¡Olvídate de dar feedback!

Utiliza el feedforward

Complementario o alternativo al feedback, ha surgido hace algunos

años el concepto de “feedforward” (avance), creado por Marshall
Goldsmith y Jon Katzenbach, y consiste en una retroalimentación
hacia el futuro. El término en sí proviene de la ciencia y de los
procesos de distinto tipo. Aquí ha sido adaptado para la gestión del
talento, el coaching y otras disciplinas de desarrollo humano.

Se trata de dar retroalimentación acerca de un tema en particular, y no

se basa en aspectos a mejorar, puesto que aquello del futuro no ha
sucedido aún. Para hacer feedforward hay que seguir tres pasos:

1. Basarse en pedir sugerencias e ideas prácticas que ayuden a lograr

una mejora en el comportamiento y en el desempeño. El enfoque está
en crear instancias de futuro. Esto sirve para despertar oportunidades
de desarrollo del potencial de cualquier persona.

2. Escuchar empáticamente las ideas, registrarlas tomando notas, y

evitar hacer valoraciones sobre las mismas (por ejemplo “eso será
imposible de lograr”) ya que se anulará el valor del feedforward y
pasarías a estar enfocado en juicios e interpretaciones de las cosas.

3. Cada persona decidirá si utiliza o no estas sugerencias, y

determinará cuáles pondrá en acción, descartando las que no, o bien
haciendo ensayo de prueba y error para descartar opciones en ese
futuro que se empieza a co-crear al tomar las ideas y llevarlas a la
práctica.

Una de las principales revelaciones del feedforward es que abre

espacios para pensar el futuro en términos más prácticos; no como
algo abstracto en la línea del tiempo, sino con oportunidades
concretas que una persona puede aprovechar para mejorar, aunque
no sepa bien por dónde conducirse.

Otra clave de su utilidad es que se busca que no haya presión para

que el otro acepte esas ideas futuras que se le proponen. La clave
está en que haga foco sólo en lo que sí va a poner en marcha.

En su estructura no contiene la “oportunidad para mejorar” (que a

veces viene disfrazada de un juicio que alguien hace sobre
determinado proceder de la persona a quien se le entrega feedback),
sino ideas para que el otro decida, y por eso el feedforward es muy
bien recibido y amplía el universo de posibilidades de elevar el
desempeño en cualquier aspecto que se aborde.

A continuación 5 positivas razones por trabajar en el Feedforward

1. Enfoque en un futuro positivo: Cuantas veces no hemos

escuchado la frase “el hubiera no existe”, es decir , el pasado no
lo podemos cambiar, pero si podemos cambiar el enfoque que le
damos al futuro que queremos, y podemos generar ideas en
conjunto para que los resultados sean alcanzados y superados.
Por lo tanto al tener un enfoque de futuro positivo estaremos
centrando nuestros esfuerzos en soluciones no en problemas
pasados. El Feedforward nos permitirá trabajar en la
construcción de un futuro prometedor.
2. Anticipar vs. reaccionar: Mientras que el Feedback se
fundamenta en reaccionar y corregir lo que se hizo mal, el
Feedforward se centra primordialmente en la anticipación de
sucesos, comportamientos, etc. (incluso en ocasiones
provenientes de aprendizajes pasados) que permiten establecer
al líder y al colaborador un plan de acción futuro, la clave es la
planeación de acciones.
3. Comunicación asertiva y positiva: Aún cuando el Feedback es
una buena herramienta, no todas las personas están preparadas
y abiertas para recibir retroalimentación basada en errores, fallas
y/o problemas. Suele suceder que el Feedback se convierte
entonces en una comunicación basada en: “mostrarle al otro que
está equivocado”, generando tensión para ambas partes. El
Feedforward se basa en una comunicación asertiva y positiva
que ayuda a los colaboradores a hacer lo correcto sin necesidad
de defenderse o emitir juicios.
4. Baja autoestima vs felicidad y motivación: ¿Cuántas veces
has salido de una evaluación donde se te dio Feedback
deprimido, triste, desmotivado? El Feedforward no pretende
emitir juicios ó críticas sobre la persona sino buscar su desarrollo
a través del aprendizaje y la reflexión.
5. No te lo tomes personal: Aunque en teoría el Feedback debe
estar basado en el rendimiento, los objetivos, resultados y no
directamente en el estilo de cada persona, la realidad es que
 siempre estarán involucradas las emociones y será difícil no
tomar la retroalimentación de forma profunda y personal. A
diferencia del Feedback, el Feedforward no involucra críticas ni
juicios personales porque está basado en el futuro, en algo que
no ha sucedido.
Sin importar tu título universitario o tu puesto jerárquico, en el ámbito
laboral serás bien valorado por la capacidad que tengas de dar los
resultados y cumplir las expectativas que se han puesto en ti. Las
empresas están constantemente midiendo y evaluando resultados, y
esto se traduce en el establecimiento de indicadores que permiten
tener una evaluación más precisa de tu desempeño laboral. Sin
embargo la forma en como comunicamos las cosas, damos
retroalimentación y sobre todo apostamos por el desarrollo profesional
de nuestro personal es fundamental para el buen funcionamiento de la
empresa.

