Strategy & Society

The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility

La idea en resumen:

Los esfuerzos de responsabilidad social empresarial (RSE) de muchas empresas son

contraproducentes por dos razones: ponen a las empresas en contra de la sociedad, cuando en
realidad ambas son interdependientes. Y presionan a las empresas para que piensen en la RSE de
manera genérica, en lugar de diseñar iniciativas sociales adecuadas a sus estrategias individuales.

La RSE puede ser mucho más que un costo, una restricción o una obra de caridad. Si se aborda
estratégicamente, genera oportunidades, innovación y ventaja competitiva para las corporaciones,
al tiempo que resuelve problemas sociales urgentes.

¿Cómo practicar la RSE estratégica? Porter y Kramer asesoran innovaciones pioneras en sus ofertas y
operaciones que crean un valor distintivo para su empresa y sociedad. Toma Toyota. La pronta
respuesta de la empresa a la preocupación pública por las emisiones de los automóviles dio lugar al
Prius de motor híbrido. El Prius no solo ha reducido significativamente los contaminantes; le ha dado
a Toyota una ventaja envidiable sobre sus rivales en tecnología híbrida.

La idea en la práctica:

Para practicar la RSE estratégica:

1. Identifique puntos de intersección entre su empresa y la sociedad.

• ¿De qué manera su organización afecta a la sociedad? Por ejemplo, ¿proporciona condiciones de
trabajo seguras y salarios razonables? ¿Sus operaciones crean peligros para el medio ambiente?

• ¿Cómo afecta la sociedad a su competitividad? Por ejemplo, ¿los países en los que opera protegen
la propiedad intelectual? ¿Ofrece suficientes trabajadores talentosos? ¿Alentar a los inversores
externos?

2. Seleccione los problemas sociales que desee abordar. Dado el impacto mutuo de su empresa y de
la sociedad, ¿cómo podría abordar las necesidades sociales de manera que creen valor compartido,
un beneficio significativo para la sociedad que también se suma a los resultados de su empresa?

Ejemplo:

Al abordar la pandemia del SIDA en África, una empresa minera como Anglo American no solo
mejoraría el nivel de vida en ese continente; también mejoraría la productividad de la mano de obra
africana de la que depende su éxito.

3. Montar una pequeña cantidad de iniciativas que generen grandes y distintivos beneficios para la
sociedad y su empresa.

Ejemplo:

Para ingresar al mercado indio, Nestlé necesitaba establecer fuentes locales de leche a partir de una
base grande y diversificada de pequeños agricultores. Recibió permiso del gobierno para construir
una lechería en el distrito de Moga. Pero en Moga, los agricultores se empobrecieron, las cosechas
fallidas provocaron una alta tasa de mortalidad en los terneros y la falta de refrigeración impidió que
los agricultores enviaran leche o la mantuvieran fresca.

Nestlé construyó lecherías refrigeradas como puntos de recolección de leche en cada pueblo de
Moga y envió sus camiones a las lecherías para recolectar la leche.

Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos en garantía de calidad. Los
agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía del riego adecuado de los cultivos
forrajeros. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores cavaron pozos
profundos. La consiguiente mejora del riego redujo la tasa de mortalidad de los terneros en un 75%,
aumentó la producción de leche en 50 veces y permitió que Nestlé pagara precios más altos a los
agricultores que los establecidos por el gobierno.

Con ingresos estables, los agricultores ahora podrían obtener crédito. Mejoró el nivel de vida de
Moga: más hogares tenían electricidad y teléfono; más ciudades establecieron escuelas primarias,
secundarias y preparatorias; y Moga tenía cinco veces más médicos que las regiones vecinas.
Mientras tanto, Nestlé obtuvo un suministro estable de productos básicos de alta calidad, sin tener
que pagar a intermediarios, y vio aumentar la demanda de sus productos en India.

Los gobiernos, los activistas y los medios de comunicación se han convertido en expertos en hacer
que las empresas rindan cuentas de las consecuencias sociales de sus actividades. Una gran cantidad
de organizaciones clasifican a las empresas según el desempeño de su responsabilidad social
corporativa (RSC) y, a pesar de metodologías a veces cuestionables, estas clasificaciones atraen una
publicidad considerable. Como resultado, la RSE se ha convertido en una prioridad ineludible para
los líderes empresariales de todos los países.

Muchas empresas ya han hecho mucho para mejorar las consecuencias sociales y ambientales de sus
actividades, pero estos esfuerzos no han sido tan productivos como podrían ser, por dos razones.
Primero, enfrentan a los negocios con la sociedad, cuando claramente los dos son
interdependientes. En segundo lugar, presionan a las empresas para que piensen en la
responsabilidad social corporativa de manera genérica en lugar de de la manera más apropiada a la
estrategia de cada empresa.

El hecho es que los enfoques predominantes de la RSE están tan fragmentados y tan desconectados
del negocio y la estrategia que ocultan muchas de las mayores oportunidades para que las empresas
se beneficien.

Harvard Business Review • Diciembre de 2006

sociedad. Si, en cambio, las corporaciones analizaran sus perspectivas de responsabilidad social
utilizando los mismos marcos que guían sus elecciones comerciales centrales, descubrirían que la
RSE puede ser mucho más que un costo, una restricción o una acción benéfica; puede ser una fuente
de oportunidad, innovación y ventaja competitiva.

En este artículo, proponemos una nueva forma de ver la relación entre empresa y sociedad que no
trata el éxito empresarial y el bienestar social como un juego de suma cero. Introducimos un marco
que las empresas pueden utilizar para identificar todos los efectos, tanto positivos como negativos,
que tienen en la sociedad; determinar cuáles abordar; y sugerir formas efectivas de hacerlo. Cuando
se mira estratégicamente, la responsabilidad social corporativa puede convertirse en una fuente de
enorme progreso social, ya que la empresa aplica sus considerables recursos, experiencia y
conocimientos a actividades que benefician a la sociedad.

El surgimiento de la responsabilidad social empresarial

La mayor atención empresarial a la RSE no ha sido del todo voluntaria. Muchas empresas se dieron
cuenta de ello sólo después de sorprenderse con las respuestas del público a cuestiones que antes
no habían pensado que formaban parte de sus responsabilidades comerciales. Nike, por ejemplo, se
enfrentó a un extenso boicot de consumidores después de que el New York Times y otros medios de
comunicación informaron sobre prácticas laborales abusivas en algunos de sus proveedores
indonesios a principios de la década de 1990. La decisión de Shell Oil de hundir el Brent Spar, una
plataforma petrolera obsoleta, en el Mar del Norte llevó a las protestas de Greenpeace en 1995 y a
los titulares internacionales. Las empresas farmacéuticas descubrieron que se esperaba que
respondieran a la pandemia del SIDA en África a pesar de que estaba muy lejos de sus principales
líneas de productos y mercados. Las empresas de comida rápida y envasados ahora son responsables
de la obesidad y la mala nutrición.

