UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CURSO
6 LAE “B”

ASIGNATURA:

EMPRENDIMIENTO

TEMA:

CASO: RICO MANÍ

AUTORES:
ANCHUNDIA MONCERRATE MARIELA
MUÑOZ MACIAS JAVIER
ZAMORA SOLIS MARIA

DOCENTE:
ING. ELSYE COBO LITARDO

QUEVEDO – LOS RÍOS – ECUADOR

2020-2021
RicoManí
En febrero de 2003, Andrés Rodríguez asumió la Gerencia General de la compañía
RicoManí, ubicada en la ciudad de Durán, Ecuador. La situación económica del país
favorecía la introducción de productos extranjeros similares a los que RicoManí
producía.
La empresa estaba perdiendo participación en el mercado y sus ventas en unidades
habían disminuido en los últimos años. Ante esta situación, Andrés se preguntaba si
debía introducir nuevos snacks que no tuvieran como materia prima el maní, o si era
mejor desarrollar innovaciones a sus ya clásicos productos.
Inicios de la compañía
Pablo Villaruel y Catalina Ruiz se conocieron en la Universidad Estatal de La Paz
(Bolivia) donde Pablo estudió Economía y, Catalina, Ingeniería de Alimentos. Una vez
finalizados sus estudios, decidieron casarse en junio de 1974 a pesar de que su
situación económica no era estable. En ese tiempo, Pablo era profesor en la Universidad
mientras Catalina vendía cosméticos. Sus ingresos les permitían vivir con bastantes
limitaciones; estaban muy contentos con su matrimonio pero deseaban un mejor futuro
económico para sus hijos. Esto los motivó a salir del país en busca de mejores
oportunidades económicas.
Los esposos Villaruel Ruiz se mudaron en agosto de 1975 a Guayaquil, Ecuador donde
vivían Laura, una prima muy querida de Catalina, y su esposo, un constructor retirado.
Ellos se mantenían de las rentas de sus propiedades y sus ahorros; tenían una buena
posición económica, por lo que Laura pudo ofrecerles alojamiento hasta que se
estabilizaran económicamente y encontraran un lugar mejor para vivir.
Luego de 4 meses en el Ecuador, Pablo y Catalina no encontraban trabajo estable, y a
pesar de que Laura los recibía de muy buena voluntad, a los Villaruel les resultaba cada
vez más difícil importunar con su presencia a la prima de Catalina. Al mismo tiempo, su
sueño por un futuro económico mejor se alejaba.

