La calidad en Gillette Argentina

Resumen de caso

ANTECEDENTES

 Mejor conocida por sus máquinas de afeitar y sus navajas (Trac II, Sensor,
y la más novedosa, MACH3 con un precio premium), Gillette Company
también era un líder en las baterías (Duracell), en los cuidados dentales
(Oral-B), y en los artículos de tocador (Gillette Series), y era un gran
vendedor de productos para escritura (Paper Mate y Parker Pen) y
rasuradoras eléctricas y otros utensilios pequeños (Braun)

 La compañía se fundó en 1901 y en 1905 inició sus operaciones en el

extranjero con una oficina de ventas en Londres y un sitio de manufactura
en París. En 1999, las ventas de Gillette ascendieron a 10 000 millones de
dólares y 60% de los ingresos provenían del exterior de Estados Unidos.
Las operaciones de manufactura se llevaban a cabo en 54 instalaciones
distribuidas en 20 naciones y los productos se comercializaban en más de
200 territorios alrededor del mundo. La empresa funcionaba con 39 800
personas de las cuales, casi las tres cuartas partes de ellas, se
encontraban en Estados Unidos.

 Cada día, por lo menos 1 200 millones de personas en todo el mundo usan
uno o más productos Gillette. En 1998, la corporación era el líder mundial
en 10 categorías de productos de consumo. En años recientes, Gillette
introdujo más de 20 productos nuevos cada año. Ese año fue el quinto año
consecutivo en el cual por lo menos 40% de las ventas provenían de
nuevos productos.

 Gillette inició sus operaciones en Argentina poco tiempo después de la

Primera Guerra Mundial. Hasta 1942, funcionó como una compañía
importadora y de distribución. De acuerdo con una historia reciente de la
empresa, la subsidiaria argentina construyó su primera planta de
 manufactura en ese año para tomar ventaja de un vacío que se creó
cuando una compañía alemana de hojas de afeitar cerró sus operaciones.

Se dirige la atención a la calidad

 En Argentina, la inspiración para concentrarse en la calidad inició a finales

de la década de 1980, con Carlos Rotundo, entonces director de
manufactura y logística se interesó en la idea de emplear equipos
interfuncionales para lograr mayor eficiencia.

 Rotundo se desplazó con rapidez a la interfaz con las ventas. Como él lo

concebía: “el resultado más importante [de este esfuerzo] era una forma
distinta de trabajar con las ventas. Nosotros nos ponemos de su lado al
decir: ‘pida cualquier cosa que usted quiera o necesite y nosotros lo
haremos por usted’.”.

 A medida que las barreras comerciales se derribaban con el potencial de

aumentar la competencia y de afectar a las participaciones de mercado de
Gillette, ellos comprendieron que, para sobrevivir y para tener éxito dentro
de este nuevo ambiente, no podrían continuar administrando los negocios
en la forma en la que lo hicieron en el pasado. Por esta razón, recurrieron a
la administración total de la calidad. Michael Sharp, director de recursos
humanos para Latinoamérica, investigó a un número de consultores acerca
dela administración total de la calidad y redujo la elección a Organizational
Dynamics Inc. (ODI), una compañía de consultoría y capacitación con sede
en Massachusetts.

 En 1990 estuvieron de acuerdo en formar equipos para continuar el trabajo

que Rotundo inicio en su departamento. “Empezamos por crear una
encuesta de clientes con personas de ventas. Posteriormente, elegimos 10
de las críticas de los consumidores y asignamos una a cada equipo para
que trabajara en ella”.
Tomando la calidad en serio

 Organizational Dynamics Inc. (ODI) desarrolló la iniciativa de la calidad para

Gillette la cual se basó en un enfoque con base en el cliente, la
participación total, el apoyo sistemático del esfuerzo, la medición de los
resultados y el mejoramiento continuo.

 Los equipos de acción de calidad (QAT, quality action teams), recibieron

una capacitación especializada en un proceso de solución de problemas de
cuatro fases, denominado FADE por sus siglas en inglés.

Las fases eran las siguientes:

1. Enfoque (Focus): desarrollo del planteamiento de un problema.

2. Análisis (Analyze): uso de datos para entender la magnitud de un

problema.

3. Desarrollo (Develop): determinación de una solución y de un plan de

implantación.

