Banco Sabadell
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Banco Sabadell
BANCO SABADELL
El camino al cuarto grupo bancario español.
Caso práctico
BANCO SABADELL. El camino al cuarto grupo bancario
español.
1. SÍNTESIS
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2. LA CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO SABADELL
La renovación de la plataforma tecnológica constituye el proyecto tecnológico más ambicioso que el banco ha
acometido.
En 1999, y tras un minucioso análisis de su arquitectura tecnológica, el banco llega a la conclusión de que la
plataforma existente en ese momento (Bull) no le ofrece la capacidad necesaria para sustentar los planes de
crecimiento estipulados. Por ello, se decide iniciar la renovación de la plataforma tecnológica sustituyendo los
sistemas Bull por IBM.
El proyecto se prolongará durante siete años, concluyendo con éxito en 2006, tras centenares de miles de horas
de desarrollo realizadas y una inversión aproximada de unos 138 millones de euros.
La nueva plataforma tecnológica posicionó a Banco Sabadell como una de las entidades tecnológicamente más
vanguardista y le propició las características necesarias para desarrollar sus planes de crecimiento y optimizar
su negocio actual.
Algunas de las características más significativas que aportaba la nueva plataforma fueron las siguientes:
Escalabilidad: la plataforma deja de ser un límite en el crecimiento del banco, al adquirir la capacidad de asumir
un crecimiento operativo sin límites.
Integridad de los sistemas: todos los sistemas del banco “se hablan”, lo que garantiza la coherencia de la
información.
Multicanalidad: la plataforma está preparada para gestionar de manera eficiente toda la operativa del cliente
con independencia del canal (oficinas, cajeros, internet, teléfono) que utilice para ello.
Operativa 24x7: desaparecen los tiempos muertos de espera provocados por la necesidad de lanzar procesos
“batch” diferidos, permitiendo una regulación de las operaciones casi en el momento de su ejecución.
Mejora de la calidad y el acceso a la información de negocio.
Optimización de la interfaz con los usuarios, incrementando la eficiencia de los empleados en las oficinas.
2. Crecimiento inorgánico
Banco Sabadell adquiere en el año 1996 el Grupo Natwest España. Como primera adquisición, esta operación
marca el punto de partida en la estrategia de crecimiento inorgánico del grupo.
En el año 2000 se negocia un acuerdo para la integración de Banco Herrero. Acuerdo que se consolidará en
2001 y por el cual La Caixa, como contrapartida, pasará a tener una participación exclusivamente financiera del
15% del capital social del banco (hasta su desinversión en el año 2006). Con esta adquisición se orienta la
actividad hacia la provisión de productos y servicios facilitando la optimización de la gestión personalizada, el
control de riesgos y la integración de las nuevas tecnologías en todas las líneas de negocio. La integración
tecnológica y operativa de Banco Herrero se llevó a cabo en 24 meses.
Durante este período, el banco adecua su estructura organizativa a su nueva realidad, segmentando las áreas
de Banca Comercial y Banca de Empresas (esta estructura se consolida en 2004), lo que le permite desarrollar
un modelo de gestión comercial especializado, tanto en banca de empresas como de particulares. El banco revisa
también las diferentes marcas, basándose en el negocio de clientes diferenciados a los que se dirigen. Las
marcas comerciales Banco Sabadell, Banco Asturias y Banco Herrero tienen una organización comercial
singular, entre banca especializada de empresa y red de banca comercial. Las marcas Solbank y Sabadell
Banca Privada se focalizan en clientes no residentes y clientes de banca privada, respectivamente.
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Tres años más tarde, en 2003, Banco Sabadell presenta una OPA por el 100% del capital de Banco Atlántico.
Esta adquisición posiciona a Banco Sabadell como cuarto grupo bancario español. El proceso de integración
de Banco Atlántico se beneficia del know how adquirido en los procesos de integración anteriores, permitiendo
que se lleve a cabo en tan solo nueve meses, lo que hace que el mercado considere a Banco Sabadell como
el especialista en integraciones. Como consecuencia de la integración del Banco Atlántico nace la marca Sabadell
Atlántico.
