020, habrá cincuenta mil mi-
llones y, una década después, un billón de aparatos conectados a
Internet capacitando el acceso a la información de, literalmente,
cada aspecto del mundo en el Internet de las Cosas. Internet es
ahora el sistema nervioso del mundo, con nuestros teléfonos móvi-
les sirviendo de punto de unión y nodos de esa red.
Reflexionemos sobre esto un momento: vamos a pasar de ocho
mil millones de aparatos conectados a Internet hoy en día a cin-
cuenta mil millones en 2025, y a un billón solo una década des-
pués. Nos gusta pensar que, tras los treinta o cuarenta años que han
transcurrido desde la revolución de la información, estamos bien
48
avanzados en cuanto a su desarrollo. Pero de acuerdo con esta mé-

trica, solo llevamos un uno por ciento de avance. No es que nos
quede la mayor parte del camino por andar, es que nos queda todo.
Y todo está sufriendo una disrupción en el proceso.
La magnitud de dicha disrupción, especialmente en el mundo
de los consumidores, está empezando a resultar obvia. Comenzó
con ciertos productos e industrias, tales como los libros (Amazon)
y los viajes (Booking.com). Luego, anuncios clasificados (Crai-
glist) y webs de subastas (eBay) diezmaron la industria periodís-
tica, que también ha sufrido disrupción en los últimos años por
parte de Twitter, Huffington Post, Vice y Medium. Más reciente-
mente, industrias completas —como la música, por ejemplo, gra-
cias inicialmente a iTunes de Apple— ha sido disrumpida.
Ahora, en 2014, estamos muy presionados para identificar cual-
quier industria que no haya sido todavía disrumpida; y además de
empresas, también trabajos. Como David Rose, uno de los princi-
pales inversores ángel y fundador de Gust, dice: «Cualquier función
de trabajo que podamos identificar está siendo transformada en sus
fundamentos». Incluso industrias tradicionales, tales como la cons-
trucción, están siendo convulsionadas por la disrupción. Mike Hal-
sall, un ejecutivo de una compañía de construcción, nos contó que
las disrupciones más importantes de su industria incluyen:
•฀฀Un฀aumento฀de฀la฀colaboración฀(convirtiendo฀una฀industria฀
opaca en más transparente y sustancialmente más eficiente).
•฀Una฀visualización฀y฀software฀de฀diseño฀más฀soisticado.
•฀Impresión฀en฀3D.
Halsall estima que la suma de estas disrupciones podría reducir

el número de personas que trabajan en la construcción en más de
un 25 % en diez años. (La industria de la construcción, por cierto,
genera 4,7 billones de dólares anualmente.) En el sector de los viajes
corporativos, Russ Howell, Vicepresidente Ejecutivo de Tecnología
49
Global en BCD Travel, destaca que el 50 % de las transacciones en

centros de llamadas telefónicas pasaron a Internet en menos de
una década. Es más, estima que el 50 % de las mismas pasarán a
smartphone en el plazo de tres años.
Como este nuevo paradigma basado en la información provoca
que el metabolismo del mundo se acelere, cada vez experimenta-
mos más su impacto macroeconómico. Por ejemplo, las impreso-
ras en 3D más económicas ahora cuestan 100 $, lo que significa
que en cinco años aproximadamente, la mayor parte de nosotros
se podrá permitir impresoras en 3D para fabricar juguetes, cuber-
tería, herramientas y accesorios —esencialmente, cualquier cosa
que seamos capaces de soñar—. Las implicaciones de la «revolu-
ción de la impresión» son inimaginables.
Así son también sus potenciales repercusiones. Considera que,
con todos sus avances en las últimas décadas, la economía de
China se basa fundamentalmente en la manufacturación y en-
samblaje de piezas de plástico barato. Esto significa que, en una
década, la economía china podría estar bajo seria amenaza por la
tecnología de impresión 3D. Y eso es solo una industria. (Ahora,
considera el efecto dominó de una economía china bajo presión
que decide recuperar todo el dinero prestado a otros países.)
Históricamente, los avances disruptivos siempre ocurren cuan-

do campos dispares se cruzan. Considera, por ejemplo, cómo la
combinación de la energía hidráulica con la industria textil ayu-
daron a lanzar la revolución industrial. Hoy en día, estamos esen-
cialmente conectando todos los nuevos campos de innovación. Y
no solo nuevos campos: colisiones similares también ocurren en
las disciplinas tradicionales, del arte y la biología a la química y la
economía. No resulta sorprendente que Larry Keely, fundador de
Doblin Group, una conocida consultora de innovación estratégi-
ca, diga: «Yo nunca, en treinta y dos años, he visto nada como el
ritmo de cambio que vemos hoy en día».
50
Incluso industrias que se consideraban impermeables a la tec-

nología se están viendo afectadas por el impacto de segundo or-
den de la información. Por ejemplo, en enero de 2013, Santiago
Bilinkis, un renombrado emprendedor de Argentina, se percató
de que los servicios de lavado de automóviles de Buenos Aires ha-
bían visto caer sus ingresos un 50 % en la década anterior. Con el
crecimiento de la clase media de Argentina, el incremento cons-
tante en las ventas de automóviles de lujo y una sociedad que se
enorgullece de lucir sus autocares relucientes, no tenía sentido
ese descenso en los ingresos. Bilinkis dedicó tres meses a inves-
tigar la situación, estudiando si había más locales de lavado de
automóviles en el mercado (no había) o si se habían introduci-
do nuevas normativas de conservación de agua (tampoco). Tras
descartar todas las posibilidades, dio de bruces con la respuesta:
gracias a la mejora en la potencia y en los datos de los cálculos
computacionales, las predicciones del tiempo meteorológico se
habían convertido en un 50 % más precisas en sus previsiones du-
rante ese periodo. Cuando los conductores saben que va a llover,
evitan lavar su automóvil, lo que al final resulta en menos visitas
al servicio de lavado. Así es como las mejoras computacionales en
la predicción del tiempo han asestado un duro golpe a una indus-
tria tan aparentemente inmune a los avances tecnológicos como
los servicios de lavado de automóviles de Buenos Aires.
Para comprender la profunda aceleración que estamos presen-
ciando, recuerda la inversión de 10 mil millones de dólares que
perdieron Iridium y otros proyectos de satélites en los años no-
venta. Hoy en día, veinte años después, una nueva generación de
compañías de satélites —Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi y Sa-
tellogic— están lanzando nanosatélites (que son, esencialmente,
del tamaño de una caja de zapatos). El coste por lanzamiento es
unos 100.000 $ por satélite —una mínima parte de los mil millo-
nes en los que Iridium incurrió para lanzar su constelación—. Lo
que es más importante, al lanzar un grupo de nanosatélites que
51
operan en una configuración coordinada y engranada, la capaci-

