LosGrobo 25anos

Los Grobo
25 años imaginando
y construyendo el futuro
Agradecimientos
El equipo de producción de este libro agradece a quienes contribuyeron

a hacer de él una construcción colectiva, llena de voces y puntos de vista
enriquecedores. Hemos tenido la intención de identificar los aportes
individuales en el texto a fin de reconocer a sus autores. Pedimos disculpas
por cualquier omisión involuntaria. Somos responsables por los errores que
aparecerán, a pesar de nuestro esmero en evitarlos.
El agradecimiento se hace extensivo a los accionistas y directores por la
confianza depositada para llevar adelante este proyecto y por su activa
contribución en ideas, sugerencias y puntos de vista.
Los Grobo
Juntos Agregamos Valor
Índice
Los Grobo: 25 años imaginando y construyendo el futuro 9
Capítulo 1. Los Grobo hoy
“No somos grandes, somos muchos” 15

La acción 18
El compartir 20
La inteligencia 22
La excelencia tras un sueño 28
Los Grobo como caso de estudio 34
La organización 36
Estructura de gobernancia 48
Capítulo 2. La historia
El momento cero 55
La gestación del cambio 62
La refundación de la empresa 64
Padre, hijos, yernos y nuera 68
Creciendo a pulmón 76
Efervescencia en los 90 80
Se arma la red 84
Con el foco en los procesos 92
Manejando la crisis de 2001 98
Cambio de imagen y de casa 104
Hacia la empresa multilocal 112
Reconfiguración como grupo y llegada al mercado de capitales 124
Redefiniendo la gobernancia 130
Veinticinco años después 143
Los cambios se aceleran. Cronograma 146
Capítulo 3. Visiones
Los Grobo y la construcción de una visión 153

El poder de la Visión. Casares en 2020 154
Una visión compartida y una agenda del bien común 158
Capítulo 4. Los pilares del negocio
Agricultura 165
Dónde, qué, cómo y con quiénes 167
El ingeniero pyme en red 172
Consultoría o “enseñando a pescar” 178
Acopios 187
La oportunidad de acopiar 190
Comprar, alquilar o nada 194
Expansión geográfica 200
Insumos 205
El valor del servicio 208
Molinos 213
El proceso 214
La estrategia 220
El plan 222
SGR y servicios financieros 227
Compartiendo oportunidades: la SGR 227
Ventajas 230
Chain Services 235
Capítulo 5. La responsabilidad social empresaria
La responsabilidad social empresaria en Los Grobo 245

La Fundación Emprendimientos rurales 247
Área de Responsabilidad Social Empresaria 252
Compromiso de Los Grobo con el medioambiente 254
Marcos de referencia y reportes de desempeño 260
Premios y distinciones 261
Anexos
La exposición mediática 266

Humor 290
Visitas, viajes y personalidades 296
Galería de personajes que no podían estar ausentes 302
Conceptos, la mirada de los referentes 308
Redes agrícolas: responsabilidad social y transparencia. Decio Zylbersztajn 309
El ambiente y la nueva agricultura argentina. Ernesto F. Viglizzo 312
Empresas, capacidades competitivas y desarrollo sustentable. Bernardo Kosacoff 315
La nueva vida. Juan Enriquez 318
Del productor individual a las redes de producción agrícolas. Roberto Bisang 320
Oportunidades para el Mercosur. Roberto Rodrigues 323
El agro y la sociedad del conocimiento, inspirado en Francesco,
pensando en Los Grobo. Víctor Trucco 326
Ejemplo de alta tecnología y elevada productividad. Jorge Castro 329
En verdad, una empresa constructora (de capital social) 332

Los Grobo:
25 años imaginando
y construyendo el futuro
H ace un siglo que mi familia vino a la Argentina y se sumergió en los negocios

agropecuarios en el oeste de la provincia de Buenos Aires.
Hace 25 años, mi padre comenzó a construir el proyecto de trabajar con sus hijos, una
nueva vida, la idea de que lo que viene puede ser distinto e incluso mejor de lo que nos
legaron.
Durante estos 25 años miramos siempre el futuro y cuando reviso imágenes y textos de
esta publicación, redescubro experiencias, compañeros de camino; lo que fue bueno y lo
que fracasó.
Y tengo ganas de agradecer a los que hicieron posible transitar este camino; muchos, mu-
chísimos siguen arriba del barco; otros, lamentablemente, por voluntad propia o ajena, se
bajaron. Todos reconocemos que haber estado, haber participado, haber puesto nuestro
grano de arena no fue en vano. Nos fuimos mejores de lo que llegamos y si nos quedamos
sentimos un orgullo particular de pertenecer, de ser parte de una historia.
Dicen que hablar de lo que pasó significa que ya estás viejo, pero revisando esta corta e
intensa experiencia de Los Grobo, siento que el pasado está atado al presente y al futuro.
¿Será casualidad que mi abuelo Bernardo y bisabuelo Abraham eran “Sin Tierra” y con-
tratistas, es decir, proveedores de servicios? ¿Cuánto de lo que corre por nuestras venas y
alma es predestinamiento y cuánto construcción nueva y genuina?
Estamos en los 25 años de edad frente a desafíos únicos, estimulantes. Los Grobo es una
empresa regional, multilocal, es una empresa de acá, no importa dónde, de dónde son Gustavo Grobocopatel
los clientes o los proveedores, de dónde somos los que trabajamos en Los Grobo. Sus Presidente Grupo Los Grobo
ideas, su cultura, su modelo de negocios están siendo adoptados por muchas otras em-
presas y se debate sobre Los Grobo en las universidades y en el campos, entre los traba-
jadores y los políticos.
No queremos pasar desapercibidos, queremos impulsar transformaciones o revolucio-
nes, queremos el progreso y la mejor calidad de vida, queremos a las personas libres, au-
tónomas, empoderadas pero que no piensen solo en sí mismas. Creemos en los proce-
sos colectivos, no por fe sino por experiencia. Los Grobo es el fruto de un gran proceso
colectivo.
No puedo dar nombres, son muchos, se me vienen mil a la cabeza pero debería solo de-
cir que nada hubiera sido posible sin Adolfo, nuestro fundador.
Él abrió las puertas donde y cuando nadie las abría, con generosidad para compartir. Él
impulsó con pasión a los que estaban cansados, molestó a los que no sabían o no se da-
ban cuenta y se mostró abiertamente humano, perfectible y falible para que aprendiéra-
mos de sus errores.
Soñé que corría el año 2020 y nos encontrábamos sentados con Paula tomando un café en
un bar de no sé qué pueblo de campo. Podría ser algún lugar de África o de Europa del
Este. O una aldea de la India, de la altillanura colombiana o de Brasil.
Escuchábamos hablar a dos campesinos del lugar sobre el desarrollo de la agricultura y
su industrialización, sobre nuevas tecnologías y nuevas formas de organizarse, de cómo el
progreso había venido a su pueblo y de cómo los jóvenes ya no se querían marchar. Los
escuchamos hablar de muchas cosas con felicidad y esperanza, hasta que uno de ellos
preguntó: ¿Por qué se llamará Los Grobo esta empresa de acá?
Capítulo 1
LOS GROBO HOY
LOS GROBO 25 años imaginando y construyendo el futuro | 15
LOS GROBO HOY
“ No somos grandes,
somos muchos”
E “ La red no se hace
ste leitmotiv se tejió en 2008, cuando la compañía se aprestaba a cumplir sus
primeros 25 años de vida y sintetiza de una manera clara y muy sencilla qué
poniendo un aviso
son Los Grobo.
en el diario y
Nació como una empresa más para ocuparse de los negocios agropecuarios, pe-
juntando gente.
ro tomó un camino diferente que la convirtió en caso de estudio por las más presti-
giosas universidades del mundo y en icono de la agricultura argentina del siglo XXI. Todos tenemos
Su unicidad no se basa en haber alcanzado determinada escala de producción, de
orgullo por esto,
acopio o de facturación, sino en haber integrado de manera innovadora un universo que es un desafío
de 10.000 pymes, entre proveedores y clientes, de los cuatro países del Mercosur, en muy grande.”
torno a los agronegocios.
Esencialmente, Los Grobo es una empresa que gestiona relaciones entre los miem- Víctor Trucco, 2009,
bros de la red “buscando la creación de valor para los grupos de interés involucra- Reunión de Bioceres
dos”.
Si bien la producción agropecuaria es naturalmente rica en formas de vinculación en-
tre sus actores, la innovación consistió en basar la fortaleza en el gerenciamiento de
esas relaciones.
Ya en los 90, la aceleración del crecimiento estuvo dada por la asociación con pro-
ductores agrícolas que tenían un fuerte conocimiento del territorio, los recursos na-
turales y las tecnologías.
Esa articulación horizontal entre empresas que se dedicaban a la producción de gra-
nos fue extendiéndose hacia los prestadores de servicios de maquinaria agrícola, El personal de la compañía el 11 de noviembre
de 2007, en Carlos Casares, cuando se celebra
proveedores de insumos, procesadores de cereal, hasta formar la empresa red que el Día Grobo. En esa oportunidad se presentó
es hoy. el plan estratégico.
16 | CAPITULO 1 | LOS GROBO HOY
En 2006, Los Grobo conformaron Frontec SA para el desarrollo y divulgación

de paquetes tecnológicos adaptados al oeste bonaerense. En la foto, una
exhibición dinámica de intersiembra de soja en trigo, en el campo Kolker.
Diego Fattore, Gerardo Burriel y Magdalena

Eceizabarrena en una reunión de gerentes de Los
Grobo Agropecuaria, en 2007, “construyendo
bienestar” en términos de Amartya Sen.
“ Uno de nuestros
supuestos básicos es
que cuando ocupamos la
mayor parte del tiempo
haciendo lo que nos
gusta, las cosas tienden
a salir mejor.”
Magdalena Eceizabarrena
“Somos coordinadores de una red de proveedores competitivos, de altos estándares

de calidad detrás de una visión compartida: Ser líderes mundiales de la red agroali-
mentaria por nuestra capacidad de entender el nuevo paradigma y proveer servicios
innovadores”.
Este paradigma se vincula con la aplicación de los postulados de la Economía del Co-
nocimiento a los agronegocios.
La idea de que “en la puja entre el capital y el trabajo, lleva las de ganar quien mane-
ja el conocimiento” fue uno de los pilares de la construcción de la empresa.
Esta visión demolió las concepciones más arraigadas en la cultura empresaria ru-
Vista de las oficinas de Casares, construidas
en 2004, con un lote de girasol al frente. ral. La idea de que si uno gana el otro pierde, que exponer información beneficia a
La ciudad es la cuna de la oleaginosa en la la competencia, que compartir oportunidades va en desmedro del interés propio o
Argentina, traída por los inmigrantes judíos que la relación se establece en términos de empleador y empleado, fue superada
a fines del siglo XIX.
por Los Grobo.
“El empleo aumenta pero a partir de trabajadores por cuenta propia, en pymes es-
pecialistas, con trabajo a tiempo flexible, deslocalizado; son los trabajadores del co-
nocimiento de Peter Drucker”, explicaron en más de una ocasión.
La construcción mediática del agro y la compañía importan. En la foto,

uno de los talleres “Pasando Revista” donde el grupo analiza y discute lo
que los medios reflejan en sus notas. La participación es abierta para los
miembros de la red.
“La Pecera”, mote del sector que ocupa la mesa de comercialización de

granos. Es el único ámbito no abierto, concepto que domina la arquitectura
de la oficina central.
Enero 2009, reunión constitutiva de Los Grobo Brasil Central en

Goiania. De izq. a der. Carlos Martins (Cadú), Antonio Neto, Pedro
Cervi, Bruno Medeiros, Gustavo Barbeito, Flavio Inoue, Fabio
Miquilino, Rafael Abreu, André de Moraes Sa y Gabriel Beretti.
Bajo estos preceptos, la empresa red se extendió en dos dimensiones: horizontal y

vertical.
En lo horizontal, abriendo a otros núcleos de Brasil, Uruguay y Paraguay la oportuni-
dad de compartir una visión y una misión.
En lo vertical, expandiéndose en la cadena de valor hacia la industrialización de las
materias primas agrícolas, la logística, los servicios y los insumos necesarios para la
producción.
“Nuestra misión es conformar el mejor ambiente para el desarrollo de las personas
y su entorno, proveyendo materias primas, servicios e información a la red agroali-
El sector administrativo contable también
mentaria”. es responsable de preparar los reportes de
sostenibilidad ambiental, social y económica,
Integración vertical, diversificación geográfica, calidad de gestión e innovación son iniciativa donde Los Grobo son pioneros.
las cuatro competencias organizacionales en las cuales Los Grobo basan su fortaleza.
Con el correr de los años, se fueron acuñando algunos valores que forman parte de
la cultura de la compañía:
• Pasión por hacer.
• Generosidad para compartir.
• Inteligencia para darnos cuenta.
La red se basa en articular servicios y los contratistas son una pieza clave: aportan la productividad y reciben los beneficios de ser parte.
Desch pulverizando campos de trigo en Pringles.
Acción. Tal vez la clave de la

“
competitividad de Los Grobo es que
salen del discurso para pasar a la acción.”
Enrique Di Lucca, consultor
La acción
En el término de un cuarto de siglo, una empresa que nació “en un garage/ofici-
na con cuatro empleados, un camión y 3.500 hectáreas en el oeste de la provincia
de Buenos Aires” se transformó en un holding de empresas de los cuatro países del
Mercosur, que en el ejercicio 2008 obtuvo ingresos por 534 millones de dólares, aco-
pió 2,3 millones de toneladas, procesó 900 toneladas diarias de trigo y se relacionó
con 4.100 proveedores de bienes y servicios y con 5.500 clientes.
La “pasión por hacer” significó un compromiso con el trabajo y la dedicación para
La tolva descarga su grano en el
atender los grupos de interés, fundamentalmente los clientes y proveedores. Muchos
camión, bajo la atenta mirada de un
operador de la compañía. de ellos recuerdan hoy los primeros tiempos donde Adolfo personalmente atendía
los pedidos de camiones los domingos desde su casa particular. También significó in-
Paula Marra en una reunión a campo de Bioceres, empresa de investigación y desarrollo en genética y biotecnología donde Los Grobo son socios junto a casi
200 productores más.
Stand en la Rural de Pehuajó. Cosecha de trigo en Uruguay. La capacitación se hace en el lugar de trabajo.
tegrar sucesivamente a la producción agrícola, la comercialización de granos, la pro-

visión de insumos y la industrialización del trigo, replicando el modelo en los países
de la región.
Transformaron la empresa comercial en social, involucrándose con la comunidad en
lo que se desarrolla. “La sociedad se fusiona con la empresa y la empresa con la so-
ciedad. Se borra el límite entre trabajador y ciudadano”.
El proyecto “Escuelas del Bicentenario”, cuya meta es acortar la brecha de los niños
respecto del acceso al conocimiento, es el último de los grandes proyectos no co-
merciales que impulsa Los Grobo junto a otras empresas, el Estado y organizaciones
públicas y privadas.
San Ignacio, Pehuajó. Mientras lubrican el chimango de la extractora de granos, Esteban López comparte el mate con Armando Cabezas, el transportista.
Compartir. Transitamos
“
un camino común. Trabajamos para
coordinar una red de desarrollo de
Capital Social en beneficio de las
comunidades locales, su cultura y
su gente.”
Código de Ética y Conducta Empresarial

Eduardo Feller realizando el video sobre
seguridad en plantas de acopio. La anécdota es
que entre los operarios hicieron el casting de los
“actores” y el guión.
El compartir
“La organización sostiene que cuando el entorno es propicio, las personas tienden a
expresar lo mejor de sí mismas para beneficio propio y de los demás”.
El axioma plantea una relación en la cual es posible que todos ganen y donde las
capacidades individuales expresadas contagian positivamente al conjunto de los
miembros.
Una forma de este compartir fue la constitución de Canquega, una suerte de fondo
de inversión de los mismos miembros de la organización, para participar del nego-
Empresa del conocimiento. Calculadora, mapa
de suelos, proyector de notebook y el mate. cio agrícola.
Los talleres de integración buscan que todos compartan las novedades que se producen en las distintas áreas de la organización.
Aquel día de invierno de 2004, Adolfo (centro) contaba su experiencia a los recién incorporados.
Los Responsables Técnicos analizando risk, modelo Representantes Comerciales en la Fiesta del El fin de año se despide bailando.
de análisis de riesgo en producción que Los Grobo Girasol, que se celebra en Carlos Casares desde
colaboró en desarrollar. 1960.
Acrónimo de la frase “Capaz Nomás Que Ganemos”, la idea del fondo no era úni-
camente que los colaboradores en relación de dependencia tuvieran la oportunidad
de invertir sus ahorros en la red, sino también de vivenciar como accionistas los ava-
tares del negocio.
En tanto, las historias de los miembros de la red están llenas de las oportunidades
generadas cuando se comparte. Ingresar el campo a la producción, con los ingresos
adquirir maquinaria, prestar servicios a la red y por medio de la sociedad de garan-
tías recíprocas acceder a crédito para renovar los equipos.
El fitopatólogo Marcelo Carmona en una
jornada sobre enfermedades de fin de ciclo
en soja, con los ingenieros de la red.
Inteligencia para darse cuenta.

“

Estar atentos y hacerse cargo de lo que se ve,
actuar en consecuencia. Ofrecer mejores negocios
y servicios, en función de lo que hace falta.
Inteligencia como capacidad de proponer
soluciones.”
La inteligencia
“La organización cree en los procesos colectivos, en el aprendizaje en equipo y en el
desarrollo de las fortalezas de cada miembro de la red”.
La capacitación permanente, el desarrollo de las habilidades, el conocimiento para
entender y aprovechar el entorno donde se desarrolla la actividad ha sido un norte
desde el inicio de la empresa.
Cuando en 2003 se construyeron las nuevas oficinas, a la vera de la Ruta Nacional 5,
se reservó un espacio para que funcionara un auditorio, un ágora para intercambiar
Jornada Frontec en el auditorio H. Ordóñez. conocimiento.
Allí, no solo la gente de Los Grobo, sino la comunidad de Carlos Casares y su área de
influencia, pudieron acceder al pensamiento de personalidades del mundo académi-
co gracias al sistema de videoconferencia.
Primera camada de egresados del Posgrado de Alta Dirección en Agronegocios, fruto del convenio PAA-UBA y Los Grobo. Fernando Vilella, segundo a la izquierda.
Técnicos usando Smart Field que permite controlar Debatiendo el Plan Estratégico. Calicata en una jornada de Biointa.
la calidad de los proveedores de servicios.
En el 2006 el auditorio fue el centro de un ciclo de videoconferencias con la Universi-

dad de Harvard, llamado provocadoramente “Harvard en el Campo”. Es la idea del
conocimiento fluyendo sin distancias ni tiempos, jerarquizando el espacio rural como
lugar para vivir y desarrollarse.
En 2008 se organizó la cuarta edición del posgrado de Agronegocios de la Facultad
de Agronomía de la UBA. Otro igual se replicó en Tandil, en la sede de UPJ y para
2009 se proyectaba llevarlo a Paraguay, para la red de ese país. En Uruguay, en tanto,
ya iban por el tercer dictado del programa.
Varias empresas en la Argentina replicaron con éxito esta experiencia y tomaron a
Los Grobo como inspiración. El sueño fue y es formar una red de aulas virtuales en
el campo, que permitan a diversos actores de la sociedad acceder al conocimiento.
El diseño de plano abierto de las oficinas

facilita el intercambio y la integración de
los miembros.
Una revolución que tendrá como centro al hombre articulado en distintas organiza-
ciones.
“En Los Grobo producimos optimizando la utilización de los factores de la produc-
ción –tierra, capital y trabajo– a través del conocimiento y gracias a nuestro diseño or-
ganizacional en red, descentralizado y fuertemente articulado en la inversión en Tec-
nologías de la Información y la Comunicación. El foco de la organización es el desa-
rrollo de competencias en los talentos y en los procesos, con fuerte integración a las
culturas locales”.
Un ejemplo
E
s una excelente noticia para nuestro país
que emprendimientos familiares constru-
para que otras

yan un proyecto exitoso de negocios que
perdure y sea ejemplo del camino a seguir en la
construcción de nuevas empresas.
empresas crezcan Desde sus inicios en el Interior, en Carlos Casa-
res, Los Grobo han sido pioneros en la innova-
ción productiva del sector de los agronegocios,
Por Luis Pagani. Presidente del Grupo Arcor
desarrollando un modelo de gestión que con el
correr de los años se transformó en caso de estu-
No solo la urbe convoca. Megaevento

“La Red en el Campo” organizado junto
a Intel, Ertach, BGH y el municipio de
Casares a la vera de la Ruta 5.
Desde la formación de grupos de clientes con especialistas para el análisis de los
mercados granarios, hasta la creación de Frontec, para mostrar la frontera del cono-
cimiento tecnológico agrícola, la empresa ha privilegiado la incorporación del mismo
como un activo de los miembros de la red.
Construyó, además, un discurso que interpretó el momento y el contexto del agro en
la Argentina y en el mundo; el escenario y los actores. Inteligencia para darse cuenta.
dio en otros países. Su innovación es reconocida Las personas son su activo más visible y destaca- Es importante remarcar que el sector agroalimen-
en el mercado internacional. ble. Ese reconocimiento no es solo por la gestión tario y el agroindustrial están profundamente li-
En Los Grobo se destacan principalmente su his- del negocio sino también por la trayectoria de gados y son socios naturales para el desarrollo de
toria y la familia vinculada con la empresa. Con Los Grobo en la responsabilidad social empresa- productos con valor agregado nacional.
el liderazgo de Gustavo Grobocopatel, quien supo ria, vinculados con programas de desarrollo para Por ello, empresas como Los Grobo son la plata-
guiar con fuerza a la compañía, afrontaron de malas comunidades. forma y un ejemplo para que otras empresas crez-
nera exitosa los nuevos desafíos que se presentaron. Desde el Grupo Arcor tenemos una relación can, compitan en la aldea global y mejoren las
La innovación y el desarrollo tuvieron un papel fructífera de negocios hace ya muchos años en la condiciones de competitividad de nuestro país,
importante; junto con la energía y el trabajo de provisión de algunas de las materias primas nece- involucrando la gran capacidad de nuestra gente
la familia hicieron surgir los frutos del presente. sarias para nuestra operación. para la producción.
Construyendo una visión compartida.
La excelencia tras un sueño

Forjar y ser parte de la Argentina Verde y Competitiva, la que imaginó el profesor
Héctor Ordóñez, es el sueño de Los Grobo.
“Vemos la soja y el maíz transformados en proteínas animales. La Argentina será en-
tre otras cosas pollos, cerdos y bovinos. Vemos a los bioplásticos y que los residuos
de las ciudades dejarán de ser un problema. Vemos buena calidad de vida en los
pueblos rurales, con buena educación, vivienda y servicios.
“Vemos al Mercosur proveyendo alimentos al mundo. Nos vemos integrados como
región: la Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, probablemente otros países más de
Latinoamérica. Nos vemos proyectados al Nafta, la UE, el Asia Pacífico y todo lugar o
región donde haya intereses o espacios para los intercambios y el comercio.
“Vemos a Los Grobo transfiriendo conocimiento al resto del mundo, liderando la in-
novación tecnológica y organizacional en los agronegocios. Vemos a nuestra Región
ponerse en marcha, hacia adelante, sin mirar atrás, con esperanza, equidad, respeto,
Fernando Solari (segundo a la izq.) y Ernesto integración y solidaridad”.
Viglizzo (a la der.) en la primera reunión por
el Agro Eco Index. En sus acciones, la empresa transita ese camino. En 2000, se convirtió en el primer
productor agrícola del mundo en certificar sus procesos bajo normas de calidad ISO
9001.
También ha convertido a la transparencia como pilar de su cultura. Es la primera em-
presa argentina del sector alimentario en publicar sus balances según las guías de
Global Reporting Initiative, una red mundial para el desarrollo sustentable y donde la
rendición de cuentas (accountability) es un eje clave para los miembros.
“ Así, los programas

de RSE de Grupo Los
Grobo sensibilizan y
motivan a los empleados
y stakeholders a hacer
actuaciones solidarias y
ecológicas en sus casas
y en sus actividades
comerciales.”
Elisabet Garriga
Presentación de la Memoria y Balance

del grupo, contenidos en el Reporte de
Sostenibilidad.
DISTINCIÓN AÑO GALARDONADO INSTITUCIÓN
Premio Konex - Diploma al 1998 Adolfo Grobocopatel Fundación Konex

mérito Empresarios Rurales
Premio Security 2000 2000 Adolfo Grobocopatel Security Defensa Juridica S.A
Empresario del Año
Mención de honor Senador 2004 Gustavo Grobocopatel Cámara de Senadores

Domingo Faustino Sarmiento al
emprendedor.
Antonio Cafiero y Daniel Scioli entregan
el Premio Sarmiento, otorgado por el
Premio ADE 2004 - Dirigente de 2004 Gustavo Grobocopatel Asociación Dirigentes de Em-
Honorable Senado de la Nación.
Empresa del año presas
Premio Granos SAC 2004 2004 Adolfo Grobocopatel Granos SAC

Empresario del Acopio del año
2º Premio al desarrollo de los 2004 Área Gestión de Talentos Dow Agro Sciences
Recursos Humanos en el sector
agropecuario.
Premio Fortuna 2004 2004 Gustavo Grobocopatel Revista Fortuna

Empresario Agropecuario del Año
Distinción al mérito 2005 2005 Adolfo Grobocopatel AMIA

En 2004, Gustavo recibe el premio de la
Sello Baires a la Calidad 2005 Los Grobo Agropecuaria Gob. de la Ciudad de Bs. As. Asociación de Dirigentes de Empresas.
Premio Mate.ar 2005 a los mejo- 2005 Sitio www.losgrobo.com Mate.ar

res sitios web de la Argentina
Reconocimiento de ASAGIR 2005 Gustavo Grobocopatel Asociación Argentina de Girasol
1º lugar en encuesta de RSE 2006 Grupo Los Grobo Revista Valor Sostenible
realizada por la revista Valor
Sostenible - (95/100)
Mencion Especial al “Liderazgo 2006 Grupo Los Grobo Fundación Premio Nacional a la
en la Innovación del Modelo de Calidad
Organización Aplicado al Sector Gustavo Grobo, Gustavo Santaolalla, Gastón
Agropecuario”. Libedinsky y Juan Carr galardonados con el
premio Diente al creativo del año.
Premio al Emprendedor Solidario 2006 Grupo Los Grobo Foro Ecuménico Social
Sello Baires a la Calidad 2006 Los Grobo Inversora Gob. de la Ciudad de Bs. As.
1º lugar en encuesta de RSE 2007 Grupo Los Grobo Revista Valor Sostenible
realizada por la revista Valor
Sostenible - (100/100)
Premio Creativo Argentino 2007 Gustavo Grobocopatel Círculo de Creativos Argentinos

“Diente 2007”
Premio “Readers Choice” al 2008 Fundación Empren- GRI (Global Reporting Initiative)
mejor reporte de sostenibilidad en dimientos Rurales Los
La distinción de Dow en la Bolsa de Cereales
la categoría organización sin fines Grobo
de Buenos Aires.
de lucro.
Premio Konex de Platino en la 2008 Gustavo Grobocopatel Fundación Konex

categoría Empresarios Rurales
Premio a la “Excelencia 2008 Grupo Los Grobo Instituto de Estudios e Investiga-

Ambiental Empresaria” en la ciones Ambientales de la Univer-
categoría Grandes Empresas sidad de Ciencias Empresariales
y Sociales
Premio “Excelencia 2008” 2008 Gustavo Grobocopatel Revista América Economía
1º Lugar Stand Comercial 2008 Grupo Los Grobo Sociedad Rural de Carlos Casares
Exposición Rural Carlos Casares El Konex de Platino al mejor empresario
agropecuario de la década.
En 2008, el reporte de sostenibilidad de la Fundación Emprendimientos Rurales Los

Grobo recibió el premio Readers Choice del GRI en la categoría Organización sin Fi-
nes de Lucro. En tanto, el de la compañía obtuvo la calificación de “Notable”.
En temas ambientales, la compañía suscribió en 2004 al programa Agrolimpio, orga-
nizado por la Cámara Argentina de Sanidad y Fertilizantes, para el reciclaje de los en-
vases de agroquímicos.
En tanto, desde la campaña 2004/05 aplica los indicadores Agro Eco Index, desarro-
llados por el ingeniero agrónomo Ernesto Viglizzo del Programa de Gestión Ambien-
tal Agropecuaria del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, que mide el im-
pacto ambiental de las prácticas agrícolas.
A partir de 2006, comenzó a participar en el Premio Nacional a la Calidad, donde ob-
tuvo la Mención Especial al Liderazgo en la Innovación, por su sistema de gestión en
la categoría Gran Empresa. Fue la primera empresa argentina de alimentos en lo-
grarlo.
En ese año también adhirió a los principios del Pacto Global de Naciones Unidas,
relativos a derechos humanos, derechos laborales, protección del ambiente y lucha
contra la corrupción.
La empresa lleva adelante una encuesta de clima laboral realizada por el Great Pla-
ce to Work Institute para monitorear la satisfacción y motivación de las personas de
la organización.
También suscribió al Código de Mejores Prácticas de Gobierno de las Organizacio-
nes para la República Argentina, preparado por el Instituto Argentino para el Gobier-
no de las Organizaciones.
En 2008 recibe el premio UCES a la excelencia medioambiental.
Reporte y premio del Global

Reporting Initiative (GRI).
Gustavo y Andrea reciben la mención del Premio Todo el equipo de Los Grobo recibe el premio que es entregado
Nacional a la Calidad del año 2006. habitualmente por el presidente en la Casa Rosada.
Los Grobo como caso de estudio

Su innovador modelo organizacional convirtió a la compañía en caso de estudio pa-
ra distintas instituciones académicas.
El primero fue realizado en 2003 por los profesores Héctor Ordóñez y John Nichols
desde la Universidad de Buenos Aires y la Texas A&M University.
Lo siguieron en 2007, Andrew Mcafee y Alexandra De Royere, desde la Harvard Busi-
ness School, y Jorge Forteza, Francisco Diaz Hermelo, Silvina Cabrini y Bernardo Ko-
sacoff, desde la Universidad de San Andrés.
Paralelamente, estudiantes de posgrado de distintas universidades se han inmerso
en el conocimiento de la red para realizar sus trabajos finales. Uno de ellos es Laure
Clasadonte, para la Universidad de Wageningen (Holanda), vinculando la nueva agri-
cultura con el formato de empresa red.
También alumnos de la IAE Business School de la Universidad Austral (Argentina), en
2008, estudiaron las estrategias de negocios del grupo. Otro ejemplo es el de Raquel
Sastre, cuya tesis de Master Business Administration en la UBA, dirigida por Roberto
Bisang, abordó el modelo de organización de Los Grobo, en el marco de las nuevas
John Nichols, Gustavo y el Negro formas empresarias de la agricultura argentina de fin del siglo XX.
Ordóñez cuando escribían el caso Los
Grobo para la Texas A&M. Todos estos trabajos contribuyeron a dar exposición a la compañía y a crear una ima-
gen de la agricultura argentina competitiva de fines del siglo XX y principios del XXI.
Convertida en icono, Los Grobo fue objeto de debate fronteras afuera de su país, pe-
ro también puertas adentro.
Por primera vez se estaba mostrando el caso de una compañía agropecuaria no solo
con sus números –facturación, ganancia, deuda, producción, acopio– sino que tam-
bién quedaba expuesta la estrategia de negocios y se planteaba abiertamente los
posibles caminos futuros.
Di Castri: Rompiendo el ciclo del hambre
F
rancesco di Castri fue una prominente Conocimiento, empowerment, “tentación del ción de redes, de involucrar a la comunidad
figura en el mundo del pensamiento bien” o empresas redes fluyeran hacia el ámbito misma en el proceso –no solamente de Carlos
científico. Director de Investigaciones de los innovadores productores rurales argen- Casares sino de otras partes– es realmente ex-
del Centro Nacional de Investigaciones Cien- tinos y se instalaran como nuevo paradigma. traordinario”, dijo ante un auditorio de más
tíficas de Francia (CNRS) y Director del pro- Rápidamente se estableció una gran afinidad ende 2.000 personas.
grama internacional sobre Desarrollo y Medio tre el académico y Los Grobo, empresa que ex- “Desde un punto de vista mundial, si se llegara
Ambiente en la Sociedad Global de la Infor- presaba en la práctica mucho de su pensamiento. a poder patentar este tipo de innovaciones, las
mación y del Conocimiento de la Unesco, De manera que no sorprendió que en ocasión del innovaciones de la organización, esto sería mu-
Francesco llegó a Los Grobo por medio de Congreso Anual de Aapresid de 2004, Francesco cho más importante para erradicar el hambre
Víctor Trucco, presidente de Aapresid. aludiera directamente a la compañía de Casares. del mundo que el mismo producto que Gus-
La relación con la asociación se había estable- “Realmente para mí es la empresa líder del tavo produce. Esto podría realmente romper el
cido en 2000 y este italiano de nacimiento y mundo conceptualmente. Los avances que ciclo del hambre, esto podría ser el clásico pro-
ciudadano del mundo por adopción resultó el Los Grobo han hecho desde el punto de vista verbio chino: ‘No dar simplemente el pescado
carrier para que conceptos como Sociedad del de la innovación organizacional, de la forma- sino enseñar a pescar”. Esto inspiró la consul-
La futura integración como empresa regional, su enfoque hacia la empresa social, la

configuración de una red, la gestión del conocimiento, la incorporación de tecnolo-
gía como base de la competitividad, todo ello fue siendo anticipado por los sucesi-
vos abordajes de los investigadores.
Los estudios abrieron una ventana pública al casi desconocido mundo interior de la
producción agropecuaria y los agronegocios. Posiblemente por primera vez, los ren-
dimientos de los cultivos, la logística, los volúmenes de comercialización adquirían un
nombre y apellido a partir de los casos Los Grobo.
De manera que el crecimiento de la compañía se realizaba anticipándole al sistema
quiénes eran y cómo pensaban jugar. Solo una gran confianza en sí mismos y en el va-
lor de compartir pudo resolver positivamente el aparente dilema.
“Al futuro no hay que predecirlo, hay que construirlo”. Esta frase repetida hasta el in-
finito por Gustavo Grobocopatel, sintetiza el convencimiento sobre la voluntad co-
mo fuerza de cambio. Por eso, abrir la compañía al exterior no representa una ame-
naza sino una oportunidad.
“La organización cree en los procesos colectivos, en el aprendizaje en equipo y en el
desarrollo de las fortalezas de cada miembro de la red. ‘Juntos Agregamos Valor’ es
en sí misma nuestra declaración de principios”.
toría hacia afuera como nueva área en la empresa.

De la mano de Los Grobo, Francesco se presentó en
el 40 Coloquio Anual del Instituto para el Desarro-
llo Empresarial de la Argentina (Idea), extendiendo
su palabra al mundo más allá de los agronegocios.
En 2005 y a los 74 años, la muerte sorprendió a
este amigo de los productores argentinos. “Desde
un primer momento Francesco nos impresionó
por su lucidez, su visión del mundo, resultado de
una mente brillante, de un trabajador incansable
y un permanente viajero; de la Polinesia a Rusia;
de las Islas de Pascua a Boston”, escribió Víctor,
tras conocerse la noticia.
Para Los Grobo se trató de una pérdida importan-
te, cuando la relación comenzaba a potenciarse,
pero como legado quedó la incorporación de la
prédica de Francesco a la acción cotidiana y posi-
tiva de la empresa en la comunidad.
Con Francesco di Castri en el
Congreso de Aapresid de 2004.
La organización
Los Grobo es una empresa red que produce granos, los acopia, los procesa y presta
servicios para la producción y la industria alimentaria en el Mercosur.
En el plano geográfico opera en la Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay.
En la cadena de valor están vinculadas desde la investigación biotecnológica y la ge-
nética vegetal, hasta la comercialización de harinas y subproductos de la molienda.
Organizada bajo el formato de holding de empresas, la estructura se basa en dos di-
visiones:
1) Materias Primas. Incluye las actividades de producción agrícola, comercializa-
ción de granos, venta de insumos y servicios logísticos y financieros.
2) Industrial. Agrupa a la actividad de molienda de trigo, realizada por medio de
Los Grobo Inversora SA, Molinos Cánepa Hnos. y Los Grobo Agroindustrial do
Brasil.
En el conjunto de los cuatro países se sembraron 255.000 hectáreas y se comerciali-
zaron 2,3 millones de toneladas de granos, a partir de una capacidad de acopio está-
tica de 950.000 toneladas, en el ejercicio 2007/08.
En ese ejercicio, el número de proveedores de bienes y servicios del holding ascen-
dió a 4.136 y el de clientes a 5.552, mientras que el personal permanente fue de 954.
En la cadena de valor están vinculadas

desde la investigación biotecnológica y la
genética vegetal, hasta la comercialización
de harinas y subproductos de la molienda.
Mercosur. En el plano geográfico opera en

la Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay
Principales indicadores del Grupo Los Grobo Holding
Argentina Uruguay Paraguay Brasil Total
LGA / LGI Agronegocios Tierra LGAB /

Empresas / Cánepa / del Plata SA Roja SA LGdB
UPJ Ceagro
Facturación
371,8 81,3 9,1 32,5 494,7
(u$s millones) *
Empleados
479 76 37 323 915
directos
Hectáreas
sembradas 125.400 76.300 22.200 30.000 253.900
08/09
Toneladas
comercializadas 1.500.000 300.000 30.000 520.000 2.603.900
(07/08)
Referencias:
LGA: Los Grobo Agropecuaria
LGI: Los Grobo Industrial
LGAB: Los Grobo Agroindustrial do Brasil
LgdoB: Los Grobo do Brasil
Datos de facturación sobre balances cerrados al 30 de abril de 2009 para la Argentina y Uruguay,
y 31 de diciembre de 2008 para Brasil y Paraguay.
Nota: En el caso de Uruguay y Brasil se considera solo el proporcional a la participación
accionaria del grupo.
En la Argentina
• Los Grobo Agropecuaria SA. Es el origen del grupo. Data de 1984, cuando co-
mienza a operar bajo el management de Adolfo Grobocopatel y sus hijos Gusta-
vo y Andrea. Su principal actividad es la producción agrícola, los servicios vincu-
lados a la comercialización agropecuaria y la venta de insumos.
• Los Grobo Inversora SA. Se crea en 2001 tras la adquisición del molino de Bahía
Blanca y representa el desembarco de la empresa en la industrialización de ma-
terias primas.
• Chain Services SA. Es la corredora de granos del grupo. Con oficinas en la ciu-
dad de Buenos Aires, su misión es detectar oportunidades comerciales para
agregar valor a los clientes del grupo y al grupo como cliente interno.
• Los Grobo SGR. Formada en 2004, es la sociedad de garantías recíprocas del
grupo, creada con el objeto de facilitar el acceso al crédito a las pymes que con-
forman la red de prestadores de servicios de la empresa.
El sistema de producción más extendido • Molinos Cánepa Hnos. En 2005, GLG SA ingresó al paquete accionario del tra-
en la Argentina es la siembra directa.
Acá, controlando la profundidad de dicional molino de Chivilcoy, consolidando la División Industrial. En la actualidad
siembra de la soja de segunda. Los Grobo constituyen el cuarto grupo de molienda de trigo de la Argentina.
• UPJ SA. En 2007 el grupo ingresó en el paquete accionario de UPJ, un recono-

cido acopio de Tandil (región Mar y Sierras), que origina unas 250.000 toneladas
de grano al año y vende insumos por u$s 7 millones.
En tanto, algunos de los accionistas de Los Grobo participan como socios de Bioce-
res SA, una compañía formada mayoritariamente por productores agropecuarios, fo-
calizada en trabajos de Investigación y Desarrollo en biotecnología agrícola.
La participación en Bioceres SA permitió a Los Grobo acceder como semillero de tri-
go de Biointa, un acuerdo entre el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria y
Bioceres para la comercialización de genética de trigo.
Por otra parte, al crearse Bioceres Semillas SA para ampliar el espectro de negocios
a otras especies vegetales, Los Grobo acceden de primera mano a la genética que
luego utilizarán en sus campos y en el de sus clientes.
En la integración aguas abajo en la cadena de valor, algunos socios poseen participa-
“ UPJ significó la
primera experiencia
de asociación de
ción accionaria en Avex, una compañía integrada de producción avícola, emplazada Los Grobo en la
en Río IV (Córdoba), con una capacidad de faena de 120.000 pollos por día.
Argentina y un gran
aprendizaje para lo
que luego sería la
llegada a Brasil.”
Asamblea anual de Bioceres, la empresa de I+D
biotecnológica, con la participación de Otto Solbrig, de la
U. de Harvard.
Los accionistas son productores, multiplicadores e
investigadores.
En el Uruguay
En 2003, Agronegocios Del Plata se integró al grupo, convirtiéndose en la primera
experiencia de expansión de la red fuera de la Argentina.
La empresa cuenta con tres plantas de 75.000 toneladas de capacidad total. Con una
comercialización de 245.000 toneladas de granos en la campaña 2007/08, ADP se
consolidó como el segundo exportador de granos del país. La facturación de la com-
pañía trepa a 39 millones de dólares.
Jornada de Trigo en Dolores. Lider Guigou y su hijo Marcos. El argentino González Montaner en
tierras orientales.
“ Integrarse a ADP es sentir que

más conocimientos, más visión de
futuro y más trabajo en equipo
generan un círculo virtuoso que
crece exponencialmente. Y crece
más aún con cada nueva persona
que se anima a actuar en el
entorno de la empresa.”
Marcos Guigou
En Paraguay
Tierra Roja continuó la expansión internacional de Los Grobo, al conformarse en
2005.
“ Trasladar nuestro modelo
de negocios al Paraguay
es todavía un gran
La compañía siembra 22.000 hectáreas y cuenta con una planta de acopio en la loca- desafío.”
lidad de Minga Guazu con capacidad para 10.000 toneladas. En la campaña 2007/08,
facturó 9 millones de dólares. Andrea Grobocopatel
De izq. a der: Carlos Etcheverrigaray, Jorge El equipo de Paraguay con Fernando Solari.
Forteza y Victoriano Pavon frente a los silos de
Minga Guazú, en Paraguay.
Como combustible para la secadora
de granos suele utilizarse leña.
En Brasil
La llegada del grupo a la principal economía del Mercosur se produce en 2008, cuan-
do se sella el acuerdo con Pactual Capital Partners. Se forma la compañía Grupo Los
Grobo Brasil para la operación en ese país, la cual se realiza vía la compra del 38% del
paquete accionario de Ceagro y la adquisición de los activos de Sementes Selecta.
Ceagro es una compañía dedicada a la producción y originación de granos, localiza-
da en la región de Mapito, en el centro este brasileño, y considerada como la región
de mayor expansión en materia agrícola.
Firma del convenio con Ceagro. Giselle Fachim (izq.), Víctor Trucco, Adolfo y
Gabriela Grobo en el Rally da Safra.
Pedro Cervi, director de Producción de Brasil,

y Adolfo Grobo, en el Rally da Safra en la
región de Mapito. Son miles de kilómetros
evaluando cultivos.
Al momento de la asociación, Ceagro cuenta con una capacidad estática de almace-

naje de 120.000 toneladas, con una comercialización de 220.000 toneladas en la cam-
paña 2007/08. Es considerada la mayor compañía independiente (es decir, no filial de
una multinacional) de la región.
En tanto, en julio de 2008 se definió la compra de los activos de Sementes Selecta,
una compañía de agronegocios ubicada en la región de Goiás y Minas Gerais, que
pasó a llamarse Los Grobo Brasil. La compañía cuenta con una capacidad de almace-
naje estática de 300.000 toneladas y una originación de 800.000 toneladas
Paralelamente, Los Grobo tienen un acuerdo de gestión con Sollus Capital, un fondo
de inversiones en tierra en ese país.
El equipo de Planeamiento Estratégico

de LGBC (de izq. a der.): Fabio
Miquilino, Gabriel Guerricagoytia,
Oneir Resende, Fernando Vaqué, André
En la filial de Los Grobo Brasil. En el avión desde Brasil. Sá, Gabriel Beretti, Antonio Neto (de
pie), Gustavo, Wanderlei do Prado
(sentado) y Adilson Silva.
Estructura de gobernancia
Tras el ingreso de PCP a la compañía, los hermanos Gustavo, Andrea, Gabriela y Ma-
tilde Grobocopatel mantienen la mayoría del paquete accionario, en tanto que Pac-
tual Capital Partners pasa a ser el principal accionista minoritario, junto con el empre-
sario uruguayo Marcos Guigou, socio en ADP.
De esta forma, el directorio del holding se integra por doce miembros, seis de los
cuales pertenecen a la familia Grobocopatel y tres a PCP, a los que se suman dos in-
dependientes y el socio uruguayo.
Se constituye así en una auténtica compañía Mercosur, al ser una de las pocas que
poseen accionistas de tres de los cuatro países que componen este bloque.
La presidencia ejecutiva es ejercida por Gustavo Grobocopatel, de quien dependen
los gerentes generales de las distintas empresas que conforman el holding.
Participación accionaria.
Director Origen
Adolfo Grobocopatel Flia. Grobocopatel
Gustavo Grobocopatel Flia. Grobocopatel
Andrea Grobocopatel Flia. Grobocopatel
Paula Marra Flia. Grobocopatel
Juan Goyeneche Flia. Grobocopatel
Gabriela Grobocopatel Flia. Grobocopatel
Bruno Medeiros PCP
Gilberto Sayao PCP
Andre Sa PCP
Marcos Guigou ADP
Carlos Etcheverrigaray Independiente
Jorge Forteza Independiente
Reunión de directorio de Grupo Los Grobo.

Capítulo 2
LA HISTORIA
LA HISTORIA
El momento cero
E
n 1984, la Argentina encaraba una nueva etapa de su vida como nación. El 10
de diciembre del año anterior había asumido la presidencia el Dr. Raúl Ricar-
do Alfonsín, elegido por el voto popular, dando comienzo al periodo más lar-
go de gobiernos democráticos ininterrumpidos desde 1930.
“ Mi viejo hizo la parte

El agro saludaba el retorno de la democracia con una cosecha que batía récords. Por
primera vez, en la campaña 1982/83 se superaba el techo de los 40 millones de to-
neladas.
más importante,
pasar de peón a
Por aquellos tiempos el principal grano que producían las llanuras pampeanas era el
trigo, al que seguían en volumen el maíz y el sorgo.
patrón, porque lo
difícil es hacer la
Entre los oleaginosos, el producto emblemático era el girasol, luego del ocaso del lino.
base. El mérito es
Sin embargo, comenzaba a asomar, con volúmenes de producción creciente, la soja,
suyo. Nosotros lo
una leguminosa que había entrado fuerte en la geografía argentina gracias al impul-
so que había tenido a mediados de los 70.
acompañamos y
después los chicos
El sistema agrícola mundial estaba signado por los precios declinantes de los commo-
dities agrícolas, fruto de una sobreoferta que, para los países en vías de desarrollo, a mí.”
era responsabilidad de los Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea por
sus sistemas de subsidios a la producción y la exportación. Adolfo Grobocopatel
La Unión Soviética, un jugador de fuste en el mercado mundial, con casi 10 millones
de toneladas adquiridas a la Argentina (sobre un total de 28 millones exportadas), era
el principal cliente del país.
La roturación de la tierra, masivamente con arado de reja y vertedera, constituía el
manejo más frecuente del suelo y la práctica más extendida estaba dada por la rota-
ción de los campos entre cultivos de cosecha y pasturas para el ganado.
El consumo de fertilizantes era ínfimo y se apelaba al ciclo ganadero como restaura-
dor de la fertilidad.
El rinde promedio nacional del maíz orillaba los 3.000 kg, gracias a la adopción de hí-
bridos, mayormente del tipo triple.
El sorgo de Alepo y el gramón eran las malezas de más difícil control, que exigían a
los ingenieros agrónomos lo mejor de su conocimiento.
Al respecto, en la Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires, unos
3.500 estudiantes cursaban alguno de los seis años de la carrera y unos 200 se reci- Bernardo Grobocopatel (4º desde la der.) frente
bían anualmente. a una trilladora o desgranadora de trigo.
56 | CAPITULO 2 | LA HISTORIA
Adolfo y Bernardo en el festejo

del segundo cumpleaños de
Gustavo, en 1963. El ámbito es
el galpón que tenían en Alvarado
24 (C. Casares).
Los hermanos Adolfo, Lito y Jorge con

su padre, Bernardo Grobocopatel.
“ Nunca va a haber
un segundo negocio
si no hubo un primero.”
Adolfo Grobocopatel
En 1984, uno de esos graduados se llamaba Gustavo Fabián Grobocopatel, un joven

de 23 años, que cinco años atrás había llegado desde Carlos Casares, una pequeña
localidad rural situada 300 kilómetros al oeste de Buenos Aires.
Ese había sido el destino que el bisabuelo de Gustavo, Abraham, su esposa Flora
Dujovne y los cinco hijos del matrimonio habían tenido 68 años antes (1916) cuando
arribaron a la Argentina provenientes de Besarabia, región ubicada en la actual Ru-
mania.
Escapaban de la ola de antisemitismo que asolaba Europa del Este por aquellos
años, gracias a la iniciativa del filántropo judío, el barón Mauricio Hirsch, que fomen-
taba la instalación de colonias agrícolas en América del Sur.
La primera ola de colonos llegó a la Argentina a fines del siglo XIX (1891). Como re-
cuerdo de esa iniciativa perduran el primer cementerio judío de América del Sur, una
sinagoga en localidad de Moctezuma, los restos de las viviendas originarias de esas
familias y el nombre de Colonia Mauricio (en homenaje a Hirsch) para un poblado del
partido de Casares, que sumado a la sinagoga de la cabecera del partido y la socie-
dad de fomento israelita, forman un circuito turístico.
Al igual que las corrientes de colonización que fueron a Palestina –en ese caso pro-
movidas por los movimientos sionistas–, la agricultura era la actividad elegida en tor-
no a la cual se iba a desarrollar la subsistencia económica de las familias.
En la Argentina, los colonos de Hirsch fueron los introductores del cultivo de girasol,
que traían de la estepa ucraniana donde lo producían para confitura, tostando la se-
milla.
Camiones con fardos listos para partir para la capital, los camioneros Mangas y Pirronito, los changarines y
Adolfo Grobocopatel en el centro, con botas y boina. El destino final era Dorso Hnos., en Lomas de Zamora, y
Cortés y Magliani de Lanús, que luego los distribuirían a los soderos de la zona.
Recién hacia la década del 20 el cultivo pasó a tener un uso industrial para la produc-
ción de aceite, y su difusión alcanzó a todo el país. Pero Carlos Casares, el epicentro
de esa actividad, fue designada “Capital Nacional del Girasol”.
Las vueltas de la vida quisieron que el bisnieto de Abraham fuera en los 90 el funda-
dor y presidente de la Asociación Argentina del Girasol, posicionándola como mode-
lo de asociación que une a todos los eslabones de la cadena de valor.
En sus orígenes, el apellido Grobocopatel (la traducción al español sería “sepulture-
ro”) poco tenía que ver con la actividad rural. Quien funda el vínculo en forma defini-
tiva es uno de los hijos de Abraham, Bernardo, nacido en 1905.
Establecidos en la pequeña finca de 15 hectáreas que la Jewish Colonization Asso-
ciation le había asignado a la familia de Abraham, Bernardo había comenzado a tra-
bajar como peón de un paisano de apellido Pisarevsky que para esa época ya conta-
ba con 2.000 hectáreas de campo, una superficie importante.
Visto desde la perspectiva que otorga el presente, de las tres generaciones que se
han vinculado con el negocio rural, quien logra el salto proporcionalmente más gran-
de es Bernardo.
Él había llegado a la Argentina con solo diez años y al cabo de un tiempo era respon-
sable por el mantenimiento de su familia, debido a la sordera de su padre y su con-
textura menuda que no lo hacían apto para la actividad a campo.
En el país “Granero del Mundo” de comienzos del siglo XX, el trabajo que habían
encontrado los Grobocopatel era la confección de parvas de heno (forraje) para los
Enfardando el primer corte de primavera,

base del negocio familiar por esos años.
grandes productores ganaderos, como los Pereda, poseedores de unas 13.000 hec-
táreas en la zona de Carlos Casares y para quien trabajaba José Pisarevsky.
El servicio consistía en cortar la pastura y armar grandes parvas, que destinaban tan-
to al alimento de la hacienda como para los animales de fuerza.
Bernardo arrancó su trabajo con Pisarevsky a los 15 años (corría el año 1920) haciendo
el trabajo más básico dentro de la jerarquía, pisar el heno para darle forma a la par-
va. Con el tiempo, fue tomando responsabilidades hasta convertirse en el jefe de la
gavilla. También llegó a ser propietario de dos chatas (carros) y de los doce caballos
necesarios para tirarlas, para el transporte del forraje.
Galpón repleto de fardos en el
establecimiento Don Bernardo,
La confianza que se había ganado llevó a que hacia 1940 “Don José” le delegara la
cerca de la localidad de Smith. responsabilidad de la empresa. “Bernardo, usted conoce todo lo relativo a mi nego-
cio. Me gustaría que ayude a mi yerno; tengo que emprender un viaje largo y no sé
cuándo regreso. Acá le dejo mis libros de contabilidad y lo que hay que hacer”, le di-
jo el patrón en una inusual visita a la casa de su empleado.
Pero Pisarevsky, enfermo de diabetes, falleció en 1942 y unos años después, en 1948,
Bernardo formó una empresa junto al yerno de este, Marcos Iscoff, con quien venía
ya trabajando y que se llamó precisamente Iscoff & Grobocopatel.
Así, de ser un peón raso en la década del 20 pasaba a ser patrón treinta años des-
pués, lo que implicaba tomar decisiones, contratar personal, cerrar los negocios y se-
guirlos hasta que estuvieran formalmente concluidos.
La magnitud de este salto es tal, que hoy sus nietos lo reconocen como el hito funda-
cional en la evolución de su relación con los agronegocios.
Por otra parte, a Bernardo le tocó ver cómo la mecanización hacía trizas el paradigma
dentro del cual había dado sus primeros pasos. Todo aquello que había conocido y
de lo que había formado parte era sustituido en forma irreversible. Ya no habría más
“
gavillas en el campo haciendo parvas, ni animales de tiro para las labranzas.
Tal vez, el gran mérito
Sin embargo, se adaptó perfectamente a la innovación tecnológica –a todas luces
una característica del ADN familiar– y sacó provecho de ello.
de Adolfo es haber
sido bien sucedido.”
Eran tiempos de las máquinas enfardadoras y Bernardo convirtió al pasto en un exce-
lente negocio. Él sabía que la calidad de los fardos de alfalfa tenía que ver con la ma-
yor o menor cantidad de hojas que contuvieran, porque son la parte de la planta de
Héctor Ordóñez
mayor digestibilidad, contenido proteico y energía para los animales.
Pero para lograr el máximo contenido, había que enfardar a la última hora de la tar-
de, cuando ya es casi de noche. Eran horas incómodas para trabajar, pero Bernar-
do lo hacía y eso le redituó muy buena fama en el mercado por la calidad de su pro-
ducto.
La producción se cargaba en los vagones del ferrocarril de la ex línea Sarmiento y lle-
gaba hasta el centro geográfico de la ciudad de Buenos Aires, en el barrio de Caba-
llito, donde un comisionista de apellido Brancato los remataba.
“Ir bien vestido, bañado, perfumado, estar en el lugar, ver que se explique bien el
producto y traer el cheque de vuelta” es parte del decálogo de negocios que las si-
guientes generaciones aprenderían de Bernardo.
En el ínterin, Bernardo había contraído matrimonio con Paulina Seltzer y había teni-
do tres hijos varones: Samuel (apodado Lito), Adolfo y Jorge. Había logrado también
comprar cien hectáreas de campo y había empezado a producir trigo en campos pro-
pios y arrendados.
Llegó incluso a comprarles enfardadoras mecánicas a sus dos hijos mayores, como
Trilla de girasol a fines de los 60, principal
una suerte de herencia. cultivo de gruesa en la región.
En 1962, cuando ellos tenían 26, 23 y 16 años respectivamente, el abuelo de Gusta-
vo concluye su sociedad con Iscoff y continúa el negocio junto a sus hijos. Para esa
época arrendaban unas 1.000 hectáreas donde hacían ganadería, producían forrajes
y sembraban.
Cuando en 1968 Bernardo fallece, los tres hijos deciden continuar con la actividad
agropecuaria como socios. Fue una sociedad fructífera, que continuó hasta 1979
cuando Lito, el mayor, propuso ponerle fin, dividiendo las 4.500 hectáreas de campo
con las que ya contaban.
En esa época, el progreso de un productor se medía por la cantidad de hectáreas y
las cabezas de ganado que tenía, y la familia Grobocopatel había logrado comprar
cuatro campos, de los cuales dos llevaban nombres que homenajeaban a los padres Entrada del establecimiento Don Bernardo.
de los tres hermanos. La Paulina y Don Bernardo.
La división se hizo por sorteo, con cada hermano extrayendo de un sombrero un pa-
pelito con el nombre de uno de los campos.
Así fue como cada hermano armó su empresa: la de Lito fue Agropecuaria Los Pas-
tizales; la de Adolfo, Los Grobo Agropecuaria y la de Jorge, Agropecuaria Los Gro-
bitos. Durante un tiempo, Adolfo y su hermano menor continuaron vinculados en un
emprendimiento compartido, Grobocopatel Hnos., que luego quedaría definitiva-
mente en manos de Jorge.
La gestación del cambio

Quienes se han vinculado con Los Grobo, nombre genérico con el que se popularizó
la empresa de la familia de Adolfo, reconocen al unísono la estrecha relación que los
miembros de la familia mantienen con el trabajo.
La frase “no hago todo lo que quiero, pero quiero todo lo que hago” que suelen utili-
zar en entrevistas periodísticas o conferencias sintetiza muy bien ese lazo con el mun-
do de lo laboral.
En este sentido, Gustavo puede ser el paradigma o icono de esa vocación. Con una
Gustavo cursa el primer grado en
situación económica más holgada de la que le había tocado a su padre y a su abue-
la escuelita rural de Arias.
lo, el futuro líder de Los Grobo, combinaba su vocación por el campo con la obliga-
ción de convertirse en un profesional y hombre de provecho, para ayudar al grupo
familiar.
Su educación comenzó en una escuela rural de Arias, cerca de Carlos Casares, con
una edad menor a la habitual. En segundo grado, los padres lo pasaron al colegio
Bernardino Rivadavia, ya en la ciudad, donde después hizo la secundaria en el Cole-
gio Nacional de Carlos Casares.
Recibirse rápido para sumarse

Por Sergio Lence. Profesor de la Iowa State University y ex compañero de estudios de Gustavo Grobo.
M
i padre era también un productor ru- Creo que si algo caracterizó siempre a Gustavo nuos en cuestiones de política y de temas socia-
ral en Carlos Casares. La primaria la fue su vocación por la participación y el liderazgo. les. En la facultad, por esos años, no había o era
comencé en un colegio rural donde Cuando estábamos en el secundario él participa- mínima la actividad política.
éramos la maestra y seis alumnos, uno de ellos ba de Interact, una organización juvenil del Ro- Recién empezamos a abrir los ojos durante la
mi hermana. tary y fue una decisión muy consciente esa que guerra de Malvinas, cuando a Gustavo, gente
Por suerte, cuando tenía que pasar a segundo gra- tomó. Gustavo fue el presidente del club Interact que conocía en Italia le contaba cómo veían ellos
do, mis padres decidieron trasladarse a la ciudad de Carlos Casares y luego “gobernador” del dis- el rumbo del conflicto y el gobierno militar, que
de Casares y ahí continué mi educación en la Es- trito 490. En ambos casos yo fui su secretario. era totalmente diferente de lo que escuchábamos
cuela Nro. 8 Bernardino Rivadavia. La función del gobernador era supervisar distintos y leíamos acá.
A Gustavo –que también había hecho los pri- clubes juveniles rotarios y eso implicaba pasar los Nuestro principal objetivo era terminar la carrera
meros grados en una escuela rural– lo conocí en fines de semana viajando a una ciudad o a otra pa- lo antes posible. Gustavo quería recibirse para ir a
quinto, cuando empezamos a cursar en el mismo ra estar en contacto con los jóvenes de los clubes. ayudar a su padre. A mí, que también soy hijo de
turno (el de la mañana) en la escuela y a tomar Cuando estábamos en el último año del secun- productor, me llamaba un poco la atención, por-
clases de inglés en el instituto Sunflower. dario, esa actividad implicaba sacarle tiempo que Adolfo era una persona a la que le iba bien,
Terminamos la primaria y después seguimos jun- a la preparación del examen de ingreso, ya que muy emprendedora, y que tal vez no parecía el
tos la secundaria en el Colegio Nacional de Casa- en aquellos años –corría 1978– se ingresaba a la perfil de alguien a quien tener que ir a ayudar,
res e inglés en el instituto. Universidad de Buenos Aires con examen. pero esa era la vocación de Gustavo.
Cuando decidimos estudiar Agronomía nos ins- Así que desarrollamos todo el trabajo de Inte- Él siempre fue una persona muy inteligente y
talamos en un departamento que alquilamos en ract del año y el primero de febrero de 1979 nos muy aplicado en la facultad. El único examen
la Paternal, cerquita de la Facultad de Agronomía fuimos para Buenos Aires. Me acuerdo que nos final que dio mal fue el de Estadística, durante
y de los abuelos maternos de Gustavo. Casi todos “internamos” en un hotel cerca de la plaza del el primer año, en gran parte porque para rendirlo
los fines de semana nos íbamos a comer algu- Congreso, a media cuadra del Café de Los An- llevó unas tablas de probabilidades distintas de
na exquisitez a lo de la bobe (abuela) y el seide gelitos, Rodney creo que se llamaba, a preparar las tablas que había usado para estudiar.
(abuelo), que eran excelentes personas. Ahí vivi- el ingreso. Pero creo que una de las grandes cualidades que
mos los dos primeros años, hasta que Andrea, la Nos tocó cursar la universidad durante los años tiene y que tenía ya en ese entonces era la capaci-
hermana de Gustavo, se vino también a estudiar del Proceso Militar (1976 – 1982) y como venía- dad para tratar con la gente y eso no es algo que
a Buenos Aires y él se fue a vivir con ella. mos del campo, pienso que éramos muy inge- necesariamente uno aprende en el aula.
En esa época comenzó a mostrar su vocación por el liderazgo, actuando en la repre-

sentación del colegio secundario y la juventud del movimiento rotario, donde parti-
cipaban sus padres.
A los 17 años ya había concluido sus estudios secundarios y como resultado, excep-
tuado de realizar el Servicio Militar Obligatorio, pudo ingresar a la universidad a una
edad más temprana que el común de sus compañeros.
Sergio Lence, que en la actualidad es un prestigioso profesor de Economía Agraria
en la Universidad de Iowa (EE.UU.), fue su compañero de ruta por aquellos años.
También originario de Casares e hijo de productor rural, lo había conocido en 5to
grado de la primaria. La amistad se alimentó durante los años de la educación media
y se iba a prolongar en la Universidad.
“Un primero de febrero de 1979 nos vinimos para Buenos Aires. Recuerdo que nos ins-
talamos en un hotel cerca de Congreso para preparar el examen de ingreso a la facul-
tad. Así empezó nuestra carrera, que concluyó a comienzos de 1984”, cuenta Sergio.
Adolfo y Edith el día de la entrega del título de
ingeniero agrónomo a su hijo frente al salón de
actos de la Facultad de Agronomía de la UBA.
Ambos amigos les imprimieron un fuerte ritmo a sus estudios. Su ob-

jetivo era aprobar todas las materias dentro del semestre que les co-
rrespondía. “Si eso implicaba tener que estudiar entre Navidad y Año
Nuevo, y no irnos a Casares, lo hacíamos porque no queríamos dejar
nada pendiente”, recuerda.
Para Gustavo había una razón muy fuerte para sostener ese ritmo de
exigencia: recibirse rápido para ir a ayudar a su padre en el trabajo.
Los primeros tiempos en Buenos Aires, los dos amigos compartieron
un departamento en Paternal, pero cuando la mayor de las tres herma-
nas de Gustavo, Andrea, llegó a la capital para estudiar Ciencias Eco-
nómicas, Gustavo se instaló junto con la recién llegada.
La facultad fue el ámbito donde el hijo de Adolfo tomó contacto con
lo nuevo que venía en materia de tecnología agropecuaria y que luego
llevaría a la práctica en la empresa familiar.
Allí estaban las técnicas de labranza conservacionista, para reducir el
impacto de la erosión hídrica y eólica, dos flagelos de la producción;
el cultivo de la soja, que venía en ascenso; las tecnologías de nutrición
de cultivos y el manejo de la fertilidad de los suelos, y el uso del alam-
brado eléctrico, entre otras cosas.
También sirvió la facultad para acrecentar el capital social del futuro
profesional. Fueron compañeros de estudios Oscar Alvarado, quien
luego sería presidente de El Tejar; Rafael Magnanini, futuro líder políti-
co y asesor del gobernador Felipe Solá, y Ricardo Hara, hombre de ne-
gocios y representante institucional del sector agroindustrial de los in-
sumos, entre muchos otros.
Sergio y Gustavo después de rendir la

última materia de la carrera, Bovinos
de Carne, y cumplir el rito de ser
embadurnados por sus compañeros.
Frente a las oficinas de Rodríguez Peña, en 1989.

