UN ESTADO DEL ARTE DEL LIDERAZGO EN EL SIGLO XX

DANIEL BETANCUR CALDERÓN*

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de
Magíster en Administración

ASESOR METODOLÓGICO:
BEATRIZ AMPARO URIBE DE CORREA

ASESOR TEMÁTICO:
BEATRIZ AMPARO URIBE DE CORREA

MEDELLÍN
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
2014

*[email protected]
RESUMEN
En este artículo se presenta una revisión de la literatura sobre el constructo ininteligible y
multideterminado del liderazgo. En él se describen los conceptos básicos y los diferentes
estudios y hallazgos realizados en el siglo XX, con el objetivo de lograr identificar ventajas y
limitaciones de las diferentes aproximaciones metodológicas, y con base en esto propiciar un
entendimiento adecuado de este constructo y su papel en las organizaciones humanas. En
este sentido, este trabajo representa un aporte al análisis del liderazgo en el contexto
organizacional y brinda una aproximación metodológica a la comprensión de un fenómeno
que ha marcado el desarrollo de la sociedad y las organizaciones.

ABSTRACT
This article shows a review of the literature about the multidetermined and unintelligible
construct of leadership. In this be describe basic concepts and various studies and findings in
the twentieth century, seeking to identify advantages and limitations of different
methodological approaches that promote a proper understanding of leadership in human
organizations. In this sense, this work represents a contribution to the analysis of leadership in
the organizational context and provides a methodological approach to the understanding this
phenomenon that has marked the development of society and organizations.

Términos Generales
Teoría del Gran Hombre, Enfoque de rasgos, Enfoques conductuales, Enfoques
situacionales, Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional, Estilos de liderazgo,
Orientación al trabajo, Orientación a las personas, Desarrollo de equipos.

Palabras Claves
Liderazgo, grupos, líder, seguidores, rasgos, comportamientos.
1. INTRODUCCIÓN
Uno de los ejemplos más interesantes y enigmáticos del comportamiento humano es el
fenómeno líder - seguidores. Este fenómeno tiene sus raíces en el comienzo de la civilización
y ha jugado un papel elemental en el desarrollo de las tribus, los reinos, las naciones y
actualmente en las organizaciones.
Desde el comienzo de la civilización, las personas han buscado respuestas a
preguntas como: ¿Cuáles son las características de un líder? ¿Cómo toma posición un líder
en un grupo? ¿Cuáles son las razones de que emerja este comportamiento? ¿Qué hace que
los seguidores reconozcan la existencia de un líder y acepten su mando? Y así múltiples
interrogantes. Tratando de dar respuesta a estas preguntas se definieron inicialmente
creencias, y con el posterior desarrollo de la humanidad comenzó la realización de estudios
sobre patrones de comportamiento, estilos de liderazgo, factores motivacionales, teorías de
liderazgo, desarrollo de equipos, entre otros.
Sin embargo todas estas creencias e investigaciones han sido evaluadas, refutadas o
aceptadas durante un tiempo en la historia, pero en la actualidad aún siguen siendo
replanteadas y cuestionadas constantemente, y, en general, parece que aún falta mucho
tiempo para que se llegue a un consenso y se acepte una representación específica como
una teoría universal del liderazgo.
Las diferentes perspectivas desde las cuales se ha estudiado, el constante
replanteamiento de las teorías, el impacto en las organizaciones y algunas inquietudes
actuales, son algunas de las motivaciones que fundamentan el desarrollo de este trabajo
escrito que consiste en la descripción de controversias, conceptos y teorías del liderazgo,
todo esto con el objetivo de crear una base para la observación y el descubrimiento de
nuevos interrogantes y la discusión argumentada de los posibles acercamientos y
pensamientos que se han presentado principalmente desde el inicio del siglo XX hasta la
actualidad.
Este trabajo se encuentra organizado de la siguiente manera: la sección 2 expone el
marco conceptual o conceptos claves que deben estar claros para la comprensión de la
temática tratada en el artículo. En la sección 3 se da un breve repaso de los principales
referentes históricos que abordaron el concepto de liderazgo. En la sección 4 se presenta el
liderazgo desde las teorías clásicas de la administración. En la sección 5 se muestran algunos
de los estudios realizados sobre la teoría del Gran Hombre. En la sección 6 se presenta el
enfoque de rasgos. En la sección 7 se abordan los estudios más representativos del enfoque
actitudinal. En la sección 8 se explican las teorías de contingencia y se muestran los estudios
de sus principales representantes. La sección 9 se dedica a la presentación de los enfoques
modernos y aceptados actualmente, como el liderazgo transaccional y transformacional, y sus
vertientes el liderazgo carismático y el inspiracional. Finalmente en la sección 10 se presentan
algunas conclusiones y trabajos futuros que pueden ser abordados en el corto plazo.
2. MARCO CONCEPTUAL
El liderazgo es uno de los temas más discutidos y debatidos en las ciencias sociales
[53]. Del concepto de liderazgo existen tantas definiciones como personas que se han
dedicado al tema, esto debido a las diferentes formas de interpretarlo a través de la
naturaleza o de la educación [1]. Es por esta razón que antes de comenzar con los diferentes
estudios analizados, se presentan algunas de las definiciones más importantes y conocidas.
Para Stogdill, a mediados del siglo XX, el liderazgo era el proceso o acto de influir en
las actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia el establecimiento de metas y
el cumplimiento de las mismas [2].
A finales de los 50, Hemphill & Coons lo describieron como el comportamiento de un
individuo cuando está dirigiendo las actividades de un grupo hacia un objetivo común [54].
Ya al inicio de los 60, Prentice lo presentó como el cumplimiento de un objetivo a
través de la dirección de colaboradores. Adicionalmente definió al líder como aquel que reúne
exitosamente sus colaboradores para lograr fines particulares [55]. Al mismo tiempo
Tannenbaum, Weschler & Massarik dieron una visión del liderazgo como la influencia
interpersonal, ejercida en una situación, y dirigida a través del proceso de comunicación,
hacia el logro de una meta o metas específicas [56].
Finalizando los 70, Hollander lo definió como un proceso de influencia entre un líder y
los que son sus seguidores [35].
Cribbin, comenzado los 80, lo describió como un proceso de influencia pero que
permite a los administradores lograr que su gente haga de buena manera lo que se debe
hacer, y entregándolo bien hecho [57].
Finalizando los 80, Hersey & Blanchard lo muestran como el proceso de influir en las
actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia el logro de metas en una
situación dada [4].
A inicios de los 90, Bass muestra una nueva perspectiva y lo define como la interacción
entre dos o más miembros de un grupo que a menudo implica una estructuración o
reestructuración de la situación, las percepciones y expectativas de los miembros. Dice
también que el liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivación o las
competencias de los demás en el grupo, y que cualquier miembro del grupo puede exhibir
una cierta cantidad de liderazgo. [37]
Dos años después, Yukl presentó una de las definiciones más completas hasta hoy,
donde exhibe el liderazgo como un proceso de influencia que afecta a la interpretación de los
acontecimientos por los seguidores; la elección de los objetivos de la organización o grupo; la
estructuración de actividades para lograr estos objetivos; la motivación de los seguidores a
cumplir los objetivos; el mantenimiento de relaciones de cooperación; el espíritu de equipo, y
la obtención de apoyo y cooperación de las personas fuera del grupo u organización [5].
A mediados de los 90, Kouzes & Posner lo definen como el arte de movilizar a otros a
querer luchar por las aspiraciones compartidas [58].
Aún en la actualidad no existe una definición específica y ampliamente aceptada
respecto al liderazgo. Algunos investigadores afirman que dada la complejidad del fenómeno
probablemente nunca se alcance a consolidar una definición unívoca del mismo [53].
3. ENFOQUES HISTÓRICOS
Dado que el liderazgo ha sido cuestionado desde que comenzó el desarrollo de la
humanidad, en esta sección se presentan de forma simplificada algunos de los pensamientos
más influyentes sobre los líderes y el liderazgo en varios periodos históricos.

3.1 Edad Antigua

En la Antigüedad se presentaron algunas ideas de cómo deberían ser los líderes.
Platón creía que solo un pequeño grupo de hombres con sabiduría superior debían ser
líderes. Aristóteles por otro lado sostenía que desde el momento de nacer algunos eran
marcados para ser subyugados y otros para mandar.
San Pablo decía que solo quienes son considerados dignos a través de la divina
bendición podrían verdaderamente liderar. Muchos creían que Dios escogía a los líderes a
través de los nacimientos en la realeza y en la aristocracia, y desde la profundidad de esos
hombres aseguraba posiciones de poder.

3.2 Edad Media

En la Edad Media se identificaron algunas nociones de estilos de liderazgo cerca al
año 529, donde la regla benedictina escrita por San Benito era una guía para los abades, que
les ayudaba en la elección de formas de actuar apropiadas de los líderes para ser utilizadas
en monasterios.