Las organizaciones de activistas de todo tipo, tanto de derecha como de izquierda, se han vuelto
mucho más agresivas y efectivas a la hora de ejercer presión pública sobre las corporaciones. Los
activistas pueden apuntar a las empresas más visibles o exitosas simplemente para llamar la
atención sobre un problema, incluso si esas corporaciones realmente han tenido poco impacto en el
problema en cuestión. Nestlé, por ejemplo, el mayor proveedor de agua embotellada del mundo, se
ha convertido en un objetivo importante en el debate mundial sobre el acceso al agua dulce, a pesar
del hecho de que las ventas de agua embotellada de Nestlé consumen solo el 0.0008% de las ventas
de agua dulce del mundo. suministro de agua. La ineficiencia del riego agrícola, que utiliza el 70% del
suministro mundial anualmente, es un problema mucho más urgente, pero no ofrece ninguna
corporación multinacional igualmente conveniente a la que apuntar.

Los debates sobre RSE se han trasladado hasta las salas de juntas corporativas. En 2005, se
presentaron 360 resoluciones diferentes de accionistas relacionadas con la RSE sobre temas que van
desde las condiciones laborales hasta el calentamiento global. La regulación gubernamental exige
cada vez más informes de responsabilidad social. La legislación pendiente en el Reino Unido, por
ejemplo, requeriría que todas las empresas que cotizan en bolsa divulguen los riesgos éticos, sociales
y ambientales en su informe anual. Estas presiones demuestran claramente hasta qué punto las
partes interesadas externas buscan responsabilizar a las empresas por los problemas sociales y
resaltan los riesgos financieros potencialmente grandes para cualquier empresa cuya conducta se
considere inaceptable.

Si bien las empresas se han dado cuenta de estos riesgos, tienen mucho menos claro qué hacer con
ellos. De hecho, la respuesta corporativa más común no ha sido ni estratégica ni operativa, sino
cosmética: relaciones públicas y campañas en los medios, cuyas piezas centrales son a menudo
informes brillantes de RSE que muestran las buenas acciones sociales y ambientales de las empresas.
De las 250 corporaciones multinacionales más grandes, el 64% publicó informes de RSE en 2005, ya
sea dentro de su informe anual o, para la mayoría, en informes de sostenibilidad separados, lo que
respalda una nueva industria artesanal de redactores de informes.
Estas publicaciones rara vez ofrecen un marco coherente para las actividades de RSE, y mucho
menos estratégico. En cambio, agregan anécdotas sobre iniciativas descoordinadas para demostrar
la sensibilidad social de una empresa. Lo que estos informes omiten es a menudo tan revelador
como lo que incluyen. Las reducciones en la contaminación, los desechos, las emisiones de carbono
o el uso de energía, por ejemplo, pueden documentarse para divisiones o regiones específicas, pero
no para la empresa en su conjunto. Las iniciativas filantrópicas se describen típicamente en términos
de dólares o horas de voluntariado dedicadas, pero casi nunca en términos de impacto. Los
compromisos a futuro para alcanzar objetivos explícitos de desempeño son aún más raros.

Esta proliferación de informes de RSE ha ido acompañada de un crecimiento en las calificaciones y

clasificaciones de RSE. Si bien las calificaciones rigurosas y confiables pueden influir de manera
constructiva en el comportamiento corporativo, la cacofonía existente de los anotadores
autoproclamados hace poco más que aumentar la confusión (ver la barra lateral “TheRatingsGame”).

El juego de calificaciones

Medir y dar a conocer el desempeño social es una forma potencialmente poderosa de influir en el
comportamiento corporativo, asumiendo que las calificaciones se miden de manera consistente y
reflejan con precisión el impacto social corporativo. Desafortunadamente, ninguna de las dos
condiciones se cumple en la actual profusión de listas de verificación de RSE.

Los criterios utilizados en las clasificaciones varían ampliamente. El Índice de Sostenibilidad Dow
Jones, por ejemplo, incluye aspectos del desempeño económico en su evaluación. Pesa el servicio al
cliente casi un 50% más que la ciudadanía corporativa. El igualmente prominente índice FTSE4Good,
por el contrario, no contiene ninguna medida de desempeño económico o servicio al cliente. Incluso
cuando los criterios son los mismos, invariablemente se ponderan de manera diferente en la
puntuación final.

Más allá de la elección de los criterios y sus ponderaciones, se encuentra la cuestión aún más
desconcertante de cómo juzgar si se han cumplido los criterios. La mayoría de las organizaciones de
asesoría de inversiones, organizaciones sin fines de lucro y medios de comunicación tienen muy
pocos recursos para auditar un universo de actividades corporativas globales complicadas.

En un esfuerzo por ir más allá de esta confusión, los líderes corporativos han acudido en busca de
asesoramiento a una creciente colección de organizaciones sin fines de lucro, firmas consultoras y
expertos académicos cada vez más sofisticados. Ha surgido una rica literatura sobre RSE, aunque la
orientación práctica que ofrece a los líderes corporativos a menudo no está clara. El examen de las
escuelas primarias de pensamiento sobre la RSE es un punto de partida esencial para comprender
por qué se necesita un nuevo enfoque para integrar las consideraciones sociales de manera más
eficaz en las operaciones y la estrategia comerciales centrales.

Como resultado, tienden a utilizar medidas para las que los datos están disponibles de manera fácil y
económica, aunque pueden no ser buenos indicadores de los efectos sociales o ambientales que
pretenden reflejar. El Índice de Sostenibilidad Dow Jones, por ejemplo, utiliza el tamaño de la junta
directiva de una empresa como una medida de la participación de la comunidad, aunque el tamaño y
la participación pueden no tener ninguna relación.

Finalmente, incluso si las medidas elegidas reflejan con precisión el impacto social, los datos con
frecuencia no son confiables. La mayoría de las calificaciones se basan en encuestas cuyas tasas de
respuesta son estadísticamente insignificantes, así como en datos de la empresa autoinformados
que no se han verificado externamente. Las empresas con más para esconderse son las que tienen
menos probabilidades de responder. El resultado es un revoltijo de clasificaciones en gran parte sin
sentido, lo que permite a casi cualquier empresa presumir de que cumple con cierta medida de
responsabilidad social, y la mayoría lo hace.

