Carrera: Licenciatura en Marketing

Asignatura: Sistemas de Información Gerencial II

Unidad 4 Instrumentos de Gestión Estratégicas: The Balanced Scorecard

Índice

1. Introducción
2. Referencia Bibliográfica

1. Introducción

Continuaremos en esta unidad recorriendo herramientas para la mejor gestión.

La gestión basada en presupuestos integrados se complementa en forma eficiente y

completa con una herramienta de mayor contenido sintético y sistémico: el Cuadro de
Mando Integral, Tablero de Comando ó Balanced Scorecard.

Este Cuadro fue producto de investigaciones realizadas por los años 90 por Robert Kaplan y
David Norton, ambos ingenieros electrónicos, quienes comenzaron por aquel entonces a
explorar nuevos caminos para medir el desempeño organizacional, en multiplicidad de
empresas

De dichas investigaciones, y convencidos en que nada que no se mida puede controlarse y

mucho menos cambiarse ó mejorarse, surgió este Cuadro, que revolucionó por aquel
entonces la forma de medir la gestión empresarial, mirando al futuro y planificando
estratégicamente

Hasta ese momento el análisis financiero de las empresas, es decir de qué forma generar
valor para los accionistas, era una preocupación de primer nivel. Los autores incorporan una
 gran innovación a esta forma de ver la gestión: la importancia de los procesos internos y los
Activos intangibles en el éxito de toda empresa. El capital humano, los procesos y la
importancia de tener clientes satisfechos, comenzaron entonces a medirse y ser ameritados
como variables muy importantes.

2. La Gestión de la estrategia del negocio y las etapas de su implementación

Clasificación, Comunicación, Planificación y Asignación de Recursos, Feed back estratégico

Sin lugar a dudas la herramienta que aquí nos ocupa está fuertemente relacionada con la
estrategia definida por la empresa, es decir con la forma en que la empresa decida llegar a
sus objetivos. Estrategia en términos de un plan coherente unificador, que determina y
persigue el propósito de la organización Toda estrategia eficaz es producto de un proceso
de planificación que decide transitar la organización, con efectos en todos los estratos de
su conformación.

Dicho proceso cuenta con pasos y secuencias fundamentales para su correcta definición y
utilidad. A partir de las decisiones fundamentales de qué producto ó servicio quiere prestar
la empresa y los recursos puestos a disposición (estructura operativa, capital intelectual,
tecnológico, ubicación, etc etc) el primer y fundamental paso de toda organización es definir
su VISION Y SU MISION de negocio. Sin lo cual, el derrotero estratégico no tendrá un buen
destino y mejor fin.

VISION: Se trata de dónde quiere llegar la empresa en un mediano plazo (4 a 5 años)

Una visión eficientemente definida hará las veces de guía ó derrotero a seguir, donde toda
la empresa deberá estar dirigida y reconocida por los usuarios externos

Una visión eficaz será aquella breve, concreta, no ambigua, medible, desafiante pero no
utópica, realizable.

Miles de visiones han fracasado en su finalidad por su errónea formulación. Sirve para
motivar, como frase ancla de acciones. No es una frase para vender, pero sí para darse a
conocer hacia fuera de la organización

“Ser líder del mercado” no resultaría una visión eficaz, ya que no especifica de qué mercado,
qué es considerado ser líder, líder en qué, etc etc

En cambio: “Contar con un local en cada capital de provincia argentina” podría ser mucho
más concreta, medible y desafiante para todos
MISION: si la visión es dónde quiere llegar la empresa, la misión se encarga de comunicar
qué hace hoy la empresa para lograrlo. Debe contener tres cuestiones fundamentales: qué
vende la empresa, en qué sector competitivo opera y cuál es la diferenciación de su
producto/servicio

La correcta formulación de la misión da luz al negocio real de la empresa. Una fábrica de

Zapatos estaría trabajando y compitiendo en el mercado de indumentaria, no obstante,
determinados zapatos, por ejemplo con una marca posicionada y una demanda selecta,
realmente ofrece status a sus clientes, con lo cual su verdadero negocio pasa por ofrecer
distinción compitiendo entonces con todos los productos de indumentaria que tienen la
misma función. Esto hará cambiar notoriamente sus acciones de estrategia: se encuentra
en el mercado de la distinción a través del calzado, su competencia seguramente cambiará
sus productos sustittutos también, y sus acciones para crecer y posicionarse más aún.

