PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

SEMANA 11

Mg. Ing. Jean

Jean Matos
Matos Manguinuri
Manguinuri
NETIQUETA DEL CURSO
AGENDA

1. Diseño de objetivos y
estrategias II.
2. Trabajo aplicativo
INTERES

LA IMPORTANCIA DEL BUEN SERVICIO

https://youtu.be/ZdskuZHVA9w

TEDxNaguanagua Patricia Tintori

UNIDAD IV: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DISEÑO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS II

 ¿Por qué es
importante Diseñar
objetivos y
estrategias?
LOGRO DE LA SESIÓN

Al finalizar la sesión, el estudiante identifica los conceptos

clave para el diseño de objetivos y estrategias y los aplica en

un caso práctico, demostrando trabajo en equipo y

coherencia.
El proceso de Planeamiento Estratégico
El proceso de Planeamiento Estratégico
Una buena planificación estratégica debe considerar:

1. Determinar objetivos a largo

plazo.
2. Analizar los factores internos que
causan las cuestiones más
importantes.
3. Crear opciones estratégicas que
traten esas cuestiones,
priorizándolas.
4. Decidir entre las opciones.
5. Monitorear los resultados de las
etapas del proceso de planificación
estratégica.
Objetivos
Objetivos: Son metas cuantificables y mensurables, que responden a las
preguntas de cuánto, para cuándo. Como tal, los planes sin objetivos medibles
no son planes en absoluto; son simplemente listas de tareas. Los objetivos
incluyen el desempeño de la línea de base, el desempeño objetivo y una fecha
establecida para lograr el objetivo.
Objetivos
Como se establecen los objetivos:

Para establecer los objetivos organizacionales de una empresa hace falta

una metodología lógica que tenga en cuenta lo siguiente:

1. Misión y visión de la
empresa: Todo lo contenido en la
misión y la visión es clave para
determinar el objetivo general de la
empresa, y de allí la serie de
objetivos específicos que se
desprenden. A fin de cuentas, en
ellos está el cometido de la
organización.
Objetivos
Como se establecen los objetivos:

Para establecer los objetivos organizacionales de una empresa hace falta

una metodología lógica que tenga en cuenta lo siguiente:

2. Las prioridades empresariales

y su escala. Se debe planificar la
escala de prioridad de la
empresa, es decir, cuáles son los
cometidos urgentes y cuáles no,
cuáles son los más importantes y
los superfluos. Sólo así pueden
tenerse objetivos certeros y
aplicables.
Objetivos
Como se establecen los objetivos:

Para establecer los objetivos organizacionales de una empresa hace falta

una metodología lógica que tenga en cuenta lo siguiente:

3. La identificación de los
estándares empresariales. Es
necesario definir el costo,
factibilidad y tiempo de cada
objetivo, de acuerdo a las
capacidades y conveniencia de la
empresa, ya que estas medidas
servirán de control y contraloría
para el cumplimiento de las metas
y su eventual modificación o
adaptación.
Objetivos
Los objetivos se clasifican en base a la proyección al tiempo:

Para establecer los objetivos organizacionales de una empresa hace falta

una metodología lógica que tenga en cuenta lo siguiente:

• De largo plazo. Aquellos objetivos de cumplimiento en un tiempo venidero

remoto. También se les conoce como objetivos estratégicos, pues guían los de
mediano y corto plazo al definir el futuro de la empresa.
• De mediano plazo. Conocidos como objetivos tácticos, son una instancia
intermedia entre los de largo y corto plazo, sirviendo como una adaptación por
áreas de la empresa de los planes necesarios para cumplir con el objetivo general.
• De corto plazo. Estos objetivos de cumplimiento inmediato (en un rango menor a
un año) se diseñan para atender a situaciones puntuales cercanas en el tiempo, y
suelen desglosarse por unidad productiva o incluso empleado. Del cumplimiento
diario de estos objetivos dependen los de mediano y corto plazo, en el marco de
los cuales deben éstos enfocarse
Objetivos
Los objetivos son guía para:

1. Legitimar la existencia de la organización.

2. Tomar decisiones.
3. Dar consistencia a la organización.
4. Hacer que la organización sea eficiente.
5. Evaluar el desempeño.
6. Mantener la racionalidad.
 Objetivos
Objetivos de diferentes grupos de interés de una empresa

Grupos de Interés Objetivos Respectivos

Clientes Propuesta superior de confiabilidad en el suministro y de valor de uso, sustentadas
por la innovación y el desarrollo constantes.

