CARACTERÍSTICAS DE LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES Y LA

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL PERCIBIDA

Se estudian veintidós grupos de decisión en tres organizaciones de fabricación y tres de
investigación y desarrollo para identificar las características del entorno que contribuyen a que los
miembros de la unidad de decisión experimenten incertidumbre en la toma de decisiones".

Se identifican dos dimensiones del medio ambiente. La dimensión simple-compleja se define como
el número de factores que se tienen en cuenta en la toma de decisiones. La dimensión estático-
dinámica se considera como el grado en que estos factores en el entorno de la unidad de decisión
permanecen básicamente iguales a lo largo del tiempo o están en un proceso continuo de cambio.
Los resultados indican que los individuos en unidades de decisión con entornos dinámicos
complejos experimentan la mayor cantidad de incertidumbre en la toma de decisiones. Los datos
también indican que la dimensión estático-dinámica del medio ambiente contribuye más a la
incertidumbre que la dimensión simple-compleja.

Los teóricos de la organización enfatizan que las organizaciones deben adaptarse a su entorno si
quieren seguir siendo viables. 2 Una de las cuestiones centrales de este proceso es hacer frente a
la incertidumbre (Crozier, 1964; Thompson, 1967). Sin embargo, el concepto de medio ambiente,
con sus componentes y dimensiones relevantes, no ha sido bien especificado en la literatura (Dill,
1958; Emery y Trist, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967; Perrow, 1967; Thompson, 1967). Si se quiere
desarrollar una teoría de la interacción organización-ambiente para facilitar la investigación
empírica, es necesario que los componentes y dimensiones del medio ambiente estén más
claramente definidos. Este es el objeto de la investigación aquí presentada.

Esta identificación, a su vez, facilita la identificación de tipos de ambiente que contribuyen a

diferentes grados de incertidumbre percibidos por los individuos involucrados en la toma de
decisiones. 3 Se estudian veintidós unidades de decisión en tres organizaciones de fabricación
(diez unidades de decisión) y en tres organizaciones de investigación y desarrollo (doce unidades
de decisión). Una unidad de decisión organizacional se define como un grupo de trabajo
formalmente especificado dentro de la organización bajo un superior encargado de un conjunto
formalmente definido de responsabilidades dirigidas hacia el logro de los objetivos de la
organización. La toma de decisiones per se puede estar centrada en el líder formal y/o distribuida
a varios miembros de la unidad específica. La toma de decisiones para este análisis está más
ampliamente definida que en la mayoría de los modelos de decisión para incluir la recolección y el
procesamiento de la información realizada por grupos de individuos, lo que precede al proceso de
elección real, y debe enfatizarse que la incertidumbre ambiental y las dimensiones del medio
ambiente se definen aquí en términos de la percepción de los miembros de la organización. Las
investigaciones han indicado que existen diferencias entre los individuos en sus percepciones y
tolerancia a la ambigüedad o incertidumbre (Adorno et al. , 1950; Berlyne, 1968). Dado el papel
que desempeñan las diferencias individuales en la reacción de cada uno a los acontecimientos, en
esta investigación se tendrán en cuenta las diferencias entre los individuos en su percepción de la
incertidumbre y las dimensiones ambientales antes de que se construyan las medidas agregadas.
EL MEDIO AMBIENTE

Una de las deficiencias de gran parte de la investigación teórica y empírica sobre los entornos
organizativos ha sido el fracaso a la hora de conceptualizar claramente el entorno organizativo o
los elementos que lo componen (Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Terreberry, 1968).
Pugh et al (1969) han estudiado los contextos organizacionales, es decir, el origen y la historia, el
control de la propiedad, el tamaño, la ubicación, etc. - los escenarios dentro de los cuales se
desarrolla la estructura organizacional. Como ellos han especificado, sin embargo, esto no es un
modelo de una organización en un entorno. Lawrence y Lorsch (1967), por ejemplo, han estudiado
cómo las organizaciones segmentan su medio ambiente en sectores relacionados, pero no han
conceptualizado claramente el medio ambiente ni su composición. También han conceptualizado
el medio ambiente como una entidad total, pero sólo han mirado el medio ambiente desde la
organización hacia afuera (Lawrence y Lorsch, 1967: 4). El concepto de Dill (1958) del entorno de
tareas se centró de nuevo sólo en aquellas partes del entorno externo de la organización que eran
relevantes o potencialmente relevantes para el establecimiento de metas y el logro de metas de la
organización. En el presente análisis, el entorno se concibe como el conjunto de factores físicos y
sociales que se tienen en cuenta directamente en el comportamiento de toma de decisiones de los
individuos de la organización.

Si el entorno se define de esta manera, existen factores dentro de los límites de la organización o
unidades específicas de toma de decisiones que deben ser considerados como parte del entorno.
Por lo tanto, se hace una diferenciación entre el entorno externo y el entorno externo del sistema.

El ambiente interno consiste en aquellos factores físicos y sociales relevantes dentro de los límites
de la organización o unidad de decisión específica que se toman directamente en consideración en
el comportamiento de toma de decisiones de los individuos en ese sistema.

El entorno externo consiste en aquellos factores físicos y sociales relevantes fuera de los límites de
la organización o unidad de decisión específica que se toman directamente en consideración.