De allí que la misión sea tan importante en la estrategia

Asimismo, obliga a focalizar la DIFERENCIACION del producto frente a la competencia.

Según Porter hay tres tipos de ventajas competitivas genéricas: por costos (que afecta la
rentabilidad) ó por enfoque (donde toma relevancia el grupo selecto y determinado que ha
motivado el producto / servicio como exclusivo) La Misión correcta hecha luz a esta ventaja
dentro del sector producto/mercado que decide operar la empresa

Sin duda, el análisis original de la visión y la misión de la empresa será fundamental para la
determinación de objetivos y acciones de estrategia mirando al futuro.

Una empresa sin visión es como un barco sin rumbo y con una misión errónea, un barco a
la deriva, ó peor, que enfrenta olas que no existen, sin conocer realmente con quién compite
y quiénes son sus sustitutos.

El segundo paso en la planificación estratégica es definir los Objetivos globales y específicos

de la empresa alineados en un 100% con la visión y misión definidas.

En general dichos objetivos serán de menor alcance que la visión: a un año vista.

A partir de dichos objetivos y con el análisis FODA de la empresa se podrá definir estrategias
para potenciar las fortalezas y oportunidades con las que cuenta en el aquí y ahora, mirando
al futuro y enfrentando las debilidades y amenazas. Siempre para lograr los objetivos
definidos.

Dichas estrategias se traducirán en programas, políticas y procedimientos a implementar.

Allí aparecerán los presupuestos como valorización de los planes y asignación de recursos.
A partir del sistema presupuestario y su seguimiento ó control se logrará un feedback on
line para la corrección de desvíos.
 Todo este proceso logra: traducir en términos operacionales la estrategia de la empresa,
alinea ó encolumna toda la empresa detrás de la estrategia y/u objetivos, lograr que la
estrategia sea un proceso contínuo y una tarea diaria de todos.

La comunicación, planificación y correcta asignación de recursos acompañarán todo el

proceso

3. Perspectivas de análisis: financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y Crecimiento,

Social. Los inductores de Acción y las medidas de resultados. La cadena de valor. Relaciones
de Causa -efecto

El Balanced Scorcard , es reconocida como una herramienta que busca GENERAR VALOR,
no sólo para los accionistas , sino para la organización toda, a la hora de tener una VISION
SISTEMICA en su conformación, implementación e interpretación. Visión sistémica, que
como ya explicáramos en Unidad 3, responde a ver a la organización como un sistema socio
técnico abierto, conformado por subsistemas que interactúan entre sí para devolver al
medio recursos transformados y GENERAR VALOR.

Así el Cuadro en cuestión no sólo tiene en cuenta la perspectiva financiera, sino que resulta
de la medición e interpretación de tres perspectivas más que coadyuvan al desempeño
general de toda Organización. Cada perspectiva a su vez influye en las otras en forma directa
o indirecta, generando una suerte de causa-efecto para la toma de decisiones y la resolución
de desvíos

Así las cuatro perspectivas que tiene en cuenta un Tablero de comando, que resultan
inductores de acción y generadores de resultados son:

-Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: En esta perspectiva se pregunta: ¿cuán

capacitado y desarrollado está el Capital Intelectual de la Empresa?

¿Cuenta con una nómina profesionalizada ó no? ¿Qué perspectivas de crecimiento real de
corto y mediano alcance tienen los empleados de la empresa? ¿Con qué información cuenta
la empresa? ¿ ES compartida ó es un elemento de poder?

La medición de lo expuesto resulta de impacto en la eficiencia a lograr en la siguiente

perspectiva: los procesos internos.

Personal capacitado y satisfecho debidamente informado seguramente ofrecerá procesos y

procedimientos internos de excelencia

-Perspectiva de los Procesos Internos: Cuán eficientes son los procesos y procedimientos
internos a la hora de ofrecer/fabricar ó prestar un servicio? Cuándo se refiere a procesos y
procedimientos tiene que ver CON TODOS LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS de la
empresa: compras, producción, ventas, administración, mantenimiento, logística,
marketing, etc etc.

