El Criterio Estrategia pregunta CÓMO su organización desarrolla sus OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS y PLANES DE ACCIÓN. También pregunta CÓMO los implementa, los

CÓMO mide su avance.

2.1 Desarrollo de Estrategias (45 puntos)

¿CÓMO su organización desarrolla su estrategia? Proceso
roceso
Responda las siguientes preguntas:

Criterio 2
a. Proceso de desarrollo de estrategias
(1) ¿CÓMO llevan a cabo ustedes su
planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos CLAVE del proceso? ¿Quiénes
son los participantes CLAVE? ¿Cuáles son sus horizontes de planeamiento de
corto y largo plazo? ¿CÓMO el proceso de planeamiento estratégico aborda
estos horizontes de planeamiento? ¿CÓMO el proceso de planeamiento
estratégico aborda la necesidad potencial de

cambio transformacional y priorización de iniciativas de cambio,

agilidad organizacional, y

(2) Innovación ¿CÓMO su proceso de desarrollo de estrategia estimula e

incorpora la innovación? ¿CÓMO OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS?
¿CÓMO deciden qué OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS son RIESGOS INTELIGENTES a
perseguir? ¿Cuáles son sus OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS CLAVE?

(3) Consideraciones Estratégicas ¿CÓMO recolectan y analizan los datos

relevantes y desarrollan información para su proceso de planeamiento
estratégico? ¿En esta recolección y ANÁLISIS, CÓMO incluyen los siguientes
elementos CLAVE:

sus DESAFÍOS ESTRATÉGICOS y VENTAJAS ESTRATÉGICAS,

riesgos para el éxito futuro de su organización,
potenciales cambios en su entorno regulatorio,
potenciales “puntos ciegos” en su proceso e información de planeamiento
estratégico y
su capacidad para ejecutar el plan estratégico?

(4) S y COMPETENCIAS ESENCIALES ¿Cuáles son sus

? ¿CÓMO se toman decisiones del sistema de
trabajo que facilitan el logro de sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? ¿CÓMO deciden qué
PROCESOS CLAVE serán llevados a cabo por proveedores externos y socios?
¿CÓMO esas decisiones consideran sus COMPETENCIAS ESENCIALES y las
COMPETENCIAS ESENCIALES de potenciales proveedores y socios? ¿CÓMO
determinan sus COMPETENCIAS ESENCIALES organizacionales futuras y SISTEMAS
DE TRABAJO futuros?

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 51

b. O
(1) O ¿Cuáles son los
CLAVE de su organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son
las METAS más importantes para esos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? ¿Qué cambios
CLIENTES y
mercados, sus proveedores y socios y sus operaciones?

(2) Consideraciones sobre los ¿CÓMO sus

equilibran las múltiples, variadas y potencialmente
competidoras necesidades de su organización? ¿CÓMO sus OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS:

abordan sus DESAFÍOS ESTRATÉGICOS y aprovechan sus COMPETENCIAS

ESENCIALES, VENTAJAS ESTRATÉGICAS y OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS,
equilibran los horizontes de tiempo de corto y largo plazo y
consideran y equilibran las necesidades de todas las PARTES INTERESADAS
CLAVE?

N1. El Sub-criterio 2.1 aborda su estrategia organizacional global, la cual podría

incluir cambios en ofertas de productos y procesos para comprometer clientes. Sin
embargo, se deberían describir las estrategias de diseño del producto y para
comprometer clientes en los Sub-criterios 6.1 y 3.2, según corresponda.

prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de

pronósticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a. para
el conocimiento organizacional relevante), análisis u otros enfoques, para
vislumbrar el futuro con el propósito de tomar decisiones y asignar recursos. El
desarrollo de las estrategias puede involucrar la participación de los proveedores,
distribuidores, socios y clientes clave.

N3. El término “Estrategia” debería interpretarse en forma amplia. Puede construirse

en torno a, o conducir a alguno o la totalidad de los siguientes aspectos:

diferenciación de su marca, nuevas competencias esenciales; incremento de

utilidades mediante varios enfoques, incluyendo adquisiciones, concesiones y
prendas; desinversiones; nuevas sociedades y alianzas; y nuevas relaciones con
los trabajadores. La estrategia puede estar dirigida a llegar a ser el proveedor
preferido, un proveedor regional en los mercados más grandes de los clientes
o los asociados, un productor de bajo costo, un innovador del mercado, o un
proveedor de productos o servicios personalizados o de alta gama. También puede
estar dirigida hacia la satisfacción de una necesidad pública o de la comunidad.