Proveedores Visión de largo plazo y disposición a fomentar las asociaciones que busquen
ganancias para las dos partes, por medio del desarrollo y la innovación continuos,
así como la oferta de bienes y servicios de calidad con un costo competitivo.

Empleados Ambiente de trabajo ético, transparente, desafiante, de oportunidades y que

produzca orgullo profesional a todos, con una remuneración competitiva basada
en los méritos.
Distribuidores Exclusividad regional y condiciones de venta justas.
Ejecutivos Beneficios personales y fortalecimiento de la marca como forma de apreciar sus
competencias.
Comunidad en Ética, en razón del respeto al medio ambiente y la responsabilidad social con la que
general actúa, a través de la integración y la garantía de una presencia de Marca que
contribuya en forma positiva a un desarrollo sustentable.
Objetivos
Cada objetivo estratégico debe ir acompañado de una meta e indicador

Hay un viejo adagio que dice que no se

puede mejorar lo que no se mide.

CP: corto plazo

MP: mediano plazo
LP: largo plazo
Objetivos
Formulación de preguntas

¿Los objetivos plasman logros concretos que se quieren alcanzar?

¿Los progresos son mensurables?

¿Se dispone de recursos suficientes para alcanzar los objetivos?

¿Los objetivos obran en pro de un resultado?

¿Los objetivos llevan asociados calendarios concretos?

¿La consecución de los objetivos supondrá el logro de una meta?

¿Existe por lo menos un objetivo para cada meta?

Ejemplo de Objetivos
Caso Uber: Los objetivos estratégicos son los siguientes:

OE1. Consolidar su liderazgo global en la industria de trasporte de taxis por

aplicativo, incrementando la participación de mercado.
OE2. Ofrecer la mejor propuesta de valor para los conductores y usuarios,
logrando la fidelización a través de altos niveles de satisfacción, superando el
80%.
OE3. Conocer a los clientes, sus hábitos y comportamientos.
OE4. Incrementar su cobertura a nivel mundial en los países en los que aún no
tiene presencia.
OE5. Adecuar el modelo de negocio a los cambios del sector, asegurando la
sostenibilidad.
Meta
Meta: Es una descripción numérica o valor de lo que se desea lograr (el producto
esperado). Cuantificación del objetivo. Se trata de “cuanto” queremos conseguir
de un objetivo concreto.

Cuantificación del
objetivo. Se trata de
“cuanto” queremos
conseguir de un objetivo
concreto.
Metas
Formulación de preguntas

¿Las metas contribuyen a llevar a cabo la misión?

¿¿Las metas plasman resultados mensurables?

¿Las metas brindan orientaciones para la adopción de medidas y la obtención

de resultados?

¿Las metas son ambiciosas pero, al mismo tiempo, realistas?

¿Las metas son importantes para la dirección, las instancias normativas y los
clientes?

¿Alguien ajeno a la organización comprendería el significado de las metas?

Indicador
Indicador: Es un estándar que permite medir si se está logrando el cambio
propuesto en el objetivo estratégico, se expresa mediante un porcentaje, un
número o un índice. Unidad de medida del objetivo.

Por ejemplo, si la meta señala la realización de talleres de capacitación para, al

menos, el 80% de los agricultores, un indicador es el porcentaje de productores
capacitados.
Meta e Indicador

Objetivo estratégico: Incrementar utilidades.

Meta: En un plazo de 3 años, incrementar utilidades en 15%.
Indicador: Porcentaje de incremento en utilidades.
Cuadro de Mando Integral
Estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos, el siguiente paso es determinar
cómo los lograrás. En esta fase, planes de trabajo detallados, completos con
estrategias a corto y largo plazo para llegar de donde está ahora a donde quiere
ser, son sus objetivos.
Estrategias
Para establecer las diferentes estrategias funcionales, se deben abordar los
siguientes factores:

Definición del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el

tipo de necesidades que van a ser satisfechas por la empresa, segmentos de
consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías
que van a ser empleadas o la cartera de negocios.
Estrategias competitivas genéricas: En este apartado se tendrán en cuenta
aspectos como la diferenciación y especialización concentración en un segmento
del mercado.
Estrategia de Crecimiento: Se definirá una estrategia de penetración en su
mercado natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno.
Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se
concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado.
Estrategias
Formulación de preguntas

¿Las estrategias contribuyen a lograr los objetivos o las consecuencias

previstas?