Una cálida y soleada mañana de enero de 1976, mientras Pablo caminaba por la
avenida 9 de octubre en el centro de Guayaquil, se percató de que en cada esquina
estaban ubicados pequeños puestos de venta de snacks y caramelos. De repente, se
tropezó con un vendedor de caramelos y le preguntó “¿Qué snack tiene?”, el vendedor
le respondió “sólo cachitos”.
Fue entonces cuando recordó los ricos bocaditos de maní que disfrutaba a media
mañana cuando daba clases en la Universidad en Bolivia. Pablo recordó también que
en su país los fabricaban artesanalmente y su familia tenía una receta especial de un
maní tipo Japonés que no existía en el mercado. “¡Chuta! ¡Bacán!” exclamó. “¿Por qué
no elaborar y vender bocaditos de maní?”
Ese mismo momento Pablo corrió de vuelta a la casa de Laura donde estaba su esposa
Catalina y le comentó la idea. Catalina reaccionó positivamente, tanto ella como Pablo
anhelaban tener su propio negocio y a ella le gustó la idea de trabajar juntos. Catalina
como ingeniera en alimentos y como buena ama de casa conocía el proceso de
fabricación de bocaditos de maní crocante por lo que estaba convencida de que con una
pequeña inversión podrían comenzar la elaboración de estos bocaditos en su propia
casa. Además, Pablo se dio cuenta de que era fácil acceder a los clientes a través de
los carameleros.
Los ecuatorianos tenían la costumbre de utilizar el maní en sus comidas típicas como el
caldo de bolas, guatita, etc., pero nadie había vendido maní como un snack. Esto le
daba una ventaja competitiva sobre otros productos similares y Pablo sentía que a la
gente le iba a gustar un alimento tradicional como snack. Estuvieron despiertos hasta
las dos de la madrugada planificando las actividades para iniciar su negocio hasta que
se fueron a dormir para, al día siguiente, poner en blanco y negro todas sus ideas.
A la mañana siguiente ya tenían un estimado de la inversión inicial. Aproximadamente
necesitaban 100 USD para iniciar su negocio en una casa alquilada, que a la vez iba a
ser su nuevo hogar en Guayaquil. Catalina sentía curiosidad por la disponibilidad de
materia prima para elaborar los bocaditos; entonces, Pablo viajó a Catacocha (Loja)
donde se contactó con los principales acopiadores de maní de la zona y descubrió que
la producción de maní era abundante y de muy buena calidad. Esto los animó aún más
en el negocio. Sin embargo, los esposos Villaruel Ruiz se preguntaban: ¿Quién les iba
a prestar tal cantidad de dinero?
Después de 15 días de búsqueda de fuentes de financiamiento sin éxito, Pablo y
Catalina creían que su idea se vería frustrada ante tanta negativa del sector financiero.
El esposo de Laura, al enterarse del problema, les ofreció un préstamo por la cantidad
de dinero que tanto necesitaban para comenzar su negocio. Catalina y Pablo estaban
muy agradecidos con el esposo de Laura y prometieron pagarle dentro de 6 meses.
Fue así como en febrero de 1976 comenzó RicoManí, en la cocina de la nueva casa de
la Sra. Catalina de Villaruel. Catalina preparaba los bocaditos de maní y Pablo se
encargaba personalmente de vender el producto a los pequeños comerciantes de
caramelos ubicados en la avenida 9 de Octubre.
Evolución de la Compañía
En sus inicios, Pablo y Catalina manejaban solos la empresa. Catalina se encargaba de
la fabricación de los bocaditos de maní usando la materia prima que Don Bolívar les
daba. Él era conocido por la gente como el rey del maní de Catacocha, y les proveía del
producto de mejor calidad de la zona. Pablo se encargaba personalmente de las ventas.
Todas las mañanas se dirigía a la avenida 9 de Octubre a ofrecer sus bocaditos de maní
a los carameleros y por las tardes, ayudaba a Catalina a empacar el producto. En el
ámbito financiero, Pablo solo se preocupaba de los ingresos y egresos del negocio.
Conforme pasaba el tiempo, los Villaruel Ruiz se dieron cuenta de que su trabajo no era
suficiente para satisfacer la creciente demanda de los bocaditos de maní, así que
contrataron dos ayudantes a finales de 1977. La empresa creció al ritmo de la demanda
del producto y así llegaron a tener hasta 8 trabajadores en su casa en 1979.
A mediados de 1980, los Villaruel Ruiz alquilaron un amplio galpón en Durán para
desarrollar sus operaciones. Así, ellos pudieron organizar mejor sus actividades
productivas y administrativas, y crearon el departamento de ventas y el departamento
de producción.
Cada departamento tenía un jefe que reportaba directamente a Pablo. Al producto lo
bautizaron como “RicoManí” y la funda tenía un logo distintivo con el que se atrajo
principalmente a los niños. Al poco tiempo el producto se encontraba en casi todos los
bares de colegios y escuelas. Junto con los K-Chitos y el Tango, el RicoManí se convirtió
en uno de los snacks preferidos por los niños. En esos días, en RicoManí llegaron a
trabajar hasta tres turnos diarios y la demanda era tan grande que los clientes iban
personalmente a la planta para realizar sus pedidos.
A finales de 1980, las ventas anuales llegaron a USD 10.000, no tenían ninguna
competencia directa y existían pocos tipos de snack en el mercado. Un buen día, Pablo
recibió una llamada de los supermercados El Rosado (hoy Mi Comisariato2) invitándolos
a vender sus productos en sus locales y, poco tiempo después, Supermaxi también
comercializaba RicoManí; las ventas a estas cadenas correspondían al 50% de sus
ventas.
Desde los 80 hasta inicios de los 90, las ventas se mantuvieron, la empresa no realizó
nuevas inversiones y su producto siguió en el mercado con un elevado nivel de
aceptación.
A inicios de los 90, los hijos de los Villaruel empezaron a hacer prácticas vacacionales
en
RicoManí mientras estudiaban en la universidad; así, se fueron vinculando con la
empresa.
En 1994, la compañía amplió su producción al incorporar 3 productos nuevos: miel-
maní, sal-maní y caramelo-maní.
En 1998, la fábrica se cambió a una planta especialmente diseñada para la fabricación
de maní. Además, contrataron a un jefe de calidad que luego asumió la jefatura de la
planta.
En ese año, se incorporó a la empresa la hija menor de los Villaruel, recién graduada de
marketing en el extranjero. Ella intervino en la reestructuración de la fuerza de ventas,
la selección de distribuidores a nivel nacional y la implementación de un sistema de
información. Gracias a su gestión, las ventas aumentaron en un 30%.
La hija mayor, especializada en recursos humanos y administración, ingresó a la
empresa en 1999. Como parte del Programa de Mejoramiento Continuo de Calidad, ella
inició el proyecto para implementar el sistema de Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM) con el apoyo financiero de la Corporación de Promoción de Exportaciones e
Inversiones
(CORPEI). También dictó cursos de comportamiento organizacional para el personal de
planta y lideró la creación del website de la compañía. Todos estos cambios permitieron
a la empresa mejorar su productividad y superar la crisis económica del país en el año
2000.
En este año, se introdujo un nuevo producto, el RicoManí saladito.