Cuatro justificaciones predominantes para la RSE

En términos generales, los defensores de la RSE han utilizado cuatro argumentos para defender su
caso: obligación moral, sostenibilidad, licencia para operar y reputación. El atractivo moral, que
sostiene que las empresas tienen el deber de ser buenos ciudadanos y de “hacer lo correcto”, es
prominente en el objetivo de Business for Social Responsibility, la principal asociación empresarial
de RSE sin fines de lucro de Estados Unidos. Pide que sus miembros “logren el éxito comercial de
manera que respeten los valores éticos y respeten a las personas, las comunidades y el medio
ambiente natural”. La sustentabilidad enfatiza la administración ambiental y comunitaria. Una
excelente definición fue desarrollada en la década de 1980 por la Primera Ministra noruega Gro
Harlem Brundtland y utilizada por el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible:
“Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
para satisfacer sus propias necesidades. " La noción de licencia para operar se deriva del hecho de
que toda empresa necesita un permiso tácito o explícito de los gobiernos, las comunidades y muchas
otras partes interesadas para hacer negocios. Por último, muchas empresas utilizan la reputación
para justificar iniciativas de RSE con el argumento de que mejorarán la imagen de una empresa,
fortalecerán su marca, animarán la moral e incluso elevarán el valor de sus acciones. Estas
justificaciones tienen un pensamiento avanzado en el campo, pero ninguna ofrece una guía
suficiente para las difíciles decisiones que deben tomar los líderes corporativos. Considere las
limitaciones prácticas de cada enfoque.

El campo de la RSE permanece fuertemente imbuido de un imperativo moral. En algunas áreas,

como la honestidad al presentar estados financieros y operar dentro de la ley, las consideraciones
morales son fáciles de entender y aplicar. Sin embargo, la naturaleza de las obligaciones morales es
ser mandatos absolutos, mientras que la mayoría de las opciones sociales corporativas implican
equilibrar valores, intereses y costos en competencia. La reciente entrada de Google en China, por
ejemplo, ha creado un conflicto irreconciliable entre el aborrecimiento de la censura por parte de
sus clientes estadounidenses y las restricciones legales impuestas por el gobierno chino. El cálculo
moral necesario para sopesar un beneficio social frente a otro, o frente a sus costos financieros, aún
no se ha desarrollado. Los principios morales no le dicen a una compañía farmacéutica cómo
distribuir sus ingresos entre subsidiar el cuidado de los indigentes hoy, desarrollar curas para el
futuro y proporcionar dividendos a sus inversionistas.

El principio de sustentabilidad apela al interés propio ilustrado, invocando a menudo el llamado

triple resultado económico, social y ambiental. En otras palabras, las empresas deben operar de
manera que aseguren el desempeño económico a largo plazo evitando comportamientos a corto
plazo que sean socialmente perjudiciales o que derrochen el medio ambiente. El principio funciona
mejor para cuestiones que coinciden con los intereses económicos o regulatorios de una empresa.
DuPont, por ejemplo, ha ahorrado más de $ 2 mil millones de reducciones en el uso de energía
desde 1990. Los cambios en los materiales que usa McDonald's para envolver sus alimentos han
reducido sus desechos sólidos en un 30%. Se trataba de decisiones empresariales inteligentes,
completamente al margen de sus beneficios medioambientales. En otras áreas, sin embargo, la
noción de sostenibilidad puede volverse tan vaga que carezca de sentido. Se puede decir que la
transparencia es más “sostenible” que la corrupción. Las buenas prácticas de empleo son más
“sostenibles” que las fábricas de explotación. La filantropía puede contribuir a la "sostenibilidad" de
una sociedad. Por ciertas que sean estas afirmaciones, ofrecen poca base para equilibrar los
objetivos a largo plazo con los costos a corto plazo en que incurren. La escuela de sostenibilidad
plantea preguntas sobre estas compensaciones sin ofrecer un marco para responderlas. Los gerentes
que no tienen una comprensión estratégica de la RSE tienden a posponer estos costos, lo que puede
generar costos mucho mayores cuando luego se considera que la empresa ha violado su obligación
social.

El enfoque de licencia para operar, por el contrario, es mucho más pragmático. Ofrece una forma
concreta para que una empresa identifique los problemas sociales que son importantes para sus
partes interesadas y tome decisiones al respecto. Este enfoque también fomenta el diálogo
constructivo con los reguladores, la ciudadanía local y los activistas, una razón, quizás, por la que es
especialmente frecuente entre las empresas que dependen del consentimiento del gobierno, como

como los de la minería y otras industrias extractivas y altamente reguladas. Ésa es también la razón
por la que el enfoque es común en empresas que dependen de la tolerancia de sus vecinos, como
aquellas, como la fabricación de productos químicos, cuyas operaciones son nocivas o
ambientalmente peligrosas. Sin embargo, al tratar de satisfacer a las partes interesadas, las
empresas ceden el control principal de sus agendas de RSE a terceros. Las opiniones de las partes
interesadas son obviamente importantes, pero estos grupos nunca pueden comprender
completamente las capacidades, el posicionamiento competitivo o las compensaciones que debe
realizar una empresa. La vehemencia de un grupo de partes interesadas tampoco significa
necesariamente la importancia de un problema, ya sea para la empresa o para el mundo. Una
empresa que ve la RSE como una forma de aplacar a los grupos de presión a menudo encuentra que
su enfoque se convierte en una serie de reacciones defensivas a corto plazo: un paliativo
interminable de relaciones públicas con un valor mínimo para la sociedad y ningún beneficio
estratégico para la empresa.

Finalmente, el argumento de la reputación busca ese beneficio estratégico pero rara vez lo
encuentra. Las preocupaciones sobre la reputación, como la licencia para operar, se centran en
satisfacer a las audiencias externas. En las empresas orientadas al consumidor, a menudo conduce a
campañas de marketing de alto perfil relacionadas con causas. En industrias estigmatizadas, como la
química y la energía, una empresa puede optar por iniciativas de responsabilidad social como forma
de seguro, con la esperanza de que su reputación de conciencia social modere las críticas públicas en
caso de crisis. Una vez más, esta lógica corre el riesgo de confundir las relaciones públicas con los
resultados sociales y empresariales.