La movilidad era una Chevrolet, elección
posiblemente influenciada por la escudería del
volante casarense Toro Mouras.
La refundación de la empresa
Gustavo llegó a Carlos Casares con un cúmulo de ideas nuevas que ansiaba imple-
mentar. Por un lado, quería desarrollar el cultivo de soja, de la que ya se producían
unos 6 millones de toneladas en la Argentina, pero que mostraba un potencial enor-
El contador Mario Puerta, en cuya me, tanto en rendimiento como en expansión geográfica y que representaba un de-
casa se instalaron las primeras
oficinas de Los Grobo, hasta pasar a safío desde el punto de vista profesional.
Rodríguez Peña.
También había tomado contacto con la tecnología informática, que comenzaba a
fluir desde los ámbitos académicos hacia las empresas, de la mano de la visión de los
nuevos gurúes, como John Naisbitt, que en 1982 había obtenido un gran suceso co-
mercial con su libro Megatendencias, en el cual anticipaba el boom de la Sociedad
de la Información y las tecnologías digitales.
Gracias a docentes universitarios como Carlos Miackzynsky, Oscar Santanatoglia y
Martín Weil, de la Cátedra de Conservación y Manejo de Suelos, estaba al tanto de
las nuevas tecnologías de labranza reducida e incluso de labranza cero. Pero Gusta-
vo reconoce en el ingeniero Ceriani a su maestro. Con él aprendió cómo funcionaban
los suelos y a integrar distintos conocimientos.
Gustavo compartió largas horas en el laboratorio de suelos de la cátedra y los traba-
jos prácticos de los sábados y eran muy reconocidos en aquellos tiempos como una
dupla que se complementaba muy bien: Ceriani por su formación científica y su pa-
sión por enseñar y el joven Gustavo por su experiencia práctica en el campo.
Los orígenes
de la directa
Megáfono en mano, Gustavo lidera una reunión técnica La estación experimental del Inta en
para un grupo de productores coordinado junto con el Inta.
Marcos Juárez (Córdoba) fue el epi-
centro desde donde se difundió la
tecnología de siembra directa o la-
branza cero en la Argentina.
La siembra directa era por aquellos años apenas una idea en manos de un grupo de Los anales de la entidad registran
técnicos que planteaban sustituir el paradigma productivo basado en la roturación que en setiembre de 1977 se reali-
de la tierra y el barbecho mecánico. En esos tiempos, y gracias al apoyo de la cáte- zó en esa ciudad la Primera Reunión
dra, es que Gustavo viaja un mes por el cinturón maicero de los Estados Unidos, de Técnica de Cultivos sin Labranzas,
donde regresa convencido de las virtudes de la siembra directa.
que convocó a unos 300 técnicos y
Con la llegada de Gustavo, su padre y su tío Jorge pusieron fin a la sociedad que los productores del país y que tuvo co-
unía. Para Adolfo era el momento de emprender el camino de la empresa familiar en mo cabeza de la organización al di-
compañía de sus hijos. Ya se había sumado su único hijo varón y primogénito, y en rector de la experimental, el inge-
poco tiempo más lo haría su hija Andrea, desde lo administrativo. niero Enrique Cabrini.
Así, a pesar de que legalmente se encontraba constituida desde 1979, Los Grobo Los ensayos con la novedosa tecno-
Agropecuaria, el holding que llegaría a facturar más de 500 millones de dólares 25 logía habían comenzado tres años
años después, plantaba su hito fundacional en enero de 1984. antes, lo que convirtió a Marcos Juá-
rez en pionera en América del Sur.
La empresa manejaba en ese momento unas 4.000 hectáreas, de las cuales 3.000 se
hallaban en varios campos como La Unión (que se conserva hasta el presente), El Pe- El gran atractivo de la tecnología
ludo y La Ñania, y otras 1.000 arrendadas. era la posibilidad de desarrollar el
doble cultivo trigo/soja de segunda,
Juan Baldoyra es un privilegiado testigo de aquellos años. “En un principio, la oficina
que implicaba tener que sembrar
estuvo en el estudio del contador Mario Puerta, que nos cedió el espacio. En un des-
la oleaginosa inmediatamente des-
pacho estaba Adolfo y en el otro estaba yo. Y compartíamos el teléfono para atender
pués de cosechado el cereal.
desde un cliente hasta un proveedor. Estuvimos casi un año así, hasta que pudimos
comprar un galpón sobre la calle Rodríguez Peña (en Casares), que primero sirvió pa- El desafío era, por otra parte, poner-
ra depósito y estacionamiento, hasta que se pudieron hacer las oficinas”, recuerda. le freno al creciente problema de la
erosión hídrica y eólica que degra-
Puerta, oriundo de Lincoln pero radicado desde principios de los 60 en Casares, co-
daba los suelos pampeanos debido
nocía a la perfección a Los Grobo: había asistido a la constitución de las sociedades
al uso del arado de reja y vertedera.
de la familia, incluyendo por supuesto la de Los Grobo Agropecuaria, de la cual par-
ticipó el escribano porteño Horacio Elizalde.
Con su socio Osvaldo Pamio se desempeñaron durante más de dos décadas como
contadores externos de la empresa y posteriormente Mario continuó como síndico.
A los 72 y viendo la “película” de la historia de la compañía, el resultado no lo sor-
prende. “Tienen una capacidad de trabajo y una inteligencia para los negocios su-
perlativa. Un día empezaron a trabajar con el acopio y a los siete u ocho años eran los
principales del país”, señala.
De aquellos años iniciales, cuando la empresa eran Adolfo y Juan, Mario recuerda:
“Me apoyaba muchísimo en Baldoyra, porque estaba empapado de todos los nego-
cios y sus circunstancias”.
Adolfo y Juan Baldoyra, su mano derecha
de aquel entonces. Cuando Gustavo se une a su padre, implementar las rotaciones agrícolo-ganaderas
fue una de las prioridades. En materia pecuaria, actividad muy fuerte en ese momen-
to, introdujo en la compañía la tecnología de la suplementación y el uso del alambra-
do eléctrico, técnicas difundidas en esos tiempos en los Grupos CREA. Los resulta-
dos fueron inmediatos: en un año la producción de carne pasó de los 200 a 400 kg/ha.
En materia agrícola comenzaba a explorar las labranzas conservacionistas. “En ese
momento estaba muy ‘de moda’ el cincel, pero si no se lo aplicaba bien, después
había que hacer varias pasadas de rastra de discos, que terminaban siendo tanto o
más agresivas que el arado de reja y vertedera. Yo comencé a analizar el tema de la
labranza como un sistema y pensar soluciones con ese enfoque”, rememora Gusta-
vo. “Comenzamos a reducir el número de pasadas utilizando el arado de reja con
peines o rolitos y con esa sola labranza sembrábamos después. Archivamos los dis-
Baldoyra participaba de los eventos de la cos”, relata.
familia, como este cumpleaños de Gustavo.
Juan Baldoyra: un testigo privilegiado
N
acido y criado en Casares y con ascen- “Ahora cambió todo, en las plantas de silos a las 6 de
dencia catalana, su nombre completo la tarde se termina de trabajar”, recuerda con nostal-
es Juan José Baldoyra y es hijo de Juan gia, autodefiniéndose como “chapado a la antigua”.
Esteban Antonio Baldoyra, quien supo trabajar Entre otras cosas, recuerda con afecto la gesta
como chofer camionero de Bernardo. que significó montar la primera planta de aco-
“Vivíamos en la misma manzana que los Grobo- pio, conocida como Planta Uno, en Casares. “Se
copatel. A Adolfo hace 50 años que lo conozco, la compramos a un tal Poltroni, que la tenía en
y aunque para mí es el patrón y lo trato de esa La Niña, a 25 kilómetros de Casares. La desar-
manera, lo siento como un amigo”, se confiesa mamos y la llevamos al Acceso Espil donde la
este histórico de Los Grobo. reconstruimos”.
Histórico porque comenzó a trabajar con Adolfo Para Los Grobo, cuyo negocio seguía muy vin-
en 1974, en los tiempos de Grobocopatel Hnos. culado a la ganadería y la venta de forraje, esta
Venía de la financiera de la familia Mouras, uno de planta significó el puntapié inicial para crecer en
cuyos miembros, Roberto, fue un destacado vo- el negocio del acopio.
lante de Turismo de Carretera, oriundo de Casares. A los 65 años, Juan Baldoyra da cuenta de sus
Allí adquirió habilidades que luego serían de su- códigos. “Mi padre me dejó camiones, pero no
A los 65, Juan vuelca toda su experiencia ma utilidad para su trabajo. Todo lo administra- quise mezclar los tantos. En todo este tiempo,
encargándose del negocio de la harina de tivo, desde la cobranza, hasta la liquidación de con Adolfo nunca tuvimos un sí o un no”. Ahora
Los Grobo en Casares. los sueldos, pasando por los bancos, estuvo du- se dedica a la distribución de la harina en la zona
rante muchos años bajo su órbita. de Casares. Fiel a su estilo, eso implica el repar-
De aquellos años recuerda el trabajo intenso y sin to, la facturación y la cobranza. Todo el círculo
horario, desde muy temprano a la mañana hasta completo. Y se siente muy orgulloso de ser parte
casi la madrugada, fueran días hábiles o feriados. de esta historia.
“ Siempre nos gustó

ligar la experiencia
con los conceptos,
porque de esa manera
creamos conocimiento
pertinente.”
La labranza mínima, el alambrado eléctrico

y la suplementación eran las tecnologías
que había que divulgar en los 80.
En tanto, buscaba producir en escala la soja. Su padre y su tío ya habían incursiona-
do en la producción del cultivo en el año 79, pero había permanecido desde aquel
entonces como un cultivo marginal, cuando dominaban el trigo, el maíz y el girasol.
“Como no había mucha información sobre el tipo de grupo y ciclo, el primer año de
recibido sembré variedades de grupo III al lado de otras de grupo VIII, y entonces
cuando estaba trillando unas, las otras recién estaban floreciendo”, recuerda Gustavo.
Pero rápidamente comenzó a hacer experiencia y al tiempo ya empezaba a tener do-
minio sobre el cultivo, utilizando variedades más aptas para la región como la A 5308
o la Don Mario 49.
Por esos años, la segunda mitad de los 80, compartía su tiempo como técnico a cam-
po, con la docencia, en la Cátedra de Manejo y Conservación de Suelos. Gracias al
titular de la cátedra, que tenía muy buena relación con los técnicos del Soil Conser-
vation Service de los Estados Unidos, Gustavo pudo realizar un viaje personal a ese
país, donde tomó contacto con las técnicas de siembra directa. Fue un mes de inten-
sa labor académica, visitando los condados del Corn Belt, que le abrió los ojos a lo
que se venía en materia de tecnología de manejo.
De regreso a su tierra, en 1989 empezó a experimentar la siembra directa con una Temprano vínculo con la genética.
sembradora Gherardi, luego con una Semeato y posteriormente con las Agrometal. La Unión fue semillero multiplicador, en
este caso de variedades de trigo de Klein.
Arrancó con la soja de segunda, después con el maíz sobre soja y finalmente con el
trigo, el más difícil para implementar la directa, pero para la campaña 1991/92 el cien-
to por ciento del área que sembraba se hacía con labranza cero.
En tanto, participaba en la formación de un grupo Crea en formación1, llamado Las
Chinches, donde tendría la posibilidad de intercambiar conocimiento y afinar aún
más el manejo económico. También, y a diferencia de lo que haría años después,
pensó que era más conveniente contar con equipos propios de siembra, para no de-
pender de los contratistas y convenció a su padre de comprar las máquinas.
1 Sigla de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola, un movimiento de productores para la mejora de la tec-
nología, creado en 1960 por Pablo Hary.
Padre, hijos, yernos y nuera

Si tras la muerte de su padre, Adolfo había seguido el negocio junto a sus hermanos,
ahora lo haría junto a sus hijos: ya lo contaba a Gustavo y pronto sumaría a Andrea.
En la saga familiar, el papel de Adolfo es crucial al tender el puente entre su padre y
sus descendientes y hacer que la cultura Grobo fluyera hacia las nuevas generaciones.
Adolfo aprendió de los negocios de la mano de su padre. “Cuando tenía 15 o 16
años mi viejo me mandaba a comprar parvas de pasto, o caballos viejos, o terne-
ros de tambo. Y así iba aprendiendo. Él me enseñó que todos los días hay que ha-
cer un negocio; si no se hace un negocio es un día perdido”, recuerda ya pasados
los 70 años.
Aprendió también que hay que trabajar sábado y domingo y estar siempre listo a la
hora que sea. Cuenta que se había mandado a hacer una extensión de la línea de te-
“ Siempre hice mucha

fuerza para que los
problemas fueran
léfono que tenía en las oficinas de la calle Rodríguez Peña hasta su domicilio particu-
lar, para poder atender a la gente que lo llamaba a horas en las que ningún otro res-
pondería el llamado, fueran las cinco de la mañana o pasadas las doce de la noche.
tratados lo más También aprendió la cultura de cumplir con la palabra y de honrar las deudas. Tal vez
rápido posible un gran ejemplo fue ver cómo su padre se deshacía de su primer campo tan solo una
campaña después de haberlo podido comprar, debido a la seca que había arruina-
y de frente, aun do la producción.
cuando tuviéramos
“Nunca jamás tuvimos un cheque rechazado, ni deudas sin cumplir. Había un señor
que dedicarles los Landini que le interesaba el campo y mi padre lo vendió para saldar las deudas”, re-
domingos en familia.” cuerda Adolfo.
Edith Feller de Grobo
Visita a ensayos en el marco del Concurso

Nacional de Girasol.
Esos códigos de conducta lo llevaron a entablar relaciones que trascendieron lo co-
mercial, como con los Rasic, una familia de inmigrantes croatas que desarrollaron en
la segunda mitad del siglo XX un importante emprendimiento avícola que los convir-
tió en una de las empresas más importantes del país, con la marca Cresta Roja.
“Hace 40 años que le proveemos maíz para sus pollos. Es la confianza recíproca que
nos tenemos. Es gente que nunca dejó de cumplir”, acota.
Pero lo cortés no quita lo valiente, y Adolfo siempre se destacó por su olfato, picar-
día y arrojo para detectar oportunidades de negocios. Una de las anécdotas mejor
recordadas refiere al año 1974, cuando con el regreso del General Perón a la Argen-
tina y su asunción como presidente comenzó a sonar fuerte el rumor de que se venía El decálogo
una ola de expropiaciones de campos, que tenía a los grandes terratenientes de la
época como seguras víctimas. de Adolfo
A una de esas familias, sus allegados más íntimos sugirieron vender los campos que
tenían en el partido de Lincoln, más exactamente en Martínez de Hoz. 1 Las plantas no llegan al cielo. Son
decisiones que cuestan porque
uno tiende a pensar que esto va a
Lindante a ese campo, los Grobocopatel tenían 350 hectáreas del establecimiento El subir, pero en algún momento hay
Peludo y a Adolfo lo tentaba la idea de comprarles unas 600 de las 3.200 hectáreas que vender.
2
que tenía el campo, aprovechando que el precio iba a ser bajo. Quien no hace su tarea con amor,
no tiene futuro. Y nosotros tampo-
Al final, terminó comprando 1.560 hectáreas a un precio muy conveniente y a un pla-
co: cada vez dependemos más del
zo mucho mejor: cinco años y sin interés. Pero aun así no tenía para pagar el 25% que factor humano.
se le exigía de contado.
Adolfo debía vender toda su hacienda para cumplir con esa parte. Pero entonces la 3 Amor es sentir lo que uno hace co-
mo si fuera para sí mismo. Si esto
no ocurre, no hay eficiencia, no hay
misma casa rematadora le tendió un puente salvador: a una empresa de rulemanes
progreso para uno mismo y, lo más
muy reconocida en el mercado le interesaba comprar vacas y vaquillonas para apro-
importante, para la empresa.
vechar una desgravación impositiva.
4 Hay que unir lo útil con lo agrada-

ble, como dice mi amigo el Vasco;
ir a las reuniones donde uno puede
conocer clientes, entender cómo
funcionan.
5 Yo hablo de cosas concretas que

pasan, y me gusta que se analicen
cuando yo estoy adelante.
6 Juntos pueden hacer mucho: si se

dividen van a ser chicos y perderán
fuerza. Mirá a aquellos de la estan-
cia La Manuela, ochocientas hectá-
reas en Moctezuma: eran una po-
tencia. Hoy no sé si a alguno le
quedó una fracción, se fueron divi-
diendo.
7 Seguimiento y control: no estoy en

nada, pero estoy en todo.
8 En qué grandes proyectos pode-

mos estar pensando y casi ya reali-
zándolos, si podemos hablar frente
a frente, dejar de poner el acento
en nuestras diferencias y seguir pa-
ra adelante.
9 Los problemas es lo primero que

hay que enfrentar, así te los sacás
de encima.
Al principio, las fiestas de fin de año de la empresa

10
Al que cambia de trabajo en un
pueblo le va mal. Por eso, nunca
dejen de hacer pasto.
se hacían en el campo La Unión.
Casa para los trabajadores solteros en la estancia Matilde Grobocopatel, Antonio Romero, Adolfo, Cristina Molina
La Unión. y Alfredo Andrade recorren los lotes de alfalfa un día domingo.
“ A los chicos los llevo Vendió todo lo que tenía, pero los animales quedaron en pastoreo en los campos
que acababa de comprar. A los 90 días, aprovechada la desgravación, la hacienda fue
mucho al campo,
rematada y Adolfo la recompró. Con lo que cobró por el pastoreo, más el plazo de
les hago sembrar la pago y la diferencia que hizo por la suba del precio de la hacienda, el padre de Gus-
banquina. Una vez que tavo recuperó el dinero y pudo pagar el adelanto por los campos. “Y así nos hicimos
cosechemos, pagamos estancieros”, dice orgulloso.
las cuentas. Pero eso no Como esta anécdota, hay muchas, pero el valor de Adolfo es haber tomado el lega-
se reparte; ayudamos do de su padre y trasvasárselo a sus hijos.
para pintar la escuela, Para Paula Marra, su nuera, los años que van del 84, cuando se incorporan Gustavo y
porque no es cosa de Andrea, hasta los 90, son de transferencia de conocimiento. “Les enseñó lo que ha-
bía aprendido de su padre, la cultura Grobo. Cómo relacionarse. Cómo ir a ver a un
dar el dinero, sino de
cliente. Llevar siempre algo, si no es queso, miel. Ir bien vestido. Y lo más importan-
dedicarle un sábado te, mirar a los ojos. Adolfo siempre dice que los negocios se cierran mirándose a los
o un domingo a la ojos. Ni por teléfono ni por mail”, cuenta Paula.
comunidad.” Pero si Bernardo tuvo el mérito de pasar de peón a patrón, Adolfo lo tuvo al pasar de
patrón a empresario y, en pleno auge de su actividad, ceder el lugar a sus hijos, privi-
Adolfo Grobocopatel legiando que fueran profesionales, que estudiaran y que todo eso se aplicara y con-
virtiera en negocio.
Para comprender la magnitud del proceso hay que situarse en el contexto de una
empresa familiar y de una actividad tan tradicional como la agropecuaria. Ahí, lo des-
tacable de Adolfo fue poder reconocer que “el otro puede hacer las cosas mejor que
uno o que puede tener talentos que uno no”.
A los 72 años, en 2008, Adolfo se encarga de seguir haciendo docencia con sus nie-
tos. “A los chicos los llevo mucho al campo, les hago sembrar la banquina. Una vez
que cosechemos, pagamos las cuentas. Pero eso no se reparte; ayudamos para pin-
tar la escuela, porque no es cosa de dar el dinero, sino de dedicarle un sábado o un
domingo a la comunidad”.
La red se agranda. Los hermanos Esnal, Alberto de Nuestros primeros clientes: El “Moji” Cantizani
Nicolás, Jorge Álvarez, Sara de Espósito y Los Grobo. y Alberto Serrani, posando para la foto.
Igual, muestra su temple cuando se le pregunta por cómo imagina a sus nietos den- Inundaciones
tro de la compañía. “Van a tener que cumplir con lo que hemos establecido. Van a
entrar en Los Grobo si van a ser mejores que uno de afuera, por supuesto, siempre
que quieran”. El clima en la región pampeana hú-
meda alterna ciclos secos con otros
Pero en 1984, todavía faltaba mucho para todo esto y Gustavo acababa de incorpo-
donde los registros pluviométricos
rarse al emprendimiento de su padre.
llegan a duplicar el promedio.
“Él decía que quería ocuparse de lo técnico, pero al poco tiempo demostró su fibra En los últimos 35 años se han re-
para los negocios también”, relata Adolfo. gistrado inundaciones entre 1973 y
La realidad es que Gustavo jugó ambos papeles de manera trascendente en el arran- 1975, entre 1984 y 1987, en 1990 y
que de la compañía, combinando el conocimiento con la detección de oportunidades. entre 1998 y 2001.
La variabilidad de las precipitacio-
Corría el segundo semestre de 1985 y se produjeron severas inundaciones en toda la
nes en la región es muy alta; según
región de la cuenca del Salado y parte del oeste bonaerense.
el Instituto Nacional de Tecnología
“Gustavo sabía mucho del manejo de los suelos y decía que cuando el agua se fuera Agropecuaria, las lluvias de 2001
los campos iban a producir igual que antes, contra la opinión de los paisanos. Así que fueron de una magnitud tal que su
le ofrecimos a un vecino que tenía 4.000 hectáreas tapadas por el agua el siguiente probabilidad de ocurrencia es de
negocio: nosotros hacíamos girasol y cuando cosechábamos le dejábamos sembra- una cada cien años.
da una pastura. El girasol para nosotros y la pastura para el vecino. Y así empezamos El aspecto positivo del ciclo húme-
a crecer con los negocios”, cuenta Adolfo. do que atravesaron las pampas du-
En estas etapas iniciales se sumaba el olfato comercial de Adolfo. Estaba a la pesca rante los 90 fue la expansión de la
de la ocasión, ante la cual actuaba con celeridad, como cuando compró un campo frontera agrícola hacia el oeste, de-
inundado a 300 dólares la hectárea, para venderlas una campaña después al triple. bido al corrimiento de las isoyetas y
“Y así hicimos varias operaciones”, dice. la elevación de las napas freáticas,
que en ciertas regiones y utilizadas
En tanto, Gustavo se fue a la zona de Madariaga, más hacia el este de la provincia de
adecuadamente contribuyeron a
Buenos Aires, a trabajar como administrador de campos y asesor agronómico. Pero
potenciar los rindes de los cultivos.
automáticamente le comenzaron a surgir oportunidades en el terreno de lo comercial.
“ Yo siempre supe que

iba a trabajar en la
empresa familiar, de
chiquita recuerdo
que soñaba con ser la
secretaria de papá.”
Gabriela, Matilde, Gerardo Burriel y Andrea en una fiesta
Andrea Grobocopatel de fin de año.
“El negocio es fácil de explicar. Era comprar el cereal descontando el flete, cobrar 3%
de comisión, los servicios como secada o acondicionamiento, contratar los camiones
y mandar el grano a puerto. Y a eso se le agregaba la posibilidad de venderle al pro-
ductor los agroquímicos, la semilla y el fertilizante. Gustavo lo aprendió muy bien y
así comenzó a hacer negocios”, recuerda Adolfo.
Mientras esto ocurría, Andrea, dos años menor que Gustavo, se sumaba al empren-
dimiento familiar.
La mayor de las hijas de Adolfo también había hecho una carrera meteórica y a los 21
Andrea recibe el título de licenciada en años ya estaba recibida de Licenciada en Economía de la UBA. “Creo que papá pre-
Economía de la Universidad de Buenos
Aires. fería que estudiase para contadora, pero a mí me gustó más la administración de em-
presas y una vez ahí me entusiasmé con la economía”, cuenta Andrea.
“Yo siempre supe que iba a trabajar en la empresa familiar, de chiquita recuerdo que
soñaba con ser la secretaria de papá. Pero cuando me recibí de economista veía que
mis compañeros se iban a trabajar a las grandes consultoras; yo tenía interés en se-
guir Administración de Empresas y hacer docencia en la facultad antes de volver a
Casares, pero en ese momento papá estaba arrancando solo y los tiempos se acele-
ran”, acota.
Sentados en torno a la pileta de la casa, Adolfo y Gustavo escucharon el planteo de
Andrea. El hermano ya le había sugerido que “ahora hay lugar, mañana no sabe-
Walter Torchio con su hija Agustina, Adolfo mos”, poniendo presión a su decisión. “No dijeron nada, solo me miraron con cara
y Juan Baldoyra. En aquellos tiempos, de “venite a trabajar con nosotros”, recuerda Andrea de esos días.
supervisaba la producción y el manejo de
plantas de acopio.
“ Adolfo tuvo la
capacidad de encauzar
el proceso y ceder la
conducción a medida
que se desarrollaba.
Tuvo la visión de
permitir que los chicos
crecieran y de ceder
el espacio.”
Una tradición. Todos los años Adolfo y Edith le regalan a cada nieto (en este
caso a Agustina Torchio) algo “productivo” para el Día del Niño, por ejemplo un Walter Torchio
ternero caravaneado con su nombre.
Así ingresó de lleno en la praxis del agronegocio. Como sucede en estos casos, na-
die le enseñó nada y todo lo que necesitaba saber lo aprendió en el día a día, en es-
te caso de la mano de Juan Baldoyra. “Me recibí de ‘licenciada en administración’ y
‘contadora’ acá en Casares”, ironiza la directora de la compañía.
Pero Adolfo no solo tenía previstas funciones para sus hijos, sino también para quie-
nes fueran a ser yernos y nuera.
Paula Marra conoció a Gustavo a fines de los 80, cuando ella estudiaba Agronomía en
la UBA y él era profesor en la Cátedra de Manejo y Conservación de Suelos. En 1991
se casaron y pasó a integrar formalmente el clan Grobo.
Paula conoció a Gustavo cuando
“Primero me dieron que hiciera conciliaciones bancarias. Después me dijeron, ‘bue- estudiaba agronomía.
no, acá tenés un escritorio para que te ocupes de manejar el tema insumos (agrope-
cuarios)’. Y así empecé”, dice.
Peor inicio tuvieron quienes se iban a convertir en yernos de Adolfo: Walter Torchio,
Germán von Wernich y Juan Goyeneche terminaron desmalezando a mano un lote
de soja, en lo que pensaban iba a ser un paradisíaco fin de semana en el campo de
Adolfo.
La historia cuenta que durante once años, Walter (marido de Andrea) trabajó en la
empresa vinculado con la producción y el manejo de las plantas de silo, mientras que
Juan (marido de Matilde) se incorporó definitivamente en 2003 y hoy dirige la estra-
tégica División Industrial (molinos).
Con boina en la Rural de Casares.

Adolfo, Germán von Wernich y Gustavo.
Creciendo a pulmón
Durante los 80, la familia constituyó los cimientos de la futura compañía. En el arran-
que, un paso importante fue la compra de la primera planta de acopio, ubicada en la
misma localidad de Carlos Casares. Fue en 1986 y se la conocía como “Planta Uno”.
En lo tecnológico, Los Grobo fueron pioneros en experimentar e incorporar prácti-
cas conservacionistas, el uso del alambrado eléctrico en la ganadería y más tarde, la
siembra directa.
En lo organizacional –lo que más tarde derivaría en el concepto de empresa red– co-
Carlos Sciarrota, representante comercial menzaron con las producciones asociadas en campos de terceros.
en Fco. Madero y Pehuajó.
En lo comercial, un signo distintivo de Los Grobo fue su vocación por destacarse en
el servicio como un valor agregado. “Trabajábamos los sábados todo el día y tam-
bién los domingos si hacía falta”, rememora Adolfo, cuando se refiere al papel de la
empresa en el comercio de grano.
“El acopio tradicional no hacía eso. El sábado al mediodía paraban y hasta el lunes
no se recibía el grano. En cambio nosotros recibíamos el cereal cuando fuera y eso
marcaba una diferencia”.
Carlos Sciarrota, uno de los pioneros en trabajar para Los Grobo, no deja de recordar
que era factible verlo llegar a Adolfo a las plantas de madrugada, o a altas horas de
la noche, fuera día hábil o feriado, para ver cómo andaba todo.
Construcción de Planta 1 en Carlos Casares, a

principios de la década del 80. De izq. a der.:
“Cacho” Campagna, Miguel Mallofré, Juan
Baldoyra y Adolfo, todos continúan trabajando
en Los Grobo.
Y Adolfo, con más de 70 años, tiene algunas frases de cabecera que sintetizan su vi-
sión del management: “No estoy en nada pero estoy en todo”, es una. “Hay que pa-
sar por donde están los intereses; el que tiene tienda que la atienda y si no que la
venda”, es otra.
Quien los conoció por esos años fue Carlos Feoli, un ingeniero agrónomo egresado
de la Universidad Nacional de La Plata, que en 1977 había llegado a Carlos Casares
para desempeñarse como extensionista del Instituto Nacional de Tecnología Agro-
pecuaria y que a fines de los 90 participaría con Gustavo en la reformulación de la
Asociación Argentina del Girasol.
“A Gustavo lo veía cuando estaba en el secundario, porque siempre solía pasar por
la oficina. Cuando terminó sus estudios de agronomía y volvió a Casares, allá por el
85, comenzamos a organizar concursos de rendimiento en girasol. Fue una experien-
cia muy provechosa que llegó a contar con más de cien participantes”, recuerda Car-
los, coordinador técnico de Asagir.
“Los concursos los organizábamos entre el Inta, la sociedad rural, el Rotary y la coo-
perativa agrícola, y todo terminaba en un gran asado que se hacía en el campo de
Adolfo”, prosigue.
Pero lo más importante era la vocación que mostraban Los Grobo por la difusión de
la tecnología y el ímpetu que tenían para estimular la mejora continua entre los pro-
ductores.
Gustavo y Lorenzo Poyu, paisano de

Madariaga de “recorrida” a caballo.
En agro, veinte años es mucho
L
a velocidad de la innovación tecnológica riedades de grupos más largos que las actuales y entrado muy bien con sus productos Scepter y
hace que una diferencia de 20 años en de hábito de crecimiento indeterminado. Pívot.
la actualidad sea comparable con una de Las estadounidenses Hood 75 (Grupo VI) y la En lo que hace al maíz, recién comenzaban a
siglos en la antigüedad. Essex (Grupo V) eran dos de las más utilizadas, difundirse los primeros híbridos simples, que
Para los años en que Los Grobo comenzaban hasta que en 1984 fue inscripta por Nidera la presentaban algunas contras como su baja esta-
a transitar este tramo de la historia, la soja, el Asgrow 5308 (Grupo V) que prontamente se bilidad y la tendencia a macollar.
doble cultivo con trigo, la siembra directa, los popularizó. Estudios que comparan aquellos materiales con
híbridos simples de maíz y la biotecnología eran El salto en productividad que significaría la in- los actuales muestran que hay una ganancia ge-
el futuro. troducción de cultivares de Grupo IV llegaría nética de 170 kilos por hectárea y por año, con
Con sus vitales 62 años, el ingeniero agrónomo recién en la segunda mitad de los 90. una aceleración a 200 kg/ha/año con la apari-
Fernando Solari, asesor técnico de la compañía, Obviamente ninguna de estas era transgénica y ción de los materiales transgénicos resistentes a
recuerda que en 1987 adquirió la primera sem- el control de malezas era un dolor de cabeza pa- insectos.
bradora de Agrometal para siembra directa de ra los técnicos. En preemergencia se utilizaban, Vale decir que en estos 25 años de historia de
granos gruesos. Para cultivos de fina, había que incorporadas, las trifluralinas (Treflan) y luego Los Grobo, el fitomejoramiento permitió ganar
recurrir todavía a las máquinas importadas de se hacía un repaso con Basagran para control de un rendimiento adicional de 4.500 kilogramos.
Brasil como las Fankhauser o las Semeato. malezas de hoja ancha. Además, la soja todavía no había ingresado en la
Así comenzó sus primeras experiencias con la- La aparición de los graminicidas fue de gran región del oeste bonaerense, y en la parte agríco-
branza cero. ayuda para el control de trigo guacho en soja de la del ciclo dominaban el trigo, el maíz y el gira-
Por esos años la soja se desarrollaba principal- segunda, sorgo de Alepo y gramón. En ese seg- sol, en este último caso con los híbridos Conti-
mente en la región pampeana central, con va- mento, la compañía americana Cyanamid había flor como icono de la genética de aquellos años.
“ En lugar de
sentarnos y observar
pasivamente cómo se
nos va un cultivo y una
agroindustria en la que
llegamos a ser ejemplo
mundial, nos pusimos
de pie y con una
mirada por sobre los
intereses sectoriales
decidimos luchar
contra ese destino de
derrota.”
Reunión de Asagir en las oficinas de Rodríguez Peña en Carlos Casares. Víctor Pereyra, Carlos Feoli,
Arnaldo Vázquez, Gustavo G., Gustavo Duarte, Francisco Morelli, Jorge Domínguez, Amelia
Editorial del Primer Boletín de Asagir Bertero, Jorge Dolinkue, Alberto Ospital, José María Bruniard y Javier Mallo.
Quince años después, la historia volvió a ligar a Carlos con Gustavo, cuando el prime-
ro volvía de los Estados Unidos de hacer un posgrado en girasol y en la Argentina, la
soja comenzaba a desplazar progresivamente al girasol.
Se postula reorganizar Asagir como la representación de la cadena de valor, que has-
ta entonces no lo era. Era una organización para armar congresos, reuniones técni-
cas, solo ocupada de la tecnología para la producción primaria.
A partir de 2001 se reformula la asociación y se integra Gustavo, como productor en
la función de primer presidente de la nueva Asagir.
“Él le da un empuje muy importante, porque hoy se habla de cadena de valor, pero
no en 2001. Gustavo tuvo el mérito de impulsar la organización de una asociación de
características inéditas hasta ese momento. Significaba hacerla conocer, conseguir fi-
nanciamiento, definir la actividad”, recuerda Carlos.
“Se necesitaba mucha imaginación y ponerle mucha fuerza al proyecto para sacarlo
adelante y me consta que Gustavo le dedicó mucho de su tiempo a ello. Había que
lograr alianzas y convenios con las entidades relacionadas, para poder llegar a las 22
patrocinantes y los 300 socios que somos en la actualidad”, puntualiza. “Un hito fue
el primer congreso que hicimos en 2002 en Carlos Casares, donde juntamos 500 per-
sonas, cuando lo habitual era que no fueran más de cien”.
El congreso también es destacado por Francisco Morelli, miembro de aquella comi-
sión directiva de Asagir y ejecutivo de Cargill. “Fue hecho con muy poca plata, a pul-
món como se dice y con toda la familia Grobocopatel trabajando de manera desinte-
resada y con una tremenda calidez y amabilidad con todos los que fuimos”, señala.
Firma del convenio de Asagir con la Agencia Francisco había sido compañero de la facultad de Gustavo. El reencuentro de ambos
Nacional de Promoción Científica y Técnica se dio quince años más tarde con la refundación de Asagir. “Era una iniciativa que re-
apalancando desde entonces la investigación quería esfuerzo y tiempo en pos de un fin sin claro retorno económico para él y Los
y el desarrollo en el cultivo de girasol. Víctor
Grobo. Pero si pudo salir a flote, sin duda fue en gran parte gracias al empuje de Gus-
Kopp, Carlos Feoli, Armando Bertranou,
y Gustavo Grobocopatel. tavo, que contó con el apoyo de la empresa”.
El girasol en
la Argentina
Para 2007/08, el cultivo cubrió unos

2,8 millones de hectáreas, con una
producción total en torno a los 4,5
millones de toneladas, lo cual arroja
un rendimiento promedio de 1.600
kg/hectárea. Se estima que hay en
el país unos 3.000 productores de
girasol.
En lo que respecta a la acción de

Asagir, Carlos Feoli destaca tres im-
pactos:
1) En lo organizacional, al ser pio-

nera en el alineamiento de los
distintos actores de la cadena
Con más de 500 asistentes se realizó el congreso de Asagir en la Municipalidad de Carlos Casares.
de valor: proveedores de insu-
mos, productores, comercializa-
dores, procesadores y sector de
ciencia y tecnología.
2) Sobre el cultivo, al revalorizar el

Ese año, Gustavo impulsó un convenio entre la cadena del cultivo y el Estado, para fi- aceite de girasol entre los con-
nanciar proyectos de investigación llevados adelante con el Inta y las universidades. sumidores, asociándolo a un
producto de tradición en la coci-
En 2003, el director de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, Li- na argentina y saludable.
no Barañao y el ministro de Educación de la Nación, Daniel Filmus, firmaron con Asa-
gir un convenio de vinculación, que para Gustavo sigue siendo “el mejor ejemplo de 3) En lo tecnológico, colaborando
integración público-privado, donde el Estado y los particulares ponen cada uno el 50 en la generación de información
por ciento del proyecto”. de calidad para el productor, co-
mo la Red de Evaluación de Cul-
tivares que lleva adelante el In-
ta, en 40 localidades y con 60
ensayos.
Efervescencia en los 90
Las tres campañas agrícolas que van de la 1992/93 a la 1994/95 constituyen un hito
en la historia de Los Grobo.
En el ínterin, la superficie sembrada pasó de 15.000 a 30.000 hectáreas y de ahí a
75.000 a la campaña siguiente. Esas “75.000 hectáreas” siguen siendo un número
mágico en el devenir de la organización, algo así como “el primer millón” de cual-
quier compañía.
Pero lo remarcable tal vez no haya sido el crecimiento de la superficie en sí misma,
sino que eso se haya logrado con las mismas pocas personas que por aquellos días
formaban Los Grobo: Adolfo, Gustavo, Andrea y Paula.
Tecnologías de la “Pasaba todo el día en la camioneta, comunicándome por la radio, llevando cosas de
comunicación acá para allá”, recuerda Paula.
Es que resulta difícil comprender la dimensión de llevar adelante la siembra de 75.000
Tan importantes para el agro fueron
hectáreas sin teléfonos celulares ni internet y con las camionetas y los caminos de
los avances en materia de tecnolo- aquellos años.
gía agronómica, como en las comu- Pero la historia de la aceleración que sufre el negocio comienza unos años antes,
nicaciones.
cuando Los Grobo llegan a Pehuajó.
“El drama era saber qué estaba pa-
sando en otro lado”, recuerda Fer-
A pesar de encontrarse a solo 50 kilómetros al oeste de Carlos Casares, se trataba de
nando Solari, que a mediados de los otro “barrio” en el que había que instalarse.
90 coordinaba un fondo de inversión Eran los primeros años de la convertibilidad de la moneda argentina con el dólar2, la
agrícola.
creación del ministro de Economía Domingo Cavallo en el gobierno de Carlos Me-
En ese momento lo más avanzado nem, y eso impactaba en el acopio, dado que el manejo financiero dejaba de ser un
de lo que se podía disponer para negocio en sí mismo como lo había sido en los años de la inflación.
la transmisión de información era el
fax, pero para eso había que estar o Allí en Pehuajó había quebrado uno de los tantos acopios que corrieron esa suerte
pasar por la oficina. en los 90. Se trataba de Cereaco y su gerente comercial, Horacio “El Vasco” Equiza,
En distancias relativamente cortas fue tentado para trabajar con Los Grobo como comprador de cereal.
la comunicación se hacía por medio
de radioteléfonos o banda ciudada-
na que conectaban las camionetas
2 La convertibilidad estableció la paridad cambiaria de un peso equivalente a un dólar. Esta política monetaria se man-
con la base.
tuvo hasta diciembre de 2001, cuando la Argentina entró en default y llevó la paridad cambiaria a una relación de
“La antena estaba sobre nuestras tres pesos por un dólar, aproximadamente.
oficinas de la calle Rodríguez Peña
y de ahí nos comunicábamos con las
camionetas o los campos”, recuerda
Adolfo Grobo.
Pero esto servía hasta distancias de
no más de 80 kilómetros. Por otra
parte, la capacidad de transmisión
de información era muy limitada en
comparación con la actual.
“El caso es que si un camión era re-
chazado en el puerto, te enterabas
dos días después”, recuerda Fer-
nando.
Eran tiempos en los que las llama-
das interurbanas no eran accesibles
en forma directa y, pedidas a la ope-
radora de la telefónica local, había
que esperar un promedio de dos
horas hasta poder comunicarse.
Reunión con productores en la sociedad rural de Pehuajó.

Horacio era no vidente y resultó ser un comercial extraordinario para los casarenses.
No solo le dio impulso a la creación de la primera sucursal de Los Grobo sino que fue
el nexo para que conocieran a Roberto “Beto” de la Cruz, un productor y contratista
en el oeste bonaerense que jugó un papel protagónico en el crecimiento de la com-
pañía al ser el primer socio de lo que más adelante se conoció como la red de siem-
bras asociadas.
“Hoy es algo frecuente, pero en aquel momento resultó innovador. Las siembras aso-
ciadas permitían participar del negocio. Uno solo no podía hacer frente a toda la in-
versión. Entonces mi padre ponía las labores, de siembra, de fumigación; otro ponía
el campo y así se podía crecer en superficie. Papá fue uno de los primeros socios que
tuvieron Los Grobo”, recuerda Viviana de la Cruz, su hija.
Sin quererlo, Beto también cumplió un papel relevante en la historia de los casaren-
ses al contactarlos con Héctor Ordóñez.
La familia Ordóñez tenía en ese entonces un campo llamado Las Vinchucas, en el par-
El Negro Ordóñez y Beto de la Cruz, en Timote,
tido de Carlos Tejedor, de donde eran originarios los De la Cruz.
sentados en el solar de la ventana, después de la
“El Negro (Héctor) venía errando las cosechas y quería arrendar el campo, pero con sesión anual para “arreglar” los números.
la condición de que papá los siguiera trabajando”, cuenta Viviana.
Beto le habla entonces a Ordóñez sobre “los rusos3” de Carlos Casares y así comien-
za una fructífera relación que iba a trascender lo meramente productivo.
“Lo importante fue conocerlo al Negro”, sintetiza Paula. Este era el apodo que to-
do el mundo le daba a Héctor, un inquieto profesional que se había insertado en el
mundo institucional y político.
En tanto que como productor tenía en Las Vinchucas un semillero multiplicador,
Ordóñez había sido consultor de la multinacional Pioneer e implementador de la
ley 20.247 que regula la actividad de la genética vegetal, así como del Instituto Na-
cional de Semillas. Actuó como asesor del entonces secretario de Agricultura de la La ingeniera agrónoma Viviana de la Cruz
Nación, Felipe Solá, y sería un fuerte impulsor del agribusiness en el país. en su oficina, cuando se desempeñaba como
responsable administrativa de Producción.
En lo que a Los Grobo respecta, desempeñaría un papel vital como consejero.
3 En la Argentina de fines del siglo XIX y principios del XX se popularizaron algunos motes, como decir “rusos” a todos
los judíos que llegaban al país, “gallegos” a todos los españoles y “turcos” a todos los árabes.
“ Todo lo humano es local.

La dimensión territorial
es uno de los elementos
Se arma la red
Durante esa etapa fundacional, fueron conociendo otros actores del negocio de gra-
nos. Uno fue René Thomas, en Henderson, quien le ofreció la planta de Magdala,
esenciales a tener en cansado ya de luchar tanto con la competencia y los clientes, y otro Luis Prado, en
Bolívar, también comerciante sin suceso. “En ese momento a mí no me conocía na-
cuenta para el desarrollo.
die y entonces ellos eran también mi oportunidad; iba reclutando a los heridos de la
Los procesos globales de guerra”, agrega Gustavo.
la economía, la política
De Salliquelló era Eduardo Massola, un comisionista que se vincula originalmente
y la cultura tienen ofreciéndoles un campo para sembrar, pero que termina entusiasmándose con los
creciente incidencia en de Casares y proponiéndoles armar una sucursal allí.
las comunidades, por Y junto con Massola aparecen amigos de él, como Ricardo Nieva en Casbas y Félix
pequeñas que estas sean; Albo y Nora Arruti en 30 de Agosto, que terminan de conformar la primigenia red co-
las que logren una masa mercial de Los Grobo.
crítica de capacidades También aparecen los primeros técnicos contratados por la empresa, lo cual resulta-
estratégicas estarán en ba un hecho revolucionario por esos días. Raúl Carbajal y Juan Errea entran en ese
momento para asistir en la producción.
mejores condiciones
de aprovechar las Por otra parte, la incipiente suba de los precios de los granos resulta un viento de po-
pa que toma al barco de la compañía con todas las velas desplegadas.
oportunidades de la
globalización.” En ese momento se establece una relación con Ignacio “Nacho” Prado, un empren-
dedor de la zona de Trenque Lauquen que tenía un pool de siembra de unas 25.000
hectáreas en el oeste bonaerense y este de La Pampa. Los Grobo logran que Prado
Marta Oyhanarte / subsecretaria para la
les transfiera los contratos de producción, que pasan a formar parte de la cartera de
Reforma Institucional y Fortalecimiento
de la Democracia, Jefatura de Gabinete de la empresa. Los casarenses se ocupaban de la producción y Prado cobraba por la ad-
Ministros. ministración de la superficie sembrada.
Eduardo Massola, de Salliquelló. Félix Albo, de 30 de Agosto. Nora Arruti, de 30 de Agosto.
Jorge Pesqueira, de Monte. Raúl Carbajal, de Casbas. Juan Errea, de Pehuajó.