N4. Las oportunidades estratégicas (2.1 a.[2]) surgen de pensar fuera-de-la-caja,

tormenta de ideas, capitalización de descubrimientos casuales, investigación
y procesos de innovación, extrapolación no lineal de condiciones actuales y
otros métodos para imaginar un futuro diferente. La generación de ideas que

52 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

 conducen a oportunidades estratégicas es promovida por un entorno que alienta el
pensamiento libre, no guiado. Escoger qué oportunidades estratégicas perseguir

elecciones inteligentes (riesgos inteligentes).

N5. Los datos e información pueden provenir de diferentes fuentes internas y

externas y de variadas formas. Los datos están disponibles en cantidad y velocidad
cada vez mayor. La capacidad de aprovechar los datos e información, incluyendo
grandes conjuntos de datos (“big data”), está basada en la capacidad para analizar
los datos, extraer conclusiones y perseguir acciones, incluyendo riesgos inteligentes
(2.1 a.[3]).

N6. Los datos e información (2.1 a.[3]) podrían referirse a requerimientos,

expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado; sus competencias
esenciales; el entorno competitivo y su desempeño ahora y en el futuro respecto a
los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos;
cambios o innovaciones tecnológicas clave o de otro tipo que podrían afectar sus
productos y servicios y la forma cómo opera, así como la velocidad de innovación;
sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para capitalizar
la diversidad; las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos,

sociales, éticos, de regulación, tecnológicos y otros potenciales; su capacidad

para prevenir y responder a emergencias, incluyendo desastres naturales u otros;
cambios en la economía nacional o internacional; requerimientos, fortalezas y
debilidades de los socios y de la cadena de suministros; cambios en su organización
matriz; y otros factores únicos para su organización.

N7. Su planeamiento estratégico (2.1 a.[3]) debería abordar su capacidad para

movilizar los recursos y conocimientos necesarios para su ejecución. También
debería abordar su capacidad para ejecutar planes de contingencia, o si las
circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecución rápida de planes

N8. Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratégicas (2.1 a.[4]). Estas
decisiones implican proteger la propiedad intelectual, capitalizar las competencias
esenciales y mitigar el riesgo. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo
afectan el diseño y estructura, el tamaño, la ubicación, la rentabilidad y el éxito
continuo de su organización. En la perspectiva genérica por ejemplo, la organización

servicio, otro que comprometa al cliente, y otro que comprenda sistemas de apoyo
a la producción y al compromiso del cliente.

N9. Los objetivos estratégicos (2.1 b. [2]) podrían abordar la respuesta rápida,
atención personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes

o ISO 14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestión de relaciones

con clientes y proveedores basadas en medios de comunicación social y en la Web, y
mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberían enfocarse en

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 53

 cotidiano y para fortalecer el desempeño global de su organización.

2.2 Implementación de la Estrategia (40 puntos)

¿CÓMO implementan su estrategia? Proceso

Responda las siguientes preguntas:

a. Desarrollo y de los PLANES DE ACCIÓN

(1) PLANES DE ACCIÓN ¿Cuáles son sus PLANES DE ACCIÓN CLAVE de corto y de
largo plazo? ¿Cuál es su relación con sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? ¿CÓMO se
desarrollan los PLANES DE ACCIÓN?

(2) Implementación de los PLANES DE ACCIÓN ¿CÓMO despliegan sus PLANES DE

ACCIÓN? ¿CÓMO despliegan sus PLANES DE ACCIÓN a su PERSONAL y a
proveedores y ASOCIADOS CLAVE, según corresponda, para asegurar que logran
sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVE? ¿CÓMO aseguran que puedan sostener los
RESULTADOS CLAVE de sus PLANES DE ACCIÓN?