3.3 Edad Moderna

Durante el Renacimiento las ideas de Maquiavelo sobre cómo debía ser la conducta de
un príncipe definía que solo aquellos príncipes que tuvieron la astucia y la habilidad de
organizar el poder y el conocimiento en la defensa del Estado deberían ser seguidos.
También creía que la manipulación era aceptable para alcanzar los objetivos cuando el fin
justifica los medios.
Estas aproximaciones no tenían ningún rigor científico y eran basadas en la
observación y las creencias establecidas en cada época.
4. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
Desde el enfoque de la administración clásica aparecieron las primeras nociones
fundamentadas del liderazgo. Según la propuesta de administración científica de Frederick
Winslow Taylor, el líder era el encargado de imponer y definir estructuras que beneficiaran el
desempeño y que permitieran cumplir con las metas de la organización. Su objetivo primordial
eran las necesidades de la empresa, mas no las del individuo [6].
En el movimiento de relaciones humanas propuesto por Elton Mayo, el líder era el
encargado de propiciar el entorno adecuado y ayudar en la cooperación de los seguidores,
con el objetivo de lograr alcanzar las metas de la organización y desarrollar el crecimiento
personal y profesional de los seguidores [7].
Como ambas teorías no ahondaban demasiado en el tema de liderazgo y se
concentraron principalmente en cómo establecer modelos de administración efectivos, los
hallazgos en el paradigma del liderazgo fueron fundamentales pero relativamente pocos.
5. ENFOQUE - TEORÍA DEL GRAN HOMBRE
A finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, surgió la primera teoría que buscaba dar
una explicación al fenómeno del liderazgo. Esta teoría fue nombrada la teoría del Gran
Hombre.
Buscó tratar de explicar el liderazgo sobre la base de la herencia, donde el concepto
subyacente era que el líder está dotado genéticamente con cualidades superiores que lo
diferencian de sus seguidores [20] [21]. Los padres de esta teoría fueron Carlyle que presentó
en Oh Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History [20] las características de los líderes
de la historia humana y Galton que en Hereditary Genius [22] presentó los antecedentes
hereditarios de los grandes hombres, y proponía que los grandes líderes heredaban su
capacidad para dirigir.
Más adelante en la historia, Woods, motivado por las observaciones de Galton, estudió
la historia de 14 países durante períodos de entre cinco y diez siglos, para determinar el
efecto del estilo de liderazgo del gobernante que rige en la norma de su seguidor de vida [23].
Sus resultados indicaron que las condiciones de cada reinado estaban directamente
relacionadas con las habilidades de los actuales gobernantes. Por lo tanto, un líder fuerte
podría precipitar una era de prosperidad, mientras que un líder débil sería motivo de un
período de tiempo menos cómodo. Woods concluyó que el líder hace la Nación y le da forma
de acuerdo con sus capacidades [23].
En 1931, Wiggam propuso un método por el cual los líderes superiores podrían
mantenerse en cantidad suficiente. Calculó que un suministro adecuado de líderes dependía
de una alta tasa de natalidad entre las clases aristocráticas biológicamente superiores [24].
Dowd posteriormente afirmó que los líderes son siempre más inteligentes, enérgicos y
superiores a sus seguidores [21].
Aunque estos estudios sirvieron como base para conocer a los líderes a través de la
historia, la teoría en sí fue perdiendo fuerza a medida que avanzaba la aceptación de estudios
sociológicos, donde investigaciones como la de Spencer sugerían que los líderes eran
producto de la sociedad en que vivían, y que se debía admitir que el génesis de un gran
hombre depende de una larga serie de complejas influencias que se han producido sobre él y
el estado social en el cual se ha desarrollado [59].
 
 (1)248(6'(5$6*26
$FDXVDGHODGLIXVLyQGHODWHRUtDGHO*UDQ+RPEUHVXUJLyODLGHDGHTXHVLH[LVWtDQ
HVWRV OtGHUHV LGHQWLILFDGRV D WUDYpV GH OD KLVWRULD HUD SRVLEOH GHVFXEULU ODV FDUDFWHUtVWLFDV
FODYHV GH ORV TXH HUDQ H[LWRVRV ,QLFLDOPHQWH VH FUHtD TXH ORV UDVJRV FUtWLFRV GH OLGHUD]JR
SRGUtDQ VHU DLVODGRV \ TXH ODV SHUVRQDV FRQ WDOHV FDUDFWHUtVWLFDV SRGUtDQ VHU UHFOXWDGDV
VHOHFFLRQDGDV\XELFDGDVHQSRVLFLRQHVGHOLGHUD]JR>@(QHVWDWHRUtDVHDVXPtDWDPELpQ
TXH ODV FDUDFWHUtVWLFDV HVSHFLDOHV GHO OtGHU VH SRGtDQ OOHYDU GH XQD VLWXDFLyQ D RWUD \ GDGR
TXHQRWRGRVORVLQGLYLGXRVODVSRVHtDQHQWRQFHVHUDQDWXUDOSHQVDUTXHVRORDTXHOORVTXHVt
SRGUtDQVHUOtGHUHV
/DV EDVHV GH HVWD WHRUtD VH IXQGDPHQWDURQ HQ ORV HVWXGLRV UHDOL]DGRVSRU$OOSRUWTXHD
PHGLDGRVGHORVFODVLILFyORVPiVGHUDVJRVTXHDSDUHFtDQHQORVGLFFLRQDULRVGHOD
OHQJXDLQJOHVDHQWUHVQLYHOHV>@>@
• 5DVJRVFDUGLQDOHV(VWRVVRQORVUDVJRVTXHSUHGRPLQDQHQWRGDODYLGDGHOLQGLYLGXR
DPHQXGRKDVWDHOSXQWRGHTXHODSHUVRQDVHGDDFRQRFHUHVSHFtILFDPHQWHSRUHVWRV
UDVJRV
• 5DVJRVFHQWUDOHV(VWDVVRQODVFDUDFWHUtVWLFDVJHQHUDOHVTXHIRUPDQORVIXQGDPHQWRV
EiVLFRV GH OD SHUVRQDOLGDG 7pUPLQRV FRPR LQWHOLJHQWH KRQHVWR WtPLGR \ DQVLRVR VH
FRQVLGHUDQUDVJRVFHQWUDOHV
• 5DVJRVVHFXQGDULRV(VWRVVRQORVUDVJRVTXHDYHFHVVHUHODFLRQDQFRQODVDFWLWXGHV
RSUHIHUHQFLDV\DPHQXGRDSDUHFHQVyORHQFLHUWDVVLWXDFLRQHVREDMRFLUFXQVWDQFLDV
HVSHFtILFDV
< WDPELpQ HQ ORV HVWXGLRV GH &DWWHOO TXH UHGXMR LQLFLDOPHQWH HO Q~PHUR GH UDVJRV GHORV
PiV GH  GH $OOSRUW D  HVWRPHGLDQWHODHOLPLQDFLyQGHUDVJRV\ODFRPELQDFLyQGH
FDUDFWHUtVWLFDV FRPXQHV 3RVWHULRUPHQWH FODVLILFDUtD XQD DPSOLD PXHVWUD GH LQGLYLGXRV FRQ
DOJXQRV GH HVWRV  UDVJRV SDUD ORJUDU PHGLDQWH XQD WpFQLFD HVWDGtVWLFD FRQRFLGD FRPR
DQiOLVLVIDFWRULDOLGHQWLILFDUWpUPLQRVHVWUHFKDPHQWHUHODFLRQDGRV\ILQDOPHQWHUHGXFLUODOLVWD
D VROR  UDVJRV SULQFLSDOHV GH SHUVRQDOLGDG >@ 6HJ~Q &DWWHOO HVWRV  UDVJRV VRQ OD
IXHQWH GH WRGD OD SHUVRQDOLGDG KXPDQD 7DPELpQ GHVDUUROOy XQD GH ODV HYDOXDFLRQHV GH
SHUVRQDOLGDG PiV XWLOL]DGDV GXUDQWH HO VLJOR ;; FRQRFLGD FRPR 6L[WHHQ 3HUVRQDOLW\ )DFWRU
4XHVWLRQQDLUH3)
 3DUDILQDOHVGHORV&RZOH\HQ7KUHH'LVWLQFWLRQVLQWKH6WXG\RI/HDGHUV>@UHDOL]DXQ
JUDQDSRUWHDORVHVWXGLRVGHOLGHUD]JRFRQODSUHVHQWDFLyQGHWUHVGLVWLQFLRQHVHQHOHVWXGLR
GHORVOtGHUHV
• (OGHVFDUWHGHODFODVLILFDFLyQDUELWUDULDGHORVOODPDGRVOtGHUHVHQGRVJUXSRV
P /RVOtGHUHVUHDOHVHLQGLVFXWLEOHV
P /RVLQGLYLGXRVFRQIUHFXHQFLDOODPDGRVOtGHUHVSHURTXHQRVRQPiVTXHMHIHV
HQUD]yQGHODSRVLFLyQVRFLDOODSROtWLFDRODIDPLOLD
• /D H[LVWHQFLD GH XQ FRQWUDVWH GH ORV UDVJRV GH ORV OtGHUHV \ ORV UDVJRV GH ORV MHIHV
GRQGHGLFHTXHKD\TXHUHFRQRFHUTXHORVOtGHUHVVRQHIHFWLYRV\ORVMHIHVDOFDQ]DQHO
OLGHUD]JRVRORFXDQGRORVUDVJRVTXHSRVHHQVRQH[LJLGRVSRUODVLWXDFLyQ
• 6XWHUFHUDGLVWLQFLyQVHRFXSDEDGHOSUREOHPDGHORVUDVJRVGHOLGHUD]JR\SODQWHDED
OD SUHJXQWD ¢([LVWHQ UDVJRV TXH VRQ FRPXQHV D WRGRV ORV OtGHUHV \ TXH SXHGHQ
OODPDUVHUDVJRVJHQHUDOHVGHOLGHUD]JR"
3DUDHVWD~OWLPDGLVWLQFLyQGHVFXEULyTXHORVOtGHUHVHQGLIHUHQWHVVLWXDFLRQHVQRSRVHHQ
ODVPLVPDVFDUDFWHUtVWLFDV\TXHXQRQRSXHGHKDEODUGHUDVJRVGHOLGHUD]JRHQJHQHUDOSHUR
TXHHQVXOXJDUVHGHEtDKDEODUGHUDVJRVGHOLGHUD]JRHQVLWXDFLRQHVSDUWLFXODUHV
2WUR HVWXGLR GH UDVJRV UHFRQRFLGR DPSOLDPHQWH IXH HO UHDOL]DGR SRU :DUUHQ %HQQLV
SUHVHQWDGR OXHJR GH FLQFR DxRV GH LQYHVWLJDFLyQ GRQGH FRQFOXtD FRQ OD LGHQWLILFDFLyQ GH
FXDWUR UDVJRV FRPXQHV R FRPSHWHQFLDV D SDUWLU GHO DQiOLVLV GH FHUFD  OtGHUHV GH ORV
VHFWRUHVS~EOLFR\SULYDGR>@(VWRVUDVJRVRFRPSHWHQFLDVVRQ
• $GPLQLVWUDFLyQGHODDWHQFLyQ(OUDVJRRFDSDFLGDGTXHSHUPLWHOODPDUODDWHQFLyQGH
ODVSHUVRQDV\DVXYH]ORJUDUTXHOHVLJDQ
• $GPLQLVWUDFLyQGHOVLJQLILFDGR/RVOtGHUHVGHEHQVHUFDSDFHVGHFRPXQLFDUVXYLVLyQ\
GDUXQVLJQLILFDGRDOHTXLSRSDUDTXHDOLQHHVXWUDEDMR
• $GPLQLVWUDFLyQ GH OD FRQILDQ]D /D FRQILDQ]D HV HVHQFLDO HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV SRU
WDQWR HO OtGHU GHEH WHQHU OD FDSDFLGDG GH OOHJDU D HOOD D WUDYpV GH OD FRKHUHQFLD \ OD
FRQVWDQFLD
• $GPLQLVWUDFLyQGHO\R7RGROtGHUGHEHSRGHUDXWRFRQWURODUVH\JREHUQDUVHDVtPLVPR
VRORDVtSXHGHORJUDUVHUHIHFWLYR
&RPR XQD GH ODV SULPHUDV IRUPDV GH HVWXGLR GH OLGHUD]JR OD WHRUtD GH UDVJRV EXVFy
FXDOTXLHU IDFWRU VRFLDO ItVLFR SHUVRQDO R LQWHOHFWXDO TXH SXGLHUD GHVFULELU OtGHUHV \
diferenciarlos de los demás. Esta corriente inicial de la investigación demostró ser
relativamente improductiva, y Stogdill en Personal Factors Associated with Leadership: A
Survey of the Literature [64], luego de revisar 124 estudios sobre la teoría de los rasgos
concluyó que eran débiles y no concluyentes, y que la noción de líder efectivo no podía ser
definida solo a partir de los rasgos que poseía. Más adelante Jennings reforzaría esta
afirmación luego de concluir que en 50 años de estudios enfocados a rasgos no se había
logrado identificar un rasgo de la personalidad o un conjunto de cualidades que pudieran ser
utilizados para discriminar los líderes y los no líderes [11].
7. ENFOQUES COMPORTAMENTALES (ACTITUDES - CONDUCTUALES)
A mediados de siglo, Carter [12] y Shartle [13] sostuvieron que la teoría de los rasgos
había llegado a un callejón sin salida, y sugirieron que se dirigiera la atención hacia el
comportamiento del líder. El liderazgo debía ser explicado en términos de lo que hace el líder
en lugar de lo que es. A partir de esto nacen las teorías comportamentales, las cuales
pueden dividirse en dos enfoques. El enfoque de estilos de comportamiento donde se orienta
el estudio del comportamiento de los líderes (lo que hacen, cómo emplean su tiempo), sin
tener en cuenta si estos son necesarios o eficaces. Y el enfoque hacia comportamientos
efectivos donde se trata de responder la pregunta: ¿En qué difieren los líderes efectivos en su
comportamiento, de los ineficaces? A continuación se presentan los estudios más
representativos de este enfoque.