Algunas corporaciones, como Ben & Jerry's, Newman's Own, Patagonia y Body Shop, se han
distinguido por su extraordinario compromiso a largo plazo con la responsabilidad social. Pero
incluso para estas empresas, el impacto social logrado, y mucho menos el beneficio empresarial, es
difícil de determinar. Los estudios sobre el efecto de la reputación social de una empresa en las
preferencias de compra de los consumidores o en el desempeño del mercado de valores no han sido
concluyentes en el mejor de los casos. En cuanto al concepto de RSE como seguro, la conexión entre
las buenas acciones y las actitudes de los consumidores es tan indirecta que resulta imposible de
medir. No tener forma de cuantificar los beneficios de estas inversiones coloca a dichos programas
de RSE en un terreno inestable, susceptible de ser desalojado por un cambio de dirección o una
oscilación en el ciclo económico.

Las cuatro escuelas de pensamiento comparten la misma debilidad: se centran en la tensión entre
las empresas y la sociedad más que en su interdependencia. Cada uno crea un fundamento genérico
que no está vinculado a la estrategia y operaciones de ninguna empresa específica o los lugares en
los que opera. En consecuencia, ninguno de ellos es suficiente para ayudar a una empresa a
identificar, priorizar y abordar los problemas sociales más importantes o aquellos en los que puede
tener un mayor impacto. El resultado es a menudo una mezcolanza de RSE descoordinada y
actividades filantrópicas desconectadas de la estrategia de la empresa que no tienen ningún impacto
social significativo ni fortalecen la competitividad a largo plazo de la empresa. Internamente, las
prácticas e iniciativas de RSE a menudo se aíslan de las unidades operativas, e incluso se separan de
la filantropía corporativa. Externamente, el impacto social de la empresa se difunde entre
numerosos esfuerzos no relacionados, cada uno de los cuales responde a un grupo de interés
diferente o punto de presión empresarial.

La consecuencia de esta fragmentación es una tremenda oportunidad perdida. El poder de las

corporaciones para generar beneficios sociales se ha disipado, al igual que el potencial de las
empresas para emprender acciones que respalden tanto a sus comunidades como a sus objetivos
comerciales.

Integrating Business and Society

Para promover la RSE, debemos enraizarla en una comprensión amplia de la interrelación entre una
corporación y la sociedad y, al mismo tiempo, anclarla en las estrategias y actividades de empresas
específicas. Decir en términos generales que las empresas y la sociedad se necesitan puede parecer
un cliché, pero también es la verdad básica que sacará a las empresas del lío que ha creado su actual
pensamiento de responsabilidad corporativa.

Las corporaciones exitosas necesitan una sociedad saludable. La educación, la atención médica y la
igualdad de oportunidades son esenciales para una fuerza laboral productiva. Los productos seguros
y las condiciones de trabajo no solo atraen a los clientes, sino que también reducen los costos
internos de los accidentes. La utilización eficiente de la tierra, el agua, la energía y otros recursos
naturales hace que las empresas sean más productivas. El buen gobierno, el imperio de la ley y los
derechos de propiedad son esenciales para la eficiencia y la innovación. Los sólidos estándares
regulatorios protegen tanto a los consumidores como a las empresas competitivas de la explotación.
En última instancia, una sociedad sana crea una demanda creciente de empresas, a medida que se
satisfacen más necesidades humanas y crecen las aspiraciones. Cualquier negocio que persiga sus
fines a expensas de la sociedad en la que opera encontrará su éxito como ilusorio y, en última
instancia, temporal.

Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita empresas exitosas. Ningún programa social puede
rivalizar con el sector empresarial cuando se trata de crear puestos de trabajo, riqueza e innovación
que mejoren los niveles de vida y las condiciones sociales a lo largo del tiempo. Si los gobiernos, las
ONG y otros participantes de la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar de
manera productiva, pueden ganar batallas pero perderán la guerra, ya que la competitividad
corporativa y regional se desvanece, los salarios se estancan, los empleos desaparecen y la riqueza
paga. impuestos y ayudas las contribuciones sin fines de lucro se evaporan.

Líderes tanto en el ámbito empresarial como en la sociedad civil se han centrado demasiado en la
fricción entre ellos y no lo suficiente en los puntos de intersección. La dependencia mutua de los
poraciones y la sociedad implica que tanto las empresas decisiones y políticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, elecciones debe beneficiar a ambos lados. Si una empresa
o una sociedad persigue políticas que benefician a sus intereses a expensas del otro, encontrará sí
mismo en un camino peligroso. Una ganancia temporal a uno socavará la prosperidad a largo plazo
de ambos.

Para poner en práctica estos principios generales, una empresa debe integrar una perspectiva social
en los marcos centrales que ya utiliza para comprender la competencia y guiar su estrategia
empresarial.

Identificar los puntos de intersección.

La interdependencia entre empresa y sociedad adopta dos formas. Primero, una empresa incide en
la sociedad a través de sus operaciones en el curso normal de los negocios: estos son vínculos de
adentro hacia afuera. Ver Mapping Social Opportunities.

Las empresas ya no pueden contentarse con controlar únicamente los impactos sociales obvios de
hoy. Sin un proceso cuidadoso para identificar los efectos sociales cambiantes del mañana, las
empresas pueden arriesgar su propia supervivencia.

El impacto de una empresa en la sociedad también cambia con el tiempo, a medida que evolucionan
los estándares sociales y avanza la ciencia. Se pensaba que el asbesto, ahora entendido como un
riesgo grave para la salud, era seguro a principios del siglo XX, dado el conocimiento científico
disponible en ese momento. La evidencia de sus riesgos se acumuló gradualmente durante más de
50 años antes de que cualquier empresa fuera considerada responsable de los daños que puede
causar. Muchas empresas que no pudieron anticipar las consecuencias de este cuerpo de
investigación en evolución han quedado en bancarrota por los resultados. Las empresas ya no
pueden contentarse con controlar únicamente los impactos sociales obvios de hoy. Sin un proceso
cuidadoso para identificar los efectos sociales cambiantes del mañana, las empresas pueden
arriesgar su propia supervivencia.

La actividad empresarial no solo afecta a la sociedad, sino que las condiciones sociales externas
también influyen en las empresas, para bien o para mal. Estos son vínculos de afuera hacia adentro.

