Caso práctico

BANCO SABADELL
El camino al cuarto grupo bancario español.
Caso práctico
BANCO SABADELL. El camino al cuarto grupo bancario
español.

Nombre de la Empresa: Banco Sabadell

Año de creación: 1881
Sector: Financiero
Empleados: 9.929
Activos totales del grupo: 80.378 millones de euros
Accionistas: 88.289
Países: 19 países
Fuente: datos procedentes de informes corporativos.

1. SÍNTESIS

Banco Sabadell es una entidad que en los últimos

10 años ha abordado con éxito el reto del crecimiento
y la transformación, convirtiéndose en el cuarto grupo
financiero español por volumen de activos. En 2005
entró a formar parte del selectivo IBEX 35, contando
en la actualidad con 1.249 oficinas, filiales y entidades
participadas en 19 países.

Este crecimiento no ha sido el resultado de una

evolución “natural” del negocio, sino la materialización
de una visión estratégica consciente de que el tamaño
y la transformación eran factores clave para cualquier
entidad financiera.

La habilidad de Banco Sabadell ha residido en saber

conjugar su estrategia de crecimiento, basada tanto
en un crecimiento orgánico como inorgánico (desde
1996, Banco Sabadell ha adquirido: Grupo Natwest
en España, Banco de Asturias, Banco Herrero, Banco
Atlántico, Banco Urquijo y TransAtlantic Bank de
Miami) y un proceso de renovación de su plataforma
tecnológica que lo ha posicionado como una de las
entidades tecnológicamente más vanguardistas.
Ambas circunstancias le han conferido las
características necesarias para desarrollar sus planes
de crecimiento y optimizar su negocio.

Todo ello, sin perder de vista su compromiso con la

calidad y el buen servicio por el que es reconocido
por sus clientes. Así lo atestiguan los distintivos de
calidad que le han sido otorgados: único banco
español con la certificación global ISO 9001 y el
Sello de Excelencia Europea 500+ conjuntamente.
Figura 1.1. La transformación de Banco Sabadell.

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 2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO SABADELL

La transformación del banco se ha desarrollado fundamentalmente en cuatro ejes:

1. Renovación de la plataforma tecnológica

La renovación de la plataforma tecnológica constituye el proyecto tecnológico más ambicioso que el banco ha
acometido.

En 1999, y tras un minucioso análisis de su arquitectura tecnológica, el banco llega a la conclusión de que la
plataforma existente en ese momento (Bull) no le ofrece la capacidad necesaria para sustentar los planes de
crecimiento estipulados. Por ello, se decide iniciar la renovación de la plataforma tecnológica sustituyendo los
sistemas Bull por IBM.

El proyecto se prolongará durante siete años, concluyendo con éxito en 2006, tras centenares de miles de horas
de desarrollo realizadas y una inversión aproximada de unos 138 millones de euros.

La nueva plataforma tecnológica posicionó a Banco Sabadell como una de las entidades tecnológicamente más
vanguardista y le propició las características necesarias para desarrollar sus planes de crecimiento y optimizar
su negocio actual.

Algunas de las características más significativas que aportaba la nueva plataforma fueron las siguientes:

Escalabilidad: la plataforma deja de ser un límite en el crecimiento del banco, al adquirir la capacidad de asumir
un crecimiento operativo sin límites.
Integridad de los sistemas: todos los sistemas del banco “se hablan”, lo que garantiza la coherencia de la
información.
Multicanalidad: la plataforma está preparada para gestionar de manera eficiente toda la operativa del cliente
con independencia del canal (oficinas, cajeros, internet, teléfono) que utilice para ello.
Operativa 24x7: desaparecen los tiempos muertos de espera provocados por la necesidad de lanzar procesos
“batch” diferidos, permitiendo una regulación de las operaciones casi en el momento de su ejecución.
Mejora de la calidad y el acceso a la información de negocio.
Optimización de la interfaz con los usuarios, incrementando la eficiencia de los empleados en las oficinas.

2. Crecimiento inorgánico

Banco Sabadell adquiere en el año 1996 el Grupo Natwest España. Como primera adquisición, esta operación
marca el punto de partida en la estrategia de crecimiento inorgánico del grupo.