¿Se dispone de recursos suficientes para poner en práctica las estrategias?

¿Las estrategias guardan relación con la visión fundamental?

Tácticas
Es la forma en que vamos a implementar la estrategia. Son asignaciones
de tareas que deben llevarse a cabo de forma individual.

• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción.

• Son las fuentes de la acción.
• Son a corto plazo en su perspectiva.
• Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia.
• Poseen un enfoque operativo.
Diferencia entre Objetivos y Estrategias
Objetivos Estratégicos
Logros que espera la organización
¿Dónde queremos ir, qué
para cumplir con su misión
resultados queremos lograr?
Claros, realistas, desafiantes y
congruentes entre sí.

Estrategias
Plan de Acción para implementar
los Objetivos Estratégicos, y ¿Cómo llegaremos?
determinar el presupuesto

Los objetivos establecen los fines y las estrategias definen los medios para alcanzarlos.
Ejemplo de Objetivos y Estrategias

Tema estratégico: Satisfacción del cliente

Objetivo: Ser considerado un socio de confianza por nuestros clientes

Objetivo 1: Incrementar la satisfacción del cliente del 82.0% al 90.0% al 31

de diciembre.

Estrategia 1.1: Implementar una conferencia anual con clientes

• Táctica 1.1.1: Identificar la fecha y el lugar
• Táctica 1.1.2: Desarrollar la agenda
• Táctica 1.1.3: Identificar e invitar oradores
• Táctica 1.1.4: Desarrollar eventos sociales
• Táctica 1.1.5: Desarrollar menús
• Táctica 1.1.6: Desarrollar invitaciones
Ejemplo de Alineamiento Estratégico
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión, con un soporte de información
periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones
oportunas conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente
definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que lo soporte.
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
MAPA TABLERO DE CONTROL

FINANCIERA
RENTABILIDAD Objetivo Medida Meta Iniciativa

Costo de Más clientes

manufactura
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CLIENTE
Entrega a Precio ▪ ▪Orden ▪99 % ▪Implantar
tiempo competitivo
Cumplimie es a MRP
PROCESOS INTERNOS nto del cumplidas tiempo ▪Implantar
programa ▪Reducci ▪Reducci sistema de
Cumplimiento del de ón de ón 44 % ingeniería
programa de producción
producci cambios cambios de pruebas
ón
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Desarrollo de competencias en
producción
Caso Yobel -Plan Estratégico

Objetivos

Metas

Estrategias

Controles
Caso Yobel - Modelo Sistemático de
Planeamiento
OPORTUNIDADES
RIESGO

Control A.1 Estrategias Objetivo A Meta A.1

Control A.2 Meta A.2

Control C.1 Meta C.1

Objetivo C
MISIÓN

VISIÓN
Control C.2 Estrategias Meta C.2

Meta S.1
Control S.1 Estrategias Objetivo S Meta S.2
Control S.2

Control E.1 Meta E.1

Estrategias Objetivo E
Control E.2 Meta E.2
Accionistas

Entorno
Clientes

Socios

DEBILIDADES VALORES ORGANIZACIONALES FORTALEZAS

Caso Yobel – Grupo de Interés Critico
Accionistas: Dueños.

Clientes: Corporaciones y empresas con un mínimo de facturación anual del 0.002

del PBI de Comercio y Manufactura.

Socios Estratégicos: Empleados y Proveedores (Transporte, Mano de Obra,

Tecnológicos, Servicios, Insumos y Almaceneras.

Entorno: Comunidad en General, Universidades, Prensa, Gobierno y Asociaciones

relacionadas a Cadenas de Suministro (SNI, EAN, Cámara de Comercio, Apics,
SCC).
Caso Yobel

Objetivos dirigido principalmente a Accionistas

Objetivo A: Estar entre las 5 primeras

compañías que ofrecen servicios de SCM en
Latinoamérica.

Objetivo B: Maximizar el valor financiero y

estratégico de la corporación.
Caso Yobel
Objetivos dirigido principalmente a Clientes:

Objetivo C: Asegurar el pedido perfecto en

términos de calidad, cantidad y tiempo.

Objetivo D: Agregar valor a nuestros

clientes.

Objetivo E: Maximizar la satisfacción del

cliente.
Caso Yobel
Objetivos dirigido principalmente a Empleados y
Proveedores:
Objetivo F: Asegurar que la persona
adecuada se encuentre en la posición
correcta en el momento oportuno.