Toda empresa opera dentro de un contexto competitivo, lo que afecta significativamente su

capacidad para llevar a cabo su estrategia, especialmente a largo plazo. Las condiciones sociales
forman una parte clave de este contexto. El contexto competitivo atrae mucha menos atención que
los impactos de la cadena de valor, pero puede tener una importancia estratégica mucho mayor
tanto para las empresas como para las sociedades. Asegurar la salud del contexto competitivo
beneficia tanto a la empresa como a la comunidad.

El contexto competitivo se puede dividir en cuatro áreas amplias: primero, la cantidad y calidad de
los insumos comerciales disponibles: recursos humanos, por ejemplo, o infraestructura de
transporte; segundo, las reglas e incentivos que rigen la competencia, como las políticas que
protegen la propiedad intelectual, garantizan la transparencia, protegen contra la corrupción y
fomentan la inversión; tercero, el tamaño y la sofisticación de la demanda local, influenciada por
cosas como los estándares de calidad y seguridad de los productos, los derechos del consumidor y la
equidad en las compras gubernamentales; cuarto, la disponibilidad local de industrias de apoyo,
como proveedores de servicios y productores de maquinaria. Todos y cada uno de estos aspectos del
contexto pueden ser oportunidades para iniciativas de RSE. (Ver el recuadro “Mirar hacia afuera:
influencias sociales en la competitividad”). La capacidad de reclutar recursos humanos apropiados,
por ejemplo, puede depender de una serie de factores sociales en los que las empresas pueden
influir, como el sistema educativo local, la disponibilidad de vivienda, la existencia de discriminación
(que limita el número de trabajadores) y la adecuación de la infraestructura de salud pública.

Elegir qué problemas sociales abordar.

Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad o asumir el costo de hacerlo.
En cambio, cada empresa debe seleccionar cuestiones que se crucen con su negocio particular. Es
mejor dejar otras agendas sociales a las empresas de otras industrias, ONG o instituciones
gubernamentales que están mejor posicionadas para abordarlas. La prueba esencial que debe
orientar la RSE no es si una causa vale la pena, sino si presenta una oportunidad para crear valor
compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es valioso para la
empresa.

Nuestro marco sugiere que los problemas sociales que afectan a una empresa se dividen en tres
categorías, que distinguen entre las muchas causas dignas y el conjunto más reducido de problemas
sociales que son importantes y estratégicos para el negocio.

Los problemas sociales genéricos pueden ser importantes para la sociedad, pero no se ven afectados
significativamente por las operaciones de la empresa ni influyen en la competitividad a largo plazo
de la empresa. Los impactos sociales de la cadena de valor son aquellos que se ven
significativamente afectados por las actividades de la empresa en el curso normal de sus negocios.
Las dimensiones sociales del contexto competitivo son factores en el entorno externo que afectan
significativamente a los impulsores subyacentes de la competitividad en los lugares donde opera la
empresa. (Vea el recuadro "Priorizar los problemas sociales").

Cada empresa deberá clasificar los problemas sociales en estas tres categorías para cada una de sus
unidades de negocio y ubicaciones principales, y luego clasificarlos en términos de impacto
potencial. La categoría a la que pertenece un problema social determinado variará de una unidad de
negocio a otra, de una industria a otra y de un lugar a otro.

Apoyar a una compañía de danza puede ser un problema social genérico para una empresa de
servicios públicos como Southern California Edison, pero una parte importante del contexto
competitivo para una corporación como American Express, que depende del grupo de
entretenimiento, hospitalidad y turismo de alta gama . Las emisiones de carbono pueden ser un
problema social genérico para una empresa de servicios financieros como Bank of America, un
impacto negativo en la cadena de valor para una empresa de transporte como UPS, o tanto un
impacto en la cadena de valor como un problema de contexto competitivo para un fabricante de
automóviles. turer como Toyota. La pandemia del sida en África puede ser un problema social
genérico para un minorista estadounidense como Home Depot, un impacto en la cadena de valor
para una compañía farmacéutica como Glaxo-SmithKline y un problema de contexto competitivo
para una compañía minera como Anglo American que depende sobre la mano de obra local en África
para sus operaciones.

Incluso cuestiones que se aplican ampliamente en la economía, como la diversidad en la

contratación o la conservación de la energía, pueden tener mayor importancia para algunas
industrias que para otras. Los beneficios de atención médica, por ejemplo, presentarán menos
desafíos para las empresas de desarrollo de software o biotecnología, donde la fuerza laboral tiende
a ser pequeña y bien compensada, que para las empresas en un campo como el comercio minorista,
que depende en gran medida de un gran número de trabajadores con salarios más bajos.
trabajadores. Dentro de una industria, un problema social determinado puede tener un impacto
diferente para diferentes empresas, debido a las diferencias en el posicionamiento competitivo. En
la industria automotriz, por ejemplo, Volvo ha optado por hacer de la seguridad un elemento central
de su posicionamiento competitivo, mientras que Toyota ha construido una ventaja competitiva a
partir de los beneficios ambientales de su tecnología híbrida. Para una empresa individual, algunos
temas resultarán importantes para muchas de sus unidades de negocio y ubicaciones, ofreciendo
oportunidades para iniciativas estratégicas de RSE en toda la empresa.

Cuando un problema social es importante para muchas empresas en múltiples industrias, a menudo
se puede abordar de manera más efectiva a través de modelos cooperativos. La Iniciativa de
Transparencia de las Industrias Extractivas, por ejemplo, incluye a 19 importantes empresas de
petróleo, gas y minería que han acordado desalentar la corrupción mediante la divulgación pública
completa y la verificación de todos los pagos corporativos a los gobiernos de los países en los que
operan. La acción colectiva de todas las grandes corporaciones en estas industrias evita que los
gobiernos corruptos socaven el beneficio social simplemente eligiendo no tratar con las empresas
que divulgan sus pagos.

Creación de una agenda social corporativa.

Categorizar y clasificar los problemas sociales es solo el medio para un fin, que es crear una agenda
social corporativa explícita y afirmativa. Una agenda social corporativa mira más allá de las
expectativas de la comunidad en busca de oportunidades para lograr beneficios sociales y
económicos simultáneamente. Pasa de mitigar el daño a encontrar formas de reforzar la estrategia
corporativa mejorando las condiciones sociales.

Esa agenda social debe responder a las partes interesadas, pero no puede quedarse ahí. Una parte
sustancial de los recursos corporativos y la atención deben migrar hacia una RSE verdaderamente
estratégica. (Ver el recuadro “Participación empresarial en la sociedad: un enfoque estratégico”). Es
a través de la RSC estratégica que la empresa logrará el impacto social más significativo y obtendrá
los mayores beneficios comerciales.