Marshall Goldsmith, creador de la herramienta de Feedforward dice:

“No al feedback del pasado, no puedes cambiarlo, por lo tanto déjalo
ir. No quieras cambiar todo, elige sólo un comportamiento, para hacer
una diferencia positiva en tu vida” yo digo que la mayoría de las
personas hará cualquier cosa para vivir a la altura de la fe que otro
depositó en ella.

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rápido y eficiente modelo
Por Marshall Goldsmith
El dar feedback ha sido considerado durante mucho tiempo como una
herramienta esencial para líderes.
Mientras se esfuerzan por cumplir con sus metas de la organización,
los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo. Necesitan
saber si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus líderes.
Necesitan saber qué es lo que han hecho bien y qué es lo que
necesitan cambiar. Tradicionalmente, esta información se daba bajo la
forma de “feedback descendente” de jefes a empleados. Así como los
empleados necesitan feedback de sus jefes, éstos también pueden
beneficiarse con un feedback de sus empleados. Los empleados
pueden aportar información útil en los procesos y procedimientos, así
como contribuir a hacer más efectivo el liderazgo de los gerentes. Este
“feedback ascendente” se ha extendido mucho con la herramienta
360°.
Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se
enfocan en el pasado, en lo que ya ocurrió—y no en la infinita variedad
de oportunidades que ofrece el futuro. El feedback puede limitar en
lugar de ser expansivo y dinámico.
Feedforward
En años pasados, he observado más de diez mil líderes mientras
participaban en un ejercicio experimental fascinante. En el ejercicio se
les pide a los participantes actuar en dos roles. En un rol se les pide
que den feedforward —esto es, darle sugerencias a otra persona para
su futuro y ayudarlo tanto como pueda.
En el segundo rol, se les pide que acepten el feedforward—esto es,
escuchar las sugerencias para el futuro y aprender tanto como
puedan. El ejercicio por lo general dura entre 10 y 15 minutos, y el
promedio por participante es de 6-7 sesiones de diálogo. En el
ejercicio se les pide a los participantes:
• Escoger una conducta que desearían cambiar. Cambiar esta
conducta que marcaría una diferencia significativa y positiva en sus
vidas.
• Seleccionar compañeros al azar y describir esta conducta. Esto se
hace en un diálogo uno por uno. Se puede hacer de una manera
simple, tal como, “Quiero ser un mejor oyente.”
• Solicitar feedforward—pidiendo dos sugerencias que en el futuro
puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su comportamiento.
Si los participantes han trabajo juntos antes, no se les permite dar
feedback de hechos sobre el pasado. Sólo pueden dar ideas para el
futuro.
• Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. A los
participantes no se les permite comentar las sugerencias. No se les
permite criticar, ni tampoco hacer comentarios como “Es una buena
idea”.
• Agradecer al otro participante por sus sugerencias.
• Preguntar al otro participante qué le gustaría cambiar.
• Dar feedforward – dos sugerencias dirigidas a ayudar a que la otra
persona cambie.
• Decir, “muchas gracias” Cuando agradezcan las sugerencias. El
proceso de dar y recibir feedforward por lo general toma dos minutos.
• Encontrar otro participante y repetir el proceso hasta que el ejercicio
termine.
Cuando el ejercicio termina, pido a los participantes que digan una
palabra que describa lo mejor de esta experiencia. Les pido que
completen la oración, “Este ejercicio fue…”. Las palabras que dicen
son casi siempre muy positivas, tales como “grandioso”, “energizante”,
“útil” o “de ayuda.” La más común es “¡divertida!”
¿Cuál es la última palabra que la mayoría de nosotros piensa cuando
recibimos feedback, coaching y desarrollo de ideas? ¡Divertido!
Once razones para intentar el Feedforward
Se les pregunta a los participantes porqué este ejercicio les pareció
divertido y de utilidad en lugar de penoso, embarazoso e incómodo.
Sus respuestas nos dan una explicación sobre el porqué el
feedforward puede ser más útil que el feedback, como una
herramienta de desarrollo.
Podemos cambiar el futuro
No podemos cambiar el pasado. El Feedforward ayuda a la gente a
focalizar en un futuro positivo, no un pasado lleno de errores. Los
atletas son casi siempre entrenados usando el feedforward. A los
corredores de autos se les enseña “A mirar el camino, no la pared” A
los jugadores de baloncesto se les enseña a visualizar el balón en la
cesta e imaginar un tiro perfecto. Podemos aumentar las opciones de
éxito en el futuro, dándole a la gente ideas de cómo pueden ser más
exitosos.
Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo “correcto” que
probar que estaban “equivocados”
El feedback negativo casi siempre se vuelve un ejercicio de “déjame
probarte que estás equivocado”. Esto tiende a que la parte receptora
esté a la defensiva y a crear cierta incomodidad por parte de la
persona que le evalúa. Aún cuando los feedback entregados sean
constructivos, casi siempre son vistos como negativos, si incluye
errores y problemas del pasado. Por otro lado el feedforward, es casi
siempre recibido como positivo porque se focaliza en soluciones –
no en problemas.
El Feedforward está especialmente diseñado para gente
exitosa
A la gente exitosa le gustan las ideas enfocadas a ayudarles a lograr
sus metas. Se resisten a recibir juicios negativos. Todos tendemos a