El ingreso de Andrés Rodríguez a RicoManí

A pesar del esfuerzo realizado por los hijos de Pablo para mejorar la compañía, ellos no
habían encontrado la fórmula para llegar a los altos niveles de producción de los 80.
RicoManí no tenía un plan estratégico y Pablo temía que si la empresa no cambiaba de
rumbo, corría el riesgo de desaparecer. Entonces, los Villaruel Ruiz decidieron buscar a
un profesional especializado en administración de empresas y contrataron a Andrés
Rodríguez en febrero de 2003. Andrés era un consultor en planeamiento estratégico y
productividad de empresas.
A inicios del 2003, los hijos de Pablo se ausentaron por diversos motivos de la empresa
que hasta ese momento funcionaba con una estructura familiar. Pablo era el gerente
general de RicoManí, Catalina era la gerente administrativa, la hija menor era gerente
de ventas y la hija mayor era la gerente de recursos humanos.
Andrés realizó un diagnóstico de la situación inicial de RicoManí y encontró la necesidad
de implementar un plan estratégico que contemple múltiples acciones de producción,
administración y marketing. Además, se dio cuenta de que algunas operaciones en la
fabricación y distribución del maní eran poco tecnificadas. El personal llegaba a 21
colaboradores: 15 trabajaban en producción y calidad en la planta, un contador, dos
personas en el departamento de ventas, un asistente para los Villaruel Ruiz, un conserje
y una recepcionista4.
Si bien el sistema BPM había contribuido al mejoramiento de las operaciones
productivas de la planta, Andrés encontró bajos niveles de productividad en la empresa;
la distribución de la planta provocaba una baja en la productividad y altos tiempos en la
fabricación del maní. Los empaques eran los mismos que utilizaban desde hacía 10
años. No existía estrategia de marketing, sino que llegaban a los clientes a través de los
canales de distribución.
En cuanto a las ventas, no había un seguimiento a los vendedores, tampoco un trabajo
por canal especializado de la empresa, como mayoristas, distribuidores, autoservicios y
tiendas.
Pablo aducía que la disminución en las ventas se debía al incremento de la oferta de
snacks en el mercado.
Algo importante de destacar es que Pablo nunca había incurrido en deudas con
entidades financieras; todos los cambios y mejoras habían sido realizados con capital
propio de la empresa. Esto contribuyó a tener una buena imagen frente a los bancos,
pero frenó los cambios, ya que tenían una política conservadora respecto a la inversión
y consideraban que el crecimiento debía ser moderado a pesar de que las condiciones
actuales demandaban cambios acelerados.
Andrés encontró algunos problemas sin resolver por lo que se planteó realizar mejoras
casa adentro y simultáneamente buscar alternativas para mejorar la participación en el
mercado e incrementar las ventas, que era la razón principal por la que lo habían
contratado.
¿Qué camino seguir?
RicoManí había perdido participación en el mercado desde el 2000 en un 10% y sus
ventas se mantenían con altibajos a partir de ese año. Al realizar un análisis económico
encontró que USD 480.000 era el total de ventas en el año 2001, USD 500.000 en el
año 2002 y USD 650.000 en el 2003; es decir que la rentabilidad sobre las ventas totales
el capital total había bajado paulatinamente del 7% al 5% en los últimos 3 años.
La dolarización del país hizo que los productos de los países vecinos fueran más baratos
e ingresaran más fácilmente al mercado ecuatoriano. El sector agrícola sufrió una
sequía intensa que provocó que los precios de la materia prima subieran en un 25%. La
crisis económica del Ecuador trajo como consecuencia que todos los productos de
snacks en Ecuador redujeran los precios.
La llegada de Frito Lay favoreció el ingreso al mercado de muchos productos sustitutos
del maní como los extruidos de maíz; y el crecimiento de esta gran multinacional, cuya
participación del mercado superó el 65% en el 2004, influyó negativamente
para RicoManí.
Después de un diagnóstico de la situación actual de RicoManí y luego de identificar los
problemas y los puntos críticos de los diferentes procesos de la empresa, Andrés estaba