7.1 Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los estudios realizados por la Universidad Estatal de Ohio comenzaron a mediados del
40, donde trataron de identificar qué conductas representan sustancialmente la mayor parte
del comportamiento de liderazgo descrito a través de los seguidores. Mediante el desarrollo
de instrumentos de medición como el Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ -
presentado por Hemphill en 1957 [16] (cuestionario que era respondido por seguidores,
supervisores y compañeros de los líderes), los investigadores lograron pasar de mil
dimensiones identificadas del comportamiento, a una lista de dos sub-escalas factoriales: la
“estructura inicial” y la “consideración” al momento de la interacción. La expresión estructura
inicial se refiere a un estilo en el que el líder precisa y define claramente lo que se supone que
los seguidores deben hacer y cómo hacerlo. La consideración por otro lado denota un estilo
de liderazgo en el que los líderes se preocupan por sus seguidores como personas, les
brindan confianza, son progresivos hacia ellos y promueven la camaradería [52].
Al estudiar el comportamiento del líder, los investigadores de la Universidad de Ohio
descubrieron que la estructura inicial y la consideración eran dimensiones distintas y
separadas. Una calificación elevada en una dimensión no implica un baja en el otro aspecto.
Incluso algunos autores argumentaron que ambas escalas eran necesarias para que un líder
fuera efectivo [65].
 Estos estudios fueron los primeros en trazar dos ejes diferentes en el comportamiento
del líder antes que uno solo continuo. Los ejes establecieron cuadrantes para mostrar las
combinaciones de una y otra dimensión. En la figura 1 se ven reflejados los cuadrantes en los
cuales, según estos estudios, se podrían clasificar los líderes.

Figura 1. Cuadrantes de escalas factoriales - Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

7.2 Estudios de la Universidad de Michigan

A igual que los estudios de la Universidad Estatal de Ohio que se encontraban
orientados a los comportamientos efectivos de los líderes, los estudios de la Universidad de
Michigan se concentraron en agrupar características que parecían relacionadas y
determinaron varios indicadores de eficacia. Estos identificaron dos conceptos similares a la
estructura inicial y la consideración, pero los llamaron “orientación a la producción” y
“orientación al empleado”, respectivamente. Los líderes definidos como orientados al
empleado fueron descritos enfatizando las relaciones interpersonales, ya que tomaban un
interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias
individuales entre los miembros de los equipos. Los líderes orientados a la producción tendían
a enfatizar los aspectos técnicos o de la tarea asignada. Su principal preocupación era en el
cumplimiento de las tareas de su grupo. Los miembros del grupo se veían como un medio
para ese fin [25].
Los resultados de estos estudios estaban estrechamente relacionados con los de la
Universidad Estatal de Ohio, sin embargo los investigadores de la Universidad de Michigan
favorecían encarecidamente a los dirigentes que estaban orientados a los empleados, ya que
en sus investigaciones descubrieron que estos estaban asociados con una mayor
productividad del grupo y una mayor satisfacción en el trabajo.

7.3 Managerial Grid

Con base en los estudios las Universidades de Ohio y Michigan, se definió la “Matriz de
Administración”, una de las explicaciones actuales más populares de la conducta de
liderazgo. Desarrollada en The Managerial Grid: Key Orientations for Achieving Production
through People [14] por Blake & Mouton, presenta un enfoque que describe la relación entre
la preocupación del líder por la tarea y la preocupación por las personas, ofreciendo un
modelo concreto con la representación de las variaciones que puedan producirse en el
comportamiento de un líder. En este se identifican 5 clases de liderazgo (Figura 2) que son
descritas a continuación.

Figura 2. Managerial Grid

Administración empobrecida [1,1]: Los miembros del equipo aceptan decisiones de los
otros con indiferencia, evitando tomar partido para no revelar las opiniones, actitudes e ideas.
Cuando surge el conflicto, permanecen neutrales. Realizan el esfuerzo mínimo suficiente para
permanecer en la organización.
Autoridad-Cumplimiento o Autoridad-Obediencia [9,1]: El líder comunica las decisiones
como palabra final. El equipo defiende las ideas, las opiniones y las actitudes, a pesar de que
en muchas ocasiones estas no trasciendan. Cuando surge el conflicto, el líder trata de
cortarlo para ganar una posición.
Administración de club campestre [1,9]: El equipo está a favor de las decisiones que
promuevan las buenas relaciones. El líder acepta opiniones, actitudes e ideas de otros en
lugar de imponer las propias. Se evita la generación de conflictos, pero, cuando aparece, se
busca calmar a las partes. Debido a las tensiones de desaprobación se pueden producir
reacciones de una manera cálida y amistosa.
Administración del Hombre organizacional o Mitad del camino [5,5]: El equipo busca
decisiones viables, aunque no perfectas. Cuando otros tienen ideas, opiniones o actitudes
diferentes, el líder ayuda en la búsqueda de puntos medios. Cuando surgen conflictos se
buscan soluciones justas que se adapten a los demás. Se busca mantener un ritmo
constante.
Administración de equipo [9,9]: Se da lugar a decisiones creativas que buscan la
comprensión y el acuerdo. Los miembros del equipo se escuchan y se ayudan en las ideas,
las opiniones y actitudes diferentes. El equipo desarrolla fuertes convicciones, pero responde
adecuadamente a ideas que buscan cambiar la forma de pensar. Cuando surge el conflicto,
se identifican las razones de ello y se tratan de resolver las causas subyacentes. El equipo en
la gran mayoría de las ocasiones se auto-gestiona.
Como modelo de estilo de liderazgo, la “Matriz de Administración” tiene varias
características distintivas, adicional a la definición de los cinco estilos básicos de liderazgo,
define variantes predominantes y de reserva, y la naturaleza integradora de las dimensiones.
En el año 1992, Blake & McCanse [65] agregaron una tercera dimensión al modelo, “la
motivación”, con el objetivo de proporcionar más pistas sobre la naturaleza de cada estilo de
la matriz, pero no cambia nada fundamentalmente del modelo de dos dimensiones, solo se
agrega un factor que busca obtener una mayor precisión en el esquema de clasificación para
el estilo de liderazgo.
Algo importante de resaltar de esta teoría es su adhesión a una "mejor manera" de
liderazgo. Esta función normativa lo diferencia de los modelos posteriores de contingencia
que, aunque de nuevo basados generalmente en los modelos 2x2, no ofrecen ningún método
ideal. En su lugar, afirman que el enfoque de liderazgo más eficaz depende de factores
situacionales.
 Según Blake y Mouton en Theory and Research for Developing a Science of
Leadership [66], las teorías de contingencia representan concepciones radicalmente opuestas
a lo definido en la “Matriz de Administración”. Esto explica en parte el gran número de
debates entre Blake - Mouton y Hersey - Blanchard (defensores de una de las más populares
teorías de contingencia) y también que hoy a nivel investigativo no se llegue fácil a un
consenso entre las teorías más influyentes del liderazgo.

7.4 Sistemas de administración de Likert

Con base a los estudios de la Universidad de Michigan, Likert investigó los patrones de
los gerentes más productivos y definió cuatro sistemas (Figura 3) representativos de las
organizaciones de la época [15]. Estos cuatro sistemas son presentados seguidamente.