Esta distinción entre ambientes internos y externos es más completa que la definición de Rice
(1963) del ambiente interno, que incluye las relaciones interpersonales de los miembros y sus
interacciones entre sí, y el ambiente externo, que incluye a otros individuos, grupos e
instituciones; en un esfuerzo por identificar los componentes ambientales, la investigación se llevó
a cabo en una gran organización industrial y manufacturera (Duncan, 1968).

Se entrevistó a 19 personas de varias unidades de decisión en varias áreas funcionales y niveles

organizativos. Una entrevista semiestructurada se centró en la naturaleza del entorno de la unidad
de decisión y el proceso de toma de decisiones. A partir de esta investigación se construyó una
lista de componentes ambientales que comprenden el entorno interno y externo de una unidad de
decisión (Tabla 1). No se espera que ninguna unidad de decisión identifique todos los
componentes en su entorno interno y externo particular. La lista de componentes ambientales
preestablecidos en la Tabla 1 puede ser particularmente relevante para las organizaciones
industriales y puede variar para otros tipos de organizaciones. Estos hallazgos van más allá de la
investigación existente al conceptualizar más claramente el medio ambiente y los factores que lo
componen. Por lo tanto, se facilita el análisis empírico de la interacción organización-ambiente.

The next step was to identify the dimensions of the environment in order to make predictions
about the types of environments in which different levels of perceived uncertainty are expected to
exist. In the work of organizational theorists such as Emery and Trist (1965), Thompson (1967),
El siguiente paso fue la identificación de las dimensiones del entorno para hacer predicciones
sobre los tipos de entornos en los que se espera que existan diferentes niveles de incertidumbre
percibida. En el trabajo de teóricos organizacionales como Emery y Trist (1965), Thompson (1967)
y Terreberry (1968), se pueden inferir dos dimensiones ambientales: la dimensión simple
-compleja y la dimensión estático-dinámica. Estas dimensiones fueron entonces conceptualizadas
para esta investigación de la siguiente manera.

La parte simple de la dimensión simple-compleja trata sobre el grado en que los factores en el
entorno de la unidad de decisión son pocos en número y son similares entre sí en que están
localizados en unos pocos componentesv. La fase compleja indica que los factores en el entorno
de la unidad de decisión son numerosos. Un ejemplo de una unidad de decisión con un entorno
sencillo sería una unidad de producción de nivel inferior cuyas decisiones sólo se ven afectadas por
el departamento de piezas y materiales del que depende para el suministro, y el departamento de
marketing del que depende para determinar su volumen de producción.

Este entorno es, por tanto, homogéneo, ya que el departamento de piezas y materiales y el
departamento de marketing se encuentran bajo el mismo componente medioambiental, la misma
función organizativa y las mismas unidades de personal (véase la Tabla 1). Un ejemplo de una
unidad de decisión con un entorno complejo sería una unidad de decisión en un departamento de
programación y planificación. Estos miembros de la unidad de decisión, al tomar una decisión,
pueden considerar una amplia variedad de factores tanto en el entorno interno como en el
externo.
Por ejemplo, pueden centrarse en los factores ambientales internos de los departamentos de
marketing y materiales del componente funcional de la organización y de la unidad de personal. Al
mismo tiempo, pueden centrarse en los factores ambientales externos de la demanda de los
clientes del componente del cliente, la disponibilidad de materias primas y partes del producto del
componente del proveedor, y el control regulatorio gubernamental sobre la industria del
componente sociopolítico en la formulación de programas y planes de acción organizacional. Esta
unidad de decisión se acerca al complejo final de la dimensión compleja simple, ya que hay un
mayor número de factores, N = 6, identificados que son diferentes o heterogéneos entre sí. Esto se
debe a que están ubicados en varios componentes ambientales diferentes, N = 4 (ver Tabla 1).

Luego se desarrolla un índice ambiental específico, simple y complejo, multiplicando el número de

factores de decisión (F) identificados por los miembros de la unidad de decisión que consideran
importantes en la toma de decisiones por el número de componentes (C) 2.

Este producto expresa la contribución tanto del número de factores como del grado en que son
similares (encontrados en un componente) o no (encontrados en varios componentes). Así, el
índice ambiental simple-complejo= (F) X (C)2. Cuadrar el número de componentes es un indicador
de similitud-diferencia en el sentido de que cuantos más componentes tengan los factores, más
diferentes serán. Esto se expresa en (C)2. Una unidad de decisión con tres factores en un
componente, por ejemplo, tendría un índice ambiental simple-complejo de 3 (3 X12 = 3). Una
unidad con tres factores en tres componentes diferentes tendría un índice de 27 (3 X 32 = 27), lo
que indica la mayor complejidad de su entorno en función de la naturaleza diferente de los
factores. La justificación de la cuadratura (C) es que la cuantía de la varianza entre los
componentes es mayor que la cuantía de la varianza entre los factores y, por lo tanto, debe
ponderarse en la evolución del índice.

El índice medioambiental simple-complejo para la unidad de producción de nivel inferior sería 2 X

12 = 2 (es decir, el departamento de piezas y materiales y el departamento de marketing, que
representan dos factores y, puesto que ambos factores están en el componente funcional y de
personal de la organización, hay un componente representado). El índice ambiental simple-
complejo para el departamento de programación y planificación descrito anteriormente como con
un entorno complejo sería 6 X 42 = 96 (es decir, departamento de marketing, departamento de
materiales, demanda de clientes, disponibilidad de materias primas, disponibilidad de piezas de
productos y control regulatorio gubernamental sobre la industria; esto representa seis factores y
estos factores se encuentran en la organización funcional y el personal, el cliente, el proveedor y
los componentes sociopolíticos que representan cuatro componentes).