analizando las dos alternativas siguientes:
1. Introducir nuevos productos de snack que no tuvieran como materia prima el maní
(Como chifles).
2. Desarrollar innovaciones a sus clásicos productos de maní.
Alternativa 1: Introducir nuevos productos de snack que no tuvieran como materia
prima el maní (como chifles)
Andrés pensó en introducir chifles con la marca de Rico-chifle. El chifle era un snack
típico y de muy buena acogida en el medio por su tradición entre los ecuatorianos. La
participación de los chifles en el mercado de snacks era de un 30%. Para introducir este
nuevo producto, Andrés contactó a unos fabricantes de chifles en Manabí para buscar
una empresa que pudiera producir con marcas blancas6 y así RicoManí podría
comercializar este producto con su marca. La inversión necesaria para este proyecto
sería de aproximadamente 5.000 USD.
Otra ventaja, era la facilidad con la que se podría obtener la materia prima en Ecuador,
donde el banano es de excelente calidad y de buen precio. Además, a diferencia del
maní, el banano se producía gran parte del año.
Dado que RicoManí tenía ya desarrollados sus canales de distribución, la
comercialización de este nuevo producto no necesitaría de un gran esfuerzo logístico
para llegar a los consumidores.
La principal desventaja de esta estrategia de diversificación era la alta competencia del
mercado, pues los chifles eran fabricados por una amplia gama de productores: desde
microempresarios que elaboraban los chifles de manera artesanal hasta grandes
empresas como Inalecsa que tenía un buen posicionamiento en el mercado con la
marca Tortolín.
Además, el hecho de tercerizar la producción de chifles a una empresa manabita, traía
consigo el desafío de mantener los altos estándares de calidad de los
productos RicoManí que eran bien reconocidos en el medio.
Alternativa 2: Desarrollar innovaciones a sus clásicos productos de maní
De acuerdo a una investigación de mercado realizada para determinar los hábitos de
consumo y la participación de los diferentes snacks en el mercado; al 90% de los
Ecuatorianos le gustaba consumir el maní y lo consumía habitualmente por lo menos
una vez a la semana. El 99% de las personas recordaba la marca RicoManí. La
participación del maní era del 2% de los snacks, de los cuales RicoManí tenía el 50%.
Una de las primeras innovaciones que Andrés planeaba era cambiar la imagen de los
empaques de RicoManí a paquetes más vistosos y dirigidos a cada segmento de
mercado, como lo hacía la competencia. Andrés tomó como ejemplo las dos
presentaciones que ofrecía RicoManí, y concluyó que éstas no se habían desarrollado
al ritmo de las tendencias mundiales.
Además pensó en introducir nuevos productos derivados del maní como maní-pizza,
maníjolí y maní-queso. Este tipo de innovación que consistía en variar al producto
clásico era bastante común en la industria de los snacks para satisfacer la necesidad de
los consumidores que querían un producto ajustado a sus cambiantes gustos.
Andrés entendió que debía comparar su producción con la de fabricantes
internacionales de maní porque su amenaza actual y a futuro venía del exterior. Para
fabricar los nuevos productos se debería invertir una cantidad de dinero considerable ya
que se necesitaba expandir las líneas de producción. Andrés estimó que para innovar e
introducir nuevos productos derivados de maní se necesitaba realizar una inversión de
USD 6.500.
La ventaja de esta estrategia es que fortalecería la presencia de la compañía en el
mercado y recuperaría los clientes que se habían alejado un poco por la presencia de
nuevos productos en el mercado. RicoManí podría llegar a nuevos clientes que gustaran
de la pizza, el ajonjolí o el ají como sabores complementarios del clásico.
Además, el prestigio de RicoManí en el mercado facilitaría la aceptación de los nuevos
productos y a la vez se fortalecería su liderazgo en el segmento de snacks de maní.
Luego de haber analizado las dos alternativas durante un mes, Andrés Rodríguez tenía
que exponer su plan estratégico para el período 2003-2004 ante el Directorio. Tenía que
evaluar sus opciones y escoger la mejor para el futuro de RicoManí.