ResponsiveCSR. Responsive RSE comprende dos elementos: actuar como un buen ciudadano
corporativo, en sintonía con las inquietudes sociales en evolución de las partes interesadas, y mitigar
los efectos adversos existentes o previstos de las actividades comerciales.

La buena ciudadanía es una condición sine qua non de la RSE y las empresas deben hacerlo bien.
Muchas organizaciones locales dignas de crédito dependen de las contribuciones corporativas,
mientras que los empleados obtienen un orgullo justificable de la participación positiva de su
empresa en la comunidad.

Las mejores iniciativas de ciudadanía corporativa implican mucho más que emitir un cheque:
especifican objetivos claros y medibles y realizan un seguimiento de los resultados a lo largo del
tiempo. Un buen ejemplo es el programa de GE para adoptar escuelas secundarias públicas de bajo
rendimiento cerca de varias de sus principales instalaciones de EE. UU. La compañía contribuye
entre $ 250,000 y $ 1 millón durante un período de cinco años a cada escuela y también hace
donaciones en especie. Los gerentes y empleados de GE asumen un papel activo al trabajar con los
administradores escolares para evaluar las necesidades y orientar o dar tutoría a los estudiantes. En
un estudio independiente de diez escuelas del programa entre 1989 y 1999, casi todas mostraron
una mejora significativa, mientras que la tasa de graduación en cuatro de las cinco escuelas con
peores resultados se duplicó de un promedio de 30% a 60%.
Las iniciativas efectivas de ciudadanía corporativa como ésta crean buena voluntad y mejoran las
relaciones con los gobiernos locales y otros grupos importantes. Es más, los empleados de GE se
sienten muy orgullosos de su participación. Sin embargo, su efecto es inherentemente limitado. No
importa cuán beneficioso sea el programa, sigue siendo accesorio para el negocio de la empresa y el
efecto directo sobre el reclutamiento y la retención de GE es modesto.

YDebido a que hay una miríada de posibles impactos en la cadena de valor para cada unidad de
negocio, muchas empresas han adoptado un enfoque de lista de verificación para la RSE, utilizando
conjuntos estandarizados de riesgos sociales y ambientales. La Global Reporting Initiative, que se
está convirtiendo rápidamente en un estándar para la presentación de informes de RSE, ha
enumerado una lista de 141 temas de RSE, complementados con listas auxiliares para diferentes
industrias.

Estas listas constituyen un excelente punto de partida, pero las empresas necesitan un proceso
interno más proactivo y personalizado. Los gerentes de cada unidad de negocio pueden utilizar la
cadena de valor como una herramienta para identificar sistemáticamente los impactos sociales de
las actividades de la unidad en cada ubicación. En este caso, la gestión operativa, que es la más
cercana al trabajo que se está realizando, es especialmente útil. El mayor desafío es anticipar los
impactos que aún no están bien reconocidos. Considere B&Q, una cadena internacional de centros
de suministro para el hogar con sede en Inglaterra. La empresa ha comenzado a analizar
sistemáticamente decenas de miles de productos en sus cientos de tiendas contra una lista de una
docena de problemas sociales, desde el cambio climático hasta las condiciones de trabajo en las
fábricas de sus proveedores, para determinar qué productos plantean una posible responsabilidad
social. riesgos y cómo la empresa podría tomar medidas antes de que se ejerza presión externa.

Para la mayoría de los impactos de la cadena de valor, no es necesario reinventar la rueda. La

empresa debe identificar las mejores prácticas para lidiar con cada uno, con la vista puesta en cómo
están cambiando esas prácticas. Algunas empresas serán más proactivas y eficaces a la hora de
mitigar la amplia gama de problemas sociales que puede crear la cadena de valor. Estas empresas
obtendrán una ventaja, pero, al igual que para las adquisiciones y otras mejoras operativas, es
probable que cualquier ventaja sea temporal.

RSC estratégica. Para cualquier empresa, la estrategia debe ir más allá de las mejores prácticas. Se
trata de elegir una posición única, hacer las cosas de manera diferente a la competencia de una
manera que reduzca los costos o sirva mejor a un conjunto particular de necesidades de los clientes.
Estos principios se aplican tanto a la relación de una empresa con la sociedad como a su relación con
sus clientes y rivales.

La RSE estratégica va más allá de la buena ciudadanía corporativa y la mitigación de los impactos
dañinos de la cadena de valor para montar una pequeña cantidad de iniciativas cuyos beneficios
sociales y comerciales son grandes y distintivos. La RSE estratégica involucra dimensiones de adentro
hacia afuera y de afuera hacia adentro que trabajan en conjunto. Es aquí donde realmente se
encuentran las oportunidades para el valor compartido.

En la oferta de productos y en la cadena de valor pueden surgir muchas oportunidades para

promover innovaciones que beneficien tanto a la sociedad como a la propia competitividad de una
empresa. La respuesta de Toyota a las preocupaciones sobre las emisiones de los automóviles es un
ejemplo. El Prius de Toyota, el vehículo híbrido eléctrico / gasolina, es el primero de una serie de
modelos de automóviles innovadores que han producido ventajas competitivas y beneficios
ambientales. Los motores híbridos emiten tan solo el 10% de los contaminantes dañinos que
producen los vehículos convencionales y consumen solo la mitad de la gasolina. Elegido Auto del
Año 2004 por la revista Motor Trend, Prius le ha dado a Toyota una ventaja tan sustancial que Ford y
otras compañías automotrices están otorgando licencias para la tecnología. Toyota ha creado una
posición única con los clientes y está en camino de establecer su tecnología como estándar mundial.

Urbi, una constructora mexicana, ha prosperado construyendo viviendas para compradores

desfavorecidos utilizando novedosos vehículos de financiación, como pagos hipotecarios flexibles
que se realizan mediante deducciones de nómina. Crédit Agricole, el banco más grande de Francia,
se ha diferenciado por ofrecer productos financieros especializados relacionados con el medio
ambiente, como paquetes de financiación para mejoras en el hogar que ahorran energía y auditorías
para certificar las explotaciones agrícolas como ecológicas.

La RSE estratégica también desbloquea el valor compartido al invertir en aspectos sociales del
contexto que fortalecen la competitividad de la empresa. Se desarrolla una relación simbiótica: el
éxito de la empresa y el éxito de la comunidad se refuerzan mutuamente. Normalmente, cuanto más
estrechamente vinculado está un problema social con el negocio de la empresa, mayor es la
oportunidad de aprovechar los recursos y las capacidades de la empresa y beneficiar a la sociedad.