(3) Asignación de recursos ¿CÓMO

otro tipo estén disponibles para apoyar el cumplimiento de sus PLANES DE
ACCIÓN, mientras cumplen con sus obligaciones actuales? ¿CÓMO asignan
tales recursos para apoyar los planes? ¿CÓMO gestionan los riesgos ASOCIADOS

(4) Planes para el PERSONAL ¿Cuáles son sus planes CLAVE para el PERSONAL
y PLANES DE ACCIÓN de corto
y largo plazo? ¿CÓMO los planes abordan los impactos potenciales en los
miembros de su PERSONAL y cualquier cambio potencial en la idoneidad y
cantidad de PERSONAL?

(5) MEDICIONES DE DESEMPEÑO ¿Qué INDICADORES o MEDICIONES de DESEMPEÑO

CLAVE PLANES
DE ACCIÓN? ¿CÓMO su sistema de medición global de los PLANES DE ACCIÓN
refuerza el ALINEAMIENTO organizacional?

(6) PROYECCIONES DE DESEMPEÑO ¿Cuáles son sus PROYECCIONES DE DESEMPEÑO

de sus INDICADORES o MEDICIONES de DESEMPEÑO CLAVE, para sus
horizontes de planeamiento de corto y de largo plazo? ¿CÓMO se compara el
DESEMPEÑO proyectado de su organización en estas MEDICIONES o INDICADORES
con sus proyecciones del DESEMPEÑO de sus competidores u organizaciones
comparables y con BENCHMARKS CLAVE, según sea apropiado? Si hubiera brechas
en el DESEMPEÑO respecto a sus competidores u organizaciones comparables
¿CÓMO las abordarán?

(1) ¿CÓMO establecen e implementan PLANES DE ACCIÓN

circunstancias requieren un cambio en los planes y una rápida ejecución de
nuevos planes?

54 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de acción están
estrechamente vinculados con otros Sub-criterios del Modelo. Los siguientes son
ejemplos de vínculos clave:

Con el Sub-criterio 1.1, para explicar cómo la alta dirección establece y

comunica las orientaciones de su organización.
Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado
como insumo para su estrategia y planes de acción y para el despliegue de
estos planes.
Con el Criterio 4, para medir y analizar datos y gestionar el conocimiento
para apoyar sus necesidades de información clave, apoyar el desarrollo de su

hacer seguimiento del avance en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos

y sus planes de acción.
Con el Criterio 5, para explicar cómo se satisfacen las necesidades de capacidad
y cantidad del personal, se determinan necesidades y se diseña el sistema de
desarrollo y aprendizaje del personal, y se implementan cambios relacionados
con el personal resultantes de los planes de acción.
Con el Criterio 6, para explicar cómo se abordan cambios en sus procesos de
trabajo resultantes de los planes de acción.

estrategia organizacional y los planes de acción.

en estructuras organizacionales y modos de operación. El éxito del plan de

acción dependerá de ganancias visibles de corto plazo y de acciones de largo plazo
(2.2. a.[2]).

N3. Las mediciones e indicadores del desempeño proyectado (2.2 a.[6]) pueden
incluir consideraciones de cambios resultantes de nuevos emprendimientos;
adquisiciones organizacionales o fusiones, creación de valor nuevo, entrada y
cambios en el mercado; nuevas obligaciones legales, o estándares industriales; e

N4. La agilidad organizacional requiere la capacidad para adaptarse a circunstancias

cambiantes, tanto internas como externas. (2.2 b.).

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 55

 Comentarios al Criterio 2: Estrategia

Este Criterio aborda la manera en que desarrollan objetivos estratégicos y planes de

acción, los implementan, los cambian si las circunstancias lo requieren y miden el
avance.

El Criterio subraya que el éxito organizacional a largo plazo y el entorno competitivo

Las decisiones acerca de sus competencias esenciales y sus sistemas de trabajo son
decisiones estratégicas clave y parte integral de asegurar el éxito ahora y en el futuro
de su organización.

Cada vez más organizaciones elaboran planes estratégicos, no obstante la ejecución de

cambios inesperados. Adicionalmente las tecnologías disruptivas puedan trastornar o

alterar los mercados más predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad de enfocarse
no sólo en los planes sino también en la capacidad de ejecutarlos.