4. Ejecución (Execute): implantación del plan y medición de su impacto.

 En 1993, ODI envió consultores a Buenos Aires para que capacitaran a los
directores, administradores y otras 20 personas argentinas que se
convertirían en los instructores del resto de la organización. Jorge Micozzi
(presidente de la compañía) aceptó de inmediato la administración total de
la calidad; él lo explicó así: “al poco tiempo después de que lanzamos el
programa de administración total de la calidad en Argentina, llegué a la
conclusión de que las recomendaciones, soluciones y los resultados
provenientes de los principios del trabajo en equipos interfuncionales eran
mejores, más enriquecedores y más creativos que cualesquiera otros.
Cuando se conjuntan las personas provenientes de distintas disciplinas
para mejorar un proceso o una razón, se obtienen resultados mucho
mejores. Necesitábamos optimizar nuestras decisiones y procesos porque
pude ver que, a medida que se abriera nuestro mercado argentino, más
 competencia provendría de Estados Unidos y de Europa. Para competir y
para mantener nuestra participación de mercado, debíamos tener un
desempeño mejor, más rápido y con el cual pudiéramos trabajar con más
facilidad”.

 Micozzi y sus directores se convirtieron en el consejo de calidad.

Gillette Argentina, un nuevo enfoque para la administración total de la

calidad

 Victor Walker investigó las quejas acerca del tiempo y del contrato para la
calidad, detectó que las personas consideraban que era algo demasiado
burocrático e innecesario, investigó extensamente el movimiento de la
calidad.

 Se convenció de que el enfoque de equipo de acción sería más efectivo en

la compañía argentina. Esto no sólo se debía al enriquecimiento de ideas
que él pensaba que provenían de los equipos, sino a que pensaba que
serviría como una herramienta de integración dentro de la empresa, “[…]la
eliminación de las barreras departamentales acostumbradas o actitudes de
egoísmo”.

 El comité director, formado por administradores que provenían de todas las

áreas funcionales y cuyo instructor era Walker, identificó a los equipos y
patrocinadores interfuncionales apropiados para trabajar en las principales
prioridades de los consumidores.

 El papel de Walker era supervisar el progreso de los equipos, impartir

talleres acerca de la solución de problemas y análisis estadísticos e inspirar
a todo mundo.

Superación de los desafíos de la calidad

 Una vez que los equipos de acción de la calidad trabajaron, el comité

director volvió su atención a los primeros problemas endémicos para la
mayoría de los programas de la administración total de la calidad: la
 obtención de un apoyo administrativo total, el aumento de la participación,
la ejecución de objetivos con un sentido de urgencia y el sostenimiento del
impulso.

 Micozzi, a quien Walker describía como un fanático de la administración

total de la calidad, se involucró profundamente en la obtención del apoyo de
todo su comité operativo. Walker estableció “la administración total de la
calidad no puede ser impuesta por los altos niveles; se debe ser paciente y
obtener la colaboración de la gente mediante la persuasión y con datos
específicos sobre los beneficios de la administración total de la calidad”.

 La influencia de Micozzi fue muy benéfica. El consejo de calidad desarrolló

una fuerza unida para el cambio cultural. En palabras de un ejecutivo:
“[…]el apoyo sistemático que el consejo de calidad mostraba hacia la
administración total de la calidad en la compañía ciertamente era un punto
de apoyo en el desarrollo de esta cultura de trabajo”. Muchos apreciaron el
papel trascendente que el comité directivo desempeñaba como un punto de
apoyo para el logro del éxito de Argentina”.

 No todo mundo estaba muy contento de hacerlo.

 Micozzi describió los esfuerzos que tuvo que hacer detrás de los escenarios
para persuadir a sus ejecutivos de que proporcionaran un apoyo total al
programa de la calidad:

 Al principio del programa, notamos que la participación más reducida

en nuestros equipos de acción de calidad era la del departamento de
ventas. Pensamos que esto era incompatible con nuestro principal
propósito del programa de calidad acerca de la satisfacción del
cliente. Para garantizar que los equipos pudieran lograr eso, era
necesario contar con personas de ventas en el equipo; por lo tanto,
tuve una conversación con el responsable de las ventas y le dije
esto. Su respuesta fue: usted no puede sacar a las personas de sus
áreas para que participen en equipos. Mi contestación fue: “es
 necesario hacerlo cuando la meta es un mejoramiento en la
satisfacción del cliente.

 Después de nueve meses de tales conversaciones, los resultados fueron

sorprendentes. En la actualidad, 80% de la fuerza de ventas de Gillette
participa en equipos de acción de calidad”.