La asociación Working Connections de Microsoft con la Asociación Estadounidense de Universidades

Comunitarias (AACC) es un buen ejemplo de una oportunidad de valor compartido que surge de las
inversiones en contexto. La escasez de trabajadores de tecnología de la información es una
limitación importante para el crecimiento de Microsoft; actualmente, hay más de 450.000 puestos
de TI vacantes solo en los Estados Unidos. Los colegios comunitarios, con una matrícula de 11,6
millones de estudiantes, que representan el 45% de todos los estudiantes universitarios de EE. UU.,
Podrían ser una solución importante. Microsoft reconoce, sin embargo, que los community colleges
enfrentan desafíos especiales: los planes de estudio de TI no están estandarizados, la tecnología
utilizada en las aulas a menudo está desactualizada y no existen programas sistemáticos de
desarrollo profesional para mantener al docente actualizado.

La iniciativa quinquenal de 50 millones de dólares de Microsoft estaba dirigida a los tres problemas.
Además de contribuir con dinero y productos, Microsoft envió empleados voluntarios a las
universidades para evaluar las necesidades, contribuir al desarrollo del plan de estudios y crear
institutos de desarrollo docente. Tenga en cuenta que en este caso, los voluntarios y el personal
asignado pudieron usar sus habilidades profesionales básicas para abordar una necesidad social,
muy lejos de los programas de voluntariado típicos. Microsoft ha logrado resultados que han
beneficiado a muchas comunidades al mismo tiempo que han tenido un impacto directo, y
potencialmente significativo, en la empresa.

Integración de prácticas de adentro hacia afuera y afuera hacia adentro. Innovaciones pioneras en la
cadena de valor y

Abordar las limitaciones sociales a la competitividad son herramientas poderosas para crear valor
económico y social. Sin embargo, como ilustran nuestros ejemplos, el impacto es aún mayor si
trabajan juntos. Las actividades en la cadena de valor se pueden realizar de manera que refuercen
las mejoras en las dimensiones sociales del contexto. Al mismo tiempo, las inversiones en un
contexto competitivo tienen el potencial de reducir las limitaciones en las actividades de la cadena
de valor de una empresa. Marriott, por ejemplo, ofrece 180 horas de capacitación remunerada en el
aula y en el trabajo a candidatos a puestos de trabajo desempleados crónicamente. La compañía ha
combinado esto con el apoyo a las organizaciones locales de servicios comunitarios, que identifican,
seleccionan y derivan a los candidatos a Marriott. El resultado neto es tanto un beneficio importante
para las comunidades como una reducción en el costo de Marriott de contratar empleados de nivel
de entrada. El noventa por ciento de los que participan en la capacitación normalmente, cuanto más
estrechamente vinculado está un problema social con el negocio de una empresa, mayor es la
oportunidad de aprovechar los recursos de la empresa y beneficiar a la sociedad.

gramo aceptar trabajos con Marriott. Un año después, más del 65% todavía están en sus puestos de
trabajo, una tasa de retención sustancialmente más alta que la norma.

Cuando las prácticas de la cadena de valor y las inversiones en un contexto competitivo están
completamente integradas, la RSC se vuelve difícil de distinguir del negocio diario de la empresa.
Nestlé, por ejemplo, trabaja directamente con los pequeños agricultores de los países en desarrollo
para obtener los productos básicos, como leche, café y cacao, de los que depende gran parte de su
negocio global. (Consulte el recuadro “Integración de la práctica y el contexto de la empresa: el
distrito de la leche de Nestlé”). La inversión de la empresa en infraestructura local y su transferencia
de conocimiento y tecnología de clase mundial durante décadas ha producido enormes beneficios
sociales a través de una mejor atención de la salud, mejor educación y desarrollo económico, al
tiempo que le brinda a Nestlé acceso directo y confiable a los productos básicos que necesita para
mantener un negocio global rentable. La estrategia distintiva de Nestlé es inseparable de su impacto
social.

Creando una dimensión social a la propuesta de valor. En el corazón de cualquier estrategia hay una
propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para sus
clientes elegidos que otras no pueden. La RSC más estratégica ocurre cuando una empresa agrega
una dimensión social a su propuesta de valor, haciendo que el impacto social sea parte integral de la
estrategia general.

Considere Whole Foods Market, cuya propuesta de valor es vender productos alimenticios
orgánicos, naturales y saludables a clientes apasionados por la comida y el medio ambiente. Los
problemas sociales son fundamentales para lo que hace que Whole Foods sea único en la venta
minorista de alimentos y para su capacidad para imponer precios superiores. El abastecimiento de la
empresa enfatiza las compras de los agricultores locales a través del proceso de adquisición de cada
tienda. Los compradores eliminan los alimentos que contienen cualquiera de los casi 100
ingredientes comunes que la compañía considera nocivos para la salud o dañinos para el medio
ambiente. Los mismos estándares se aplican a los productos fabricados internamente. Los productos
horneados de Whole Foods, por ejemplo, usan solo harina sin blanquear ni broma.

El compromiso de Whole Foods con las prácticas operativas naturales y ecológicas se extiende
mucho más allá del abastecimiento. Las tiendas se construyen utilizando un mínimo de materias
primas vírgenes. Recientemente, la compañía compró créditos de energía eólica renovable
equivalentes al 100% de su uso de electricidad en todas sus tiendas e instalaciones, la única
compañía Fortune 500 que compensó por completo su consumo de electricidad.

Los productos en mal estado y los desechos biodegradables se transportan en camiones a los
centros regionales para el compostaje. Los vehículos de Whole Foods se están convirtiendo para
funcionar con biocombustibles. Incluso los productos de limpieza que se utilizan en sus tiendas son
ecológicos. Y a través de su filantropía, la compañía ha creado la Fundación Animal Compassion para
desarrollar formas más naturales y humanas de criar animales de granja. En resumen, casi todos los
aspectos de la cadena de valor de la empresa refuerzan las dimensiones sociales de su propuesta de
valor, distinguiendo a Whole Foods de sus competidores.
No todas las empresas pueden construir toda su propuesta de valor en torno a cuestiones sociales
como lo hace Whole Foods, pero agregar una dimensión social a la propuesta de valor ofrece una
nueva frontera en el posicionamiento competitivo. La regulación gubernamental, la exposición a las
críticas y la responsabilidad, y la atención de los consumidores a los problemas sociales están
aumentando constantemente. Como resultado, el número de industrias y empresas cuya ventaja
competitiva puede involucrar propuestas de valor social crece constantemente. Sysco, por ejemplo,
el mayor distribuidor de productos alimenticios para restaurantes e instituciones en América del
Norte, ha comenzado una iniciativa para preservar pequeñas granjas familiares y ofrecer productos
cultivados localmente a sus clientes como una de diferenciación competitiva. Incluso grandes
multinacionales mundiales, como General Electric, con su iniciativa de "ecomagination" que se
centra en el desarrollo de tecnología de purificación de agua y otros negocios "ecológicos", y
Unilever, a través de sus esfuerzos por ser pioneros en nuevos productos, embalajes y sistemas de
distribución para satisfacer las necesidades de las poblaciones más pobres - han decidido que las
principales oportunidades comerciales residen en la integración de las empresas y la sociedad.