Figura 3. Sistemas de administración de Likert

Sistema 1: La administración no confía en sus empleados y rara vez los incluye en la

toma de decisiones
Sistema 2: La administración obsequia una confianza condescendiente a sus
empleados, como la de amo con sus servidores. El grueso de las decisiones y el
establecimiento de las metas de la organización se hacen arriba, los niveles inferiores definen
en un marco preestablecido.
 Sistema 3: La administración confía, pero no del todo en sus empleados. Las políticas
y decisiones se mantienen arriba, pero se permite que los trabajadores tomen decisiones
particulares. Se dan recompensas, castigos ocasionales y alguna participación.
Sistema 4: La administración tiene plena confianza en sus empleados. La toma de
decisiones está repartida en toda la organización y, con todo, bien integrada. La
comunicación no solo fluye en sentido vertical, sino también horizontal entre los compañeros.
El mayor aporte de Likert a la investigación del liderazgo y en general a las
organizaciones, recaería en demostrar la importancia de considerar tanto los recursos
humanos como los físicos como activos de las organizaciones y que por tanto deben ser
atendidos y mantenidos adecuadamente.
Otro gran resultado fue concluir que la supervisión general y no la estrecha tendían a
asociarse con una productividad más elevada.
Más adelante, Likert implantó programas que pretendían ayudar a las organizaciones a
pasar de planteamientos en el sistema 1 a los del sistema 4.

7.5 Teorías X y Y
En 1960, Douglas McGregor enunciaría lo que hoy se conoce como una de las teorías
más ilustres en la literatura de la administración. Lo que parece una observación simple pero
potente para la práctica gerencial a menudo expresa algunas suposiciones muy profundas
sobre la naturaleza de los seres humanos: dos teorías que compiten sobre la naturaleza
humana y dominan el mundo del pensamiento gerencial [74]. Estas teorías describen dos
modelos contrastantes de la motivación laboral. A diferencia de la teorías anteriormente
anunciadas, las teorías X y Y tienen que ver con las percepciones a las que se aferran los
gerentes sobre sus empleados, y no la forma en que generalmente se comportan [19].

7.5.1 Teoría X
En esta teoría se asume que los empleados son inherentemente perezosos, evitarán el
trabajo si se puede y de manera general les disgusta el trabajo. Como resultado de esto, la
administración cree que los trabajadores deben estar estrechamente supervisados y se deben
desarrollar sistemas integrales de control. Una estructura jerárquica es necesaria para
mantener el control en cada uno y todos los niveles.
 Según esta teoría, los empleados muestran poca ambición y, sin un programa de
incentivos atractivo, evitarán la responsabilidad cada vez que puedan. Para poder cumplir los
objetivos de la organización, los gerentes Teoría X se basan en gran medida en la amenaza y
la coacción para obtener el cumplimiento de sus empleados. Las creencias de esta teoría
conducen a la desconfianza, la supervisión altamente restrictiva y un ambiente punitivo [19].
El gerente de la Teoría X tiende a creer que todo tiene que terminar en culpar a
alguien. Por lo general estos gerentes sienten que el único propósito que interesa al
empleado en el trabajo es el dinero. Ellos culpan a la persona inmediatamente en la mayoría
de las situaciones, sin cuestionar si puede ser el sistema, la política o la falta de formación.
Los gerentes de la Teoría X creen que sus empleados realmente no quieren trabajar, y
prefieren evitar la responsabilidad de ser los encargados de estructurar el trabajo y dinamizar
el empleado [19].

7.5.2 Teoría Y
Teoría Y de McGregor: En esta teoría la administración asume que los empleados
pueden ser ambiciosos, auto-motivados y auto-controlados. Se cree que los empleados
disfrutan de sus obligaciones laborales tanto mentales como físicas. Según ellos el trabajo es
tan natural como jugar. Poseen la capacidad para la resolución creativa de problemas, pero
sus talentos están infrautilizados en la mayoría de las organizaciones [19].
Dadas las condiciones adecuadas, los directivos de la Teoría Y creen que los
empleados aprenden a buscar y aceptar la responsabilidad y ejercer el autocontrol y la
autodirección en el cumplimiento de los objetivos a los que están comprometidos. Un gerente
de la Teoría Y considera que, dadas las condiciones adecuadas, la mayoría de la gente va a
querer hacer bien el trabajo. Ellos creen que la satisfacción de hacer un buen trabajo es una
fuerte motivación. Muchas personas interpretan la teoría Y como un conjunto positivo de
creencias acerca de los trabajadores [19].
Aunque es una teoría más vista desde la administración, argumenta que si el líder se
abre a una visión más positiva de los seguidores, las posibilidades que esto producen son
amplias, ya que a través de la teoría Y se desarrolla un clima de confianza con los
seguidores, confianza que se requiere para el desarrollo personal y profesional de los mismos
y para el alcance de las metas en las organizaciones.
 Las principales conductas que se destacan de los líderes son la comunicación
abiertamente con sus seguidores, el compartir la toma de decisiones y el brindar apoyo en las
situaciones requeridas.
Uno de las mayores críticas que han recibido las teorías de McGregor era que
contrariamente a lo que sugiere, la mayoría de la gente no cae en ninguno de los extremos
definidos, sino que tiende a estar en un continuo entre los dos.
8. ENFOQUES DE CONTINGENCIA - SITUACIONALES
Debido a la falta percibida de resultados consistentes, ya sea de las teorías del
comportamiento o de rasgos, los investigadores comenzaron a centrarse en las influencias
situacionales. El objetivo era hacer coincidir el estilo de liderazgo con las condiciones de
trabajo a fin de lograr la efectividad del liderazgo.
La Teoría de la Contingencia / Situacional surge entonces como una preocupación más
por el contexto donde el liderazgo es aplicado. Aquí, la atención se centra en variables
situacionales: el líder modifica su estilo de liderazgo de acuerdo a sus propias características
personales y al contexto, es decir, la situación actual [26]. En palabras simples, un líder
efectivo sabe adaptar sus características personales al contexto. A continuación se presentan
algunos de los enfoques más representativos de esta teoría.

8.1 Continuidad del comportamiento del líder Tannenbaum y Schmidt

Una de las críticas de los primeros trabajos sobre los estilos de liderazgo es que se
miraba demasiado en términos de blanco y negro. Los estilos autocráticos y democráticos, u
orientados a la tarea y orientados a las personas, se describen como extremos, mientras que
en la práctica el comportamiento de muchos —quizás la mayoría— de los líderes en las
organizaciones sería algún lugar entre los dos. Los teóricos de contingencia Tannenbaum &
Schmidt presentaron la idea de que el comportamiento de liderazgo varía a lo largo de un eje
continuo y que al alejarse del extremo autocrático, la importancia de la participación de los
seguidores en la toma de decisiones aumenta [27]. También sugirieron que el tipo de
liderazgo que se representa en el extremo democrático del eje continuo se encuentra
raramente en las organizaciones formales.
 )LJXUD(OFRPSRUWDPLHQWRGHOOtGHUVHJ~Q7DQQHQEDXP\6FKPLGW>@

&RPR VH SXHGH DSUHFLDU HQ OD ILJXUD  HO OtGHU SXHGH HOHJLU XQR GH VLHWH
FRPSRUWDPLHQWRVGHOLGHUD]JRGHDFXHUGRFRQODVIXHU]DVHQWUHpOPLVPRORVVHJXLGRUHV\OD
VLWXDFLyQ
(OPD\RUDSRUWHGHHVWDWHRUtDIXHEULQGDUDORVHVWXGLRVGHOOLGHUD]JRXQFDPELRHQOD
SHUVSHFWLYD GH DQiOLVLV GH ORV OtGHUHV SDVDQGR GH XQD YLVLyQ GH H[WUHPRV D XQD YLVLyQ GH
FRQWLQXLGDG

 0RGHORGHFRQWLQJHQFLDGH)LHGOHU
)LHGOHU HV UHFRQRFLGR FRPR HO SDGUH GH OD WHRUtD \ GHO PRGHOR GH FRQWLQJHQFLD (Q VX
SURSXHVWD VH SUHVHQWDQ WUHV YDULDEOHV VLWXDFLRQDOHV TXH GHWHUPLQDQ VL XQD VLWXDFLyQ HV
IDYRUDEOHSDUDHOOtGHUHVWDVYDULDEOHVVRQSUHVHQWDGDVDFRQWLQXDFLyQ
• 6XVUHODFLRQHVSHUVRQDOHVFRQORVVHJXLGRUHV
• (OJUDGRGHHVWUXFWXUDFLyQGHODWDUHDDVLJQDGDDOJUXSR
• $XWRULGDGGHVLJQDGDSRUSRVLFLyQ
'HODFRPELQDFLyQGHHVWDVYDULDEOHVVXUJLHURQRFKRHVFHQDULRVRFDWHJRUtDVTXHSXHGHQ
VHUYLVWRVHQODILJXUD(QHVWRVVHSRGtDHYDOXDUVLXQHVWLORGHOLGHUD]JRHUDDGHFXDGRR
QR