LA DIMENSIÓN ESTÁTICO-DINÁMICA

La dimensión estático-dinámica indica el grado en que los factores del entorno interno y externo
de la unidad de decisión permanecen básicamente iguales a lo largo del tiempo o están en un
proceso continuo de cambio. Se compone de dos subdimensiones. El primero se centra en el grado
en que los factores identificados por los miembros de la unidad de decisión en el entorno interno
y/o externo de la unidad son estables, es decir, se mantienen iguales a lo largo del tiempo o están
en proceso de cambio. Por ejemplo, los factores medioambientales en una unidad de decisión de
producción que siempre se tienen en cuenta en la toma de decisiones pueden ser el
departamento de marketing y el departamento de materiales. Estos factores caracterizarían un
entorno estático si las solicitudes de producción del departamento de marketing permanecieran
estables y si el departamento de materiales fuera capaz de suministrar una tasa constante de
insumos a la unidad de decisión de producción. Por otro lado, si el departamento de marketing
cambiara continuamente su solicitud de diferentes producciones y el departamento de materiales
fuera variable en su capacidad de suministrar piezas, estos factores caracterizarían un entorno
más dinámico para la unidad de decisión. Esta subdimensión particular de la dimensión estático-
dinámica se mide preguntando a los encuestados con qué frecuencia cambian cada uno de los
factores que ellos identificaron como importantes en la toma de decisiones en su entorno interno
y/o externo.

Las categorías de respuesta varían a lo largo de una escala de cinco puntos de: (1) nunca, (2) casi
nunca, (3) algunas veces, (4) frecuentemente, y (5) muy frecuentemente. A las unidades de
decisión se les asigna una puntuación en esta subdimensión a partir de la respuesta media de
todas las entidades, tal y como se ha modificado. Las respuestas individuales se promedian para
formar la puntuación global de la unidad en esta subdimensión. Los miembros de la unidad de
decisión de producción, por ejemplo, pueden indicar como grupo que el departamento de
marketing modifica frecuentemente su solicitud de diferentes productos (nota = 4) y que el
departamento de materiales casi nunca modifica su entrada de piezas y suministros (nota = 2). La
puntuación total en esta primera subdimensión para la unidad de decisión sería 2 + 4/2 = 3.

La segunda subdimensión de la dimensión dinámica estática se centra en la frecuencia con la que

los miembros de la unidad de decisión toman en consideración los nuevos y diferentes factores
internos y/o externos en el proceso de toma de decisiones. Un ejemplo de la segunda
subdimensión podría ser una unidad de producción que siempre tiene en cuenta al departamento
de marketing y al departamento de materiales en su toma de decisiones. Esto contribuiría a un
entorno estático, ya que el entorno no estaba cambiando; los mismos dos factores, el marketing y
los materiales, se consideraban continuamente en la toma de decisiones. Por otra parte, el
entorno de una unidad de decisión de programación y planificación sería más dinámico si los
miembros de esta unidad indicaran que se centran en una variedad de factores diferentes a lo
largo del tiempo. Al desarrollar programas para un tipo de producto, por ejemplo, pueden
centrarse en la demanda de los clientes y en los departamentos de producción y comercialización.
En la planificación y desarrollo de programas para un tipo diferente de producto, el entorno
relevante a considerar en la toma de decisiones puede haber cambiado para incluir, además de los
departamentos de marketing y producción, un grupo diferente de clientes, posibles agencias
reguladoras gubernamentales con jurisdicción sobre este tipo de producto, y las implicaciones
para este nuevo producto en las relaciones entre el trabajo y la gerencia. Por lo tanto, el entorno
relevante para esta unidad de decisión está cambiando. Esta subdimensión en particular se mide
preguntando a los encuestados de una unidad de decisión determinada con qué frecuencia
consideran nuevos y diferentes factores en la toma de decisiones. Una vez más, las categorías de
respuesta varían en la misma escala de cinco puntos. La unidad de decisión como grupo recibe
entonces la puntuación bruta indicada por sus miembros (las respuestas de cada miembro de la
unidad de decisión se promedian para formar la puntuación global de la unidad). En el
departamento de programación y planificación, los miembros como grupo pueden indicar que los
factores que toman en cuenta en la toma de decisiones cambian muy a menudo (puntuación =5).

Las puntuaciones obtenidas en estas dos subdimensiones de la dimensión estático-dinámica del

entorno se suman para obtener el índice estático-dinámico de la unidad de decisión. Las unidades
son ordenadas de acuerdo a los puntajes del índice y divididas en la mediana. La mitad alta de la
distribución se define como unidades de decisión con un entorno dinámico y la mitad baja como
unidades con un entorno estático.