Organizarse para la RSE

La integración de las necesidades empresariales y sociales requiere más que buenas intenciones y un
liderazgo sólido. Requiere ajustes en la organización, las relaciones de informes y los incentivos.
Pocas empresas han involucrado la gestión operativa en procesos que identifican y priorizan los
problemas sociales en función de su relevancia para las operaciones comerciales y su importancia
para el contexto competitivo de la empresa. Incluso menos han unificado su filantropía con la
gestión de sus esfuerzos de RSE, y mucho menos han buscado incorporar una dimensión social en su
propuesta de valor central. Hacer estas cosas requiere un enfoque muy diferente tanto de la RSE
como de la filantropía que el que prevalece en la actualidad. Las empresas deben pasar de una
postura defensiva fragmentada a un enfoque integrado y afirmativo. El enfoque debe pasar de un
énfasis en la imagen a un énfasis en la sustancia.

La preocupación actual por medir la satisfacción de los grupos de interés lo tiene al revés. Lo que hay
que medir es el impacto social. Los gerentes operativos deben comprender la importancia de la
influencia de afuera hacia adentro del contexto competitivo, mientras que las personas responsables
de las iniciativas de RSE deben tener un conocimiento detallado de cada actividad en la cadena de
valor. Las inversiones en RSE en la cadena de valor y en el contexto competitivo deben incorporarse
en las medidas de desempeño de los gerentes con responsabilidad en las pérdidas y ganancias. Estas
transformaciones requieren más que una ampliación de la definición de trabajo; requieren superar
una serie de prejuicios de larga data. Muchos gerentes operativos han desarrollado una mentalidad
arraigada de nosotros contra ellos que responde a la defensiva a la discusión de cualquier tema
social, al igual que muchas ONG ven con recelo la búsqueda del valor social con fines de lucro. Estas
actitudes deben cambiar si las empresas quieren aprovechar la dimensión social de la estrategia
corporativa.

La estrategia siempre se trata de tomar decisiones, y el éxito en la responsabilidad social corporativa

no es diferente. Se trata de elegir en qué temas sociales enfocarse. Las presiones de rendimiento a
corto plazo que enfrentan las empresas descartan inversiones indiscriminadas en la creación de
valor social. Sugieren, en cambio, que la creación de valor compartido debe verse como
investigación y desarrollo, como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una
empresa. Los miles de millones de dólares que ya se están gastando en RSE y filantropía corporativa
generarían muchos más beneficios tanto para las empresas como para la sociedad si se invirtieran
sistemáticamente utilizando los principios que hemos descrito.
Si bien la RSE receptiva depende de ser un buen ciudadano corporativo y abordar todos los daños
sociales que crea la empresa, la RSC estratégica es mucho más selectiva. Las empresas están
llamadas a abordar cientos de problemas sociales, pero solo unos pocos representan oportunidades
para marcar una diferencia real para la sociedad o para conferir una ventaja competitiva. Las
organizaciones que toman las decisiones correctas y construyen iniciativas sociales enfocadas,
proactivas e integradas en concierto con sus estrategias centrales se alejarán cada vez más del
grupo.

El propósito moral de los negocios

Al proporcionar empleos, invertir capital, comprar bienes y hacer negocios todos los días, las
corporaciones tienen una influencia profunda y positiva en la sociedad. Lo más importante que una
corporación puede hacer por la sociedad y por cualquier comunidad es contribuir a una economía
próspera. Los gobiernos y las ONG a menudo olvidan esta verdad básica. Cuando los países en
desarrollo distorsionan las reglas e incentivos para los negocios, por ejemplo, penalizan a las
empresas productivas. Estos países están condenados a la pobreza, los bajos salarios y la venta de
sus recursos naturales. Las corporaciones tienen los conocimientos y los recursos para cambiar esta
situación, no solo en el mundo en desarrollo sino también en las comunidades económicamente
desfavorecidas de las economías avanzadas.

Esto no puede excusar a las empresas que buscan ganancias a corto plazo de manera engañosa o
eludir las consecuencias sociales y ambientales de sus acciones. Pero la RSE no debería tratarse
únicamente de lo que las empresas han hecho mal, por muy importante que sea. Tampoco debería
tratarse únicamente de hacer contribuciones filantrópicas a organizaciones benéficas locales, ayudar
en tiempos de desastre o brindar ayuda a los necesitados de la sociedad, por muy valiosas que sean
estas contribuciones. Los esfuerzos por encontrar un valor compartido en las prácticas operativas y
en las dimensiones sociales del contexto competitivo tienen el potencial no solo de fomentar el
desarrollo económico y social, sino de cambiar la forma en que las empresas y la sociedad se piensan
unas a otras. Las ONG, los gobiernos y las empresas deben dejar de pensar en términos de
“responsabilidad social empresarial” y empezar a pensar en términos de “integración social
empresarial”.

Percibir la responsabilidad social como una construcción de valor compartido en lugar de un control
de daños o una campaña de relaciones públicas requerirá una forma de pensar radicalmente
diferente en los negocios. Sin embargo, estamos convencidos de que la RSE será cada vez más
importante para el éxito competitivo.

Las corporaciones no son responsables de todos los problemas del mundo ni tienen los recursos para
resolverlos todos. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que
está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio competitivo.
Abordar los problemas sociales mediante la creación de valor compartido conducirá a soluciones
autosostenibles que no dependan de subsidios privados o gubernamentales. Cuando una empresa
bien administrada aplica sus vastos recursos, experiencia y talento gerencial a problemas que
comprende y en los que tiene intereses, puede tener un mayor impacto en el bien social que
cualquier otra institución u organización filantrópica.