Sin lugar a dudas, procesos de excelencia impactarán en forma directa en la satisfacción del
cliente e indirectamente en los resultados financieros

-Perspectiva de los clientes. ¿Cuán satisfechos están nuestros clientes? Generar valor para
los clientes tendrá impacto en los resultados financieros en forma directa.

Ha crecido nuestra cartera, cuántas quejas hay, cuántos productos compran nuestros
clientes, etc etc.

-Perspectiva Financiera: ¿Cuán solvente, líquida y rentable es la empresa? Así nos verán
nuestros accionistas Aquí se prioriza el valor para el accionista que sin duda también
permitirá atraer inversión futura a la empresa y poder solventar el desarrollo del personal y
pagar a más y mejores talentos como empleados de la empresa.

En un continuo las cuatro perspectivas explican en forma sistémica e integral el desempeño

de la organización, en una suerte de cadena de valor y con una relación entre sí de causa y
efecto.

El formato de la herramienta y su nombre tienen mucho que ver. Nadie puede sentirse
ajeno a conocer un Tablero de comando ó un Tablero de control. Así basta con subir a un
automóvil ó haber accedido alguna vez a la cabina de mando de un avión ó a un tablero
eléctrico para explicar el motivo del nombre con que se lo conoce más comúnmente en
nuestro medio al Balance Scorecard

Las cuatro perspectivas se definen como UN CONJUNTO DE INDICADORES NUMERICOS, que

se implementan informáticamente con colores, que señalan desvíos en tiempo real a la
Gerencia General de la empresa

Verde cada indicador definido por inductor de acción se encuentra dentro de los objetivos
predefinidos

Amarillo el indicador señalado se encuentra al límite de su definición como ideal

Rojo, el indicador se encuentra con desvíos respecto a los objetivos pre definidos y requiere
de acción

Va de suyo, que un indicador rojo en la perspectiva financiera seguramente estará

acompañado por otro u otros en las perspectivas de clientes y/o procesos y/o Activos
intangibles. Permitiendo el análisis integral del desvío.

Es una herramienta que compromete y mide TODA LA EMPRESA, en diferentes aspectos

RR.HH, Ventas, Producción, Compras, Administración etc
4. Vinculación de los indicadores con la estrategia del negocio

Sin lugar a dudas, uno de las cuestiones más importantes para el éxito de la herramienta lo
constituye la correcta definición de los INDICADORES dentro de cada perspectiva
Su correcto armado y formulación resulta crucial respecto a su eficacia en el futuro

A partir del proceso de la planificación estratégica anteriormente descripto: la definición de

objetivos y estrategias, se debe identificar LAS VARIABLES CRITICAS O FACTORES CLAVE, que
pueden obstaculizar ó resultar un impedimento para el logro de los mismos.

Así si el objetivo es mejorar el posicionamiento en el tiempo a través de un producto

diferenciado por su calidad , resulta fundamental focalizar el análisis en la mano de obra
especializada y capacitada, el proceso productivo y el correcto servicio al cliente

Si el objetivo es crecer exponencialmente, rápidamente, y la estrategia para tal fin es virar

de una empresa de producto a una de servicio y transaccional todo aquel indicador que se
relacione con los procesos administrativos, de cobranzas y stock, como de eficiencia en la
atención y servicio al cliente sería fundamental

De allí que cada indicador dentro de cada perspectiva debe vincularse en forma directa con
los objetivos y la estrategia elegida del negocio Asimismo, es importante mantenerlos en el
tiempo marcando tendencia hasta que la Visión u objetivos de largo alcance puedan
lograrse. El cambiarlos periódicamente atentarían con la credibilidad de la estrategia y el
alineamiento de la gente dentro de la empresa.