Así llegan en 1994 al número de 75.000 hectáreas. Pero la operación recaía en muy
pocas personas, que debían ocuparse de todo.
En esos tiempos, Gustavo más que gerenciar u orientar la gestión de la empresa, era
un profesional técnico que llevaba adelante los cultivos. “Me conocía de memoria to-
dos los lotes y podía decirle a Juan (Errea) que la punta del lote 16 tenía gramón o
que tal tenía (sorgo de) Alepo”, rememora Gustavo.
Este momento resulta un punto de inflexión para la empresa: concluye la etapa de la
compañía familiar y arranca la de profesionalización de la gestión.
Se produce también allí el desembarco en los medios de comunicación de la mano
Primer grupo Novitas /LGA con miembros de
de Héctor Huergo. Si bien en otros rubros de la economía era habitual que las em- Guaminí, Salliquelló, Bonifacio y Pigüé.
presas utilizaran la exposición pública como herramienta para la gestión de los ne-
gocios, en las empresas agropecuarias o de comercialización era toda una novedad.
Ingeniero agrónomo egresado de la UBA, Huergo había formado, como joven pro-
fesional, los equipos técnicos de la secretaría de Agricultura en el tercer gobierno de
Juan Domingo Perón (1973), a las órdenes de Armando Palau. Allí, fue testigo y parte
de la gesta fundacional del desarrollo del cultivo de la soja en la Argentina.
En los 90, Huergo dirigía el suplemento Rural de Clarín, el diario de mayor tirada de
la Argentina, cuando su entrañable amigo y compañero de la facultad, Héctor Or-
dóñez, le habló de Los Grobo.
Alberto de Nicolás cliente de Pehuajó, René

Thomas representante comercial en Henderson,
Luis Prado representante comercial en Bolívar.
Nora Arruti: una pionera
N
ora Arruti es uno de los comerciales
más antiguos de Los Grobo. Se incor- Nora Arruti y Paula
poró representándolos en la localidad Marra en la inaugu-
de 30 de Agosto, después de haber trabajado du- ración de la oficina de
rante 24 años en un acopio local llamado Casa Trenque Lauquen.
Marroquín.
“Los Grobo estaban en Casbas, de donde era
Nievas y a quien mi marido le vendía hacienda.
Por esa relación llegamos a Gustavo, que nos pre-
guntó si no queríamos empezar a trabajar con de Agosto le agregamos la de Trenque Lauquen, petencia en esta zona es muy grande y así como
ellos”, rememora Nora. que atendemos entre mi hijo y yo”, Nora había cuesta ganar un cliente, más difícil es conservarlo.
Eso ocurría en diciembre de 1994, cuando el arrancado el negocio con su socio Félix Albo. Pero Pero tratamos de diferenciarnos con una adminis-
embrión de la empresa red estaba en plena for- en 2000, él falleció y tuvo que seguir sola, hasta tración prolija y una historia de pagos en tiempo y
mación. que su hijo, que estudiaba marketing en la Univer- forma. Esas son nuestras fortalezas”, opina.
“No somos empleados de Los Grobo sino que sidad de La Plata retornó para ayudarla. Con más de 60 años, Nora es una apasionada de
tenemos una comisión por los insumos que ven- “El volumen que podemos originar es muy varia- su trabajo y está muy satisfecha de que ser parte
demos y el grano que acopiamos. Pero ellos nos ble. Al principio hacíamos 7.000 toneladas (de de la red le haya dado la posibilidad de progresar
ayudaron mucho al principio, pagándonos el al- grano) pero algunos años llegamos a hacer 40.000. en todo este tiempo. “Pero Gustavo me dice que
quiler de la oficina o dándonos un auto y después Tratamos de focalizarnos en el servicio al produc- tengo que aprender a delegar”, se ríe, sabiendo
una camioneta para que pudiéramos trabajar. tor. Que siempre pueda entregar el cereal, que no que no es un tema menor sino un desafío para
Nos ayudaron a crecer. Ahora a la oficina de 30 le falten los camiones cuando cosecha. La com- seguir mejorando, siempre.
“El Negro me hablaba de Gustavo, pero sobre todo de Adolfo; él quería que cono-
ciera a Gustavo, pero sobre todo al padre de la criatura y me relacioné con ellos ha-
ciéndoles una nota”, recuerda el periodista.
Se puede decir que aquella nota fue la presentación en sociedad, ante el gran públi-
co rural y urbano, de Los Grobo.
Desde la perspectiva, Huergo destaca el impacto que le había producido la actitud
de los Grobocopatel frente al negocio y más allá también.
“La historia de vida de Adolfo, hecha desde abajo, fue lo que más me llamó la aten-
ción. Su origen de trabajador rural, ni siquiera de contratista y de haber sido capaz
Héctor Huergo y Gustavo Grobocopatel.
de inventar un negocio a partir de los fardos de alfalfa. Fue muy agresivo en lo co-
mercial e inteligente para desarrollar negocios allí donde el resto no veía nada”, re-
lata Huergo.
Obsesionado por una “Argentina Verde y Competitiva”, el periodista encuentra en
la compañía de Carlos Casares un ejemplo de la nueva agricultura, que no solo incor-
pora tecnología en la producción, sino que innova en lo organizacional –saliéndose
de los corsés que imponían los compartimientos estancos de la cadena de valor de
los granos– y crea el concepto de gestión de redes contractuales.
Tendiendo puentes:
la vocación institucional de Los Grobo
E
n la actualidad, accionistas y principales migración judía a la región o la fiesta del girasol.
ejecutivos de la compañía participan en Desde su adolescencia, Gustavo mostró esa mis-
más de cuarenta espacios institucionales. ma determinación, a juzgar por su desempeño en
Desde ONGs locales para la mejora de la comu- Interact, la agrupación de los rotarios para la ju-
nidad hasta asociaciones empresariales naciona- ventud, de la cual llegó a ser presidente distrital.
les y académicas internacionales. Ya de joven, participó durante ocho años de la
Esta vocación por la participación no es nueva en Confederación de Asociaciones Rurales de Bue-
la cultura Grobo. Ya Adolfo y Edith tuvieron una nos Aires y La Pampa desde su sociedad rural.
actividad destacada en la comunidad casariense A medida que la organización creció esa vocación
como miembros del Rotary Club, formando par- se fue extendiendo de los miembros de la familia
te de la Asociación Israelita e integrando la comi- al management.
sión para la celebración de los cien años de la in- Juan Goyeneche, a cargo de la División Indus-
Mirtha Legrand y Eduardo Duhalde Gustavo Grobo diserta en el Congreso

en la entrega de los terrenos urbanos AACREA 2007, Teatro Orfeo (Cdba).
de Smith.
“Tal vez más que en lo productivo, donde había grandes innovadores como los Ghio
o los Fogante, Los Grobo sobresalían como desarrolladores de tecnología organiza-
cional. Ordóñez tuvo mucho que ver y ellos representaban la innovación en lo comer-
cial, en la coordinación de la cadena”, apunta el comunicador.
“Adolfo Grobocopatel, de Carlos Casares, viene creciendo desde su actividad de
productor y comerciante en granos (Los Grobo Agropecuaria, en sociedad con sus
hijos). En distintas combinaciones sembró el año pasado más de 80.000 hectáreas
en campos alquilados. Tenía unas 14.000 propias. La semana pasada cerró trato por
otras 3.700. Es un ejemplo de los agropecuarios a los que les va bien”, escribe en su
editorial del 20 de setiembre de 1997.
En ese momento el nombre y el rostro de la compañía seguía siendo Adolfo, que en
1998 recibiría el Premio Konex al empresario agropecuario.
Sin embargo, el proceso de transición de la empresa familiar había arrancado unos
años antes.
La relación entablada con el Negro Ordóñez había pasado rápidamente de estar cir-
cunscripta al alquiler del campo, a explorar su condición de consultor de empresas Adolfo recibe la Mención al
familiares. Premio Konex 1998.
trial, participa en la Federación Argentina de la de la ONG Grupo de Fundaciones y Empresas, Por su parte, el currículum vitae de Gustavo es
Industria Molinera, mientras que el CEO Ale- mientras que Gabriela lo hace en la Mesa Direc- abundante en cuanto a participación institucio-
jandro Stengel lo hace en Aacrea, Asagir y la Uni- tiva del Pacto Global, el Centro de Implemen- nal. “Dependiendo de la época, creo que entre
versidad de San Andrés. tación de Políticas Públicas para la Equidad y el 30 y 50% de mi tiempo está dedicado a ello”,
Andrea Grobo, en tanto, fue elegida presidente el Crecimiento (Cippec), IDEA, el CEADS dice el presidente del grupo.
de la Cámara de Sociedades y Fondos de Garan- (Consejo Empresario Argentino para el Desarro- Su actividad lo involucra en entidades técnicas co-
tía (Casfog), al tiempo que interviene en la Fun- llo Sostenible) y el Global Reporting Initiative mo Aapresid, hasta empresariales como Idea o la
dación Empresaria para la Calidad y la Excelen- (GRI), entre otras. Tanto Matilde, Gabriela y Sil- Asociación Empresaria Argentina (AEA), pasando
cia (Fundece) y de Fundes, la organización para vio llevan además las relaciones con el Gobierno por las académicas como la International Food and
el desarrollo de la pequeña y mediana empresa. en materia de Desarrollo Sostenible Agribusiness Management Association (Iama).
Paula se ha vinculado con la Comisión Económi- El ejemplo se ha extendido a todos los miembros Los 25 años de la empresa lo encontraron muy
ca para América Latina (Cepal), la Unión de los de la compañía, sin importar su jerarquía. Cola- comprometido con acciones vinculadas con la
Trabajadores Rurales y Estibadores (Uatre) y a la boradores que residen en Casares participan en el comunidad. Escuelas del Bicentenario, posible-
Facultad de Agronomía de la UBA en lo que hace Rotary, entre ellos, Pedro Córdoba, de Auditoría. mente, sea su proyecto más importante.
a su área, la gestión de talentos. Otros han elegido actuar como voluntarios en Se trata de una iniciativa público-privada surgida
En el marco de las acciones hacia la comunidad, la institución infantil Mi Casa Grande o asisten a mediados de 2006 con la intención de revertir
Matilde Grobocopatel, presidenta, y Silvio Del a las reuniones de la Cámara de Comercio, el el círculo vicioso de que los sectores de menos
Buoni, director ejecutivo de la Fundación Em- Centro de Acopiadores, la escuela de ajedrez o el recursos y oportunidades tengan una educación
prendimientos Rurales Los Grobo, participan Club de Leones. de menor calidad.
Presentación del proyecto Entrega de equipos obtenidos con la Congreso de IDEA. León Aslanián y Sonia Abadi en la
“Escuelas del Bicentenario en campaña “El Compromiso del Campo con presentación del libro Pensamiento en Red.
Carlos Casares”. la Salud” para la sala de Terapia Intensiva
del Hospital de Pehuajó.
Ordóñez contaba con la cualidad de haber sumado a su título de ingeniero agróno-

mo el de psicólogo social, y desde allí se proyectaba hacia el entendimiento del nue-
vo entorno de los agronegocios.
Corría el año 96 y Los Grobo estaban llegando al límite de su capacidad de gestión
con la estructura originaria. “Resultaba que nosotros éramos el propio límite a nues-
tro crecimiento”, reflexiona Andrea más de diez años después.
En la familia coexistían concepciones que comenzaban a entrar en tensión. Se ave-
cinaban cambios profundos, en buena medida vinculados con cuestiones de cultura
Para el 94, la organización crecía y ya organizacional, que había que encarar.
se podía formar un equipo de fútbol,
como el de La Unión, que competía en el “En esos tiempos, por ejemplo, si se contrataba un ingeniero o un administrativo, el
interestancias.
miembro de la familia que ocupaba ese rol tendía a sentir que en verdad el resto no
consideraba que hacía bien su trabajo y que por eso tenían que recurrir a un extra-
familiar”, relata.
La catarsis ocurrió una noche en casa de Adolfo. Sentados en torno a Ordóñez, Adol-
fo y Edith, Matilde y Juan, Gabriela y Germán, Gustavo y Paula y Andrea y Walter es-
cucharon el diagnóstico del consultor. Si de algo no se privó el Negro fue de incomo-
dar a cada uno de los miembros de la familia, tocándolos en sus puntos débiles, pe-
ro al mismo tiempo logrando despertar la conciencia.
Oris de Roa: “Una familia profesional”
F
ernando Oris de Roa conoció a Gusta- tavo lo que me llamaba la atención era su determi- haber sido parte de una gran corporación como
vo en abril de 2003 mientras cursaba la nación para hacerlo y su entusiasmo avasallante”. de emprender proyectos.
maestría de Administración Pública en la Oris de Roa culminó sus estudios en junio de En 1993 había adquirido una empresa citrícola,
Escuela de Gobierno Kennedy de la Universi- 2003. De vuelta en la Argentina, recibió un men- SA San Miguel, que atravesaba serias dificultades
dad de Harvard. saje de Los Grobo, donde le proponían abierta- financieras. En unos pocos años la convirtió en la
Fue en ocasión de una presentación del director mente que se integrara al directorio en carácter primera exportadora mundial de limones, incre-
de Los Grobo sobre Agronegocios y Biotecnolo- de independiente. mentando su facturación de 23 a 130 millones
gía. Fernando integraba el programa de “emba- El paso previo fue invitarlo junto con su esposa e de dólares.
jadores” de la Escuela y su misión era oficiar de hijos a pasar un día en Casares y que las familias Su paso por Los Grobo fue acotado en el tiempo,
anfitrión de los invitados. se conocieran. un año, pero intenso en la interacción y el apren-
Con 23 años de trayectoria en el negocio del “Lo realmente notable era la fluidez de las emo- dizaje mutuo.
comercio granario como ejecutivo de la firma ciones que había en ellos. Eran capaces de decirse “Era una empresa que no conocía limitaciones.
Continental, entre 1970 y 1993, si algo le resultó todo, causara o no daño, pero con una honesti- Mi tarea como director externo era tratar de ha-
llamativo fue que no tuviera conocimiento pre- dad tal que nadie se sentía particularmente ofen- cerles entender cuáles podían ser las limitaciones
vio de su existencia. dido. Era sorprendente, pero en última instancia y en ese sentido la familia era un tanto cándida
La misma noche de la exposición, Gustavo y utilizado como lo hicieron ellos resultó algo muy aunque individualmente ellos no lo fueran en ab-
Paula compartieron la cena con Fernando y su valioso”, reflexiona. soluto”, relata.
esposa. “Me contaron que estaban muy aboca- Luego de la reunión las condiciones estaban da- “Esa candidez tiene que entenderse como una
dos a la tarea de transformar la empresa de un das para que Fernando se incorporara al grupo. voluntad de decir ‘hagamos esto y aquello, por-
formato familiar a uno profesional y me pidieron El desafío consistía en colaborar en el proceso de que eso nos potencia’ sin mayor contemplación
opinión”, recuerda Fernando. profesionalización, aportando su experiencia para por los riesgos o los costos”.
“En sí mismo, no era un deseo inusual. Muchas la formulación de las políticas, los procedimien- De hecho, el perfil de Los Grobo resultaba bas-
empresas familiares se plantean lo mismo, pero la tos y las metodologías para la toma de decisiones. tante distinto a las tradicionales familias agro-
mayoría se queda en el camino. En el caso de Gus- Su experiencia era valiosa, tanto en términos de pecuarias de la Argentina, con las cuales estaba
“Era peleador, un provocador. Fue el primer No Grobo que tuvo reuniones con no-
sotros, pero al final lo terminamos incorporando y tratándolo como si fuera de la fa-
milia”, dice Andrea.
“Fue tan fuerte (la reunión) que por mucho tiempo no volvimos a reunirnos con Héc-
tor, pero pudimos dar el paso”, concuerda Paula.
Así comenzó el proceso de sucesión de Adolfo, “que fue muy meditado, muy cuida-
doso. Había que ponerse de acuerdo entre los hermanos, cómo iba a hacerse la ce-
sión de acciones, pero todo logró hacerse por consensos, de una manera muy con-
servadora. Pienso que fue bueno porque si no hubiéramos volcado”, opina.
“ Tienen, además,
fascinación por
contradecir la opinión
general, con lo cual
nunca hay que pensar
que algo no lo van a
poder hacer.”
Oris de Roa
acostumbrado a tratar Fernando. Él los describe

Burriel, Bisio, De la Cruz, Goyeneche, Segura,
como ‘administradores de abundancia’ frente al
Sabalza, el primer equipo de gerentes profesionales
extendido criterio de ‘administradores de esca- de LGA.
sez’. “Si una familia tradicional plantea ‘si no me
comprás, la próxima vez no te vendo’, Los Grobo
dicen exactamente lo opuesto: ‘si me comprás,
luego te vendo el doble’”.
Otro elemento distintivo era la confianza en sí mis-
mos que mostraban y la prescindencia del contexto
en la reafirmación de su identidad. “Su seguridad
era muy fuerte, incluso antes de ser lo que fueron”.
También resultaban particulares por la combina-
ción que demostraban en el proceso de transfor-
mación de su empresa, al combinar una gran dosis
de profesionalismo con otra igual de emotividad.
“Y la única explicación que encuentro es que son
muy inteligentes. Por otra parte, no temen a sus
debilidades; lo que les preocupa es no hacer algo al
respecto. Tienen además fascinación por contrade-
cir la opinión general, con lo cual nunca hay que
pensar que algo no lo van a poder hacer”, opina.
Fernando dejó su cargo de director para liderar
el proyecto de Avex. Sin embargo, siguió mante-
niendo contacto con la empresa.
“Han hecho un increíble esfuerzo para consoli-
En la Estancia Bella Vista (Castelli). En las reuniones de
darse como ‘familia profesional’ y cada vez que los
accionistas también participan los niños.
visito encuentro una empresa más asentada en ese Es un foro abierto para que todos los miembros de la familia
aspecto”, concluye. aprendan acerca de los negocios y las actividades de la empresa.
“ Iniciar el camino de la
calidad en un negocio
como el nuestro no solo
Con el foco en los procesos
A mediados de los 90, luego de las tres exitosas campañas ya mencionadas, varios
procesos comenzaban a desarrollarse puertas adentro de la compañía. Paralela-
fue una actitud innovadora mente al traspaso generacional de la conducción, se gestaba la profesionalización
de la gestión, lo cual implica introducir profundos cambios en la cultura de negocios.
sino que nos permitió ser
más competitivos para Mientras la empresa funcionaba con el formato familiar había una serie de verdades
no escritas, que formaban parte de esa cultura. Una de ellas se podía sintetizar en la
nuestros clientes. Lo siguiente frase: “Que el grano nunca toque el piso”.
primero que logramos
Eso significaba un giro rápido del dinero. Ser ni más ni menos que un buen interme-
fue generar confianza y diario. Comprar en chacra y despachar al comprador. Comprar a un precio y vender
transparencia en un a otro superior.
mercado que entonces Asumirse en el negocio del acopio implicaba inmovilizar temporariamente el dinero,
era de alguna manera aceptar costos financieros. Tener que contratar paleros para descargar el cereal y vol-
informal.” ver a contratarlos para cargarlo.
Desde ese punto de vista era, si se quiere, dejar el nomadismo para ingresar en la
Gerardo Burriel era del sedentarismo. “Teníamos que dejar de ser una caravana en el desierto”, di-
cen en la empresa hoy.
Paralelamente había que empezar a contratar personal, otro gran cambio cultural.
Juan Errea y Raúl Carbajal habían sido los pioneros. También lo fue Pedro Zurro,
quien junto con su esposa Silvia Segura, contadora de profesión, se sumaron al pro-
yecto.
Satisfechos. Gerardo Burriel y su equipo

acaban de certificar las normas ISO de
los procesos comerciales de acopio. Alfonso
Bernardi (de barba), el consultor.
En tanto la red de acopios se iba expandiendo. A la primera planta de Casares, se ha-

bían agregado una segunda en esa ciudad, otra en Magdala y las alquiladas en Cas-
bas, Álamos y Urdampilleta. Pero faltaba dar el gran salto y eso lo sería la planta de
Guaminí.
Con 37.000 toneladas de capacidad instalada sigue siendo la más grande de todas
las que conforman la red de originación. Pero lo destacable es que fue diseñada y
construida desde cero por Los Grobo, con una fuerte inversión de recursos financie-
ros. Visto desde la perspectiva del tiempo, el hecho representó el asentamiento de
la caravana.
Pero a medida que la organización crecía, en escala y en talentos, el conocimiento Identidad visual. La organización crece
y estrena junto con el nuevo logo, la
comenzaba a descentralizarse en los miembros de la red; dejaba de ser un atributo
indumentaria corporativa.
exclusivo del núcleo fundacional y socializarlo pasaba a ser una necesidad.
“Cuando dejás de trabajar codo a codo con la otra persona, la única forma de trans-
mitir y gestionar el conocimiento es mediante los procesos”, opina Paula.
Así se decidió comenzar a compartir, discutir y escribir los mecanismos que forma-
ban parte de la operación de la compañía. Desde lo aparentemente más banal, co-
mo la forma de quitar la lona que cubre la carga de un camión, hasta las tareas admi-
nistrativas, pasando por la contratación de los prestadores de servicios rurales, todo
fue debatido y redactado.
Como en todos los hitos que marcaron a la empresa, detrás estaba el Negro Ordóñez
y sus ideas acerca de la calidad. Un ingeniero industrial, Alfonso Bernardi, participó
como consultor externo del proceso.
Ya no quedaba más lugar en las viejas oficinas
y los encargados de pedirle el escritorio a Adolfo
para la mesa de operaciones fueron Gabriel
Bisio y Gerardo Burriel. “¿Eso quieren?, si lo
necesitan, acá lo tienen”.
Guaminí, un orgullo y un susto
L
a planta de acopio en la localidad bonae- quisiera escucharla: “Yo sabía que este terreno al-
rense de Guaminí está teñida de una sig- gún día iba a servir para algo grande”.
nificancia especial para los Grobo y por Casualmente, esa inauguración estuvo a punto de
varias razones. teñirse de tragedia, lo cual felizmente no ocurrió.
El terreno donde se erige pertenecía a la familia El corte de cintas estaba previsto para el 23 de
Carbajal, de la cual Raúl fue el segundo ingenie- noviembre de 2000. Pero un día antes, Adolfo
ro agrónomo “extrafamiliar” en incorporarse a la sufre un infarto: la amargura por una importante
empresa, después de Juan Errea. deuda que le había dejado una empresa avícola
“La ubicación del campo era estratégica, porque había sido demasiado para sus coronarias.
se encuentra a tres kilómetros de la rotonda de Pero desde la cama, pasado el susto, Adolfo lo
Guaminí, que es un cruce importante de rutas. primero que le dijo a su familia fue: “La planta se
Me acuerdo que Gustavo siempre me decía: inaugura sí o sí”.
“Raúl, el día que haga una planta la levanto en La tercera razón y tal vez la más importante haya Los intendentes de Casares y
Bahía Blanca o en el terreno tuyo”, rememora sido que Guaminí fue la primera planta diseñada Guaminí cortan las cintas de las
nuevas instalaciones.
Carbajal. y construida desde cero, íntegramente por Los
Paula recuerda que cuando la planta estaba por Grobo. Después le sucederían las de Monte y Sa-
inaugurarse, el padre de Raúl vociferaba a quien ladillo, pero Guaminí fue fundacional.
En 2000 se certificó ISO 9001 en cultivos extensivos. El desafío fue lograr que
los ingenieros, acostumbrados a recorrer lotes, se sentaran a escribir procesos.
Campo certificado
La certificación de los procesos lle-

gó a la agricultura de la mano de la
toma de conciencia global sobre los
“ Entendemos por Calidad el esfuerzo diario por
profundizar nuestro liderazgo con compromiso,
integridad y responsabilidad, el desarrollo de
aspectos ambientales y sanitarios. mejores estrategias con mayor participación de los
A partir de los 90 se fue extendien- involucrados, la gestión excelente de los recursos
do la exigencia para la adopción de
naturales, talentos, finanzas y administración, las
las llamadas Buenas Prácticas Agro-
pecuarias, o sistemas de certifica-
buenas relaciones con clientes y proveedores,
ción como las normas ISO 14.000 la incorporación de tecnologías óptimas y la
sobre gestión ambiental o BS8800 obtención de buenos resultados para luego
en lo que refiere a la seguridad la- hacerlos extensivos a toda la sociedad.”
boral.
Paralelamente, la normativa fue in-
(Publicado en NotiGrobo con motivo de la 1º certificación de Normas ISO)
corporando sistemas de asegura-
miento de la calidad y la sanidad co-
mo el HACCP, Eurep Gap y trazabi-
lidad, con el fin de llevar alimentos
La idea era que los mismos integrantes de la organización fueran quienes escribie-
más confiables a los consumidores.
ran los procesos.
En la Argentina, el investigador del
Inta, Ernesto Viglizzo, lidera el Pro- “Las ventajas son múltiples. Por un lado, se homogeneizan las acciones. Por otro,
grama Nacional de Gestión Am- emergen las mejoras que los individuos han logrado y se socializan. Se establecen
biental, donde se analizan y propo- reglas claras y, algo muy importante, sirve para alinear a los miembros de la familia a
nen alternativas para que las em- conducirse con buenas prácticas”, agrega Paula.
presas del sector agropecuario in- La metodología fue que cada gerente o responsable de área trabajara con sus equi-
gresen en la era del gerenciamien- pos en la redacción. A Gustavo le tocó hacerlo con los responsables técnicos, un tra-
to ambiental. bajo arduo para gente que está acostumbrada a tomar decisiones en la soledad del
En 2009, Aapresid lanzó el ambicio- lote, ya que se trataba de quitar la subjetividad aparente de ese proceso, digitalizar-
so proyecto de Agricultura Certifica- lo y construir un árbol de decisiones que indicara cuál era la lógica a seguir en las si-
da, basado en la adopción de prác- tuaciones más frecuentes.
ticas agrícolas sustentables por par-
Sin embargo, prontamente toda la organización comprendió los beneficios del es-
te de los productores, en un esque-
fuerzo. No solo se avizoraba que contar con un Manual de Calidad iba a servir puer-
ma de control y certificación.
tas adentro, sino que era positivo para los clientes y proveedores de la red, ya que
aseguraba la calidad y la consistencia de la respuesta dada por Los Grobo.
La certificación de las ISO demandó fuertes tareas de capacitación.

Aquí representantes de los distintos sectores de la empresa en un alto
del entrenamiento realizado en el Rotary Club de Casares.
Pero a medida que avanzaba el trabajo, decidieron doblar la apuesta y buscar la cer-
tificación ISO de sus normas. “¡Sí podemos! El día que certificamos. Los Grobo
se transforma en el primer productor de cultivos
“Resultaba una meta para estimular el proceso, porque obliga a tener que cumplir extensivos del mundo en certificar ISO 9001.
plazos, pero fundamentalmente porque incorpora la mirada externa, que permite la
comparación e inhibe la autocomplacencia”, opina Paula.
Con la certificación de la consultora Bureau Veritas, en noviembre de 2000, Los Gro-
bo Agropecuaria se convirtió en la primera empresa rural del mundo en certificar nor-
mas ISO 9001 para sus procesos de producción agrícola y provisión de insumos. Pos-
teriormente agregó la comercialización de granos y la gestión de talentos.
Visto en perspectiva se trató de un trabajo monumental, que se corporizó en un soft-
ware, llamado Grobosoft, que, todos coinciden, fue un factor determinante para la
competitividad de la empresa en los albores del nuevo siglo. Incluso, sostienen, para
atraer a nuevos socios, como lo fue el uruguayo Marcos Guigou, quien valoró espe- Pedro Zurro, Germán von Wernich, padre
cialmente esa original herramienta informática para la gestión de los agronegocios. e hijo, Gabriel Bisio y Gerardo Burriel.
Manejando la crisis de 2001

La última parte de la década de los 90 fue muy dura debido a la baja de los precios
de los granos. Durante cuatro años la empresa tuvo que convivir no solo con este fe-
nómeno sino también con un alza en el costo de los servicios, la mano de obra y las
tasas de interés. Sin embargo, fue durante ese periodo cuando se comenzó a invertir
en calidad y profesionalización de la compañía.
La crisis económica de diciembre de 2001, que marcó el fin de la convertibilidad en-
tre el peso y el dólar4 y la salida anticipada del gobierno del presidente Fernando de
la Rúa, tomó a la empresa preparada para enfrentar esos desafíos. La plataforma pa-
ra crecer y reposicionarse en la poscrisis estaba armada.
La devaluación dispuesta por las nuevas autoridades a comienzos de 2002 fue segui-
Impacto en los da por la pesificación de las deudas. En la actividad agropecuaria, acostumbrada a
operar en dólares, esto tuvo serias consecuencias.
mercados de futuro
Por un lado, los mercados de futuro se vieron obligados a dejar de operar, ya que se
había dispuesto la caducidad de los contratos en moneda extranjera.
La crisis institucional desatada a fi-
nes de 2001 y las medidas de emer- Por el otro, los productores habían comprado sus insumos en dólares, durante la pri-
gencia tomadas por las autorida- mavera de 2001, cuando comienza la campaña de verano, a pagar con el fruto de la
des nacionales llevaron a que la ac- cosecha, en el otoño de 2002. En el ínterin la moneda estadounidense pasó a valer
tividad de los mercados de futuro tres pesos.
se viera afectada.
Bajo las nuevas normas, era posible argumentar por parte de los deudores que la
El 21 de diciembre, el Mercado a obligación contraída en la primavera podía ser cancelada por el valor original suscri-
Término de Buenos Aires decidió to en pesos.
suspender las operaciones, que re-
“Con esta visión de largo plazo enfrentamos las negociaciones con los distintos gru-
cién volvería a retomar a partir del
pos de interés. Primero arreglamos con los productores bajo los conceptos del do-
8 de mayo de 2002, tras arduas ne-
cumento ‘La palabra vale’ publicado por Aapresid y Aacrea, donde debíamos respe-
gociaciones con el Gobierno para
que se reautorizaran los contratos
en dólares. 4 Durante casi diez años, en la Argentina la paridad cambiara se mantuvo inmutable, con un peso valiendo lo mismo
En el ínterin, las posiciones que se que un dólar. Lo que inicialmente funcionó para desactivar la escalada inflacionaria que el país vivió a fines de los 80
y comienzos de los 90, resultó al final de esa década en un marcado atraso cambiario.
encontraban abiertas al momento
del cierre del mercado fueron liqui-
dadas según lo acordado en una
asamblea de accionistas realizada
en abril de ese año.
Debido al abrupto cambio de las
reglas de juego, la operatoria de
granos, que había crecido soste-
nidamente durante toda la déca-
da del 90 hasta llegar a un récord
de 23,6 millones de toneladas en
2000, se contrajo a solo 800.000 to-
neladas en 2002.
La recuperación de la operatoria
fue significativa durante los años si-
guientes, lo que se reflejó en un to-
nelaje operado de 17,80 millones
de toneladas en 2007. Sin embar-
go, el conflicto rural de 2008 y 2009
volvió a provocar un retroceso en el
uso de estas coberturas de riesgo.
Equipo Grobo en el Congreso Anual de Aapresid,
cuando se hacían en Mar del Plata.
tar la transferencia de responsabilidades y beneficios en toda la cadena”, señalan en

la empresa sobre aquellos días.
“En febrero ya habíamos solucionado el 90% de las relaciones con los clientes y co-
menzamos a pensar en cómo ir para adelante, con los proveedores los arreglos se
cerraron en marzo y abril, mientras que con los bancos se cerraron en abril y mayo de
2002. El criterio fue también en estos casos tratar de llegar a soluciones que no ge-
neraran transferencias extremas de perjuicios o beneficios en la cadena”, agregan.
Fue un periodo de trabajo intenso en las instituciones donde Los Grobo se encon-
traban más activos, como Asagir y Aapresid, participando intensamente en el debate Con Héctor Müller y Ángel Palermo (primero
por solucionar los problemas generados por la caídas de los contratos . a la izquierda y segundo a la derecha) del
suplemento agro de La Nación.
La empresa también participó activamente en las asambleas del Mercado a Término
de Buenos Aires, tratando de solucionar las controversias allí generadas por la crisis,
defendiendo los intereses de sus clientes pero sobre todo defendiendo la vida y per-
manencia de la institución.
En junio los precios de los granos comenzaron a afirmarse y las relaciones con pro-
ductores y proveedores estaban listas para iniciar un proceso de expansión extraor-
“ Para nosotros,
chacareros, fue una
cuestión de confianza,
dinario en la empresa.
de interacción. Un
Fue también en esos años de crisis, cuando se materializó en el ámbito de los socios negocio de largo plazo,
de Aapresid, la creación de Bioceres, una empresa que tenía a 23 de estos empren-
y alto riesgo, ojalá
dedores agropecuarios como accionistas, con el objeto de invertir en el desarrollo de
investigación orientada a la producción, en el área de la agrobiotecnología. seamos muchos más.
“Gustavo era miembro de la Comisión Directiva de Aapresid, cuando surgió la idea
Me siento orgullosa
de Bioceres y yo propuse que fuera él la persona para organizar la compañía, por su de ser partícipe de un
capacidad para ello”. desarrollo local, llevado
Así refiere al momento fundacional, Rogelio Fogante un icono de la siembra directa adelante por un grupo
en la Argentina, sobre quien vale la pena detenerse un instante. de productores.”
Cinthya Castagnino
Primeras épocas de Bioceres. Rogelio Fogante, Mariana Giacobbe,

Ronny Khulmann, Hugo Ghio y Guillermo Krahn del INTA.
Rogelio se formó en la Universidad Nacional del Nordeste y apenas recibido, en

1964, se incorporó al Inta, donde participó del equipo de mejoramiento de trigo,
desde la Estación Experimental de Marcos Juárez (Córdoba).
Esto lo llevó a ser parte de los trabajos que el futuro Premio Nobel de la Paz, Norman
Borlaug, llevaba adelante desde el Centro Internacional de Mejoramiento del Trigo y
el Maíz (Cinmyt), en México, y cuyo resultado fue la Revolución Verde, que salvó del
hambre a decenas de millones de personas en el mundo.
“Norman solía pasar unos treinta días en la Argentina, recorriendo junto con noso-
Gustavo Duarte, Rogelio
Fogante y Gustavo Grobo en tros los lotes de trigo de norte a sur”, rememora Rogelio con mucho afecto por la fi-
Ucrania. gura del científico estadounidense.
Lo cierto es que en 1974, Rogelio instala los primeros ensayos de siembra directa en
Marcos Juárez. En esa época, el principal cultivo de la región era el trigo y el régimen
de lluvias era inferior a los 700 mm anuales. Conservar el agua de las lluvias para el in-
vierno era la clave del éxito.
Sin embargo, debido a su salida del Inta luego del golpe militar del 24 de marzo de
1976, sus trabajos para el desarrollo de la siembra directa siguieron, en sus propias pa-
labras “a los tumbos”, hasta que a mediados de los 80, retornada la democracia, Ro-
gelio comenzó a implementar la directa en el campo de Víctor Trucco –que se desem-
peñaba como secretario académico de la Facultad de Medicina de Rosario– en la lo-
calidad santafesina de San Jorge. En 1987, Víctor, Rogelio y otros pioneros daban luz a
la Asociación Argentina de Productores en Siembra Directa o Aapresid.
“A Gustavo lo conocí por una reunión de Sursem que se hizo en Pergamino. Creo
que el nexo era que Paul Caramandiu era rumano, el mismo origen que Adolfo. Gus-
tavo era medio pichón y estaba en otra mesa. Ahí se enteró de que estábamos con
la siembra directa y se empezó a sumar a Aapresid”, apunta Víctor hurgando en su
memoria.
El presidente de Aapresid no tenía un conocimiento personal con Los Grobo. Sabía

que eran importantes y había oído hablar de Adolfo. Pero rápidamente Gustavo se
integró al grupo de pioneros tecnológicos.
“Víctor me preguntó qué me parecía que se sumara a la Comisión Directiva de
Aapresid y yo le dije que no lo conocía bien, pero que si él pensaba que agregaba
valor, entonces, adelante”, apunta a su turno Rogelio.
El punto es que para fines de 2001, cuando la inestabilidad política en la Argentina
llegaba a su límite, creaban Bioceres.
Al tiempo que comenzaron a plantear las líneas de investigación, ganaron la licita-
Con Víctor Trucco y Horacio Fontana, de
ción para encargarse de la comercialización de las variedades de trigo obtenidas por Arcor, que presidía la Asociación Argentina
el Inta. de Productores en Siembra Directa.
La paradoja fue que Rogelio, aquel técnico desplazado por la intervención militar,
volviera a su primer amor, el trigo.
Esos años de fuerte interacción entre Gustavo, Rogelio y Víctor fueron importantes
para todos. “Construí una gran relación con él. Hace muchos años que soy muy fe-
liz, porque aprendí a transformar los celos y las envidias en admiración. Yo le digo a
Gustavo: ‘Agronómicamente, creo que no podés competir conmigo pero te admi-
ro como empresario por tu capacidad de organización’”, cuenta entre risas Rogelio.
“Gustavo es un tipo singular, generoso y creativo. Siendo un tipo muy fuerte acepta
muy rápidamente las ideas de otro”, apunta Víctor. “Tiene el don de comunicarse. El
tipo no se enoja, se controla. Y es una persona de principios. Él se enriqueció y nos
enriqueció mucho a todos”, concluye.
Aapresid, dos décadas en movimiento
L
a ONG que le cambió la cara a la agricul- Argentina se realiza bajo siembra directa.
tura argentina nació oficialmente en 1989 Desde un principio la organización se enfocó en
por iniciativa de un grupo de productores la difusión de los beneficios de la tecnología. Con
que promovían la siembra directa y que se unie- reuniones abiertas lograron el acceso masivo de
ron para compartir experiencias, enriqueciendo los productores al nuevo conocimiento. Tanto a
su conocimiento. campo como en salones de conferencias, desde
Apellidos como Trucco, Fogante y Ghio forma- Aapresid se bregó por el libre acceso a la informa-
ron parte de los inicios de la gesta. ción. Se trata de la generosidad para compartir, el
Su logro fue haber cambiado el paradigma pro- valor de la cultura Grobo.
ductivo vigente hasta ese momento: la labranza. Junto con la no roturación del suelo introduje-
En un país donde los principales problemas ron conceptos de manejo orientados a potenciar
del productor eran la pérdida del recurso suelo la productividad de los campos, preservando así
a manos de la erosión hídrica y eólica, el logro los ecosistemas más frágiles.
de Aapresid fue demostrar que se podía producir En los últimos años han apuntado a maximizar la
más y de manera más sustentable sin roturar el producción de granos en función de los recursos
suelo, un hecho revolucionario para su época. limitantes. Los establecimientos líderes ya están
La aprobación de los cultivos transgénicos, a obteniendo 10 toneladas anuales de granos, con
partir de mediados de los 90, dieron el empujón precipitaciones anuales de entre 800 y 900 milí-
final a esta innovadora tecnología. Se estima que metros, gracias a la intensificación de la rotación
en la actualidad el 70% de la agricultura de la y la nutrición.
Cambio de imagen y de casa

El momentum de Los Grobo en esos años (fines de los 90, comienzos de 2000) iba a
mostrar varias facetas, junto a la transformación de empresa familiar en profesional:
la integración hacia otros países del Mercosur, la reconfiguración bajo el formato de
grupo empresario y una nueva imagen y lugar.
“En las oficinas de Rodríguez Peña (en el centro de Carlos Casares) ya no entrábamos
más. Habíamos hecho todo lo posible para hacer espacios nuevos, como convertir la
cochera en oficinas tipo boxes o comprar la casa contigua para que se instalaran los
contadores. Pero nuestro sueño era tener las oficinas en el medio del campo y eso
fue lo que hicimos”, recuerda Gabriela Grobocopatel, líder del proyecto.
En pleno resurgimiento de la economía argentina tras la salida de la convertibilidad,
la decisión de Los Grobo fue que el centro neurálgico de la red permaneciera en el
ámbito rural, en vez de trasladarlo hacia alguna metrópolis como podría ser Buenos
Aires o Rosario.
En principio el tema de la ubicación estaba medianamente resuelto dado que po-
seían un campo llamado Kolker, sobre la Ruta Nacional Nro 5, a la altura del kilómetro
Adolfo con Alfredo Galloso (proveedor de
comunicaciones). 308. No solo estaba cerca de Casares, sino que tenía acceso directo desde la ruta.
Sin embargo, la dificultad consistía en poder contar allí con todos los servicios de co-
municación que una empresa de la Sociedad del Conocimiento requería.
“Tuvimos muchas reuniones con la gente de Telefónica de Argentina, que era el úni-
co proveedor de la región, hasta que ellos mismos se dieron cuenta de que podían
ser parte de la gesta de poner en igualdad de condiciones a las grandes urbes con el
interior rural. Esto implicaba, por ejemplo, llevar la fibra óptica hasta el campo. Cuan-
do le preguntaron a Gustavo qué servicios iba a necesitar, les respondió, obviamen-
te, que “todos”, y así fue como pudimos contar con una red troncal digital”, conti-
núa Gabriela.
De esa forma, en “el medio del campo” Los Grobo accedían a los mismos servicios
de comunicación que hubieran tenido de instalarse en Puerto Madero, la meca cor-
porativa en el arranque del siglo XXI.
La adopción de lo más avanzado en Tecnologías de la Información y las Comunica-
ciones les permitió acceder a MPLS (Multiprotocol Label Switching), para conformar
una red privada entre todas las sucursales del grupo. “ Hay circunstancias de cuya
trascendencia uno no se
da cuenta en el momento,
Gracias a este sistema, desde una PC conectada a la red, por ejemplo, el gerente de
Acopio puede saber en tiempo real cómo están operando las distintas plantas. Si es- por estar viviéndolas
tán cargando, descargando, qué grano, a qué velocidad y de qué calidad. desde adentro. Pero que
También se instaló ISDN (Integrated Services Digital Network) que permite enviar después, vistas con un
imágenes, videos, audio y texto con alta eficiencia, y que sirvió entre otras cosas para poco más de distancia,
que el auditorio pudiera equiparse con un sistema de teleconferencia.
aparecen en toda su
Tomada la decisión de tener una nueva sede, en agosto de 2003 hicieron contacto dimensión. La inauguración
con el estudio de arquitectura corporativa Neumann Kohn. La ejecución estuvo a car-
go de la empresa constructora Trevisiol Hnos. y para marzo de 2004 las oficinas que-
de las oficinas me parece
daban inauguradas, a un costo de alrededor de un millón de dólares. a mí un hito histórico en
El estilo arquitectónico fue bautizado “criollo innovador” tanto por los materiales uti-
la vida de Los Grobo,
lizados como por el concepto de sus formas. “Es criollo porque se hicieron dos gran- empresa y familia, y de
des patios internos a la manera de los antiguos cascos de estancia. Además, desde la comunidad de Carlos
sus ventanas permite ver la amplitud de la pampa bonaerense e internamente ofrece Casares. Creo que estamos
una sensación de resguardo”, declaró en su momento Lucio Neumann.
lejos todavía de poder
“La tecnología que la equipa permitirá el flujo rápido de información; los espacios medir el valor simbólico
interiores favorecerán el trabajo en equipo, el desarrollo del autoliderazgo, la forma
ción de una red de líderes”, dijo Gustavo en la inauguración. “El aula que inaugura-
que tiene y su proyección
mos (más tarde llevaría el nombre de Héctor Ordóñez) nos pone en contacto directo al futuro.”
con el mundo, el mundo en Casares, el mundo en medio del campo; la soñamos co-
mo el centro que estimulará nuestras mejores ideas”. Leonardo Schvarstein.
El día de la inauguración de las oficinas se hizo Los invitados recorren los nuevos
una videoconferencia con Palomb Izquierdo. espacios de trabajo.
La otra innovación fue la identidad visual del grupo, que estuvo a cargo del consul-
tor Sebastián Guerrini.
Como ocurre en la historia de Los Grobo, Sebastián además de su expertise y creati-
vidad en materia de diseño tenía un profundo conocimiento del mundo rural. Se ha-
bía casado con una ingeniera agrónoma y vivía en Trenque Lauquen, donde se dedi-
caban a la producción agropecuaria orgánica en el campo familiar.
“El sistema de identidad visual está basado en tres variables: primero de todo, el co-
lor amarillo naranja típico de los cereales y oleaginosos, es decir, el color central de la
atmósfera donde se desarrolla la actividad de la compañía. Segundo, el nombre Los
Grobo, que connota desde lo visual solidez y estabilidad y un corte dinámico hacia
el presente. El tercer elemento del sistema es un símbolo que refleja de manera abs-
tracta el espíritu de la compañía”, explica Sebastián.
Evolución del logo
Origen 1993 1999 2003 2008
Gabriela: acompañar y ser parte
L
a tercera hija de Adolfo y Edith se incor- cación Social en la Universidad del Salvador, pero
poró a la empresa en 1994. Venía de vivir de vuelta en el país hizo el profesorado de Artes
junto a su esposo, Germán von Wernich, Visuales. “Al principio alternaba entre Los Grobo
en los Estados Unidos, donde él dirigía un esta- y mi taller de arte. Pero sentía que no podía dejar
blecimiento dedicado a la cría de caballos de polo. a mis hermanos solos atendiendo mi parte, así
La decisión de volver a la Argentina la tomaron que de a poco fui encontrándole la veta artística
luego del nacimiento de su primera hija, en un al negocio”.
momento en que la empresa empezaba su etapa De lleno en la estructura gerencial, tuvo a su car-
de crecimiento exponencial. go el área de Compras y Servicios Internos. “En
“Sentíamos que nos necesitaban”, apunta Ga- esa época las compras tomaron mucha relevancia
briela, reforzando ese sentido de destino común ya que comenzábamos a realizar inversiones co-
que la familia demuestra. “Germán se incorporó mo oficinas y plantas de silos y mi agregado de
a trabajar como encargado de los campos y las valor a la empresa era asegurar que se respetasen
plantas de silos. La construcción de la planta de los estándares de calidad que definían las diferen-
Guaminí estuvo a cargo suyo”, agrega. tes unidades de negocios, pero además procurar
Gabriela había estudiado la carrera de Comuni- las mejores condiciones económico-financieras.
El icono, que se instaló rápidamente en el mundo de los agronegocios y más allá, tie-
“
ne una inspiración en las pinturas rupestres del pueblo Tehuelche, que se asentaba
en la región de donde es originaria la empresa.
Se proyectó un sistema
de identidad visual
Por otra parte, asocia al sol, el girasol, el arado de discos o rastra, un engranaje o un
punto de reunión. “Refleja las raíces, la pertenencia y el compromiso de la familia con
complejo. Este se basó
su zona, su espacio de trabajo y vida en un mercado habituado al ir y venir de empre- en tres variables: en
sas locales y extranjeras”, plantea el creativo. primer lugar, el color
Gabriela, formada en Comunicación Social en la Universidad del Salvador, se hizo amarillo/naranja típico de
cargo de coordinar el proceso y luego, de poner en práctica el Manual de Identidad productos cerealeros y
Corporativa. “El objetivo era tener una identidad única. Con el devenir de nuevas in- oleaginosos y que es el
versiones y las sucursales que se iban creando, viajaba de lugar en lugar para asegu-
rarme del correcto uso del manual y además colaborando en lo que a la infraestruc-
color atmosférico central
tura se refería, siempre bajo el lema de que ‘queremos ser el mejor ambiente para las de la actividad actual de
personas y su entorno’”, dice. la empresa.
En segundo lugar,
incluimos el nombre ‘Los
El área que lideraba implicaba también ocuparse me aconsejaba para que yo consolidase mi posi- Grobo’, representando
de satisfacer las necesidades y expectativas de los ción de accionista. Cuando el Negro ya no estuvo,
clientes internos y externos y de organizar la pre- me encontraba más formada, con el equipo listo y visualmente la solidez y
sencia de la compañía en eventos, como son las dispuesta a ocupar el lugar que me había dejado”, estabilidad del nombre
exposiciones rurales o los congresos”. relata.
Al mismo tiempo se capacitó para la gestión, ha- Gustavo y Paula coinciden en destacar el papel
con un sesgo moderno
ciendo el programa de Management en la Escue- que jugó como accionista: “Muchas veces hizo y dinámico. Por último,
la Kelloggs de Chicago, el posgrado de Agrone- que la balanza fuera a favor del proyecto que es-
gocios y Alimentos de la UBA y el de marketing tábamos viviendo al cambiar el estilo de gestión;
incluimos el elemento
en la IAE (Austral). su intervención hizo que la profesionalización más importante del
“Cuando decidimos profesionalizar el directorio pudiera sostenerse”. sistema: un símbolo
e incorporar miembros extrafamiliares, yo estaba En 2008, Gabriela dejó el área de abastecimiento
muy involucrada liderando y formando el área, y pasó a desempeñarse como directora de Res- que refleja de un modo
con más de 20 personas a mi cargo. Así que deci- ponsabilidad Social Empresaria. “Nuestro obje- abstracto el espíritu de la
dí nombrar a alguien que ocupara mi lugar y me tivo es generar estrategias de desarrollo de largo
representase en el directorio y esa persona fue el plazo y facilitar el logro de los objetivos de la compañía.”
Negro Ordóñez. organización considerando las variables económi-
“Recuerdo que cuando fui a decírselo, se emocio- cas, sociales y ambientales, tanto del Grupo Los Sebastián Guerrini
nó mucho. Antes o después de cada reunión nos Grobo como de los grupos de interés con los que
juntábamos y él, además de contarme lo ocurrido, se relaciona”.
Hacia la empresa multilocal

El otro gran proceso en gestación cuando concluía el siglo XX era el de convertir a la
empresa en una compañía regional o, mejor dicho, una multilocal.
El pensamiento era que así como la deslocalización de la producción dentro de la Ar-
gentina había jugado un papel crucial en la competitividad de la empresa, ahora Los
Grobo bien podían replicar el proceso fronteras afuera.
La crisis argentina de 2001 ocupó temporariamente la atención del management de
la empresa, pero tras la devaluación del peso, en 2002, toma contacto con Gustavo
Marcos Guigou. el empresario uruguayo Marcos Guigou.
Marcos había conocido sobre la existencia de Los Grobo gracias a una conferencia
que Huergo había dado en Dolores (Uruguay), en setiembre del año anterior, más
precisamente dos días antes del atentando a las Torres Gemelas.
Como Los Grobo, también era un innovador en la agricultura de su país y había in-
corporado el cultivo de la soja –era uno de los principales sembradores en su país–
y la siembra directa.
La charla de Huergo actuó como disparador del interés por tender puentes de inte-
gración con los productores argentinos.
Acompañado de Juan Ángel de la Fuente, su escribano y hombre de confianza, Mar-
cos llegó a la Argentina en marzo de ese convulsionado año. La agenda que le había
Juan Ángel de la Fuente.
ADP, la convergencia de culturas y restringirla; hicieron que en la cultura de los

agronegocios entendiéramos que “el poder deriva
no de la información en sí (que hoy es abierta y
global), sino de poder compartirla”. Esta visión
D
espués de ver cuál era la situación, Gus- vertirse en el tercer grupo de producción agrícola influyó mucho en todos nosotros y pasamos a di-
tavo siempre quería ir a más. Recuerdo del Uruguay. Pasó de sembrar 11.000 hectáreas fundirla entre nuestras familias, en el club social
las discusiones de la superficie que de- en 2003/04 a 70.000 en 2008/09 y de comer- o donde nos movamos y eso representa un cam-
bíamos sembrar: a Gustavo siempre le parecían cializar 80.000 toneladas a 378.000 en ese lapso. bio cultural muy grande”. “Crear una empresa,
pocas. Marcos prefería avanzar sobre cosas más En lo tecnológico, ADP sostuvo el liderazgo in- hacerla crecer y obtener beneficios son cosas que
dominables, eso pasaba en muchos aspectos, ca- novador, convirtiéndose en una empresa del co- muchos han logrado; ahora, cambiar cultural-
miones, plantas, alguna agroindustria. Recuerdo nocimiento del nuevo siglo. Todos los campos mente el negocio es algo que nunca nadie había
la famosa frase de Gustavo ‘No sean tan urugua- cuentan con mapas georreferenciados y la agricul- intentado y ADP no solo lo intentó sino que lo
yos’, refiriéndose a la prudencia. Lo bueno de las tura de precisión es práctica habitual, además de logró con éxito”.
reuniones es que cuando se juntan los dos perso- siembra directa, rotación de cultivos y nutrición. “Eso hoy la convierte en un referente a nivel na-
najes se crea la magia y logran de manera exacta Sin embargo, para Juan, el principal cambio no cional de esta cultura, en eso innovamos más que
equilibrar la balanza que es el centro del éxito de fue el de los números ni el tecnológico. “Ha sido otras cosas; y de hecho hoy es un discurso que
la compañía”. el cultural, ADP es la verdadera empresa de la So- vemos en otras empresas, no nos molesta: al con-
Así reflexiona cinco años después de la asociación ciedad de la Información. Yo soy de Dolores, un trario, nos enorgullece”, reflexiona.
entre Los Grobo y Marcos Guigou, Juan Ángel pequeño pueblito del interior uruguayo. Cuando Como primer paso hacia la empresa multilocal,
de la Fuente, un escribano de 37 años, que en mi abuelo iba a la barraca, el acopiador trataba de el caso de ADP es muy representativo en cuanto
2002 cruzó el Río de la Plata acompañando a su darle la menor información posible; el paradigma al respeto por la gente y su cultura.
amigo y cliente, para explorar las posibilidades de era “información es poder”. Así funcionaban las “ADP es una empresa uruguaya, donde trabaja-
negocio en la costa sur del estuario. cosas antes. Lo que ocurrió con Los Grobo es que mos uruguayos, con visión uruguaya y por eso se
Como empresa, Agronegocios del Plata creció du- ellos nos mostraron que es mucho más benefi- nos conoce y respeta, pero desde luego que forta-
rante la primera década del siglo XXI hasta con- cioso compartir la información que acumularla lece su posición sabiendo que es apoyada por el
armado el periodista incluía reuniones con directivos de la Bolsa de Cereales de Bue-

nos Aires, de la consultora Cazenave y Asociados, de El Tejar y de Los Grobo.
“El gordo último es un fenómeno y además canta”, recuerda De la Fuente que le dijo
a Marcos cuando volvían para Colonia (Uruguay) en el ferry, tras un intenso día de tra-
bajo cuyo broche había sido una cena en Puerto Madero con los casarenses.
Con la idea de integrar negocios, lo primero que apareció en el horizonte fue la com-
pra de un molino harinero en Palmira (cerca de Colonia), que nunca se concretó pe-
ro que sirvió para que las partes se fueran conociendo. “Nos trajimos mucho más de
lo que habíamos ido a buscar: la confianza y amistad de Gustavo, algo que no cotiza
en la bolsa”, recuerda Juan. Los comienzos de ADP en 2004.
Luego sucedieron las idas de los unos para Dolores y las de los otros para Casares, en
las que fue tomando forma la asociación en torno al negocio agropecuario.
“Fue una negociación en la que prácticamente no se discutió nada. Era una asocia-
ción a medias, donde la mayoría de las cosas eran intangibles. Marcos aportaba el
conocimiento del territorio y nosotros la gestión. El capital, por supuesto, se ponía a
medias”, explica Gustavo.
Lo cierto es que lo que empezó a madurar a fines de 2003 tomó forma definitiva en
2004 bajo la denominación de Agronegocios del Plata (ADP). La influencia que ha-
bían ejercido las ideas de la globalización, de la transnacionalización de las compa-
ñías, se plasmaba como primer paso en el vecino país del Uruguay.
grupo; los uruguayos somos de bajo perfil, donde

las palabras como gran grupo, no siempre juegan
a favor ”, opina Juan.
Su función es la de asesor legal, pero la muy buena
relación que entabló con Gustavo y su familia lo
ha llevado a participar de las reuniones de directo-
rio como responsable de redactar las actas.
“Hoy con el paso del tiempo, con los cambios
operados en Los Grobo y con la profesionalización
de las compañías, veo a Marcos y Gustavo en per-
fecta sintonía para consolidar ADP; Gustavo ha
comprendido perfectamente los tiempos urugua-
yos y Marcos a su vez ha sabido anticiparse y ganar Los ingenieros de ADP.
buenas oportunidades; de esa unión es de donde común de los productores, la actitud de la com-
surge y se concretan cosas novedosas que generan pañía –cuya estrategia de cobertura en los mer-
un aporte importante para el país; no quiero olvi- cados de futuro le había permitido capturar los
darme que todo funciona y se logra porque tam- altos valores de los commodities de mediados
bién existe un equipo de gente extraordinaria, que de 2008– no fue avasalladora respecto de quie-
no hace lo que quiere, sino que quiere lo que hace, nes les había ido mal, sino todo lo contrario. “Se
que lo lideran Paula y Andrea en la Argentina y mantuvo la calma, siempre ofrecemos ser socios
Viviana en Uruguay, que posibilitan que el ‘avión y crecer juntos, tenemos una visión a largo plazo,
vuele sin contratiempos’ ”. Es la convergencia de por lo cual la estrategia no es oportunista, sino
las culturas sostenida en la confianza mutua. buscar con clientes, socios y amigos un beneficio
Ese cambio enraizó en ADP. Cuando en 2008/09 compartido”. Es el cambio cultural basado en la
el clima y los mercados jugaron en contra del generosidad para compartir.
Paraguay surgió como el paso siguiente, aunque de una forma diferente.

Gustavo ya había estado en 2004, invitado por un familiar de Paula que desempeña-
ba un cargo ejecutivo en el Banco Regional.
La impresión que le dejó el país era que ya había una fuerte presencia de produc-
tores de origen brasileño haciendo agricultura industrial –tal vez como la harían Los
Grobo– y al mismo tiempo estaban las grandes compañías del agronegocio operan-
do en la comercialización, lo que resultaba una situación distinta a la de Uruguay, un
territorio mucho más virgen para su modelo de negocio.
Sin embargo, un empresario argentino que había desembarcado en Paraguay con su La expansión agrícola
compañía Forestal Iguazú SA les ofrece a los casarenses hacerse cargo de la produc-
del Paraguay
ción agrícola.
Pedro Zurro, en ese momento gerente de producción, es comisionado a llevar ade-
La agricultura paraguaya disfru-
lante el emprendimiento paraguayo, que adopta el nombre de Tierra Roja.
ta del efecto contagio de la diná-
La empresa arrancó en 2005 sembrando 5.000 hectáreas en la región de Alto Paraná, mica que ha caracterizado al res-
en el sudeste del país. Pero una inusual sequía jugó en contra de la producción y el to de los países del Mercosur, en la
ejercicio cerró con pérdidas económicas. carrera por proveer de alimentos al
mundo.
Si bien en los años siguientes, la superficie se fue incrementando significativamente,
El censo encargado por el Gobier-
los números no acompañaron la tendencia.
no en 2008 indica que entre 1991 y
“Recién en 2008 obtuvimos un buen ejercicio”, explica Gustavo. “Pero Tierra Roja es ese año la superficie agrícola se du-
un proyecto importante en la medida en que se estabilice la organización y el nego- plicó, al pasar de 1,66 a 3,36 millo-
cio. La idea es replicar el modelo argentino de producción y servicios, lo cual consti- nes de hectáreas.
tuye todo un desafío, especialmente en lo que hace a servicios, por la falta de infra- La mayor parte de esa superficie se
estructura y el riesgo crediticio”. ubica en la región oriental del país
y está dedicada al cultivo la soja.
Los departamentos de Alto Para-
ná, Itapuá, Canindeyú y Caagua-
zú son responsables por más del
80% de la superficie implantada
con la oleaginosa, que en la cam-
paña 2007/08 llegó a los 2,46 millo-
nes de hectáreas.
Si bien la producción de soja es muy
dependiente de las condiciones cli-
máticas de la campaña, en años sin
mayores complicaciones se ubica
por encima de los 6 millones de to-
neladas, con un rinde promedio por
hectárea en el orden de los 2.700
kg/ha, equiparable con el de los
principales países productores.
En forma creciente, la producción
de este cultivo es llevada adelante
por grandes empresas de siembra.
Las autoridades paraguayas releva-
ron la existencia de 27.700 produc-
tores de soja en 2008, de los cuales
solo el 2% (482) sembraba más de
1.000 hectáreas. Sin embargo, este
grupo es responsable del 40% de
la cosecha de la oleaginosa.
Juan Errea, Adolfo, Gustavo y Pedro Zurro

en la gira de Responsables Técnicos por Paraguay.
Andrea, Juan Paradiso, Gastón “Tucu”

Sortheix, Ismio, Gaby Grobo y Cachito.
El ingeniero Pedro Zurro lideró el desembarco

en las tierras guaraníes en 2004.
La planta de Minga Guazú, en la

agrícola región este del Paraguay.
El equipo de Tierra Roja, en 2008,
en la planta de Minga Guazú.
En 2000, Gustavo viaja a Brasil invitado por la

agroquímica Novartis. En Londrinas, en compañía
de Gustavo Duarte y Fernando Solari.
“ Lo que nos interesó El tercer paso para constituir lo que el economista y director de Los Grobo, Jorge
Forteza, denomina “una multinacional de bolsillo”, fue el desembarco en Brasil.
de PCP fue no solo
su papel como Gustavo había comenzado a viajar a ese país en 2000, a la región de los Cerrados, in-
vitado por Syngenta. El trabajo de exploración continuó durante los años siguientes,
inversores sino su hasta que en 2007 llegó una propuesta de Pactual Capital Partners (PCP), que des-
interés por participar pertó el interés de los argentinos.
en la gestión.” “Básicamente fueron dos cosas las que nos interesaron de PCP, una que manejaban
dinero de ellos, no de terceros, y otra, que no solo querían poner el dinero sino tam-
bién participar de la gestión”, recuerda.
El acuerdo se hizo abriendo poco más de un cuarto del capital accionario de la com-
pañía a cambio de un aporte de 100 millones de dólares.
Si bien los miembros de la familia continuaron con la gran mayoría del paquete ac-
cionario, fue la primera vez que el capital se abría a terceros5.
“Necesitábamos financiar el crecimiento y en este caso no era posible la reinversión
de utilidades. De manera que quedaban tres opciones: ir al circuito bancario, hacer
pública la empresa o integrar a un socio”, continúa.
“Cada una implica un costo de dinero, asociado a un riesgo inversamente propor-
cional. El costo más barato es el banco, pero el riesgo mayor. Contrariamente, abrir-
le el capital a un socio es más costoso, pero el riesgo se comparte”, explica Gustavo.
5 Guigou se integró después como accionista.

“Construyendo el Mercosur”. En 2006, Los Grobo viajaron a Brasil con sus clientes. Entre otros participaron, Diego Chiattelino
(a la izq. de Gustavo), Sebastián Popik (abajo a la der.), Marcos e Inés Rodrigué (de La Redención Sofro), Oscar Alvarado y
Luis Kasdorf (de El Tejar), Federico Ruiz Guiñazú, Andrés Laburu, “Nino” Bianchi, Pedro y Clara Lacau.
PCP es un fondo de inversión y desarrollo de negocios compuesto por 70 emprende-

dores brasileños que venían de operar en el negocio financiero vía el banco brasile-
ño Pactual, vendido en 2006 al banco suizo UBS.
El ingreso de los nuevos accionistas constituyó una operación compleja pero que re-
sultó todo un aprendizaje para la organización.
La pregunta clave era qué porcentaje del capital se correspondía con el aporte ofre-
cido, lo que no era ni más ni menos que valuar la compañía.
Los usos del negocio para este tipo de operaciones se basan en estimar los resulta- El grupo de argentinos sale de la visita
dos futuros de la empresa (Ebitda o Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and a la Bolsa de San Pablo.
Amortization) y luego aplicarles un factor de multiplicación.
“Lo que se discute en verdad es ese valor de multiplicación, más que el Ebitda y que
simplifica el verdadero valor de una compañía que es su capacidad de generar flujos
de fondos futuros en forma sustentable ”, precisa Gustavo.
Una vez acordado que los 100 millones de dólares se iban a corresponder a una par-
ticipación del 25% de la compañía, el desafío inmediato fue armar los contratos.
“Los contratos son el acuerdo entre los accionistas, que define la gobernancia de la
compañía, vale decir cómo es el sistema de toma de decisiones para que sea justo
con el accionista minoritario. Al mismo tiempo hay que armar un sistema de incenti-
vos, de tal manera que todos quedemos alineados con ellos”, agrega Gustavo. Con Roberto Rodrigues, por entonces ministro
de Agricultura de Brasil en el gobierno del
presidente Lula da Silva.
Formalmente, el acuerdo queda sellado en febrero de 2008. Como resultado de ello,

Gilberto Sayao da Silva, André Sa y Bruno Madeiros se incorporan al directorio del
Grupo Los Grobo.
Con esa inyección de capital, la compañía sale en busca de nuevos negocios en Brasil.
Aparece en el horizonte Ceagro, una firma que opera en los estados de Maranao,
Piaui y Tocantins (Mapito), en el centro norte del país, región que experimenta un rá-
pido incremento de sus agronegocios.
Paulo Fachim (izquierda), el líder de Ceagro posee 120.000 toneladas de capacidad estática de acopio y origina anual-
Ceagro en Batavo. mente unas 220.000. Su característica de ser la mayor compañía de granos de la re-
gión no vinculada a una multinacional la convierte en atractiva para la estrategia de
Los Grobo.
El acuerdo se cierra en abril de 2008, con el grupo aportando 25 millones de reales
para la adquisición de un porcentaje minoritario de la empresa.
El vertiginoso desembarco en Brasil continúa con la aparición de Selecta, una empre-
sa ubicada en Goiás con fuertes problemas financieros que habían derivado en un
proceso de concurso de acreedores.
Los Grobo ofertan en el proceso judicial y resultan ser los únicos. En octubre de 2008,
Con Fabio Miquilino (de pie) trabajando la operación de originación de granos de Selecta es absorbida y pasa a formar par-
con el equipo comercial de Los Grobo do te del grupo.
Brasil, en Cristalina (Goiás).
André Sa y Flavio Inoue.