dad de estos nuevos satélites supera con creces lo que la genera-
ción anterior podía ofrecer.
Por ejemplo, Planet Labs ya tiene treinta y un satélites en órbita
y planea lanzar otros cien durante 2014. Satellogic, operando desde
Argentina, ha lanzado ya sus primeros tres satélites y pronto podrá
proporcionar vídeo a tiempo real en cualquier lugar del mundo a una
resolución de un metro. Emiliano Kargieman, fundador de Satellogic,
estima que el coste total de lanzar su flota será inferior a 200 millones
de dólares. Todo esto dicho, esta nueva generación de compañías
de satélites opera a una diezmilésima parte del coste y desempeña su
función 100 veces mejor que hace veinte años —un aumento de un
millón—. Esto sí que es un Momento Iridium.
IDEAS CLAVE
•฀฀Los฀ expertos฀ de฀ muchos฀ campos฀ predecirán฀ una฀ proyec-
ción lineal en tiempos de cambio exponencial.
•฀฀La฀transición฀explosiva฀de฀fotografía฀analógica฀a฀digital฀está฀
ocurriendo ahora en numerosas tecnologías aceleradoras.
•฀฀Estamos฀permitiendo฀acceso฀a฀la฀información฀a฀todas฀las฀
cosas.
•฀฀Un฀entorno฀que฀tiene฀acceso฀a฀la฀información฀proporciona฀
oportunidades disruptivas.
•฀฀Incluso฀las฀industrias฀tradicionales฀pueden฀verse฀afectadas฀
por la disrupción.
AlgorITMoS
En 2002, los ingresos de Google eran inferiores a los
500.000 millones de dólares. Diez años más tarde, los ingresos
se habían incrementado en 125 veces y la compañía estaba
generando 500.000 millones de dólares cada tres días. En el
corazón de este asombroso crecimiento estaba el algoritmo
PageRank, que clasifica la popularidad de las páginas web.
52
(Google no mide qué página es mejor desde una perspectiva

humana; sus algoritmos simplemente responden a las páginas
que reciben más clics.)
Google no es el único. Hoy en día, el mundo se basa en al-
goritmos. Desde los frenos antibloqueo al motor de recomenda-
ción de Amazon; desde los precios dinámicos de las aerolíneas a
predecir el éxito de los nuevos taquillazos de Hollywood; desde
escribir nuevos posts de control de tráfico aéreo; desde la de-
tección de fraudes con tarjetas de crédito al dos por ciento de
posts que Facebook muestra a un típico usuario —los algoritmos
son todo en la vida moderna—. Recientemente, McKinsey es-
timaba que de los setecientos procesos bancarios de extremo a
extremo (abrir una cuenta o conseguir un préstamo de coche,
por ejemplo), alrededor de la mitad pueden ser totalmente au-
tomatizados. Los ordenadores desempeñan tareas cada vez más
complejas.
Hay una página web llamada Algorithmia en la que se em-
parejan compañías con algoritmos que pueden resultar poten-
cialmente útiles para sus datos. Al igual que GitHub (véase el
capítulo siete), los desarrolladores pueden abrir su código para
que otros lo mejoren.
En particular, hay dos tipos de algoritmos que están en la
frontera de este nuevo mundo: Aprendizaje Automático y
Aprendizaje Profundo.
El Aprendizaje Automático es la habilidad de llevar a cabo con
precisión tareas nuevas e inadvertidas, construidas en propie-
dades conocidas y aprendidas de datos de entrenamiento o his-
tórico, y basados en las predicciones. Algunos ejemplos clave
de código abierto son Hadoop y Cloudera. Una ilustración de
Aprendizaje Automático nos llega a través de Netflix, que en
2006 se estableció para mejorar sus recomendaciones de pelí-
culas. En lugar de limitar el reto para su plantilla, Netflix lanzó
una competición con un incentivo de un millón de dólares con
53
el objetivo establecido de mejorar el algoritmo de evaluación de

las películas en un diez por ciento. Los 51.000 competidores ini-
ciales, que procedían de 186 países, recibieron un conjunto de
datos de cien millones de evaluaciones y tenían cinco años para
conseguir el objetivo. La competición acabó antes de lo previs-
to, en septiembre de 2009, cuando una de las 44.014 propuestas
válidas consiguió el objetivo y obtuvo el premio.
El Aprendizaje Profundo es un nuevo y excitante subconjunto
de Aprendizaje Automático que se basa en la tecnología de re-
des neuronales. Permite a la máquina descubrir nuevos patrones
sin exponerse a ningún dato histórico o de entrenamiento. Las
startups que lideran este espacio son DeepMind, comprado por
Google a comienzos de 2014 por 500 millones de dólares, cuan-
do DeepMind tenía trece empleados, y Vicarious, fundado con
inversión de Elon Musk, Jeff Bezos y Mark Zuckerberg. Twitter,
Baidu, Microsoft y Facebook también han invertido amplia-
mente en este área. Los algoritmos de Aprendizaje Profundo se
apoyan en el descubrimiento y la autoindexación y operan de
una manera muy parecida a la que un bebé aprende sus primeros
sonidos, luego palabras, frases e, incluso, lenguas. Como ejem-
plo: en junio de 2012, un equipo en Google X construyó una red
neuronal de 16.000 procesadores de ordenadores con mil millo-
nes de conexiones. Tras permitir que accediese a diez millones
de imágenes de video de Youtube seleccionadas al azar durante
tres días, la red comenzó a reconocer a gatos, sin conocer real-
mente el concepto de «gatos». Y lo que es más importante, esto
sucedió sin ninguna intervención o input humano.
En los dos años que han pasado desde entonces, las habili-
dades de Aprendizaje Automático han mejorado considerable-
mente. Hoy en día, además de mejorar el reconocimiento del
habla, crear un motor de búsqueda más efectivo (Ray Kurzweil
trabaja en esto desde Google) e identificar objetos individuales,
los algoritmos de Aprendizaje Profundo también pueden detec-
54
tar episodios concretos en vídeos e incluso los describen en tex-