aceptar feedback que sea consistente con la manera en que nos
vemos a nosotros mismos. Igualmente, tendemos a rechazar o negar
feedback que sea inconsistente con esto. La gente exitosa suele tener
una auto-imagen positiva. He observado muchos ejecutivos de éxito
responder (y hasta disfrutar) de un feedforward. No estoy seguro de
que esta misma gente tenga esta misma reacción positiva ante un
feedback.
El Feedforward puede venir de cualquiera
No requiere de experiencia personal con la persona. Una de las
reacciones positivas más comunes en el ejercicio antes descrito, es
que los participantes se asombran de cuánto pueden aprender de
gente que no conocen. Por ejemplo, si desea ser un mejor oyente, casi
cualquier compañero suyo puede darle ideas de cómo mejorar. No
tienen que conocerlo. El Feedback requiere conocer a la persona. El
Feedforward requiere tener buenas ideas para cumplir una meta.
La gente no toma el feedforward tan personalmente como el
feedback
En teoría, el feedback constructivo se supone que “focaliza en el
rendimiento, no la persona” En la práctica, casi todos los feedback son
tomados personalmente (no importa la manera cómo es entregado). El
sentido de identidad de la gente exitosa está altamente conectada a su
trabajo. Mientras más exitosos sean, más tienden a creerse en lo
cierto. Es difícil dar un feedback profesional que no sea tomado
personalmente. ¡El Feedforward no involucra críticas personales, ya
que se conversa sobre algo que aún no ha sucedido! Las sugerencias
positivas tienden a ser vistas como consejos objetivos – las críticas
personales son casi siempre vistas como ataques personales.
El Feedforward refuerza la posibilidad de cambiar
El Feedback puede reforzar el estereotipo personal y los sentimientos
negativos. El Feedback puede reforzar el sentimiento de fallar.
Cuántos de nosotros hemos sido “ayudados” por nuestras parejas, o
algún amigo que parece tener una memoria fotográfica de nuestros
“pecados” anteriores y que aprovecha para relatarnos la historia de
nuestros defectos. El feedback negativo puede ser usado para reforzar
el mensaje “es que así eres”. El Feedforward se basa en que el que
recibe las sugerencias puede hacer cambios en el futuro.
No nos gusta dar feedback negativo
¡Asúmelo! Muchos de nosotros odiamos recibir un feedback negativo y
no nos gusta darlo. He revisado resúmenes de informes de feedback
360° de más de 50 compañías. Los ítems, “da feedback a tiempo” y
“anima y acepta la crítica constructiva” casi siempre están últimos en lo
que se refiere a la satisfacción del colaborador con sus jefes. El
entrenamiento tradicional no parece marcar una gran diferencia. Si los
líderes dieran feedback cada vez que se hacen evaluaciones, todo
sería perfecto. Pero, los líderes no son buenos dando o recibiendo
feedback negativo y no aparenta que esto vaya a cambiar en el futuro.
El Feedforward puede cubrir todo lo que cubre el feedback
Imagínate que ha hecho una mala presentación frente al comité
ejecutivo. Su gerente está en la sala. Antes de hacerle “revivir” esta
experiencia humillante, su gerente puede darle sugerencias para
futuras presentaciones. Estas sugerencias pueden ser muy
específicas y aún así efectuadas de manera positiva. En este punto,
su gerente puede “cubrir los mismos puntos” sin hacerle sentir
avergonzado ni humillado.
El Feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el
feedback
Una excelente técnica para dar ideas a la gente exitosa, es decir “Aquí
tienes cuatro ideas para el futuro. Por favor, acéptelas tal como las
recibes. Si tan solo puedes usar dos de estas ideas, tienes dos más.
Simplemente ignora lo que no tenga sentido para ti. De esta manera,
no perderás tiempo juzgando la calidad de las ideas o “probando” que
las ideas están “equivocadas”. Este tiempo de “debate” es
normalmente negativo, puede tomar mucho tiempo y por lo general no
es productivo. Eliminando el prejuicio, el proceso se vuelve más
positivo tanto para el que lo hace como para el que lo recibe. La gente
exitosa tiende a tener una alta necesidad de auto-determinación y
aceptarán ideas que “compran” mientras reflejen ideas que sientan
que los “refuerza”.
El feedforward puede ser una herramienta útil de aplicación
para todo el equipo
Bien o mal, el feedback se asocia al juicio. Esto puede ser muy
negativo – o limitante- y traer consecuencias no intencionales cuando
se aplica a gerentes o compañeros. El feedforward no implica
superioridad, ni juicios. Está enfocado a ayudar a ser un “compañero
de viaje” y no un “experto”. Como tal, puede ser fácil escuchar a una
persona que no tiene una posición de poder o autoridad. Un excelente
juego para equipos es que cada miembro del equipo pregunte, “¿Cuál
es la mejor forma en la que puedo ayudar al equipo en el futuro?” y
solicitar el feedforward de los compañeros del equipo (en diálogos uno
por uno)
La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward
que el feedback
Un participante del ejercicio de feedforward dijo, “¡Pienso que escucho
con más atención durante este ejercicio, de lo que lo hago en el
trabajo!” Cuando le pregunté “¿por qué?”, respondió, “normalmente,
cuando otros hablan, estoy enfocado en la respuesta que voy a dar, y
no estoy prestando total atención a lo que la otra persona me está
diciendo. Durante el feedforward la única respuesta que se me permite
es “gracias”. No tengo que preocuparme de estructurar una respuesta
inteligente, y puedo enfocar mi energía en escuchar a la otra persona”.
 