El Modelo enfatiza tres aspectos clave de la excelencia organizacional que son

La excelencia orientada al cliente es una visión estratégica de la excelencia. La

atención se centra en los impulsores del compromiso del cliente, nuevos mercados
y participación en el mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad
y en el éxito organizacional de largo plazo.

La mejora en el desempeño operativo y la innovación contribuyen al crecimiento

de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio.
El desarrollo de la capacidad operativa, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la

El aprendizaje organizacional y del personal son aspectos estratégicos necesarios

en el ambiente actual que cambia rápidamente. Este Criterio enfatiza que la mejora
y el aprendizaje requieren ser incorporados en los procesos de trabajo. La función
principal del planeamiento estratégico es alinear los sistemas de trabajo y las
iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratégicas de su organización,
garantizando de esa manera que la mejora y el aprendizaje refuercen las
prioridades de su organización.

El Criterio Estrategia analiza la manera en que su organización:

Considera elementos clave de un proceso de planeamiento estratégico, incluyendo

oportunidades, desafíos y ventajas estratégicas, y la necesidad potencial del cambio
transformacional en la estructura o cultura organizacional.

56 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

 Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores
capacitados y vincula las necesidades de corto y largo plazo que pueden implicar
gastos de capital, desarrollo o adquisición de tecnología, desarrollo de proveedores
y nuevas asociaciones o colaboraciones.

para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1)
el nivel de organización y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos de
trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.

Los requerimientos del Criterio Estrategia alientan el pensamiento y la acción

en el mercado. Estos requisitos no implican la necesidad de departamentos formales

visualizar el futuro. Tampoco implican que todas las mejoras puedan o deban ser

diferentes tipos y grados de participación. Para esto se necesita una orientación

estratégica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora, incluyendo los
cambios mayores o innovaciones, compiten por recursos limitados. En la mayoría de
casos, el establecimiento de prioridades depende en gran medida de un análisis de

críticos tales como la responsabilidad social que no son controladas únicamente por las
consideraciones de costo.

2.1 Desarrollo de Estrategias

¿Cómo su organización desarrolla su estrategia?

Propósito
Este Sub-criterio analiza la manera en que establecen una estrategia para enfrentar los
desafíos de su organización y aprovechar sus ventajas; y cómo toman decisiones sobre
los sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. También trata sobre los

desempeño general, la competitividad y asegurar el éxito futuro de su organización.

Comentarios
Un contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Sub-criterio requiere

riesgos, desafíos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y
orientaciones futuras de su organización, tomando una visión a tan largo plazo como
sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organización y de la industria
o el mercado. Este enfoque tiene la intención de proporcionar un contexto íntegro
y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para
guiar la toma de decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión global.

Una base para la acción orientada al futuro. El Sub-criterio espera cubrir todos

competitivas, aspectos estratégicos, enfoques de planeamiento y planes. Los

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 57

 requisitos demandan explícitamente una base para la acción orientada al futuro.
Aun cuando su organización busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario

acciones decisivas y el desempeño.

Liderazgo competitivo. El Sub-criterio enfatiza el liderazgo competitivo que

El liderazgo competitivo requiere una visión del futuro que incluya no sólo los
mercados o segmentos en los que compiten sino también la manera en que
compiten. La manera de competir presenta muchas opciones. Decidir cómo competir
requiere que conozca sus fortalezas y debilidades y las de sus competidores y

retener liderazgo en el mercado. Aunque no se incluya un horizonte de tiempo

sostenido.

Sistemas de trabajo.

· diseño efectivo;
· orientación a la prevención;
· vínculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores;
· enfoque en creación de valor para todas las partes interesadas clave; mejora del
desempeño operativo; reducción del tiempo de ciclo y evaluación, mejora
continua, innovación y aprendizaje organizacional; y
· revisión regular para evaluar la necesidad de cambios fundamentales en la forma
en que el trabajo es llevado a cabo.

Los sistemas de trabajo deben ser diseñados para permitir que su organización sea
ágil y proteja la propiedad intelectual. En términos más simples, la agilidad es la

cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de su estrategia y mercados, la agilidad

responder rápidamente a condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o

producir una amplia gama de servicios personalizados. La agilidad y la protección
de la propiedad intelectual también involucran cada vez más las decisiones de
externalizar, acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociación.