to, todo sin input humano. Los algoritmos de Aprendizaje Pro-
fundo pueden incluso jugar a videojuegos descifrando las reglas
del juego y optimizando, a continuación, su actuación.
Piensa sobre las implicaciones de esta revolucionaria ruptura.
La tecnología hará la mayor parte de los productos y servicios
más efectivos, personalizados y eficientes. Al mismo tiempo,
muchos trabajos de oficina sufrirán su impacto y disrupción.
55
CAPÍTULO DOS
HISTORIA DE DOS COMPAÑÍAS
En enero de 2007, en el que fue uno de los momentos más icóni-

cos de la historia empresarial moderna, Steve Jobs sacudió al mun-
do con el anuncio del iPhone de Apple, que salió al mercado seis
meses después.
Literalmente, todo en el mundo de la tecnología cambió en ese día
—de hecho, incluso lo podríamos llamar una Singularidad— puesto
que todas las estrategias existentes en ese momento en la electrónica
de consumo quedaron inmediatamente obsoletas. En ese momento,
el futuro del mundo digital se reconfiguró al completo.
Dos meses después, el gigante finlandés de telefonía móvil No-
kia gastó la pasmosa suma de 8,1 mil millones de dólares en adquirir
Navteq, una compañía de navegación y mapas de carreteras. Nokia
le seguía la pista a Navteq porque Navteq dominaba la industria de
sensores de tráfico en carretera. Nokia llegó a la conclusión de que
controlar estos sensores le capacitaría para dominar el nicho de los
mapas y de la información local online y móvil —unos activos que
actuarían como barrera protectora frente al aumento de las depre-
daciones mercantiles de Google y Apple.
El precio estratosférico de Navteq era fruto de su cuasimono-
polio de la industria de sensores de carretera. Solo en Europa, los
sensores de Navteq cubrían aproximadamente un cuarto de millón
de millas (algo más de 400.000 km) en treinta y cinco grandes ciu-
dades repartidas en trece países. Nokia estaba convencida de que
57
una monitorización del tráfico global a tiempo real, facilitada por

Navteq, le proporcionaría la capacidad de competir con la crecien-
te presencia de Google en el terreno de los datos a tiempo real y le
defendería del nuevo producto revolucionario de Apple.
Esa era la teoría, al menos. Desafortunadamente para Nokia, una
pequeña compañía israelí llamada Waze se fundó al mismo tiempo.
En lugar de realizar una inversión masiva de capital en sensores
hardware de carretera, los fundadores de Waze decidieron recoger in-
formación de localización a través de crowdsourcing, aprovechando
los sensores GPS de los teléfonos de sus usuarios —el nuevo mundo
de smartphones recién anunciado por Steve Jobs— para obtener in-
formación sobre el tráfico. En dos años, Waze tenía tantas fuentes
para obtener información del tráfico como sensores tenía Navteq y,
en cuatro años, tenía diez veces más fuentes. Lo que es más, el coste
de añadir una fuente nueva era esencialmente cero, y huelga decir
que los usuarios de Waze mejoraban sus teléfonos regularmente —y,
en consecuencia, la base de información de Waze—. Por el contra-
rio, costaba una fortuna mejorar el sistema de Navteq.
Nokia hizo una inmensa apuesta defensiva al adquirir un activo
con la esperanza de realizar una maniobra evasiva contra iPhone. Ese
era el tipo de movimiento que se aplaudía en el mundo de los ne-
gocios —si resultaba exitoso, ahí se acababa todo—. Pero Nokia no
estaba entendiendo las implicaciones mayores, exponenciales, de los
Activos Apalancados (véase el capítulo tres), por lo que esa inversión
fue un espectacular fracaso. Para junio de 2012, el valor de Nokia en
el mercado había caído de 140 mil millones a 8,2 mil millones —más
o menos lo mismo que les costó adquirir Navteq—. La mayor compa-
ñía de telefonía móvil del mundo había perdido su liderazgo, así como
el capital necesario para volver a recuperar su posición y, probable-
mente, también su rol como actor principal del sector para siempre.
En junio de 2013, Google adquirió Waze por 1,1 mil millones de
dólares. En ese momento, la compañía no tenía infraestructura ni
hardware y no tenía más de cien empleados. Lo que sí tenía, sin em-
58
CAPÍTULO DOS: HISTORIA DE DOS COMPAÑÍAS
bargo, era cincuenta millones de usuarios. Para ser precisos, Waze

tenía cincuenta millones de «sensores humanos del tráfico», justo
el doble que un año antes. Probablemente, ese número se haya du-
plicado otra vez desde entonces, hasta alcanzar los cien millones de
sensores de localización globales.
Nokia siguió las viejas reglas lineales y compró infraestructura fí-
sica (¿os acordáis de Iridium?), con la esperanza de que esto demos-
trase ser una barrera competitiva. Lo era, por supuesto, pero solo para
los usuarios de sensores en carretera, no contra los diseñadores de
aplicaciones de teléfonos móviles con acceso a la información. Por
el contrario, Waze se escapó de un salto del mundo de los sensores
físicos simplemente apoyándose en los smartphones de sus usuarios.
En un epílogo en directo sobre la historia de Nokia/Naveq, en
el momento de escribir esto, Microsoft ha adquirido el negocio de
dispositivos de telefonía móvil de Nokia y su portfolio de patentes
por 7,2 mil millones de dólares, unos mil millones menos de lo que
Nokia pagó por Navteq. Del mismo modo que Nokia se ha queda-
do atrás en su anterior liderazgo del sector de telefonía móvil, Mi-
crosoft ha tenido problemas para conseguir cuota para su software
de teléfonos Windows.
El fundamento lógico declarado por Microsoft para la adquisi-
ción de Nokia es acelerar su participación y beneficios en el sector
de teléfonos; crear una experiencia de primer nivel para los usua-
rios de teléfono de Microsoft; evitar que Google y Apple lo exclu-
yan de la innovación, integración, distribución y negocio de las
aplicaciones móviles; y aprovecharse de una descomunal oportuni-
dad financiera alimentada por el crecimiento de la industria de los
smartphones. El tiempo dirá cómo resulta ese escenario y si la ad-
quisición de Nokia es un caso de pensamiento lineal, exponencial
o simplemente una apropiación de tierras de propiedad intelectual.
La historia de Waze versus Navteq es importante y relevante
para este libro, no solo por quién ganó y quién perdió, sino por la
diferencia fundamental en la percepción de propiedad de las dos
59
compañías. Nokia gastó numerosos recursos para comprar y poseer