INCERTIDUMBRE PERCIBIDA

Una de las principales tareas de esta investigación fue colocar la incertidumbre ambiental en un
marco lógico para que pudiera ser operativizada de manera más efectiva en el futuro. El concepto
de incertidumbre ha sido definido de diversas maneras en la literatura. Teóricos de la información
como Attneave (1959) y Garner (1962) han definido el concepto de una manera estrecha. La
definición de Garner (1962: 19) es representativa al afirmar que "la incertidumbre de un evento es
el logaritmo del número de posibles resultados que el evento puede tener. . . Los teóricos de la
decisión como Knight (1921) y Luce y Raiffa (1957) definieron la incertidumbre como aquellas
situaciones en las que la probabilidad del resultado de los eventos es desconocida en
contraposición a las situaciones de riesgo en las que cada resultado tiene una probabilidad
conocida. A un nivel más amplio de análisis, Lawrence y Lorsch (1967: 27) afirman que la
incertidumbre consta de tres componentes: (1) la falta de claridad de la información, (2) el largo
período de tiempo de la retroalimentación definitiva, y (3) la incertidumbre general de las
relaciones causales. Al examinar estos diferentes conceptos, se llegó a la conclusión de que las
definiciones amplias tenían un alcance demasiado amplio y no facilitaban el objetivo general de
tratar de definir los conceptos en el modelo de manera más específica para que pudieran ponerse
en práctica. Lawrence y Lorsch (1967) fueron vagas con su definición de la falta de información y la
incertidumbre general de las relaciones causales. Esta falta de claridad en la definición inhibe el
desarrollo de medidas operativas específicas de incertidumbre, que es un objetivo inmediato de
esta investigación.

Las definiciones más estrechas de Garner (1962), Knight (1921), y Luce y Raiffa (1957) tienden a
centrarse en los aspectos más matemáticos de la incertidumbre, como la capacidad o incapacidad
del individuo para asignar probabilidades a los eventos. Se llegó a la conclusión de que, aunque
este puede ser un componente importante de la incertidumbre, puede haber otros componentes
que también deberían incluirse. Otra consideración que se tuvo en cuenta al no adoptar la
definición más estricta de incertidumbre fue que la definición de incertidumbre que se aplicaba
aquí tenía que poner en práctica el concepto al que podían responder los miembros de la
organización. Dada la definición matemática más específica de la incertidumbre por parte de los
teóricos de la información (Garner, 1962; Attneave, 1959), se creyó que estas definiciones eran
demasiado abstractas para que los administradores pudieran responder a ellas. La incertidumbre
ambiental se definió sobre la base de la investigación preliminar discutida anteriormente (Duncan,
1968). Aunque hubo dificultades en la investigación preliminar para que los encuestados
expresaran verbalmente sus puntos de vista sobre la incertidumbre, hubo un notable grado de
similitud en la forma en que se definió el concepto en última instancia. Algunos o todos los
dieciocho individuos que dieron una definición mencionaron tres componentes de la
incertidumbre: (1) la falta de información sobre los factores ambientales asociados a una
determinada situación de toma de decisiones, (2) el desconocimiento del resultado de una
decisión específica en términos de cuánto perdería la organización si la decisión fuera incorrecta, y
(3) la incapacidad para asignar probabilidades con algún grado de confianza con respecto a cómo
los factores ambientales van a afectar el éxito o el fracaso de la unidad de decisión en el
desempeño de su función.

Los dos primeros componentes se centran en la falta general de información necesaria para la
toma de decisiones. Esto es similar a la amplia formulación de Lawrence y Lorsch (1967). El tercer
componente del presente estudio es similar a definiciones matemáticas más estrechas en su
enfoque sobre las probabilidades asignadas, pero difiere de manera fundamental. Los teóricos de
la decisión (Knight, 1921; Luce y Raiffa, 1957) han definido normalmente la incertidumbre como
una situación en la que el individuo no puede asignar probabilidades al resultado de los
acontecimientos. El tercer componente de la incertidumbre definido anteriormente parece indicar
que esta definición es demasiado restringida. Los individuos en esta investigación preliminar
indican que podrían asignar probabilidades al resultado de los eventos, pero que en situaciones
inciertas la pregunta se convierte en la de cuán seguro o confiado está el encuestado en su
evaluación de probabilidad. Por lo tanto, en situaciones inciertas, el individuo todavía puede
asignar períodos de prueba al resultado de los eventos, por ejemplo, ir a la luna o convertirse en
millonario, pero tiene menos confianza en las estimaciones de probabilidad que en condiciones de
riesgo. La verdadera pregunta se convierte en la de cuán confiado está el individuo en su
estimación. En situaciones de incertidumbre, hay menos previsibilidad con respecto al resultado
de los acontecimientos que en condiciones de riesgo. Por lo tanto, la definición actual de
incertidumbre toma una perspectiva más amplia y se refiere a la capacidad del individuo para
asignar probabilidades. Se basa tanto en las formulaciones amplias como en las estrechas para
proporcionar una definición que es a la vez exhaustiva y específica, de modo que pueda utilizarse
en investigaciones futuras.