En resumen, este artículo no intenta insinuar que los líderes no deben
dar feedback nunca o que la evaluación de desempeño debe dejarse
de lado. Mi intención es mostrar cómo el feedforward puede ser
muchas veces preferible al feedback, en el día a día. Aparte de su
efectividad y eficiencia, el feedforward puede hacer la vida más
entretenida. Cuando se les pregunta a los gerentes, “¿Cómo te
sentiste la última vez que recibiste feedback?” la respuesta más
común es negativa. Cuando se les pregunta a los gerentes cómo se
sintieron luego de recibir un feedforward, responden que el
feedforward no sólo fue útil, sino divertido.
La calidad de la comunicación —entre gente de todos los niveles,
departamentos y divisiones- es lo que mantiene unida a la
organización. Usando el feedforward—y alentando a otros a que lo
usen—los líderes pueden mejorar dramáticamente la calidad
de comunicación en su organización,asegurando que llegue el
mensaje correcto y que quienes lo reciban lo hagan de la forma
correcta. El resultado es dinámico, una organización más abierta, en la
que los empleados se enfocan en el futuro y no en vivir de los errores
del pasado.

¿Tienes claro qué es lo que se espera de ti y del equipo?

¿Tiene tu equipo el hábito de consensuar los resultados
que se desean y cómo conseguirlos? ¿Ve tu equipo la
retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje?
Los líderes de las organizaciones a menudo tienen que
iniciar conversaciones para crear más transparencia,
desarraigar la disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar
a las personas a desarrollar su potencial . En alguna ocasión,
todos hemos experimentado los efectos de una
retroalimentación equivocada, por ejemplo, en casos en los que
la crítica personal generó resentimiento y provocó la renuncia a
aprender y a desarrollarse. Curiosamente, los elogios
inespecíficos, como decir ¡gran trabajo!, no siempre producen
los efectos positivos que esperamos – este tipo de elogios
hacen que el receptor se sienta bien, pero generan poco
aprendizaje. Y aún más importante, el elogio sin la profundidad
de cualquier emoción de apreciación real es probable que sea
contraproducente – ¿alguna vez te ha dado las gracias tu
manager con una sonrisa falsa en su cara?
Según el psicólogo de comunicación Paul Watzlawick, no es
posible NO comunicar – muchas de nuestras interacciones se
desarrollan en nivel inconsciente. De hecho, estamos
constantemente en retroalimentación, enviando y recibiendo
señales de aprobación, indiferencia o desaprobación, ya sea
con o sin intención. Por eso es tan importante tomar conciencia
y mejorar continuamente nuestras habilidades de
comunicación. Toda comunicación es bidireccional y
multidimensional, por lo que debemos ser conscientes de que
estamos co-creando un diálogo que incluye no sólo lo que
decimos sino también nuestra presencia física, el espacio
emocional que estamos transmitiendo y la intención con la que
estamos teniendo la conversación.

Conversaciones para crear más transparencia, desarraigar la

disfuncionalidad en equipos o procesos y ayudar a las
personas a desarrollar su potencial

Conciencia y preparación son clave

Comprueba tus propias creencias. ¿Cuáles son tus
experiencias previas en conversaciones desafiantes? ¿Qué
emociones y sensaciones corporales te surgen?  Por ejemplo,