miles de millones de dólares en activos físicos, mientras que Waze
simplemente accedió a información que ya estaba disponible en la
tecnología que poseían sus usuarios.
El primero es un clásico ejemplo de pensamiento lineal, mientras
que el segundo es un ejemplo de razonamiento exponencial. Mientras
que la estrategia lineal de Nokia dependía de la velocidad de su instala-
ción física, Waze se beneficiaba de la mayor rapidez de la velocidad ex-
ponencial en la que la información puede accederse y ser compartida.
Desde tiempos inmemoriales los seres humanos han trabajado

para poseer «cosas» y luego comerciar su acceso a las mismas. Este
comportamiento comenzó en tribus, fue adoptado por clanes y luego
se extendió a naciones, imperios y, más recientemente, mercados glo-
bales, haciendo posible las instituciones humanas más grandes nunca
vistas. El valor siempre se ha generado teniendo propiedad sobre más
terreno, más equipamiento, más maquinaria, más personas. Poseer
propiedad era la estrategia perfecta para hacerse cargo de los escasos
recursos y asegurar un entorno relativamente estable y predecible.
Cuanto más tuvieses —es decir, cuanto más valor «poseye-
ses»—, más rico y poderoso eras. Para gestionar ese activo, por su-
puesto, necesitabas personas. Muchas personas. Si una parcela de
tierra era el doble de grande, necesitabas el doble de personas para
cultivarla o protegerla. Afortunadamente, nuestro ámbito de con-
trol no se extendía mucho más allá del horizonte, por lo que este
sistema funcionaba perfectamente.
Una vez que alcanzamos un punto en el que se necesitaba una
masa crítica de personas para gestionar y proteger nuestros activos
en propiedad, creamos jerarquías —en cada tribu o poblado había
establecido un orden jerárquico implícito o explícito de estructu-
ra del poder—. Cuanto mayor era la tribu, mayor era la jerarquía.
Luego, comenzando en la Edad Media y tomando fuerza con la re-
volución industrial y el surgimiento de las empresas modernas, ese
60
pensamiento jerárquico local se reflejó en compañías y estructuras

gubernamentales, un diseño que se ha mantenido desde entonces
con ligeras modificaciones.
En la actualidad, todavía gestionamos y nos medimos en esta es-
cala lineal. Esto es: un cantidad de trabajo x requiere una cantidad y
de recursos, 2x necesita 2y, y así seguimos en esta magnitud aritmé-
tica cada vez mayor.
La automatización, producción en masa, robótica e incluso la
virtualización con ordenadores han alterado la pendiente de esta
línea, pero todavía sigue siendo lineal. Si una hormigonera reem-
plaza a cien trabajadores mezclando cemento a mano, dos hormigo-
neras reemplazan a doscientos trabajadores. Del mismo modo, gran
parte de la sociedad también se mide de este modo: el número de
doctores por 100.000 pacientes, el número de alumnos por profe-
sor, el PIB y la energía per cápita. El trabajo se paga por horas, del
mismo modo que los honorarios de los abogados, y el precio de las
viviendas se calcula por metro cuadrado.
En el mundo de los negocios, la manera en que construimos la
mayor parte de los productos y servicios continúa reflejando este
pensamiento lineal, incremental, secuencial. Así, la manera clásica
de construir un producto, ya sea una aerolínea gigante o un micro-
procesador del tamaño de una uña del dedo pulgar, es a través de
una plantilla de Stage-Gate o proceso por etapas llamada Desarrollo
de Nuevo Producto, que incluye las siguientes fases:
1. Generación de la idea
2. Filtrado de la idea
3. Desarrollo del concepto y prueba
4. Análisis del negocio
5. Análisis del mercado y test beta
6. Implementación técnica
7. Comercialización
8. Precio del nuevo producto
61
Este proceso está tan codificado en el ADN de las empresas mo-

dernas que hay una asociación industrial designada para ello, la
denominada Asociación para el Desarrollo y Gestión del Producto
(PDMA, en sus siglas en inglés).
Puedes pensar que, mientras este enfoque lineal y pasado de moda
todavía se encuentra en muchas industrias maduras, hace tiempo
que se ha abandonado en el mundo de las nuevas tecnologías, pero te
estarías equivocando. El proceso lineal pervive en toda la economía
mundial, tomando diferentes nombres en diferentes iteraciones. En
software, por ejemplo, se llama modelo cascada. Y mientras nuevos
métodos de desarrollo, como Agile, han aflorado para cortocircuitar
este enfoque y paralelizar algunas de sus fases, el paradigma básico es
todavía lineal e incremental. Tanto si estás diseñando locomotoras
como aplicaciones de iPhone, el desarrollo lineal del producto con-
tinúa siendo el nombre predominante del juego. Mira el diagrama
de abajo, dándote cuenta de que esto funciona cuando se conocen
con precisión tanto el problema como la solución deseada.
62
Cuando piensas linealmente, cuando tus operaciones son lineales

y cuando tus medidas de resultados y éxito son lineales, no puedes
sino terminar siendo una organización lineal, una que ve el mundo a
través de lentes lineales —tal y como le sucedió a la multimillonaria
e innovadora Nokia—. Dicha organización no puede sino tener las
siguientes características:
•฀฀Su฀ organización฀ es฀ jerárquica฀ siguiendo฀ un฀ sistema฀ top-

down (de arriba abajo).
•฀Está฀dirigida฀por฀resultados฀inancieros.
•฀Su฀pensamiento฀es฀lineal฀y฀secuencial.
•฀Innova฀principalmente฀desde฀dentro.
•฀฀Su฀planiicación฀estratégica฀es฀ampliamente฀una฀extrapola-
ción del pasado.
•฀Intolerancia฀al฀riesgo.
•฀Inlexibilidad฀en฀sus฀procesos.
•฀Gran฀número฀de฀empleados.
•฀Controla฀sus฀propios฀activos.
•฀Fuerte฀inversión฀en฀el฀statu฀quo.
Como el notable autor de libros de negocios John Hagel dijo:

«Nuestras organizaciones están diseñadas para resistir cambios del
exterior», más que para aceptar esos cambios incluso cuando son
útiles. El ingeniero aeroespacial Burt Rutan puso el colofón a todo
esto: «Resiste y no preguntes».
No sorprende que, dadas todas estas características, las orga-
nizaciones lineales raramente disrumpan sus propios productos
o servicios. No tienen las herramientas, la actitud ni la pers-
pectiva para hacerlo. Lo que harán, y lo que están construidas
para hacer, es seguir aumentando su tamaño para sacar ventaja
a las economías de escala. Escala —pero escala lineal— es la
razón de ser de la organización lineal. John Seely Brown llama
a esto «eficiencia escalable» y mantiene que este es el paradig-
63
ma que define la mayor parte de la estrategia corporativa y de

arquitectura corporativa. Clayton Christensen inmortalizó este
tipo de pensamiento en su clásico de negocios, El dilema de los
innovadores: cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a
las grandes empresas.
La mayor parte de las grandes organizaciones utilizan lo que
se denomina una estructura matricial. Gestión del producto, mar-
keting y ventas normalmente se alinean verticalmente, mientras
que las funciones de apoyo tales como departamento legal, recur-
sos humanos, finanzas y tecnología de la información son nor-
malmente horizontales. Así pues, la persona que lleva los asuntos
jurídicos de un producto tiene dos superiores a los que informar
de su trabajo: uno es el director de producto, que es responsable
de los ingresos, y el otro es el director de asuntos legales, cuya
función es asegurar la consistencia entre los numerosos produc-
tos. Esto es estupendo con respecto a dirección y control, pero
es terrible en cuanto a responsabilidad, velocidad y tolerancia
al riesgo. Cada vez que intentas hacer algo, tienes que obtener
autorización de todos los repelentes de recursos humanos, legal,
contabilidad y demás, lo cual lleva su tiempo.
Otro asunto importante que Salim ha observado en las estruc-
turas matriciales es que, a lo largo del tiempo, el poder se acumula
en las capas horizontales. A menudo, recursos humanos o legal no
tienen ningún incentivo para decir que sí, con lo que su respuesta
por defecto es «no» (que es por lo que la gente normalmente se
refiere a recursos humanos como «recursos inhumanos»). No es
que la gente de RR. HH. sea mala gente; es que, a lo largo del
tiempo, sus incentivos terminan teniendo intereses opuestos a los
de los directores de producto.
A lo largo de las últimas décadas, la carrera para conseguir eco-
nomías de escala ha resultado en la explosión de grandes corpora-
ciones globalizadas. Al mismo tiempo, la presión para conseguir
márgenes más y más grandes ha llevado a una expansión inter-
64
nacional, de deslocalización y megafusiones, en aras de reducir

costes, aumentar los ingresos y mejorar el resultado final.
Pero cada uno de estos cambios tiene un gran coste, porque la
otra cara de la moneda del tamaño es la flexibilidad. No importa
cuánto lo intentemos, las grandes compañías con grandes insta-
laciones repletas con decenas de miles de empleados repartidos
por todo el mundo se enfrentan al reto de operar con agilidad en
un mundo que se mueve deprisa. En su análisis de la disrupción
exponencial, Hagel también hace notar: «Una de las claves del
mundo exponencial es que cualquier visión que tengas a día de
hoy va a convertirse rápidamente en obsoleta y así tienes que
continuar mejorando tu conocimiento sobre las tecnologías y so-
bre las capacidades organizativas. Eso va a ser un gran reto». El
cambio rápido o disruptivo es algo que las grandes organizaciones
matriciales encuentran extremadamente difícil. Es más, los que
lo han intentado se han encontrado con que el «sistema inmu-
nológico» de la organización lo percibe como una amenaza y lo
ataca. Gabriel Baldinucci, Director de Estrategia en Singularity
University y antiguo director del brazo del inversiones riesgo del
Grupo Virgin en EE. UU., ha observado que hay dos niveles de
respuestas inmunológicas. La primera es defender el negocio nú-
cleo porque es el statu quo; la segunda es defenderte a ti mismo
como individuo porque hay más retorno de la inversión para ti
que para la organización.
Lo que hace que las compañías tradicionales sean altamente
eficientes en expansión y crecimiento en tanto que las condicio-
nes del mercado permanecen invariables es también lo que las
hace extremadamente vulnerables a la disrupción. Como Peter
Thiel dijo, «la globalización se mueve de uno a n copiando pro-
ductos existentes. Eso fue el siglo xx. Ahora, en el siglo xxi, nos
movemos en un mundo donde de cero a uno y crear nuevos pro-
ductos será cada vez más una prioridad para las compañías, debido
al crecimiento de diferentes tecnologías exponenciales».
65
A pesar de todo, las grandes compañías no son tontas. Son cons-

cientes de esta debilidad estructural y muchas se están esforzando
en solucionarlo. Por ejemplo, uno de los primeros pasos de Larry
Page al convertirse en CEO de Google en abril de 2011 fue librarse
de las capas de gestión y hacer la organización más plana. Se han
implementado programas similares en Haier, en China, y en otras
grandes empresas. Mientras muchos de estos cambios han resultado
exitosos, a largo plazo, este «aplanamiento» es una solución mera-
mente provisional, porque el número total de empleados —el peso
financiero y la resistencia al cambio— raramente disminuyen.
Por supuesto, no todos los sectores están adoptando la visión
lean. Una industria que se dirige en dirección opuesta son las far-
macéuticas —algo que creemos que lamentarán en el futuro—.
Una vez que la mina de oro de los medicamentos superventas co-
menzó a extinguirse alrededor de 2012,1 la industria farmacéutica,
en lugar de dividirse en unidades más pequeñas y más flexibles,
decidió continuar con las consolidaciones y fusiones que hacían
feliz a Wall Street. Creemos que un tamaño mayor reducirá la
flexibilidad de las compañías farmacéuticas todavía más, incre-
mentando así su exposición a la disrupción.
Un ejemplo de esa disrupción pendiente es el adolescente Jack
Andraka, quien a la edad de catorce años desarrolló un test de de-
tección temprana del cáncer pancreático que cuesta solo tres cén-
timos. Su enfoque (a la espera de pasar un proceso de arbitraje) es
26.000 veces más barato, 400 veces más sensible y 126 veces más
rápido que el método de diagnóstico actual. La industria farmacéu-
tica no tiene ni idea de cómo enfrentarse a Jack, que es uno de los
niños prodigio que están surgiendo globalmente, todos ellos con
el potencial para disrumpir las grandes compañías y las industrias
largamente establecidas. Los Jacks del mundo traen pensamiento
exponencial a nuestro mundo lineal —y nada va a pararles.
1. www.fool.com/investing/general/2013/02/28/big-pharmas-blockbuster-battle.aspx
66
Volviendo a la historia de Navteq versus Waze, un concep-