LA MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE

Las dimensiones 1 y 2 de la incertidumbre ambiental percibida se miden mediante elementos de

escala similares a los del sistema Likert (Duncan, 1971a). La primera dimensión -la falta de
información sobre los factores ambientales asociados a una determinada situación de toma de
decisiones- contiene seis ítems de escala de los cuales el siguiente es un ejemplo: ¿con qué
frecuencia cree usted que la información que tiene sobre este factor es adecuada para la toma de
decisiones? La segunda dimensión -sin conocer el resultado de una decisión específica en términos
de cuánto perdería la organización si la decisión fuera incorrecta- se compone de seis ítems de la
escala. Un ejemplo es: ¿con qué frecuencia se siente incapaz de predecir cómo va a reaccionar
este factor o cómo va a ser afectado por las decisiones tomadas en este grupo? Las categorías de
respuesta variaron a lo largo de una escala de cinco puntos de: (1) nunca, (2) rara vez, (3)
ocasionalmente, (4) bastante a menudo y (5) siempre. Los factores que se toman en cuenta en la
toma de decisiones se identificaron en una entrevista previa a la administración del cuestionario.
Los componentes ambientales de la Tabla 1 se utilizaron como guía en esta entrevista. En la
entrevista, los miembros de la unidad de decisión pueden indicar que tuvieron en cuenta el Factor
A (departamento de exproducción), el Factor B (departamento de ex-mercadeo) y el Factor C
(demanda de los clientes) en la toma de decisiones. A cada miembro de la unidad de decisión se le
pidió que respondiera a cada pregunta de las escalas para las dos primeras dimensiones de la
incertidumbre ambiental percibida para cada uno de los factores que se toman en consideración
en la toma de decisiones. A continuación, los individuos recibieron una puntuación media en cada
una de las preguntas de las escalas para la primera y la segunda dimensión por medio de la
siguiente fórmula:

La tercera dimensión de la incertidumbre ambiental percibida se refiere a la capacidad o

incapacidad del encuestado para asignar probabilidades en cuanto al efecto de un factor dado
sobre el éxito o fracaso de una unidad de decisión en el desempeño de su función. Hay dos
componentes en la pregunta que miden esta dimensión. En primer lugar, se le pidió al encuestado
que indicara en una escala cuán seguro estaba de cómo cada uno de estos factores iba a afectar el
éxito o el fracaso de su grupo de trabajo en el desempeño de su función. La escala era la siguiente:
completamente inseguro completamente seguro 0 0. 1 0. 2 0. 3 0. 4 0. 5 0. 6 0. 7 0. 8 0. 9 1. 0 Esta
es la tarea de asignación de probabilidad que la definición estricta de incertidumbre en la
literatura (Knight, 1921; Luce y Raiffa, 1957) indica que el individuo no puede hacer. Sin embargo,
se suponía que incluso en situaciones inciertas, el individuo podría ser capaz de asignar algunas
estimaciones de probabilidad. La verdadera pregunta se convierte entonces en la de cuán confiado
está en esta estimación. 4

La segunda parte de la pregunta para cada encuestado, después de evaluar su certeza, era qué
rango de números estaba considerando entre 0 y 1. 0 para indicar esta certeza, es decir, cuán
confiado estaba en su estimación. Por ejemplo, si una persona respondió que estaba 0,3 seguro de
un factor, ¿cuál era el rango que estaba considerando para dar esta respuesta? ¿Estaba entre 0,2 y
0,4 o 0,1 y 0,7, o 0 y 1,0, y así sucesivamente? Un amplio margen en este rango indicaría falta de
confianza en su evaluación de probabilidad. Esta pregunta se califica para determinar el grado de
habilidad del individuo para asignar probabilidades en cuanto al efecto de un factor dado sobre el
éxito o fracaso de la unidad en el desempeño de su función. Para cada factor que indica que toma
en consideración en la toma de decisiones, recibe una puntuación que mide su grado de capacidad
para asignar probabilidades en cuanto al efecto de ese factor en el desempeño de la unidad de
decisión. Esta puntuación se obtiene ponderando su certeza sobre los efectos de un factor dado
(primera parte de la pregunta) por el rango entre 0 y 1,0 que considera al hacer esta evaluación
(segunda parte de la pregunta). La fórmula específica es la siguiente, con puntuaciones más
grandes que indican una mayor capacidad para asignar probabilidades:

Si una persona, por ejemplo, responde indicando que está 0. 3 seguro de los efectos del Factor A
en el desempeño de su grupo de trabajo y el rango que está considerando para dar esta respuesta
está entre 0 y 0. 5, su grado de habilidad para asignar la puntuación de probabilidades para este
factor sería 0. 3 X (1-0. 5) = 0. 15. La puntuación total del encuestado para esta pregunta se
promedia para el número de factores que se toman en consideración en la toma de decisiones,
que pueden variar de un individuo a otro:

Las puntuaciones de los tres componentes de la incertidumbre se suman para formar una
puntuación total de incertidumbre La razón es que estos tres componentes están relacionados
conceptualmente en el sentido de representar una falta general de información sobre el medio
ambiente.

HIPOTENSIONES

Tanto las dimensiones simples-complejas como las estático-dinámicas son importantes para
determinar el estado del entorno de la unidad de decisión. Al considerar la interacción de estas
dos dimensiones, se pueden identificar diferentes estados del entorno de la unidad de decisión.
Una vez identificados, se pueden hacer predicciones sobre el grado de incertidumbre ambiental
que se espera que exista en estos diferentes tipos de ambientes. La Tabla 2 representa una
conceptualización de estas dos dimensiones para el entorno interno y externo combinado. Por lo
tanto, la Tabla 2 es una presentación simplificada en el sentido de que no se hace distinción entre
el entorno interno y externo. 5 De esta tipología simplificada se pueden derivar las siguientes
hipótesis.