Los indicadores deben ser los mejores para dar respuesta a :

Perspectiva Financiera Para tener inversiones futuras y crecer ¿COMO DESEA SER VISTA la
empresa POR SUS ACCIONISTAS?
Índices de liquidez, solvencia, retorno sobre el PN, retorno sobre la inversión total, Índice
de Du Pont, serán los que se medirán a futuro como relevantes

Perspectiva del Cliente: Para alcanzar su Visión ¿Cómo desea la empresa ser vista por sus
clientes? Indicadores de crecimiento de cartera, Crosselling (cantidad de productos por
clientes) Antigüedad promedio de clientes Clientes que no han comprado en el último año
Relación de referidos de clientes
 Perspectiva de los procesos internos: Para satisfacer a los clientes: ¿en qué procesos debe
destacarse la empresa? Capacidad ociosa de la planta, rezagos ó producto defectuoso
Devoluciones, Días de cobro, Ds pdio de facturación, Ds. Pdio de entrega, Política de stock,
etc.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para alcanzar su visión: ¿Cómo debe aprender y

mejorar la organización? Horas de Capacitación vs horas totales del año, Promociones de
personal durante el año, Rotación de personal, Ausentismo promedio, Profesionalización
de la nómina.

5. Los intangibles y el Cuadro de Mando Integral. Mapas Estratégicos

Toda estrategia organizacional en general tiene como finalidad última generar valor para
sus accionistas y sus clientes. Ello le permitiría en un futuro continuar contando con
inversiones que aseguren su subsistencia y crecimiento como sus ventas y persistencia en
el mercado. No obstante ninguno de ambos objetivos generales serían sustentables en el
tiempo SIN TENER EN CUENTA la importancia y gestión de los de los procesos internos y
sus Activos Intangibles (no medible) el conocimiento organizacional basado en el
aprendizaje y desarrollo de su Capital Humano.

De allí que sea tan importante en el Cuadro Integral la incorporación de estas dos
perspectivas.

La representación en gráfica de las cuatro perspectivas se llama MAPA ESTRATEGICO, que

resulta de utilidad visual para la Gerencia General de la empresa. Adjuntamos un ejemplo
Si a una estrategia en el modelo le falta un elemento ó perspectiva será una estrategia
defectuosa.
El mapa estratégico se basa en principios a saber
a. La estrategia debe equilibrar fuerzas contradictorias: así el invertir sobre procesos y
crecimiento del personal iría en contra de mejorar el margen de retorno en el corto
plazo, por lo que toda estrategia debería regular y equilibrar la inversión hoy en busca
de sustentabilidad en el mediano y largo plazo
b. La estrategia se basa en una propuesta diferenciadora para el cliente: así distinguimos
estrategia de Mejor Costo Total, liderazgo de producto, soluciones completas para los
clientes ó sistema de bloqueo de competencia. Son cuatro propuestas diferentes con
acciones bien diferentes para un cliente satisfecho
c. El valor se crea mediante procesos internos del negocio. Si los resultados se explican
mediante los resultados de las perspectivas financiera y del cliente, las perspectivas
internas: procesos y aprendizaje, dan respuesta a cómo se pondrá en ejecución la
estrategia Procesos internos eficaces crea valor sustentable La empresa debe
 focalizarse en los procesos claves que generan valor diferenciador. Cuatro grupos de
procesos: gestión de operaciones, gestión de clientes, proceso de innovación y procesos
sociales
d. La estrategia cuenta con procesos simultáneos y complementarios. Los procesos
operacionales generan resultados inmediatos, los procesos con clientes pueden tardar
hasta un año para verse los resultados, más lentos en mostrar cambios son los procesos
de innovación y sociales.
e. La alineación estratégica determina el valor de los Activos intangibles: los activos
intangibles son a. El Capital Humano, b. Capital de información y Capital Organizacional
(cultura, liderazgo, pertenencia, etc. etc.) Los activos intangibles deben estar alineados
con los objetivos estratégicos haciendo familia de puestos estratégicos, ó capacitación
y cambio de visión respecto a una gestión estratégica comunicada en forma integral y
continua a toda la organización.
6. Referencia Bibliográfica

-Kaplan , Robert ; Norton , David. El Cuadro de mando integral. Barcelona, Gestión 2000,
Cap. I a VII
-Kaplan, Robert; Norton, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona,
Gestión 2000 Cap. III a IV
-Giménez, Gestión y Costos, , Ediciones La Ley 2007, Capítulo 18 escrito Safarano-Stasi
Tablero de Comando