to que esperamos que quede claro es que el pensamiento tradi-
cional lineal no funciona en un mundo exponencial. En otras
palabras, no puede competir. Salim fue testigo de primera mano
de este hecho en Yahoo en 2007, donde, a pesar de su buena fe,
continuaban operando con una clásica estructura organizativa
matricial-lineal. Cada vez que se lanzaba un nuevo producto o
se modificaba uno antiguo, el equipo detrás de él tenía que saltar
a través de varios aros de aprobación —marca, legal, privacidad
y relaciones públicas, etc.—; cada uno de esos pasos necesitaba
días o semanas, lo que significaba que, para el momento en que
cualquier idea finalmente aterrizaba en el espacio de Internet
del consumidor, normalmente ya era muy tarde; alguna que otra
startup ya había cogido tracción. La conclusión de Salim sobre
la causa principal de los problemas de Yahoo es que su estructura
organizativa es la antítesis del sector.
Yahoo no es el único. Incluso el poderoso Google tiene pro-
blemas con este tema. Les llevó dos años y un esfuerzo enorme
conseguir sacar Google+ a la luz. Aunque el producto es brillan-
te, para el momento de su lanzamiento en el verano de 2011,
Facebook llevaba una ventaja inalcanzable.
Como vimos en el capítulo uno, el ritmo de cambio no va
a reducirse por ahora. De hecho, la ley de Moore garantiza
que va a continuar acelerándose —acelerándose exponencial-
mente— durante al menos varias décadas. Y dado el impacto
transversal de otras tecnologías, si los últimos quince años han
visto una disrupción enorme en el mundo de los negocios, los
próximos quince harán que esa disrupción parezca pequeña en
comparación.
Las compañías de Internet han cambiado la forma en que pu-
blicitamos y comercializamos. Han transformado el mundo de los
periódicos y de las publicaciones. Han cambiado profundamente
la forma en que nos comunicamos e interactuamos con otros. Una
67
razón para este cambio es que el coste de distribuir un producto o

servicio, particularmente si puede convertirse casi en su totalidad
en información, ha descendido hasta casi cero. Normalmente, se
necesitaban millones de dólares en servidores y software para lan-
zar una compañía de software. Gracias a Amazon Web Services
(AWS), ahora cuesta una mínima parte de esa cantidad. Historias
similares pueden encontrarse en cada departamento de cada in-
dustria de la economía moderna.
La historia y el sentido común dejan claro que no puedes
transformar radicalmente cada parte de una organización —y
acelerar el reloj subyacente de esa empresa a hipervelocidad—
sin cambiar fundamentalmente la naturaleza de esa organiza-
ción. Esto es por lo que, a lo largo de los últimos años, ha co-
menzado a surgir un nuevo esquema organizativo congruente
con estos cambios. Lo llamamos Organización Exponencial pre-
cisamente porque representa la estructura más adecuada para
hacer frente al ritmo acelerado, no lineal, dirigido por la web,
de la vida moderna. Y mientras incluso las compañías tradicio-
nales innovadoras solo pueden conseguir resultados aritméticos
por sus inputs, las Organizaciones Exponenciales (ExO, por sus
siglas en inglés) consiguen resultados geométricos por subirse al
carro de los patrones duplicativos exponenciales de las tecnolo-
gías basadas en la información.
Para conseguir esta escalabilidad, las nuevas Organizaciones
Exponenciales, como Waze, están poniendo patas arriba las or-
ganizaciones tradicionales. En lugar de poseer activos o personal
y ver un retorno incremental de esos activos, las Organizaciones
Exponenciales aprovechan los recursos externos para conseguir
sus objetivos. Por ejemplo, mantienen un núcleo muy peque-
ño de empleados e instalaciones, que permiten una flexibilidad
enorme mientras los márgenes remontan. Reclutan sus consu-
midores y aprovechan las comunidades virtuales y físicas para
todo, desde diseño del producto hasta desarrollo de aplicacio-
68
nes. Flotan sobre las infraestructuras existentes y emergentes

en lugar de tratar de poseer las suyas propias. Y crecen a un
ritmo increíble precisamente porque no están dedicadas a tomar
propiedad de su mercado, sino que más bien lo utilizan para sus
propósitos. Un gran ejemplo es Medium, que está disrumpiendo
el negocio de las revistas dejando que sus usuarios proporcionen
artículos de formato extenso.
Nuestra opinión es que las Organizaciones Exponenciales so-
brepasarán a las organizaciones lineales tradicionales en la ma-
yor parte de las industrias, porque aprovechan mejor los recursos
externos basados en la información que son inaccesibles para
las estructuras tradicionales, una proeza que las capacitará para
crecer más rápido —sorprendentemente más rápido— que sus
homólogas lineales, y a partir de ahí acelerar.
Es complicado concretar cuándo exactamente comenzó a
surgir esta nueva estructura organizativa. Algunos aspectos de
las Organizaciones Exponenciales llevan décadas a nuestro alre-
dedor, pero es únicamente a lo largo de los últimos pocos años
cuando han comenzado a importar. Si tuviéramos que elegir una
fecha de comienzo oficial de las Organizaciones Exponenciales,
sería marzo de 2006, cuando Amazon lanzó sus Amazon Web
Services y creó la nube de bajo coste para pequeñas y medianas
empresas. A partir de esa fecha, el coste de llevar un centro de
datos pasó de un gasto CAPEX fijo (inversiones de capital, en
inglés) a ser un gasto variable. En la actualidad, es prácticamen-
te imposible encontrar una startup que no utilice Amazon Web
Services.
Incluso hemos encontrado una métrica simple que ayuda
a identificar y a distinguir las Organizaciones Exponenciales
emergentes: una mejora de al menos 10 veces en resultados a lo
largo de cuatro o cinco años.
La tabla siguiente muestra algunas Organizaciones Exponen-
ciales y su mejora de mínimo 10 veces sobre sus equivalentes:
69
Airbnb 90 veces más anuncios por empleado