)LJXUD(VFHQDULRVGHO0RGHORGH&RQWLQJHQFLDGH)LHGOHU

3DUDHOHVWLORGHOLGHUD]JRRULHQWDGRDODVUHODFLRQHVODFRQFOXVLyQVHJ~Q)LHGOHUIXH
HO HVWLOR RULHQWDGR D ODV UHODFLRQHV HV PiV HILFD] HQ VLWXDFLRQHV TXH VRQ PiV R PHQRV
IDYRUDEOHV >@ 'RQGH OD IDYRUDELOLGDG GH OD VLWXDFLyQ VH SURGXFH FXDQGR SUHYDOHFHQ ODV
FRQGLFLRQHVPRGHUDGDVVLQFULVLVRFXDQGRODVLWXDFLyQSHUPLWHDOOtGHUHMHUFHULQIOXHQFLD$Vt
FXDQGRXQDVLWXDFLyQLQWHUPHGLDVHHQFXHQWUDSUHVHQWHHOOtGHUSXHGHD\XGDUDIRPHQWDUOD
FRQILDQ]D\ODFRKHVLyQFHQWUiQGRVHHQODVQHFHVLGDGHVSHUVRQDOHVGHORVLQGLYLGXRV
3DUD HO HVWLOR GH OLGHUD]JR RULHQWDGR D ODV WDUHDV FRQFOX\y TXH HVWRV OtGHUHV VRQ
HILFDFHV FXDQGR ODV FRQGLFLRQHV VRQ PX\ IDYRUDEOHV SDUD HO OtGHU R FXDQGR VRQ PX\
GHVIDYRUDEOHV´>@6HSRGUtDGHFLUTXHFXDQGRODVUHODFLRQHVFRQORVPLHPEURVVRQIXHUWHV
KD\XQDUHODFLyQSRVLWLYDHQWUHHOJUXSR\HOOtGHU\ODWDUHDHVFODUD\HVWUXFWXUDGDORVOtGHUHV
RULHQWDGRV D WDUHDV VRQ HILFDFHV SRUTXH DSR\DQ HO GHVHPSHxR ODERUDO 3RU H[WUDxR TXH
SXHGD SDUHFHU HO PLVPR WLSR GH OtGHU RULHQWDGR D OD WDUHD VH UHTXLHUH HQ VLWXDFLRQHV
GHVIDYRUDEOHVSRUVXFDSDFLGDGGHPDQWHQHUDOHTXLSRRULHQWDGRDOREMHWLYR\SRGHUOOHYDUORV
DDOFDQ]DUODVPHWDVSODQWHDGDV
3DUDDOJXQRVLQYHVWLJDGRUHVODWHRUtDGH)LHGOHUSDUHFHGHPDVLDGRHVWUHFKD\DTXHOD
LGHQWLILFDQFRPRXQDUHFHWDVLPSOLVWDSDUDHOp[LWR3RURWUDSDUWHODWHRUtDQRWLHQHHQFXHQWD
XQD VHULH GH SUHJXQWDV 3RU HMHPSOR KD\ VLWXDFLRQHV HQ ODV TXH QL XQ OtGHU RULHQWDGR D ODV
UHODFLRQHV R XQR RULHQWDGR DODVWDUHDVHVHOLQGLFDGR(MHPSORVFRQRFLGRVGHORVVXVWLWXWRV
GH OLGHUD]JR WDOHV FRPR HTXLSRV GH WUDEDMR HPSRGHUDGRV \ ORV FtUFXORV GH FDOLGDG SXHGHQ
VHU ORV LQGLFDGRV /D GHIHQVD GH )LHGOHU SRGUtD VHU TXH GHQWUR GH HVWDV HVWUXFWXUDV PiV
SHTXHxDV LJXDO HPHUJH XQ OtGHU FX\R HVWLOR GH OLGHUD]JR HILFD] HV GHWHUPLQDGR SRU OD
VLWXDFLyQGHOHTXLSR

 7HRUtD3DWK*RDO
/D WHRUtD 3DWK*RDO GH OD HIHFWLYLGDG GHO OtGHU IXH GHVDUUROODGD SRU 5REHUW +RXVH HQ
FRQHOREMHWLYRGHUHFRQFLOLDUODVFRQFOXVLRQHVDQWHULRUHV\ODVDQRPDOtDVUHVXOWDQWHVGH
ODV LQYHVWLJDFLRQHV HPStULFDV GH ORV HIHFWRV GH ORV HVWLORV GH OLGHUD]JR EDVDGR HQ OD
RULHQWDFLyQDODWDUHD\ODRULHQWDFLyQDODVSHUVRQDVHQODVDWLVIDFFLyQ\HOUHQGLPLHQWRGHORV
VHJXLGRUHV>@
/DWHRUtDVHEDVDHQJUDQPHGLGDHQGRVWHRUtDVGHODPRWLYDFLyQHQHOWUDEDMR/DWHRUtD
GHODILMDFLyQGHREMHWLYRV\ODWHRUtDGHODVH[SHFWDWLYDV>@
• 7HRUtDGHODILMDFLyQGHREMHWLYRVVXJLHUHTXHXQDPDQHUDHILFD]GHPRWLYDUDODJHQWH
HVHVWDEOHFHUPHWDVGHVDILDQWHVSHURUHDOLVWDV\RIUHFHUUHFRPSHQVDVSDUDHOORJURGH
PHWDV
 • 7HRUtD GH ODV H[SHFWDWLYDV H[SOLFD SRU TXp OD JHQWH WUDEDMD GXUR SDUD DOFDQ]DU ORV
REMHWLYRVGHOWUDEDMR/DJHQWHYDDSDUWLFLSDUHQFRPSRUWDPLHQWRVTXHFRQGXFHQDOD
FRQVHFXFLyQGHREMHWLYRVVLFUHHQTXH
P /DFRQVHFXFLyQGHREMHWLYRVFRQGXFHDDOJRTXHYDORUDQSRUHMHPSORDXPHQWR
GHVDODULRHOHVWDWXVODSURPRFLyQ
P /RVFRPSRUWDPLHQWRVTXHGHEHQWHQHUWLHQHQXQDDOWDSUREDELOLGDGHVSHUDQ]D
GHFRQGXFLUDODPHWD
/D WHRUtD WRPD FRPR EDVH HVWDV SURSRVLFLRQHV DUJXPHQWDQGR TXH ORV OtGHUHV HIHFWLYRV
VRQDTXHOORVTXHD\XGDQDVXVVHJXLGRUHVDDOFDQ]DUVXVPHWDV\WLHQHQODUHVSRQVDELOLGDG
GH SURSRUFLRQDU D ORV VHJXLGRUHV OD LQIRUPDFLyQ \ HO DSR\R QHFHVDULR SDUD DOFDQ]DU ORV
REMHWLYRVGHOWUDEDMR>@6HJ~QODWHRUtDORVOtGHUHVWLHQHQGRVPDQHUDVSULQFLSDOHVGHORJUDU
HVWR
• 7HQLHQGR FRQGXFWDV TXH D\XGHQ D ORV VHJXLGRUHV D IDFLOLWDU OD FRQVHFXFLyQ GH
REMHWLYRVSRUHMHPSORIDFLOLWDQGRLQIRUPDFLyQ\RWURVUHFXUVRVQHFHVDULRVSDUDREWHQHU
ODVPHWDV
• 7HQLHQGRFRQGXFWDVTXHHOLPLQDQORVREVWiFXORVTXHSXHGDQGLILFXOWDUDORVVHJXLGRUHV
OD FRQVHFXFLyQ GH VXV REMHWLYRV SRU HMHPSOR PHGLDQWHODHOLPLQDFLyQGHORVIDFWRUHV
GHOOXJDUGHWUDEDMRTXHUHGXFHQODVSRVLELOLGDGHVGHFRQVHFXFLyQGHREMHWLYRV
/D WHRUtD WDPELpQ SRVWXOD TXH OD FRQWLQXD H[SHFWDWLYD HQWUH HO DFFLRQDU GHO OtGHU \ ODV
UHFRPSHQVDV HQWUHJDGDV D ORV VHJXLGRUHV IRUWDOHFH HO URO GHO OLGHUD]JR \ TXH OD
GHWHUPLQDFLyQGHORVFDPLQRVDGHFXDGRVTXHVHHVWDEOHFHQGHEHQEDVDUVHHQODVLWXDFLyQ
HQODTXHHOOtGHUVHYHREOLJDGRDRSHUDU>@
'H ORV DVSHFWRV PiV FULWLFDGRV GH OD WHRUtD HV TXH QR HV FDSD] GH H[SOLFDU
DGHFXDGDPHQWH OD UHODFLyQ HQWUH HO FRPSRUWDPLHQWR GH OLGHUD]JR \ OD PRWLYDFLyQ GH ORV
VHJXLGRUHV7DPELpQVHFULWLFDTXHHOHQIRTXHWUDWDHOOLGHUD]JRFRPRXQHYHQWRGHXQDVROD
YtDGRQGHHOOtGHUDIHFWDDORVVHJXLGRUHVSHURQRVHGHILQHFXiOHVVRQODVUHVSRQVDELOLGDGHV
\FDUDFWHUtVWLFDVGHORVVHJXLGRUHV