 A la gente le gustaba trabajar en los equipos de acción de calidad porque

aprendían acerca de toda la compañía y, a través de experiencias, obtenían
una perspectiva global. Él afirmó que, en 1998, “[…]las personas
disfrutaban ser parte de la administración total de la calidad porque podían
constatar que sus ideas se respetaban e incluso se implantaban”.

 Para aumentar la probabilidad de una ejecución exitosa de los objetivos del

equipo, se crearon nuevos pasos en el proceso. Primero, se estuvo de
acuerdo en que el comité directivo plantearía objetivos anuales para el
programa de administración total de la calidad. 

 “Víctor tiene una actitud muy especial; él apoya y ayuda a todas las
personas de la organización con todos los temas relacionados. Participa
mucho; cuando un equipo tiene problemas, él colabora y los ayuda. Tiene
un carácter muy fuerte, es muy buen analista y transmite compromisos
reales, no solamente teóricos; sino algo real”.

 Para sostener el empuje que el programa de administración total de la

calidad desarrolló en Gillette Argentina, Walker inició dos nuevos aspectos
del esfuerzo en 1994 y 1995. El primero fue la inclusión de medidas de
participación en la administración total de la calidad en la evaluación anual
del desempeño. Walker y otras personas consideraban que las numerosas
llamadas al final del año para determinar ¿cuántos equipos atendí este
año?, mostraba la profundidad del compromiso que el personal sentía por el
programa.

 El segundo fue la creación de un programa especial de reconocimiento

denominado estrellas de la calidad. El comité directivo creó un
 reconocimiento llamado Estrella de Calidad que se otorgaría anualmente a
cuatro empleados provenientes de distintas partes de la compañía que
habían contribuido más ese año a la administración total de la calidad en
Argentina. Estas estrellas formaban un grupo que se reunía para sugerir
cómo mejorar y profundizar el programa de administración total de la
calidad.

Resultados de la administración total de la calidad

 De acuerdo con Carlos Rotundo, los programas de administración total de

la calidad generaban beneficios para la compañía que eran tanto tangibles
como intangibles. “Nuestros resultados más importantes —argumentó—
eran: primero, la comprensión entre las áreas de que estos cambios sólo
podían hacerse con la participación de las personas, y segundo, la creación
de un clima de trabajo de equipo. No trabajamos con órdenes, sino con
consensos generales, escuchamos los problemas de los demás y
trabajamos en forma conjunta para resolver problemas”.

 Otro resultado primordial de la administración total de la calidad era el

cambio en la cultura que resaltaba la atención de todo mundo sobre la
satisfacción del cliente. Además, consideraba que la cultura se había vuelto
una situación real de delegación de autoridad en la cual en verdad se
confiaba en las personas y, por lo tanto, se creía en sus propias decisiones.
De una manera muy significativa, él consideraba que la cultura había
cambiado en otro aspecto: “[…]que la gente había desarrollado la
costumbre de trabajar para eliminar la fuente de sus problemas”.

 Los beneficios tangibles para los consumidores del programa de calidad de

Gillette Argentina fueron muy claros en 1998. Ese año la empresa realizó
otra auditoría de los clientes para verificar que su programa de
administración total de la calidad tuviera los beneficios de negocios que
pretendía. Conducida por Research International, una empresa de
consultores con sede en Estados Unidos, la encuesta solicitó las opiniones
de los principales mayoristas y minoristas de Argentina al comparar a
 Gillette con los principales competidores de cada línea de productos; por
ejemplo, Colgate, Unilever, Bic y Eveready.

 La encuesta reveló que Gillette se había desplazado de 6.5 sobre una

escala de satisfacción de 10 puntos en 1991 a 8.0 en 1994 y al nivel de
mejor comerciante en 1998. En una medida específica de satisfacción del
cliente de gran importancia para los minoristas grandes que eran los
principales clientes de Gillette, el índice de orden completa de entrega fue
de 85% en 1994 a 97% en 1998.

 Asimismo, Gillette Argentina obtuvo beneficios financieros significativos, las

ventas anuales crecieron en 19% en los años entre 1993 y 1998, y el
crecimiento promedio en utilidades durante este mismo periodo fue de 22%.

 Las rotaciones del inventario fueron de 4.8 a 8.7, y los gastos operativos de
ese lapso disminuyeron 40%. Finalmente, el rendimiento sobre los activos
aumentó en 60% en el mismo periodo. Walker estimó que el aumento de
rentabilidad atribuible directamente a la administración total de la calidad
había sido de 17.8 millones de dólares entre 1993 y abril de 2000, más
todos los beneficios no monetariamente cuantificados, sobre todo los que
se relacionan con los clientes externos y con los mejoramientos de los
procesos internos.