Hoteles
GitHub 109 veces más repositorios por empleado
Software
Local Motors 1.000 veces más barato producir un nuevo modelo de coche, 5-22 veces un
Automoción proceso más rápido para producir un coche (dependiendo del vehículo)
Quirky 10 veces más rápido desarrollar un producto (29 días vs. 300 días)
Bienes de consumo
Google Ventures 2,5 veces más inversiones en startups en un estado inicial, 10 veces más
Inversiones rápido a través del diseño de proceso
Valve 30 veces más capitalización del mercado por empleado
Juegos de azar
Tesla 30 veces más capitalización del mercado por empleado
Automoción
Tangerine 7 veces más clientes por empleado,
(antes ING Direct Canadá) 4 veces más depósitos por cliente
Banca
Reflexionemos otra vez sobre Waze. Al utilizar información

proveniente de los teléfonos de sus usuarios, Waze tiene actual-
mente cien veces más señales de movimiento del tráfico de las
que Navteq/Nokia adquirieron al comprar los sensores físicos
situados en carreteras. Aunque Waze no era más que una dimi-
nuta startup con una docena de empleados, rápidamente creció
y adelantó a la lineal Nokia, a pesar de sus miles de empleados.
Nokia pensaba que dominaba el mundo de la telefonía móvil
—y, aunque en el pasado fue así, con este nuevo paradigma no
tenía ninguna oportunidad de seguir haciéndolo.
Dos factores clave permitieron el éxito de Waze, y esos dos
factores son ciertos para toda la nueva generación de Organiza-
ciones Exponenciales:
70
•฀฀Acceder a recursos que no son de tu propiedad. En el caso de

Waze, la compañía utilizó las lecturas GPS que ya estaban
en los smartphones de sus usuarios.
•฀฀La información es tu mayor activo. Con más fidelidad que
cualquier otro activo, la información tiene el potencial de
duplicarse regularmente. En lugar de simplemente ensam-
blar activos, la clave del éxito es acceder a valiosos alijos de
información existente. Andrew Rasiej, presidente de New
York Tech Meetup, lo explicó mejor: «Pienso que Waze
es una aplicación civil. Está recogiendo información sobre
el movimiento de vehículos y personas en lugar públicos.
¿Qué más se podría hacer con esos datos?».
Llevando la observación de Rasiej un paso más adelante, la

cuestión real, fundamental, de nuestra era exponencial es: ¿a
qué más se le puede facilitar acceso a la información?
El resultado clave cuando accedes a los recursos y les permites
acceso a la información es que tu coste marginal desciende hasta
cero. Posiblemente, el abuelo de las Organizaciones Exponen-
ciales basadas en información es Google, que no es propietario
de las páginas web que escanea. Su modelo de ingresos, el blan-
co de muchas bromas hace diez años, ha permitido a Google
convertirse en una compañía de 400 mil millones de dólares,
un hito que alcanzó básicamente mediante la manipulación de
información textual (y ahora en vídeo). LinkedIn y Facebook
juntos tienen un valor de más de 200 mil millones de dólares,
y ese es el resultado de digitalizar nuestras relaciones —esto es,
convertirlas en información—. Creemos que las nuevas compa-
ñías más grandes de los próximos años surgirán de construir sus
negocios a partir de nuevas fuentes de información o de conver-
tir entornos previamente analógicos a la información.
Y ese entorno incluye cada vez más hardware (sensores, impre-
soras 3D/escáneres, biotecnología, etc.). Como se indicó anterior-
71
mente, el Tesla S, que solo tiene diecisiete partes en movimiento

diferentes en su tren de transmisión, puede entenderse como un
ordenador haciéndose pasar por un coche de lujo, uno que se ac-
tualiza todas las semanas a través de una descarga de software.
Esta búsqueda de nuevas fuentes de información que puedan
sustentar nuevas compañías y empresas es el núcleo de la revo-
lución que se conoce como Big Data. Combinando almacena-
mientos vastos de datos con nuevas y poderosas herramientas
de análisis, surge una oportunidad para ver el mundo de una
manera nueva —y para convertir la información resultante en
nuevas oportunidades de negocio.
Las fuentes de Big Data están surgiendo en todas partes. Por
ejemplo, hemos mencionado tres iniciativas separadas sobre sis-
temas de satélites de órbita terrestre baja (LEO, en sus siglas en
inglés) que en unos pocos años proporcionarán vídeo e imáge-
nes en tiempo real en cualquier lugar del planeta. A pesar de
las inevitables preocupaciones sobre privacidad y seguridad que
van a surgir con el lanzamiento de los sistemas de satélites LEO,
no hay duda de que van a surgir veintenas, o incluso centenas,
de nuevas empresas a partir del acceso a esta nueva y masiva
fuente de información.
Por ejemplo, ¿qué sucedería si pudieras contar el número de
coches en cualquiera o en todos los aparcamientos de Sears o
Walmart a lo largo y ancho del país? ¿O pudieras predecir de-
sastres naturales tales como tsunamis y tifones, al mismo tiempo
que su impacto? ¿O medir el creciente voltaje a lo largo del río
Amazonas por la noche? ¿O seguir el rastro de cualquier buque
portacontenedores, en tiempo real, por todo el mundo? Pronto
será posible, bien vía nanosatélites o a través de iniciativas de
acceso global a Internet tales como el Proyecto Loon de Google
o la estrategia de drones de Facebook.
Más cerca se encuentra el vehículo autónomo de Google. La
tecnología de navegación que utiliza es el radar de luz, también
72
conocido como LIDAR. Cada vehículo tiene en su techo una

unidad LIDAR giratoria que recrea un mapa 3D en vivo de su
entorno, en una extensión de unos cien metros. Mientras está
en circulación, el coche de Google recoge casi un gigabyte de
datos por segundo y crea una imagen 3D de sus alrededores con
una resolución de un centímetro. Incluso puede comparar dos
imágenes para obtener un perfecto análisis del antes y el des-
pués. Si retiras una planta de tu porche frontal, te dejas una
ventana abierta o tu hijo adolescente se escapa de su habitación
por la noche, Google lo sabrá.
Esto no es simplemente información estática. Es también in-
formación dinámica —datos que registran el mundo natural como
es, pero también como cambia—. Montañas (petabytes) de datos
pueden «trocearse» analíticamente para descubrir verdades des-
conocidas para nosotros sobre el mundo que nos rodea, verdades
que resultarán en oportunidades actualmente inimaginables.
Como se explicó anteriormente, las estructuras organizativas
tradicionales, diseñadas a lo largo de los últimos cientos de años
para gestionar jerárquicamente activos físicos o personas, están
quedando obsoletas a gran velocidad. Para competir en nuestro
mundo rápidamente cambiante, necesitamos un nuevo tipo de
organización, uno que sea capaz de gestionar el cambio y que se
desarrolle en él.
Comenzamos el capítulo uno con una discusión sobre a qué
nos referimos con Momento Iridium. Por coincidencias irónicas
de la vida, la extinción de los dinosaurios se reveló mediante
una capa de iridio (si recordamos, el nombre de Iridium pro-
viene del elemento químico de dicho nombre) encontrada en
formaciones rocosas; en este momento, el agente destructivo es
un Cometa de Información. ¿Y si estamos atravesando otro Mo-
mento Iridium colectivo? Uno que, aparte de incluir una única
gran corporación que ha fracasado en el intento de percatarse
de la naturaleza revolucionaria del cambio tecnológico que está
73
sucediendo a su alrededor, además afecta a una especie completa