Objetivo G: Mejorar el Clima Laboral.

Objetivo H: Optimizar la relación con

los proveedores.
Caso Yobel

Objetivos dirigido principalmente a Entorno:

Objetivo I: Contribuir con el

desarrollo del entorno a través
del conocimiento en los países
en los que opera.
Caso Yobel
Objetivo A: Estar entre las 5 primeras compañías que ofrecen servicios de SCM
en Latinoamérica.
Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes metas:
Meta A.1: Ventas de US$100 Millones.

Año 2006 2007 2008 2009 2010

Valor 55 60 80 90 100
Meta A.2: Top of Mind de los encuestados (clientes, no clientes, no tercerizados y
entorno directo).

Año 2006 2007 2008 2009 2010

Valor 2/14 6/16 9/18 12/18 15/18

Meta A.3: Presencia en 18 países de latinoamérica.

Año 2006 2007 2008 2009 2010

Valor 14 16 18 18 18
Caso Yobel
Meta A.1: Ventas de US$100 Millones.
Responsables: Gerentes de UN / Países.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 55 60 80 90 100

Estrategias
• Crecimiento de ventas de nuestros clientes actuales:
❖ crecimiento de las ventas del cliente (vegetativo).
❖ nuevos servicios.
• Diversificación por cliente:
❖ Sector cosmético.
❖ Sectores no cosméticos.
• Diversificación por lugar geográfico (nuevos países).
• Diversificación Relacionada: Servicios adicionales dentro de SCM.

Control A.1
Tipo de Control: Reporte
Indicador: Ventas Netas Anuales Acumuladas.
Frecuencia: Mensual
Responsable: Aurora Orrego
Caso Yobel
Meta A.2: Top of Mind de los encuestados (clientes, no clientes, no tercerizados y
entorno directo).
Responsable: Julio Velayos

Año 2006 2007 2008 2009 2010

Valor 2/14 6/16 9/18 12/18 15/18

Estrategias
• Plan de Marketing Corporativo consistente en:
❖ Publicidad en Prensa (Notas de Prensa, Entrevistas y Artículos) a través de una
agencia de relaciones públicas.
❖ Auspicio de cursos de SCM. Auspicio de eventos de SCM.
❖ Publicidad en medios especializados de SCM.
• Programa de desayunos de SCM para profesionales.

Control A.2
Tipo de Control: Encuesta (por implementar).
Indicador: Países en Top of Mind / Total de Países.
Frecuencia: Anual
Responsable: Julio Velayos.
Caso Yobel
Meta A.3: Presencia en 18 países de Latinoamérica.
Responsable: Directorio

Año 2006 2007 2008 2009 2010

Países 14 16 18 18 18

Estrategias

• Apertura de un país nuevo por requerimiento de algún cliente.

• Evaluación de oportunidades macroeconómicas y de potenciales clientes locales en
nuevos países.

Control A.3

Tipo de Control: Reporte.

Indicador: Cantidad de Países en Latinoamérica.
Frecuencia: Anual.
Responsable: Directorio.
EXPERIENCIA

EL PROBLEMA NO ES EL VENDEDORES, SINO

EL MÉTODO DE VENTA

https://youtu.be/UuYhHMgy2GY

TEDxChamartín Manuel Serrano Ortega

APRENDIZAJE EVIDENCIADO

Por equipo en el plan estratégico en elaboración

desarrollar:
1. Diseñar objetivos y estrategias para la
empresa elegida.
2. Implementar un cuadro de control de mando.
 Rúbrica de evaluación
Rubrica de Evaluación
CRITERIO DESCRIPCIÓN (INDICADOR IDEAL) LOGRADO EN PROCESO NO LOGRADO

Descripción sustancial del tema y

Organización 4 2 0
buena cantidad de detalles.

Exposición de
Las ideas son expresadas en una
las ideas 4 2 0
manera clara y organizada.

Comprensión El resumen contiene todos los hechos

4 2 0
del tema certeros sobre el tema.

Identificación de Expone la idea principal nombra el

las ideas tema del resumen y esquematiza los 4 2 0
centrales puntos principales.

Presenta el trabajo a tiempo de lo

Puntualidad 4 2 0
indicado
PUNTAJE 20
¿PREGUNTAS?
Próximamente…
PLAN DE ACCIÓN
 GRACIAS

Mg. Ing. Jean

Jean Matos
Matos Manguinuri
Manguinuri