CONCLUSION

 Los elementos perdurables de la administración total, de la calidad son el

enfoque sobre la satisfacción del cliente, tanto interno como externo, y la
eliminación de barreras entre departamentos. El éxito de la empresa
depende de la satisfacción total del cliente, indistintamente de que éste sea
Walmart o el área de ensamblado de plumas.

 Los elementos básicos de la administración total de la calidad, al igual que

la representación gráfica de los procesos de negocio, el mejoramiento
continuo, la apertura mental hacia el cambio y la capacidad de trabajar en
 equipo son todavía fundamentales para el éxito. La capacidad para trabajar
en equipo es más importante que nunca.

 Actualmente en Latinoamérica, las cosas están cambiando con rapidez

debido a la introducción al mercado minorista de los principales minoristas
de Estados Unidos y de Europa como Carrefour, Promodes, Ahold y
Walmart; la tecnología que se utiliza para el punto de venta es tan
sofisticada como cualquier otra del mundo. Los cuatro principales clientes
representan 80% de la industria. Por lo tanto, todavía existe una gran
oportunidad de que las compañías coloquen primero al cliente.

 Jorge Micozzi dijo “sin trabajo de equipo y sin concentración en el cliente,

uno está destinado a fracasar, ahora o como sucedió en 1993, cuando la
administración total de la calidad se implantó por primera vez en Argentina”.
Para aumentar la participación de mercado en cualquier otra parte del
continente y para preservarla en Argentina, él consideraba que los
principios de la calidad debían ser la forma en la que trabajara la compañía.
Además, estaba convencido de que los programas de calidad de Argentina
debían exportarse al resto de Latinoamérica. Su única pregunta real era
cómo hacerlo.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué principios y prácticas han permitido que florezca la calidad en
Gillette Argentina a lo largo de los años?
• Enfoque en la satisfacción del cliente.
• Formación de equipos de acción de calidad interfuncionales para lograr
mayor eficiencia.
• Realizar una encuesta para saber lo que los consumidores pensaban de
ellos, y después se seleccionaron 10 de las críticas que expresaron y se
asignaron a cada equipo para que trabajara en ellas.
• Capacitación especializada a los equipos de acción de calidad en un
proceso de solución de problemas de cuatro fases, denominado FADE
por sus siglas en inglés:
• Enfoque (Focus): desarrollo del planteamiento de un problema.
• Análisis (Analyze): uso de datos para entender la magnitud de un
problema.
• Desarrollo (Develop): determinación de una solución y de un plan de
implantación.
• Ejecución (Execute): implantación del plan y medición de su impacto.
• Capacitación en siete herramientas básicas de calidad
1. hojas de verificación
2. gráficas de control
3. diagramas de espina de pescado
4. histogramas
5. gráficas de Pareto
6. gráficas de corridas
7. diagramas de dispersión
• Capacitación por consultores de ODI (Organizational Dynamics Inc.) a
los directores, administradores y otras 20 personas que se convertirían
en los instructores del resto de la organización.
 • Creación de un consejo de calidad.
• Creación de un programa para medir la participación del personal y un
reconocimiento anual al personal que había contribuido más en la
administración total de la calidad.
2. ¿Cómo puede asegurarse la administración de que el desempeño de la
calidad en Argentina continúe siendo alto en el futuro?
• Asignar a una persona que dentro de sus funciones tenga la
responsabilidad de preservar y mejorar la administración total de la
calidad en el área.
• Capacitaciones para personal que tiene a su cargo.
• Que siga existiendo el consejo y se realice semanalmente junta, donde
se vea los indicadores o reportes de los avances o dificultades que
hayan salido.
3. ¿Cómo deberían exportarse las prácticas y los principios de la calidad
al resto de Latinoamérica?

• Realizar “Open House” en Gillette Argentina para que aprecien sus

resultados.

• Se debería de elaborar un manual, escrito por Jorge Micozzi y Victor

Walker donde expliquen cómo fue el proceso de planear e implementar
la administración total de la calidad en Gillette Argentina.

• Que también se explique en el manual como los equipos de acción de

calidad solucionaron los problemas que se presentaron en sus áreas.

• Que cuenten con una capacitación personalizada por el personal de

Gillette Argentina.