En el año 2000 se negocia un acuerdo para la integración de Banco Herrero. Acuerdo que se consolidará en
2001 y por el cual La Caixa, como contrapartida, pasará a tener una participación exclusivamente financiera del
15% del capital social del banco (hasta su desinversión en el año 2006). Con esta adquisición se orienta la
actividad hacia la provisión de productos y servicios facilitando la optimización de la gestión personalizada, el
control de riesgos y la integración de las nuevas tecnologías en todas las líneas de negocio. La integración
tecnológica y operativa de Banco Herrero se llevó a cabo en 24 meses.

Durante este período, el banco adecua su estructura organizativa a su nueva realidad, segmentando las áreas
de Banca Comercial y Banca de Empresas (esta estructura se consolida en 2004), lo que le permite desarrollar
un modelo de gestión comercial especializado, tanto en banca de empresas como de particulares. El banco revisa
también las diferentes marcas, basándose en el negocio de clientes diferenciados a los que se dirigen. Las
marcas comerciales Banco Sabadell, Banco Asturias y Banco Herrero tienen una organización comercial
singular, entre banca especializada de empresa y red de banca comercial. Las marcas Solbank y Sabadell
Banca Privada se focalizan en clientes no residentes y clientes de banca privada, respectivamente.

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Tres años más tarde, en 2003, Banco Sabadell presenta una OPA por el 100% del capital de Banco Atlántico.
Esta adquisición posiciona a Banco Sabadell como cuarto grupo bancario español. El proceso de integración
de Banco Atlántico se beneficia del know how adquirido en los procesos de integración anteriores, permitiendo
que se lleve a cabo en tan solo nueve meses, lo que hace que el mercado considere a Banco Sabadell como
el especialista en integraciones. Como consecuencia de la integración del Banco Atlántico nace la marca Sabadell
Atlántico.

Hasta ese momento, Banco Sabadell había alcanzado una dimensión considerable y una buena posición en
el sector bancario español. La entrada en 2004 de la acción de Banco Sabadell (SAB) en el índice IBEX 35
consolidó esta posición.

La culminación del ciclo de adquisiciones nacionales se lleva a cabo con la adquisición de Banco Urquijo en
el año 2006. Esta operación posiciona a Banco Sabadell como el segundo banco español en el negocio de
banca privada. La integración de Banco Urquijo otorga al banco el título de experto en integraciones en tiempo
récord al llevarse a cabo en tan solo cinco meses. Ninguna entidad española ha conseguido superar este hito
en un tiempo tan reducido.

Banca online

Figura 2.1. Distribución territorial de las marcas.

3. Expansión internacional

A partir de la apertura de la oficina de Londres en el año 1978, Banco Sabadell ha ido aumentando la presencia
internacional hasta el día de hoy, presente en cuatro continentes. Esta presencia se especializa en función del
negocio y se materializa en las siguientes sucursales, oficinas de representación y filiales y participadas:

3 sucursales: Londres, Miami y París.

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 11 oficinas de representación: Sao Paulo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Caracas (Venezuela), México
DF (México), Argel (Argelia), Nueva Delhi (India), Beijing (China), Shangai (China), Singapur (Singapur), Milán
(Italia), Estambul (Turquía).

6 filiales y participadas: Andorra, México, Portugal, República Dominicana, EEUU, Hong Kong.

Referente a la expansión en el mercado estadounidense, en mayo de 2008 se adquiere el TransAtlantic Bank

de Miami y meses más tarde el negocio de banca privada de BBVA de Miami. Con esta operación, Banco
Sabadell refuerza su posición en el mercado de banca internacional de dicha ciudad e incrementa significativamente
su capacidad operativa y comercial en los negocios de banca privada y banca corporativa de particulares y
empresas que allí desarrolla.

En esta última década, cabe destacar la alianza operacional con el Centro Financiero BHD (República Dominicana)
con la adquisición de una participación del 21% en el año 1999, el intercambio de acciones con el Banco
Comercial Portugués (BCP) y la creación de BancSabadell d'Andorra, entidad participada en un 51%.

Londres

Portugal París Beijing

100% TransAtlantic Bank

20% Banco del Bajío Miami Estambul

Argel Shanghai
México D.F. Nueva Delhi
Caracas 100% Sabadell Asia
Singapur Trade Services Ltd.
20% Centro
Financiero BHD
Sao Paulo
51% Banc Sabadell
Santiago de Chile d’Andorra

Oficina operativa Oficina de representación Filiales Participadas

Figura 2.2. Banco Sabadell en el mundo.