Reconfiguración como grupo

y llegada al mercado de capitales
Este proceso de deslocalización de Los Grobo, para convertirla en una empresa del
Mercosur, no hubiera sido posible sin una profunda transformación organizacional y
cultural previa.
Se puede hablar de una primera etapa que se extiende hasta 1995, donde el creci-
miento pasa por el esfuerzo y pasión de los miembros de la familia, no solo en lo la-
boral, sino también en lo económico. Es la etapa de la empresa familiar.
“Gustavo y Paula eran los que ponían el pecho en el campo”, recuerda con mucho
cariño Raúl Carbajal de aquellos primeros años de los 90, cuando él empezaba a for-
mar parte de la gesta.
Los retiros de los accionistas eran mínimos –limitados al sueldo– y todos los exceden-
tes se volcaban a la reinversión.
En aquellos años primaba el criterio de crecer en base al giro del negocio y de cuidar
Con el objeto de incrementar el capital social, las utilidades por medio de la compra de campos.
se organizó un almuerzo en Mar del Plata
para los accionistas del Fideicomiso Grobo I. “En ese momento nos dimos cuenta de que tomando deuda y talentos (recursos hu-
manos) podíamos crecer mucho más rápido, que podíamos cuadruplicar el nego-
cio”, explica Andrea.
Se trata de la adaptación a un nuevo paradigma en el proceso de agregación de va-
lor. El factor tierra deja de tener tanta relevancia como se le atribuía y el conocimien-
to ocupa ese lugar.
Los Grobocopatel coinciden en cambiar la estrategia: primero dejan de comprar
campos como refugio del dinero y luego dan vuelta por completo el paradigma que
había desarrollado Adolfo.
Presentación de las Obligaciones Negociables
en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.
Él había concebido el armado de paquetes de sociedades agropecuarias (que in-

cluían tierras) para cada uno de los hijos, pensando en que el día de mañana cada
uno tomaría su camino.
Pero sus hijos hacen todo lo contrario: fusionan esos paquetes en un gran grupo.
“Los hermanos sean unidos, porque esa es la ley primera”, dice el Martín Fierro y Los
Grobo lo refrendan con los hechos.
En abril de 2003 queda formalmente constituido el Grupo Los Grobo. Las cuatro em-
“
presas agrícolas se fusionan en dos, Ama SA y Sedas SA.
A medida que la
La primera lleva el mismo nombre con el que había sido adquirida, pero la segunda compañía crecía
se nombra así en homenaje al abuelo materno de los hermanos, José Feler, sedero
de profesión.
y se consolidaba,
los instrumentos
De esta manera, las distintas compañías operativas (transporte, molino, servicios),
encabezadas por Los Grobo Agropecuaria, se integran en un grupo, sumando a las
financieros a los
agrícolas. que recurría se
La organización como grupo sentó las bases para que se produjeran importantes sal-
iban sofisticando,
tos cualitativos: fue a partir de allí cuando se profesionalizó la gestión, se incorpora- hasta llegar al
ron directores externos independientes y comenzó la expansión de la red hacia otros lanzamiento de ON
países. por 20 millones de
También se produjeron cambios en los modos de vincularse, por caso, al mundo fi- dólares.”
nanciero.
El ingreso de Los Grobo en el circuito del dinero había sido de la mano del crédito
bancario, pero de giro rápido, una campaña a lo sumo.
Un dato claro es que recién para la construcción de las plantas de acopio de Monte
y Saladillo la compañía toma un crédito de largo plazo, por un valor que solo cinco
años después puede parecer ínfimo, tres millones de dólares, con el Banco de Inver-
sión y Comercio Exterior (BICE).
Es en ese mismo año, 2003, y ya actuando como grupo, cuando Los Grobo profundi-
zan la estrategia y se acercan al mercado de capitales.
La primera experiencia la hacen con la Bolsa de Comercio de Mar del Plata, lanzan-
do un fideicomiso de siembra, que abarcaba unas 10.000 hectáreas y que implicó al- Adelmo Gabbi, presidente de la BCBA,
go menos de tres millones de dólares. en el lanzamiento de las ON.
Por un día, los ingenieros se ponen el traje (Solari, Errea, De la Cruz, Rey, etc.).
Las circunstancias lo ameritaban.
“La idea no solo era acercarnos al mercado de capitales y sus instituciones, sino tam-
bién darle la oportunidad al público urbano de ser parte del negocio agropecuario y
de esa forma también ayudar a difundir el campo”, explica Andrea.
Lo concreto es que de ese primer fideicomiso, saltaron a otro plurianual por medio
de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, donde también obtuvieron la aprobación
para el lanzamiento de obligaciones negociables (ON).
Las ON ofrecían ventajas respecto del financiamiento bancario tradicional: por un la-
do no exigía inmovilizar bienes en garantía y por el otro constituía un financiamiento
de largo plazo, es decir, aliviaba la presión de tener que renovar las condiciones ca-
Inauguración Planta de Monte. da seis meses.
Por otro lado, las obligaciones que impone el acceso al mercado de capitales resulta
en un aprendizaje de la organización en cuanto a las formas y los procesos.
“Tiene que ver con la calidad. Nos sirvió para relacionarnos con el mundo de las ca-
lificadoras de riesgo, lo que implica auditorías, evaluaciones internas, herramientas
que en definitiva ayudan a mejorar los procesos”, piensa Andrea.
Autorizados por un total de 60 millones de dólares por la Comisión Nacional de Va-
lores, Los Grobo lanzan exitosamente, en noviembre de 2007, una primera serie por
20 millones, que les sirve tanto para encarar las demandas de capital de trabajo co-
mo la compra de otras compañías, por caso el molino harinero Cánepa Hermanos.
El intendente de Monte corta las cintas.
“ La idea no solo era

acercarnos al mercado
de capitales y sus
instituciones, sino
también darle la
oportunidad al público
urbano de ser parte del
negocio agropecuario.”
Sin embargo, todavía quedaban algunas cuestiones por resolver. Es que parte del fi-
nanciamiento que tomaba el grupo era derivado a la red de clientes y proveedores;
es decir, Los Grobo tomaban un riesgo crediticio para un dinero que en última instan-
cia terminaba siendo transferido a terceros.
Allí surge la posibilidad de constituir una sociedad de garantías recíprocas, la herra-
mienta que terminó solucionando el problema y convirtiéndose en un factor más de
competitividad (ver Capítulo III).
El rol de la empresa como representante del sector agropecuario en el mercado de
capitales es destacado por Adelmo Gabbi, presidente de la Bolsa de Comercio de
Buenos Aires. “Hace muchos años que trabajan en la Bolsa con un cumplimiento fiel Inauguración planta de Saladillo, “El Paraíso
de Freda”.
y estricto de sus obligaciones, lo que hace que sus productos sean confiables, y es-
to es muy importante porque así los inversores priorizan las operaciones con ellos”,
señala.
Gabbi destaca el hecho de que las empresas del agro se acerquen a este merca-
do. “El otro día revisaba la memoria de la Bolsa de 1890 y veía que en aquella épo-
ca el 90% de la actividad de la institución estaba relacionada al campo; es decir que
el campo, como motor de la economía, siempre estuvo presente en el lugar más tra-
dicional de negocios de la Argentina que es la Bolsa de Comercio de Buenos Aires”.
Más de cien años después, Los Grobo retoman la línea histórica que vincula al mun-
do financiero con el productivo.
La planta fue bendecida por un cura y un
rabino. En la foto, junto a Edith y Adolfo.
El agro en la bolsa
E
l origen agropecuario de la economía ar- lácteas líderes como Mastellone Hnos. y Sancor,
gentina lleva a un temprano vínculo entre la frigorífica Quickfood y la agroindustrial de la
las empresas del sector con el mercado de familia Werthein.
valores. Otro rubro de gran actividad es el de los provee-
Ya sea porque sus acciones cotizan en la bolsa, dores de insumos, que encontraron en la emisión
porque han emitido obligaciones negociables, de fideicomisos de cuentas por cobrar un me-
constituido fideicomisos u operado con cheques canismo para la financiación de los productores
de pago diferido, son numerosas las compañías agropecuarios.
vinculadas con el agronegocio que participan en En lo que respecta a la cotización de acciones
este mercado. En el rubro de las obligaciones ne- operan tanto empresas de producción primaria
gociables es destacable el lanzamiento hecho por (Cresud), como molinos de trigo (Juan Semino
Avex SA, a fines de 2006, que encontró en los in- SA, Morixe Hnos. SA), malterías (Cía. Industrial
versores la vía para financiar su emprendimiento Cervecera SA), agroindustriales (Ledesma SA,
de producción avícola orientada a la exportación. Molinos Río de la Plata SA) y metalmecánicas
Asimismo operan en este segmento compañías (Agrometal SA).
Hernán D’Amico, en un alto de la rueda

de la Bolsa de Cereales de Buenos Aires.
Redefiniendo la gobernancia
Mientras la estrategia financiera se iba refinando, algo similar ocurría con la gober-
nancia de la compañía.
El viejo sistema de toma de decisiones era muy flexible y rápido, pero funcionaba
cuando la empresa estaba limitada a Adolfo, Gustavo y Andrea.
Los tiempos habían cambiado. La familia había crecido con la incorporación de yer-
nos y nuera, y los “extrafamiliares” ocupaban cada vez más puestos operativos.
Organizar la transición de la empresa familiar a la profesional fue un trabajo arduo y
que demandó la ayuda externa.
Uno de los primeros en colaborar con esta transición fue Jorge Spraggon, quien lle-
gó a Los Grobo por su amistad personal con el Dr. Mario Marra, el padre de Paula.
Nacido en Henderson, un pueblo muy cercano a Casares, Jorge había trabajado co-
mo directivo de grandes empresas multinacionales y en ese momento, hacia 1999, se
desempeñaba como consultor en management y marketing.
“El proyecto me interesó por dos razones: a) Por mi origen, nacido y criado en el in-
terior de la provincia de Buenos Aires, habiendo vivido en un entorno similar al de
la familia Grobocopatel, y; b) Por la posibilidad de aplicar mi experiencia como con-
sultor de empresas en una organización en pleno crecimiento y con metas desafian-
tes”, indica Jorge.
Su trabajo se concentró en áreas como planeamiento estratégico, administración del
tiempo, delegación, motivación, liderazgo, calidad total, etcétera, para lo cual se rea-
lizaban reuniones grupales e individuales con los directores y el personal de la com-
pañía.
Pero la tarea de la profesionalización no solo abarcaba el rol de sus ejecutivos sino
también los aspectos humanos de una empresa familiar.
“En estos casos convive la sociedad de los afectos, donde rigen los vínculos emocio-
nales, con la sociedad de los intereses, donde domina la lógica económica. Ellos ya
habían formulado su protocolo familiar, pero había que ver cómo iba a ser su cons-
Jorge Spraggon en una

capacitación para los miembros de
la organización, en el Rotary de
Carlos Casares.
El equipo de ingenieros agrónomos que trabajó para la certificación

de normas ISO, durante una jornada de capacitación.
trucción como socios, cómo se iba a transferir una herencia de valores, de cultura em-
prendedora y por, supuesto, cómo los hijos sucedían a los padres y cómo iba a ser el
pasaje de la gestión”.
Quien así habla es Luis Karpf, un psicólogo experto en cambio organizacional, que
desembarcó en Casares a fines de 2002, para colaborar en el proceso.
El vínculo se había establecido por intermedio del Negro Ordóñez, alumno de Luis
en su posgrado sobre Psicología Social Aplicada a las Organizaciones. “Tienen que
conocerlo”, les dijo el Negro a Los Grobo.
Después de mantener entrevistas con cada uno de ellos y reuniones con el grupo,
Luis Karpf.
Luis iba percibiendo algunas características de la familia.
1) Tenían muy internalizada la historia del inmigrante, que sale adelante y progresa
gracias a su actitud positiva y emprendedora. La historia del abuelo y bisabuelo
que llegan desde Europa del Este era una constante de sus relatos.
2) No era un grupo que basara su organización en parámetros de exclusión/inclu-
sión. Yernos y nuera habían sido aceptados con una naturalidad poco frecuente
para lo que es la media de las empresas familiares, y su participación no era ob-
jeto de discusión.
3) Existía una cultura del trabajo profundamente arraigada. Todos se vinculaban
con el grupo en torno a una función de gestión o dirección.
Si bien estos valores facilitaban el proceso, el éxito se logró al cohesionar a la familia
en torno a un proyecto, que implicaba dos cosas: la adopción de un “plan estratégi-
co familiar” y otro de negocios/comercial.
Lo que se estaba adoptando en ese momento era una visión compartida sobre el fu-
turo de la familia y la empresa. La idea de la red de redes, el desarrollo multilocal o
regional, la conformación de la empresa social, la inserción en la comunidad, eran los
valores sobre los que pivotaría el destino del grupo.
“Es en torno al proyecto sobre el que se construye la sucesión del poder/conduc-
El ingeniero Guillermo Gallego (tercero
ción, la transición organizacional y la profesionalización de las relaciones de propie- desde la derecha), de Dow, dictó un curso
dad”, opina Luis. de trabajo en equipo para Los Grobo.
El gestor de esa capacitación fue el

recordado Lolo Vazzoler (frente a la
puerta), quien falleciera tiempo después.
El entrenamiento en Comunicación Efectiva dictado por la Dale Carnegie Training

se realizó en el patio de la escuela Sagrada Familia de Casares. Corría el año 2002.
Desarrollo gerencial a cargo de Leonardo Schvarstein

(1º fila, 3º desde la izq.). El detalle es que la
capacitación se realizaba mientras las nuevas oficinas
estaban en construcción.
Otro que tuvo un papel destacado en la transición de la empresa familiar a la profe-

sional fue Leonardo Schvarstein, un ingeniero industrial experto en desarrollo orga-
nizacional.
El consultor trabajó sobre lo que se conoce como “Modelo de Tensiones”, en el cual
los propios actores de la organización identifican las fuerzas divergentes que existen
allí, lo cual deriva en la implementación de un proceso de aceleración del cambio.
“ La inversión en Así como Karpf operaba en el proceso de transformación desde lo familiar, Spraggon
primero y Schvarstein después lo hacían desde lo organizacional.
capacitación creció
al doble de ritmo Accionistas, gerentes, mandos medios y comerciales participaron de las sesiones con
el consultor, que como dato anecdótico se desarrollaban en la obra de las nuevas ofi-
de la empresa.” cinas sobre la Ruta 5.
Para quien hubiera podido ver la escena desde el exterior, la imagen del grupo de
personas en medio de las oficinas a medio terminar o a medio iniciar era la ratifica-
ción de una frase moldeada a fuego en la organización y que sintetiza su espíritu y
desafío: construir un avión en vuelo.
Esos años fueron muy intensos en cuanto a la participación de consultores en la re-
formulación de la compañía.
PARÁMETRO PERFIL Leonardo trabajó determinados aspectos

que queríamos resolver como tensiones,
Centralidad “El Mundo” X Carlos Casares
en el entendimiento que existen y no
Valores Familiares (confianza, X Empresariales pueden ser eliminadas porque en sí
amistad) (rentabilidad, eficiencia) mismas constituyen la forma en que
Fuerza Centrífuga X Centrípeta se construye la organización. Y tienen
consecuencias en la forma de funcionar,
Foco Innovación X Productividad por ejemplo la descentralización de
Responsabilidad social Débil, laxa X Fuerte, sólida determinadas decisiones trae implícitos
ambiental nuevos controles, y así, si bien no
desaparece la tensión, se conoce y se
Estrategia Crecimiento X Sustentabilidad maneja.
Expansión horizontal X Integración vertical
Reinversión Negocios X Organización (estructura,
procesos y sistemas)
Relación con clientes Cooperación X Competencia
Relación con Cooperación X Competencia
proveedores
(agroinsumos)
Sociedades “externas” Participadas X Controladas
Estructura global Fragmentación X Consolidación
Descentralización X Centralización (Nivel
(Unidades de Negocios) corporativo)
U.N. Zonales funcionales X U.N. Zonales

multifuncionales
Estructura regional Franquicias (riesgo X Filiales (riesgo Grobo,
propio, stand alone) vinculadas)
Confianza X Profesionalidad
Independientes con X Dependientes full time
otros negocios propios
Compensación variable X Fija más variable
Estilo de dirección Empowerment X Control
(Teoría Y) (Teoría X)
Management “Semillero” X Incorporaciones
(Endógeno) (Exógeno)
Zonales con perfil propio X Zonales con perfil Grobo
Zonales monovalentes X Zonales polivalentes
Sistemas SOHO X ERP
Familia
Configuración Primaria X Extendida
Directorio Endógeno X Exógeno
Ad honorem X Remunerado
Funciones gerenciales Prioridad de X Igualdad de
oportunidades oportunidades
Distribución de Táctica X Estratégica
utilidades
Necesidades de los X Necesidades de la
accionistas empresa
Transferencia de Libre X Restringida
acciones
Actividades “privadas” Restringidas X Facilitadas
Cualquiera X Conexas
Administraciones con X Administraciones
recursos comunes independientes
El consultor Enrique Di Lucca llegó a la empresa El mismo curso, The Human Element se dio para el equipo
con su concepto The Human Element. de Operaciones, en el auditorio Héctor Ordóñez.
Por la relación que tenían con los directores de Rizobacter Ricardo Yapur y Pedro
Mac Mullen, Los Grobo tomaron conocimiento del trabajo que el especialista en re-
cursos humanos Enrique Di Lucca había realizado para mejorar el funcionamiento de
los equipos de trabajo.
La intervención de la consultora de Enrique, Contacto SA, tuvo lugar a partir de fi-
nes de 2003, y basada en su modelo (The Human Element) colaboró con el desarro-
llo de una gestión de recursos humanos en la cual la empresa potencia las capacida-
des de las personas.
Lo exitoso de la consultoría y el hecho de que Enrique residiera en Brasil facilitaría a
De izq. a der. Cristian Niro (Molino partir de 2008 la puesta en marcha de un proceso similar tras la asociación de los ca-
Cánepa), Di Lucca, Joselo Bartomeoli
sarenses con PCP y el crecimiento en el mercado de la principal economía del Mer-
y Martín Bidegain (de Operaciones).
cosur.
De la mano de Schwarstein, que actuó durante 2004, llegaron a Casares en 2005,
Benjamín Liberman y Raúl Saroka para colaborar en el armado de los procesos de in-
formatización, armonizando la estructura organizacional con los requerimientos del
sistema.
La descripción de cargos en el manual de la compañía es un legado del trabajo de
estos consultores. Habían llegado para asesorar sobre el sistema informático a utili-
zar en la administración, pero allí comenzaron a detectar inconsistencias respecto de
procesos y funciones.
“Nos ayudaron mucho a poder estandarizarlos”, comenta Paula. “En 2006 la empre-
Enrique Di Lucca (fila sup. 3º desde la
sa ya no era la misma que la que certificó ISO en 2000, era mucho más grande y se
izq) en Goiania (Brasil) con todo el grupo
que realizó la capacitación sobre Gestión de requerían ajustes”.
las Empresas en octubre de 2009.
Asimismo apareció en escena Javier Palomb Izquierdo, un especialista en negocios
de origen español, conocido entre otras cosas por ser el traductor del pensamiento
de Peter Drucker al castellano. Aportó a Los Grobo un análisis crítico sobre la com-
petencia y ayudó en la definición de las estrategias comerciales. Con capacitaciones
en persona o mediante videoconferencias, facilitó una comprensión más acabada de
las grandes tendencias globales en las que está inmersa la compañía.
Enero de 2009. La red comercial de Los Grobo do Brasil
libera energía positiva, bajo la batuta de Enrique Di Lucca.
La profesionalización de la compañía implicaba también un sistema de planificación

de las decisiones estratégicas y eso involucraba directamente el sistema de gober-
nancia del grupo.
Ordóñez ya lo había previsto en 2003: “Evolucionar de gerenciar una red de provee-
dores y clientes a gerenciar una red de inversores”.
Entonces se decidió profesionalizar el directorio incorporando miembros indepen-
dientes. La idea era proveer a los accionistas familiares de la experiencia y la visión
que aportarían los recién llegados.
El CFO de Los Grobo do Brasil,
Así fue como en marzo de 2004 se incorporaron Ordóñez, que desde su rol acadé- Antonio Neto, durante el entrenamiento.
mico ayudaría a conceptualizar el escenario donde se desenvolvían los negocios del
grupo; Carlos Etcheverrigaray, un directivo vinculado con el mundo de las finanzas, y
Fernando Oris de Roa, que venía de desempeñarse como CEO en Citrícola San Mi-
guel, la compañía líder en el negocio de los limones, donde la Argentina descollaba.
Con reuniones mensuales, el ampliado directorio se ocupaba de planificar el creci-
miento, discutir la gestión, exigir presupuestación, requerir información y bien pre-
sentada. Constituyó un estímulo para el desarrollo organizacional, un área donde, co-
mo dice Huergo, Los Grobo hicieron punta.
Por distintas razones, ese directorio no se prolongó mucho en el tiempo, aunque
marcó una etapa de la compañía. Octubre de 2009, Goiania. Programa de
capacitación en Gestión de las Empresas.
Oris de Roa tenía una visión de integración en la cadena de valor y soñaba con la ex-
portación de algún producto donde la Argentina pudiera participar exitosamente. In-
cluso la empresa que había fundado, Orígenes y Destinos, tenía esta visión.
“Cuando conoció a Los Grobo, Fernando dijo que veía mucha sofisticación en el ne-
gocio, mayor a la necesaria para un negocio de commodities y sugirió volcar más
esfuerzo en la agroindustria. Fue en Los Grobo donde comenzamos a pensar en la
idea de una empresa industrial que transformara granos en proteínas animales. Co-
mo no podíamos hacerlo solos, Fernando entusiasmó a algunos de sus amigos y na-
ció Avex”, cuenta Andrea.
La empresa, cuyo nombre es el acrónimo de Alto Valor de Exportación, es un mega-
proyecto de integración aviar radicado en Córdoba y que tiene como accionistas a un
verdadero dream team de empresarios argentinos, entre los cuales aparecen los ca-
sarenses. Oris de Roa dejó su cargo en el directorio de Los Grobo para ocuparse de
su emprendimiento avícola, que empezó a operar en 2007.
Lamentablemente, en abril de 2006 falleció el Negro Ordóñez.
“Por Paula conocí el amor, por el Negro, la amistad”, le escribió Gustavo en el No-
tigrobo6.
Trabajadoras sexan y sanitizan Sin embargo, la semilla del cambio había sido plantada y la transformación del gru-
pollitos en Avex. po ya era un hecho.
Estos sucesos condujeron a la incorporación de nuevos directores independientes.
En reemplazo de Oris de Roa, ingresó en abril de 2005, Alejandro Stengel, un inge-
niero industrial de la UBA que venía de desempeñarse en la consultora de alta direc-
ción de empresas Booz Allen Hamilton y que en lo académico había publicado con
muy buena resonancia el caso de Arcor para la editorial McGraw Hill, en colabora-
ción con Inés Barbero, Jorge Forteza y Bernardo Kosakoff. El título, Globalizar des-
de América Latina, tenía mucho que ver con la idea de Los Grobo para el futuro de
su empresa.
6 El newsletter bimestral de la compañía para la red de clientes y proveedores.
Uno de sus primeros trabajos fue participar de

El Negro Ordóñez, por Gustavo* una reunión familiar, la primera que tuvimos con
alguien externo a la familia. Fue dura, nos pelea-
L
o conocí por 1994 (soy un amigo de los vitaba si apenas me conocía y me dijo: “Gracias mos entre todos y él hacía cirugía mayor, no daba
nuevos, menos mal, porque parece que an- a que me arrendaste el campo pude comprar esta tregua. Tenía el sombrero de Psicólogo Social que
tes era más difícil tratarlo) en la Secretaría casa, te lo agradezco de esta manera”. Era muy lucía con mucho orgullo.
de Agricultura, cuando trabajaba con Felipe Solá. agradecido, le gustaba reconocer; allí descubrí Él recordaba hace poco que no lo llamamos por
Le fui a arrendar el campo. algo difícil de ver a primera vista: el Negro era seis meses, pero luego de esa reunión incorpora-
La operación fue rápida; le hice una oferta, pensó profundamente humilde. mos profesionales a la empresa y creo, a la distan-
en voz alta, dio sus argumentos pero también oyó Comenzamos una larga e intensa relación. Yo sa- cia, que fue el hito donde Los Grobo comenzó a
los míos. Le gustaba cambiar de sombrero per- bía que él estaba siempre listo, para alcanzarme profesionalizarse.
manentemente. Y concluyó: ¡es correcto! Al año una frase inteligente, filosa, honda, sin anestesia. En otra oportunidad, hace unos diez años, le pe-
siguiente me invitó a cenar con Paula a su nueva Me contradecía para probarme y me alentaba dí que me acompañe a hacer un negocio impor-
casa aún sin estrenar. con cuidado. “No te la creas, por favor, no te tante. Durante la reunión apliqué vastos recursos
Allí era donde tendría su hogar y consolidaría apresures, sos joven todavía y el partido que tenés de seducción pero en un momento el Negro, que
una hermosa familia. Le pregunté por qué me in- que jugar es largo…”. hasta allí estaba callado, comenzó a increpar a
Como en muchos otros casos en la historia de la compañía, el acercamiento de Ale-

jandro fue casual. Se encontraba realizando una consultoría vinculada con los agro-
negocios y contactó a Gustavo en su carácter de referente local con el propósito de
obtener puntos de vista para su trabajo.
El encuentro derivó en dos o tres más y la opinión favorable de personas como Luis
Pagani, presidente de Arcor, o Jorge Correa, director del Rabobank, además del mis-
mo Oris de Roa, derivó en el ingreso del consultor al directorio.
En ese nuevo papel, Alejandro participó en la proyección internacional de Los Gro-
bo. La idea era construir una compañía multinacional desde un país emergente, a la
manera de las indias Tata o Arcelor Mittal (acero) o la China Li and Fung, y si bien Los Adolfo con Carlos Etcheverrygaray.
Grobo ya estaban en Paraguay y Uruguay, restaba el gran paso de Brasil para consti-
tuirse en un grupo regional.
Pero el proceso de profesionalización de la compañía llevaba a que Gustavo dejara
su función de CEO y pasara a ocupar roles donde agregara más valor que en la ope-
ración.
Lo anecdótico es que Alejandro participó de la búsqueda del reemplazante, hasta
que Luisa Bullrich, de llegada directa al líder de la compañía, le dijo: “Tenés la solu-
ción delante de tus narices”, en referencia a Alejandro. La idea cayó en terreno fértil La placa del auditorio que
y en octubre de 2007 el ex Booz Allen Halmilton asumía como CEO de la compañía. homenajea al Negro Ordóñez.
“Pensé que al principio el desafío iba a ser lo que los americanos llaman ‘llenar los
zapatos’ de Gustavo. Pero me propuse no hacerlo. Gustavo tiene una forma de lide-
razgo que podía ser complementada con otro basado en los procesos y la construc-
ción de agenda. Lo nuestro resultó complementario y todos en la organización com-
prendieron cuál era el cambio que se estaba dando y los nuevos roles”, precisa Ale-
jandro.
“Lo que esto permitió fue que en menos de un año, Gustavo pudiera tener las ma-
nos libres para construir la posición de Los Grobo en Brasil, lo que implicó nada me-
nos que la adquisición de dos compañías”.
mis interlocutores. Rápidamente se abortó el ne- quien me presentó a su amigo John Nichols de
gocio, para mi soñado, y salimos a la calle. Lo Texas A&M.
miré y sonriendo le pregunté por qué lo había Cuando decidimos incorporar directores exter-
hecho. Me dijo seguro: “Te querían engañar, no nos a la familia no dudé que debía estar adentro.
son gente para vos…” Lo acepté con naturalidad El Negro estaba muy orgulloso y se sentía recono-
y a partir de allí, ante un negocio importante, le cido, algo que lamentablemente no era frecuente
pedí que me acompañara. Era un coach fantásti- en nuestro país. A Héctor lo distinguían y reco-
co, nos entendíamos a la legua. nocían afuera, a los de adentro el Negro les dolía.
Me invitó a IAMA y fuimos con Paula a Floren- Fuimos amigos, socios, alumnos, maestros, com-
cia en 1999, luego los congresos se convertirían pañeros. Su familia es la mía y viceversa.
en viajes obligatorios. La interacción con este Por Paula creo en el amor y por el Negro creo en
nuevo mundo fue fundamental para la construc- la amistad.
ción de Los Grobo y la mía como persona y pro-
fesional. En una de esas veladas me entusiasmó
con escribir un caso sobre Los Grobo y fue él * Publicado en el Notigrobo Nº 39, en Mayo del 2006.
“La respuesta de la gente y la organización fue óptima. Los equipos respondieron

con una gran integridad y aceptación de la situación. Por mi parte, respeté los lide-
razgos y las competencias existentes en los equipos”, señala.
Inspirado en lecturas como The Dynamics of Taking Charge, del profesor John Gaba-
rro, Alejandro diseñó su estrategia para desarrollar su función de CEO.
En lugar de cambios abruptos y tempranos, apuntó a una transición suave, aunque
con modificaciones significativas.
Una de las tareas que encaró Alejandro fue la sistematización de la toma de decisio-
Alejandro Stengel. nes, que hasta ese momento había funcionado en torno a la palabra última de Gus-
tavo.
“Rearmamos el comité, conformado por los distintos gerentes, actuando sobre el
proceso en sí mismo y una agenda. La responsabilidad fue trasladada al grupo. En el
“
ínterin, la incorporación de Alejandro como CEO del grupo fue apuntada por Paula,
Lo que me motiva quien armó una cuidada agenda para que la transición fuera exitosa.
cotidianamente es
Mucho para el conocimiento mutuo lo aportó el paso de Alejandro por el directorio.
participar de la gesta
En tanto, y para reemplazar a Ordóñez, en 2007 se incorporó Jorge Forteza, un eco-
de una compañía nomista también de la UBA y del MIT, profesor y miembro del consejo de la Univer-
multilocal en un país sidad de San Andrés, que introdujo en el ámbito local la idea de “multinacional de
emergente.” bolsillo” para referenciar a la mediana empresa que logra operar fronteras afuera.
Alejandro Stengel
Jorge Forteza:
El directorio como generador de conocimiento
E
l directorio agrega valor cuando pasa de el equipo que analizó a Los Grobo como caso lisis y planificación, que sirvió para un trabajo simi-
una función exclusiva de control a contri- empresario, lo que lo llevó a realizar más de 50 lar a fines de 2008, cuando la situación general era
buir con la generación de conocimiento entrevistas y a adquirir un gran conocimiento de completamente distinta a la de principios de año”.
para la organización”, señala Jorge Forteza, uno la compañía. La estrategia de desarrollo sostenible de la que
de los directores independientes del grupo, junto Su incorporación formal ocurrió a fines de 2007. habla Forteza tiene que ver con el concepto de ve-
a Carlos Etcheverrigaray. El momento coincidió con una suba histórica en locidad óptima de crecimiento de la organización,
Jorge entabló relación con Gustavo en 2004, en el mercado de los commodities, que en el segun- originalmente aplicado a las empresas de software,
ocasión de la realización del Libro Blanco de Ar- do semestre de 2008 derivaría en una fuerte baja en el dinámico contexto de la informática y el
gentina1. Luego, desde el plano académico, lideró y la aparición de una profunda crisis económica mundo digital, en este caso trasladado al mundo
global. de los agronegocios.
“En ese contexto, el directorio funcionó como un “El punto es determinar cuál es esa velocidad óp-
1 El Libro Blanco de Argentina “Un Camino Co- órgano de análisis de información y generación tima. Digamos que en Los Grobo convive una
mún” fue elaborado por trece personalidades del ám- de conocimiento para la organización. Durante valiosa tensión entre el empuje emprendedor de
bito empresarial, académico, artístico, científico y pe- el primer semestre de 2008, el foco estuvo puesto Gustavo y su familia y las capacidades propias de
riodístico: Marcelo Argüelles, Lino Barañao, Orly
en la naturaleza de ese fenómeno (la suba de las la organización, que como todo organismo social,
Benzacar, Sergio Beresztein, Nicolás Ducote, Jor-
ge Forteza, Gustavo Grobocopatel, Juan José Llach,
materias primas) y cómo evolucionaría. Eso nos tiene sus límites de estiramiento o stretching frente
Mario Mactas, Fernando Oris de Roa, Horacio Ro- llevó a definir una estrategia de desarrollo pru- al crecimiento”, razona. “En este sentido tenemos
dríguez Larreta, Federico Sturzenegger y Víctor Truc- dente y construcción de alianzas que fue muy útil que apuntar a armonizar niveles de rentabilidad,
co. Se presentó formalmente en 2004, en el Congreso para lo que vino después”, recuerda. de endeudamiento, en un proyecto de crecimien-
Anual de Aapresid. “Por otra parte, creó una gimnasia de diálogo, aná- to sostenible”.
A fines de 2007 Alejandro ocupó la posición de CEO de Los Grobo Agropecuaria.

“De esa manera, Gustavo pasó a desempeñarse como presidente del Grupo, lo cual
le permitió desarrollar el negocio en Brasil”, cuenta Alejandro.
Finalmente, en 2008, con la incorporación al directorio de los socios brasileños de
PCP, se define una nueva estructura en forma de holding de empresas y el esquema
actual de gobernancia.
“Lo que quisiera no es escribir la historia sino el futuro de Los Grobo”, decía Paula
durante la gestación de este libro.
Lo cierto es que en esta instancia, ella define al holding como una empresa Mercosur.
“La característica es que ni compramos ni somos comprados. Hay accionistas de la
Argentina, de Brasil y del Uruguay, es decir, son los propios regionales integrándose
a sí mismos”, reflexiona.
Paula rescata el respeto por la idiosincrasia de cada región que han privilegiado en
todo el proceso de regionalización.
Esto implicó, incluso, que antropólogos llevaran adelante un trabajo de caracteriza-
ción de la cultura empresarial en cada uno de los países o regiones donde operan,
de tal forma de optimizar la integración.
“Queríamos saber qué cosas, por ejemplo, propias de los brasileños nos podían cho-
car a los argentinos y viceversa. La idea de fondo, si queremos ser multilocales y exi-
tosos, es no avasallar al otro”.
Las reuniones de directorio son un

espacio de construcción compartida de
la estrategia.
El actual directorio de la compañía, donde par-

ticipan los miembros de la familia, con los in-
dependientes y los socios regionales, es visto por
Forteza como el ámbito natural de discusión de
la estrategia.
Destaca la reunión que se realizó en Colonia
(Uruguay) en agosto de 2008, a donde asistieron
todos los miembros regionales del grupo y que
mostró el embrión de una red que él llama “mul-
tidoméstica”.
“El concepto de multinacional está asociado a
un centro que se expande hacia la periferia im-
poniendo su cultura. Nuestro caso es inverso.
No imponemos un modelo que funcionó exito-
samente en la Argentina, sino que planteamos
la construcción de otros adaptados a las culturas
donde opera. Es el caso de Paraguay o Brasil, por
ejemplo.
“Por otra parte, tampoco deben ser cinco em-
presas disociadas, sin nada en común. La ventaja
sobre el operador local debe ser la posibilidad de
tener un centro corporativo de dirección, extre-
madamente liviano, que les agrega valor a las uni-
dades. Allí reside el gran desafío”, opina Forteza.
Veinticinco años después

Para el mundo de los agronegocios, 2008 fue un año dual, bipolar si se quiere, parti-
cularmente en la Argentina.
Se inició con una euforia proveniente de la expectativa de un mercado global suma-
mente demandante de materias primas agrícolas, basado en el crecimiento econó-
mico de los países en desarrollo (en especial los asiáticos), cuyas poblaciones acce-
dían a dietas de mejor calidad.
Al escenario favorable se le agregaba el componente de los biocombustibles, en un
mundo donde el elevado precio del petróleo parecía pronosticar su próximo agota-
miento. Resultaba tan fuerte la percepción de una demanda difícil de satisfacer en lo
inmediato, que en la prensa y los grandes foros mundiales se instala el falso debate
de “energía o alimentos”.
La coyuntura tomaba a los países del Mercosur como la región del planeta en el ojo
de la tormenta, dado su potencial para multiplicar la producción de proteínas anima-
les y vegetales.
Los precios de los commodities en general y los agrícolas en particular parecían no
tener techo y el sistema de los agronegocios se preparaba para la expansión. Para el
sector de insumos y de bienes de capital agrarios argentino, el primer trimestre de
2008 batía todos los récords.
En ese momento, Los Grobo inauguraban una nueva planta de silos en General Ville-
gas y se planificaba la adquisición de otra en Pehuajó, mientras que en Uruguay, ADP La inauguración de la Planta de Villegas
fue acompañada de un buen asado.
lograba la certificación de normas ISO 9001:2000 para los procesos de producción
agrícola, comercialización de insumos y granos, y transporte y servicios logísticos.
El management distribuía su tiempo entre la Argentina y Brasil, donde concluían las
negociaciones con PCP y se iniciaban con Ceagro.
Como acto fundacional de esta nueva etapa, en agosto, un centenar de líderes de la
red en los cuatro países se reunían en Colonia (Uruguay) para generar capital social.
“Nos escuchamos entre equipos en procesos colectivos donde buscamos concordar
visiones compartidas”, expresó Gustavo.
Ese intercambio de experiencias, ese escucharse mutuamente para facilitar la difu-
sión e internalización de la Cultura Grobo marcó un punto de inflexión en la historia
de la compañía.
Sin embargo, a partir del segundo trimestre, el escenario de los agronegocios había Juan José Llach fue uno de los invitados
a exponer cuando se inauguró la planta
comenzado a cambiar de signo. En la Argentina, la decisión del Gobierno nacional de Pehuajó.
de implementar un sistema de derechos de exportación móviles para los granos ge-
neró un conflicto con el sector agropecuario sin precedentes. El académico Osvaldo
Barsky lo denominó “La Rebelión del Campo”.
Paros rurales, protestas, cortes de ruta y cruces entre el gremialismo rural y la dirigen-
cia política enfriaron el clima de euforia que se vivía apenas semanas antes.
Pero otros tres factores aparecieron sobre el horizonte, para convertir el 2008 en un
año particularmente difícil.
La sequía más fuerte en 50 años golpeó la geografía argentina, impactando en una
menor área sembrada con trigo y maíz, así como en una caída de los rindes. En el ca-
so del trigo, una helada a mediados de noviembre terminó de quebrar las pocas ex-
pectativas de buenos rindes que todavía quedaban.
Inusual. Después de 25 años, en 2009, la nieve
La suma de estas circunstancias llevó a que la cosecha del país se redujera casi 30% cubrió los campos de Guaminí, agravando una
entre la 2007/08 y la 2008/09. campaña marcada por la sequía.
Por otra parte, a partir de mediados de año los precios de los granos comenzaron
a revertir la tendencia ascendente. Y en el cuarto trimestre, la crisis de las hipotecas
subprime de los Estados Unidos se expandió fronteras afuera y una crisis económi-
ca y financiera sin precedentes estalló a escala global, arrastrando a todos los países,
desarrollados o emergentes.
En mayor o menor grado las empresas agropecuarias del Mercosur concluían la cam-
paña 2008/09 con sus costos atados a los altos precios vigentes al momento de la
siembra, golpeadas en su productividad por un clima adverso y con un mercado fi-
nanciero a la defensiva.
Estas fueron las condiciones externas con las que les tocó a Los Grobo cerrar el capí-
tulo de sus primeros 25 años.
Pero en lo interno el proceso de transformación de la empresa familiar nacional en

una multilocal del Mercosur profesionalizada estaba plenamente encaminado.
a) Los Grobo se define como una empresa del conocimiento, operando bajo un
formato de red.
b) Descentraliza la toma de decisiones y otorga autonomía a los equipos, en el mar-

co de procesos definidos.
c) La flexibilidad es un valor central de su cultura, así como la gestión por objetivos,

utilizando herramientas para su medición.
d) Transita la integración con las otras culturas de la región, aceptando las diferen-
cias y buscando en ellas la sinergia creadora.
e) Entiende la innovación –tecnológica y organizacional– como los factores de
competitividad esenciales en el siglo XXI.
“Cuando comenzamos, el largo plazo eran 15 años. Hoy se ha reducido a dos años,
por la velocidad con la que se producen los cambios. Por eso, en un contexto tan di-
námico la innovación es la herramienta de adaptación. De ahí que nuestra estrategia
de gestión consiste en liberar esa capacidad creadora dentro de la red. Muchas ca-
bezas, con mucho conocimiento, con distintas miradas, tratando de adaptarse”.
Esta frase fue dicha por uno de los líderes de la red. Sin embargo, es un valor tan
arraigado en la cultura de sus miembros que no es necesario atribuirlo a nadie en
particular. Es la organización la que opina así.
– ¿Cómo imaginan los próximos 25 años?

– Al futuro no hay que predecirlo, hay que construirlo
y la innovación es la herramienta para lograrlo.
“No somos grandes, somos muchos”.
Los líderes de la red del Grupo Los Grobo en
el evento de integración realizado en Colonia
(Uruguay) en agosto de 2008.
Los cambios se aceleran

Cronograma 2003
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4
Grupo Los Grobo
Convenio de accionistas
Directorio
Auditoría de los Cambios

Profesionalización de la red de ventas
Reorganización Administración
Sistemas
Cambio de Imagen
Oficina Buenos Aires
Oficina Casares
Gestión de talentos
Plan de Incentivos
Evaluación de Desempeño
Presupuesto
Gestión
Balance trimestral
Grobo Gestión de Talentos
Planta San Pedro

Planta Monte
Planta Saladillo
Unigral do Brasil
Uruguay (ADP)
Paraguay (Tierra Roja)
Cronología
1905 Nace Bernardo Grobocopatel
1916 Abraham Grobocopatel, Flora Dujovne y sus cinco hijos, Adela, Bernardo, Juana, Marcos y Raquel arriban a la Argentina desde Besarabia.
Le asignan 15 hectáreas en Moctezuma.
1920 Bernardo comienza a trabajar para José Pisarevski, que tenía 2.000 hectáreas en la región.
1933 Bernardo se casa con Paulina Seltzer. En 1936 nace Samuel (Lito), en 1939 Adolfo y en 1946 Jorge.
1948 Con Marcos Iscoff, yerno de Pisarevsky (fallecido en 1942) Bernardo forma Iscoff & Grobocopatel, enfocado en el negocio de los fardos de pasto.
1960 En agosto, Adolfo se casa con Edith Feler.
1961 Fuerte sequía arruina los cultivos. Bernardo vende El Soñador (150 ha) para honrar deudas.
1961 Nace Gustavo, el primero de los hijos de Adolfo y Edith. Le sigue Andrea en 1964, Gabriela en 1966 y Matilde en 1969.
1962 Concluye la sociedad con Iscoff y Bernardo trabaja junto a sus tres hijos. Arrendaban 1.000 ha para ganadería, forrajes y cultivos anuales.
1967 Fallece Bernardo, a los 62 años. Un clima excepcionalmente bueno les hace obtener altos rindes de alfalfa.
1970 Los hermanos Lito, Adolfo y Jorge comienzan con el negocio de comercialización de granos.
1974 Construyen planta de silos en Casares, de 5.000 toneladas de capacidad. Los campos propios rondan las 2.000 hectáreas.
1979 Los hermanos ya suman 4.500 hectáreas, que deciden dividir para formar sociedades separadas.
1983 Recién recibido de ingeniero agrónomo, Gustavo se incorpora de pleno al trabajo con su padre y su tío.
1984 Adolfo y Jorge, con 9.000 ha deciden separar su sociedad. Adolfo se queda con 3.500 hectáreas de campo y Jorge con las instalaciones de acopio.
Arranca formalmente la historia del Grupo Los Grobo. Adquieren su primera planta de acopio, en Carlos Casares.
2004 2005 2006
5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
85/87 Inundaciones en la Cuenca del Salado y Oeste Arenoso. Comienzan las siembras asociadas y operaciones inmobiliarias que incrementan la superfi-
cie propia.
1991 Compra de campos en Pehuajó, con lo que se inicia el desembarco zonal. Se arma la primera sucursal con el Vasco Equiza. Compra de la planta de
acopio en Magdala. Comienza la relación con Beto de la Cruz.
1994 Superficie sembrada llega a 75.000 hectáreas, duplicando la de la campaña anterior y cuadruplicando la de 1992/93.
1996 Héctor Ordóñez comienza el proceso de profesionalización de la compañía y traspaso del comando desde Adolfo a la generación siguiente.
1998 Adolfo Grobocopatel recibe el Premio Konex por su actividad empresaria. Comienza el proceso de certificación de normas ISO, con el objetivo de
focalizar a los equipos de trabajo en los procesos.
2000 La empresa llega a facturar u$s50 millones. Se convierte en la primera agropecuaria en el mundo en obtener la certificación ISO.
2001 Ingresan en la actividad industrial adquiriendo un molino en Bahía Blanca. Nace Los Grobo Agroindustrial.
2002 Adolfo dispone su retiro de la compañía. Se consolida el liderazgo de Gustavo.
2003 En el proceso de profesionalización, se incorporan Héctor Ordóñez, Carlos Echeverrigaray y Fernando Oris de Roa como directores externos.
2004 En sociedad con Marcos Guigou, se constituye Agronegocios del Plata para operar en el Uruguay. Se forma además la Sociedad de Garantías Recí-
procas y se inauguran las nuevas oficinas. Forman Tierra Roja, la compañía para operar en Paraguay.
2006 Adquieren Molino Cánepa Hnos. de Chivilcoy, ingresan con capital accionario en Avex, compran una planta en San Pedro y construyen dos nuevas
en Saladillo y Monte respectivamente.
2007 Ingresan como socios de UPJ, en Tandil. Llevan el modelo de producción a Venezuela, en el marco de los acuerdos bilaterales entre ambos países.
2008 Pactual Capital Partners (PCP) ingresa en el paquete accionario de Los Grobo. El grupo se transforma en holding y adquieren las brasileñas Ceagro
y Selecta. La última pasa a llamarse Los Grobo Brasil. En la Argentina, se expanden con nuevos centros de servicios en General Villegas y Pehuajó.
Capítulo 3
VISIONES
VISIONES
Los Grobo y
la construcción
de una visión
L “ No importa lo
os Grobo se percibe como una gesta colectiva de transformación de la socie-
dad y las personas. Su forma de construir, quizás como en pocas empresas, co-
mienza en un relato sobre cómo se ven ellos mismos y cómo ven al resto de la
que la visión es
sociedad. En el ambiente de los negocios es común esta práctica, pero Los Grobo sino lo que logra.”
han innovado en la forma de expresarla.
Gustavo Grobocopatel
La Visión del Grupo Los Grobo se utiliza hoy en algunas escuelas de negocios como
ejemplo de esta nueva forma de construir visiones, más conmovedora, más estimu-
lante, más provocadora y al mismo tiempo con mayor precisión no solo sobre el sue-
ño sino cómo llegar a él. La Visión entonces incluye y articula el sueño con la cultura,
los desafíos y algunas metas.
La visión sobre la Argentina fue construida junto a algunos líderes sociales en un mo-
mento en que el país necesita conocer hacia dónde se dirige. Sobre ejercicio hay un
antecedente que fue la redacción del Libro Blanco sobre Argentina que Gustavo re-
dactó junto a otros empresarios, académicos y líderes sociales. El libro fue impulsa-
do por Francesco Di Castri y tuvo apoyo de numerosos senadores y diputados. Este
trabajo constituye uno de los antecedentes del proyecto de “Escuelas del Bicentena-
rio” (www.ebicentenario.org.ar)
A continuación se presentan dos escritos sobre el tema.
“El Poder de la Visión” es un artículo que escribieron Paula y Gustavo luego de co-
nocer el desierto de Neguev y la obra de David Ben Gurion en Israel. Focalizan esta
vez en Carlos Casares o, como a ellos les gusta decir, cualquier pueblo del Interior.
Algunos critican las visiones porque parecen una utopía. Gustavo responde: “No im-
porta lo que la visión es sino lo que logra” y, a juzgar por los resultados, parece que
trabajar con visiones compartidas vale la pena.
154 | CAPITULO 3 | VISIONES
El Poder de la Visión. Casares en 2020

Escrito por Paula y Gustavo Grobocopatel el 28 de mayo de 2005
Hoy regresé desde Buenos Aires en tren. Llegó a horario, como de costumbre, en
una hora y media. Pude ir a la mañana –hay un buen desayuno en el tren–, hacer las
reuniones que programé y regresar por la tarde. Desde hace cinco años, podemos
trasladarnos con la misma eficiencia que se hace en los países centrales. Los trenes
de alta velocidad unen las principales capitales de provincia del país.
“ La capacidad de
innovar en educación
ha permitido que
Gracias a la existencia del tren, muchos alumnos de agronomía y otras facultades pre-
fieren tomar sus cursos en Casares.
No me extraña, ya que aquí la calidad de vida es mejor que en las grandes ciudades.
los chicos salgan Las facultades nucleadas en el Centro Universitario Carlos Casares tienen unos 1.000
de la escuela con alumnos, la mayoría de otras ciudades de la Argentina.
ganas y entusiasmo. Casares es un centro del conocimiento muy prestigioso. A la Universidad se le suman
tres posgrados: Biotecnología, IT y Tecnología en Alimentos. Muchos egresados con-
Quieren hacer
siguen trabajo en la zona y muchos más hacen sus propias empresas de servicios. Hay
empresas, participar varias carreras terciarias muy reconocidas donde se enseña electrónica, construccio-
en organizaciones y nes, sistemas, medios de comunicación y marketing.
en la vida cívica del Los cursos terciarios han permitido generar empleos de mayor valor. Hay especialis-
pueblo y del país.” tas en el gerenciamiento de empresas, de plantas de almacenaje de granos y de su
procesamiento.
La capacidad de innovar en educación ha permitido que los chicos salgan de la es-
cuela con ganas y entusiasmo. Quieren hacer empresas, participar en organizaciones
y en la vida cívica del pueblo y del país. Tenemos diputados nacionales y provinciales
que todas las semanas, los días viernes por la tarde, debaten con los habitantes so-
bre cómo avanzan sus proyectos y reciben propuestas y críticas.
Las reformas educativas de los últimos quince años han dado sus frutos. Los cambios
en el gerenciamiento de la educación y el ingreso en nuevas experiencias aúlicas per-
mitieron potenciar los resultados. Los alumnos y los docentes disfrutan del proceso
educativo. Los cambios fueron impulsados y desarrollados por los docentes que en-
contraron sentido a su esfuerzo sarmientino.
Los alumnos del colegio tienen su propio diario y programa de TV. La educación no
se circunscribe solo a la escuela, hay muchas opciones de educación informal, en la
empresa, en el hogar. Se ha desarrollado una Universidad Virtual que permite acce-
der al estudio a gente que trabaja y no tiene posibilidades de traslado.
Los escasos desempleados que hay en Casares acceden a capacitaciones que les
permiten reinsertarse en el mundo laboral.
“
La construcción creció mucho. Hay una mayor demanda de viviendas para los alum-
nos de la facultad, para los altos y medios mandos de las veinte empresas que se ra-
Pensar que antes
dicaron aquí porque encuentran buenos recursos humanos disponibles. se hacían casas solo
Se construyeron dos barrios nuevos para los trabajadores de las plantas de procesa-
en el gran Buenos
miento de carne. Aires. Hace veinte
Pensar que antes se hacían casas solo en el gran Buenos Aires. Hace veinte años Ca-
años Casares era un
sares era un puerto seco por su capacidad de acopio, ahora se procesan esos granos puerto seco por su
aquí y se los transforma en distintas carnes. capacidad de acopio,
El biodiésel que producimos en la Argentina aporta el 40% de la energía que necesi- ahora se procesan
ta el país y lo exportamos al mundo. En Casares una empresa química se dedica a la esos granos aquí y
mejora en la calidad de los biocombustibles. se los transforma en
El Estado tuvo mucho que ver. Se hizo la infraestructura que necesitábamos: la auto- distintas carnes.”
pista a Buenos Aires y hace varios años que se terminó la ruta 50. La avenida de cir-
cunvalación facilitó el desarrollo de las zonas Este y Norte de Casares. Se construye-
ron nuevos barrios que albergan a las casi 40.000 personas que viven en la ciudad, el
doble que en 2005. Todas las calles tienen asfalto y se implementó el Programa Ca-
minos Rurales donde casi el 80% de los caminos tienen una mano de pavimento. Ni
hablar de las comunicaciones, la red de celulares y de Internet inalámbrica.
Todas las transacciones bancarias, pagos de impuestos, gestiones públicas y priva-
das se hacen electrónicamente gracias al plan e-goverment donde Casares fue líder
provincial y nacional.
Mucha gente trabaja hoy desde sus casas muy bien conectadas. Pasan más tiempo
“ La educación no se
circunscribe solo
a la escuela, hay
con su familia y menos en el trabajo. Los sábados no se trabaja. Sin embargo, la efi-
ciencia de los trabajadores del conocimiento es altísima gracias al uso de la tecnolo-
gía de Información.
Muchos de ellos no trabajan en relación de dependencia. Han desarrollado sus pro-
muchas opciones de
pias empresas de servicios y participan de redes nacionales e internacionales. Son
educación informal, muy bien considerados en el mundo por su creatividad y cumplimiento.
en la empresa, en el
Hace varios años se instaló una empresa avícola. La inversión fue grande y se ocupa-
hogar.” ron 500 personas en el proyecto. El Municipio se hizo más eficiente, se atendía me-
jor al público y la calidad de los servicios comenzó a crecer. Recuerdo que hace quin-
ce años mucha gente desocupada consiguió trabajo en el Plan de Obras Públicas.
Muchos armaron sus propias empresas con el Plan “De Trabajadores a Empresarios”,
donde se financiaba la formación de nuevas empresas y se les proveía un plan de ca-
pacitación intensivo. Era interesante ver cómo muchos preferían asociarse con otros
y entre todos coordinaban actividades.
La Cámara de Comercio y el Centro Industrial hicieron un buen trabajo que dio el so-
porte institucional a los cambios. Recuerdo la delegación que viajó a China para co-
locar los productos y servicios casarenses.
A propósito de esto tenemos inversiones extranjeras en Casares: una empresa láctea

mixta entre los productores locales y una empresa brasileña. Casares, que fue y es
una cuenca lechera, hoy exporta sus productos y subproductos a China y Asia.
Lo que nunca pude imaginarme fue la importancia del turismo. Casares tiene una
fuerte cultura local. En sus orígenes fue una colonia donde convivían judíos, españo-
les e italianos. Esto generó una cultura propia, símbolo de la tolerancia y la riqueza
en la diversidad.
Se hicieron los circuitos Colonia Mauricio (cementerio, Algarrobos, sinagogas, Archi-
vo Histórico) y fortineros. Luego el circuito fue expandiéndose a pueblos, estancias,
agroturismo, turismo gastronómico. Se construyeron dos hoteles de calidad interna-
cional, uno de cinco estrellas, y trabajan a tiempo completo recibiendo contingen-
tes de todo el mundo.
El agroturismo propone que los turistas pasen una semana en cuatro estancias de
Casares que fueron refaccionadas por sus dueños. Una fue alquilada a una coopera-
tiva de turismo que la gerencia.
Este flujo de turistas hizo que existan muy buenos restaurantes en Casares. El progra-
ma de venir en tren en una hora y media, pasar el día, comer en un buen restaurante
y regresar a Buenos Aires estuvo de moda el año pasado.
Este crecimiento y efervescencia lograron que se mejorara el sistema de salud. Se
profesionalizó el manejo del hospital y todo el sistema de salud pública. Hay mucha
medicina preventiva.
“ Recuerdo a mis
abuelos y bisabuelos
y miro a mis hijos
Sin duda lo que da sustentabilidad a este proceso de desarrollo es la estabilidad ins- y nietos y los de
titucional. Desde hace 25 años no hay más shocks, ni inflación, ni devaluaciones, ni re- mis vecinos y
cesiones. También hay respeto por los derechos de propiedad: los trabajadores pa- compatriotas. Y en
gamos la jubilación porque es una inversión y estamos seguros de que esos recursos
no serán usados para subsidiar al Estado. Por otra parte, no es necesario, no hay dé-
cada brindis con
ficit desde hace 25 años. Hay muchas denuncias de corrupción pero el Estado posee mis viejos y nuevos
un mecanismo plural y eficiente para investigarlas. Casi todos los funcionarios tienen amigos decimos:
un posgrado en administración pública o títulos habilitantes. Esta tarea se ha jerar- ¡Hemos cumplido,
quizado, es un honor pertenecer y hay mucha competencia por ocupar esos puestos.
nuestra vida no ha
El que no cumple con las leyes, paga. Hay mucha transparencia. Los impuestos son pasado en vano!”
recaudados localmente. Este aspecto fue el verdadero disparador de la revolución: el
desarrollo del localismo con el cambio del sistema impositivo. Hoy paga casi el 100%
de los contribuyentes. Pagamos más impuestos pero se controlan más y no son utili-
zados discrecionalmente.
La ley penal es más dura pero los incentivos también. Los presupuestos se pueden
ejecutar más rápido, sin burocracias y con procesos de auditorías profesionales.
El éxito es bien valorado y se cree que el esfuerzo vale la pena. Los ciudadanos parti-
cipamos activamente en las cuestiones públicas. Hay numerosos foros de debate en
las organizaciones intermedias, clubes, cámaras, escuelas y asociaciones. Hay un ver-
dadero liderazgo, hay respeto, y gracias a ello, aprendizaje compartido. Somos una
sociedad que aprende y se adapta a los cambios, ahí radica nuestro verdadero éxi-
to. No importa lo que suceda, allí estaremos frente a los desafíos como en el 2005.
Recorro mucho el país y el exterior por mi trabajo. Estoy retirado pero continúo con
funciones institucionales. Recuerdo a mis abuelos y bisabuelos y miro a mis hijos y
nietos y los de mis vecinos y compatriotas. Y en cada brindis con mis viejos y nuevos
amigos decimos: ¡Hemos cumplido, nuestra vida no ha pasado en vano!
Una visión compartida y una agenda del bien común

Ideas surgidas en reuniones entre Juan Carr, Gustavo Grobocopatel, Sergio Bergman, Víctor Trucco, Carlos March,
Nicolás Ducote, Alan Cluterback, Gerardo Bongiovani y ustedes con el propósito de estimular la creación de una visión
compartida y una agenda de políticas públicas producto de consensos.
Vemos un país con sólidas instituciones de la República, con pleno funcionamiento de

su Constitución Nacional. Democracia para elegir y República Federal para gobernar.
Vemos a la República funcionando plenamente, con división de poderes, con contro-
les ciudadanos, con un sistema virtuoso de debate y acciones transformadoras.
Vemos a esas instituciones facilitar los procesos de transformación del país y de sus
ciudadanos. Vemos una sociedad adaptada a cambiar. Una República que sea cum-
plir y vivir en la ley.
Vemos la consolidación del federalismo, con un desarrollo integrado y armónico en
lo territorial y en lo social desde la diversidad de sus ciudadanos.
Vemos un país con una inmensa clase media, con movilidad social ascendente, por-
“ El esfuerzo vale que hay creación de riqueza y porque se redistribuye con equidad e inclusión social.
Riqueza que se genera con capital y capacidad, equidad que se logra cumpliendo
la pena porque
con la ley de distribución por un presupuesto nacional federal, reconocimiento social
la sociedad en su por méritos y valoración de los esfuerzos, con un sistema de educación pública que
conjunto cree que hay sea la plataforma de formación y movilidad social.
que recompensarlo. Vemos a una sociedad orgullosa de sus líderes, su pasado y su destino. Una memo-
El éxito es buscado ria basada en los valores de verdad, justicia y paz, que proyecta un futuro de progre-
y recompensado. so en diversidad.
Las virtudes del El esfuerzo vale la pena porque la sociedad en su conjunto cree que hay que recom-
bien común y la pensarlo. El éxito es buscado y recompensado. Las virtudes del bien común y la dig-
nidad humana son reconocidas como valores ejemplares.
dignidad humana son
reconocidas como Vemos a un Estado transformarse y ser un eficiente facilitador de las transformaciones.
valores ejemplares.” Vemos a un Estado responsable y respondible. Vemos políticas de Estado que den res-
puesta concreta a los ciudadanos y sus derechos humanos de dignidad que se estable-
cen como garantías constitucionales: alimentación, trabajo, vivienda, educación y salud.
Vemos a los representantes del pueblo adoptar y adaptarse a las más modernas tec-
nologías de la información que le permiten un directo contacto con todos los grupos
de interés que representan. Y vemos un flujo de información intenso entre estos gru-
pos permitiendo que las decisiones que toman sean rápidas y respondan al interés
común. Informar y formar al soberano incentivando la vocación pública y la participa-
ción responsable de ciudadanos. La alternancia es el valor rector de un sistema de re-
presentación que incluya a los actores emergentes.
Vemos surgir a nuevos trabajadores, con más conocimientos, que trabajan en equi-
po, con diálogos abiertos y francos, que expresan sus temores y sus expectativas. Ve-
mos lo popular como un valor republicano para acceder en igualdad de oportunida-
des y resultados en reemplazo del populismo que somete en la indignidad al clien-
te electoral.
Vemos a esos trabajadores, más productivos y comprometidos, con más tiempo para
el ocio, deslocalizados, muchos trabajando desde sus casas a tiempo flexible.
Vemos la educación pública, gratuita y obligatoria que ofrece con calidad un espa-
cio de convención en valores y formación en el saber para lograr igualdad de opor-
tunidades y de resultados.
Vemos la educación como política de Estado estableciendo que la sociedad se hace
civilización cuando valora el esfuerzo, el mérito, la capacitación y la mejora en la ca-
lidad de vida.
Vemos gente capacitándose en el trabajo, repensando las cosas que hacen diaria-
mente, pensando en cómo mejorarlas, debatiendo con sus jefes, compañeros y los
miembros de su equipo, los conceptos que sustentan y proyectan la mejora.
Vemos gente feliz, con poder interior, con el empoderamiento necesario para liberar
sus potenciales, liberando su potencial.
Vemos a los trabajadores del conocimiento formando sus propias empresas, inte-
grándose a los espacios colectivos existentes y formando nuevas redes.
Vemos a estos trabajadores expandiendo esta forma de hacer cosas al resto de la co-
munidad, en las organizaciones a las que pertenecen, vemos a las cooperadoras de
escuelas, a clubes de barrios, a ONGs, a los políticos de sus pueblos, al resto de las
empresas, cambiar sin ataduras.
Vemos a estos trabajadores liderar una gesta cívica, desde sus lugares de trabajo y
las instituciones en las que participan, transformando las creencias de los pueblos, li-
berándolos de los miedos, generando el progreso.
Vemos a los científicos explorando las fronteras del conocimiento y a empresas priva-
das y públicas, nacionales y multinacionales, desarrollando tecnologías, aumentando
la productividad y calidad del trabajo, de la tierra y el capital. Transfiriendo los cono-
cimientos a toda la sociedad.
Vemos a Empresas Argentinas integrándose vertical y horizontalmente a las redes lo-
cales y globales de negocios.
Vemos a los clientes y proveedores del mundo, a los procesadores y distribuidores
preferirnos. Porque somos confiables, porque comparten nuestra visión y compromi-
so por los negocios y la vida.
Vemos el desarrollo de una agroindustria pujante con biocombustibles, los biofárma-
cos, los alimentos que curan, los bioplásticos y los residuos de las ciudades no ser
más un problema, vemos transformar maíz y soja en proteínas animales. La Argentina
proveerá al mundo, entre otras cosas, de pollos, cerdos, carne vacuna, pescados, lác-
teos, celulosa, frutas, verduras, infusiones, vinos, miel, algodón y vemos desarrollar-
se las industrias metalmecánica, petroquímica, electrónica, automotriz, del software
y de la biotecnología, las industrias culturales y el turismo, los miles de servicios tra-
dicionales e innovadores y vemos todas las buenas ideas transformarse en productos
y/o servicios que agreguen valor sustentablemente.
Vemos a las ciudades y los pueblos con buena calidad de vida, con buena educación,
vivienda, servicios. Vemos a la Argentina surcada por autovías y autopistas, al Paraná
como gran centro de servicios y transformación de granos, a ferrocarriles que unen
“
el Pacífico y el Atlántico y el NEA y NOA con el mar. Vemos una población distribui-
Vemos al Mercosur da racionalmente aprovechando todas las posibilidades que ofrece el vasto territo-
proveyendo rio argentino.
alimentos al mundo. Vemos la Ruta 40 y las economías regionales como centro mundial de turismo gastro-
Vemos al Mercosur nómico, la cultura, el paisaje y los alimentos. Exportando alimentos al mundo.
porque lo hacemos, Vemos al Mercosur proveyendo alimentos al mundo.

integrándonos con Vemos al Mercosur porque lo hacemos, integrándonos con nuestros hermanos de
nuestros hermanos Brasil, Paraguay y Uruguay y el resto de América latina.
de Brasil, Paraguay Vemos al ALCA, la UE, el Asia Pacífico y todo lugar o región del mundo donde haya
y Uruguay y el resto intereses o espacios para los intercambios, el comercio.
de América latina.” Vemos a nuestra Patria ponerse en marcha, hacia adelante, con esperanza, equidad,
respeto, integrada, solidaria. Vemos en la Argentina ya no un paraíso perdido sino
nuestra tierra prometida.
Argentina tuvo, tiene y tendrá un liderazgo importante, los liderazgos implican res-
ponsabilidad. La responsabilidad no se delega ni impone sino que se asume como
respuesta existencial de valores.
Nuestro próximo desafío está allí delante, en el día a día, mirando lejos y actuando
cerca, al alcance de nuestras manos.
Al futuro no hay que predecirlo.