Hipótesis uno. Las unidades de decisión con entornos estáticos simples (Celda 1) experimentarán
la menor incertidumbre ambiental percibida. En entornos caracterizados por dimensiones
estáticas simples donde hay un número menor de factores relativamente similares e invariables
considerados en la toma de decisiones, se espera que exista poca incertidumbre. En este caso, se
prevé que los miembros de la unidad de decisión puedan disponer de la información pertinente
sobre los factores asociados a una decisión, de modo que pueda evaluarse el resultado de la
misma.

Hipótesis dos. Las unidades de decisión con entornos dinámicos complejos (Celda 4)
experimentarán la mayor incertidumbre ambiental percibida. En entornos caracterizados por
dimensiones dinámicas complejas en los que un gran número de factores cambiantes difieren
entre sí, se prevé que la incertidumbre será elevada. Tanto Thompson (1967), en su análisis
teórico de la adaptación organizacional, como Udy (1959), en su investigación comparativa,
indicaron que la incertidumbre ambiental aumentaba cuando los entornos organizacionales
estaban cambiando y eran heterogéneos. En este caso, se prevé que los miembros de la unidad de
decisión no dispondrán de la información pertinente sobre los factores asociados a una decisión,
por lo que no se puede evaluar el resultado de la misma.

Hipótesis tres. Las unidades de decisión con entornos de dinámica simple (Celda 3)
experimentarán mayor incertidumbre ambiental percibida que los individuos en unidades de
decisión con entornos estáticos complejos (Celda 2). Se prevé que las unidades de decisión que
tienen entornos de dinámica simple (Celda 3) tendrán más dificultades para obtener la
información relevante para la toma de decisiones que las unidades que tienen entornos estáticos
complejos (Celda 2) debido a la naturaleza continuamente cambiante de los factores en su
entorno. Como resultado, se predijo que experimentarían una mayor incertidumbre ambiental
percibida que las unidades de decisión en entornos de tipo Celda 2. La implicación de la tercera
hipótesis es que la dimensión estático-dinámica contribuye más a la incertidumbre que la
dimensión simple-compleja. En un entorno dinámico, donde los factores que se tienen en cuenta
en la toma de decisiones cambian continuamente, va a ser difícil disponer de la información
relevante para la situación de la toma de decisiones. Cuando el entorno está cambiando, el
sistema debe aprender continuamente a readaptarse. El sistema no puede basarse en
procedimientos y prácticas del pasado, sino que se enfrenta a una nueva situación en la que sus
miembros tendrán que aprender nuevos métodos. En un entorno dinámico, el sistema se enfrenta
a muchos resultados posibles, mientras que en un entorno estático e invariable sólo hay un
número finito de resultados de los acontecimientos. Esto existirá independientemente de si hay
muchos o pocos factores que se tengan en cuenta en la toma de decisiones, es decir, si el entorno
de la unidad de decisión es simple o complejo. El resultado es que se predijo que existirían niveles
moderados a altos de incertidumbre ambiental percibida para los miembros de las unidades de
decisión. Esta predicción es consistente tanto con el trabajo de Em'-rv y Trist (1965) como con el
de Terreberry (1968). Encontraron que las organizaciones en entornos dinámicos y turbulentos a
menudo excedían sus capacidades de predicción y control, con el resultado de que el resultado de
los eventos se volvía menos seguro.

METODOLOGÍA

Unidad de análisis Dado que la unidad de análisis es la unidad de decisión organizacional, las
respuestas obtenidas de los miembros de la unidad de decisión sobre todos los ítems de una
variable se agrupan para reflejar el grado de la variable dada que experimenta la unidad en su
conjunto. Esto se logra en tres pasos. En primer lugar, se calcula una puntuación media en cada
uno de los ítems de una variable para cada tipo de función social en la unidad de decisión. En
segundo lugar, la puntuación de la unidad de decisión para un elemento determinado se
determina calculando el promedio de todas las medias de las funciones sociales de la unidad sobre
el elemento en cuestión. En tercer lugar, la puntuación total de la unidad de decisión sobre una
variable se calcula sumando las puntuaciones de los elementos que componen la variable. Para
una discusión más completa de esta agrupación, ver Lazarsfeld y Menzel (1960) y Hage y Aiken
(1967).

Agrupación de respuestas Uno de los problemas iniciales de la agrupación de las medidas

perceptivas es determinar el grado de varianza entre los individuos que componen el grupo. ¿Los
individuos están respondiendo a la variable bajo medición de la misma manera o los individuos en
el grupo están respondiendo de manera diferente a la misma variable? Si hay grandes variaciones
en la forma en que los individuos están respondiendo, es difícil agrupar las respuestas individuales
para representar al grupo en su conjunto: (1) nunca, (2) casi nunca, (3) algunas veces, (4)
frecuentemente, y (5) muy frecuentemente. Si en un grupo compuesto de individuos b1, 12, 13, I1
responde con 1 indicando un cambio muy bajo, 12 responde con 3 indicando un cambio medio, y
13 responde con 5 indicando un nivel muy alto de cambio experimentado, el puntaje promedio
combinado para el grupo sería - = 3 = nivel medio de cambio experimentado en este grupo. Esta
puntuación de grupo combinada sería engañosa dada la amplia variación en la forma en que los
individuos están exoeriencing chanae en su entorno.

Por lo tanto, al evaluar las medidas perceptivas, se debe considerar la forma en que los miembros
individuales responden al mismo fenómeno. Schneider y Bartlett (1970) apoyan este punto de
vista en su investigación sobre las medidas perceptivas del clima organizacional.