4. Plan estratégico Óptima 10

2008 es el primer año de ejecución del plan Óptima 10. Este plan trienal representa un cambio en la estrategia
de gestión del grupo, centrada en los últimos ejercicios en el crecimiento y la consolidación, hacia la eficiencia
operativa y la productividad comercial.

El programa Óptima10 se articula en tres ejes principales:

Desarrollo de negocio: programas e iniciativas para consolidar el crecimiento y liderazgo en segmentos de

clientes clave.
Innovación en los negocios: desarrollo de nuevas capacidades para aprovechar las oportunidades que
ofrecen el mercado y el entorno, y para generar un posicionamiento diferencial frente a la competencia.
Transformación: iniciativas orientadas a modificar el modo de realizar las cosas en el banco y buscar ventajas
competitivas sostenibles, que se desarrollan en tres programas:

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Eficiencia operativa

El programa de eficiencia aborda objetivos de simplificación y optimización de la operativa de oficinas, obteniendo

como resultado capacidad excedente que permita incrementar la potencia comercial. El resultado obtenido
en el ejercicio 2008 ha sido la reducción del esfuerzo administrativo medio por oficina en un 12,5%. Para
alcanzar este objetivo, se ha optado por la centralización de estas tareas administrativas en los nuevos centros
administrativos regionales (CAR de Barcelona, Madrid y Oviedo) que actúan como ejecutores de las tareas
administrativas que hasta ahora venían realizándose en las oficinas. Este proceso se ha basado en el uso de
tecnología especializada en la gestión de flujos de trabajo -Gestor de trámites- y en la digitalización de
documentos.

La puesta en marcha de este modelo ha trasladado significativamente la distribución de la carga de tramitación

desde la oficina a estos centros de servicio intermedios, consiguiendo liberar capacidad comercial e incrementando
la eficiencia de tramitación vía especialización y automatización.

Productividad comercial

Dentro del eje de productividad comercial destacan tres proyectos:

El proyecto Activa, que incluye un programa de capacitación comercial para el personal administrativo (consta
de 23.000 horas de formación dedicada a 2.700 personas administrativas y finalizó en diciembre de 2008),
un módulo de incentivos para los administrativos que recompensa la ejecución exitosa de las tareas comerciales
y la sistematización de los procedimientos comerciales del personal administrativo.
Evolución y movilidad de las herramientas de gestión comercial. Las mejoras realizadas en la Carpeta
comercial y en la Ficha de cliente permiten incrementar la eficiencia de la actividad comercial al facilitar y
simplificar los accesos a dichas herramientas.
En términos de movilidad, se ha realizado el despliegue del nuevo entorno de movilidad mediante la distribución
a más de 5.000 empleados del terminal móvil BlackBerry Curve 8310, que hace posible el uso en movilidad
de aplicaciones de gestión comercial como correo electrónico, directorio corporativo, simuladores de
contratación de productos y ficha de cliente.
CRM (customer relationship management): en el marco del proyecto de industrialización del proceso de
venta, se ha redefinido el flujo de gestión de campañas comerciales y se han desarrollado e implantado
nuevos sistemas que han permitido reducir en más de un 60% los costes relacionados y el time to market
de las campañas.

Transformación de la gestión de tecnología

El plan de transformación de la función tecnológica ha tenido tres ejes de actuación principales. Por un lado,
se ha continuado con el proceso de modernización de las infraestructuras y con las iniciativas de mejora de
la seguridad de la información y, por otro lado, se ha iniciado un proceso de industrialización del desarrollo
de aplicaciones.

Dentro del proceso de modernización de las infraestructuras se incluye la renovación de toda la red de
comunicaciones de voz y datos en edificios corporativos y en la mayor parte de la red de oficinas, la actualización
tecnológica de todas las plataformas centrales (core bancario y entornos departamentales) y el despliegue
de la tecnología de virtualización de servidores y puestos de trabajo. Esto ha permitido consolidar más de 400
servidores y virtualizar, en una primera fase, 1.000 puestos de trabajo, con mejoras del TCO -coste de propiedad-
superiores al 60%.