2.2 Implementación de la Estrategia

¿Cómo implementan su estrategia?

Propósito
El Sub-criterio analiza la manera en que traducen los objetivos estratégicos en planes
de acción, para alcanzar los objetivos estratégicos. También pregunta cómo evalúan el

para alcanzar las metas.

58 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Comentarios
Desarrollar y desplegar planes de acción. Este Sub-criterio requiere información
acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de acción. Para
llevar a cabo los planes de acción, se necesitan recursos, mediciones de desempeño
y alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores y/o socios. Es de vital
importancia la manera en que se logra el alineamiento y la coherencia, por ejemplo
a través de los sistemas de trabajo, los procesos de trabajo y mediciones clave.
También el alineamiento y la coherencia proporcionan la base para establecer y
comunicar prioridades para las actividades de mejora cotidianas, parte del trabajo
diario de todas las unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones son
decisivas para el seguimiento del desempeño.

Análisis del desempeño para apoyar la asignación de recursos. Pueden llevar

disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción mientras cumplen

las obligaciones actuales. Para las operaciones actuales, estos esfuerzos pueden

contra activo corriente. Para que las inversiones aseguren el cumplimiento de los

el retorno sobre la inversión (ROI), o el retorno sobre el capital invertido (ROIC).

Los análisis también deben evaluar la disponibilidad de personal y otros recursos

para llevar a cabo sus planes de acción mientras continúan cumpliendo sus

personal capaz e instalaciones y apoyo necesario.

sus operaciones actuales y la viabilidad potencial asociada como los riesgos de las
iniciativas de los planes de acción.

Crear planes de personal. Los planes de acción deberían incluir planes de recursos
humanos o planes de personal que estén alineados y soporten la estrategia global.

Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:

· Rediseño de su organización y puestos de trabajo para incrementar las facultades

y la toma de decisiones del personal;
· Iniciativas para promover una mayor cooperación entre el personal y la gerencia,
como con la asociación sindical;
· Consideración del impacto de tercerizar sobre el personal actual y las iniciativas;
· Iniciativas para prepararse para las futuras necesidades de capacidad y cantidad
del personal;
· Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje
organizacional;
·
equipos por las mejoras en su organización, el mercado de valores, los clientes u
otros atributos de desempeño;

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 59

 · Iniciativas en las áreas de educación y capacitación, tales como programas de
desarrollo para líderes futuros, asociaciones con universidades para ayudar a
asegurar la disponibilidad de un personal educado y entrenado y programas de
entrenamiento en nuevas tecnologías importantes para el éxito futuro de su
personal y su organización.

Proyectar el entorno futuro. Una parte cada vez más importante del
planeamiento estratégico es proyectar el entorno competitivo y colaborativo
futuro. Esto incluye la capacidad de proyectar su propio desempeño futuro,
así como el de sus competidores. Tales proyecciones ayudan a detectar y

oportunidades. Dependiendo del tamaño y tipo de su organización, la necesidad

potencial de nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo
de cambio, y los parámetros competitivos (por ejemplo: el precio, los costos o la tasa
de innovación), se podría usar una variedad de modelos, escenarios y otras técnicas
y juicios para anticipar el entorno competitivo y colaborativo.

Proyectar y comparar el desempeño. Las proyecciones y las comparaciones en

este Sub-criterio tienen la intención de mejorar la capacidad de su organización
para entender y monitorear los factores de desempeño competitivo dinámico. El
desempeño proyectado podría incluir cambios que resulten de los nuevos
emprendimientos de negocios, la entrada a nuevos mercados, introducción de
nuevas tecnologías, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos
estratégicos fundamentales que pueden involucrar un grado de riesgo inteligente.
Mediante este proceso de seguimiento, deberán estar mejor preparados para
tener en cuenta la tasa de mejora de su organización y cambio con relación a los
competidores u organizaciones comparables y a sus propios objetivos y metas.
Dicho seguimiento sirve como una herramienta de diagnóstico clave para decidir
iniciar, acelerar o descontinuar iniciativas y para implementar el cambio organizacional
necesario.

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