—la especie dominante, de hecho— de las largas corporaciones
de la economía moderna. ¿Y si estamos todos enfrentándonos al
mismo destino que Iridium?
Esta pregunta, y la búsqueda de una estrategia que tanto las
nuevas compañías como las empresas ya establecidas puedan se-
guir para sobrevivir y prosperar en este nuevo mundo, será el
tema del resto de este libro. Las Organizaciones Exponenciales
tienen la capacidad de adaptarse a este nuevo mundo de pro-
funda y ubicua información y convertirla en una ventaja com-
petitiva. Las Organizaciones Exponenciales, de hecho, son la
respuesta comercial adecuada a este nuevo mundo exponencial.
A continuación examinaremos en detalle esta nueva for-
ma organizativa remarcable: cómo funciona, cómo se organiza,
cómo escala sus operaciones y por qué triunfará en un mercado
transformado mientras otros esquemas organizativos estableci-
dos no lo harán. Sobre todo, exploraremos por qué, si vamos a
triunfar en los negocios, son las Organizaciones Exponenciales
nuestro destino.
IDEAS CLAVE
•฀฀Nuestras฀estructuras฀organizativas฀han฀evolucionado฀para฀
gestionar la escasez. El concepto de propiedad funciona
bien con la escasez, pero acceder o compartir funciona me-
jor con un mundo basado en la abundancia y en la infor-
mación.
•฀฀Mientras฀que฀el฀mundo฀basado฀en฀la฀información฀se฀está฀
moviendo exponencialmente, nuestras estructuras organi-
zativas son todavía muy lineales (especialmente las gran-
des).
•฀฀Hemos฀aprendido฀a฀escalar฀la฀tecnología;฀ahora฀es฀el฀mo-
mento de escalar la organización.
•฀฀Las฀estructuras฀matriciales฀no฀funcionan฀en฀un฀mundo฀ex-
ponencial basado en la información.
•฀฀Las฀organizaciones฀exponenciales฀han฀aprendido฀cómo฀or-
ganizarse en torno a un mundo basado en la información.
74
David S. Rose, autor del bestseller Angel Investing: The Gust

Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups, lo
resume más drásticamente: «Cualquier compañía diseñada para
triunfar en el siglo XX está abocada al fracaso en el siglo XXI».
75

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Salim Ismail, Michael S.

Malone y Yuri Van Geest

©Del texto: Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri van Geest

ISBN papel: 978-84-686-8631-8

Editado por Bubok Publishing S.L.

Prólogo de Francisco Palao 11

PArTE UNo: EXPlorANDo lAS

PArTE DoS: CoNSTrUYENDo

CoNClUSIoNES FINAlES: Una nueva explosión cámbrica 367

El libro que tienes en tus manos puede transformar tu orga-

la nueva generación de organizaciones que estaban específica-

hombre a la Luna en 1969. Esto sucede de este modo porque

tecnológicas que tenemos hoy en día. De este modo, no solo

que nos permiten desarrollar nuevos modelos de negocio globa-

labras, innovar es inventar más comercializar de modo exitoso.

nuevas propuestas de valor para nuestros clientes). Como todo

zaciones Exponenciales no solamente te ayude a transformar tu

Francisco Palao Reinés, PhD

Bienvenidos a la era del cambio exponencial, el periodo más

profesional, pero permíteme advertirte de que esos conocimien-

en afrontar los mayores problemas del mundo: «Ahora utilizo una

Los coautores de Salim también merecen reconocimiento

explosión en la tasa de innovación, conforme millones de nuevos

ya no tienes que cargar más con un GPS, una cámara de video

satélite, más 5 $/minuto de uso, esta red de satélites rápidamente

startup Instagram, con tres años de negocio y solo trece empleados,

Capitalización del mercado hasta mil millones

Bienvenido al nuevo mundo de las Organizaciones Exponen-

DoBlEMoS lAS APUESTAS

dominar el sector y, en última instancia, un éxito duradero e

Una Organización Exponencial (ExO) es una cuyo impacto (o

En lugar de utilizar regimientos de individuos o grandes plan-

día tenemos teraflops de la computación que operan en el mis-

Nunca en la historia de la humanidad hemos visto tantas tec-

de nosotros, los efectos de la ley de Kurzweil de Rendimientos

LINEAL VS. EXPONENCIAL

Hace ya mucho tiempo que la ley de Rendimientos Acele-

están reformando los negocios y otros aspectos de la vida actual,

organizaciones nuevas seguían un modelo específico. En 2011,

No pretendemos poseer todas las respuestas pero, en base a

igual que sobre las oportunidades (y responsabilidades) que este

Si el Momento Iridium original fue motivo de vergüenza en la

Android, por otro lado, ha superado incluso al sistema iPhone de

petrolera y en muchos otros sectores. Parecía que, cuando se en-

No obstante, cuando pidieron la opinión de Ray Kurzweil, su vi-

Reflexiona, si tienes la edad suficiente como para acordarte, sobre

o entregarlo en mano, el coste de procesarlo… Al final, cada fotogra-

dotas, que es que un entorno basado en la información produce

primer genoma humano se secuenció en el año 2000 con un coste

Coste (medio) por una Escala

Neurotecnología (Interfaces De 4.000 $ (2006) a 90 $ (2011) 44x en 5 años

En cada uno de estos ámbitos, al menos un elemento está

avanzados en cuanto a su desarrollo. Pero de acuerdo con esta mé-

Halsall estima que la suma de estas disrupciones podría reducir

Global en BCD Travel, destaca que el 50 % de las transacciones en

Históricamente, los avances disruptivos siempre ocurren cuan-

Incluso industrias que se consideraban impermeables a la tec-

operan en una configuración coordinada y engranada, la capaci-

(Google no mide qué página es mejor desde una perspectiva

el objetivo establecido de mejorar el algoritmo de evaluación de