si has tenido situaciones de confrontación o disputas
insatisfactorias en el pasado, ahora puede ser que
inconscientemente evites confrontaciones cuando algo no está
funcionando.
 Para avanzar, concéntrate en co-crear una solución
con la persona.
 Cambia tu intención hacia el aprendizaje y la
apertura en lugar de convencerte de que tienes razón.
Revisa tus creencias sobre la otra persona.  Lo que crees que
es «cierto» sobre una persona va a influir en cómo la percibes,
cómo te comunicas, qué escuchas y cuáles son los resultados.
¿Cuáles son tus expectativas de la persona?  Por ejemplo,
tienes que decirle a un colaborador que valoras mucho que no
es parte de una nueva y emocionante iniciativa y temes que
esto pueda afectar a tu relación personal con él.
 Evita hacer suposiciones o, al menos, sé plenamente
consciente de tus creencias y mantenlas al margen.
 Sé curioso y mantente abierto a escuchar la
perspectiva de la otra persona. ¡Déjate sorprender!
Las emociones alimentan la acción. Preguntar sobre las
emociones y dejar que salgan a la superficie asegura que las
personas sean valoradas por sí mismas y no sólo por su
contribución intelectual. Si ignoras las emociones, te arriesgas
a que no se haga nada, o en el peor de los casos a que la
gente albergue resentimientos y empiece a manipular a tus
espaldas. Además, a menudo racionalizamos nuestras
acciones sin sentir y tener en cuenta el coste o el impacto de
nuestras acciones o no acciones. Por ejemplo, es necesario
abortar un gran proyecto por razones financieras, y mientras
que en un nivel racional todo el mundo puede entenderlo, hay
tristeza y enojo subyacentes, ya que la gente ha invertido
mucha esperanza, tiempo y energía personal en el proyecto.
 Practica la respiración y la atención plena para
gestionar tus propias emociones.
 Encuentra una «chispa» emocional positiva o un
punto en común que te conecte con la otra persona.

“La calidad de tu atención  determina la calidad del

pensamiento de la otra persona.”
Nancy Kline

Mantente presente, atento y comprometido con la

conversación. Uno de los regalos más importantes que puedes
darles a otras personas es la pureza de tu atención, no tus
consejos. Ayudarás a catalizar las soluciones positivas y el
progreso. La otra persona se responsabilizará a medida que le
des el espacio para expresar lo que está sucediendo y formular
sus propias soluciones.
 Elimina las interrupciones (teléfonos móviles, correos
electrónicos).
 Elige bien el momento y el lugar.
 Maneja tu propio estado de ánimo y ten en cuenta
que el estado de ánimo de la otra persona afectará la
forma en que percibe las cosas.
 Escucha atentamente con la intención de
comprender profundamente el punto de vista de la otra
persona.
Comprende la importancia del silencio. Algunas culturas
utilizan el silencio como una gran parte de su código de
comunicación interpersonal. Pero incluso cuando el silencio no
es una preferencia cultural, es una importante herramienta de
comunicación. Como pauta general, cuanto más cargado
emocionalmente esté el sujeto, más silencio se requiere.
Mucha gente necesita silencio para poder detectar lo que
siente.
 Utiliza el silencio en la conversación para descubrir
lo que está surgiendo, lo que la conversación realmente
quiere ser.