Su investigación indicó una falta de congruencia entre la visión del gerente y la del agente sobre el
clima en las agencias de seguros de vida. Forehand y von Haller Gilmer (1964) en su análisis de la
variación ambiental en el comportamiento organizacional también han indicado que para que las
puntuaciones individuales sean agrupadas para representar una puntuación de grupo, debe haber
alguna evidencia de que la dimensión bajo consideración es percibida de manera similar por todos
los miembros del grupo.

Para evaluar la homogeneidad de la percepción de los me- diantes de una variable en particular, se
computó el análisis de varianza de una vía entre individuos en una unidad de decisión dada para
descubrir cualquier diferencia significativa entre las percepciones individuales. Esto se hizo antes
de que se agruparan las puntuaciones individuales para obtener las puntuaciones totales de las
unidades de decisión en las dimensiones ambientales de complejo simple y estático-dinámico y en
la variable de incertidumbre ambiental percibida. Los datos indican que no hay diferencias
significativas entre los individuos en los grupos para la dimensión ambiental de complejo simple y
la incertidumbre percibida. En la dimensión ambiental dinámica estática, en uno de los veintidós
grupos de la muestra, los individuos muestran una diferencia significativa en su percepción de esta
dimensión de su entorno (F = 7.630 p <0.01). Sin embargo, dada la homogeneidad general de las
percepciones de los miembros del grupo sobre las variables, las respuestas individuales se suman
para formar las puntuaciones del grupo.

RESULTADOS

Antes de probar las hipótesis específicas derivadas de la Tabla 2, se debe considerar una
restricción de la muestra de investigación. El tipo de organización fue inicialmente controlado en la
recolección de datos. Sin embargo, el examen de la distribución de la muestra en las dimensiones
ambientales de complejo simple y estático-dinámico en la Tabla 3 indica que es imposible
controlar el tipo de organización en el análisis estadístico debido a la entrada cero de
organizaciones de investigación y desarrollo en Cell. 1 y la entrada cero de organizaciones
manufactureras en la celda 4.

En esta muestra en particular, no había organizaciones de investigación y desarrollo con entornos

estáticos simples ni organizaciones fabricantes con entornos dinámicos complejos. Esto confirma
la idea de que las diferentes organizaciones operan en diferentes entornos y parece sugerir que las
organizaciones de fabricación tienden a tener entornos más simples y estáticos, mientras que las
organizaciones de investigación y desarrollo tienden a tener entornos más complejos y
dinámicosLas pruebas entre los medios de las organizaciones de fabricación y de investigación y
desarrollo se realizan en la Tabla 4 sobre las dimensiones simple-compleja y estático-dinámica.

Los resultados de este análisis confirman que en esta muestra, las organizaciones de investigación
y desarrollo tienen entornos más complejos (t = 4. 388, p < 0. 001) y dinámicos (t = 3. 453, p < 0.
01) que las organizaciones de fabricación. Dadas las grandes diferencias en los entornos entre
estos dos tipos de organización, es importante considerar si es la naturaleza del entorno o el tipo
de organización lo más importante en una unidad de decisión que experimenta incertidumbre. Se
ha indicado que el control estadístico inicial para el tipo de organización tuvo que ser eliminado
debido a la ausencia de entradas en algunas celdas del Cuadro 3. Se realiza un análisis algo más
aproximado para indicar la cantidad de varianza en la incertidumbre que se explica por el tipo de
entorno y el tipo de organización.

Se calcula una prueba T entre la cantidad media de incertidumbre experimentada por las
organizaciones de fabricación e investigación y desarrollo. La cantidad de varianza explicada para
la incertidumbre por tipo de organización se identifica entonces por computación (02, omega
cuadrado (Hays, 1963: 324-332). Para indicar la cantidad de varianza explicada por tipo ambiental,
se realiza un análisis unidireccional de la varianza (Tabla 6) a través de los cuatro tipos diferentes
de ambiente en la Tabla 3 y luego se calcula (02 (omega cuadrado) para indicar la cantidad de
varianza explicada para la incertidumbre por tipo ambiental (Hays, 1963: 381-384).

Los datos presentados en las Tablas 5 y 6 indican que el tipo de organización explica
aproximadamente el 30 por ciento de la varianza en la incertidumbre, mientras que el tipo
ambiental explica el 70 por ciento de la varianza. La conclusión, entonces, es que es la naturaleza
del entorno de la organización más que el tipo de organización lo que es más importante para
explicar el grado de incertidumbre experimentado en la toma de decisiones. Al probar las hipótesis
derivadas de la Tabla 3, se realiza un análisis de varianza de 2 X 2 (simple-complejo X estático-
dinámico). Los resultados de este análisis se presentan en el cuadro 7. En el Cuadro 8 se presentan
las múltiples comparaciones de las cuatro medias de las celdas basadas en las diferencias previstas
a priori en los diferentes niveles de incertidumbre que se experimentarán en los diferentes tipos
de entornos. Las tablas 7 y 8 confirman la primera hipótesis en el sentido de que las unidades de
decisión con entornos estático-simples experimentan la menor cantidad de incertidumbre
percibida (25. 960). Esto es significativamente menor que los grupos de las celdas 3 y 4, mientras
que no es significativamente menor que los grupos de la celda 2. Las tablas 7 y 8 confirman la
segunda hipótesis en el sentido de que las unidades de decisión con entornos dinámicos
complejos experimentan, en promedio, el mayor grado de incertidumbre ambiental percibida (51.
729), que es significativamente diferente de los otros tres tipos de entorno (Células, 1, 2 y 2).
Las tablas 7 y 8 proporcionan algún apoyo para la tercera hipótesis. Las unidades de decisión con
entornos de dinámica simple (Celda 3) experimentan, en promedio, un mayor nivel de
incertidumbre percibida (38. 337) que los grupos con entornos estáticos complejos (Celda 2) (31.
635). El Cuadro 8, sin embargo, indica que la diferencia entre las medias de las celdas 2 y 3 no es
significativa. Otros datos apoyan la implicación general de la hipótesis de que la dimensión
estático-dinámica del medio ambiente es un factor más importante para la percepción de la
incertidumbre. Los resultados del análisis bidireccional de la varianza presentado en el Cuadro 7
indican que el efecto principal estático-dinámico es mucho mayor (F = 30,504) que el efecto
principal simple-complejo (F = 10,438).