 7HRUtDGH+HUVH\%ODQFKDUG
/D7HRUtDGH/LGHUD]JR6LWXDFLRQDOGH+HUVH\%ODQFKDUGIXHFUHDGDSRU3DXO+HUVH\
\.HQ%ODQFKDUG(VWDLQGLFDTXHHQOXJDUGHXWLOL]DUXQVRORHVWLORORVOtGHUHVH[LWRVRVGHEHQ
FDPELDU VXV HVWLORV GH OLGHUD]JR EDViQGRVH HQ OD PDGXUH] GH ODV SHUVRQDV TXH HVWiQ
OLGHUDQGR\ORVGHWDOOHVGHODVWDUHDVDUHDOL]DU>@8VDQGRHVWDWHRUtDVHSUHVXPHTXHORV
OtGHUHVGHEHQVHUFDSDFHVGHSRQHUPiVRPHQRVpQIDVLVHQODWDUHD\PiVRPHQRVpQIDVLV
HQODVUHODFLRQHVFRQODVSHUVRQDVWRGRHVWRGHSHQGLHQGRGHORTXHVHQHFHVLWDSDUDKDFHU
HOWUDEDMRFRUUHFWDPHQWH
6HJ~QODWHRUtDKD\FXDWURHVWLORVSULQFLSDOHVGHOLGHUD]JR>@
• 'LFLHQGR6/RVOtGHUHVGLFHQDORVVHJXLGRUHVTXpKDFHU\FyPRKDFHUOR
• 9HQGLHQGR 6 /RV OtGHUHV SURSRUFLRQDQ LQIRUPDFLyQ \ RULHQWDFLyQ SHUR KD\ PiV
FRPXQLFDFLyQFRQORVVHJXLGRUHV/RVOtGHUHVYHQGHQVXPHQVDMHDOHTXLSR
• 3DUWLFLSDQGR6/RVOtGHUHVVHFHQWUDQPiVHQODUHODFLyQ\PHQRVHQODGLUHFFLyQ(O
OtGHUWUDEDMDFRQHOHTXLSR\VHFRPSDUWHODVUHVSRQVDELOLGDGHVGHWRPDGHGHFLVLRQHV
• 'HOHJDQGR 6 /RV OtGHUHV SDVDQ OD PD\RU SDUWH GH OD UHVSRQVDELOLGDG VREUH ORV
VHJXLGRUHV (VWRV WRGDYtD PRQLWRUHDQ HO SURJUHVR GH ODV WDUHDV SHUR HVWiQ PHQRV
LQYROXFUDGRVHQODVGHFLVLRQHV
/RVHVWLORVGHOLGHUD]JR6\6VHFHQWUDQHQFRQVHJXLUTXHVHOOHYHDFDERODWDUHD/RV
HVWLORV6\6HVWiQPiVSUHRFXSDGRVSRUHOGHVDUUROORGHKDELOLGDGHVGHORVPLHPEURVGHO
HTXLSRSDUDWUDEDMDUGHIRUPDLQGHSHQGLHQWH
6HJ~Q+HUVH\\%ODQFKDUGVDEHUFXiQGRXWLOL]DUFDGDHVWLORGHSHQGHHQJUDQPHGLGDGH
OD PDGXUH] GH ODV SHUVRQDV R JUXSR TXH VH HVWi OLGHUDQGR /DPDGXUH]VHGLYLGHHQFXDWUR
QLYHOHVGLIHUHQWHV>@
• 0 /DV SHUVRQDV HQ HVWH QLYHO GH PDGXUH] HVWiQ HQ HO QLYHO LQIHULRU GH OD HVFDOD
&DUHFHQGHORVFRQRFLPLHQWRVKDELOLGDGHVRODFRQILDQ]DSDUDWUDEDMDUSRUVXFXHQWD
\DPHQXGRWLHQHQTXHVHUHPSXMDGRVDUHDOL]DUODWDUHD
• 0(QHVWHQLYHOORVVHJXLGRUHVSRGUtDQHVWDUGLVSXHVWRVDWUDEDMDUHQODWDUHDSHUR
WRGDYtDQRWLHQHQORVFRQRFLPLHQWRVQHFHVDULRVSDUDFRPSOHWDUODFRQp[LWR
• 0 /RV VHJXLGRUHV HVWiQ OLVWRV \ GLVSXHVWRV D D\XGDU FRQ OD WDUHD (OORV WLHQHQ PiV
KDELOLGDGHVTXHHOJUXSR0SHURWRGDYtDQRHVWiQVHJXURVGHVXVKDELOLGDGHV
• 0 (VWRV VHJXLGRUHV VRQ FDSDFHV GH WUDEDMDU SRU VX FXHQWD 7LHQHQ DOWD FRQILDQ]D
IXHUWHVKDELOLGDGHV\HVWiQFRPSURPHWLGRVFRQODWDUHD
(O PRGHOR PDSHD FDGD HVWLOR GH OLGHUD]JR D FDGD QLYHO GH PDGXUH] FRPR VH PXHVWUD D
FRQWLQXDFLyQHQODILJXUD
 Figura 6. Mapeo del Modelo de Hersey - Blanchard.

De esta teoría se critica que solo ha habido unos cuantos estudios de investigación
realizados para justificar los supuestos básicos del enfoque. También que el concepto de
nivel de madurez de los seguidores es bastante ambiguo [68] [69], al igual que el concepto de
compromiso de los seguidores [68].
9. ENFOQUES MODERNOS
Al final de la década del 70, el concepto de liderazgo cambió de dirección con lo que se
conoce como el “Nuevo liderazgo”. En lugar de considerar el liderazgo como un proceso de
influencia, el Nuevo liderazgo ve a los líderes como “administradores de significado” [32] es
decir, la persona que crea el significado, que tiene el sentido de los acontecimientos.
Generalmente esta tendencia enmarca el Liderazgo transaccional, Liderazgo
transformacional, Liderazgo carismático y el Liderazgo visionario. Seguidamente se explican
estos enfoques de liderazgo.

9.1 Liderazgo transaccional y transformacional

Los conceptos de liderazgo transaccional y transformacional fueron descritos por
primera vez por Burns en su estudio de los líderes políticos [33]. Más adelante Bass en
Leadership and Performance Beyond Expectations [34] ampliaría y argumentaría la hipótesis
de Burns de liderazgo transaccional y transformacional.
La base teórica para el liderazgo transaccional y transformacional depende de la
jerarquía de necesidades desarrollada en 1954 en Supervisory Management: The Art of
Working with and through People [42] por Abraham Maslow, que más tarde se convirtió en
una de las teorías de la motivación más frecuentemente reconocidas en las organizaciones.
Un principio fundamental de la teoría de Maslow es que las necesidades de las personas
pueden estar dispuestas en una jerarquía, en orden de necesidades básicas o fisiológicas a
nivel inferior, a las necesidades de autorrealización o actualización a un nivel superior [43].

9.1.1 Liderazgo transaccional

La teoría del liderazgo transaccional se basa en la premisa de que se realiza una
transacción entre el líder y los seguidores que beneficia a ambas partes, dado que el poder
de los líderes se deriva de la identificación y satisfacción de las motivaciones y necesidades
de sus seguidores. Los motivos y las necesidades del líder también deben ser identificados
con el fin de alcanzarlos a través del desarrollo de una relación transaccional con los
seguidores [33].
 (O LQWHUFDPELR GH FXPSOLPLHQWR GH HVWDV QHFHVLGDGHV IXH GHVFULWR SRU +ROODQGHU HQ
/HDGHUVKLS'\QDPLFV$3UDFWLFDO*XLGHWR(IIHFWLYH5HODWLRQVKLSV>@FRPRXQLQWHUFDPELR
VRFLDO HQ OD TXH HO OtGHU \ VXV VHJXLGRUHV GDQ \ UHFLEHQ EHQHILFLRV +ROODQGHU DFODUD HVWD
GHILQLFLyQ GH LQWHUFDPELR FRPR ORV OtGHUHV GDQGR D ORV VHJXLGRUHV XQ VHQWLGR GH GLUHFFLyQ
YDORUHV\UHFRQRFLPLHQWR\ORVVHJXLGRUHVSURSRUFLRQDQGRDORVOtGHUHVHVWLPD\FDSDFLGDG
GHUHVSXHVWDDOFDPELR
(VWD GHILQLFLyQ GH OLGHUD]JR WUDQVDFFLRQDO FRPR XQ LQWHUFDPELR VRFLDO WDPELpQ IXH
DSR\DGDSRU6LPRQ\%DVV>@>@\>@
'RZQWRQ HQ 5HEHO /HDGHUVKLS &RPPLWPHQW DQG &KDULVPD LQ WKH 5HYROXWLRQDU\ 3URFHVV
>@ GHVFULEH YDULRV VXSXHVWRV EiVLFRV TXH JXDUGDQ UHODFLyQ FRQ OD WHRUtD WUDQVDFFLRQDO GHO
OLGHUD]JR
• /RVLQGLYLGXRVVHLQYROXFUDQHQDFFLRQHVSDUDREWHQHUPHWDVSHUVRQDOHV
• /RV LQGLYLGXRV SHUVLJXHQ PHWDV FRQ OD PHQRU FDQWLGDG GH HVIXHU]R SRVLEOH SDUD HO
PD\RUUHWRUQR
• /RV FRPSRUWDPLHQWRV TXH WXYLHURQ p[LWR HQ OD REWHQFLyQ GH ODV PHWDV VH FRQWLQ~DQ
PLHQWUDVTXHHOFRPSRUWDPLHQWRQRUHFRPSHQVDGRSRUORJHQHUDOGHVDSDUHFH
• /RV LQWHUFDPELRV VRFLDOHV FUHDQ GHXGDV TXH WLHQHQ TXH VHU UHHPEROVDGDV HQ DOJ~Q
PRPHQWR SRU OR TXH OD UHFLSURFLGDG HQWUH LQGLYLGXRV VH FRQYLHUWH HQ XQ DVSHFWR
LPSRUWDQWHGHVXUHODFLyQ
(VWRV VXSXHVWRV WHQGUtDQ LPSRUWDQFLD FRPR EDVH SDUD HO GHVDUUROOR DGHFXDGR GH
DFXHUGRVWUDQVDFFLRQDOHV6HJ~Q%DVVHQ/HDGHUVKLS*RRG%HWWHU%HVW>@VLQRVHORJUD
FXPSOLUHVWRVVXSXHVWRVHOOLGHUD]JRWUDQVDFFLRQDOHQ~OWLPDLQVWDQFLDIUDFDVD
(QFRQVRQDQFLDFRQODMHUDUTXtDGH0DVORZHOOtGHUWUDQVDFFLRQDOHVFDSD]GHFXEULUODV
QHFHVLGDGHV GH RUGHQ LQIHULRU FRPR OD SUHRFXSDFLyQ SRU OD VDWLVIDFFLyQ ILVLROyJLFD \ OD
VHJXULGDG>@
/DSULQFLSDOFUtWLFDTXHUHFLEHHVWHWLSRGHOLGHUD]JRHVTXHVXQDWXUDOH]DQRSURSRUFLRQD
ODPRWLYDFLyQODLQVSLUDFLyQ\HOHVWtPXORLQWHOHFWXDOSDUDHOOtGHURHOVHJXLGRU>@