Es aconsejable aprovechar todas las interacciones con tu

equipo como oportunidades de retroalimentación, tanto para
reforzar como para redirigir el comportamiento

Hacia un mejor futuro: Feedforward

Los consultores Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach notaron
en su investigación que los procesos tradicionales de feedback
eran más exitosos si incorporaban preguntas enfocadas en el
futuro, dando lugar al término feedforward.
Proponemos una herramienta de coaching sencilla que puede
ser utilizada para este propósito, el modelo GROW
desarrollado por Graham Alexander, Alan Fine y John
Whitmore. GROW es el acrónimo de las
palabras Goal (Meta), Current Reality (Realidad
actual), Options (Opciones) y Way forward (Camino a seguir).
Establece una META: Ayuda al miembro del equipo a formular
una meta clara. En el caso de conversaciones de desempeño,
podría ser un objetivo de mejora o desarrollo. Piensa en
objetivos SMART (específico, medible, alcanzable, realista y
temporalmente definido). Esto te permitirá establecer una
dirección, que se comprobará en los siguientes pasos. Las
siguientes preguntas pueden ayudarte:
 ¿Qué te gustaría lograr/cambiar y para cuándo?
 ¿Cuán alcanzable y realista es este objetivo?
 ¿Cómo sería un resultado exitoso?
 ¿Cuáles serían los beneficios si lograras esto?
 ¿Cómo encaja con los objetivos del equipo?
 ¿Cómo se medirá esto?
Comprueba la REALIDAD actual: es importante explorar, tomar
conciencia y aceptar todos los aspectos de la situación actual.
Este paso invita a la autoevaluación, a la reflexión y a una
mirada al sistema (equipo, organización, mercado) en el que
opera la persona. Si tú (como manager) tienes alguna
perspectiva sobre la situación, puedes preguntar: ¿ Me dejas
que te diga lo que observo?, o ¿Puedo darte mi visión de lo
que está pasando?  Algunas preguntas que pueden ayudarte en
esta reflexión:
 ¿Qué está pasando ahora? (¿qué, quién, cuándo y
con qué frecuencia?)
 ¿Cómo está afectando esto a tu trabajo/equipo?
 ¿Qué crees que te lo impide?
 ¿Cuáles son tus fortalezas, dónde ves las brechas?
 ¿Qué has aprendido hasta ahora?
Explora las posibles OPCIONES: Una vez que ambos tengan
una clara comprensión del contexto, el siguiente paso es reunir
ideas y posibles sugerencias para el cambio. Si tú (como
gerente) deseas ofrecer tus propias sugerencias, hazlo
cuidadosamente y espera hasta que el miembro del equipo
haya agotado sus ideas.
 ¿Qué crees que tienes que hacer ahora?
 ¿Qué pasaría si no hicieras nada?
 ¿Qué más es posible?
 ¿Qué es lo peor que podría pasar?
 ¿Qué es lo mejor que puede pasar?
 ¿Con quién más podrías necesitar hablar?
Comprométete a SEGUIR adelante. El paso final es que el
miembro del equipo se comprometa con una opción específica
y clarifique la acción a través de planes concretos y realistas
con escalas de tiempo (SMART). Utiliza este paso para
establecer un estándar de rendimiento claro o hacer un nuevo
acuerdo. Acuerda los seguimientos regulares, esto aumentará
enormemente el impacto.
 ¿Qué opción eliges y por qué?
 ¿Cuál es tu primer paso después de esta
conversación?
 ¿Qué apoyo/recursos necesitas y cómo los
obtendrás?
 ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
 ¿Cómo y con quién harás el seguimiento de esto?
Aunque no siempre es posible (o necesario) tener
conversaciones completamente estructuradas, con la práctica y
la experiencia este tipo de comunicación consciente se
convierte en una actitud. El rol del manager se convierte en un
rol de servicio. No olvidemos que la retroalimentación viene de
«alimentar», se supone que debe generar crecimiento y
desarrollo. Si puedes proporcionar un contenedor seguro y
estructurado para que los miembros de tu equipo reflexionen,
hablen abiertamente, se enfrenten a sus sentimientos o
comportamientos, entonces estarás en camino de crear una
fuerte cultura organizacional.