La potencia de la dimensión estático-dinámica para contribuir a la incertidumbre percibida se ve

reforzada por el efecto de interacción insignificante entre las dos dimensiones del estado
ambiental. La inspección de las múltiples comparaciones en la Tabla 8 proporciona información
adicional sobre la importancia de la dimensión estático-dinámica. La comparación entre los
entornos estáticos simples (Celda 1) y los entornos estáticos complejos (Celda 2) no indica ninguna
diferencia significativa en la cantidad de incertidumbre experimentada por las unidades de
decisión con estos tipos de entornos. Sin embargo, la comparación entre los ambientes dv namic-
simple (Celda 3) y dinámico-complejo (Celda 4) indica una diferencia significativa en la cantidad de
incertidumbre experimentada. Por lo tanto, la diferencia en la incertidumbre percibida entre los
entornos estáticos y dinámicos es siempre significativa, independientemente de si el entorno es
simple o complejo. La diferencia en la incertidumbre percibida entre entornos simples y complejos
depende de que el entorno sea dinámico. Así, parece que la complejidad del entorno de la unidad
de decisión no tiene mucho impacto en la incertidumbre hasta que los factores considerados en la
toma de decisiones empiezan a cambiar, es decir, se vuelven dinámicos.

RESUMEN

Se identifican dos dimensiones del medio ambiente. La dimensión simple-compleja es se define

como el número de factores que se tienen en cuenta en la toma de decisiones. La dimensión
estático-dinámica se define como el grado en que estos factores en el entorno de la unidad de
decisión permanecen básicamente iguales a lo largo del tiempo o están en un proceso continuo de
cambio. Los resultados indican que los individuos en unidades de decisión que experimentan
entornos dinámicos complejos experimentan la mayor cantidad de incertidumbre en la toma de
decisiones. Los datos también indican que la dimensión estático-dinámica del medio ambiente
contribuye más a la incertidumbre que la dimensión simple-compleja. Las unidades de decisión
con entornos dinámicos siempre experimentan una incertidumbre significativamente mayor en la
toma de decisiones, independientemente de si su entorno es simple o complejo. La diferencia en
la incertidumbre percibida entre unidades de decisión con entornos simples y complejos no es
significativa, a menos que el entorno de la unidad de decisión sea también dinámico.

Este hallazgo es algo consistente con el trabajo teórico de Thompson (1967), Terreberry (1968) y
Emery y Trist (1965), pero también proporciona el primer Conceptualización sistemática y análisis
empírico de las dimensiones del medio ambiente que conducen a diferentes grados de
incertidumbre percibida. También se hace hincapié en que la incertidumbre y el grado de
complejidad y dinámica del entorno no deben considerarse características constantes de una
organización. Más bien, dependen de las percepciones de los miembros de la organización y, por
lo tanto, pueden variar en su incidencia, ya que los individuos difieren en sus percepciones.
Algunas personas pueden tener una tolerancia muy alta a la ambigüedad y la incertidumbre, por lo
que pueden percibir las situaciones como menos inciertas que otras con tolerancias más bajas.

Por lo tanto, las investigaciones futuras deberían centrarse en la interfaz entre las diferencias
individuales y las propiedades de la organización. Si la opinión de que una organización no tiene
propiedades aparte de la forma en que las personas la perciben (Hunt, 1968) recibe cierta
credibilidad, debemos comenzar a identificar más claramente cómo las diferencias individuales
afectan las percepciones de las propiedades organizacionales. Por ejemplo, la investigación que
aquí se presenta debería ampliarse para analizar el impacto de las diferencias individuales en la
percepción de incertidumbre y la complejidad y dinámica del entorno de la organización. Esta
investigación ayudaría a desarrollar una teoría de la contingencia más completa de las
organizaciones. La mayoría de las teorías de contingencia ahora tienden a ser unilaterales (Burns y
Stalker, 1961; Duncan, 1971c; Lawrence y Lorsch, 1967) en que se centran en las características del
entorno o la situación de la tarea, mientras que ignoran un factor contingente igualmente
importante de diferencias individuales entre miembros organizacionales Solo al comenzar a
enfocarnos en estas diferencias individuales podemos comenzar a desarrollar nuestra teoría de
contingencia de manera más completa.