Hasta ese momento, Banco Sabadell había alcanzado una dimensión considerable y una buena posición en
el sector bancario español. La entrada en 2004 de la acción de Banco Sabadell (SAB) en el índice IBEX 35
consolidó esta posición.
La culminación del ciclo de adquisiciones nacionales se lleva a cabo con la adquisición de Banco Urquijo en
el año 2006. Esta operación posiciona a Banco Sabadell como el segundo banco español en el negocio de
banca privada. La integración de Banco Urquijo otorga al banco el título de experto en integraciones en tiempo
récord al llevarse a cabo en tan solo cinco meses. Ninguna entidad española ha conseguido superar este hito
en un tiempo tan reducido.
Banca online
3. Expansión internacional
A partir de la apertura de la oficina de Londres en el año 1978, Banco Sabadell ha ido aumentando la presencia
internacional hasta el día de hoy, presente en cuatro continentes. Esta presencia se especializa en función del
negocio y se materializa en las siguientes sucursales, oficinas de representación y filiales y participadas:
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11 oficinas de representación: Sao Paulo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Caracas (Venezuela), México
DF (México), Argel (Argelia), Nueva Delhi (India), Beijing (China), Shangai (China), Singapur (Singapur), Milán
(Italia), Estambul (Turquía).
6 filiales y participadas: Andorra, México, Portugal, República Dominicana, EEUU, Hong Kong.
En esta última década, cabe destacar la alianza operacional con el Centro Financiero BHD (República Dominicana)
con la adquisición de una participación del 21% en el año 1999, el intercambio de acciones con el Banco
Comercial Portugués (BCP) y la creación de BancSabadell d'Andorra, entidad participada en un 51%.
Londres
2008 es el primer año de ejecución del plan Óptima 10. Este plan trienal representa un cambio en la estrategia
de gestión del grupo, centrada en los últimos ejercicios en el crecimiento y la consolidación, hacia la eficiencia
operativa y la productividad comercial.
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Eficiencia operativa
Productividad comercial
El proyecto Activa, que incluye un programa de capacitación comercial para el personal administrativo (consta
de 23.000 horas de formación dedicada a 2.700 personas administrativas y finalizó en diciembre de 2008),
un módulo de incentivos para los administrativos que recompensa la ejecución exitosa de las tareas comerciales
y la sistematización de los procedimientos comerciales del personal administrativo.
Evolución y movilidad de las herramientas de gestión comercial. Las mejoras realizadas en la Carpeta
comercial y en la Ficha de cliente permiten incrementar la eficiencia de la actividad comercial al facilitar y
simplificar los accesos a dichas herramientas.
En términos de movilidad, se ha realizado el despliegue del nuevo entorno de movilidad mediante la distribución
a más de 5.000 empleados del terminal móvil BlackBerry Curve 8310, que hace posible el uso en movilidad
de aplicaciones de gestión comercial como correo electrónico, directorio corporativo, simuladores de
contratación de productos y ficha de cliente.
CRM (customer relationship management): en el marco del proyecto de industrialización del proceso de
venta, se ha redefinido el flujo de gestión de campañas comerciales y se han desarrollado e implantado
nuevos sistemas que han permitido reducir en más de un 60% los costes relacionados y el time to market
de las campañas.
El plan de transformación de la función tecnológica ha tenido tres ejes de actuación principales. Por un lado,
se ha continuado con el proceso de modernización de las infraestructuras y con las iniciativas de mejora de
la seguridad de la información y, por otro lado, se ha iniciado un proceso de industrialización del desarrollo
de aplicaciones.
Dentro del proceso de modernización de las infraestructuras se incluye la renovación de toda la red de
comunicaciones de voz y datos en edificios corporativos y en la mayor parte de la red de oficinas, la actualización
tecnológica de todas las plataformas centrales (core bancario y entornos departamentales) y el despliegue
de la tecnología de virtualización de servidores y puestos de trabajo. Esto ha permitido consolidar más de 400
servidores y virtualizar, en una primera fase, 1.000 puestos de trabajo, con mejoras del TCO -coste de propiedad-
superiores al 60%.