En cuanto a las iniciativas de mejora de la seguridad de la información, y dando respuesta a los retos que
plantea el acceso ubicuo a las plataformas del banco, se han desplegado medidas adicionales para garantizar
la autentificación de empleados y clientes, incorporando el reconocimiento de certificados digitales o el uso
del teléfono móvil como segundo factor de confianza.

Finalmente, con el objeto de incorporar las mejores prácticas en términos de productividad y calidad en el ciclo
de vida de las aplicaciones del banco, se ha desplegado un programa de industrialización del desarrollo de

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aplicaciones. Dentro de este programa, una de las medidas ha sido la creación de una filial especializada en el
desarrollo de aplicaciones: BanSabadell Information Systems (BSIS). La creación de esta filial ha permitido ya
en 2008 una reducción de la subcontratación externa de un 30%. Adicionalmente, se ha ejecutado el despliegue
de funciones especializadas dentro de la filial, como la Software Factory y la Testing Factory, que mejoran el nivel
de industrialización de la función de desarrollo. Por último, se han incorporado en BSIS herramientas de última
generación para la gestión del ciclo de vida de desarrollo (Portfolio & Project Management y herramientas de
control de la calidad del código).

3. LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

El resultado del proceso de transformación de Banco Sabadell en los últimos 10 años se recoge de forma
cuantitativa en el cuadro siguiente, no sólo en términos de variables de negocio, sino en términos de cambios
cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados.

2008 1998

BALANCE en miles de euros

Total activo 80.378.065 14.684.649

Recursos de clientes en el balance, 63.478.952 11.684.649
de los cuales: depósitos de clientes 36.134.150 7.897.269
Fondos de inversión 9.436.042 5.044.511
Fondos de pensiones 2.440.533 1.002.362
Recursos gestionados 80.414.900 15.370.061

RESULTADOS en miles de euros

Beneficio atribuido al grupo 673.835 154.899

RATIOS (%)

ROA 0,85 18,42

ROE 16,16 1,09
Eficiencia 43,97 55,31

MEDIOS

Oficinas nacionales 1.225 676

Empleados 9.929 6.503

ACCIONES

Número de accionistas 88.289 36.438

Número de acciones 1.200.000.000 20.124.720

Figura 3.1. Estructura de resultados 2008 y 1998. Fuente: datos procedentes de las memorias anuales de los años 2008 y 1998.

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 4. LA DECISIÓN DE INICIAR
LA TRANSFORMACIÓN

El año 1999 y el nombramiento de José Oliu como nuevo presidente de

la entidad dan paso a la década que transformará el banco, convirtiéndolo
en la entidad que es hoy en día: el cuarto grupo bancario español que
cotiza en el IBEX 35.

La Comisión ejecutiva actual del equipo directivo es la siguiente:

- José Oliu Creus. Presidente.

- Jaime Guardiola Romojaro. Consejero delegado.
- José Permanyer Cunillera. Consejero. Figura 4.1. D. José Oliu.

- José Luis Nergro Rodríguez. Interventor general.

5. GOBIERNO DEL PROCESO DE

TRANSFORMACIÓN

En esta década de transformación y crecimiento, Banco Sabadell ha

basado el gobierno de este proceso en la definición y ejecución de sus
planes estratégicos trienales.

Cada tres años, el banco ha redefinido sus planes estratégicos a fin de

reorientar y adaptar sus objetivos a la realidad en la que opera y a su Figura 4.2. D. Jaime Guardiola.
propia transformación. Así, en los últimos diez años el banco ha definido
tres planes estratégicos distintos que lo han conducido a ser la entidad
que conocemos hoy en día:

En 2002 se definió el plan Crecimiento y Consolidación 2002-2004,

que como indica su nombre tenía como principal objetivo el crecimiento
y la consolidación de las diferentes líneas de negocio. Al finalizar el
trienio, el banco registraba con éxito el final del plan con un 59% más
de activos totales y un crecimiento de la inversión crediticia y de los
recursos gestionados de un 87% y un 72%, respectivamente.

Al plan 2002-2004 le sucedió el plan Valor y Crecimiento 2005-2007,

con el que el banco inicia una etapa en la que la rentabilidad y el valor
para el accionista serán prioritarios en el camino hacia un mayor beneficio
por acción. En 2007 se cierra el plan registrando un incremento de la
inversión en clientes del 84% y de un 90% en cuanto a recursos
gestionados de clientes, una mejora de la ratio de eficiencia en 9 puntos
y de 7 puntos en términos de ROE.