1. ¿Qué competencias empresariales puede identificar en Pablo y Catalina?

VISIONARIO Y CREATIVO. - Pablo gozaba de estas dos características, ya que fue el
quien vio más allá de las necesidades de los consumidores, siendo creativo y visionario,
identificando y generando una idea de emprendimiento que le permitió anticiparse al
mercado, lanzando un nuevo producto “snacks” diferente a los demás por su distinta
formula de elaboración y por su distintiva materia prima que era el MANI.
OPTIMISTAS Y CON INICIATIVA. – Pablo y Catalina siempre mantuvieron una mente
positiva desde que migraron al Ecuador con la idea de lograr alcanzar una mejor vida
socioeconómica, además fueron optimista en el momento que se plantearon la idea de
emprender un negocio, ya que lo ejecutaron con la visión de que lograrían obtener
resultados exitosos y sin miedo al fracaso,
CONFIANZA EN SI MISMOS. - Creyeron en su proyecto y en sí mismo y que iban
alcanzar éxito basándose en la seguridad, optimismo y con la ilusión de algún día tener
algo propio.
OPORTUNOS. -Al momento de crear bocaditos de maní no hicieron estudio de mercado
se lanzaron al mercado sin conocer y sin saber si les resultaría se arriesgaron y lograron
sus propósitos.

2. En el lugar de Pablo y Catalina, ¿qué criterios utilizaría para evaluar la idea

de crear una empresa de bocaditos de maní en 1976?
Los criterios más importantes a considerarse antes de iniciar una empresa o negocio
es un análisis de mercado en el cual nos queramos abrir camp y una visión a futuro
de a donde se quiere llegar con el servicio que vayamos a brindar en el caso de
pablo y catalina en ese año se dieron cuenta que no había un snack que tuviera
como ingrediente un producto nacional como es el maní y le dieron un valor
agregado dándole un toque con su receta especial

3. ¿Qué alternativa debería escoger Andrés en 2003 para incrementar las

ventas? Analice cada alternativa resaltando sus ventajas y desventajas.
Luego escoja la que usted considere más apropiada para enfrentar el
problema de las ventas y justifique su elección.
La primera alternativa de introducir nuevos productos de snack que no tuvieran como
materia prima el maní tenía la ventaja de que se contactó fabricantes de chifles en
Manabí para buscar una empresa que pudiera producir con marcas blancas, la facilidad
con la que se puede obtener la materia prima en Ecuador, donde el banano es de
excelente calidad y de buen precio, además ya no necesitan canales de
comercialización puesto que es una marca consolidada. Sin embargo debido a la alta
competencia y el hecho de tercerizar la producción de chifles a una empresa manabita,
traía consigo el desafío de mantener los altos estándares de calidad de los productos
La segunda alternativa de desarrollar innovaciones a sus clásicos productos de
maní fortalecería la presencia de la compañía en el mercado y recuperaría los clientes
que se habían alejado un poco por la presencia de nuevos productos en el mercado, sin
embargo la inversión que se necesita es mayor.

Elección: luego de analizar las dos alternativas escogeríamos la segunda alternativa ya

que de esta manera se podría fortalecer la presencia de la compañía con nuevas
presentaciones de maní para satisfacer nuevos segmentos de mercado con diferente
gustos. Además al elegir esta alternativa la empresa no tiene que preocuparse por
desarrollar nuevas tecnologías para fabricar nuevos productos y solo se enfocará en
diversificar su producto a base de maní.