Al futuro hay que construirlo.
Capítulo 4
LOS PILARES
DEL NEGOCIO
LOS PILARES DEL NEGOCIO
Agricultura
L
a producción agrícola es el pilar sobre el que se construyó la empresa red. En
2008, la superficie sembrada alcanzó las 255.000 hectáreas, entre la Argentina
“
(Los Grobo Agropecuaria y UPJ), Paraguay (Tierra Roja) y Uruguay (Agronego-
cios del Plata). La agricultura
Con la incorporación de las nuevas empresas asociadas en Brasil el objetivo para
moderna es una
2012 es seguir creciendo en este segmento. plataforma que permite
La competitividad del sistema está dada fundamentalmente por la diversificación
correr fluidamente
geográfica de la producción, que actúa como una malla de seguro contra el riesgo conocimientos que se
climático y la gestión del conocimiento agronómico para sostener una agricultura de convierten en valor
altos rendimientos y a la vez sustentable en lo económico y social. para los proveedores,
Como ya se comentó en el capítulo referido a la historia de la compañía, la figura de clientes, las personas
Gustavo, en tanto ingeniero agrónomo, fue vital para que la empresa ganara compe- que trabajan y la
titividad gracias al manejo agronómico.
sociedad toda.”
Con él a la cabeza y nuevos profesionales que se iban incorporando a la empresa,
Los Grobo inició la transformación tecnológica de la agricultura argentina de fines Gustavo Grobocopatel
del siglo XX.
De la labranza reducida, que era en ese momento lo más avanzado (la convencional
basada en el arado de reja y vertedera era lo dominante), la alternancia entre años de
cultivos y años de pasturas y la producción de cultivos tradicionales como el trigo y
el girasol, la empresa supo pasar a una agricultura continua bajo siembra directa, in-
corporando la soja y su doble cultivo con el trigo y tecnologías para lograr altos ren-
dimientos, basadas en la nutrición, la genética y la protección de cultivos.
De todos modos, el salto que vive la empresa no tiene que ver estrictamente con lo
agronómico. “El crecimiento en lo productivo es consecuencia del crecimiento de la
gente que trabaja y que toma decisiones, y ese desarrollo personal tiene que ver con
la decisión de la empresa de empezar a trabajar con asesores en liderazgo, relacio-
nes humanas, gestión del conocimiento. Ahí es cuando damos el salto”, opina Juan La cosechadora pasa frente al ventanal de
Errea, el primer profesional que se suma a los casarenses, a principios de los 90. las oficinas centrales en el campo Kolker.
166 | CAPITULO 4 | LOS PILARES DEL NEGOCIO
La red está integrada por 3.800 proveedores de servicios, entre ellos los cosechadores.
También colabora en la eficiencia de la gestión el avance tecnológico de las comu-

nicaciones. De contar con una radio UHF en la camioneta como única forma de con-
tacto en los 80, los técnicos pasan a disponer de telefonía celular de amplio alcance,
internet de banda ancha y computadores portátiles que les permiten procesar infor-
mación, compartirla y tomar decisiones en cuestión de minutos.
“Esto repercute en el rendimiento de los profesionales. Si en los 80 un ingeniero es-
taba limitado a manejar no más de 2.000 o 3.000 hectáreas de cultivos, en la actuali-
dad hemos expandido esa superficie a entre 4.000 y 5.000 hectáreas”, sostiene Errea,
que se desempeña como coordinador técnico del grupo en la Argentina.
Juan Errea, auditor técnico del grupo, en la

actualidad.
Dónde, qué, cómo y con quiénes

En la campaña 2007/08 el grupo produjo 116.000 hectáreas de cultivos en la Argen-
tina1. Excepto 8.300 hectáreas sembradas en Entre Ríos, el resto se hizo en la provin-
cia de Buenos Aires, sobre tres grandes ejes:
1) El marcado por la Ruta Nacional Nº 5, que atraviesa la provincia en dirección nor-
deste sudoeste.
2) El de la Ruta Provincial 33, que corre de norte a sur en el oeste provincial, unien-
do la localidad de General Villegas con el puerto de Bahía Blanca.
3) El de la Ruta Provincial 88, que en el sudeste bonaerense va de Necochea hasta De la cosechadora a la tolva.
Mar del Plata.
Toda esta producción se basa en un equipo de técnicos que actúan como socios de
la empresa, retribuidos con un porcentaje de la producción.
Se trata de una innovación organizacional muy fuerte. Del esquema convencional
donde el profesional es un asalariado retribuido por una remuneración acordada, pa-
sa a ser un socio del organizador de la red, compartiendo con este los riesgos del
“
negocio.
Tenemos una relación
“Es posible crecer con relaciones ganar-ganar. En la Sociedad del Conocimiento el
desafío de la lucha de clases o intereses no pasa por el conflicto sino por el acceso a
bastante estrecha
la información y al desarrollo de competencias de los trabajadores. Vamos a una so- con el contratista,
ciedad de emprendedores, con más empleo y menos obreros. Esto podría ser un sal- apoyamos nuestro
to cuanti y cualitativo enorme si generamos las condiciones para que ello ocurra”, trabajo en ese factor
escribía Gustavo por esos días, convencido del nuevo paradigma al que estaba in-
gresando.
humano. El hecho de
contar con un sistema
En función del área que cada Responsable Zonal maneja, cada uno de ellos puede
contar con uno o dos técnicos más y otros tantos auxiliares administrativos.
de normas ISO nos
permite un mejor
control y un mejor
desarrollo de las
1 Memoria GLG 2008 Version al 1 de setiembre, página 51. tareas”
Juan Errea
Costos diferenciales
por país
Las condiciones agroecológicas de

cada uno de los países donde ope-
ran Los Grobo implican adaptar la
tecnología agronómica para obte-
ner un resultado sustentable en lo
económico y social.
Así, mientras en regiones templa-
das (Argentina, Uruguay) hay ma-
yor participación de las especies
invernales, combinados con esti-
vales en doble cultivo anual, en las
zonas subtropicales de Paraguay y
Brasil predominan los cultivos de
verano, pero debiéndose recurrir
a los llamados cultivos de cobertu-
ra durante el resto del año. “En zo-
nas cálidas es obligatorio tener el
suelo cubierto todo el año”, plan-
tea Fernando Solari, asesor técnico
del grupo.
Los costos de producción también
varían entre las regiones. La Argen-
tina es el más competitivo de los
cuatro países en este rubro, con un
promedio de 585 dólares por hec-
tárea (valores campaña 2007/08),
contra 1.089 u$s/ha de Brasil, como
se observa en el siguiente gráfico.
Por otra parte, varía el impacto del
costo del alquiler de la tierra, de
mayor peso en la Argentina, con-
tra el de la nutrición de los cultivos,
Mapa regional con las zonas de producción
más costoso en Brasil y Paraguay. en cada país del Mercosur.
“No hago todo lo que me gusta, pero me gusta todo lo que hago”,
frase de cabecera de la cultura Grobo que ha prendido en la organización.
“El criterio para que una persona sea el referente zonal es, primero, su afincamiento
y conocimiento de la región y, segundo, su excelencia profesional para esa región”,
sostiene Marcelo Rey, gerente de Producción del grupo.
El caso de Rey es una muestra del explosivo crecimiento de la compañía entre fines
de los 90 y 2008.
Afincado con su campo en Bragado, en 2003 este ingeniero agrónomo había vendi-
do su empresa dedicada a la siembra y pensaba en retirarse a la producción propia y
en campos alquilados con los que mantenía relación.
Había hablado con Fernando Solari, un profesional de referencia en el sudeste bo-
naerense, para encarar esas siembras en sociedad, pero Fernando, que estaba tra-
bajando junto a Los Grobo, lo convenció de lo contrario, es decir de que Marcelo se
uniera al grupo.
Así, en el lapso de cuatro años pasó de ser el responsable de la agricultura en los
campos propios de la empresa (unas 10.000 hectáreas), a coordinador técnico del
grupo y de ahí a gerente de Producción.
La administración central de la empresa tiene dos funciones vitales: la auditoría de
la producción y la gestión administrativa de los contratos ligados con la producción.
“Por un lado damos a los ingenieros agrónomos que se vinculan con la empresa una
formación integral para que comprendan nuestra forma de trabajo y los valores de
la compañía. Por otra parte, realizamos las auditorías de siembra, de cosecha y se
“ El modelo
organizacional
de Los Grobo
elaboran los informes, lo cual implica también enseñar a hacer ese trabajo”, expli-
es la empresa
ca Marcelo.
gerenciadora de
También se realizan entrenamientos para los prestadores de servicios de siembra, co-
contratos en el
secha y fumigación. “Buscamos que adopten los estándares de calidad de Los Gro-
bo para cada tarea, ya que después vamos a auditar su cumplimiento. Les exigimos, concepto de Ronald
pero primero les enseñamos”, agrega. Coase, teórico de
Gestionar los contratos no es algo menor. Con un crecimiento anual de la superficie la optimización
en torno al 15%, si bien la casi totalidad de los contratos de alquiler se renuevan, se de los costos de
agregan nuevos campos al portfolio que maneja la compañía. transacción.”
Marcelo Rey y Gerardo Salvatori, Guillermo Pailhe, RT para la zona de Tres Arroyos,
Responsable Técnico para la zona de Darragueira. con Fernando Solari.
Las dos caras del trabajo del ingeniero:
Lorena Elorriaga en el lote (arriba) y
en el escritorio (abajo), pero en ambos
casos gestionando conocimiento.
El ingeniero pyme en red

La responsabilidad técnica de producción agrícola del grupo está en manos de un
grupo de 15 ingenieros agrónomos, denominados Responsables Técnicos por Zona.
Lorena Elorriaga constituye el “cupo femenino”, ya que el resto de sus pares son to-
dos varones.
Ella maneja unas 12.000 hectáreas de siembras para la compañía en la zona de Salli-
quelló, pero además le provee algunos servicios de fumigación y le alquila parte del
campo de su familia.
Lorena estaba apenas recibida de ingeniera agrónoma de la UN de La Plata y cola-
boraba con la compra de insumos de la Administración de Campos Arnoldo Massino,
cuando Paula la conoció en Salliquelló, en ocasión de una visita a la oficina.
“Paula me invitó a participar de una reunión que se iba a hacer en Carlos Casares que
organizaba Zéneca y ahí empezó mi relación con Los Grobo”, relata Lorena. Corría el
año 1999 y la buena onda entre ella, Gustavo y Paula era palpable.
Los Grobo le ofrecieron primero que trabajara con ellos dándoles soporte técnico a
los comerciales (vendedores) de las sucursales, pero enseguida salió la posibilidad
de que se integrara para un joint venture entre la empresa y la agroquímica Novartis.
Finalmente el acuerdo no se concretó, pero estaba escrito que la joven ingeniera se
iba a terminar integrando a la red.
“Gustavo dijo que me iban a dar 1.000 o 1.500 hectáreas en la zona, para que las ma-
nejara como técnica. ¿Te imaginás lo que es para un recién recibido manejar esa su-
perficie? Fuimos a Guaminí, a campos de la familia Pereyra Iraola que íbamos a arren-
dar. ¡Era el sueño del pibe!”, repasa Lorena.
“Pero a la hora de la verdad, no fueron ni 1.000 ni 1.500, sino ¡8.000 hectáreas! Ade-
más, coincidió con una época en la que hubo inundaciones y no se podía llegar a los
lotes. En ese momento, Gustavo recorría también los campos y yo aprendía mucho
con él. Y yo le decía: “Gustavo, no puedo entrar a los lotes”, y él me contestaba que
me subiera al avión y los revisara desde el aire”, prosigue.
Corría el año 2000 y Lorena tenía tan solo 25 años. Ocho años después, a los 33, es
una empresaria que maneja una pyme de servicios agronómicos y gestión de nego-
cios. Trabaja con dos ingenieros agrónomos para las tareas de campo, más un terce-
ro abocado a las cuestiones administrativas.
A Los Grobo les maneja unas 12.000 hectáreas de agricultura, además de prestarles
servicios y arrendarles parte de su campo, como ya se mencionó. Pero el grupo re-
presenta, de sus ingresos, solo el 20 o 25%.
“ Trabajar en grupo “Trabajar con el grupo me permitió adaptar estándares de calidad en el servicio que
me permitieron ser competitiva para captar a otros clientes. Aprendí muchísimo con
me permitió adaptar Los Grobo y sus exigencias fueron un valor agregado para mi trabajo”, reflexiona la
estándares de calidad profesional.
en el servicio, que “Es difícil hablar de cómo me veo de acá a unos años, porque todo en Los Grobo
me sirvieron para ser ocurre vertiginosamente. Hace nueve años, yo hacía de todo. Hoy mi trabajo está
competitiva y captar más acotado y hay tareas que fui delegando, lo que me permite aumentar la escala.
nuevos clientes.” Tal vez, si bien se puede ir con una propuesta a Los Grobo y desarrollarla, las posibi-
lidades de crecimiento hoy dentro del grupo sean menores que años atrás, pero es
difícil predecir cómo sigue esto”, concluye.
Lorena Elorriaga
Paco Rodríguez, RT del sudoeste bonaerense

con su equipo de trabajo en Bahía Blanca. En
la práctica, su equipo conforma una pyme de
cinco miembros.
Ser parte de la red
N
ormalmente, nadie te dejaría tener
una vaca en su campo. Los Grobo
no solo te dejan tenerla, sino que
además te dan el crédito para comprarla si no
la tenés”.
Esta es la contundente definición que Jorge
Pesqueira da sobre la red de redes. Originario
de Ranchos, en el corazón de la Pampa De-
primida, trabajó durante muchos años como
extensionista para el ministerio de Asuntos
Agrarios de la provincia de Buenos Aires.
Desvinculado ya de la función pública y afin-
cado en San Miguel del Monte, en los 90 ha-
Jorge Pesqueira, al frente del equipo comercial bía abierto un comercio de insumos (agrono-
en las oficinas de San Miguel del Monte. mía) junto a Lucio Picollo y luego adquirido
Participar de la red le permitió fortalecer su una pequeña planta de silo, crédito mediante.
liderazgo regional. Pero las condiciones macroeconómicas de la
Argentina de la convertibilidad lo llevaron a
tener que cerrarla.
Fue así que por medio de un conocido que le
Dos o tres veces al año, todos los RT deben evaluar
el resultado de las campañas agrícolas y definir
cómo implementarán la mejora continua.
alquilaba su campo a Los Grobo, Pablo Le- También hicieron su apuesta, cuando en
vy, entraron en contacto con los de Casares. 2003 la compañía decidió montar la plan-
Corría 1998. ta de Monte y Jorge concluyó con su agro-
La idea era comprar grano a nombre de ellos nomía para integrarse plenamente a la red,
y comercializarlo. El encuentro fue breve. comercializando grano y vendiendo insumos
“Si venís de parte de Pablo debés ser buena para Los Grobo.
gente, así que comencemos”, le dijo Gustavo “La red no es teoría sino algo totalmente
y ahí arrancó una relación que se extendería práctico. Te permite crecer adentro y parti-
hasta el presente. cipar de las oportunidades que van surgien-
Posteriormente Jorge organizó una gran cena do. Yo me siento parte, cuando compro un
en Monte, invitando a productores de la zo- camión, gracias al crédito que consigo por la
na y las fuerzas vivas locales. La asistencia de SGR y después lo uso fletando grano para Los
Adolfo y Gustavo funcionó como espaldara- Grobo. Se forman muchos vasos comunican-
zo a su nuevo representante comercial. tes que hacen a la red más compleja, pero al
La originación de grano creció hasta lle- mismo tiempo más rica”, reflexiona Jorge.
gar a unas 150.000 toneladas por año, en “En cada una de las relaciones puede haber Participando en la Exposición Rural de
2007/08, un volumen más que considerable conflicto de intereses, pero Gustavo tiene la San Miguel del Monte, una forma de reforzar
virtud de arriesgar en función de la red y esa el vínculo con clientes y proveedores.
para una zona que había entrado masivamen-
te a la agricultura relativamente tarde. apuesta es lo diferente. Por otra parte, esa
En el marco de esa evolución, Jorge y Lucio actitud crea un compromiso de lealtad que
adquirieron un camión y luego otro, una fu- refuerza el sentido de pertenencia”, concluye.
migadora y luego una segunda, que también
ponían al servicio de la red.
“ El modelo de Los
Grobo como innovación
organizacional es
Consultoría o “enseñando a pescar”
El convenio con PDVSA, empresa venezolana de petróleo, formalizó el comienzo y
desarrollo de una nueva unidad de negocios en el Grupo: la consultoría.
mucho más importante Hacía ya cuatro años que Francesco Di Castri, quien inspiró mucho a Los Grobo, en
para erradicar el su visita a Casares decía que estos podrían ser más importantes en el mundo de los
hambre del mundo que agronegocios por su capacidad de “enseñar a pescar” que produciendo pescado
(granos).
el mismo producto que
Gustavo produce.” Estas ideas premonitorias de Francesco se hicieron realidad en marzo de 2007 cuan-
do se firmó el convenio con PDVSA.
Francesco di Castri Al mes siguiente, un equipo de Los Grobo se instaló en Maturin, estado de Mona-
gas, en los llanos orientales de Venezuela. Estaba liderado por Raúl Carbajal, a quien
complementaba en lo tecnológico Pablo Sánchez y José María Visgarra, que alter-
nó en la función con Gastón Sortheix. Los complementaba en la gestión administra-
tiva Fabio Carboni.
El objetivo del acuerdo era colaborar con PDVSA Agrícola en el desarrollo de la agri-
cultura en los Llanos, transfiriendo tecnología, formando operarios y técnicos y desa-
rrollando emprendedores y empresas que sostuvieran el proyecto en el largo plazo
en forma competitiva. El proyecto proponía los siguientes objetivos:
1) Operarios capacitados en las diferentes etapas del proceso productivo y de pos-
cosecha
Gustavo y Fabio Carboni planifican
el trabajo en Maturín, la base de Los 2) Pequeños empresarios para los servicios de siembra, pulverización, cosecha y
Grobo en el estado de Monagas. transporte capacitados y en operación
Con técnicos e ingenieros venezolanos en el Hotel Morichal Largo de Maturín,

donde se realizó un intenso trabajo de cooperación y transferencia de conocimiento.
3) Formación de una cultura tecnológica-empresarial para el manejo de una pro-

ducción agropecuaria eficiente, sustentable y competitiva
4) Formación de emprendedores, tanto entre profesionales como entre operarios y
productores, como verdaderos motores para la producción agropecuaria susten-
table hacia el futuro
5) Asistencia técnica para los productores de las zonas de influencia del proyecto
con una visión integral del desarrollo rural para la mejora de sus sistemas de pro-
ducción y el bienestar de sus familias
Gastón “Tucu” Sortheix.
6) Capital suelo mejorado para una producción sustentable hacia el futuro y aumen-
to en el valor de la tierra.
7) Sistema científico tecnológico articulado con la producción.
“Se trata de una zona tropical, con un buen régimen de lluvias y temperaturas. Pero
son suelos muy pobres en nutrientes y de pH muy ácido. Para dar una idea de la mag-
nitud, se necesitaban entre 2 y 3 toneladas de cal por hectárea para corregir el pH y
entre 500 y 800 kilogramos por hectárea de fertilizantes. Y así y todo no se sacan más
de 2.500 o 3.000 kilos de soja, en el mejor de los casos”, apunta Raúl.
Originalmente orientado a la producción de la oleaginosa, el equipo de Los Gro-
bo planteó la necesidad de implementar rotaciones con cereales como el sorgo y el
maíz, para la sustentabilidad del sistema. Pablo Sánchez.
Sin embargo, el desafío no radicó solo en los aspectos agronómicos sino que se ex-
tendió a lo social. “Ocupamos buena parte del tiempo en la organización de los pro-
ductores, haciéndolos participar e involucrarse en el proyecto. Su forma de vida era
aislada y no tenían un buen acceso al conocimiento. Así que lo que en principio era
desarrollo técnico terminó siendo desarrollo social”, señala el líder de ese equipo.
Los argentinos líderes del proyecto
Venezuela, Raúl Carbajal y Titito
Visgarra, en la Cooperativa Las
Iguanas, en pleno Llanos Orientales.
Si bien originalmente el trabajo estaba planteado para cuatro años de duración, de

común acuerdo con PDVSA, en marzo del 2008 Los Grobo planteó la rescisión del
contrato.
“Los motivos fueron que no encontramos en PDVSA Agrícola, empresa recientemen-
te formada, una organización madura para poder lograr los objetivos en los plazos
planteados. Sin embargo, en ese año de actividad quedamos todos muy satisfechos
con el trabajo realizado”, señala Gustavo Grobocopatel. “Creo que la empresa de-
jó su marca allá, dejando buenas enseñanzas y al mismo tiempo nosotros también
aprendimos mucho”, añade Raúl, quien retornó a la Argentina en mayo de 2008.
A la hora de señalar los principales logros del proyecto en el año de trabajo, en la em-
presa mencionan los siguientes:
• Siembra de 2.212 hectáreas durante la Campaña 2007 en Monagas.
• Encalado y mejoramiento de 7.724 hectáreas en Monagas.
• Conformación del equipo venezolano en lo técnico y administrativo. Seis inge-
nieros agrónomos y 19 operarios capacitados pertenecientes al proyecto.
• Diseño del Contrato entre PDVSA Agrícola y cooperativas/productores y firma
de 100 contratos por un total de 15.524 hectáreas en Monagas.
• Puesta en funcionamiento de 11 tractores, 16 sembradoras, 3 asperjadoras y 22
La consultoría abarcó no solo los aspectos cosechadoras entregadas por Fondafa y adquiridas a través del Convenio del Mi-
agronómicos de la producción sino también la
nisterios de Agricultura y Tierras con la Cámara Argentina de Fabricantes de Ma-
capacitación de los operarios de la maquinaría.
Aquí, en una reunión organizada en el INIA quinaria Agrícola (Cafma).
Santa Bárbara, en Monagas.
• Compra de maquinaria agrícola argentina de primera generación con potencial

para la producción de 25.000 ha.
• Desarrollo e implementación de modelos de buenas prácticas agrícolas; capaci-
tación del equipo técnico en conducción de cultivos.
• Captura y procesamiento de información a campo a través de software de ges-
tión agrícola (Grobosoft) y capacitación del personal administrativo en el mane-
jo del programa.
• Definición e implementación de procedimientos productivos y administrativos
(incorporación de campos; conducción de cultivos, cosecha; manejo de caja; so-
licitud de bienes y servicios; recepción, asignación, seguimiento, mantenimiento
y control de stock de bienes).
• Realización de cinco jornadas de capacitación para productores/miembros de
cooperativas/operarios y de un “Evento de sensibilización y cooperación con
productores locales”.
• Generación y entrega de dos videos institucionales.
Formación de operarios en Los Corositos.
• Desarrollo de proveedores de cal, transporte, almacenamiento de granos.
• Desarrollo de una base de datos de productos y proveedores de PDVSA para las
actividades de ferretería, material eléctrico, papelería, artículos de limpieza, acei-
tes y filtros, servicios, insumos agrícolas y maquinaria venezolana y argentina.
• Visita a la Argentina por parte de la conducción de PDVSA Agrícola a empresas
de la cadena de valor de granos y alimentos, campos en producción, plantas de
servicios, sistemas integrados de producción avícola y procesamiento de soja.
Almuerzo con
funcionarios de PDVSA
Agrícola.
Entre cachapas y arepas
N
ada mejor que ser parte del sistema “También hay una fuerte producción de yuca, superficie en una campaña.
agroalimentario para verificar cómo la que es lo que nosotros conocemos como man- Es que el país tiene una necesidad anual en torno
comida es parte sustancial de la cultura dioca, y que reemplaza a la papa en la dieta. El al millón de toneladas de la oleaginosa, que debe
de un pueblo. plato típico de Venezuela es la carne de pollo o satisfacer vía importación, como hace con gran
Acostumbrados a la carne vacuna, los lácteos y cerdo con yuca, acompañada por tostones y taja- parte de los alimentos que consume.
los panificados, la dieta de los venezolanos resul- das, que es el plátano frito”, recuerda Raúl. Pero quedó en evidencia que el cultivo es parte in-
taba extraña para los paladares argentinos. Los informes internacionales sobre el sistema tegral de una cadena de valor y que el éxito agro-
“Como trigo prácticamente no siembran porque agrícola venezolano indican que los cultivos ex- nómico no solo depende de la pericia de los técni-
el clima no lo permite, utilizan mucho el maíz, tensivos ocupan unas 700.000 hectáreas, princi- cos y agricultores sino de una cadena de servicios,
uno blanco y otro que podríamos definir como palmente dedicadas al maíz, el arroz y el sorgo. insumos e industria alineada con la producción.
colorado, para sus comidas”, relata Raúl Carba- Pero del maíz, el 80% corresponde a tipos para “En la Argentina uno no se da cuenta del valor
jal, el líder de la misión de Los Grobo a ese país. consumo humano y solo el 20% restante, es decir estratégico que tiene esto, porque ya está. Por
“La dieta está basada en la cachapa, que es como unas 400.000 toneladas, es utilizado como forraje. ejemplo, la logística de transporte, como cuando
una tortilla hecha con harina de maíz blanco y en La producción de soja, la gran fuente de proteína necesitamos traer la cal para hacer la corrección
las arepas, que es algo así como nuestras ‘tortas para la producción animal, es prácticamente nu- del pH del suelo. Lo que acá se resuelve con un
fritas’, pero hechas con maíz colorado. Se comen la. A la llegada de Los Grobo, se registraban solo llamado telefónico, allá nos costaba mucho con-
fritas y con muchos aderezos. unas 10.000 hectáreas. La idea era duplicar esa seguir”, apunta Raúl.
La maquinaria utilizada en Venezuela era de origen argentino. En el fondo, las cosechadoras recién llegadas y al frente, los operarios de los equipos.
Una pulverizadora Pulqui, fabricada en Ricardo Martínez Peck, capacitador en Gustavo en la Cooperativa Los Corositos.
Carlos Casares, en acción en los Llanos. maquinaria, les entrega sus diplomas a los alumnos
del curso.
Al mismo tiempo el convenio con Venezuela tuvo una alta exposición pública y gene-
ró controversias por sus derivaciones políticas e ideológicas.
Sectores de izquierda se consideraron traicionados por lo que se pensó podría ser
un enclave de formación y transformación capitalista, sin advertir que el proceso que
nos involucraba generaría el progreso y desarrollo de una área muy pobre del país.
Al mismo tiempo, sectores de derecha también se consideraron traicionados por una
empresa que ayudaba un gobierno no afín a sus ideas, sin advertir que los Estados
Unidos es el país con más relaciones comerciales con Venezuela.
“Pagamos caro esta situación; tuvimos que explicar frecuentemente el sentido de es-
te proyecto, más aún bajo el ambiente creado a raíz del conflicto agropecuario de
Gustavo y el presidente de Colombia, Álvaro Uribe, recorren un cultivo de soja en la hacienda de Jaime Lievano, en la denominada altillanura.
“ Los Grobo no solamente creamos un

nuevo negocio para nosotros y el país,
sino que impulsamos a otras empresas
a ver a la consultoría como una nueva
fuente de oportunidades de negocios.”
“Hasta pronto”. El apretón de manos entre

Grobocopatel y Uribe, previo a la partida.
2008. Desde nuestro punto de vista Los Grobo no solo creamos un nuevo negocio
para nosotros y el país, sino que a partir de ello hay varias empresas agrícolas que
ven la consultoría como una nueva fuente de ingresos. Ayudamos a vender maqui-
naria y productos agrícolas y generamos trabajos para numerosos profesionales que
nos acompañaron durante ese año de trabajo”, opina Gustavo.
Posteriormente, en junio de 2008 la empresa fue invitada por el presidente de Co-
lombia, Álvaro Uribe, a visitar el país, a partir de lo cual surgió una vinculación para
brindar consultoría a compañías privadas en los Llanos Colombianos. Paralelamente
comenzaron a ser numerosos los contactos con países del África y Europa oriental,
que piden este tipo de servicios.
“Allá vamos”. Europa oriental en la mira
Así, el “enseñar a pescar“ pasó a ser parte de la Misión de la empresa. de una agricultura globalizada.
Acopios
E “
l manejo físico de los granos es, desde siempre, un factor clave en la compe- Oportunidades
titividad de las empresas que operan en el negocio de los commodities gra-
narios.
no existirían si no
lograra ventajas
Por otra parte, la evolución del Grupo Los Grobo se produce en un contexto de fuer-
te incremento de la producción agrícola argentina.
comerciales. Así
el modelo ‘todos
Cuando la empresa comienza a funcionar como tal, en enero de 1984, la producción
argentina de los principales seis cultivos de cereales y oleaginosas en la campaña ganan’ es parte
previa (1982/83) había sido de 39 millones de toneladas. esencial del acopio.”
Veinticinco años después estos mismos cultivos suman más de 90 millones de tone-
ladas, fundamentalmente debido al aporte de la soja y el maíz. Gerardo Burriel
En el ínterin, Los Grobo pasaron de contar con una pequeña planta de 8.000 tone-
ladas de capacidad en la localidad de Magdala, al sur de Pehuajó, a tener 20 plan-
tas entre propias y alquiladas, con capacidad instantánea para acopiar 220.000 tone-
ladas de granos.
La evolución resulta aún más significativa porque cuando surge la empresa, Adolfo
Grobocopatel prácticamente no tenía infraestructura de almacenaje.
En 1994, Gerardo Burriel se incorporaba a la empresa familiar, asistiendo a Adolfo en
los negocios ganaderos. Su ingreso concuerda con una visión cada vez más madura
de Gustavo para desarrollar una poderosa red de originación de granos.
“En principio, la decisión de contar con plantas propias tuvo que ver con los campos
que poseía la empresa”, recuerda Gerardo, quien para 2008 se desempeñaba como Gerardo Burriel prepara las condiciones
gerente Comercial del grupo. con su equipo para la cosecha de trigo.
Centro de Servicios integrales, Guaminí.
Cargando del silo al camión.

Balanza con descarga autómatica.
“Así fue como en la segunda mitad de los 90, se toma la decisión de construir una
planta en Guaminí, porque era un punto intermedio entre los campos de Pehuajó y
el puerto de Bahía Blanca”, apunta.
1982/83 2007/08 A partir de allí, Los Grobo inician un vertiginoso aumento de su capacidad de acopio,
(000 t) (000 t) en paralelo con el de la producción granaria.
Maíz 9.000 20.500
“La decisión de sembrar 75.000 hectáreas en 1996, acompañando los altos precios
Sorgo 8.100 2.900 de los granos, fue uno de los disparadores del posicionamiento del grupo en el te-
Trigo 15.000 16.068 ma acopios”, señala.
Girasol 2.400 4.646 El análisis de la estrategia de acopio de Los Grobo no puede dejar de vincularse con
Soja 4.000 46.200 la realidad del comercio granario en la Argentina, donde la disponibilidad de camio-
Lino 730 10 nes al momento de la cosecha constituye y más en esos años, una severa limitante
logística.
Total 39.230 90.324
“El camión es el cuello de botella”, se señala al unísono entre los miembros de la red
Argentina:
Evolución del portfolio de cultivos comercial. “Tener una planta permite salir de un esquema comercial muy limitado co-
Fuente: Secretaría de Agricultura de la Nación mo es sacar el grano de la chacra y enviarlo al puerto”, apuntan.
“Insertos
en lugares
estratégicos”
Por Ariel Marelli.
Jefe de Originación de Toepfer Argentina
L
a relación entre Toepfer y Los
Grobo es muy cordial y de
un buen entendimiento. Los
vemos como un gran originador,
poniendo todo el conocimiento y la
tecnología que necesita una buena
producción; se destacan por la pro-
fesionalidad de sus directivos y cola-
boradores.
El vínculo se originó en gestiones an-
teriores de Toepfer, pero desde 2000,
cuando ingresé en la compañía, la
relación ha ido creciendo y a pasos
agigantados.
Hoy son un importante proveedor
de Toepfer, con un gran caudal de
negocios y fiel cumplimiento de los
mismos.
El contacto inicial y comercial fue
con Adolfo, pero después fue deri-
vando a Gerardo (Burriel) y sus cola-
Descargando del camión a la rejilla. boradores, a Gustavo y sus hermanas.
Toda gente muy amable, respetuosa
y cordial.
Vemos a la compañía muy bien orga-
nizada e inserta en lugares estratégi-
cos, siempre buscando la mejor po-
sición y sosteniéndolo en el tiempo.
En cuanto al futuro, lo veo promi-
sorio para nuestro sector agroalimen-
tario y agroindustrial. Se ha demos-
trado que la Argentina tiene la fuer-
za suficiente para contar con muy
buenas cosechas mientras el clima lo
permite.
El mundo necesita alimentos, cada
vez más, y nuestro país es un gene-
rador de ellos. Por eso soy optimista
para el futuro. Debemos aprovechar-
lo y creo que tenemos gente razona-
ble que sabe cómo hacerlo.
La oportunidad de acopiar
Juan Camarasa es un técnico que se incorporó al grupo a comienzos de 2005, tras
terminar la Maestría de Agronegocios y Alimentos en la Facultad de Agronomía de la
UBA. Proveniente de una familia agropecuaria del norte de la Argentina, rápidamen-
te desarrolló un expertise en el negocio granario.
Como gerente de Originación de la compañía, cuando se le pregunta cuál es el rol
que cumple la red de acopio responde sin dudar “oportunidades”.
Sucede que la actividad de almacenar el grano de los productores tuvo una fuerte
Juan Camarasa, gerente de originación. transformación en la Argentina del periodo que media entre 1984 y 2009.
La gran competencia de los exportadores por originar el grano más la integración en
redes de los tradicionales acopios introdujo importantes cambios en la concepción
del negocio.
“Hoy, si pensáramos en cobrar el servicio de almacenaje quedaríamos fuera de mer-
cado”, explica Juan.
Cobrar un monto por guardar el grano del productor fue, desde sus orígenes, uno de
los principales servicios y por tanto fuente de ingresos del acopiador.
Pero ya desde fines de la década del 90, la puja por hacerse del grano fue haciendo
desaparecer ese ingreso. Los distintos jugadores ofrecían almacenaje gratis a los pro-
ductores para que su grano fuera a sus instalaciones.
“El negocio de la planta en sí mismo no genera rentabilidad. La planta es un medio
para generar dinero por otro lado”, sintetiza.
Ese “otro lado” no es otra cosa que las oportunidades de negocio que ofrece el ma-
nejo físico del grano y que apuntalan el objetivo de la compañía que es obtener una
equis ganancia por tonelada de grano que ingresa en la red.
Belén Moya analiza una muestra de

maíz en el laboratorio del Centro
Integrado de Servicios de Guaminí.
Esquemáticamente, algunas de las oportunidades son las siguientes:

a) La posibilidad de mezclar partidas de grano de distintas calidades, homogenei- “Prestadores
zarlas y obtener un producto que encuadra dentro del estándar de comercializa-
ción.
de servicios
b) Por el contrario, identificar partidas con calidades específicas y obtener un pre-
regionales”
mio en el precio. El trigo pan, donde la industria molinera paga mayores precios Por Martín Laplacette.
Director Noble Argentina SA
de acuerdo con el contenido de gluten es un buen ejemplo de ellos.
E
c) Con el grano concentrado en las plantas de acopio, moverlo hacia su destino in- l vínculo se originó por me-
dustrial o exportador fuera de época de cosecha, aprovechando la caída del pre- dio del puerto de Lima, que
cio del flete por estacionalidad. La máxima del negocio es “mover lo menos en es operado por Noble. Es una
cosecha y lo máximo en época de baja”. zona donde Los Grobo tienen gran
presencia y que derivó en una siner-
Lógicamente, estas oportunidades no existirían si el productor agropecuario no lo- gia mutua.
grara ventajas comerciales. Así el modelo “todos ganan” es parte esencial del nego- Se trata de una compañía que le ha
agregado a su perfil una faz de nego-
cio del acopio.
cios nueva, con una dinámica pro-
pia, la famosa red de redes sirviendo
a clientes propios en lugares donde
antes no estaban presentes.
Es destacable la capacidad de Los
“ La capacidad y
la distribución
del almacenaje
Grobo de reinventarse, de haberse
aggiornado a un mundo de nego-
cios donde los fondos y los inverso-
res institucionales han ingresado en
nos permiten nuestros mercados. Se han conver-
tido de un acopio tradicional a una
una eficiente compañía prestadora de servicios con
segregación de presencia regional.
Hoy los vemos como un grupo regio-
granos y calidades.” nal, con presencia en Uruguay, Para-
guay y Brasil, además de la Argentina,
Determinación de quebrado en soja. con un fuerte liderazgo de Gustavo,
Juan Carlos Goyeneche, director
pero acompañado de colaboradores
Molinos
clave y socios estratégicos según el
país y la zona.
Lionel Stephanosky en el proceso de preparar y lacrar la muestra. Determinación de humedad.

Detección de olores en soja, Sebastián
Arrien, Centro de Servicios de
Saladillo.
Comprar, alquilar o nada

La originación de grano en una región determinada es el primer paso en una secuen-
cia que puede derivar en alguna de las siguientes decisiones. O bien alquilar el espa-
cio en una planta de terceros, o bien alquilar la planta con o sin gestión propia o bien
construir o comprar una planta que pase a formar parte de los activos de la empresa.
“Todos los años con la red comercial hacemos lo que llamamos ‘presupuesto de ori-
ginación’. Allí determinamos cuánto trigo, soja, maíz o girasol esperamos que se pro-
duzca y cuánto creemos que vamos a poder mover nosotros. En función de ello se
proyectan las necesidades de logística para poder mover ese grano”, explica Cama-
rasa.
Existen diversas estrategias alternativas hasta tomar una decisión de fondo en lo que
respecta al acopio, por ejemplo embolsar el grano de propia producción para liberar
espacio en las plantas de silo.
Guaminí. Monte.
Oscar Alvarado,
presidente de El Tejar
El Tejar, el valor de confiar y compartir
E
l Tejar comparte con Los Grobo algunas Además de la mutua simpatía, los jóvenes tejieron Grobo. Visto desde el presente, fue muy divertido
características. Es relativamente coetánea un lazo en torno a la acción y en ese caso fue la porque ni él ni yo imaginábamos lo que íbamos a
(se creó en 1987), su origen es familiar, fundación de una agrupación estudiantil, la Línea construir”, cuenta Oscar.
bonaerense y ha expandido su operación a Suda- Agronomía Independiente1. La relación entre ambas empresas comenzó tem-
mérica. Con producción en Uruguay, Brasil, Para- Esa confianza personal, ganada en días y noches pranamente con El Tejar comercializando el grano
guay y Bolivia constituye el paradigma de empresa de trabajo pergeñando la organización, cimentó con Los Grobo y, juntos, desarrollando estrategias
agropecuaria multilocal. Además es el principal un vínculo que demostraría ser inquebrantable en de cobertura en los mercados de futuros.
cliente de Los Grobo en cuanto a volumen de gra- el futuro. “Ellos fueron siempre los primeros en acompañar-
no entregado para la comercialización. “Luego de la facultad yo me volví a Saladillo para nos en nuestros proyectos, desde los inicios, cuan-
La diferencia es que la compañía que lidera Oscar trabajar con El Tejar y Gustavo a Casares, con Los do El Tejar era apenas un sueño compartido, tanto
Alvarado se ha focalizado en los procesos de pro- en las buenas como en las malas, como cuando
ducción, agrícola y ganadera, mientras que los ca- fue el Efecto Tequila (1995) o en la crisis de 2001.
1 El LAI persiste hasta el presente y es el habitual con-
sarenses optaron por sumar la integración vertical. ductor del centro de estudiantes de la Facultad de Agro-
Tengo un especial agradecimiento a Gustavo, An-
El vínculo entre ambas empresas se remonta a fi- nomía de la UBA, constituyendo un rara avis, en esce- drea, Adolfo y Paula porque es en esos momentos
nes de los 70, cuando Oscar y Gustavo estudiaban nario de política universitaria tradicionalmente domi- cuando se ve la calidad de la gente”.
juntos en la facultad. nado por el radicalismo y los partidos de izquierda. El crecimiento entre ambas compañías era com-
También se planifica qué volumen es posible manejar directamente con el exporta-

dor o la industria, para no recargar innecesariamente la red de acopio.
Finalmente, cuando el volumen es significativo y constante en el tiempo se plantea la
posibilidad de alquilar instalaciones, comprarlas o construirlas.
Así es como en 2004 la empresa toma la decisión de dejar de alquiler las plantas de
Nestlé en Saladillo y la de Aceitera Morixe en San Miguel del Monte y construir sus
propias instalaciones.
La siembra directa le había cambiado la cara productiva a la región denominada la
Cuenca del Salado, que de una historia ganadera de cría, pasa a tener cada vez más
Santiago Novelli, en sus comienzos,
superficie dedicada a los cultivos. participando activamente de la Exposición
Rural de Guaminí, febrero 2003.
Es el caso, por ejemplo, de El Tejar, una empresa focalizada en la producción prima-
ria en Saladillo, que se convierte en un importante productor de granos de la zona y
cliente de Los Grobo.
Saladillo.
partido e iba más allá de la comercialización del habíamos acordado, y eso habla de la confianza y viceversa en Paraguay, donde la experiencia de
cereal. A medida que se expandían, los casarenses mutua”, rememora el líder de El Tejar. Tierra Roja servirá de base para la llegada de la
solían alquilar campos que eran producidos por Y destaca la coherencia y claridad que muestra gente de Alvarado.
los de Saladillo. Ese formato de negocios perdura, la estrategia de Los Grobo. Resalta la pasión que “Sé que en algún momento vamos a ir a Europa
aunque ya en menor proporción, hasta el presen- pone Gustavo en el día a día y la capacidad de del Este a sembrar y estoy seguro de que algo hare-
te. Los Grobo también colaboraron brindando anticiparse a los hechos. mos juntos, más teniendo en cuenta que ellos son
financiamiento a El Tejar. “La nuestra es una relación que lleva 17 años o originarios de esa zona.
Pero nada de esto se podría haber hecho de no más, donde hay mucho cariño de por medio. “Lo que más destaco es que junto a Los Grobo he-
mediar una profunda confianza entre ambos y el Gustavo muestra pasión por lo que hace, que va mos aprendido a desarrollar el concepto de alian-
caso de las plantas de Saladillo y Monte son un mucho más allá de la plata. No es esto último lo za, de que ambas partes pueden ganar y a partir
buen ejemplo de ello. que lo moviliza. de ello hemos podido replicar el modelo con otras
La decisión de construirlas tuvo mucho que ver “Creo que a partir de nuestra relación es que luego empresas en los países donde operamos”.
con el grano que producía la gente de Oscar. “El pude desarrollar alianzas con otras empresas en la La cooperación entre las compañías se plasma en
gordo (Gustavo) me dijo: ‘Oscar, vamos a hacer Argentina, Uruguay o Brasil, con la idea de que otras acciones además de las comerciales. Una vez
las plantas pero los contamos a ustedes como ambas partes pueden ganar”, agrega. al año realizan jornadas de intercambio entre los
clientes, porque eso nos asegura un piso de volu- A futuro, todo indica que la cooperación conti- equipos de dirección, de comercialización o de
men para darle rotación’. Y yo le dije: ‘Confía en nuará como hasta ahora. El Tejar y Los Grobo producción. Han comprobado que compartir ge-
que va a ser así’. Fue un acuerdo de palabra, un se apalancaron mutuamente para expandirse en nera más beneficios que esconder, que juntos se
pacto de caballeros como todos los que hicimos. Uruguay. En Brasil, donde los de Saladillo desem- agregan valor.
No hubo nada por escrito, pero funcionó como barcaron primero, colaboraron con los casarenses
Por otra parte, la región también exhibía potencial de colocación del grano, por
Un invento argentino, ejemplo debido a la proximidad de las plantas de Rasic, una de las principales em-
el silo bolsa presas avícolas de la Argentina.
Si bien a simple vista la decisión de invertir en una planta propia parece sencilla, o
La capacidad de acopio en la Argen-
bien limitada al costo y financiamiento de esta, en la práctica hay una serie de puntos
tina ha ido acompañando el incre-
a resolver que determinan la mayor o menor competitividad de la unidad.
mento de las cosechas. De acuerdo Por caso, siempre está la alternativa de incrementar la capacidad gracias al almace-
con un informe de la Fundación Pro- naje temporario en bolsas plásticas (silo bolsa).
ducir Conservando (FPC), pasó de
Esta opción tuvo un gran desarrollo en la Argentina a partir de mediados de los 90
17,75 millones de toneladas en 1977
por la comodidad que ofrece al productor frente a problemas logísticos para retirar
a 70,93 millones en 2007.
el grano cosechado del campo.
De este último total, alrededor de
las tres cuartas partes se encuen- Por otra parte, los mismos acopiadores echaron mano del recurso aumentando tran-
tran en poder del sector comercia- sitoriamente su capacidad de almacenaje.
lizador e industrial y el 25% en ma- En este sentido, Los Grobo no fueron la excepción y Claudio Estévez, coordinador
nos de los productores primarios. de las plantas de silo, explica que en la campaña 2007/08, en la planta de Monte lle-
Para un volumen de cosecha, que gó a haber 250 bolsas, que a razón de 200 toneladas cada una, representa un total de
en la campaña alcanzó la cifra ré- 50.000 toneladas, volumen que casi duplica el de la capacidad fija.
cord de 96 millones de toneladas,
“Ante una situación así y que viene repitiéndose campaña tras campaña, resulta más
la capacidad instalada fija alcanza
económico ampliar la capacidad fija que gastar en bolsas”, razona Claudio.
al 74 por ciento.
Sin embargo, a partir de mediados
de los 90 comenzó a extenderse en
forma creciente el uso del silo bol-
sa, una innovación tecnológica ar-
gentina que permite, tanto en cha-
cra como en acopio, guardar los
granos por periodos de hasta un
“
año.
Ante una limitante de oferta de
La FPC estima que para 2007, unos
30 millones de toneladas eran al-
infraestructura frente al aumento
macenados bajo esta modalidad, de producción, la respuesta fue
lo que llevaba a la capacidad total los bolsones, dando una salida
del país a 101 millones de tonela-
al productor para guardar su
das. El estudio considera que los
agricultores son responsables por
cereal en el campo. Aparecieron
el 50% de las compras de los silos nuevos negocios y posibilidades
bolsa. de aprovechamiento de flete, salir
Pero no solamente los productores del cuello de botella de cosecha.”
encontraron en el silo bolsa una he-
rramienta útil. También los acopia-
Jorge Goyeneche
dores y exportadores lo utilizan pa-
ra incrementar su capacidad de al-
macenaje en forma dinámica, sin
tener que recurrir a las fuertes in-
versiones que significa la construc-
ción de estructuras fijas.
En 2008, la planta de Monte que ya se había ampliado a 34.000 toneladas de capaci-

dad instalada, se estaba yendo a 41.000, mientras que la de Saladillo encaraba su pri-
mera ampliación, de 20.000 a 27.000 toneladas.
“Con el volumen que se estaba manejando en bolsas, estimamos que el repago de
la ampliación se lograba en poco más de tres años”, precisa.
Embolsando a campo.
Bolsones en Monte.
Cuándo expandir el acopio
C
laudio Estévez, jefe de Plantas, se unió a nes diarios o 4.000 toneladas de granos, es decir
la compañía en 2003, sintetiza la lógica que la planta se carga o vacía en cinco días.
que se sigue en el dimensionamiento de Dimensionar adecuadamente la capacidad de
una planta. carga es esencial, ya que si bien es factible con
“La primera de las cuestiones es lograr un equili- mayor costo instalar plataformas que descargan
brio entre la capacidad de mezclar y segregar de simultáneamente el chasis y el acoplado, eso im-
la planta, que lo da tener silos más chicos, y el plica también modificar el tamaño de las instala-
costo de la tonelada acopiada, que baja a medida ciones (por ejemplo, el alto del tinglado donde se
que los silos son menos y más grandes”, apunta. realiza la operación) o los sistemas de transporte Juan Camarasa, gerente de
Por otra parte, una empresa dedicada al acopio del grano hacia la planta, para que se adecuen al Originación, y Claudio Estévez,
y comercialización de granos debe enfrentarse a mayor caudal. coordinador de Plantas, en Saladillo.
la competencia de la red de originación de las
grandes multinacionales cerealeras y aceiteras
que cuentan con la ventaja de ser procesadores
del grano que adquieren.
“El costo más barato por tonelada acopiada se
obtiene con celdas de 80.000 toneladas para arri-
ba. En cambio, los silos aéreos pueden resultar
cinco o seis veces más costosos”, explica Estévez.
Más allá de esta limitante, un factor decisivo en el
servicio que prestará la planta es la capacidad de
carga y descarga de camiones.
Las plantas que se construyeron en Saladillo y
Monte apuntaron a que seis camiones puedan ser
cargados o descargados por hora. Son 130 camio-
Expansión geográfica
Por su origen en el oeste bonaerense, esa región se convierte en el primer lugar don-
de se asienta la red de originación de la compañía.
Las plantas de Carlos Casares, Magdala, Fco. Madero, Pehuajó y Guaminí responden
de alguna manera a ese origen local.
Pero para fines de los 90 y comienzos del nuevo siglo XXI, la compañía comienza una
línea de expansión geográfica.
Como se mencionó, opta por construir dos plantas en la región de la cuenca del Sa-
lado (Saladillo y San Miguel del Monte) que además traen una novedad para lo que
es la historia de la empresa: son las primeras en financiarse íntegramente con crédi-
to externo de largo plazo.
“Hasta allí todo se había financiado con recursos propios”, recuerda Gerardo.
Pero la evolución de los negocios lleva a Los Grobo a adquirir una planta en San Pe-
dro, en el norte de la provincia de Buenos Aires.
En ese momento, de fuerte expansión de la producción agrícola, la compañía había
evaluado como estratégico contar con un puerto sobre el Paraná y decide encarar un
joint venture con Arcor para operar el de San Pedro.
Pero la decisión coincide con la de las grandes multinacionales aceiteras y cerealeras
que desarrollan un agresivo programa de inversiones en puertos en toda la costa del
río, conocida como el up river.
UPJ. Pehuajó. General Villegas.
Jorge Goyeneche: “Una empresa con rostro”
J
orge, ¿cuál creés que es la diferencia entre quiere habla con Gustavo o con Adolfo y eso para ya. Y nosotros somos muy abiertos y le brindamos
Los Grobo y sus competidores? el productor pesa. Es una empresa con un rostro. la información. Y eso hace que cualquier produc-
–La gran diferencia es que Los Grobo ofre- –¿Cómo pensás que los clientes ven a Los Grobo? tor puede ser socio nuestro y nosotros brindarle
cen una mayor cantidad de herramientas al pro- –Al conocer cómo viene nuestra historia, cómo se toda la profesionalización que adquirimos.
ductor, por ejemplo, la financiación, muchos ser- desarrolló la empresa, como creció y se agrandó, lo Jorge Goyeneche es uno de los históricos de la
vicios para el acopio, muchos destino de plantas que percibo es que el cliente se acerca porque quie- compañía. Nacido y criado en Carlos Casares a
de silo para la recepción del grano, mejor logística, re ser socio nuestro, ver cómo funciona la empresa. comienzos de los 90 se había ido a Buenos Aires a
más flexibilidad. Además, tratamos al productor Por ejemplo, busca consejos de qué hizo Gustavo estudiar para Perito Clasificador de Cereales. Pero
cara a cara, y eso es importante. El productor si con la empresa para aprender y trasladarlo a la su- sus orígenes resultaron más fuertes y en 1993 esta-
“Entonces lo que era una debilidad se convierte en una fortaleza y en la empresa te-
níamos que decidir qué hacíamos. Tener una planta en San Pedro era importante
porque estaba más cerca del destino (los puertos), así que lo que pensábamos inver-
tir en el puerto fue derivado a las plantas de Monte y Saladillo”, relata Burriel.
En 2007, la adquisición de parte del capital accionario de UPJ (Uzandizaga, Perrone,
Juliarena SA) le permite al grupo contar con instalaciones en la región del sudeste
bonaerense, estratégica por su producción de trigo (concentra un tercio de la cose-
cha argentina).
De esta forma se incorporaron los acopios propios o alquilados de UPJ en Tandil, Na-
paleufú, Lobería, San Manuel y Vela.
Ese mismo año, la red de originación también se expande hacia el oeste bonaerense,
con la adquisición de una planta de 10.000 toneladas de capacidad estática en la lo-
calidad de General Villegas, a la que se suma una en Pehuajó, durante 2008.
Gustavo disfruta de la construcción

del galpón de la planta de San Pedro,
cuyo diseño fue realizado con la activa
participación de todo el personal de
plantas, coordinados por Claudio Estévez.
ba sentado frente a Adolfo acordando su ingreso a lo Ahora está a cargo de la Gerencia de Operaciones,
que en ese momento era Los Grobo Agropecuaria. con responsabilidad sobre las plantas de silo, la lo-
Le tocó ingresar en el momento de “el gran salto gística de camiones para cereal e insumos, así co-
adelante” de Los Grobo, cuando venían duplican- mo el desarrollo de los nuevos centros de servicio
do superficie campaña tras campaña. y la entrega a los puertos, por ejemplo.
Arrancó en las plantas de silo, con Walter Torchio, Jorge es testigo de la evolución que sufrió la com-
yerno de Adolfo y esposo de Andrea. De ahí pasó pañía. Pero a la hora de sintetizar cuál es el secreto
a coordinar la logística para el área comercial de del éxito, tiene su propia versión: “En general, al
Gerardo Burriel, y luego pasó a desarrollador de que le va bien no quiere dar la receta. Más bien
nuevas zonas. Jorge desembarcaba en el objetivo y trata de ocultar. Los Grobo en cambio te dan su
allí comenzaba el armado de la red de clientes que receta, no la esconden, y eso es también una dife-
proveyeran el grano para la red. rencia a nuestro favor”.
Insumos
“ Fue un desafío
desarrollar el negocio
de insumos y demostrar
que podía apalancar
E
n el ejercicio 2007/08, el área de Insumos de Los Grobo Agropecuaria aportó al acopio, en una
a la compañía el 22% de la facturación, con ventas por 60 millones de dólares
cultura tan arraigada
sobre un total de u$s 270 millones.
de comercialización
Si bien la participación de los productos depende de sus precios relativos, en ese
de cereales. Y a su
ejercicio el 50% de los ingresos provino de la comercialización de fertilizantes, mien-
tras que otro 25% de los agroquímicos, 20% de las semillas y el 5% restante de otros vez participar del
productos. enorme crecimiento
En comparación con los tres millones de dólares que la actividad generó en 2002, e incorporación de
cuando la facturación del grupo ascendía u$s 57 millones (5% de participación), los agroinsumos en la
actuales u$s 60 millones representan una tasa de crecimiento anual promedio de 62 producción.”
por ciento.
En sus orígenes, el área surgió como una forma de aprovisionar a la compañía de los Paula Marra
insumos necesarios para las siembras en forma ventajosa.
“El tema de los insumos arranca por iniciativa de Paula en 1992, con la idea de abas-
tecer la propia producción y los clientes existentes, cuando se sembraban 8.000 hec-
táreas. Poco a poco se fue posicionando la idea de que también era un buen nego-
cio y que podía apalancar al área de acopios”, recuerda Gabriel Bisio, quien estuvie-
ra al frente de esa unidad hasta su traslado a Tandil, para hacerse cargo de la gestión
de la empresa asociada UPJ, en 2007.
El desarrollo del negocio de los insumos significó también una adaptación para los
proveedores, que tenían que dejar de ver a Los Grobo exclusivamente como un gran
cliente, para aceptarlos como distribuidores de sus marcas. Gabriel Bisio de recorrida de galpones.
Inoculando semilla.
Gabriel se incorporó a la compañía en agosto de 2000. En ese momento, el 60% de

los insumos que manejaba la empresa estaban destinados a su propia producción.
Para 2008 solo el 30% se utilizaba internamente, mientras que el 70% era provisto a
terceros clientes.
“Operativamente, tenemos unas mil cuentas activas por año, es decir, mil clientes
que compran insumos a Los Grobo”, relata Guillermo Pérez, a cargo de la unidad
desde la sede de Carlos Casares. “Pero el número es mayor, ya que hay un porcenta-
je de productores que no compran todos los años”, precisa.
El papel estratégico del insumo no consiste tanto en el margen de rentabilidad que
Los Grobo en el galpón de planta II, pueda dejar como en atar su provisión a la recepción del grano como pago, colabo-
de Carlos Casares.
rando de esa manera con la originación de la empresa.
Así, una tonelada de fertilizante entregada al momento de la siembra puede conver-
tirse en cinco o seis de grano en cosecha.
“En zonas nuevas, donde se quiere crecer comercialmente, se arranca vendiendo in-
sumo y se lo apalanca con el cereal”, sintetiza Gabriel.
En líneas generales hay dos formas principales en que opera el negocio: el canje con
grano en forma disponible, o la entrega del insumo a la siembra o en el momento de
utilización y su pago a cosecha con grano.
Distribución de semillas en el lote.
En ambos casos se logra el cometido de la originación, solo que el primero ofrece las
ventajas impositivas del canje respecto del pago en dinero (menores retenciones de
impuestos), mientras que en el segundo caso existe además el componente financie-
ro de diferir ese cobro en por lo menos seis meses.
Pero el negocio de los insumos también es una carretera de ida y vuelta. Muchos pro-
ductores empiezan comercializando su producción con Los Grobo y luego se con-
vierten en clientes de los insumos.
Amplia oferta de insumos en

los depósitos zonales.
Despachando bolsas de semilla de maíz.
Tanques de Uan en Planta II.
El valor del servicio