La inestabilidad del entorno y la desaceleración económica del momento

condicionan la definición del plan estratégico del banco para los próximos
tres ejercicios, definiendo el plan Óptima 10. Los objetivos de este plan
son el incremento de la eficiencia operacional y de la productividad
comercial. Unos objetivos que buscan alcanzar un incremento de los
volúmenes de negocio superior a los del sistema, con unos costes de
explotación contenidos y sin alterar la excelente calidad del riesgo y
de servicios que caracterizaban al banco.

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 6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO DE
SABADELL
Como se refleja en la figura 6.1, el proceso de transformación de Banco Sabadell, fruto de una visión de
crecimiento, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí:

La evolución de los hitos de crecimiento.

La evolución de nuevas actividades.
El desarrollo de la organización y la tecnología de soporte.

HITOS DE NUEVAS HITOS VOLÚMENES

CRECIMIENTO ACTIVIDADES ORGANIZATIVOS
Y TECNOLÓGICOS

Adquisición del 50% Sabadell MultiBanca, Creación de cuatro De 8.316 a 10.062

1988-1998 de PRS International
Consulting Inc., gestora
banco especializado en
la gestión de
nuevas unidades de
negocio: Banca de
Mill. de Pts de Capital
Social.
de fondos con sede en patrimonios y banca Empresas, Banca de De 29.402 a 36.438
Miami (1990). privada (1988). Particulares, Banca accionistas.
Adquisición de Grupo BanSabadell Corporativa y Banca De 773.236 Mill. De
NatWest España y Finance, en Ginebra Privada (1994). Pts. a 2,4 Billones en
Banco de Asturias (1989). Creación de cinco Activos.
(1996). BancSabadell Net, Direcciones De 254 a 660
Participación del 10% banca por Internet Regionales, de las que oficinas.
en el Banco del Bajío, (1998). dependen las 28
México (1998). BS Inversión Direcciones de zona
Promociones S.A. y (1994).
Landscape Vallès S.L. Ampliación de la
(1998). plataforma tecnológica
(1990).
Creación de Solintec
S.A., para el tratamiento
informático de procesos
y el servicio de backup
y soporte de
aplicaciones (1992).

Alianza con Centro BSMarkets, portal Implantación de una De 11.147 a 153 Mill.
1999-2007 Financiero BHD
(República
financiero virtual de
bolsa (2000).
nueva estructura
organizativa (Banca
de Capital Social.
De 39.795 a 80.669
Dominicana), Sabadell Multibanca Comercial y Banca de accionistas.
participación del 21% pasa a denominarse Empresas) (2001). De 2,5 Billones de
(1999). Sabadell Banca Plan Director trienal Pts. a 76.776 Millones
Creación de BS Privada (2001). "Valor I Creixement" de Activos.
Andorra (2000). ActivoBank, banca 2005-2007 (VIC'07) De 672 a 1.249
Intercambio de por Internet, (2005). oficinas.
acciones con Banco especializada en la Obtención de la
Comercial Portugués gestión de activos certificación de calidad
(BCP) (2000). (2001). ISO 9001-2000 (2005).
Adquisición de Banco Creación de BS Organización
Herrero (2000). Fincom, para la estructurada en 4 líneas
Banco Sabadell sale financiación y de negocio: de clientes,
a bolsa (2001). productos transversales,
Adquisición de complementarios diversificados y
Ibersecurities (2002). vinculados al consumo participados (2005).
Adquisición de Banco (2003). Puesta en marcha de
Atlántico, S.A.(2003). Creación de la marca la intranet corporativa
Banco Sabadell en comercial Sabadell (2001) y del portal
IBEX-35 (2005). Atlántico (2004). corporativo (2004)
Adquisición de Banco Culminación de la
Urquijo (2006). unificación en una sola
Adquisición de plataforma tecnológica
TransAtlantic Bank de a todas las sociedades
Miami (2007). del Grupo (SIBIS)
(2004).
Programa Proteo,
para la red comercial
(2005).

Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación de Banco Sabadell. Fuente: elaboración propia según datos corporativos.

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