 /LGHUD]JRWUDQVIRUPDFLRQDO
$ GLIHUHQFLD GHO OLGHUD]JR WUDQVDFFLRQDO HO OLGHUD]JR WUDQVIRUPDFLRQDO PRWLYD R
WUDQVIRUPDDORVVHJXLGRUHVDKDFHUPiVGHORTXHRULJLQDOPHQWHVHHVSHUDEDTXHKLFLHUDQ
XWLOL]DQGRXQRRWRGRVORVPpWRGRVVLJXLHQWHV>@
• (VWLPXODUHOLQWHUpVGHORVVHJXLGRUHVSDUDYHUVXWUDEDMRGHVGHQXHYDVSHUVSHFWLYDV
• *HQHUDUODFRQFLHQFLDGHODPLVLyQRYLVLyQGHODRUJDQL]DFLyQ
• 'HVDUUROODUVHJXLGRUHVFRQPD\RUHVQLYHOHVGHFDSDFLGDG\SRWHQFLDO
• 0RWLYDU D ORV VHJXLGRUHV D WUDEDMDU SDUD HO EHQHILFLR GHO JUXSR DVt FRPR SRU ORV
SURSLRV
(OOLGHUD]JRWUDQVIRUPDFLRQDOVHSURGXFHFXDQGRXQDRPiVSHUVRQDVVHLQYROXFUDQFRQ
ORVGHPiVGHWDOPDQHUDTXHORVOtGHUHV\VHJXLGRUHVHOHYDQXQRVDRWURVDORVQLYHOHVPiV
DOWRV GH PRWLYDFLyQ 6XV ILQHV TXH SRGUtDQ KDEHU FRPHQ]DGR FRPR VHSDUDGRV SHUR
UHODFLRQDGRV FRPR HQ HO FDVR GHO OLGHUD]JR WUDQVDFFLRQDO VH IXVLRQDQ 6LQ HPEDUJR HQ
~OWLPDLQVWDQFLDWUDQVIRUPDUDWUDYpVGHOOLGHUD]JRVHFRQYLHUWHHQDOJRPRUDO\DTXHHOHYDHO
QLYHO GH OD FRQGXFWD KXPDQD \ OD DVSLUDFLyQ pWLFD GH DPERV OtGHUHV \ VHJXLGRUHV \ SRU OR
WDQWRWLHQHXQHIHFWRWUDQVIRUPDGRUHQDPERV>@/RVOtGHUHVWUDQVIRUPDFLRQDOHVLUiQPiV
DOOi GH OD UHODFLyQ WUDQVDFFLRQDO VHQFLOOD GH DFFLyQUHFRPSHQVD SDUD VDWLVIDFHU ODV
QHFHVLGDGHVVXSHULRUHVGHOVHJXLGRU
(QFRQVRQDQFLDFRQODMHUDUTXtDGH0DVORZHOOtGHUWUDQVIRUPDGRUHVFDSD]GHFXEULUODV
QHFHVLGDGHVGHPiVDOWRQLYHOGHORVVHJXLGRUHVFRPRODYLQFXODFLyQDOLQWHUpVSRUHOORJURHO
UHFRQRFLPLHQWRODDXWRUHDOL]DFLyQ\DXWRDFWXDOL]DFLyQ>@
(O HQWRUQR WtSLFR HQ HO TXH VH SURGXFH HO OLGHUD]JR WUDQVIRUPDFLRQDO HV FXDQGR FXDWUR
YDULDEOHVHVWiQSUHVHQWHV(VWDVYDULDEOHVVRQ>@
• 8QDVLWXDFLyQGHFULVLV
• $QJXVWLDHPRFLRQDOHQWUHORVPLHPEURVGHODRUJDQL]DFLyQ
• 8QOtGHUFODUDPHQWHGHILQLGR
• 8QPHQVDMHGHLQVSLUDFLyQ
/DVSHUVRQDVTXHSDUWLFLSDQHQXQHYHQWRGHFULVLVHVWiQGLVSXHVWDVDKDFHUFDPELRV>@
\HOPDOHVWDUHPRFLRQDOH[SHULPHQWDGRSRUHVWRVLQGLYLGXRVOHVDQLPDDPLUDUKDFLDXQOtGHU
SDUDUHVROYHUODVLWXDFLyQ(OOtGHUWUDQVIRUPDFLRQDODSDUHFHUiHQWLHPSRVGHFULVLV\FUHDUiHO
p[LWR>@
 Un aspecto importante de estos modelos de liderazgo es que dependen de factores
específicos que puedan ser cuantificados y medidos. Los factores identificados por Bass en
Leadership and Performance Beyond Expectations [34] para el liderazgo transformacional
fueron carisma, liderazgo inspiracional, consideración individual y la estimulación intelectual.

9.3 Liderazgo carismático

En 1947, Weber definió por primera vez la noción de líderes carismáticos como
aquellos altamente estimados por las personas, y que están dotados con cualidades
ejemplares. Estas cualidades son la confianza, la dominación, un sentido de propósito y la
capacidad de articular los objetivos e ideas [48].
Sin embargo esta teoría no tomó fuerza sino hasta mediados de los 80 cuando varios
investigadores comenzaron a converger en este tipo de liderazgo y emergió como vertiente
del liderazgo transformacional. Lawler definió de nuevo los líderes carismáticos como los que
tienen la visión y la preocupación “de hacer bien las cosas que hacen que las cosas estén
bien” [49]. Bass definió que el carisma depende del seguidor, así como el líder. El seguidor
debe aceptar la visión carismática para que el carisma pueda darse [1].
El líder carismático es a menudo dominante, seguro de sí mismo, y tiene una fuerte
necesidad de poder. Su habilidad para articular una visión y comprometer a sus seguidores
con su punto de vista hace de él un líder transformador. También es capaz de comunicar a
los seguidores objetivos ideológicos que son fácilmente aceptados por ellos, pero esto solo
puede lograrlo si tiene un profundo conocimiento de las necesidades de los seguidores. Una
vez que estos objetivos se comunican, el líder carismático demuestra una gran confianza en
la capacidad de los seguidores para alcanzar las metas. Esto aumenta la probabilidad de que
los seguidores interioricen los objetivos y, en última instancia, de alcanzarlos [1].
Sin embargo, los líderes que son carismáticos aún conservan sus propias metas como
algo separado de sus seguidores, y por tanto no se consideran verdaderos líderes
transformacionales. Estos líderes carismáticos se resistirán a empoderar y desarrollar a sus
seguidores [50].
9.4 Liderazgo inspiracional
Al igual que el liderazgo carismático, el liderazgo inspiracional se puede ver como
vertiente del liderazgo transformacional. Este liderazgo es definido por Bass como un factor
secundario del carisma [34]. Si los seguidores se sienten atraídos por los objetivos y
propósitos de un líder, pero no hacia la personalidad del líder, se presenta que el líder es
inspirador [39].
Los líderes inspiradores evocan en sus seguidores un fuerte compromiso personal con
la obediencia acrítica e incondicional, a veces incluso los seguidores atribuyen poderes
sobrenaturales al líder. Por otra parte, en los líderes inspiradores se observa que son
conocedores, enfocados y sensibles a los problemas que ocurren. Los líderes inspiradores
ayudan a los seguidores a que se sienten más poderosos mediante el establecimiento de
objetivos deseables y exposición de métodos para alcanzarlos [51].
Las distinciones teóricas entre los líderes carismáticos e inspiradores pueden ser
difíciles de establecer, sin embargo la principal diferencia es que los líderes carismáticos
tienden a ser muy inspiradores, pero los líderes inspiradores no siempre pueden ser
carismáticos [37].
Una de las principales falencias de estos enfoques es la falta de claridad conceptual,
ya que abarca muchos aspectos (creación de visiones, la motivación, los agentes de cambio,
la confianza, arquetipos sociales, etc.)
También es visto como un enfoque elitista y antidemocrático, porque los líderes
definen las direcciones de visión y de cambio.
10. CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO
Este estudio representa un análisis exhaustivo de la literatura de liderazgo y logra
definir una perspectiva general del desarrollo del paradigma del liderazgo en el tiempo,
perspectiva que sirve para facilitar el entendiendo de la evolución del liderazgo como área de
investigación y a su vez como motivación para el desarrollo de posteriores investigaciones.
El trabajo realizado integra las perspectivas y teorías más influyentes del liderazgo y
permite conocer los avances realizados en el estudio de la efectividad en los estilos de los
líderes en las organizaciones humanas, y a su vez brinda un poco de claridad y estructura
sobre los estudios realizados durante todo un siglo. Adicionalmente esta investigación
compara y contrasta teorías y enfoques sobre el liderazgo, con el objetivo de desarrollar una
comprensión integral del liderazgo en las organizaciones.
La complejidad y el sinnúmero de estudios realizados sobre el liderazgo, se convierten
en una limitación para el trabajo realizado. En concreto, se ha dado prioridad a los estudios
más reconocidos y relevantes para la comunidad investigativa y algunas teorías no tan
trascendentales o poco difundidas han sido omitidas.
Definir y explicar el liderazgo, sus teorías y controversias, es una tarea compleja y
abrumadora, principalmente a causa de los muchos aspectos que deben ser considerados.
Incluso limitando el alcance en el tiempo y cobertura de estudios, representa un gran esfuerzo
plasmar el entendimiento holístico del paradigma.
Como trabajo futuro se propone el análisis, validación, evaluación y estructuración de
teorías más recientes (Siglo XXI) como el liderazgo de empoderamiento [70], el liderazgo
servicial [71], el liderazgo ético [72] y el liderazgo relacional [73].
REFERENCIAS