En cuanto a las iniciativas de mejora de la seguridad de la información, y dando respuesta a los retos que
plantea el acceso ubicuo a las plataformas del banco, se han desplegado medidas adicionales para garantizar
la autentificación de empleados y clientes, incorporando el reconocimiento de certificados digitales o el uso
del teléfono móvil como segundo factor de confianza.
Finalmente, con el objeto de incorporar las mejores prácticas en términos de productividad y calidad en el ciclo
de vida de las aplicaciones del banco, se ha desplegado un programa de industrialización del desarrollo de
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aplicaciones. Dentro de este programa, una de las medidas ha sido la creación de una filial especializada en el
desarrollo de aplicaciones: BanSabadell Information Systems (BSIS). La creación de esta filial ha permitido ya
en 2008 una reducción de la subcontratación externa de un 30%. Adicionalmente, se ha ejecutado el despliegue
de funciones especializadas dentro de la filial, como la Software Factory y la Testing Factory, que mejoran el nivel
de industrialización de la función de desarrollo. Por último, se han incorporado en BSIS herramientas de última
generación para la gestión del ciclo de vida de desarrollo (Portfolio & Project Management y herramientas de
control de la calidad del código).
El resultado del proceso de transformación de Banco Sabadell en los últimos 10 años se recoge de forma
cuantitativa en el cuadro siguiente, no sólo en términos de variables de negocio, sino en términos de cambios
cualitativos y cuantitativos en la estructura de la cuenta de resultados.
2008 1998
RATIOS (%)
MEDIOS
ACCIONES
Figura 3.1. Estructura de resultados 2008 y 1998. Fuente: datos procedentes de las memorias anuales de los años 2008 y 1998.
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4. LA DECISIÓN DE INICIAR
LA TRANSFORMACIÓN
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6. HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DE BANCO DE
SABADELL
Como se refleja en la figura 6.1, el proceso de transformación de Banco Sabadell, fruto de una visión de
crecimiento, ha tenido su reflejo en tres planos evolutivos, conectados entre sí:
Alianza con Centro BSMarkets, portal Implantación de una De 11.147 a 153 Mill.
1999-2007 Financiero BHD
(República
financiero virtual de
bolsa (2000).
nueva estructura
organizativa (Banca
de Capital Social.
De 39.795 a 80.669
Dominicana), Sabadell Multibanca Comercial y Banca de accionistas.
participación del 21% pasa a denominarse Empresas) (2001). De 2,5 Billones de
(1999). Sabadell Banca Plan Director trienal Pts. a 76.776 Millones
Creación de BS Privada (2001). "Valor I Creixement" de Activos.
Andorra (2000). ActivoBank, banca 2005-2007 (VIC'07) De 672 a 1.249
Intercambio de por Internet, (2005). oficinas.
acciones con Banco especializada en la Obtención de la
Comercial Portugués gestión de activos certificación de calidad
(BCP) (2000). (2001). ISO 9001-2000 (2005).
Adquisición de Banco Creación de BS Organización
Herrero (2000). Fincom, para la estructurada en 4 líneas
Banco Sabadell sale financiación y de negocio: de clientes,
a bolsa (2001). productos transversales,
Adquisición de complementarios diversificados y
Ibersecurities (2002). vinculados al consumo participados (2005).
Adquisición de Banco (2003). Puesta en marcha de
Atlántico, S.A.(2003). Creación de la marca la intranet corporativa
Banco Sabadell en comercial Sabadell (2001) y del portal
IBEX-35 (2005). Atlántico (2004). corporativo (2004)
Adquisición de Banco Culminación de la
Urquijo (2006). unificación en una sola
Adquisición de plataforma tecnológica
TransAtlantic Bank de a todas las sociedades
Miami (2007). del Grupo (SIBIS)
(2004).
Programa Proteo,
para la red comercial
(2005).
Figura 6.1. Hoja de ruta de la transformación de Banco Sabadell. Fuente: elaboración propia según datos corporativos.
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