“El foco está puesto en el servicio”, apunta Guillermo. “Tenemos una muy buena lo-
gística de distribución de fertilizantes, con depósitos nuevos en varios lugares: Mon-
te, Saladillo y San Pedro, que además cuentan con innovación tecnológica”, refiere.
Una de las ventajas competitivas de la empresa como proveedora de insumos es que
llega hasta el campo con volúmenes relativamente chicos respecto de otros abaste-
cedores.
Compras de 6.000 o 7.000 kilogramos de fertilizantes entregados directamente en el
Guillermo Pérez Miguel, gerente de campo son satisfechas por el área de Insumos de la empresa.
Agroinsumos.
Suelo, mientras que su padre estuvo vinculado a

Negocios entre empresas familiares la gesta del despegue de la agricultura pampeana
en el último cuarto del siglo XX.
“La relación arrancó comprándonos el grano pero
enseguida nos asociamos para sembrar. Nosotros
S
ería 1990 o 1991 y en nuestra oficina en sodio es Pedro Lacau (h), un ingeniero agróno- teníamos una muy buena gestión agronómica y
Lincoln apareció un muchacho colorado mo que representa a la cuarta generación de una cuando apareció un campo en el sur de Córdoba
a querer comprarnos cereal. En ese mo- familia de productores agropecuarios del oeste empezamos a trabajarlo juntos. Lo hicimos unos
mento había bastante reserva a la hora de hacer bonaerense. cuantos años y después pasamos a producir otros
esas operaciones porque se exigían una serie de Los Lacau tienen más de cien años de relación en General Villegas”, recuerda Pedro.
garantías. Recuerdo que estaba con mi padre y con el campo. Originarios de la localidad de Are- Como relata la mayoría de los miembros de la
que nos gustó la mirada que tenía el visitante y la naza, siempre fueron apasionados por la tecnolo- red, los acuerdos con Los Grobo son rápidos. “En
confianza que inspiraba. Enseguida acordamos el gía y la excelencia agronómica. diez minutos se negocian las cosas importantes,
negocio y así fue como empezamos”. El abuelo de Pedro fue precursor de las técnicas no los detalles. Se crea el marco y se lo cumple.
El visitante era Gustavo y quien recuerda el epi- conservacionistas desde la Asociación Amigos del Nuestros negocios siempre fueron a medias, muy
Limpiando la sembradora una vez

culminado el ensayo de fertilizante
En el caso de los nutrientes agrícolas, que representan aproximadamente entre el 50 y variedades de trigo en Darregueira.
y 60% de la facturación del área (en función de los precios relativos), Los Grobo ma-
nejan tanto productos sólidos como líquidos.
“En el caso de las fuentes de nitrógeno sólidas o líquidas, tiene que ver mucho con el
perfil tecnológico de los clientes. Los productores de punta están más acostumbra-
dos a trabajar con fertilizantes líquidos (UAN)”, explica Guillermo.
En lo que hace a la logística, los líquidos presentan un desafío mayor ya que van di-
rectamente desde el depósito del proveedor hasta el campo del productor, mientras
“ Hemos promovido
la experimentación
adaptativa para brindar
que los sólidos son acopiados temporariamente en las plantas de Los Grobo. un mejor servicio,
La gran mayoría del movimiento de los fertilizantes es tercerizado a empresas trans- desde aspectos de
portistas. Solo una pequeña parte es movida con camiones de Los Grobo Servicios. estructura de los
Operativamente, cada acopio de Los Grobo replica en escala el modelo central. Ade- cultivos como densidad
más de recibir el cereal, se prestan servicios (comerciales y agronómicos) y se dispo- y fecha de siembra,
ne de un centro de distribución de insumos.
intersiembra hasta
Depósitos zonales se encuentran ubicados en Carlos Casares, Guaminí, Saladillo,
diferentes momentos
Monte, Salliquelló, Carlos Tejedor, Francisco Madero y Río Cuarto (Córdoba).
de aplicación
En palabras de la empresa: “Cada una de nuestras 21 sucursales es un Centro de Ser-
de fertilizantes
vicios Integrados que replica el modelo de la casa central: compran granos y venden
insumos, coordinan la logística y la administración, financian y promueven avales a
nitrogenados o
través de la SGR, participan en proyectos de la Fundación y de Voluntariado Corpo- aplicación de fósforo
rativo, organizan eventos y capacitaciones”. líquido.”
Gabriel Bisio
sencillos. Con el tiempo eso va construyendo con- negocios. “Gustavo siempre tuvo una visión clara,
fianza y esa confianza termina creando amistad”. sencilla y concreta de las cosas y eso sirve a los
De origen familiar, la empresa Pedro Lacau e demás. Incluso creo que le ha aportado mucho al
Hijos SRL tomó el formato actual en 1989. A agro, como la idea de construir empresas de cono-
partir de entonces comenzó un proceso de diver- cimiento más que de capital u organizaciones que
sificación y agregación de valor. Incorporaron la gerencian y agregan valor. Esa línea de liderazgo
lechería y la fabricación de quesos de alta calidad sirve de mucho”, reflexiona.
bajo la marca La Suerte, que comercializan en el Pero Pedro no quiere dejar de destacar la figura
circuito boutique del consumo. de Adolfo Grobocopatel, que a pesar de tener un
También ingresaron en el negocio del vino con la perfil muy diferente al de su hijo, supo manejar Pedro Lacau (h), líder de Lacau hnos.
idea de seguir el camino hecho con los quesos y las disidencias que hay dentro de cualquier familia
expandieron sus operaciones de siembra a distin- y construir lo que construyó. “Pienso que haber
tas regiones de la Argentina y el Uruguay. sabido respetar las diferencias ha sido un elemento
En ese recorrido, la experiencia de Los Grobo clave en el éxito de Los Grobo”, concluye Pedro.
sirvió como insumo para la planificación de los
Pulverización sobre cultivo de girasol en Salliqueló.
Molinos
P
ara 2008, Grupo Los Grobo se convierte en el cuarto grupo molinero de la Ar-
gentina por capacidad de procesamiento, que llega a 19.500 toneladas de tri-
“
go mensuales, por detrás de Cargill, el Grupo Navilli y Lagomarsino y en el
cuarto exportador de harinas, con un volumen de más de 40.000 toneladas anuales,
Integrarnos en la
lo cual le otorga una participación de mercado de 5%. cadena de valor
Esta unidad agroindustrial se constituye de cuatro plantas de procesamiento, las pri-
demandó tiempo
meras dos propiedad de la compañía y las últimas dos operadas bajo contratos de y energía.
alquiler: La oportunidad de
a) El molino de Bahía Blanca (Bs. As.), operado bajo la razón social de Los Grobo In- poner en marcha el
versora, adquirido en 2001. Molino en Bahía nos
b) El molino de Chivilcoy (Bs. As.), bajo la razón social de Molinos Canepa SA, ad- facilitó el aprendizaje
quirido en 2005. y la incorporación de
c) La planta de Moliendas Argentinas SA, en la localidad de Chacabuco (Bs. As.), Canepa, la posibilidad
bajo contrato de fasón desde 2007. de consolidarnos,
d) El molino de Rosario del Tala (Entre Ríos), bajo la razón social Viuda de Barbiero como equipo y en la
SA, bajo contrato de fasón desde 2008. industria.”
Para el grupo, la molienda de trigo representa un paso más hacia la integración ver-
tical de los distintos negocios. Juan Goyeneche
Estos arrancan con la participación de algunos de los accionistas de GLG en Bioce-
res SA, una empresa dedicada a la investigación y el desarrollo de agrobiotecnolo-
gía, que tiene la licencia del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria para la
comercialización de sus variedades de trigo, bajo la marca Biointa.
Asimismo, Los Grobo Agropecuaria forma parte de la red de multiplicadores y co-
mercializadores de estos trigos, además de usuario.
De esta forma, la unidad molinera de la compañía tiene acceso no solo a las noveda-
des en materia de genética, sino también a la posibilidad de una materia prima dife-
renciada gracias a la identificación de los lotes de trigo con cualidades uniformes.
“Las ventajas de formar parte de un grupo integrado verticalmente son esencialmen-
te dos”, resume Juan Goyeneche, director de la división molinos, “la seguridad de Juan Carlos Goyeneche, director ejecutivo
abastecimiento y el acceso a trigos clasificados por calidad”. de División Industrial.
Molino Los Grobo en Puerto Galván, Bahía Blanca.
“ Queremos consolidarnos como

proveedores preferidos por nuestra
calidad en el sentido más amplio
del concepto. Probablemente
el hecho de que el liderazgo en
Molinos Grobo es fundamentalmente
femenino contribuya a encontrar
soluciones más integrales.”
Recepción y muestra de camión de trigo en instalaciones del Molino
Elena Morena, Ceo Molinería en Argentina. Bahía Blanca.
El proceso
El ingreso del grupo a la molinería se dio por causas circunstanciales. A principios de
2001, como productor y originador de trigo, Los Grobo Agropecuaria se había con-
vertido en un proveedor importante del establecimiento molinero Molicom, en Bahía
Blanca, que comercializaba sus productos bajo la marca Harinas Concepción.
Las complejas circunstancias económicas y sociales que atravesaba la Argentina en
aquel año tenían un impacto directo en las empresas agroindustriales y el cliente de
Los Grobo no era la excepción.
Análisis de muestra de trigo en el Para asegurarse el cobro del trigo entregado al cliente, Adolfo Grobocopatel y Juan
laboratorio especializado del Molino.
Baldoyra se reunieron con el titular de la compañía y labraron una prenda sobre la
maquinaria del molino.
La entrega de grano fue retomada, pero las dificultades financieras que enfrentaba el
molino lo llevaron finalmente a iniciar un proceso de concurso de acreedores.
Los dueños del molino decidieron suspender la operación; los trabajadores mante-
nían una guardia en las instalaciones con el fin de evitar el vaciamiento y la pérdida
de los puestos de trabajo.
Mientras tanto avanzaba la instancia judicial, hasta que a fines de ese año, previo a la
caída del gobierno del presidente Fernando de la Rúa, Los Grobo adquieren el mo-
lino, como forma de saldar la deuda a su favor.
Mojado de trigo para reología de stock en Laboratorio de Bahía Blanca.
“Si bien la idea original era venderlo, Gustavo pensó que la mejor forma de hacerlo
era poniéndolo en funcionamiento”, recuerda Juan Goyeneche sobre aquellos años
fundacionales.
“Gustavo tuvo que aprender sobre lo que era un banco de molienda, un planfsister
o un alveograma, pero el proceso ya estaba lanzado”, agrega.
“Previamente hubo que convencer a los trabajadores que tenían la planta tomada
de que la idea de la compañía era mantener la actividad y no liquidarlo. Eso deman-
dó muchas negociaciones pero finalmente se pudo llegar al acuerdo”, recuerda Pa-
blo Gabarró, que a partir de ese momento iba a hacer sus primeras armas en el ne-
gocio de la molinería, pero que lo proyectaría a, años más tarde, a liderar Los Gro- Determinación de peso hectolítrico,
humedad y gluten en trigo.
bo Agroindustrial do Brasil SA, la organización con la cual el grupo desembarcó en
el mercado brasileño.
Lo cierto es que la puesta en marcha de la planta de Bahía Blanca ocurrió en diciem-
bre de 2001, en el pico de la mayor o una de las mayores crisis político-instituciona-
les de la Argentina.
El gobierno nacional había dispuesto en noviembre de 2001 lo que pasaría a la his-
toria como “el corralito”, es decir, la bancarización de la economía y la imposibilidad
de retirar de las cuentas corrientes dinero en efectivo, excepto en pequeños cupos.
En ese contexto de restricción de acceso a los billetes, el negocio de la harina resul-

Fotos históricas de Molinos Canepa de Chivilcoy.
Dan cuenta de la evolución y la forma en que se taba ser una fuente de metálico, ya que colectaba el circulante que ingresaba de las
trabajaba desde los comienzos, hace 120 años. panaderías.
Tras el default y la devaluación llegó una suerte de primavera para la actividad de la
molienda. “¡Cómo no nos dimos cuenta de esto antes!”, se decía por esos días en
las oficinas de la empresa.
Sin embargo, para agosto de 2002, la ilusión se desvanecía y las complicaciones del
mercado interno, marcado por alícuotas diferenciales en el Impuesto al Valor Agrega-
do que incentivaba a operadores marginales, hacían mella en el negocio.
Es en ese momento cuando deciden incursionar en el mercado brasileño de las hari-
nas. Allí montan una distribución que con el correr de los meses va demandando vo-
lúmenes crecientes de producto, que es abastecido desde la planta de Bahía Blanca,
para ese momento ya operado bajo la sociedad de Los Grobo Inversora.
Con el mercado exportador en expansión, la compañía empieza a buscar un segun-
do molino. Acompañado por Pablo Gabarró, Juan Goyeneche tantea la posibilidad
de adquirir un molino relativamente nuevo (databa de 1995) en el parque industrial
de Chivilcoy, una localidad distante unos 100 km de Carlos Casares, en dirección a
Buenos Aires.
Por casualidad, la atención se desvía hacia otro molino en la misma ciudad y en di-
ciembre de 2005, apenas cuatro años después de ingresar en el negocio, Los Grobo
compran el Molino Canepa.
La molinería en la Argentina
C
on un consumo per cápita estabilizado, La participación de la industria molinera dentro
la producción de harina de trigo crece al de la cadena del trigo es relativa a la magnitud de
ritmo del aumento de la población y la la cosecha. Para una producción promedio nacio-
posibilidad de la exportación. nal de 15 millones de toneladas, las compras de
De un promedio en torno a los cuatro millones la molinería trepan al 42%, que puede incremen-
de toneladas de trigo que se procesaban a me- tarse a más del 50% cuando el clima provoca fa-
diados de los 80, cuando la población argentina llas en la cosecha, como en la campaña 2008/09.
alcanzaba los 30 millones, la industria pasó la ci- La industria se compone de unas 120 empresas,
fra récord de 6,3 millones de toneladas en 2008, distribuidas en la región productora de trigo y
que dieron origen a una producción de harina de próximas a los centros de consumo, lo que ex-
4,8 millones de toneladas, de las cuales el 22% plica que casi la mitad de los establecimientos se
se exportó y el resto se volcó al mercado interno encuentren en la provincia de Buenos Aires.
para satisfacer el consumo de unos 40 millones La dinámica del sector ha llevado a que distintas
de argentinos. empresas integren la actividad molinera con la
Con esta segunda planta, la capacidad de producción salta de 200 toneladas de ha-
rina por día, dada por el molino de Bahía Blanca, a 620, mientras que las ventas de
bolsas se ubican desde el rango de las 45/50.000 mensuales a las 170.000 a partir de
noviembre de 20051.
En paralelo, y fruto de desavenencias entre la empresa y quien llevaba adelante la
distribución en Brasil, Los Grobo decide armar una propia empresa allí y tomar las
riendas del negocio.
Así surge Los Grobo Agroindustrial do Brasil SA y al frente queda Pablo Gabarró.
Pablo Gabarró, quien lidera la operación
La contraparte brasileña de GLG en el negocio de la harina comienza a tomar forma de molinos en Brasil comenzó trabajando
con las oficinas que montan en Foz de Iguazú, en la frontera con la Argentina, y que en la administración de acopio en LGA,
Carlos Casares.
funciona como casa matriz.
La filial número uno se monta en San Pablo, más exactamente en Jundiaí, donde se
instala un depósito de mercadería, junto a las oficinas.
Posteriormente montan un segundo depósito, en la localidad de Tatuí, a 130 km de
San Pablo, y que le otorga una posición estratégica para la logística comercial.
Es que la producción de harina de GLG, integrada por la molienda de Bahía Blanca,
Chivilcoy, Chacabuco y Rosario del Tala, llega al mercado brasileño por medio del fe-
rrocarril ALL (América Latina Logística), cuya terminal se encuentra en Tatuí.
La mercadería proveniente del grupo de molinos de GLG es enviada hasta Zárate, a
la vera del río Paraná, donde se consolidan los contenedores y se cargan en los va- De izq. a der.: Elena Morena, Marcela
Beramendi y Eulalia Lorenzo tres de las varias
gones de ALL, que atraviesan la mesopotamia argentina y cruzan el sur de Brasil has- representantes femeninas de la molinería junto
ta llegar a San Pablo. a Ramón Gil.
1 Premio Nacional a la Calidad 2007, página 68.
producción de alimentos balanceados, incluido el

sector de mascotas (pet food).
En tanto, a partir de 2002 hubo un crecimiento
del segmento exportador basado en un tipo de
cambio más competitivo, un diferencial de dere-
chos de exportación entre la harina y el trigo, y
una mayor formalidad en la actividad.
Así, el promedio de las exportaciones en 2008
se ubicó en torno al millón de toneladas, siendo
Brasil el principal comprador, detrás del cual se
ubicó Bolivia.
Con el apoyo de la Federación Argentina de la
Zona de descarga de trigo en Canepa.
Industria Molinera en forma conjunta con el
Gobierno, se exploraron nuevos destinos extra
Mercosur, lográndose exportaciones de volúme-
nes significativos a países como Cuba, Venezuela,
Ecuador y Angola.
Manejo de Tablero (Orden a Máquinas, Manejo de Cilindros, Proceso de Molienda).
La estrategia
Con un mercado interno en torno a los 11 millones de toneladas de trigo, Brasil es un
fuerte importador del cereal, del cual la Argentina es el proveedor natural.
El posicionamiento de la compañía en este entorno de negocios le otorga un gran
abanico de oportunidades, desde integrar la producción con la molienda a exportar
el producto industrializado o la materia prima.
Para 2008, Los Grobo Agroindustrial do Brasil SA distribuye en el mercado brasileño
entre 2.000 y 2.500 toneladas de harina mensuales, importadas de la Argentina por
Sector de embolse. ellos mismos.
La empresa desarrolla su propia marca de harina, Auténtica, en versiones para distin-
tos usos como Auténtica Panificación, Auténtica Premiun, Auténtica Industria, en tan-
to que planean el lanzamiento de una segunda marca, denominada Grobita.
LGAB planea ampliar el portfolio de productos a paquetes de 1 y 5 kg para consu-
mo doméstico.
Sin embargo, los molinos de GLG tienen otros clientes en Brasil a quienes proveen
directamente, es decir, sin la vía de la distribuidora.
Carga de harina Auténtica para Brasil desde Bahía Blanca.
“La idea es llegar a unas 4.500 a 5.000 toneladas mensuales de harina y tener un mo-
lino propio, que podría agregar unas 5.000 toneladas más mensuales”, explica Ga-
barró.
Con ese objetivo en vista, en 2008 se iniciaron contactos para adquirir una planta en
Porto Alegre.
La concreción de este objetivo terminaría de integrar las oportunidades de negocio
en la cadena de valor del trigo.
El GLG tendría la posibilidad de exportar harina vía su filial brasileña o en forma di-
recta, al tiempo que podría producir en Brasil con trigo brasileño y/o importado de
Carga de harina sobre camión en Canepa (el
la Argentina. transportista está sacando los caños para poner
la lona).
“Lo extraordinario de Brasil es que es un mercado tan grande que hay lugar para to-
dos”, opina Gabarró.
Con este panorama, la formación de una trader para armar los negocios de exporta-
ción de trigo aparece en el horizonte del grupo para fines de 2008.
Piso de cilindros de Bahía Blanca (primer piso).
El plan
En términos generales, la estrategia de la división Molinos de GLG apunta a mante-
ner un mix de 60% de las ventas orientadas al mercado interno y el 40% a la expor-
tación.
En el mercado interno la estrategia se orienta a que un porcentaje de las ventas
(80/85%) esté dirigido a satisfacer la demanda de harinas de industrias alimenticias
medianas y grandes.
Reconocidas compañías argentinas como Arcor, Bimbo, Jumbo, Alfajores Havanna,
Alfajores Jorgito son clientes de la división molinos de Grupo Los Grobo.
“Buscamos proveer a los grandes y medianos jugadores de los panificados con ha-
Juan “Panadero” Jaureguy realiza ensayos
rinas especiales de mayor valor, es decir, más ajustadas a los requerimientos de los en el laboratorio de Molino Canepa.
procesos de nuestros clientes”, sintetiza Goyeneche.
“La clave es generar un producto de calidad superior y constante en el tiempo que
haga posible la venta con un premio de precio sobre el producto commodity”, opi-
na al respecto Gustavo Grobocopatel, para quien es factible obtener sobreprecios
de entre 2 y 12% trabajando con productos diferenciados y trigos segregados por ca-
lidad.
El dato es que en 2008 la facturación de la división molinos, lo que incluye Los Grobo
Inversora, Molinos Canepa y Los Grobo Agroindustrial do Brasil, se ubicó en u$s 56
millones, con una proyección de u$s 102 millones para 2009, y a partir de allí un cre-
cimiento de 10% anual.
Molino Ubicación Capacidad de procesado

Los Grobo Industrial Bahía Blanca 205 t/día
Canepa Hnos. Chivilcoy 450 t/día
Moliendas Argentinas Chacabuco 120 t/día
Viuda de Barbeiro Rosario del Tala 150 t/día
Total 925 t/día
Fuente: Los Grobo, Presentación Institucional, julio de 2008

SGR y Servicios
financieros
Compartiendo oportunidades: la SGR
“ Gracias a esta fabulosa
herramienta les hemos
agregado valor a
Entre los instrumentos financieros que desarrollaron Los Grobo para su red de pymes las pymes de la red.
se encuentra la sociedad de garantías recíprocas. Prueba de ello es que
Esta figura legal se encuentra regulada por la ley 24.467 y su principal objetivo es hemos otorgado 250
acercar a la pequeña y mediana empresa al crédito, merced al aval que otorga la SGR millones de pesos en
a través del fondo de riesgo que constituyen.
garantías, crecimos un
El sistema se adecuaba muy bien al formato de empresa red de Los Grobo, ya que 300% en cantidad de
constituye un modelo en el que todos ganan.
pymes asociadas y casi
“La pyme no solo accede al mercado de capitales sino que lo hace a la misma tasa de triplicamos el fondo de
interés a la que podría acceder una empresa grande como Los Grobo. Por otra par-
riesgo.”
te, al banco le resulta mucho más seguro prestarle por medio de la SGR que en for-
ma directa. Y finalmente el socio protector también se beneficia porque la ley prevé
que el dinero que constituye el fondo de riesgo esté exento del Impuesto a las Ga- Diego Fattore
nancias”, explica Diego Fattore, gerente de la sociedad.
La idea empezó a analizarse durante el segundo semestre de 2003; para enero de
2004 la decisión de avanzar en la constitución de la sociedad estaba tomada.
“Mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos y visitas personales comenza-
mos a difundir la herramienta entre los miembros de la red, con una respuesta que
resultó excelente”, recuerda Diego.
En ese momento solo existían trece en la Argentina y una sola dedicada a la activi-
dad agropecuaria.
En junio de 2004, la subsecretaría de Pequeña y Mediana Industria –autoridad de
contralor de estas sociedades– otorgó la habilitación formal para que empezara a Diego Fattore, gerente a cargo de
funcionar. Los Grobo SGR.
Andrea asesorando a clientes sobre cómo mejorar sus estrategias de financiación.
“ Me involucré como
presidenta de la cámara
para contribuir a mejorar Los Grobo SGR arrancó con 124 pymes como socios partícipes, un fondo autoriza-
do de $12 millones y el grupo como socio protector. En lo que restaba para terminar
el sistema, de forma de
2004, lograron colocar avales por casi $8 millones.
generar capital social
En el término de cuatro años, la operatoria se multiplicó. En 2008 los socios suma-
institucional. Siempre
ban 420, el fondo autorizado se había elevado a $37 millones y los avales otorgados
sostuvimos que el acceso en ese año trepaban a $87 millones. En tanto, 25 nuevos socios protectores se habían
al crédito era solo un integrado a la sociedad.
aspecto a desarrollar, “Varios productores vieron la conveniencia de integrarse al fondo de riesgo y así cre-
por eso diseñamos varios ció el número de protectores”, explica Diego.
espacios de capacitación, Desde el arranque y hasta fines de 2008, la SGR otorgó avales por $220 millones, des-
como por ejemplo IDEA tacando que no hubo casos de incobrabilidad, es decir que en ningún momento de-
Pymes y el programa de bió apelarse al fondo de riesgo.
Gestión de Empresas de En líneas generales, los créditos obtenidos por las pymes de la red fueron destinados
la UCA, que dirijo.” a capital de trabajo o a la compra de bienes.
El primer rubro lo constituye la demanda de capital operativo para financiar el alqui-
Andrea Grobocopatel, directora ejecutiva ler de campos o la compra de insumos agrícolas. En el segundo, la adquisición de
de Grupo Los Grobo sembradoras, cosechadoras, fumigadoras, equipos de riego y tractores fueron los
principales usos. Los productores incluso se financiaron para construir silos en sus
campos y mejorar su logística.
Dentro de las distintas alternativas que prevé la SGR para acceder al financiamiento
se destacan dos: el otorgamiento del crédito bancario de entidades de primer nivel
o el descuento de cheques de pago diferido.
En este último caso, la pyme endosa un cheque propio o de terceros que luego lo
avala la SGR, que sale a colocarlo en el mercado de capitales, consiguiendo tasas de
descuento muy inferiores a las que obtendría la pyme por su cuenta.
“Lo fantástico del sistema es que un productor de Huanguelén1 puede operar en la
Bolsa de Comercio de Buenos Aires, en un pie de igualdad con cualquier gran em-
presa”, se enorgullece el responsable de la SGR.
La operatoria con descuento de cheques resultó ser relevante: más de $105 millo-
nes –casi la mitad de lo operado por la sociedad– fueron otorgados como avales en
aproximadamente dos años, ya que esta modalidad comenzó a ejecutarse en agos-
to de 2006.
1 Una pequeña localidad en el partido bonaerense de Coronel Suárez.

Ventajas
Gustavo Aceiro es uno de los 420 socios partícipes de la sociedad. Como productor
rural en el partido bonaerense de Coronel Suárez y en el departamento santafesino
de Rafaela forma parte de la red de Los Grobo.
“Simplemente por una cuestión de tamaño (empresario), los bancos tienen restric-
ciones a la hora de otorgar créditos y eso se traduce en unos puntos más en la tasa
de interés. En cambio, mediante la SGR se accede a una tasa preferencial”, opina.
“Además, como uno trabaja con ellos todo el tiempo, Los Grobo me evalúan mejor
que un banco y eso también es importante”, agrega.
Claudio Zuchovicky presentando el mercado de
capitales a las pymes durante el 2º Taller de Co A este empresario rural, ser socio partícipe le sirvió para obtener en 2007 un crédi-
Innovación, Bolsa de Cereales de Buenos Aires
to en pesos, a tasa fija y con cinco años de plazo que destinó a la compra de bie-
en abril de 2007.
nes de uso: camionetas, una balanza para pesar camiones y estructura de almacena-
je de granos.
Pero también le sirvió para hacer negocios de giro rápido. A principios de 2008, Acei-
ro especulaba con que tanto insumos como granos venían con tendencia a la suba.
Le interesaba tomar posición comprando fertilizantes, pero sin tener que resignar pa-
ra ello el grano, que podía valer más en el futuro.
Entonces utilizó la SGR para colocar cheques de pago diferido en la bolsa y con eso
adquirió los nutrientes. En mayo, cuando las cotizaciones de los granos se encamina-
ban a un récord histórico, vendió su cereal. La jugada le dejó un resultado positivo.
Pablo Giorgi, Andrea y Diego Fattore

presentan resumen de gestión en la
Asamblea Anual de Accionistas de Los
Grobo SGR.
Fuerte anclaje agro en las SGR
E
l sistema de sociedades de garantías recí- del sistema, organizando en 1999 Afianzar SGR, tar el lanzamiento de obligaciones negociables por
procas encontró un buen recibimiento en para asistir a su red de proveedores de materia parte de una pyme. Es el caso de Rural Ceres SA,
el sector agropecuario y agroindustrial. prima y logística. uno de los principales distribuidores de productos
Así como Los Grobo crearon la suya propia, otras Otras sociedades se han organizado para otorgar de Nidera, que a fines de 2008 lanzó sus ON por
empresas del sector lo hicieron. Una de ellas es soluciones financieras a las regiones, como Cu- 1,35 millón de dólares, cogarantizadas por tres
Aval Rural SGR, que con un fondo de $90 mi- yo Aval SGR, que con el gobierno de Mendoza SGR: Aval Rural, Campo Aval y Acíndar Pymes.
llones autorizado por la Subsecretaría de PyME, como uno de los socios protectores, cuenta con Las principales compañías del país en este rubro
tiene a Nidera como principal socio protector. un fondo de riesgo autorizado de $250 millones participan de la Cámara Argentina de Sociedades
Otra compañía vinculada con los insumos, en es- y apoya emprendimientos pymes en la actividad y Fondos de Garantía, cuya comisión directiva
te caso la genética, que ingresó al sistema es Aso- agropecuaria de la región. integran Andrea Grobocopatel (Los Grobo SGR)
ciados Don Mario, radicada en Chacabuco (Bs. En tanto, relacionada con la provincia de Entre y Julieta Sullivan (Aval Rural SGR), como presi-
As.), que creó en 2004 su SGR con un fondo Ríos se encuentra Vínculos SGR, enfocada al for- dente y vice respectivamente.
autorizado de $45 millones. talecimiento del sector avícola, una de las prin- Entre las principales herramientas financieras
En el sector agroindustrial, la compañía de capi- cipales actividades económicas de la provincia que se manejan por medio de este sistema se en-
tales nacionales Aceitera General Deheza (AGD) mesopotámica. cuentran los cheques de pago diferido avalados,
creó Agroaval SGR, mientras que Mastellone La potencialidad de esta herramienta se observa en las obligaciones negociables y los fideicomisos
Hnos. SA fue uno de los primeros en participar la plasticidad que otorga al sector, como al facili- financieros.
Pero no solo él obtuvo beneficios participando de la sociedad. “Nuestro contratista

también trabaja para Los Grobo y con la SGR se compró una cosechadora John Dee-
re último modelo, que la pagó en parte con dinero y en parte haciéndoles hectáreas
a Los Grobo”, relata Aceiro.
Este ejemplo resume bien el esquema “todos ganan” que fundamenta la existencia
de la SGR. Los Grobo le facilitan el acceso al financiamiento a sus prestadores de ser-
vicio, que mejoran su equipamiento y les devuelven un trabajo de mejor calidad aún.
Juntos se benefician más que actuando por separado.
En el ínterin, la SGR trabajó en la mejora de sus procesos, lo que se pudo plasmar en
mayo de 2007 con la certificación de las normas ISO 9001:2000, convirtiéndose en la Votación en una asamblea anual
de accionistas de la SGR.
segunda de la Argentina en lograrlo.
Diego Fattore destaca también los talleres de innovación que desarrollan para la red
de pymes, “con el objeto de brindar capacidades en las distintas competencias que
hacen a la sustentabilidad de la pequeña y mediana empresa. Temas como gober-
nancia familiar, manejo de equipos, nuevas tecnologías de la información (TICs) resul-
taron de gran interés para los participantes”.
Con la vocación institucional que caracteriza a los casarenses, Andrea Grobocopatel
fue elegida presidenta de la Cámara Argentina de Sociedades y Fondos de Garantía,
desde donde desarrolló una intensa actividad, celebrando acuerdos con las principa-
les instituciones bancarias del país.
El Dr. Alfredo Frattini, y el contador síndico

Leo Muchenick participan de la asamblea.
Chain services
H
acia 1999, la voluntad de explorar nuevos negocios mediante asociaciones
había llevado a Los Grobo a iniciar contactos con la compañía de agroquími-
cos y semillas Novartis. El agro argentino había pasado de una estrategia de-
“
fensiva basada en privilegiar el costo de producción antes que los ingresos, duran-
Siento que mi trabajo
te los 80 a una explosión en el uso de las tecnologías en los 90, priorizando la obten-
ción de altos rendimientos. es traer la voz de
La relación entre ambas empresas se estableció por medio de Adrián Gil, un repre-
los productores a la
sentante regional de ventas de la agroquímica, que había sido compañero de estu- rueda de negocios.”
dios de Gustavo y más tarde compartido el grupo Las Chinches, donde participaban
productores de los partidos de Carlos Casares y Nueve de Julio con el objetivo de Hernán D’Amico, Chain Services.
mejorar su tecnología.
En marzo de 1999, Adrián había ingresado a Novartis para desarrollar el programa
Primero el Productor, que apuntaba a atender a los productores líderes de las regio-
nes.
“El apellido Grobocopatel era conocido ya desde los 70 en la zona. Cuando empecé
la relación comercial con ellos para Novartis, Paula estaba al frente de insumos, Gus-
tavo se ocupaba de lo tecnológico, los cheques me los daba Andrea y quien me pal-
meaba la espalda era Adolfo”, recuerda Adrián sobre aquellos años.
La posibilidad de realizar un emprendimiento conjunto surge cuando Newton Was-
hington, director regional para Sudamérica de Novartis, visita la Argentina. Este ins-
truye a Flavio Inoue, de la filial de Brasil, quien viaja a Casares para reunirse con Los
Grobo. Se plantea trabajar en un desarrollo que apunte a la calidad y el valor agrega-
do en la cadena de valor de los granos.
En ese contexto, la oportunidad consistía en crear una empresa de servicios para la Hernán D’Amico “grita” una
cadena de agronegocios. operación en la rueda.
En la oficina de Grupo Los Grobo en Buenos Aires miembros de los equipos de Los Grobo
Agropecuaria, Chain Services y Molinos Canepa comparten el espacio de trabajo.
“Nuestra demanda hacia Novartis era que de alguna manera debíamos ayudar a ven-
der los productos. Entonces pensamos en una compañía que apuntara a preservar la
calidad, desde el insumo hasta la comercialización; originar materias primas con va-
lor agregado”, explica Paula.
La empresa se llamó Chain Services SA y su capital se integró 51% por Novartis y 49%
por Los Grobo. Sin embargo, el momento coincidió con la fusión de la primera con
la división agroquímicos de Zeneca (para integrar Syngenta). Sumado a la crisis que
atravesaban las empresas proveedoras en la Argentina, hizo que Los Grobo adquirie-
ran la parte de sus socios y continuaran solos el camino.
Flavio Inoue, entonces ejecutivo de Novartis. Por un lado se realizaron operaciones de exportación en especialidades, como el
maíz libre de transgénicos a la Unión Europea o el girasol con alto contenido de áci-
do oleico a España.
Por otro, Chain Services pasó a operar como la corredora de granos de la compañía.
“Básicamente brindamos servicios a Los Grobo y sus clientes”, explica Hernán
D’Amico, responsable de la oficina Buenos Aires, donde funciona la corredora.
Una decisión tomada por el grupo fue evitar la canibalización que se podía producir
entre la corredora y la unidad de acopio, si ambos competían por el grano.
Algunas postales cotidianas de las oficinas de Grupo Los Grobo en la Bolsa de Cereales. José de Nicola, supervisor de vendedores
del Molino Canepa.
“Lo que hacemos es brindarle al cliente de la compañía una posibilidad más. Si el

productor tiene su grano en uno de nuestros acopios, puede llamarnos cuando ve
que el precio es bueno o le conviene y cerrar la entrega física de la mercadería con
nosotros”, explica Hernán.
En promedio, la corredora mueve unas 120.000 toneladas de cereal bajo este formato.
Por otro lado, la oficina de Buenos Aires es el centro donde se operan las estrategias
de cobertura en los mercados a término, tanto locales como del exterior y se perfec-
cionan las exportaciones.
Una sociedad fructífera
L
os Grobo y Syngenta (antes Novartis) la frontera del conocimiento, y cuando llegaron
mantienen una fluida y provechosa rela- a Brasil, altos directivos de la empresa en ese país
ción comercial de más de diez años. se reunieron con Gustavo para brindarle también
Por sus procesos agrícolas, los casarenses son de- apoyo allí y promover el intercambio y la genera-
mandantes de productos de calidad y la compañía ción de conocimiento”, comenta Adrián Gil.
satisface ese estándar. El fungicida Amistar, los Un aspecto destacable en la construcción de la
herbicidas Twinpack Gold, Bicepack Gold y Sul- relación entre las compañías fue lo ocurrido en
fosato Touchdown y el insecticida Karate Zeon 2002, en ocasión de la devaluación de la moneda
son los principales productos que los vinculan. y la pesificación de las deudas previas. “La situa-
En ese lapso, el crecimiento de Los Grobo fue ción se solucionó dentro de las pautas lógicas, Incluso, los tira y afloje propios de la relación en-
acompañado por el del intercambio comercial sin elementos de presión ni de conflicto para no tre un proveedor y su cliente, se han mantenido
con el proveedor, que pasó de 75.000 dólares en frenar en ningún momento la relación comercial. en su lugar, sin perjudicar la relación. “A lo mejor,
el primer año a 3,8 millones de dólares en el úl- Fue realmente ejemplar”, recuerda Adrián. un peso más en el producto se entiende porque va
timo (2008). “También hay que destacar la confianza que se de la mano de la flexibilidad necesaria para cola-
Pero la relación entre ambos fue más allá de la crea, cuando hay una historia de respetar lo acor- borar ante determinada situación. En la otra ma-
transacción económica. “Hemos apoyado iniciati- dado y ambas partes cumplen con lo comprome- no, si nos dicen ‘están fuera de foco con tal pro-
vas como Frontec, vinculada con la tecnología en tido”, agrega. ducto’, sabemos escuchar y negociar”, concluye.
Los Grobo Agropecuaria es accionista del Mercado a Término de Buenos Aires (Mat-
ba) y posee una cuenta en el Rosario Futures Exchange (Rofex). Su trayectoria en el
uso de coberturas es destacable, al punto que llegó a ser el tercer operador del Mat-
ba por volumen, a fines de los 90, con una participación del 7 por ciento.
“En ese momento alcanzamos a hacer contratos por 250.000 toneladas mensuales.
Todavía no teníamos la oficina de Buenos Aires, sino que usábamos la casa de uno
de los accionistas. Todas las mañanas me llegaban las órdenes desde Casares y yo
me venía a la rueda a armar las coberturas. Fueron años muy intensos, donde lo úni-
co que hacía era manejar el término”, cuenta Hernán.
Chicago Board of Trade. Durante esa década, la liberalización del comercio de granos en la Argentina y la es-
tabilidad macroeconómica dieron un renovado impulso a los mercados de futuros lo-
cales, que alcanzaron volúmenes récord de operaciones.
Y así como Los Grobo habían promovido las innovaciones tecnológicas en materia
productiva, hicieron lo mismo con las herramientas de cobertura. Entre sus clientes
conformaron grupos para el análisis de los mercados granarios y el diseño de estra-
tegias.
La consultora Novitas, de Daniel Miró y Enrique Erize, fue el aliado para esta tarea.
Buenos Aires, Guaminí, Saladillo, se convirtieron en centros donde los productores
vinculados con la red analizaban cómo ganar usando los mercados a término.
Pero la salida de la convertibilidad en 2002 y la pesificación de los contratos frenó en
Mercado a Término de Buenos Aires. seco la evolución que mostraban tanto el Matba como el Rofex. El primero de ellos
estuvo meses sin poder operar, mientras que el segundo debió convertir a pesos los
contratos en dólar para poder seguir funcionando.
Los socios del conocimiento –¿Hubo comprensión en la gente que participó

en estos grupos, del cambio de lógica que signifi-
E
n palabras de Daniel Miró, uno de los digma comercial era que el productor estaba de caba el planteo de Los Grobo?
fundadores junto a Enrique Erize y Nés- un lado y el acopiador o exportador del otro, y –La gran mayoría lo reconoció como un aporte
tor Niell, Novitas es “una empresa creada que el desconocimiento del primero acerca del que los vincula a la red y que forma parte del con-
para formar, informar y asesorar sobre el merca- mercado era utilizado en beneficio del segundo. cepto amplio de asociación que tiene Gustavo.
do granario”. Gustavo revierte esa lógica y plantea que ambos Pero dependió del grado de profesionalismo de
Cuando se creó en 1994, la innovación de la se encuentran del mismo lado del mostrador y cada persona.
consultora fue enfocar su servicio exclusivamente que del otro está el mercado, y que por tanto hay
en el análisis. “Frecuentemente vemos que es el que aprender a conocerlo, para administrar con- –Después de 12 años capacitando, ¿se percibe
mismo comercial el que opina sobre el mercado juntamente sus riesgos”, explica el analista. evolución entre los participantes?
y lo que nosotros quisimos fue diferenciar las Lo concreto es que desde 1996, Novitas capacita –Hay de todo. Hay gente para la cual el análisis
funciones: nosotros asesoramos y capacitamos, a grupos de productores de la red de Los Grobo, mensual es ya una necesidad, mientras que otros
pero no intervenimos en la actividad comercial”, por medio de reuniones donde se discute la situa- prefieren tomarlo en forma trimestral. También
remarca Miró. ción del mercado granario y las posibles estrate- hay quienes lo utilizaron con un criterio más
Desde esta visión, Novitas se convirtió en un im- gias para la gestión del riesgo. especulativo, para operar en el mercado. Pero
portante aliado de Los Grobo para fortalecer la Con la idea de deslocalización de Los Grobo, es- donde sí hubo un efecto importante fue en Los
red en materia de conocimiento. tas reuniones rotan por todas las regiones donde Grobo, que desarrolló una estructura de talen-
“El pensamiento superador de Gustavo fue que- opera la red. Guaminí, Monte, San Pedro, Salli- tos con muy buen perfil profesional en el área de
rer transparentar todo lo que hasta ese momento quelló, Casares, Buenos Aires, son algunas de los mercados, más parecida a la de una exportadora
se mantenía oculto. Hasta ese momento, el para- puntos de encuentro. que a la de un acopio tradicional.
Tras la devaluación, los mercados fueron retomando el ritmo de actividad, aunque sin
alcanzar lo logrado en la década anterior. Comercio exterior
Los Grobo continuaron las operaciones, aunque también con menores volúmenes.
En la actualidad cubren anualmente unas 60.000 toneladas en el Matba y otras tantas Desde las oficinas de Buenos Aires
en el Chicago Board of Trade. se manejan las operaciones de co-
mercio exterior de la compañía. A
Sin embargo, la utilidad de estas coberturas quedó demostrada en 2008, un año mar-
comienzos de 2009, el barco Astir
cado por una volatilidad en los precios de las materias primas agrícolas sin prece-
partió con 21.000 toneladas de trigo
dente.
de Los Grobo con destino a Brasil.
“El objetivo de una cobertura es ponerle un piso al precio, pero acompañando una
“Buscamos las oportunidades que
suba si se produce. Con la fuerte caída del mercado en el segundo semestre de 2008,
da el mercado y en 2007 y 2008 es-
logramos mantener al 50% de nuestra producción de soja con precio 40 dólares por
tas se relacionaron con el trigo, cu-
arriba de lo que opera el mercado físico. Esa es la utilidad de la operación con futu-
ya exportación otorgaba un margen
ros”, explica Hernán.
interesante. No fue el caso del maíz,
por ejemplo, donde a los precios vi-
gentes era indistinto volcarlo al mer-
Incursionando en la exportación directa cado externo que al consumo inter-
Ventas al exterior de Los Grobo (en toneladas) no”, explica José Luis Calvo.
Durante 2008 se exportaron cerca
Total Trigo Soja Sorgo Total de 90.000 toneladas de granos. La
2006 27.700 27.700 55.400 compañía opera en una amplia ga-
2007 55.045 55.045 110.090 ma de puertos, que van desde Ba-
2008 87.978 44.500 42.000 1.478 132.478 hía Blanca en el sur hasta los fluvia-
2009 78.070 78.070 156.140 les de Rosario en el norte.
Fuente: Los Grobo
–¿Cómo influye el entorno institucional en esta

estructura?
–Lo importante es dar el paso hacia el profesio-
nalismo. Una vez logrado eso, es aplicable a cual-
quier mercado en el que te muevas. Entonces,
cuando llegás al Uruguay o a Brasil tenés un nivel
de conocimiento tal que te permite interactuar
perfectamente en ese ambiente.
–¿Se difundió la visión de Los Grobo sobre compar-

tir el conocimiento de mercado a otras empresas?
–Algo hubo, pero diría que la convicción que
muestran Los Grobo en esto es difícil de igualar.
En la acción profesional me he encontrado con
gente que, digamos, navega por el tema o lo uti-
liza con picardía. En cambio, la convicción que
Gustavo muestra en el tema comercialización es
realmente ejemplar, casi parece más un profesor
que un operador comercial.
Capítulo 5
LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIA
EN LOS GROBO
La responsabilidad
social empresaria
en Los Grobo
Por Silvio Dal Buoni
“ La inauguración de una
escuela con el nombre
de mi padre en la
estancia La Unión fue
uno de los momentos
más emocionantes que
me han tocado vivir.”
E
l compromiso con el desarrollo y fortalecimiento del espacio rural se manifies-
tó desde los orígenes de la compañía a través de la participación individual de
los accionistas en iniciativas promovidas desde la sociedad civil. Adolfo Grobocopatel
En 1986, por iniciativa de la familia Grobocopatel se fundó la Escuela Rural Nº10

“Bernardo Grobocopatel” en la estancia La Unión. A partir de 1992, Gustavo Grobo-
copatel y Paula Marra promovieron la creación de la Comisión Asesora para el mejo-
ramiento de los espacios públicos de Carlos Casares y de la Comisión para la Con-
servación del patrimonio de la ciudad. Bajo esta iniciativa, se desarrollaron varios en-
cuentros de escultores y en la actualidad las esculturas se encuentran instaladas en
la ciudad.
Asimismo, participaron en la Comisión del Centenario de la colectividad Judía de
Carlos Casares, que tuvo como resultado la edición de un libro y el mejoramiento de Inauguración Escuela Don Bernardo, en
los espacios públicos. Se diseñó un programa de desarrollo turístico local junto a la presencia de autoridades, 1985, estancia
La Unión.
Universidad de Mar del Plata. En este contexto se publicó una guía de turismo del
Partido de Carlos Casares.
Durante la crisis de 2001 la compañía lideró el proyecto Soja y Harina Solidaria impul-
sado desde Aapresid en su área de influencia.
Grupo Los Grobo ha desarrollado diversas acciones de relacionamiento con la comu-
nidad con el objetivo de que muchas personas compartan y enriquezcan su visión so-
bre el espacio rural y participen de una gesta colectiva desde el Interior.
El entusiasmo y compromiso inicial de los accionistas y colaboradores con las loca- Visita de la familia de Marcos Garfunkel, en
lidades del interior de la provincia de Buenos Aires encontraron en el concepto de ocasión en que este donara la edición del libro
Responsabilidad Social Empresaria primero y luego en el de Desarrollo Sostenible un de Marcos Alpherson, a pedido de la Comisión
de festejos del Centenario de la Colonización
vehículo para estructurar un sistema integral de gestión. Judía en Casares.
246 | CAPITULO 5 | RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
Voluntarios 2005.
Muestra fotográfica: “Historias de Casares”

preparada para los festejos por el Centenario
de Carlos Casares, enero 2007.
“ Al mismo tiempo
que construimos la
empresa, participamos
activamente en
instituciones locales,
con decirte que Adolfo
fue presidente del
Rotary de Casares a
los 26 años.”
Edith Feler de Grobocopatel
Como punto de partida se consideró la premisa básica de que la empresa natural-

mente debía crear valor económico y que el Grupo se encontraba fuertemente pre-
La familia se capacita, una semana en San
Pablo, The Human Element, 2006. parado para esto. Los accionistas consideraron que la estrategia del momento para
generar riqueza debía afrontar el desafío de integrar en la gestión diaria de los agro-
negocios la dimensión social y medioambiental e incluir a los diversos grupos de in-
terés con los que se relaciona: accionistas, colaboradores, clientes y proveedores, Es-
tado y organizaciones de la sociedad civil.
Intervinieron en el proceso de estructuración los valores de los accionistas y la visión
de los decisores; se analizó la cultura organizacional, el contexto competitivo y se in-
corporaron en las reuniones cuestiones de interés público que desde hace tiempo se
encontraban en la agenda de muchos actores y gradualmente se estaban incluyendo
en la del sector privado. La necesidad de generar empleos de calidad y empleabili-
dad, erradicar el trabajo infantil, actuar de forma responsable y preventiva en rela-
ción al medioambiente, promover los Derechos Humanos internacionalmente reco-
nocidos, transparentar los resultados de la gestión social, entre otros. En definitiva, el
proceso de definición del sistema de RSE generó un espacio para pensarse a sí mis-
mos y analizar qué y cómo se estaban haciendo las cosas y de qué manera era posi-
ble agregar valor para la sociedad y para la propia organización.
Como objetivo general, el Grupo se propuso “generar estrategias que contribuyan al
desarrollo a largo plazo del país, de las regiones donde opera y de los grupos de in-
terés con los que se relaciona, basadas en un estilo de conducción ético, con miras a
alcanzar un contexto de sostenibilidad económica, social y ambiental”.
Los supuestos que

orientan el accionar
de la Fundación
a) Los habitantes de las comunida-

des conocen en profundidad las
necesidades, están al tanto de
las oportunidades de desarrollo
y son capaces de instrumentar
los mecanismos de acción ade-
cuados para promover los cam-
bios deseados. Creemos en la
fuerza transformadora de sus
Adolfo, Adriano “Nano” Cumba, Roberto Cueto y Rosendo Grobocopatel con casi todos los vecinos de propias visiones de desarrollo.
Capitán Castro en una jornada donde pintaron la escuela y compartieron un asado.
b) Consideramos que el trabajo
en red, la movilización estraté-
gica de recursos y la utilización
de mecanismos participativos
potencian el accionar individual
generando mejores resultados
para el conjunto.
c) Somos aliados de las localida-
des. Por ello, financiamos pro-
Sol Laje, Matilde Grobocopatel, Maximiliano Ethel de Bisio, la nutricionista Gabriela Dássaro, yectos de instituciones con una
Vezza y Silvio Dal Buoni en la puerta de la Paula Marra y “Bichi” Oroño durante una jornada mirada integral de la comuni-
sede de la Fundación, en Rodríguez Peña 136. de capacitación sobre cómo utilizar la soja en la dad, con roles definidos y com-
gastronomía hogareña. En el marco del programa
plementarios para el logro de
Soja Solidaria, año 2002.
objetivos que trascienden las
fronteras de cada institución en
pos de la generación de capital
La Fundación Emprendimientos Rurales social.
La Fundación Emprendimientos Rurales Los Grobo es la institucionalización de las d) Creemos que las prácticas asis-
ideas y acciones desarrolladas desde sus inicios por Grupo Los Grobo en beneficio tenciales posponen las solucio-
del entorno social donde desarrolla sus actividades. nes, no generan compromiso ni
promueven opciones creativas
Con el objetivo de profesionalizar la inversión social, los accionistas decidieron que
de desarrollo. La Fundación no
sus programas orientados a la dinamización de las comunidades rurales fueran ges-
efectúa donaciones aisladas.
tionados y administrados por una organización externa y con personería jurídica in-
dependiente de aquellas que poseen fines comerciales. e) La movilización de voluntarios y
la promoción del liderazgo so-
Organizada bajo las leyes de la República Argentina e inscripta en la Inspección Ge-
cial como motores de cambio
neral de Justicia, obtuvo la personería jurídica en septiembre de 2004. Desde enton-
facilitan la concreción de pro-
ces, Grupo Los Grobo invierte estratégicamente los recursos necesarios para llevar
yectos e iniciativas.
adelante los programas sociales de la Fundación, posibilitando de esta forma su con-
f) La utilización de herramientas
tinuidad en el largo plazo.
de medición e indicadores nos
La fundación tiene como misión “potenciar a las organizaciones locales con el objeti- permite sistematizar un mode-
vo de dinamizar el espacio rural de la Provincia de Buenos Aires”, para lo cual busca: lo de intervención comunitaria
• Desarrollar capacidades en las instituciones y en las personas a través de la pro- capaz de alcanzar efectivamen-
moción de la educación formal y no formal. te los objetivos programáticos y
• Promover oportunidades comunitarias, actuando como facilitador en la imple- con potencialidad de ser repli-
mentación de proyectos locales. cado.
• Generar y participar de espacios de asociatividad entre los sectores público, pri-
vado y social, para lograr transformaciones colectivas sustentables.
La fundación lleva adelante distintos programas. Uno de ellos es la Escuela de Jóve-

nes Emprendedores y Oficios Agropecuarios que tiene como objetivo principal de-
sarrollar y estimular el espíritu emprendedor de los jóvenes y ser el ámbito generador
de emprendimientos innovadores en beneficio de la comunidad.
La Escuela surge en Carlos Casares en marzo de 2004 como resultado de la cristaliza-
ción de un proyecto anhelado por el consejo de la Fundación Emprendimientos Ru-
rales Los Grobo.
A Fines de ese año fue oficializada como Centro de Educación Agraria (CEA) Nº 17
Curso Intensivo de la Escuela de Jóvenes por la Dirección General de Cultura y Educación de la Provincia de Buenos Aires,
Emprendedores, dictado en la Cámara de
Comercio de Carlos Casares. siendo abierta y gratuita desde sus inicios. En la actualidad alcanza con sus progra-
mas a más de 700 jóvenes y adultos.
Por su parte, Potenciar: Comunidades Rurales es un programa de desarrollo local
que canaliza estratégicamente recursos de organizaciones comprometidas con la di-
namización del espacio rural en beneficio de las localidades del interior de la provin-
cia de Buenos Aires.
Se inició en 2005 como un programa de la Fundación Emprendimientos Rurales Los
Grobo (FERLG) tendiente a trabajar en la solución de problemáticas de instituciones
educativas del medio rural.
Programa Potenciar primera edición, Gladis