[1] Bass, Bernard. (1990). “Handbook of Leadership: A survey of theory and research”. The
Free Press; 3rd Edition. New York. ISBN-10: 0029015006.
[2] Stogdill, Ralph Melvin. (1950). “Leadership, Membership and Organization”.
Psychological Bulletin. 47, Pages 1-14.
[3] Kast, Fremont & Rosenzweig, James. (1985). “Organization and Management: A
Systems Approach” (4th Ed.). New York: McGraw Hill, ISBN-10: 0070334439
[4] Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth. (1988). “Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources” (5th Ed.). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
[5] Yukl, G., Van Fleet, D. D. (1992). “Theory and Research on Leadership in Organizations”.
In M. D. Dunnette, & L. M. Hough, Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
vol.3. Palo Alto: Consulting Psychologists Press.
[6] Taylor, Frederick Winslow (1911). “The Principles of Scientific Management”. New York,
NY, US and London, UK: Harper & Brothers. LCCN 11010339. OCLC 233134.
[7] Mayo, Elton (1933). “Human Problems of an Industrial Civilization”. New York, Macmillan
Co., OCLC 574730199
[8] Allport, Gordon. (1937). “Personality: A Psychological Interpretation”. New York: Holt.
[9] Bennis, Warren. (1984). “The Four Competencies of Leadership”. Training and
Development Journal, 15, 144-149.
[10] Hodgetts, Richard. (1992). “Modern Human Relations at Work”. Fort Worth: Dryden
Press. ISBN-10: 0324421494
[11] Jennings, Eugene E. (1961). “The Anatomy of Leadership”. Bureau of Industrial
Relations, University of Michigan, 1(2), 2-9.
[12] Carter, Launor F. (1953). “Leadership and Small Group Behavior”. In M. Sherif and M.O.
Wilson. Group Relations at the Crossroads. New York: Harper.
[13] Shartle, C., L. (1956) “Executive Performance and Leadership”. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall.
[14] Blake, Robert R. & Mouton, Jane S. (1964). “The Managerial Grid: Key Orientations for
Achieving Production through People”. Houston, Texas Gulf Publishing Company.
[15] Likert, R. (1961). “New Patterns of Management”. New York, McGraw-Hill, ASIN:
B0018CIIYY, p7.
[16] Hemphill, J. K. & Coons, A. E. (1957) "Development of the Leader Behavior Description
Questionnaire." In R. M. Stogdill and A. E. Coons (Editors), Leader Behavior: Its
Description and Measurement. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business
Research, Monograph No. 88, 1957.
[17] Richard L. Daft. (1994). “Management”. Forth Worth. The Dryden Press, 3a ed. p484
[18] Halpin, A. (1959). “The Leadership Behavior of School Superintendents”. Chicago,
Midwest Administration Center, University of Chicago, p. 4.
[19] McGregor, D. (1960). “Human Side of Enterprise”. New York, McGraw-Hill, OCoLC:
573825859.
[20] Carlyle, Thomas (1907). “Oh Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History”. Houghton
Mifflin Company. The Riverside Press Cambridge. Boston.
[21] Dowd, Jerome. (1936). “Control in Human Societies”. New York: Appleton-Century. ASIN:
B000WXMFOO
[22] Galton, Francis. (1870). “Hereditary Genius”. New York: Appleton-Century.
[23] Woods, Frederick A. (1913). “The Influence of Monarchs. Steps in a New Science of
History”. New York. The MacMillan Company.
[24] Wiggam, Albert E. (1931). “The Biology of Leadership”. In H.C. Metcalf (Ed.), Business
Leadership. New York: Pitman.
[25] Katz, D., Maccoby, N., Morse, N & Nacy C. (1950). “Productivity, Supervision, and Morale
in an Office Situation”. Survey Research Center, University of Michigan. Institute for
Social Research.
[26] Krumm, D. J. (2001). “Psychology at Work: An Introduction to Industrial/Organizational
Psychology” (pp.235-278). New York: Worth Publishers.
[27] Tannenbaum, R. & Schmidt, W. (1973). “How to Choose a Leadership Pattern”. Harvard
Business Review.
[28] Fiedler. F. E. (1967). “A Theory of Leadership Effectiveness”. (p.13). New York: McGraw-
Hill.
[29] House RJ, Mitchell TR. (1974). “Path-Goal Theory of Leadership”. Journal of
Contemporary Business, 3, 81–97.
[30] House, R.J (1970). “Role Conflict and Multiple Authority in Complex Organizations”.
California Management Review, (Summer) 12(4), 53-60
[31] Hersey P, Blanchard KH. (1969). “Management of Organizational Behavior”. Upper
Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
[32] Parry, K. W. & Bryman, A., 2006, “Leadership in Organizations”, in Clegg, S. R, Hardy,
C., Lawrence, B. & Nord, W. R., eds, The Sage Handbook of Organization Studies,
second edition, London: Sage, 447-468Asd
[33] Burns, J.M. (1978). “Leadership”. New York: Harper & Row.
[34] Bass, B.M. (1985). “Leadership and Performance Beyond Expectations”. New York: Free
Press.
[35] Hollander, E.P. (1978). “Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective
Relationships”. New York: The Free Press.
[36] Simon, H.A. (1978). “Rationality as Process and as Product of Thought”. The American
Economic Review, 68(2) 1-16.
[37] Bass, B.M. (1990). “Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and
Managerial Applications” (3ra Ed). New York: The Free Press.
[38] Bass, B.M., Avolio, B.J. & Goodheim, L. (1987). “Biography and Assessment of
Transformational Leadership at the World-Class Level”. Journal of Management, 13(1), 7-
9.
[39] Downton, J.V., Jr. (1973). “Rebel Leadership: Commitment and Charisma in the
Revolutionary Process”. New York: The Free Press.
[40] Bass, B.M. (1985). “Leadership: Good, Better, Best”. Organizational Dynamics, 13(2) 26-
40.
[41] Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1994). “Improving Organizational Effectiveness through
Transformational Leadership”. Thousand Oaks: SAGE Publications.
[42] Mosley, D.C., Megginson, L.C., & Pietri, P.H. (1989). “Supervisory Management: The Art
of Working with and through People” (2nd Ed). Cincinnati: South-Western.
[43] Maslow, A.H. (1943). “A Theory of Human Motivation”. Psychological Review, 50(4), 370–
96.As
[44] Yukl, G.A. (1989). “Managerial Leadership: A Review of Theory and Research”. Journal
of Management, 15, 251-289.
[45] Willner, A.R. (1984). “The Spellbinders: Charismatic Political Leaders”. New Haven: Yale
University Press.
[46] Beaven, M.H. (1989). “Leadership, Charisma, Personality, and Power”. A paper
presented at the Annual Meeting of the National Women’s Studies Association. (Towson,
ND, June 19-24).
[47] Weber, M. (1952). “On Charisma and Institution Building: Selected Papers”. S.N.
Eisenstact (Ed.) Chicago: University of Chicago Press.
[48] Weber, M. (1947). “The Theory of Social and Economic Organization” (T. Parsons,
Trans.) New York: Free Press.
[49] Lawler, E.E., III. (1982). “Increasing Worker Involvement to Enhance Organizational
Effectiveness”. In P.S. Goodman (Ed.), Changes in Organizations. San Francisco:
Jossey-Bass.
[50] Howell, J.M. & Avolio, B.J. (1993). “Transformational Leadership, Transactional
Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated
Business Unit Performance”. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
[51] McClelland, D.C. (1975). “Power: The Inner Experience”. New York: Irvington Publishers.
[52] Avolio BJ, Sosik JJ, Jung DI, Berson Y. (2003). “Leadership Models, Methods, and
Applications: Small Steps and Giant Leaps”. In Borman WC, Klimoski R, Ilgen DR,
Weiner B (Eds.), Handbook of Psychology (Vol. 12, pp. 277–307). New York, NY: John
Wiley & Sons.
[53] Antonakis J., Cianciolo A., Sternberg R. (2004). “The Nature of Leadership”. Thousand
Oaks: Sage Publications.
[54] Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). “Development of the Leader Behavior Description
Questionnaire”. In R. M. Stodgill and A. E. Coons (Eds.), Leader Behavior: Its Description
and Measurement. Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, Ohio State
University, pp. 6-38.
[55] Prentice, W. C. H. (19610. “Understanding Leadership”. Harvard Business Review.
September/October, Vol. 39 No. 5s p 143.
[56] Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). “Leadership and Organization”.
New York: McGraw-Hill.
[57] Cribbin, J.J. (1981). “Leadership: Strategies for Organizational Effectiveness”. New York:
AMACOM.As
[58] Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). “The Leadership Challenge”. San Francisco:
Jossey-Bass.
[59] Spencer, H. (1896). “The Study of Sociology”. Appleton, New York.
[60] Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. & Dennison, P. (2003). “A Review of Leadership
Theory and Competency Frameworks”. Centre for Leadership Studies, University of
Exeter.
[61] Allport, G.W. & Odbert, H.S. (1936). “Trait-Names: A Psycho-Lexical Study”.
Psychological Monographs, 47(211).
[62] Cattell, R.B. (1965). “The Scientific Analysis of Personality”. Baltimore: Penguin Books.
[63] Cowley, W. H. (1928). “Three Distinctions in the Study of Leaders”. The Journal of
Abnormal and Social Psychology, Vol. 23(2), Jul 1928, 144-157. DOI:
10.1037/h0073661Asd
[64] Stogdill, R. (1948). “Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the
Literature”. Journal of Psychology, 25, 35-71.Asd
[65] Larson, L., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1976). “The Great Hi-Hi Leader Behavior Myth: A
Lesson From Occam's Razor”. Academy of Management Journal, 19. 628-641
[66] Blake, Robert R. and Jane S. Mouton (1982), "Theory and Research for Developing a
Science of Leadership," Journal of Applied Behavioral Science, 18, 275-91.
[67] House, R.J (1971). “A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness”. Administrative Science
Quarterly, 16, 321,338Asd
[68] Graeff, C.L. (1997). “Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review”.
Leadership Quarterly, 8(2), 153-171.
[69] Yukl, G. (1998). “Leadership in Organizations” (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
Hall.
[70] Arnold J, A, Arad S, Rhoades J, A, Drasgow F. (2000). “The Empowering Leadership
Questionnaire: The Construction and Validation of a New Scale for Measuring Leader
Behaviors”. Journal of Organizational Behavior, 21, 249–269.
[71] Greenleaf R, K., Spears L, C., Covey S, R. (2002). “Servant Leadership: A Journey into
the Nature of Legitimate Power and Greatness”. Mahwah, NJ: Paulist Press.
[72] Brown M,E., Treviño L,K., Harrison D,A. (2005). “Ethical Leadership: A Social Learning
Perspective for Construct Development and Testing”. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 97, 117–134.
[73] Uhl-Bien, M. (2006). “Relational Leadership Theory: Exploring the Social Processes of
Leadership and Organizing”. The Leadership Quarterly, 17(6), 654-676.
[74] Stewart M. (2010). “Theories X and Y, Revisited”. Oxford Leadership Journal, Volume 1,
Issue 3.