Squiquera enseña a las niñas de la escuela 501
el uso de las máquinas para coser.
Los Grobo: Liderazgo de articulación

local con visión global
Por Carlos March. Representante en Buenos Aires de la Fundación AVINA.
E
l liderazgo es una cualidad bipolar que sectoriales alejadas del bien común y garantiza la agroalimenticia. Y como todo icono, que ya no
exige simultáneamente la conjunción de acumulación de bienes privados en detrimento se construye socialmente en función del saber
actitud proactiva en quien lidera y recep- de la creación de bienes públicos. científico ni del conocimiento empírico, sino del
tividad legitimadora en quien acepta ser liderado. Así las cosas, vemos cómo muchas empresas imaginario colectivo, está expuesto en un estado
No hay liderazgo sin actitud, pero tampoco lo crecen pero la sociedad no se desarrolla; vemos de completa indefensión, tanto al juzgamiento
hay sin la validació n del conjunto. La condición cómo se maximizan ganancias y se minimiza la fundamentalista como al juicio profundo, mesu-
de líder no se alcanza cuando este la impone, sino inversión social. rado y correctivo.
cuando el otro la otorga. Un intento interesante por cambiar los paradig- Los Grobo, en este sentido, lideran la opinión
Pero el liderazgo no solo depende de las relacio- mas antes descriptos, por desarrollar la construc- pública al ofrecerse como blanco para la confir-
nes interpersonales que lo validan. El liderazgo ción de modelos empresarios más cercanos a la mación de la postura prejuiciosa, pero también
requiere un hábitat que lo alimente. El líder debe generación de riqueza inclusiva, es el que llevan como objeto de estudio, como punto de ob-
trabajar su aptitud y actitud, pero al mismo tiem- adelante Los Grobo. servación para la mirada crítica, que desde una
po, debe crear el contexto adecuado que permita El principal atributo del modelo Los Grobo postura analítica, puede encontrar las fortalezas y
impregnar una visión basada en valores compar- –principal no porque sea el más importante, sino debilidades de un modelo que acepta y resiste el
tidos, convertir el carisma en políticas públicas por ser el básico, el que permite desnudar el mo- desafío de ser interpelado y perfeccionado.
orientadas al bien común y visibilizar la creación delo para exponerlo eróticamente, en el sentido Y esa provocación a la interpelación casi constan-
de bienes públicos para promover el acceso equi- más pulido de provocación de atracción– es su te se basa en que Los Grobo definieron que su
tativo a las oportunidades. predisposición, por momentos cercana a la expo- liderazgo no sería sustentado en el personalismo
El problema que tiene la Argentina con su em- sición, de ser criticado, sin especular si esa crítica sino en la articulación. A partir de esta premisa,
presariado es que además de ser liderazgos im- será constructiva o despiadada. construyeron contexto desde varias característi-
puestos construidos desde el personalismo sin Esta premeditada visibilidad espontáneamente cas, algunas de las cuales son:
validación colectiva, han creado un contexto que obscena es la que hace al modelo Los Grobo un 1) Empresa de reglas claras: una organización –el
ignora los valores compartidos, impone políticas icono del desarrollo agrícola y de la industria liderazgo lo es en su sentido más abarcativo– es:
En la primera edición (2005-2007) se implementaron cinco proyectos educativos lo-

grando el 98% de cumplimiento de objetivos. En la actualidad se implementan pro-
yectos en seis localidades de la provincia de Buenos Aires. Participan del programa
Fundación Acindar, Navarro Viola, Diario La Nación, Grupo Clarín, BASF Argentina,
El Tejar, Banco Galicia, Editorial Troquel, Monsanto, Escuela de Educación de la Uni-
versidad de San Andrés, Universidad Católica Argentina, Subsecretaría para la Refor-
ma Institucional y Fortalecimiento de la Democracia.
En tercer término, “Campo Social” es un programa de voluntariado corporativo que
promueve acciones solidarias de las personas que trabajan en Grupo Los Grobo, fa- Segundo aniversario de la Fundación, en el
cilitando la concreción de sus ideas, en beneficio de las localidades donde viven y Salón Blanco de la Municipalidad de Carlos
trabajan. El programa fue diseñado mediante un proceso de consulta al interior de la Casares, durante la presentación del ciclo de
videos “10 Valores Sobre Mi Pueblo” con Juan
compañía, entrevistando a interlocutores designados por cada una de las áreas y uni- Segundo Stegman.
dades de negocio de Los Grobo Agropecuaria.
El resultado de la consulta evidenció la necesidad de incrementar la presencia de la
Fundación en localidades donde la empresa realiza sus actividades comerciales o de
servicio, agrupar acciones por ejes temáticos e intereses de los voluntarios y capaci-
tar a los voluntarios, con el objetivo de profesionalizar su labor y motivar a otras per-
sonas para que se involucren en el programa.
En 2008 el programa alcanzó al 15% de los empleados de la compañía, capacitó al
72% de los voluntarios activos e incrementó la participación de las personas en un
32% con respecto al año anterior.
Encuentro de GDFE, en Carlos Casares: Gustavo
Grobo, Cecilia Barbón, Florencia Saguier,
Mercedes Salinas, Santos Lio, Carlos March,
Silvia Paz Llobre, Enrique Valiente Noallies,
Andrea, Silvio y Matilde.
un marco conceptual teórico práctico más un transacción requiere para ser exitosa en contextos 4) Empresa local con visión global: la construcción
acuerdo de previsibilidad más un ordenador de cada vez más hostiles: pasar del win-win al build- de comunidad, centrada en el desarrollo local,
improntas personales. El sistema de valores y build. Ya no alcanza que dos partes ganen para sí, requiere cada vez más una visión permeable a
los principios éticos son los preceptos que dan sino que es imprescindible además, que constru- las externalidades que manifestadas en formas de
consistencia al liderazgo. La coherencia de la em- yan para todos. El liderazgo en red es consciente potencialidades u ,oportunidades, ofrece la visión
presa entre lo que proclama y sus prácticas es lo de que solo ganan las partes (win-win) cuando global y regional. El modelo Los Grobo tiene cla-
que legitima cada peso invertido y cada centavo construyen comunidad (build-build). ro que no hay rumbo ni sustentabilidad para el
ganado. La innovación de Los Grobo es haber 3) Empresa de conocimiento: una empresa no se desarrollo local sin comprender la dirección que
construido su liderazgo formateando el piso de la descapitaliza cuando pierde dinero y vende ac- lleva la globalidad. La dimensión del desarrollo
microinstitucionalidad de la empresa, para lue- tivos, sino cuando deja de capacitar a sus recur- local guarda estrecha relación con la perspectiva
go diseñar el techo de la macroproducción. No sos humanos. Potenciar el talento y promover la que se tenga de la dimensión regional y global. El
impera la lógica de maximización de la ganancia innovación habla de un liderazgo basado en la liderazgo del modelo Los Grobo pasa por prota-
sino de optimización de la inversión. superación constante. El modelo Los Grobo, al gonizar la realidad local de Casares, comprender
2) Empresa red: el modelo Los Grobo concibe a definirse como un espacio que gestiona conoci- el contexto nacional en el que se inserta, e ima-
la empresa no como una estructura rígida o una miento, se está obligando a sostener un lideraz- ginar cómo aprovechar las oportunidades de una
plataforma sólida, sino como un flujo de recur- go ligado a la generación y aplicación de saberes. región que lo ignora.
sos. Suma a lo propio cuando se multiplica lo Define un espíritu organizacional estrechamente El modelo Los Grobo ha logrado en estos 25
ajeno. Es un modelo basado en el liderazgo en vinculado con descubrir lo que hay y a inventar lo años construir un liderazgo sofisticadamente
red. La solidez de un modelo capaz de articu- que no existe. Los Grobo, al liderar desde la ges- simple, unas veces, injustamente simplificado,
lar tres mil proveedores y otros tantos clientes, tión de conocimiento, se alejan de la comodidad otras, complejamente analizado, pero siempre,
no pasa por inventariar los bienes de una cadena y seguridad de lo sectorial, para transitar la de- generosamente expuesto.
de valor, sino por inventar flujos que den valor a safiante brecha existente entre la universidad que
las relaciones. Es dar el salto de calidad que toda genera conocimiento y la empresa que lo aplica.
Parrillada saludable en Expoagro, en la foto

Mariano Winograd con las hermanas Paparelli.
El Equipo de básquet de Los Grobo, antes “Camino y Como Sano”, era la consigna que podía leerse sobre el torso de los entusiastas
de disputar un amistoso contra El Tejar, en que marcharon por Expoagro 2007, convocados por Los Grobo, “Cinco al Día” y la FAUBA.
Saladillo.
“ En estos primeros cinco años de trabajo la

Fundación se ha convertido en un catalizador
de iniciativas de las comunidades bonaerenses.
Hemos interactuado con miles de personas, con
cientos de instituciones, logrando promover el
desarrollo sustentable.”
Área de Responsabilidad Social Empresaria

En la actualidad el área de RSE se encarga de coordinar y articular los programas e
iniciativas de relacionamiento con los grupos de interés y son los directores ejecuti-
vos del grupo los responsables de definir y difundir la política de responsabilidad so-
cial empresaria en todos los niveles de la organización.
Los gerentes son los responsables de la implementación de las políticas en las res-
pectivas áreas de negocio.
El crecimiento y la consolidación del sector dependen hoy, entre otras razones, de la
El equipo de Operaciones durante
los festejos con motivo del Día de toma de conciencia por parte de los actores involucrados, sobre la importancia de
la Tierra (abril 2009). ser responsables en un sentido amplio, agregando valor a los negocios, asegurando
la sustentabilidad ecológica para las generaciones futuras, impulsando el empodera-
miento de las comunidades, al tiempo que se avanza en la concreción de la visión de
lograr una Argentina verde y competitiva desde la empresa. Entre los programas im-
plementados en esta área se encuentra:
Objetivos del área de
Responsabilidad Social
Empresaria
a) Incorporar a la gestión y difundir las me-

jores prácticas en materia de RSE bajo
el concepto de Desarrollo Sostenible,
para reforzar la estrategia global del
Grupo Los Grobo, cohesionando la red
y generando valor para los grupos de
interés.
b) Generar información confiable y trans-
parente para los diversos GDI en rela-
ción con la gestión económica, social y
medioambiental de Grupo Los Grobo.
c) Generar compromiso con el Desarrollo
Sostenible en los diversos GDI y el de-
sarrollo de competencias en los colabo-
radores y la cadena de valor para faci-
Arriba Parrillada Saludable. litar la concreción de las iniciativas de
RSE de Grupo Los Grobo.
“
d) Asegurar que los negocios e iniciativas
Propulsamos la alimentación saludable con mucha de Grupo Los Grobo y de las personas
que trabajan en la organización se orien-
coherencia: una nutricionista nos asesora sobre
ten de acuerdo con los valores y cultu-
el tema en el comedor de la empresa. Fuimos ra de la organización en materia de ética
reconocidos en el 2005 como una de las empresas empresarial.
pioneras en el tema en la Argentina participando en e) Promover la producción sustentable,
el Premio FUSAT a la Salud y Seguridad Laboral.” conservando el medioambiente y ha-
ciendo un uso racional de los factores
de producción.
Matilde Grobocopatel, directora de la Fundación Emprendimientos Rurales
f) Promover agendas de sostenibilidad en-
tre el sector público, privado y social del
1) Programa de Calidad de Vida. El objetivo primordial del programa, que se im- agro argentino.
plementa desde 2003, es promover la mejora en la calidad de vida de las perso- g) Estimular y coordinar una red de Capital
nas a través de la actividad física y la alimentación saludable. Generar buenos há- Social promoviendo el desarrollo de las
bitos en las personas desde la empresa que puedan ser incorporados y transmi- localidades del ámbito rural, su cultura y
tidos a sus familias. su gente.
2) Canquega. A través de este programa, la empresa participó desde 2003 y hasta h) Alinear a la gestión diaria del negocio
2008 a las personas que trabajan en la compañía de su negocio central. Canque- la cohesión de la red mediante la imple-
ga surgió como una iniciativa de los accionistas y funcionó como un fondo cerra- mentación de un enfoque estratégico
do de inversión en siembras. La empresa aseguraba a sus empleados el recupe- de RSE.
ro del 100 por ciento de la inversión en el peor de los escenarios.

3) Mejores prácticas de gestión de las personas. Con el objetivo de ser el mejor
ambiente para el desarrollo de las personas que se asocia con su bienestar en la
compañía y su productividad, desde el área de Gestión de Talentos se incorpo-
ran las mejores prácticas en gestión de personal.
4) Grobogestión. Es un programa integral de capacitación cuya finalidad es gene-
rar competencias en los miembros de la red y en las comunidades para gestionar
exitosamente recursos, personas, conocimiento, negocios y riesgo.
Primera reunión por Agroecoindex: Fernando

Solari, Paula Marra, Fernando Solari (h),
Compromiso de Los Grobo con el medioambiente
Ernesto Vigglizo, Guillermo Franck, Santiago La actividad originaria de Grupo Los Grobo es la agricultura, y por ende la empresa
Lorenzatti, Inés García Fronti.
se encuentra desde sus inicios en estrecha relación con el medioambiente. La con-
cepción de esta relación es holística, es decir que la empresa se ve a sí misma inmer-
sa en un ambiente dinámico donde interactúa localmente no solo con el ecosistema
sino también con la sociedad, y es a la vez influenciada a nivel global por los cam-
bios que se generan tanto en el clima como en los mercados y comunidades inter-
nacionales.
En este sentido, la empresa busca producir en forma flexible para poder adaptarse a
los cambios y las exigencias tanto locales como internacionales, pero a la vez apunta
a mejorar en forma continua su relación con el ambiente a través de la adopción de
mejores tecnologías, procesos dinámicos, formas de trabajo conjunto y consensuado.
La relación de Los Grobo con el medioambiente es un vínculo esencial de su nego-
cio, el cual no puede ser concebido como exitoso si no se logra conservar y cuidar al
ambiente y donde todas las partes interactúen en un contexto saludable.
Producimos aplicando siembra directa, balances plurianuales de fertilización, control
integrado de plagas, asociaciones con contratistas y propietarios, que valoran la sus-
tentabilidad.
En este sentido, Los Grobo implementa e incorpora a su gestión desde la creación de
la empresa aquellas prácticas que proporcionan un sistema de producción que ga-
rantice la conservación de los recursos naturales que utiliza para producir.
“ Tenemos que generar

Por ello, es un objetivo fundamental mantener agroecosistemas sanos, porque im-
plica la provisión de ambientes con la mayor productividad posible. Así, en relación
con el desempeño relativo a los aspectos ambientales, la empresa pretende produ-
reglas aplicables a
cir en forma sustentable, conservando el medioambiente y haciendo un uso racional toda la región, por eso
de los factores de producción, tal cual se menciona en su política. En este sentido, el participamos de iniciativas
concepto de ecoeficiencia es el que mejor refleja la forma de producir de Los Grobo. como Procsisur o las de
La ecoeficiencia mide la relación entre el desempeño económico y el ambiental, y Aapresid.”
una buena implementación permite conservar el medio ambiente, y a la vez reducir
los costos de producción. En síntesis, “más valor con menos impacto”. Alex Ehrenhaus, Coordinador RSE en
El desempeño y monitoreo de distintos indicadores a lo largo del tiempo permiten a Grupo Los Grobo
la empresa controlar la calidad de la operatoria productiva, de manera que se pue-
dan tomar medidas tendientes a producir conservando los recursos naturales que se Descanso durante la Primera Jornada de Desarrollo
utilizan en este proceso. Sustentable en el Espacio Rural.
Por eso, las tecnologías aplicadas, como rotación de cultivos, siembra directa, con-
trol integrado de plagas y malezas, balances de nutrientes y diversos programas de
gestión ambiental permiten incrementar el valor de la tierra, compatibilizando pro-
ductividad con cuidado y protección del medioambiente, siempre trabajando desde
el concepto de responsabilidad social.
Se pueden mencionar algunas acciones, a modo introductorio, que permiten miti-
gar el impacto ambiental de la actividad agrícola e interactuar con la comunidad pa-
ra concientizarla respecto de esta temática.
Proyecto de Huerta Solidaria en San

Pedro por alumnos de la Escuela
Agrotécnica.
Desde hace más de diez años Los Grobo es líder en la aplicación de la siembra direc-
ta, tecnología que ha permitido revertir 5.000 años de deterioro de los suelos a partir
de la no labranza. Por ello, Gustavo Grobocopatel es miembro de la Comisión Direc-
tiva de la Asociación Argentina de Productores en Siembra Directa (Aapresid).
Asimismo, la empresa es uno de los primeros grupos en utilizar el programa Agroeco-
index, bajo la conducción del INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria),
que centra su atención en indicadores de gestión ambiental, así como haber adhe-
rido al programa de reciclado de bidones Agrolimpio en asociación con Cámara de
Sanidad Agropecuaria y Fertilizantes (Casafe).
Gustavo debatiendo detalles del En forma sintética, las principales vías a través de las cuales se logra el objetivo de
Agroecoindex con Ernesto Vigglizo.
sustentabilidad ambiental y económica son: la diversificación de ambientes, la rota-
ción de cultivos, la siembra directa, la fertilización racional, el manejo integrado de
plagas y la aplicación racional de agroquímicos.
1) Agroecoindex. Es un programa de tipo planilla inteligente que permite medir el
impacto ambiental de las distintas actividades, buscando propiciar sistemas pro-
ductivos económicamente rentables, sustentables en el tiempo, amigables con
el medioambiente, eficientes en el uso de la energía y con relaciones contractua-
les a largo plazo.
El programa Agroecoindex utiliza varios indicadores ambientales, tales como
porcentaje de cultivos anuales, uso de energía fósil, eficiencia de uso de la ener-
gía, balance y riesgo de contaminación de fósforo y nitrógeno, riesgo de conta-
Primera Jornada de Desarrollo Sustentable
2008 en Auditorio Héctor Ordóñez.
• Adecuar la tecnología
disponible a la productividad
del ambiente.
• Aumento en la eficiencia de uso
de agroinsumos.
• Disminución del impacto sobre
el ambiente.
Agroecoindex: Se articula con el Sistema Campos, del cual se extraen todos los datos de las prácticas agrícolas que
se hayan realizado durante la campaña. Los datos se cargan en el programa Agroecoindex, que calcula por medio
de planillas inteligentes el resultado en cada indicador.
“ Nuestra estrategia de
minación por el uso de plaguicidas, erosión del suelo, intervención del hábitat,
cambios de carbono del suelo y balance de gases invernadero.
negocio en sí misma
El pormenorizado seguimiento de cada uno de estos indicadores permite enten- es la mera aplicación
der qué tecnologías implican mayor impacto sobre el medioambiente y si las ac-
ciones tomadas para mitigar sus efectos tienen una evolución con resultados que
de la filosofía de RSE
mejoran en el tiempo. en la que creemos. Y
2) Programa de Gestión de Residuos Agrícolas. Es un programa ambiental/social
hemos desarrollado la
que se realiza en conjunto con Casafe y que entró en vigencia en 2005. Las eta- capacidad de promover
pas básicas de este programa comienzan con el triple lavado de los recipientes emprendimientos y
de plástico (tarea que realiza el operario/usuario luego del uso del agroquímico), asociaciones donde no
continúa con la recolección de los envases para su acopio en centros destinados
a tal fin y posteriormente se procesa el plástico para su reciclado y transforma-
las había. ”
ción y reutilización en la industria.
Por el reciclado de este plástico Casafe emite un certificado de disposición final
de este material.
3) Estudio Medioambiental en Plantas. La compañía realiza en forma periódica
auditorías medioambientales en plantas de acopio.
4) Programa de Reciclado de Papel en la Oficina. Se implementa desde 2006 un
programa de reciclado del papel que se consume internamente en las instalacio-
nes y oficinas, poniendo a disposición recipientes para depositarlo.
Campaña de recolección de tapitas plásticas,

a beneficio del Hospital Garrahan.
La mitigación del impacto ambiental depende del

consenso y la correcta articulación entre actores.
La agricultura que viene: manejo sitio-específico.

Marcos de referencia y reportes de desempeño

Grupo Los Grobo adhiere y difunde en su cadena de valor desde 2005 los diez prin-
cipios del Pacto Global de Naciones Unidas, referidos al compromiso con derechos
humanos, los derechos laborales, la protección del medioambiente y la lucha contra
la corrupción. De esta forma se compromete a adoptar un enfoque de ética empre-
sarial y a reportar los avances en materia de Responsabilidad Social Empresaria fren-
te a la comunidad internacional.
A partir del mismo año, se desarrollaron el Código de Ética y el Manual para la Reso-
lución de Conflictos. Ambas publicaciones explican y ponen a disposición de todos
Código de Ética y Manual de Resolución de Conflictos. los miembros de la organización los lineamientos éticos de la empresa.
El Código de Ética contiene los valores y principios éticos que deben ser considera-
dos por todos los miembros de la organización a la hora de tomar decisiones y ac-
tuar. Por su parte, el Manual para la Resolución de Conflictos establece un proceso
claro para reportar e informar a Gestión de Talentos irregularidades asociadas con la
ética empresarial.
Por último, a partir del 2008 la empresa cuenta con un canal de comunicación direc-
to entre el personal, contratistas, proveedores y dirección de la empresa para infor-
mar sobre irregularidades que atenten contra el código de ética, el patrimonio de la
compañía o el buen clima laboral.
Un Comité de Ética es el responsable de velar por el cumplimiento del Código y to-
mar decisiones en relación con conflictos generados en la compañía.
Grupo Los Grobo reporta su desempeño desde 2005 de acuerdo con los lineamien-
tos del Global Reporting Iniciative (GRI). Esta iniciativa constituye el principal están-
dar internacional de elaboración de memorias de sostenibilidad.
Su misión es mejorar la calidad y utilidad de los reportes de desarrollo sostenible, ba-
sándose en la implementación del triple balance: económico, social y medioambien-
tal. En esta línea de trabajo ha desarrollado guías que presentan principios y conteni-
dos específicos que sirven de orientación para la elaboración de los reportes. Al es-
tablecer un marco común, las guías permitieron a la empresa comparar su desempe-
ño con el de diferentes organizaciones en distintos lugares del mundo, sistematizar y
monitorear la evolución de sus resultados.
“ Generamos microinstitucionalidad
en procesos colectivos, que
plasmamos en documentos como
el código de ética y los manuales.”
Premios y distinciones
En 2006 el programa de Responsabilidad Social Empresaria obtuvo el premio al Em-
prendedor Solidario del Foro Ecuménico Social Argentino.
Dos años después, el reporte de sostenibilidad de la Fundación Emprendimientos
Rurales los Grobo obtuvo el premio Internacional del Global Reporting Initiative co-
“ El reconocimiento
público nos ha servido
para poder seguir
mo el mejor reporte en la categoría organizaciones sin fines de lucro. concretando sueños.”
En 2008 la compañía obtuvo el Premio UCES “Hacia la Excelencia Ambiental Empre-
saria”.
Andrea Grobo recibe el premio “Mujer Independiente del Bicentenario”,

Premio Gri Reader´s Choice 2007. entregado por FECOBA y Banco Ciudad, en agosto 2009.
Premio al Emprendedor Solidario otorgado por el Foro Ecuménico y Social. Premio UCES a la Excelencia en la Gestión Medioambiental.
Llevando el debate de lo urbano a lo rural
D
ebates en el Campo” fue un ciclo de título “La Comunicación en el Espacio Rural”.
encuentros realizados durante los años El ciclo siguió en Casares con el obispo Martín de
2007 y 2008 con el objetivo de acercar a Elizalde y el rabino Sergio Goldman hablando de
las distintas comunidades del Interior la posibili- la Cátedra Abierta del Foro Ecuménico.
dad de dialogar con personalidades del ambiente El tercer encuentro giró en torno del acceso de
académico, intelectual, científico y empresarial, los niños a la informática y tuvo como dispara-
entre otros, siempre provenientes del sector ur- dor la visita del entonces ministro de Educación
Gustavo y Alejandro Rozitchner en Salliqueló. bano. Daniel Filmus a Casares. En esa ocasión Gustavo
Generalmente estos debates se daban en el ámbi- planteó la necesidad de llevar la educación al más
to urbano y lo rural no siempre tenía el liderazgo amplio entorno social posible. “Una sociedad
merecido. más educada es una sociedad más abierta a hacer
Este tipo de interacciones son fundamentales negocios”, reza una de las consignas de la em-
para entender un mundo que va cambiando, un presa. Así se concretó, en San Pedro una charla
mundo turbulento y para reflexionar a partir del de campo con Antonio Battro, bajo la consigna:
diálogo y salir de esas reuniones con ideas nue- “Una Computadora por Chico”.
vas, con visiones nuevas o reafirmar alguna que Luego vendría la reunión con el filósofo Alejan-
ya tenemos, o producir simplemente el dolor de dro Rozitchner, en Salliquelló. “Se preguntarán
algo distinto, y reflexionar –a partir del dolor por qué a Los Grobo les interesa contactar a Ale-
también– cualquier tipo de impacto que genere jandro para hablar sobre filosofía. La realidad es
un cambio, una transformación individual. que nuestra empresa es más que hacer negocios;
Convencidos de que los problemas del país solo es parte de un proyecto colectivo del interior de la
se solucionan mediante un proceso de construc- provincia de Buenos Aires”, lo presentó Gustavo.
ción colectiva, nuestra intención fue generar un Retomando el tema de la educación, en San Mi-
espacio de reflexión desde el interior, pero con guel del Monte se organizó un encuentro con
una clara presencia de estos referentes. Silvina Gvirtz, del proyecto Escuelas del Bicen-
El primer encuentro se realizó en Pehuajó y lo tenario, para abordar la cuestión educativa en el
tuvo a Mario Mactas como protagonista, con el entorno de la Sociedad del Conocimiento.
Con Silvina Gvirtz en San Miguel del Monte.
Con Antonio Batró en la Municipalidad de

San Pedro, presentando el programa One
Laptop per child.
Rabino Daniel Goldman y obispo Martín

de Elizalde.
“ Esta nueva sociedad nos plantea un nuevo escenario,

se trata del advenimiento de una nueva sociedad
posindustrial, poscapitalista, posmoderna, una
sociedad en red. Lo propio es que hay un uso intensivo
del conocimiento como factor primordial de la
producción”.
Silvina Gvirtz
“ En la medida en que los reclamos que se hacen al

Gobierno tienden a modificar la situación en un sentido
atendible para mejorar las condiciones de producción,
me parece que no es melodrama sino que es acción”.
Alejandro Rozitchner
“ La Biblia nos cuenta la historia de Jacob y Esabuc, dos

mellizos con características totalmente diferentes. Uno
era cazador y el otro agricultor. Son dos cosmovisiones
diferentes. Una que llamaríamos el presente perpetuo,
y el otro integrando pasado, presente y futuro”.
Daniel Goldman, Rabino

“ En los evangelios tenemos innumerables imágenes
agrícolas, pero la más elocuente es la que encontramos
en la parábola del sembrador. Solo aquellas semillas
que cayeron en tierra fértil produjeron frutos”.
Martín de Elizalde, Monseñor

“ El campo es, más que nada, una actitud. El campo es
una razón de mentalidad que consiste en la Argentina
en aceptar de manera entusiasta el papel de la ciencia,
la necesidad de arriesgar, de invertir, tener una visión
compartida, cambiar de paradigmas y darse cuenta”.
Mario Mactas

Anexos
266 | ANEXOS | LA EXPOSICIÓN MEDIÁTICA
La exposición
mediática
L “
os Grobo y los medios han mantenido siempre una relación de mutuo res-
La virtud de
peto y confianza. Desde sus comienzos, el grupo ha procurado comunicar
con transparencia y precisión y, sobre esos pilares, ha construido una só- Gustavo es
lida imagen pública, convencido de que se trata de uno de los principales acti- haber podido
vos de la compañía. conceptualizar la
Así, su política de comunicación ha procurado compartir con los medios aquella revolución que
información que resulta de interés público, mediante declaraciones caracteriza- estaba ocurriendo
das por el análisis y la oportunidad, evitando la sobreexposición y la frivolidad. en la agricultura
Esa dosificación es hoy apreciada por los medios, que saben que cuando Los
Grobo se expiden sobre algún tema en particular lo hacen a conciencia. argentina.”
Su aproximación al periodismo es democrática y pluralista: ejerce una comuni-
Héctor Huergo
cación fluida tanto con los medios de las comunidades en que tiene su base de
operaciones como con los grandes grupos mediáticos. Cree en la libertad de ex-
presión y en la independencia de criterio, como condiciones previas, y en la bús-
queda de la verdad, como fin último de la prensa.
Cientos de trabajadores de los medios, incluyendo cronistas, camarógrafos y fo-
tógrafos, han recorrido en estos 25 años las instalaciones de Los Grobo y han
acudido a sus actividades de capacitación o a sus presentaciones empresariales.
Por su parte, Los Grobo han brindado su voz y su imagen para importantes ar-
tículos, columnas y notas de opinión, y han participado en los principales progra-
mas radiales y televisivos.
Los Grobo cuenta hoy con un departamento profesional dedicado a la comuni-
cación y las relaciones con los medios, tanto para atender las demandas perio-
dísticas como para generar los contenidos de los medios propios, como la pági-
na web y el Notigrobo, y difundir información a la prensa.
La comunicación interna es también una prioridad para el grupo. La relación con
el personal, los clientes y los proveedores depende de ella y, en este sentido, es-
tá determinada por la misma honestidad y fluidez que han caracterizado la rela-
ción con los medios externos.
De este modo, se puede afirmar que existe estilo de comunicación Los Grobo,
que guía los mensajes que se emiten tanto al interior del grupo como a la opi-
nión pública en general. Ese estilo, espontáneo y riguroso, transparente y opor-
tuno, se ha ido forjando a lo largo de estos 25 años de trayectoria y ha sido un
instrumento esencial para posicionarse ante los diversos públicos con que inte-
ractúa como la principal compañía agropecuaria y una de las empresas más in-
novadoras de la Argentina.
26.04.97 - Clarín Rural. Primera nota publicada en un medio nacional.

01.06.97 - Revista VIVA / Clarín
20.06.98 - El Oeste
21.06.00 - Clarín
“ Aunque hay muy buenos programas

administrativos o de contabilidad,
casi no hay soft de administración de
siembras y de acopio integrado con
contables. Por eso tuvimos que hacer
nuestro propio desarrollo.”
Clarín, junio de 2000 08.05.99 - Clarín
“ El haber sido
21.10.00 - El Oeste
pioneros en siembra
directa en esta zona
gestó la formación
de una regional
de AAPRESID
llamada Guaminí
que ha fomentado
la incorporación
18.11.00 - La Nación
tecnológica y
ha hecho que se
resuelvan temas muy
graves que teníamos
como erosiones,
tanto eólicas como
hídricas, además
de conservación de
humedad, que es un
problema siempre
presente en esta
región”.
Raúl Carbajal,
Clarín Pymes, 2006
12.12.01 - Gacetilla AAPRESID
28.11.00 - Periódico Cambio

“ La crisis del país en general y del sector en

particular se debe a los cambios de paradigmas
y sus efectos sobre la competitividad.”
05.02 - Nueva Imagen
La Nación, noviembre de 2000
31.08.02 - El Oeste
12.12.02 - Suplemento Rural 31.12.02 - El Cronista

26.04.03 - Clarín
23.04.03 - El Cronista
08.09.03 - Clarín
11.03 - Revista Dinero Rural
07.03 - Revista Argentime
“
Creo en un capitalismo con una
justa distribución de la riqueza.”
Clarín, abril de 2003
21.11.03 - Forbes Brasil 24.12.03 - Clase Ejecutiva
01.03.04 - Revista Apertura
23.03.04 - Suplemento Rural

27.03.04 - El Oeste 02.04.04 - El Economista
“ Mi percepción de
Los Grobo y de
cómo se trabaja
es que mantiene
a sus empleados
muy motivados, es
una empresa muy
emprendedora
donde siempre
hay ideas nuevas,
donde siempre son
escuchadas, ideas
que se buscan y se
llevan a la práctica,
basadas en los
recursos humanos,
son el activo más
importante de la
empresa”
Hugo Luppi,
01.04.04 - Revista Apertura Video Institucional, 2004
17.04.04 - Clarín
25.04.04 - Página 12
13.05.04 - El Federal
01.07.04 - ABC Rural
“ El verdadero problema de nuestro

país no es su presente sino su falta
de preparación para el futuro.“
Clarín, octubre de 2000
29.07.04 - Revista El Federal 26.08.04 - Revista El Federal
09.09.04 - El Cronista 11.09.04 - Clarín

“ Hay que repensar

el sistema
democrático.
La sociedad del 15.09.04 - El Cronista 26.12.04 - El Oeste
conocimiento no es
más la democracia
a través de los
representantes;
es la democracia
directa”
InfoCampo, noviembre de 2004
01.11.04 - Gacetilla Granos y Postcosecha 01.12.04 - Revista Apertura
06.11.04 - Infocampo 26.12.04 - Clarín

01.05 - Sin Datos 04.03.05 - Suplemento Tranquera
06.04.05 - El Oeste
“ Armamos un
directorio que
ya no está
compuesto solo
por familiares
y apostamos al
desarrollo de
gerentes. Es un
modelo similar al
toyotismo pero
aplicado a la
agricultura”
18.05.05 - El Oeste Supl. Tranquera, marzo de 2005
25.04.05 - El Oeste
19.09.05 - Valor
27.09.05 - Noticias
10.05 - El Cronista
“ Un país no es un conjunto de proyectos 22.11.05 - El Cronista
parciales, es el fruto de una construcción

colectiva amplia, integradora,
llena de sueños y visiones comunes.”
Clarín, marzo de 2006
08.12.05 - La Razón de Chivilcoy
11.03.06 - Clarín
25.02.06 - La Mañana 03.03.06 - La Voz

28.05.06 - Perfil
23.03.06 - InfoCampo
22.04.06 - El Oeste
“ Que haya conexión en cualquier lado va

a generar más riqueza y desarrollo para
todas las personas y la comunidad.”
26.07.06 - Buenos Aires Herald
Perfil, agosto de 2006
27.08.06 - Perfil
28.08.06 - Clarín Pymes
01.10.06 - Tiempo Agropecuario

“ Hay que construir
puentes entre los
líderes y formar una
nueva cultura del
liderazgo. El liderazgo
como hecho colectivo,
que entusiasme, y no
como la inspiración
solitaria de un caudillo.”
11.06 - El Oeste Clarín, marzo 2006
25.11.06 - El Oeste
21.11.06 - Clarín
20.12.06 - El Oeste
03.06.07 - El Mundo de España
“ La agricultura
moderna es una
industria, solo
que en vez de
plásticos o metales
procesa productos
orgánicos.”
23.05.07 - El Cronista El Mundo de España, junio de 2007
“
Todo el cluster agroindustrial argentino
produjo una revolución que está
vinculada con el uso de una tecnología
amigable con el medio ambiente, con el
desarrollo de organizaciones innovadoras, 20.08.07 - La Nación
con prácticas de Management de calidad
global y con el desarrollo de una meso
institucionalidad que hoy es modelo acá
adentro y afuera.”
Entrevista con Pepe Eliaschev
Radio Identidad, 2009
17.08.07 - Infocampo
14.09.07 - Infocampo
“
En el siglo XXI
la soberanía, la
independencia y la
autodeterminación se
lograrán en la medida
en que podamos generar
conocimientos y que
podamos interactuar
con el mundo de los
conocimientos globales.”
Revista XXIII, febrero 2006
21.09.07 - Ecos de Tandil
26.09.07 - Clarín
21.11.07 - El Oeste
15.12.07 - El Oeste
26.02.08 - GEO de Italia

01.08 - Revista Super Campo 01.03.08 - Fortuna
01.03.08 - Apertura
“ Decidimos poner
proa hacia las mejores
prácticas globales,
aportando un modelo
de desarrollo en
las regiones donde
trabajamos.”
29.02.08 - Infocampo Revista ERGO, enero de 2008
01.03.08 - Clarín
08.03.08 - Clarín
06.03.08 - El Federal
06.04.08 - Perfil
9.04.08 - La Gaceta de Monte

“ Este reconocimiento
nos motiva a continuar
trabajando en la
sistematización de
nuestros reportes.”
Matilde Grobocopatel
El Cronista, mayo de 2008
12.05.08 - Clarín
20.07.08 - iEco
01.10.08 - Nueva Imagen
01.10.08 - La Verdad Interior

19.10.08 - LNR
“
La aparición de
las redes permite
reconceptualizar
al cooperativismo
proyectándolo a
un nuevo ciclo de
expansión. Las
redes podrían
ser la base de un
capitalismo social y
resolver problemas
que aún están
pendientes: la
equidad y una
redistribución más
justa de la riqueza.”
Página 12, agosto 2006
08.11.08 - El Oeste 01.12.08 - Rural Revista

01.12.08 - Dinheiro de Brasil
10.01.09 - FEM (Holanda)
01.01.09 - Contactos Agropecuarios
06.05.09 - Exame (Brasil)
“
Precisamente, el concepto de empresa-red
es fundamental para entender cómo somos
y cómo hacemos nuestros negocios.”
Revista Exame (Brasil), mayo 2009
“La virtud de Gustavo es haber podido concep- cho espacio (periodístico). Hablando con Víctor
Humor
tualizar la revolución que estaba ocurriendo en Trucco1, coincidíamos en que había mucha envi-
la agricultura argentina. Le puso palabras y sus dia”, reflexiona el periodista.
presentaciones en los congresos de Aapresid y
La popularidad de Gustavo siguió in crescendo,
Aacrea le permitían comprender a la gente lo
saltando de los medios especializados en agro, a
que estaba sucediendo”, opina Huergo.
las publicaciones de negocios o las páginas cen-
Desde su rol periodístico y su conocimiento del trales de los medios masivos de comunicación.
sector agropecuario, Huergo tenía un feedback
Desde las páginas del suplemento Rural de Cla- Así le nació el mote de Rey de la Soja. La rele-
de lo que generaban las noticias vinculadas con
rín, Héctor Huergo, su director, presentó a Los vancia que adquirió como icono de la agricultura
Los Grobo.
Grobo frente al gran público urbano y rural a me- pampeana se vio plasmada cuando los humoris-
diados de los 90. “Diría que caían simpáticos en algunos secto- tas Langer y Mira lo incorporaron a la tira La Ne-
res, pero también que generaban envidia en lly, en la contratapa del diario Clarín.
El caso resultó atractivo para los medios, que
otros. Su agresividad comercial y su espíritu de
fueron incorporando a los casarenses a su agen-
supervivencia, a veces tomando medidas duras
da de contactos como fuente de hechos noticia-
o poco simpáticas, hacía que yo recibiera cues- 1 En ese momento presidente de la Asociación Argenti-
bles.
tionamientos, porque parecía que le daba mu- na de Productores en Siembra Directa.
Lunes 5 de mayo de 2008 | Humor
Martes 6 de mayo de 2008 | Humor
Jueves 8 de mayo de 2008 | Humor

Viernes 9 de mayo de 2008 | Humor
Sábado 10 de mayo de 2008 | Humor

Miércoles 14 de mayo de 2008 | Humor
Viernes 16 de mayo de 2008 | Humor
Sábado 17 de mayo de 2008 | Humor

Miércoles 21 de mayo de 2008 | Humor

296 | ANEXOS | VISITAS, VIAJES Y PERSONALIDADES
Visitas, viajes y personalidades
Gustavo Grobocopatel de gira por la altillanura Jornada Soja Sustentable 2005,

colombiana con el presidente Uribe. 2009 Gustavo con Héctor Baigorri.
Gustavo en Harbin (China), en ocasión de asistir Gustavo, durante su 1º viaje a China, Daniel Filmus, Andrea Grobo y Mabel Gil durante
al CICSE 2002 (Congreso Mundial de Soja) organizado por Rizobacter. 2002 la jornada La Red en el Campo. Cs.Cs., Ago 2006
Anthony Earl Wayne, en ese momento, embajador

de EE.UU. en la Argentina, y Gastón Rivera,
responsable de transportes de Los Grobo. 2007
Gustavo junto a Gerónimo “Momo” Venegas, líder Andrea, Matilde y Edith junto al grupo de Consejeros Económicos de la Comunidad Europea durante
de UATRE durante una conferencia en la Sociedad su visita a las Oficinas de Carlos Casares. 2007
Rural de Palermo. 2006
Franceso di Castri y Gustavo Grobocopatel

en el Auditorio Héctor Ordóñez en ocasión
de su visita. 2005
Visita estudiantes Iowa State junto al Prof. Sergio Lence. 2009
1er Premio al Mejor Stand, Exposición Rural Adolfo Grobocopatel con el Feriagro; Mario Mactas, Víctor Trucco, Jorge
de Casares, Hugo Luis Biolcatti y Gabriela embajador de la China. 2008 Romagnoli y Gustavo Grobocopatel. 2006
Grobocopatel. 2008
Un grupo de alumnas de la Escuela Rural CFR

de Saladillo visita la planta de Los Grobo en esa
ciudad. 2007
Un grupo de empresarios reunidos por FUNDECE de visita en las oficinas de Grupo Los Grobo. 2007 Gustavo Grobocopatel en Expochacra
con Antonio Cafiero. 2004
298 | ANEXOS | VISITAS, VIAJES Y PERSONALIDADES
Otto Solbrig y Paula Marra en la cafetería de

Harvard, esperando para conocer a Rafael di Tella.
2005
Visita de Julián Weich como embajador de Unicef en Argentina. Brindó una charla para chicos en la sede
de la Fundación en Carlos Casares. 2008
Juan Enriquez Cabot da una charla sobre nuevas Ing. genetista que desarrolló la variedad de trigo Los alumnos de la Escuela Nº 29 de visita en las
tecnologías al equipo de Los Grobo. 2007 candeal Ciccho con Paula Marra, en Enna, Sicilia. oficinas de Carlos Casares. 2007
Gustavo Grobocopatel, Roberto Peiretti, Marcelo

Argüelles y Rodolfo Rossi, de Nidera, durante una
conferencia organizada por OSDE. 2005
Gustavo junto a Jorge Domínguez (Molinos Río de la Plata); Sergio Gancberg (Grupo Un grupo de productores brasileros recibe una charla
Glencore), Francisco Firpo (Nidera) y José María Bruniard (ACA) durante la apertura del técnica durante su visita a Carlos Casares. 2007
1º Simposio Arg. de Girasol, agosto 2002
Gustavo Grobocopatel y Felipe Solá en Paul Caramadgiu, Paula Marra y Adolfo Gustavo Grobocopatel con Víctor Trucco en su
Expoagro. 2005 Grobocopatel en Rumania. 2005 cumpleaños número 40. 2001
Gonzalo Villegas, Alan Cameron, Luis Kasdorf, Fabián Pereyra Iraola, Gerardo Burriel Adolfo Grobocopatel en cooperativa de
y Adolfo Grobocopatel; Gira Iowa. 2000 contratistas en Rumania. 2005
Pierre Landol, accionista de Novartis, miembro

del Board de Syngenta, con Gustavo y Adolfo
Grobocopatel. 2000
Gustavo junto a Adrián Vera, en aquel entonces Gustavo con tres representantes de la Cooperativa “Las Iguanas” compuesta solo por mujeres. Gustavo y
director ejecutivo de la Bolsa de Cereales de Bs. As., Paula se encontraron con las “productoras” a la una de la tarde, bajo los rayos del sol, “bachaqueando” es
durante la cena de apertura en FeriAgro. 2005 decir rompiendo hormigueros a machete limpio, con botas de goma por las serpientes y celular. 2000
302 | ANEXOS | GALERÍA DE PERSONAJES
Galería de personajes
que no podían estar ausentes
H
ay algunas personas que más allá del lugar que ocupan en la jerarquía, se han ganado el respeto y el cariño de sus
compañeros de trabajo y son nodos afectivos de la red. Personas con las que casi todos compartimos anécdotas y
que en lo cotidiano expresan lo que somos.
Juan Bentancor
Trabaja en la oficina de Carlos Casares. Bebe Elizalde, un productor que hace años comercia-
liza sus granos con nosotros, lo bautizó “El Obispo”, por el trato siempre correcto y esmerado
que ha tenido hacia los clientes. Fue pionero en introducir las computadoras en la administra-
ción. A pesar de los cambios de sistemas, del crecimiento vertiginoso de la empresa, siempre
logró tener bajo control toda la información de acopio y contribuyó al desarrollo de sus com-
pañeros de trabajo. A los 65, disfruta de trabajar con su hijo.
Juan Baldoyra
Junto con Quique Mora están desde el origen de la empresa, ya que venían de trabajar con
Adolfo en Grobocopatel Hnos. Juan pasó por la administración, luego se encargó de la logís-
tica y ahora se ocupa de la distribución de la harina de los molinos, pero todavía nos sorpren-
de su capacidad para abordar todo tipo de funciones. Y sigue siendo el único capaz de reali-
zar una prenda.
Jaime Mora (“Quique”)

Pocos conocen su nombre de pila, ya que todos le decimos “Quique”. Creemos que es el
responsable de maquinarias más avezado del continente. Ha dominado equipos y máqui-
nas en varias latitudes, pero sobremanera sistemas de producción. Cada vez que un cam-
bio se avecina, con voz cansina, da su opinión e invariablemente la remata con un “yo, di-
go, ¿no?”. Los 25 años de Los Grobo lo toman en Paraguay, colaborando para Tierra Roja.
Juan del Yeso (“El Negro”)

Aunque ya no esté en la empresa, merecía su lugar en el libro. Trabajó muchos años con noso-
tros y fue un nodo importante. Se desempeñó como cadete y responsable de los vehículos. Es
difícil recordarlo con expresión de enojo; su rostro siempre estaba iluminado por una sonrisa.
Cada diligencia que le tocaba hacer la encaraba con entusiasmo y alegría contagiosa. En 2006
se retiró para llevar adelante su propio emprendimiento.
Néstor Sánchez (“Sanchito”)

Su mote es Sanchito o Chamuyo, por su facilidad y vocación para la charla amena y franca. Su
función es la de “silero”, es decir, responsable de las plantas de acopio. Pasó por todas o casi
todas las plantas de acopio de la empresa y en cada lugar dejó amigos. Como persona, un ti-
po muy querible y trabajando un verdadero hombre orquesta, capaz de hacer funcionar cual-
quier planta que alquiláramos. Para Sanchito no existen los desafíos grandes o chicos, por eso
acumula tanta experiencia.
Alberto “Cacho” Campagna y Luis Alarcón

Empezaron a trabajar con Adolfo en la “Planta Dos”. Nuestro principal logro fue que aceptaran
utilizar los elementos de seguridad. Han estado en el ojo de la tormenta –las plantas de Carlos
Casares– desde siempre, pero en todo momento y sucediera lo que sucediera seguían con sus
tareas de manera imperturbable.
Julio Landaburu
Es la historia de un gran jugador de fútbol que se convirtió en un gran operador de silos. Ha
pasado mucho tiempo solo, entre silos, norias y relders, lo que le permite reflexionar y repen-
sar cómo hacer mejor las cosas. Y como a él le gusta decir, fue el primero en apretar un botón
en la planta de Guaminí y espera ser el último en apagarlo.
Roberto Fabián Liberotti (“El Gringo”)

Se unió a nosotros como sereno, durante la construcción de las nuevas oficinas y una vez ter-
minadas pasó a ser su intendente. Posee una extraordinaria cualidad de percibir el todo desde
lo cotidiano. Es un ultradefensor de las reglas. Inteligente, irónico y observador, puede llegar a
ser el crítico más ácido. Todos le decimos “el Gringo”.
Pedro Córdoba
Dejó su trabajo de cajero en un “lugar muy tradicional de Carlos Casares” para colaborar con
Andrea en la tesorería, para en poco tiempo ser “el Tesorero”. Ahora se desempeña como ge-
rente de auditoría interna y participa del Comité de Créditos por su conocimiento del nego-
cio y de los clientes. Es por sobre todas las cosas una buena persona. Fue la mano derecha de
Adolfo y ahora tiene su campito de 20 hectáreas, sus máquinas, camión y un socio. Fue la pri-
mera persona “no Grobo” que tuvo firma en la empresa para mostrar la confianza que siem-
pre le tuvimos. Siente la empresa como si fuera suya.
304 | ANEXOS | GALERÍA DE PERSONAJES
Pío Tinetti
Es el exponente de la red comercial que no puede estar ausente en la Galería de Personajes.
Es el que menos se adapta al modelo y sin embargo ya está por cumplir diez años con noso-
tros. Es bastante desprolijo; le cuesta hacer las cosas según los procesos; cuando cae en la ofi-
cina todos tienen tantos reclamos que hacerle que a medida que va entrando arrancan a re-
clamarle desde Logística, luego siguen los de Producción, después los de Administración pa-
ra terminar en la mesa. Consciente de sus errores, para remediar el altercado, siempre cae con
cajas de bombones, chorizos secos o vinos para regalar.
Rebeca Corvino
La única jefa de planta. Está al frente de la de San Pedro, una zona dura. Es profesora de Edu-
cación Física y venía de trabajar en San Sebastián. Es una persona muy preocupada por el otro
y con una gran vocación social. Allí en San Pedro organizó un taller de boxeo para chicos de
la calle.
Luis Goyeneche
Es el planificador de la logística de Los Grobo, una persona que permanentemente está ha-
ciendo proyectos. Sorprende también por su capacidad para generar vínculos.
Nano y Cueto
Son las voces que emergen del teléfono radio de Adolfo, involucrando en sus conversaciones
a cuantos se encuentren cerca. Nano es el ingeniero agrónomo Adriano Cumba y es la mano
derecha de Adolfo en Pehuajó, mientras que Gerardo Cueto le maneja el campo La Unión, en
Casares. Gerardo es como un hijo más de Adolfo y juntos coinciden en los criterios de mane-
jo del campo.
Choferes
La realidad es que todos los transportistas tienen algo de personaje pintoresco. Será una pro-
piedad del trabajo. Como digno representante queremos recordar en esta galería a Edgar Di
Santi, no porque fuera perfecto sino porque era el prototipo de camionero. Mañoso pero muy
querible, era capaz de entregar la mercadería fuera como fuera, haciendo lo que hubiera que
hacer para cumplir con la noble misión.
Edith Feler de Grobocopatel
Los comienzos de la empresa fueron sostenidos por la familia, y Edith tuvo un rol fundamental.
Hoy todos disfrutamos de los paisajes que recrea en cada lugar. Sus jardines han sido elo-
giados en varias publicaciones referentes, pero más importante es que alegran y prestigian
nuestro lugar de trabajo.
308 | ANEXOS | CONCEPTOS
Conceptos
La mirada de los referentes
Redes agrícolas:
Responsabilidad social
y transparencia
Decio Zylbersztajn
Profesor del Programa de Agronegocios
de la Universidad de San Pablo (Brasil)
La evolución del campo a las redes representa un cambio profundo y complejo

respecto de la forma en que percibimos el papel y la organización de los siste-
mas agrícolas modernos. En 1968, el profesor Ray Goldberg describió así la evo-
lución de las agroempresas en su trabajo “Agribusiness Coordination”: “El siste-
ma del negocio agrícola abarca a todos los participantes involucrados en la pro-
ducción, el procesamiento y la comercialización de un único producto agrícola”.
Dicho sistema incluye a los proveedores, productores, operadores de almace-
naje, procesadores, mayoristas y minoristas agrícolas involucrados en el flujo de
commodities desde los insumos iniciales hasta el consumidor final. También in-
cluye a las instituciones que coordinan y son parte de las sucesivas etapas del flu-
jo de commodities… “Dichas instituciones de coordinación y organización tie-
nen un rol particularmente preponderante en los sistemas de commodities de los
agronegocios debido a las características únicas de estas industrias”.
Desde luego, el profesor Goldberg trazó un nuevo camino para que los empresa-
rios consideraran la organización en forma estratégica y para que los académicos
realizaran las correspondientes investigaciones. La clave para entender los agro-
negocios modernos reside en tener una visión clara sobre cómo la agricultura se
relaciona con otros sectores económicos y entender la lógica de los mecanismos
de coordinación de los distintos agentes, que asocian a los productores con los
consumidores.
Se requiere sustituir el típico análisis económico efectuado por los tradicionales
economistas agrícolas, en el cual se pone foco en el campo como una entidad in-
dependiente, por nuevos modelos con capacidad explicativa para aproximarse a
un sistema de interrelaciones que representen mejor la complejidad de la agri-
cultura moderna.
Las investigaciones en las organizaciones agrícolas sufrieron una transformación
profunda. Debieron desarrollarse nuevas herramientas que combinaran los casos
de estudio con las investigaciones empíricas cuantitativas para identificar las fuer-
zas que afectan las operaciones del sistema de agronegocios y, además, para en-
tender cómo interactúan los mercados y los contratos como mecanismos coordi-
nadores de sistemas complejos.
Campos, cadenas y redes: la literatura tradicional sobre la economía de la produc-
ción agrícola clasificaba al campo como una “función de la producción” vista co-
mo una relación matemática que traducía la transformación de insumos en resul-
tados. Desde entonces, han evolucionado tres enfoques distintos: primero, el pa-
pel de los contratos como promotores de la cooperación entre los agentes eco-
nómicos. Estudios recientes han demostrado que las operaciones puras de mer-
cado distan mucho de la realidad de la mayoría de los sistemas de producción re-
lacionados con la agricultura. Segundo, los sistemas o cadenas de suministro tal
como los describe Goldberg. El campo ya no es el foco, sino un sistema de agen-
tes interrelacionados cuya existencia y objetivo consisten en organizar la produc-
ción y distribución de alimentos y fibras. Un tercer paso en el análisis de los sis-
temas de agronegocios se basa en la expansión de la visión lineal de la cadena
a una relación mucho más compleja basada en una estructura de redes. Algunos
autores definieron el sistema como una cadena-red, donde los productores con-
ciben mecanismos para organizarse en forma horizontal y luego se vinculan en re-
laciones verticales con otros agentes económicos.
En pocas palabras, esta es la evolución en el análisis de los agronegocios que in-
corpora grandes cambios en cuanto a la forma en que realizamos estrategias con-
juntas y cómo encaramos las investigaciones científicas del sistema agrícola.
Pero la historia continúa: en noviembre de 2008, cuarenta años después del traba-
jo original de Goldberg, en una reunión del Comité Asesor Internacional de Trans-
forum, un programa financiado por el gobierno danés y compañías privadas, de-
batimos los nuevos papeles de la agricultura y las consecuencias previstas en tér-
minos de estrategias privadas y políticas públicas.
A lo largo de las cuatro décadas que nos separan desde la primera contribución
del profesor Goldberg, las dimensiones relevantes de los sistemas de agronego-
cios han cambiado en forma exponencial. Se consideraba que el objetivo origi-
nal del sistema agrícola era la producción de alimentos y fibras. Esta visión ha de-
mostrado ser limitada, dado que el papel de los sistemas agrícolas en lo que res-
pecta a la producción de energía ha ganado relevancia en la primera década del
nuevo milenio.
La aparente contradicción y la cuestión de si la agricultura global ha podido o no
producir al mismo tiempo energía y alimentos a bajo costo han sido analizadas
hacia fines de 2007 y durante el 2008. A partir de septiembre de 2008, con la crisis
económica mundial, la tendencia de los precios de commodities cambió de direc-
ción, como también lo hicieron los precios de los insumos agrícolas, lo que permi-
tió comprobar la existencia de una relación no tan evidente entre los precios de
los alimentos y los de la energía.
En la reunión llevada a cabo en los Países Bajos se analizó una tercera función de
“ En la actualidad, la agricultura, de la cual se espera que produzca más que alimentos, fibra y ener-
gía, como lo hacía en el pasado. Asimismo, están surgiendo nuevos papeles que
se espera que la merecen la atención de académicos y estrategas; en efecto, la agricultura está
agricultura produzca produciendo servicios ambientales y sociales.
más que alimentos, Los servicios ambientales representan una nueva frontera que ya está mostrando
fibra y energía, como casos de éxito. En diversas partes del mundo emergen nuevos mercados a par-
lo hacía en el pasado.” tir de servicios relacionados con el bienestar de grandes comunidades urbanas.
El ejemplo de la captura de dióxido de carbono basada en los mercados organi-
zados emergentes para los certificados de carbono se explica por sí solo. Vein-
Decio Zylbersztajn
te años atrás, nadie hubiera imaginado esta posibilidad. Los productores que re-
ciben incentivos para separar zonas de bosques nativos o las áreas de pasturas
transformadas en unidades de producción de agua son otros ejemplos claros que
pueden encontrarse en distintos países.
La nueva frontera se ubica ahora en los “servicios sociales”. El debate se centra
en este nuevo papel de la agricultura en ciertos casos muy específicos, pero pue-
de darse la expansión del conjunto de productos que surgen de ella. Los produc-
tores se dedican a la producción de los servicios sociales que implican valor para
los grupos de interés que viven en las comunidades vecinas.
El caso del proyecto “Care Farm” (Campo de Asistencia) financiado por Transfo-
rum en los Países Bajos representa la nueva veta de los servicios inusuales brin-
dados a la sociedad por parte de los productores. Dicho proyecto capacita a los
“ Los productores
latinoamericanos
tienen cada vez
productores familiares daneses para que se dediquen a actividades relacionadas mayor conciencia
con el suministro de servicios especializados a personas que reciben atención mé-
sobre la necesidad
dica, los cuales se pueden ofrecer a un menor costo en unidades agrícolas, en lu-
gar de hacerlo en hospitales. Las obras sociales locales reconocieron la eficacia de comunicarse con
del sistema e incluyeron el servicio en los paquetes de cobertura médica que ofre- la sociedad de forma
cen al público. más abierta. Uno
Otros perfiles públicos también están recibiendo servicios similares, entre los que de los ejemplos que
se incluyen personas con discapacidad mental e incluso reclusos del régimen de puedo mencionar
prisión. La idea básica consiste en que las actividades llevadas a cabo en el cam-
es el caso de Los
po son importantes para ofrecer un ambiente saludable al público en general.
Grobo, que muestra
proyectos concretos
Cambios inesperados: de estrategias que
Hacia una nueva visión de la agricultura apuntan a dicho
Los ejemplos mencionados demuestran que el contexto de la agricultura moder- objetivo.”
na se ve afectado por muchos cambios no tan evidentes. Ahora se puede aumen-
tar la visión elaborada por el profesor Goldberg cuarenta años atrás para incluir Decio Zylbersztajn
nuevas funciones del sistema agrícola mundial. Muchas compañías se centran en
estrategias que incluyen acciones positivas de transparencia y responsabilidad
social. Hoy estamos posicionados en la mejora de las relaciones con la sociedad,
incluyendo la transparencia de la agricultura. Las compañías no solo se inclinan a
ofrecer información útil en términos sociales sino que además se comprometen
con estrategias socialmente responsables.
En los países europeos y en América del Norte, la reputación y la imagen públi-
ca de los productores representa el capital social. Los productores latinoamerica-
nos tienen cada vez mayor conciencia sobre la necesidad de comunicarse con la
sociedad de forma más abierta. Uno de los ejemplos que puedo mencionar es el
caso de Los Grobo, que muestra proyectos concretos de estrategias que apun-
tan a dicho objetivo. Ahora, la cuestión es cómo garantizar el cumplimiento fu-
turo de los distintos roles en un perfil que garantice el equilibrio entre las ganan-
cias, el planeta y la gente.
El Ambiente y la nueva
agricultura argentina
Ernesto F. Viglizzo
Coordinador Programa Nacional
de Gestión Ambiental INTA (Argentina)
Los tres componentes esenciales del desarrollo sustentable son:

a) la rentabilidad económica;
b) la equidad social, y
c) la conservación del ambiente.
Esto significa que un desarrollo equitativo en lo social y saludable en lo ambiental
son requisitos necesarios, pero el sistema puede no ser sustentable si no existe a
la par una rentabilidad económica sostenida.
En términos pragmáticos, esto significa que la conservación del ambiente es un
imperativo ético, pero que inevitablemente pasa también por el bolsillo.
En una nueva agricultura, la iniciativa privada debe ser el disparador de una ges-
tión que genere tanto un beneficio ambiental para la sociedad, como un benefi-
cio económico para quienes contribuyan a sostener un ambiente saludable.
En este aspecto, la responsabilidad social del empresario rural se materializa, no
solo por su rol en la sociedad, sino también dentro de su propia empresa cuan-
“ Un Sigea es,
simplemente, un
enfoque sistemático
do logra ingresar dentro de un ciclo de mejoramiento continuo de sus procesos
productivos.
por el cual una Hacia un sistema integrado de la gestión ambiental

empresa u otra
Los países más avanzados en materia ambiental apuntan a unificar el manejo de
organización social sus recursos naturales en sistemas integrados de gestión ambiental (Sigea). Un Si-
administran sus gea es, simplemente, un enfoque sistemático por el cual una empresa u otra or-
impactos sobre el ganización social administran sus impactos sobre el ambiente, dentro de un ciclo
ambiente, dentro de mejoramiento continuo.
de un ciclo de Ya podemos encontrar distintas variantes de estos sistemas operando en Austra-

mejoramiento lia, Canadá, los EE.UU., Nueva Zelanda, Reino Unido y Unión Europea.
continuo.” Su característica más común es que vinculan la gestión ambiental con la compe-
titividad comercial. Procuran crear credibilidad social a través de la certificación
ambiental de sus productos y procesos mediante la aplicación de estándares, co-
Ernesto F. Viglizzo
mo por ejemplo las normas ISO 14000 o los protocolos Eurep.
Favorecen la trazabilidad ambiental en el sector rural, promoviendo la certifica-

ción ecológica a escala predial y las denominaciones de origen (eco-marcas) a es-
calas más amplias, zonales o regionales.
Como beneficios potenciales, se espera crear transparencia y credibilidad en las
“ Cuando un indicador
propias comunidades, prevenir conflictos de origen ambiental, facilitar el acceso
a mercados con legislación ambiental rigurosa y precios diferenciados, e impulsar
de sustentabilidad
la proyección comercial, cultural y turística de una región dentro de un esquema
conocido como clean & green. supera ciertos
umbrales críticos, nos
Los ejemplos de implementación de este sistema en el mundo suponen un con-
trato social entre el empresario rural o agroindustrial, sus organizaciones, la co- enciende una señal de
munidad regional beneficiaria del proyecto y los propios gobiernos provinciales alarma en relación con
y nacionales. la peligrosidad o riesgo
Cada uno cumple su rol en ese contrato, pero el empresariado rural y agroindus- que emerge de un
trial es quien toma la iniciativa implementando una gestión ambiental saludable proceso productivo.”
en sus propias empresas.
El ciclo de mejoramiento continuo en un Sigea tiene distintas fases o eslabones Ernesto F. Viglizzo
que incluye un diagnóstico ambiental de la empresa involucrada, la formulación
de un plan de gestión ambiental, la ejecución práctica de ese plan, su monito-
reo y la sucesión de ajustes necesarios hasta alcanzar los objetivos y metas plan-
teados.
Idealmente, desde un punto de vista puramente técnico, el sistema debe ser
complementado con el desarrollo de guías de buena práctica ambiental y la cer-
tificación ambiental de las empresas. La generalización de este esquema en una
zona o región puede dar lugar al desarrollo de denominaciones de origen o mar-
cas agroecológicas a escala zonal o regional.
Indicadores agroambientales:
¿para qué sirven y a quiénes les sirven?
Quizá sin percibirlo, cotidianamente manejamos indicadores. ¿Quién no presta
atención a la temperatura ambiente, a la lluvia caída o al pronóstico de tormen-
tas? ¿Qué productor agrícola no se interesa por el precio de los granos que pro-
duce o de los insumos que utiliza? ¿Qué exportador de cereales no está aten-
to al tipo de cambio al momento de exportar? Todos ellos son indicadores clave
porque nos advierten cómo distintos eventos pueden afectar nuestra empresa y
nuestra propia vida cotidiana.
En un nivel distinto de complejidad creciente, un indicador de sustentabilidad
puede también servir como un medio para transparentar procesos productivos de
acuerdo con la calidad de la gestión ambiental realizada (trazabilidad agroeco-
lógica).
Una empresa rural puede someterse, de esta manera, a una “auditoría social” vo-
luntaria ante la sociedad que la contiene. En una perspectiva más avanzada, el in-
dicador se puede convertir en una herramienta para certificar productos y proce-
sos, para crear marcas o denominaciones de origen y para tomar decisiones que
la ordenen dentro de una dinámica de mejora continua. No obstante, para ser
creíble, un indicador debe tener una base científica de cálculo y debe ser una ex-
presión cuantitativa que permita ubicar un problema con relación a sus umbra-
les críticos.
Cuando un indicador de sustentabilidad supera ciertos umbrales críticos, nos en-

ciende una señal de alarma con relación a la peligrosidad o riesgo que emerge
de un proceso productivo.
El análisis de indicadores de sustentabilidad nos permite interpretar el comporta-
miento comparado de sistemas de producción contrastantes y hacer inferencias
prácticas acerca de ellos.
Si consideramos varios sistemas reales funcionalmente distintos, los indicadores
“ A comienzos
del siglo XXI, se
consolida una idea
nos orientan sobre los cambios que podemos esperar cuando viramos hacia uno
u otro planteo productivo. Del análisis de los indicadores que hemos realizado
hasta hoy, no podemos inferir que exista una relación opuesta entre el comporta-
miento económico y el ambiental en un sistema productivo.
de sustentabilidad
apoyada en el
paradigma de la Los indicadores de sustentabilidad en una agricultura
‘agricultura multi- multifuncional
funcional’, el cual se A comienzos del siglo XXI, se consolida una idea de sustentabilidad apoyada en
asocia con una visión el paradigma de la “agricultura multifuncional”, el cual se asocia con una visión
de ‘nueva ruralidad’.
de ‘nueva ruralidad’.”
En este paradigma, además de los indicadores económicos, sociales y ambien-
tales, se agregan otros que se vinculan con la oferta de bienes culturales (resca-
Ernesto F. Viglizzo
tar costumbres, música, comidas regionales, sitios históricos), la conservación del
paisaje, la preservación del hábitat y la biodiversidad, la recreación y turismo, el
equilibrio demográfico (una población rural balanceada y estable) y la propia cali-
dad de vida (un ambiente saludable y seguro, con buenos vínculos sociales).
La próxima década nos enfrentará seguramente con el doble desafío de diseñar
una nueva agricultura y, en paralelo, desarrollar los indicadores para evaluarla,
transparentarla y racionalizar la toma de decisiones.
Empresas, capacidades
competitivas y desarrollo
sustentable
Bernardo Kosacoff
Director CEPAL Buenos Aires, Naciones Unidas
“ Las nuevas redes

El crecimiento de largo plazo se explica en gran medida por la capacidad que tie-
nen las economías para generar e incorporar conocimientos y tecnologías.
se caracterizan por
En este sentido, resultan elementos clave la educación y el entrenamiento de la una importante
mano de obra, los cambios en la organización de la producción y la calidad ins-
titucional. Se trata, en suma, de desarrollar capacidades locales para cerrar las
circulación de
brechas de productividad que separan a los países de la periferia de las nacio- información y
nes avanzadas. saberes específicos,
La competitividad depende de manera significativa de la articulación de las di- no solo entre quienes
versas etapas de la producción y la comercialización: desde el insumo básico has- las integran sino,
ta el consumidor final. fundamentalmente,
Para ello, es preciso generar y fortalecer las redes productivas. Y eso se logra es- con firmas e
tableciendo eslabones entre proveedores y cadenas de comercialización, coordi- instituciones que no
nando inversiones y promoviendo mejoras de calidad a través de la interacción
pertenecen a ellas.”
entre firmas y la identificación en forma conjunta de adelantos productivos.
La conformación de estas redes productivas tiende a romper con los falsos dile- Bernardo Kosacoff
mas de la empresa grande versus la pyme y del sector agropecuario versus la in-
dustria o los servicios.
El escenario internacional muestra la creciente relevancia asignada a las redes de
conocimiento en el desarrollo de ventajas competitivas dinámicas. En los últimos
años, a la vez que se consolidó un nuevo paradigma intensivo en información y
conocimiento, avanzó la discusión sobre la competitividad de los agentes que ac-
túan de manera interrelacionada, por oposición a la de quienes lo hacen en for-
ma individual.
En ese sentido, la revisión de trabajos recientes confirma la complejidad que su-
pone el desarrollo de estas redes, en parte debido al carácter cada vez menos pú-
blico del conocimiento y del proceso de aprendizaje que llevan a cabo los agen-
tes. Las nuevas redes se caracterizan por una importante circulación de informa-
ción y saberes específicos, no solo entre quienes las integran sino, fundamental-
mente, con firmas e instituciones que no pertenecen a ellas.
***
En nuestro país, esta discusión tiene importantes implicancias. A lo largo de los

años noventa se profundizó la tendencia a la especialización de la estructura pro-
ductiva en commodities y en bienes basados en recursos naturales, disminuyen-
do el peso de los productos intensivos en conocimiento.
Este proceso de relativa primarización, junto con la insuficiente transformación
del sistema institucional, la desconexión de la política tecnológica respecto de la
demanda de los agentes y la debilidad de los sistemas locales explican el limita-
do desarrollo de las redes de conocimiento en la Argentina.
Desde una perspectiva más amplia, la pronunciada distancia en relación con las
comunidades que lideran el cambio técnico y tienen ventajas competitivas diná-
micas en el plano internacional constituye una grave restricción para diversificar
el patrón de especialización y para generar un sendero de crecimiento sustenta-
ble que tienda a disminuir las heterogeneidades y los niveles de inequidad que
hoy prevalecen.
La Argentina es un país que posee abundantes recursos naturales. Además, en los
últimos años se produjo un avance importante, no sólo en el sector agropecuario,
sino también en el energético, forestal, minero y pesquero.
Este tipo de recursos aumenta la riqueza de un país y favorece las capacidades
potenciales de progreso económico, pero no garantiza el crecimiento sostenido.
El actual patrón exportador argentino refleja el grado de competencia que se al-
canzó en las producciones basadas en esos recursos y en la fabricación de insu-
mos básicos (aluminio, petroquímica y siderurgia).
No obstante, también nos ilustra sobre el potencial aún no desarrollado. La posi-
bilidad de utilizar los recursos naturales y los insumos básicos en cadenas produc-
tivas con mayor valor agregado, transitando al mundo de los bienes diferencia-
dos, es una alternativa que permitiría superar algunas dificultades.
“ La evidencia que nos Este avance solo se puede generar mediante una fuerte articulación entre la base
primaria y los servicios técnicos de apoyo a la producción, comercialización, dis-
presenta el Grupo Los
tribución, logística, transporte e industria.
Grobo se constituye
en una ventana de ***
optimismo sobre las Poner el foco en la tarea pendiente no significa ignorar las innovaciones que in-
posibilidades del país corporó la agricultura en los últimos tiempos. En efecto, durante la década de los
de lograr un desarrollo noventa, en un marco de expansión de la oferta disponible de tecnologías y de
transformaciones técnico-productivas, este sector experimentó en nuestro país
sustentable.” un proceso de modernización y de crecimiento sin precedentes, que profundizó
su internacionalización.
Bernardo Kosacoff
Se verificó, entonces, el pasaje hacia una agricultura más intensiva, con una ma-
yor utilización de productos fitosanitarios, la aplicación masiva de la fertilización y
la adopción de ciertas técnicas como la siembra directa, lo que, en conjunto, per-
mitió un aumento notable de la productividad y de los rendimientos.
La introducción y rápida difusión de las semillas de soja transgénica a partir de
mediados de la década hicieron posible una importante reducción de costos y la
expansión del cultivo en todo el país.
De este modo, se incorporaron tecnologías de nivel internacional en los insumos
y en la maquinaria. Paralelamente, se amplió la frontera agrícola y se modificaron
la estructura de la industria y la organización de la producción.
La evidencia que nos presenta el Grupo Los Grobo se constituye en una ventana
de optimismo sobre las posibilidades del país de lograr un desarrollo sustentable.
Su construcción colectiva de generación, incorporación y circulación de conoci-

mientos; la conformación de su base de negocio en forma de una red empresa-
rial; la fuerte participación en proyectos de desarrollo social involucrando a todas
las partes interesadas; su búsqueda permanente de generación de riqueza con
mayor contenido tecnológico, calificación de sus recursos humanos y compromi-
so social, son un alimento esencial para el desarrollo económico. Su desempeño
es una clara manifestación del potencial y posibilidades del país, pero la difusión
y generalización de sus prácticas de negocios en la estructura productiva del país
es un desafío mayúsculo.
***
El país tiene posibilidades de transitar la próxima década sin pasar por una nue-
va crisis. Pero la agenda a tratar es un desafío colectivo de gran magnitud. La ten-
dencia hacia un país con mayor equidad social requiere un fortalecimiento de las
capacidades empresariales, para que conduzcan un proceso de cambio estructu-
ral hacia un patrón de especialización basado en la producción de bienes y servi-
cios con una mayor intensidad tecnológica, de la calificación de los recursos hu-
manos y de una pauta distributiva crecientemente progresiva.
La Nueva Vida
Juan Enriquez
Director Fundador de Harvard Business School’s Life Sciences Project
Fundador de Biotechonomy LLC
Hará unos tres años creamos una compañía para fabricar la primera forma de vi-
da sintética del planeta. Es labor divertida, tanto en términos de descubrimiento
científico como de negocios y política pública. Es solo un paso en una enorme re-
volución que se da en ciencias de la vida.
El objetivo inicial es modesto. Quisiéramos empezar a cambiar los mercados ener-
géticos mundiales. Esto podría afectar uno que otro interés y por tanto enfrenta-
mos una que otra resistencia.
El proceso consiste en ensamblar una serie de cuatro compuestos químicos iner-
tes en una molécula de ADN muy larga. La esperanza es que millones de estos
cuatro compuestos químicos, en un orden muy específico, operen igual que ope-
ra un programa de cómputo.
Es decir, que igual que tu coche, computadora, televisor, cámara, micrófono y te-
léfono operan en base a código digital, usando largas cadenas de ceros y unos,
ahora esperamos que programas de vida operen igual pero basados en los cua-
tro compuestos que constituyen la macromolécula que programa toda forma de
vida, el ADN.
Capaz que en medio de tanta diversión con las nacionalizaciones, los impuestos
especiales, la inestabilidad política y el crimen no le hayas puesto mucha atención
a este tipo de investigaciones científicas abstractas. Capaz que es más divertido e
interesante observar una forma de vida no enteramente sintética como la Shaki-
ra. Pero habría que meditar, por lo menos un par de minutos, sobre lo que pudie-
ra ocurrir al pasar de leer código genético a escribir largos párrafos, e inclusive li-
bros enteros, en el código de la vida.
Comencemos por la moda actual, los biocombustibles. Al elevarse el precio del
petróleo y de la gasolina a niveles donde cuesta en serio llenar el coche, a lo largo
y ancho del mundo se han puesto de moda los combustibles “naturales”.
El objetivo ostensible de estas políticas es la autosuficiencia energética y cier-
“
to ahorro. Pero el resultado final varía. Hay países donde el maíz y hasta la remo-
Lo que sí sabemos lacha se convierten en etanol, proceso inmensamente subsidiado e ineficiente
es que donde no (hay científicos que argumentan que a fin de cuentas cuesta lo mismo, en térmi-
hay investigación y nos energéticos, fabricar un litro de biocombustible, que la energía que contie-
desarrollo se pierde ne ese litro).
competitividad, se En cambio, en Brasil, hay plantas como la caña de azúcar, que sí producen etanol
competitivo con el petróleo. Lo que sabemos es que donde no hay investigación
cierran opciones.” y desarrollo se pierde competitividad, se cierran opciones.
Juan Enriquez ***

“ Las compañías
A fin de cuentas, consumimos tanto energético para cometer nuestros pecados
que la moda del biocombustible empieza a elevar el precio del pan y la carne. Se
requiere tanto campo y cosecha para producir biocombustible que empiezan a
energéticas y químicas
competir comida contra transporte, luz y tu ducha diaria. más grandes del
Y eso que apenas comenzamos a producir biocombustibles. Si seguimos, usando
mundo empiezan a
las técnicas actuales, vamos a acabar eliminando los bosques tropicales que que- investigar, diseñar y,
dan y aun así no habría suficiente combustible para alterar de manera significati- quizás eventualmente,
va nuestra dependencia sobre el petróleo. comercializar a gran
La razón es sencilla y tiene que ver con Darwin. No hay motivo alguno por el cual escala, biocombustibles
una planta deba evolucionar para producir gran cantidad de combustible. Una diseñados en un
planta produce lo que requiere para sobrevivir y punto. Podemos quemar leña,
pero esto es mucho menos eficaz que quemar plantas concentradas bajo presión
laboratorio. Lo
durante miles de años, es decir, petróleo. abstracto comienza a
Esta verdad nos lleva a dos conclusiones: Sí podemos sacar energía solar concen- volverse concreto.”
trada de una planta. Pero no debemos esperar que una planta “natural” sea idó-
nea para producir energéticos. Juan Enriquez
La respuesta hasta ahora ha sido la misma que hemos aplicado durante milenios.
Hay que modificar la planta, cultivarla, cruzarla, para que produzca lo que noso-
tros queremos. Una fruta más grande, más ciclos de cosecha, granos más unifor-
mes, menos sabor amargo, más etanol. Pero esta no es respuesta idónea. Toma
tiempo, es complejo, y el organismo con el cual estamos trabajando está diseña-
do para producir grano o fruta, no energía.
***
Y aquí es donde retomamos el tema de la biología sintética. Si pudiéramos di-
señar y producir microorganismos cuyo propósito primordial sea sobrevivir para
generar energéticos el resultado, y la eficiencia de producción, podrían ser muy
distintos. Y el proceso de extracción/refinación podría ser bastante más sencillo.
Igual que pastoreamos con cuidado ciertas vacas de alta calidad para producir
gloriosas carnes asadas, ahora sería posible empezar a pastorear ciertas bacterias
para producir combustibles, plásticos, químicos a la medida.
Las compañías energéticas y químicas más grandes del mundo empiezan a inves-
tigar, diseñar y, quizás eventualmente, comercializar a gran escala, biocombusti-
bles diseñados en un laboratorio. Lo abstracto comienza a volverse concreto.
Y ahora Synthetic Genomics logró trasplantar el sistema operativo genético ente-
ro de una especie de bacteria a otra. Es decir, tomamos el programa de vida de
un microorganismo, lo insertamos en otro y comenzó a operar. Es el equivalente a
abrir tu computadora y cambiar el sistema operativo entero. Se puede reprogra-
mar un organismo por completo.
Estos cambios van a tomar tiempo. Pero si yo viviera en un país como la Argenti-
na, que alguna vez fue líder en ciencia y ciencias agrícolo-ganaderas de la vida, le
pondría atención no solo a la tragicomedia diaria, sino también a la excelencia en
la educación, a la investigación y desarrollo y a la generación de nuevas empresas
tecnológicas. Porque el mundo cambia rápido.
Del productor individual

a las redes de producción
agrícolas
Roberto Bisang1
Oficina CEPAL Buenos Aires
En las últimas décadas el sector agropecuario se desarrolló aceleradamente en el

marco de un contexto internacional ávido por materias primas de origen biológi-
co y en base a una fuerte adopción y adaptación de innovaciones y nuevas formas
de organización de la actividad.
Duplicar la producción física en una década abre varios interrogantes:
¿Qué rol futuro le cabe al agro?
¿Puede ser un motor del crecimiento para la economía local?
¿Genera suficiente (calidad y cantidad de) puestos de trabajo?
¿Tiene un efecto multiplicador relevante sobre el resto de la actividad económi-
ca?
Las respuestas a estos interrogantes tienen una estrecha relación con la actual for-
ma de organización del agro.
Conviven, en el interior de la producción agrícola, dos modelos estilizados de or-
ganización de la producción con múltiples variantes intermedias. Una parte de la
actividad se organiza integrando, en el interior de la chacra, buena parte de los
procesos productivos (“modelo de integración vertical”), mientras que otra, de
creciente peso, opera como una difusa pero muy eficiente red de producción a
partir de subcontratar gran cantidad de actividades (“modelo en red”).
***
“ Ser del campo El punto de partida –modelo de integración vertical– consiste en un esquema
donde el productor agropecuario tiene el control de la tierra (vía propiedad y/
es controlar la
o arrendamiento), posee el grueso de la maquinaria, desarrolla la mayor parte
tierra y dedicarse de las actividades (con mano de obra propia –la familia– y/o asalariada) subcon-
a las actividades tratando poco; su relación con proveedores es, en general, limitada (compra de
agropecuarias; es vivir combustibles y, eventualmente, semillas, biocidas y fertilizantes) con lo cual el
en el campo-pueblo.” efecto multiplicador sobre el resto de la economía es acotado.
La reciente difusión masiva de nuevas tecnologías de producción (siembra direc-
Roberto Bisang ta, semillas transgénicas, herbicidas asociados y mayor fertilización) elevó la es-
1 El presente trabajo es una versión resumida de Una revolución (no tan) silenciosa. Claves para repensar el agro en Argentina
(en colaboración con Anlló G. y Campi M.) que se encuentra en proceso de referato en la Revista de Desarrollo Económico.
“ La suerte económica
cala mínima conveniente para este modelo de organización desplazándolo hacia
productores de mediano o gran tamaño.
de cada agente
En este modelo la concentración remite ineludiblemente al control de activos fi- depende de
jos, en particular, de la tierra; poder económico y control de la tierra marchan en
paralelo. Ser del campo es controlar la tierra y dedicarse a las actividades agro-
su eficiencia y
pecuarias; es vivir en el campo-pueblo (con las consecuentes localizaciones de la coordinación
mano de obra y su posterior relevamiento estadístico). con el resto de
Esta forma de organización representaría alrededor de un tercio del total de la ac- los operadores.
tividad, evidenciando en la última década un claro retroceso, especialmente en Se coopera para
los segmentos de menor tamaño y en consonancia con la escala (económica y de
competir mejor.”
conocimiento) inherente a la difusión de los nuevos paquetes productivos.
Alternativamente ha ido ganando relevancia un modelo de organización de la Roberto Bisang
producción –modelo de producción en red– que tiene como epicentro una recon-
figuración sustantiva en el mapa de agentes económicos, sus formas de relacio-
nes y un mayor impacto sobre la actividad económica en su conjunto.
Por un lado, existe una creciente separación entre los dueños de la tierra y las em-
presas de producción agropecuaria, cuya función es la de coordinar factores pro-
ductivos (propios y/o de terceros) y conocimientos en una actividad que ha gana-
do en sofisticación técnica, riesgos (naturales y de mercado) y rentabilidad.
Por otro lado, las empresas de producción agropecuaria tienden a desverticalizar
gran parte de sus actividades en dos direcciones:
i) la contratación masiva de algunos servicios (siembra, fumigación, cosecha, en-
silado, etc.) con la consecuente consolidación y transformación de otro conjunto
de agentes económicos preexistentes (los contratistas);
ii) una mayor compra externa (a la empresa) de insumos necesarios en el armado
del paquete productivo (proveedores de semillas, herbicidas, fertilizantes y otros).
En este contexto, la complejidad y sofisticación de las operaciones (una estructu-
ra de costos operativos “tipo” para soja o maíz, aun realizando internamente la la-
branza, tiene poco más de dos tercios de insumos comprados a terceros) conlleva
la necesidad de mayor capital (fijo y circulante), lo cual estatuye a los financiado-
res como otro núcleo de empresas relevantes en la red; en el marco de un merca-
do de capital local poco eficiente y con la impronta de las consecuencias de la cri-
sis posconvertibilidad, este nodo se articula a partir de fondos financieros que van
desde fondos fiduciarios, fideicomisos y otras herramientas legalmente formaliza-
das hasta la simple asociación privada de capitales de menor porte; incluye, ob-
viamente, tanto la autofinanciación de las empresas de producción agropecuaria
como el financiamiento otorgado a los proveedores de insumos.
***
Estos agentes económicos se entrelazan en sus operaciones vía un nutrido y varia-
do mecanismo de contratos (arrendamientos, contratos temporales, a monto fijo,
relacionado con productos y/o con rendimientos, etc.) cuya duración es acotada
temporalmente (por lo general una o dos campañas). La suerte económica de ca-
da agente depende de su eficiencia y coordinación con el resto de los operado-
res. Se “coopera” para competir mejor.
Parte sustantiva de sus costos están expresados (o directamente relacionados)
en moneda externa; variaciones en la renta global –asociadas con cambios en los
precios internacionales, en las paridades cambiarias y/o impuestos al comercio
exterior– son rápidamente percibidas por los múltiples agentes económicos (in-
cluido el Estado); dando origen a pujas distributivas internas (a las cuales no son
ajenas las políticas públicas, es decir, las retenciones).
“ El agro ‘en red‘ tiene La concentración económica alude no solo al dominio de la tierra, sino también al
control de otros activos, entre ellos, de la información, el financiamiento y el ac-
un creciente efecto ceso al conocimiento científico; poder económico y control de la tierra, acceso fi-
multiplicador operando nanciero y dominio del conocimiento tienden a marchar en paralelo.
como uno de los En esta estructura productiva, ser del campo equivale a tener intereses en el ne-
motores del desarrollo gocio del campo; la localización se vuelve difusa, dado que quien desarrolla las
de la economía.” actividades no necesariamente vive en el campo (incluso puede vivir en zonas no
cercanas a este).
Roberto Bisang Finalmente, dada la forma de organización y el perfil de las funciones de produc-
ción (con peso creciente de los insumos de origen industrial y de los servicios),
crece la relación con el resto de la economía y con ello se incrementan los impac-
tos indirectos sobre el resto de la economía. El agro “en red” tiene un crecien-
te efecto multiplicador operando como uno de los motores del desarrollo de la
economía.
Modelo de Coordinación en Red
APOYO TÉCNICO Activo crítico:

Conocimiento/
Centros de servicios de empresas privadas ESPACIO DE Tierra/Relaciones
Instituciones públicas de PRODUCCIÓN contractuales
investigación/extensión agraria
INSUMOS N O CI M IE N T O COMERCIALIZACIÓN
CO
CONTRATISTAS Silo Acopiador/
PRESTADORES Bolsa Exportador
CENTROS DE
DE SERVICIOS SERVICIOS EMPRESAS
MANO DE OBRA DUEÑO PRODUCTORAS
(contractualizada) DE LA (contratista, Exportador
TIERRA pool,
PROVEEDORES DE INSUMOS
(individuales o paquete tecnológico) arrendatarios,
otros) Primera etapa de
EMPRESAS PRIVADAS
(nacionales y multinacionales) transformación industrial
TÁ C IT O Mercado interno
MAQ. SEMILLAS
TÉCNICAS HÍBRIDAS SECURITIZACIÓN
Y EQUIPOS DE CULTIVO HERBICIDAS
(uso intensivo, TRANS (asociados y libres)
Y MANEJO GÉNICAS
rápida amortización) INTEGRAL FERTILIZANTES · Aseguramiento climático
OTRAS · Mercados a futuro
ENTIDADES
FINANCIAMIENTO
· Empresas proveedoras de insumos
· Fondos de inversión TÉCNICAS
· Acuerdos privados (por cadena)
· Autofinanciamiento (silo bolsa y otros) GREMIALES
· Financiamiento público (en menor medida)
Oportunidades
para el Mercosur
Roberto Rodrigues
Ex ministro de Agricultura de Brasil
Los países del Mercosur se encuentran frente a una extraordinaria oportunidad y

no pueden desaprovecharla. Existe una demanda de productos de origen agríco-
la (alimentos, fibras y energía) en todos los sectores a nivel mundial y esta región
cuenta con grandes posibilidades de satisfacerla.
Según FAO, en veinte años –de 2005 a 2025– la oferta mundial de alimentos cre-
cerá un 42% aproximadamente. Las Naciones Unidas agregan que en el 2050, la
producción duplicará la de 2000.
Los números son impresionantes y perfectamente justificables: en el 2000, la po-
blación mundial era de 6,2 mil millones de personas; en el 2025, seremos 8,3 mil
millones, con un crecimiento de 2,1 mil millones, es decir, más del 30% en apenas
un cuarto de siglo.
El 85% de dicho crecimiento, aproximadamente, se registrará en los países de
Asia, África y América latina, donde la renta per cápita está aumentando 3,5 veces
más de lo que se incrementa en los países ricos.
A partir de estos datos, se puede determinar que el comercio de alimentos en es-
tos países va a explotar. Asimismo, la cantidad de personas centenarias se multi-
plicará por 11 en el periodo 2000-2025, con la consecuente modificación de los ti-
pos de alimentos que se consumirán. Y más aún, estamos pasando precisamente
por un punto histórico de inflexión: la población rural, que siempre fue mayor en
términos globales, está disminuyendo con relación a la urbana. Ello también tie-
ne que ver con la forma en que se presentan los alimentos, ya que la mujer de ciu-
dad trabaja fuera del hogar y, por ende, pasará a demandar comidas listas o se-
miindustrializadas, al contrario de lo que ocurre viviendo en el campo, donde las
“ Existe una demanda
de productos de
origen agrícola
mujeres preparan la comida con los alimentos que allí mismo colectan.
(alimentos, fibras y
Todo esto explica el desequilibrio actual de la relación oferta/demanda de los ali-
energía) en todos
mentos: la demanda creció y la oferta, debido a diversos factores, no acompañó
ese crecimiento, incluso en el Mercosur. Sequías, incrementos en los costos de los sectores a nivel
producción e inundaciones fueron los responsables de tal situación. mundial y esta
De este modo, el stock actual de trigo, arroz y maíz, por ejemplo, está al 70% res- región tiene grandes
pecto de hace siete años. Solo Brasil dejó de producir, debido a las grandes se- posibilidades de
quías, aproximadamente 27 millones de toneladas de granos entre 2004 y 2006, satisfacerla.”
y prácticamente puede identificarse igual situación en los demás países de la re-
gión.
Roberto Rodrigues
Sin embargo, esta necesidad de alimentos por parte de los países emergentes hi-
zo que las exportaciones brasileñas de productos agrícolas para estos países cre-
cieran un 21% anual, en los últimos siete años, mientras que las exportaciones de
los países ricos creció apenas la mitad de este porcentaje. Esto señala claramente
la existencia de un mercado comprador de alimentos, lo cual explica el aumento
de los precios agrícolas en los últimos dos años, por sobre el promedio histórico,
atrayendo especuladores que incrementaron aún más los precios, hasta que co-
menzaron a salir del segmento debido a la crisis financiera de 2007/2008, que se
inició con la burbuja inmobiliaria norteamericana.
Pero el mundo no solo carece de alimentos.
La Agencia Internacional de Energía estima que la demanda de combustibles lí-
quidos crecerá un 55% entre el 2000 y 2030, y admite que el petróleo no respon-
derá a dicha demanda con precios accesibles, dando amplio lugar a otras formas
de energía renovable, como la solar, eólica, hidroeléctrica, nuclear y, lógicamente,
para la agroenergía, capaz de producir biocombustibles y bioelectricidad.
Y tal actividad satisface también otra poderosa expectativa internacional: la de la
sustentabilidad, en sus tres vertientes, económica, social y ambiental.
El etanol de caña de azúcar, por ejemplo, reduce un 89% las emisiones de CO2
con relación a la gasolina. A lo largo de la cadena productiva, desde la siembra de
la caña hasta la quema del etanol en los motores, la emisión de CO2 es de apenas
un 11% de la emisión de los automóviles que consumen gasolina. Ayudando a mi-
tigar el dramático problema del calentamiento global, al generar riquezas y em-
pleos, se propone como un modelo de utilidad para todos los países tropicales.
Por lo tanto, la realidad actual plantea la expectativa de continuo crecimiento de
la demanda de productos agrícolas, especialmente por parte de los países en vías
de desarrollo: se estima que el 80% de esta demanda se satisfará con el aumen-
to de la productividad de las zonas actualmente cultivadas y el 20% restante ven-
drá de otras áreas, ya sea por el uso de pasturas degradadas o por la apertura de
otras nuevas, con todos los problemas que ello puede ocasionar y que pueden re-
solverse con tecnología sustentable.
“
Lo expuesto revela, entonces, una nueva oportunidad para países que pueden
A lo largo
incrementar su producción, ya sea en forma horizontal, conquistando nuevas tie-
de la cadena rras para el cultivo, o bien en forma vertical, ampliando la productividad por hec-
productiva, desde tárea.
la siembra de Y, sin lugar a dudas, a los países del Mercosur les sobra capacidad para ello.
la caña hasta la La disponibilidad de las tierras es espectacular. Solamente el Brasil, que hoy cul-
quema del etanol tiva 72 millones de hectáreas con todos sus cultivos y 180 millones de hectáreas
en los motores, la con pasturas, puede duplicar o más su área agrícola, usando tan solo pasturas
emisión de CO2 es degradadas y pudiendo aumentar su actividad promedio en un 30%, como míni-
mo. Tenemos la oportunidad de triplicar las áreas de cañaverales para etanol, sin
de apenas un 11%
competir con los alimentos. La Argentina, el Paraguay, el Uruguay y Bolivia po-
de la emisión de seen condiciones similares.
los automóviles
Contamos en la región con la mejor tecnología tropical del planeta. También en
que consumen este punto los ejemplos brasileños son extraordinarios: en los últimos diecisiete
gasolina.” años, el área sembrada con granos en el país creció un 24% y la producción, un
147%. Esto significa un incremento de la productividad en el orden del 99%. En el
Roberto Rodrigues mismo periodo, la producción de pollos se duplicó, la de porcinos creció un 130%
y la de carne vacuna, más del 80%.
Números similares se registran en el Uruguay con la producción de leche, en la
Argentina con leguminosas y en el Paraguay con el algodón, para dar solo algu-
nos ejemplos.
“ Los países
Y, además, la región cuenta con agricultores actualizados y capacitados, que vie-
nen conquistando mercados en todos los continentes a merced de su propia ca-
pacidad de incorporar las tecnologías generadas en las entidades de investiga-
del bloque no
ción y universidades, y sin ningún tipo de acuerdo multilateral o bilateral satisfac- pueden seguir
torio en términos comerciales. compitiendo
Todos estos hechos posicionan a la región frente a una oportunidad realmente con mercados
imperdible. Es necesario poner manos a la obra y resolver problemas recurrentes terceros en la
de infraestructura y logística precarias, de mayores inversiones en tecnología y re- práctica y dar
cursos humanos, y negociaciones comerciales apropiadas.
discursos de
No obstante, todos estos temas tienen como eje una cuestión central: la inte- camaradería
gración regional. Los países del bloque no pueden seguir compitiendo con mer-
cados terceros en la práctica y dar discursos de camaradería en la retórica. Ya en la retórica.”
es hora de aplicar las armonizaciones económicas y sectoriales necesarias (en el
agronegocio) para que podamos aprovechar nuestras sinergias y ganar mercados Roberto Rodrigues
agrícolas globales en términos definitivos. Finalmente, precisamos delinear una
estrategia bien consensuada entre los países del Mercosur, para aprovechar sus
complementariedades y evitar la competencia.
El Agro y la Sociedad
del Conocimiento.
Inspirado en Francesco,
pensando en Los Grobo
Víctor Trucco
Presidente Honorario de Aapresid
En primer lugar, quiero rendir un homenaje a Francesco di Castri. Fue él quien

sembró en nosotros la idea de la Sociedad del Conocimiento, por lo cual yo voy a
transmitir los conceptos aprendidos de él. Francesco también influyó en Gustavo
Grobocopatel y, por supuesto, en el desarrollo de Los Grobo.
Francesco pensaba participar del Congreso de Aapresid del 2005; pero el desti-
no dispuso que no fuera así. Durante un tiempo, antes de su fallecimiento, tuvi-
mos un intercambio respecto del tema de su conferencia –él tenía la deferencia
de consultar– y finalmente había decidido hablar sobre “La Economía del Cono-
cimiento”, porque decía: “¿De qué le sirve a la gente, si este nuevo paradigma no
contribuye a mejorar su economía?”.
¿Cómo ayuda a los pobres que más lo necesitan? ¿Cómo ayuda a las empresas
para crecer? ¿Cómo ayuda a los países? Hubiera sido muy interesante haber es-
cuchado de Francesco su visión, su reflexión en esa ocasión.
¿Por qué Aapresid es una institución exitosa? Porque permitió mejorar la econo-
mía de los productores y lo pudo hacer, porque con las innovaciones que surgie-
“
ron de este grupo de pionero, se pudo mejorar la productividad de la tierra y de
Es decir, nos dimos
nuestro trabajo.
cuenta, mirando al
Francesco ponía como ejemplo a Aapresid, como organización de la Sociedad de
mundo, aprendiendo,
la Información y ponía como ejemplo de empresa a Los Grobo.
adaptándonos y
¿Qué hizo Aapresid?
hoy creo, con toda
modestia, que Aapresid cambió paradigmas, innovó; pero antes se “dio cuenta”. Se dio cuen-
ta de que el mundo había cambiado, que en los EE.UU. se estaba probando la la-
podemos decir que branza cero; escuchamos a Fogante, conocimos a Carlos Crovetto, a Nono Pere-
hemos superado a los yra; formamos Aapresid.
modelos de los que Es decir nos dimos cuenta, mirando al mundo, aprendiendo, adaptándonos y hoy
aprendimos.” creo, con toda modestia, que podemos decir que hemos superado a los mode-
los de los que aprendimos.
Víctor Trucco
Hay muchas cosas para hacer y mejorar la economía personal, empresaria e inclu-
so nacional, pero hay que darse cuenta.
Sin embargo la Argentina es un raro ejemplo de parálisis paradigmática y de atri-

buir los fracasos a fallas humanas, debilidades de los hombres, que existen en to-
das las latitudes y que si otros países hubieran esperado al “hombre nuevo” para
desarrollarse, no habría seguramente país desarrollado.
“ El desafío que
La Sociedad del Conocimiento significa justamente un nuevo paradigma, que re-
sulta de los grandes cambios: científicos, tecnológicos, comunicacionales, etc.;
que han impactado en la sociedad actual y que es necesario comprender.
tenemos por delante,
es ‘darnos cuenta‘,
Los paradigmas anteriores, correspondientes a la Sociedad Agrícola, terminaron
en el siglo XVIII con el Inicio de la Sociedad Industrial, que tuvo vigencia hasta fi-
comprender este
nes del siglo XX, actualmente para entender el mundo tenemos que analizarlo nuevo paradigma
con los paradigmas de la Sociedad de la Información y el Conocimiento, sobre los y aprovechar las
que Francesco nos ha hablado tanto. oportunidades que
El desafío que tenemos por delante, es “darnos cuenta”, comprender este nuevo las circunstancias nos
paradigma y aprovechar las oportunidades que las circunstancias nos presentan. presentan.”
Tenemos que hacer un esfuerzo y tratar de entender cómo funciona el mundo ac-
tual. Víctor Trucco
Las fábricas ya no emplean mano de obra porque se han robotizado; la mano de
obra barata ya no es una ventaja competitiva; la creación de empleo no depende
de la buena voluntad y la inversión pública.
La sociedad de la información y el conocimiento es una sociedad de la inteligen-
cia, de la adaptación rápida, casi refleja; ¿dónde está el cerebro del Estado?
La generación de la riqueza de una nación la realizan sus ciudadanos con sus em-
prendimientos, inversiones, corriendo riesgos, aprovechando oportunidades, con
su empowerment, concepto que nos enseñó, otra vez, Francesco.
No solo el empowerment de las personas, sino de las empresas, las instituciones,
las universidades.
Esto no quiere decir que el Estado desaparece. No, el Estado se fortalece en lo
suyo. En la educación, la salud, el desarrollo de la ciencia, la seguridad, la justi-
cia, en brindar el marco para que los ciudadanos se desarrollen y crezcan. Relacio-
nando lo público con lo privado, de modo transparente y austero; adecuando el
marco jurídico necesario para los nuevos negocios de las empresas, en un mundo
globalizado y ultracompetitivo.
El modelo de desarrollo tiene que inspirarse en nuestra propia cultura e idiosin-
crasia, no hay posibilidad de tener éxito de otra manera. Nuestra fortaleza tiene
que ver con nuestras capacidades y ventajas comparativas: lo agropecuario que
tiene que ver con nuestros recursos naturales y tradición productiva; el turismo,
con los paisajes y nuestra educación; la cultura urbana de Buenos Aires y muchas
ciudades del interior, con sus artistas; el deporte; los recursos humanos y su capa-
cidad de innovación, creatividad.
Las claves del desarrollo de la Sociedad de la Información, que enunciaba Fran-
cesco, tenían en común: el desarrollo en el marco de dignidad del hombre y espe-
cificidad de su cultura y el rechazo a la marginalidad en la condición humana.
Las claves a las que hacía referencia: la confianza en sus propias fuerzas y capaci-
dades de las comunidades locales; el acceso a la información; la colonización, va-
lorización y diversificación del espacio rural; la erradicación, apertura y conexión
de las comunidades marginales; la conservación del patrimonio natural y cultural
centrado en el hombre; el estímulo a la iniciativa individual en las grandes institu-
ciones; la formación de redes de información en el espacio rural; la formación per-
manente y el renacimiento cultural.
Los medios y las herramientas para acceder a este tipo de información, que men-
cionaba Francesco, lo constituían: el acceso a la información digital bidireccional
e interactiva; el aprendizaje a distancia (e-learning); la alfabetización para el de-
sarrollo y la aplicación de procesos de descentralización y de autonomía adminis-
trativa.
“ Finalmente, siguiendo Es curioso, a la hora de repasar las clases magistrales de Di Castri, vienen a mi
mente los esfuerzos que hacen Los Grobo en particular, por llevar a la práctica es-
el ejemplo inspirador,
tos principios en Carlos Casares, en la propia empresa y que esto se ha llevado a
después de ‘darnos cabo en forma generosa, tratando de transformar a la sociedad creciendo.
cuenta‘, tenemos Las empresas de la Sociedad del Conocimiento tienen lugar en una sociedad que
que tener el coraje se desarrolla, con individuos e instituciones, que crecen juntos. Sin duda, no es un
de cambiar nuestros desarrollo simple, sobre todo si no se entiende.
paradigmas y actuar El mundo cambia y ahora más que nunca; la conectividad ha potenciado la inte-
en consecuencia.” ractividad humana y la creatividad. Uno puede hacer el esfuerzo, comprender y
aprovechar oportunidades que lo benefician y benefician a la comunidad en un
Víctor Trucco verdadero gana-gana. También puede ocurrir y ocurre que la actitud sea negar
esa realidad, aspirar a los resultados del cambio y no cambiar y se transforme en
un “resentido” que no solo se frustra, sino que trata de obstruir los cambios, que
no entiende. Unos lo hacen por ignorancia otros por ideologías o fanatismo. Es-
tos no entienden razones, hechos, ejemplos, ni siquiera demostraciones científi-
cas; cuando esto predomina estamos en peligro, estamos en camino de una nue-
va frustración.
Mi propósito ha sido transmitirles mi visión, de que la Sociedad de la Información
no es solo un enunciado, representa un cambio de paradigmas profundo y tras-
cendente. Lamentablemente a veces en la Argentina hablamos de las cosas sin
comprender sus paradigmas.
Vivimos una parálisis paradigmática

He enunciado algunas claves y medios para producir la transformación, como nos
la presentaba nuestro maestro Francesco di Castri; con el solo objeto de mostrar
que se conoce el camino.
Eso sí, tenemos que “darnos cuenta”; primero es necesario tomar conciencia de
nuestro retraso y si estamos decididos, podemos aprender de otros que lo hicie-
ron antes.
Creo que es en el entorno teórico que nos enseñaba Di Castri donde se puede in-
terpretar lo que representan Los Grobo, como empresa en el contexto actual.
Sin duda está mostrando un camino, que tiene las dificultades de los pioneros y
las ventajas de los innovadores.
Finalmente, siguiendo el ejemplo inspirador, después de “darnos cuenta”, tene-
mos que tener el coraje de cambiar nuestros paradigmas y actuar en consecuen-
cia. El coraje que les pedimos a nuestros deportistas, para remontar un resultado.
Para salir campeones.
Ejemplo de alta tecnología

y elevada productividad
Jorge Castro
Presidente del Instituto de Planeamiento Estratégico
FAO/OCDE identifican tres grandes potencias alimentarias en la próxima década,

al menos en términos virtuales: India (1.100 millones de habitantes), Brasil (184 mi-
llones de habitantes) y Argentina (38 millones de habitantes).
La Argentina es, notoriamente, la menos poblada de las tres grandes “virtualida-
des alimentarias”. De ahí que su importancia estratégica en el mercado mundial
sea superior a su condición productora.
A diferencia de las otras dos grandes potencias alimentarias, la Argentina no co-
loca en el mercado internacional el saldo que le resta después de satisfacer a un
gigantesco mercado interno, sino que destina allí la masa de su producción.
Durante enero de 2009 se celebró en Abu Dhabi la Cumbre Mundial de Energías
Alternativas (WFES).
“
La presunción que se estableció allí es que la ola de innovación necesaria para
una matriz energética alternativa de carácter sustentable exige crear un nuevo sis-
Para la Argentina,
tema internacional de comercio fundado en la premisa de que cada país profun- en las próximas tres
diza su especialización (en el caso de la Argentina la actividad agroalimentaria y la décadas su actividad
totalidad de la cadena de valor) e importa el resto. productiva se centrará
En el límite se intercambiarán solo ideas (innovaciones), con una drástica y espe- en su condición de
cializada disminución en las transferencias de bienes físicos. gran productor mundial
Para participar de este sistema, se requiere crear internamente tecnologías loca-
de alimentos y se
les del más alto nivel científico y tecnológico, vinculadas a las esferas productivas convertirá en uno de
que constituyen la base de la acumulación local y razón excluyente de su impor- los centros mundiales
tancia mundial. de innovación científica
Para la Argentina, el mensaje de Abu Dhabi es inequívoco: en las próximas tres y tecnológica en las
décadas su actividad productiva se centrará en su condición de gran productor ‘ciencias de la vida‘
mundial de alimentos y se convertirá en uno de los centros mundiales de innova- y en la vanguardia
ción científica y tecnológica en las “ciencias de la vida” y en la vanguardia de la de la biotecnología.
biotecnología. Los Grobo están a la
Se unirán las chacras, los pooles de siembra, junto con Leloir, Houssay y Milstein, cabeza de esto.”
todos unidos en un continuo histórico. En este camino, a la cabeza están Los Gro-
bo, ejemplo de empresa agroalimentaria argentina de alta tecnología y elevada
Jorge Castro
productividad.
En verdad, una empresa constructora
(de capital social)
D esde mi punto de vista, la empresa encierra una serie de características que

la vuelven inmensamente atractiva.
La primera es la paradoja de que siendo la menos convencional de las empresas
agropecuarias se haya transformado en el icono de la moderna agricultura argenti-
na y que la opinión pública haya terminado por asociar el nombre Grobo como sinó-
nimo de campo.
Mi experiencia en el campo de la comunicación me ha enseñado que el bajo perfil o
el pasar desapercibido es la regla de oro en el negocio agropecuario, sea a nivel de
producción, de la comercialización o de la industrialización de los granos.
Lo usual es que nadie sepa demasiado acerca de los accionistas de las compañías
que operan en la actividad, ni de lo que piensan, ganan, hacen o dejan de hacer.
Por el contrario, la comunicación convencional ha tendido a hablar de “el produc-
tor” o “el campo”, sumergiendo en la anomia a los hombres de carne y hueso y re-
emplazándolos por el universo al que pertenecen, pero que al mismo tiempo no se
puede traspasar.
Los Grobo rompieron con ese paradigma.
Tal vez hayan sido los primeros en hablar abiertamente de las cosas y en dar mucha
más información de la que hasta ese momento se daba.
Esta cualidad colaboró para despertar el interés de los medios. ¡Ahora había alguien
que les ponía nombre y apellido a las cosas! Ayudó, y de manera terminante, la pre-
disposición que siempre mostró Gustavo hacia la prensa, sin importar la envergadu-
ra del medio o si iba a hablar a favor o en contra.
La otra virtud de Gustavo –como el comunicador de la familia– fue crear un discur-
so que conceptualizó lo que estaba ocurriendo en el agro argentino a partir de los
90. Había entonces un proceso de transformación y una historia que lo tornaba com-
prensible.
Los Grobo asumieron el riesgo que significa abrir las puertas, como nadie hizo en su
actividad.
Si la asociación del nombre Grobo con agricultura industrial iba a pasar una prueba
ácida, eso lo fue en ocasión del conflicto del campo con el Gobierno durante 2008.
Cuando todo el país no hablaba de otra cosa que de las retenciones y la soja, los hu-
moristas de Clarín, Langer y Mira, eligieron el nombre y la cara de Gustavo para in-
corporarlo a su exitosa tira La Nelly, en la contratapa del matutino, como sinónimo
de campo. Ni los ruralistas de la Mesa de Enlace tuvieron ese privilegio.
Después de recorrer un largo espinel de entrevistas para la realización de este libro,
hallé algunas virtudes que vale la pena sintetizar.
La primera tiene que ver con la construcción de las relaciones. A diferencia de otras
organizaciones, donde las oportunidades son asignadas en función de algún víncu-
lo de parentesco, en el caso de Los Grobo los nombres surgen por la recomenda-
ción y la confianza.
Gustavo conoce al Vasco Equiza. A este le cae bien y le presenta al Beto de la Cruz.
Beto de la Cruz hace negocios con Los Grobo y le habla bien de ellos a Héctor Or-
dóñez. Ordóñez le presenta a Héctor Huergo, quien les hace nota y los difunde. Y
Huergo da una conferencia en el Uruguay y le habla a Marcos Guigou de Los Grobo
y ambos terminan asociándose para hacer Agronegocios del Plata.
Así es la historia de Los Grobo. Construcción de capital social basado en la confianza.
Si tuviera que elegir una palabra para asociarla al apellido Grobo, elegiría oportunidad.
En hebreo hay un concepto muy hermoso que se llama tzedaká y representa la soli- Javier Preciado Patiño y Los Grobo:
daridad de los miembros del pueblo judío con su comunidad. Gustavo, Paula, Adolfo y Edith en La
Unión, en ocasión de una visita al
Yo digo que Los Grobo han hecho una tzedaká abierta e irrestricta a partir de la opor- circuito turístico de Carlos Casares.
tunidad.
Que no se malentienda. No tiene nada que ver con regalar nada. Tiene que ver sí con
la idea de proyectar un crecimiento que sea inclusivo, que le brinde a cada uno, en la
medida de sus capacidades, la posibilidad de participar de ese proyecto.
He conocido empresas agropecuarias que podría calificar de exitosas, pero que no
generan oportunidades. Son centrípetas en cuanto a ellas. Es como si trataran de evi-
tar que se desparramen hacia el exterior y las mantienen reprimidas en el núcleo du-
ro o directamente anuladas.
Los Grobo son centrífugos. En su acción cotidiana desparraman permanentemente
oportunidades que alcanzan a un sinnúmero de personas.
La idea de “Juntos Agregamos Valor” sintetiza perfectamente esta realidad. “Vos
ganás pero yo también”. Una ecuación ideal, porque sintetiza el compromiso, la so-
ciedad, el riesgo, el emprendimiento y la generosidad.
En una ocasión, Gustavo hablaba de cómo las sociedades conciben a los que les va
bien y a los que les va mal. Hay sociedades donde la gente entiende que la suerte es
el factor determinante en el resultado. “Le va bien porque tuvo buena suerte” y vi-
ceversa.
Hay otras donde la variable es el esfuerzo. “Le va bien porque se esforzó para lograr-
lo”. Los Grobo pertenecen a este último grupo de creyentes y desde esa posición les
extienden la mano a quienes quieran acompañarlos.
Javier Preciado Patiño

Créditos
Coordinación: Paula Marra

Textos: Paula Marra y Javier Preciado Patiño
Diseño: Guerrini Design Island
Pinturas de tapa y dibujos interiores: Gabriela Grobocopatel
Iconos animados: Sebastián Guerrini
Fotografías:
Aldo Avaca
Edu Feller
Silvio Zuccheri
Martín Acosta
Diego Levy
Diego Goldberg
Familia Grobocopatel
Archivo: María Cuesta

LosGrobo 25anos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LosGrobo 25anos

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

LosGrobo 25anos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Los Grobo

El equipo de producción de este libro agradece a quienes contribuyeron

Capítulo 1. Los Grobo hoy

“No somos grandes, somos muchos” 15

Los Grobo y la construcción de una visión 153

Capítulo 4. Los pilares del negocio

Capítulo 5. La responsabilidad social empresaria

La responsabilidad social empresaria en Los Grobo 245

La exposición mediática 266

En verdad, una empresa constructora (de capital social) 332

H ace un siglo que mi familia vino a la Argentina y se sumergió en los negocios

LOS GROBO HOY

En 2006, Los Grobo conformaron Frontec SA para el desarrollo y divulgación

Diego Fattore, Gerardo Burriel y Magdalena

“Somos coordinadores de una red de proveedores competitivos, de altos estándares

La construcción mediática del agro y la compañía importan. En la foto,

“La Pecera”, mote del sector que ocupa la mesa de comercialización de

Enero 2009, reunión constitutiva de Los Grobo Brasil Central en

Bajo estos preceptos, la empresa red se extendió en dos dimensiones: horizontal y

Acción. Tal vez la clave de la

Enrique Di Lucca, consultor

tegrar sucesivamente a la producción agrícola, la comercialización de granos, la pro-

Código de Ética y Conducta Empresarial

Inteligencia para darse cuenta.

En el 2006 el auditorio fue el centro de un ciclo de videoconferencias con la Universi-

El diseño de plano abierto de las oficinas

para que otras

No solo la urbe convoca. Megaevento

La excelencia tras un sueño

“ Así, los programas

Presentación de la Memoria y Balance

DISTINCIÓN AÑO GALARDONADO INSTITUCIÓN

Premio Konex - Diploma al 1998 Adolfo Grobocopatel Fundación Konex

Mención de honor Senador 2004 Gustavo Grobocopatel Cámara de Senadores

Premio Granos SAC 2004 2004 Adolfo Grobocopatel Granos SAC

Premio Fortuna 2004 2004 Gustavo Grobocopatel Revista Fortuna

Distinción al mérito 2005 2005 Adolfo Grobocopatel AMIA

Premio Mate.ar 2005 a los mejo- 2005 Sitio www.losgrobo.com Mate.ar

Reconocimiento de ASAGIR 2005 Gustavo Grobocopatel Asociación Argentina de Girasol

Premio Creativo Argentino 2007 Gustavo Grobocopatel Círculo de Creativos Argentinos

Premio Konex de Platino en la 2008 Gustavo Grobocopatel Fundación Konex

Premio a la “Excelencia 2008 Grupo Los Grobo Instituto de Estudios e Investiga-

Premio “Excelencia 2008” 2008 Gustavo Grobocopatel Revista América Economía

En 2008, el reporte de sostenibilidad de la Fundación Emprendimientos Rurales Los

Reporte y premio del Global

Los Grobo como caso de estudio

Di Castri: Rompiendo el ciclo del hambre

La futura integración como empresa regional, su enfoque hacia la empresa social, la

toría hacia afuera como nueva área en la empresa.

En la cadena de valor están vinculadas

Mercosur. En el plano geográfico opera en

Principales indicadores del Grupo Los Grobo Holding

Argentina Uruguay Paraguay Brasil Total

LGA / LGI Agronegocios Tierra LGAB /

• UPJ SA. En 2007 el grupo ingresó en el paquete accionario de UPJ, un recono-

“ Integrarse a ADP es sentir que

Pedro Cervi, director de Producción de Brasil,

Al momento de la asociación, Ceagro cuenta con una capacidad estática de almace-