Tania Ayala Silvia Pajuelo Tesis Titulo Profesional 2018

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS
“La motivación y su influencia en el

desempeño laboral de los colaboradores de los
juzgados de subespecialidad comercial de la
Corte Superior de Justicia de Lima, 2018”
TESISTAS:
Bachiller: AYALA GUTIERREZ, TANIA MARITHE

Bachiller: PAJUELO FERNÁNDEZ, SILVIA OLIMBIA
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA

EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Asesor:
Mag. Néstor Yolvi Ollais Rivera
LIMA - PERÚ
2018
i
Dedicatoria
La presente tesis de investigación la dedicamos a nuestros
padres por inculcarnos valores para ser personas de bien en
todos los aspectos de nuestra vida, a nuestro asesor quién nos
tuvo paciencia, nos brindó conocimiento y experiencias
compartidas para la realización de la presente tesis y finalmente
a nuestros amigos por apoyarnos incondicionalmente.
ii
Agradecimiento:
Deseamos agradecer en la presente tesis a Dios por bendecirnos y
por darnos la fortaleza, el don de hacer nuestros sueños realidad y
cumplir nuestros objetivos más anhelados.
A nuestra UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ por brindarnos
los conocimientos para ser mejores profesionales, las mismas que
contribuirán al crecimiento de la economía del Perú. También
LA MOTIVACIÓN
agradecer Y SU INFLUENCIA
a todos nuestros EN EL DESEMPEÑO
profesores LABORAL
por sus DE LO
consejos,
apreciaciones y vocación a la docencia.
Y por último a nuestros jefes, amistades y compañeros que
contribuyeron indirectamente en el desarrollo de la tesis, a fin que
obtengamos el título profesional.
iii
RESUMEN
La tesis posee como objetivo fundamental determinar la influencia que tiene la motivación
sobre el desempeño laboral de los colaboradores de los juzgados de subespecialidad
comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima, año 2018.
En la elaboración de la tesis se determinó que la motivación influye en el desempeño laboral
de los colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial, para ello se aplicó un
cuestionario según el modelo de escala de Likert, considerando como indicadores más
valorados por los colaboradores: vocación para el trabajo; se sienten satisfechos en el
puesto de trabajo asignado porque contribuye en su crecimiento profesional y las políticas
laborales establecidas por la institución; que es la más adecuada e influenciada por los
empleados con las prácticas pasadas y actuales.
Asimismo se detectó que el nivel de motivación es medio en los colaboradores conforme al
resultado estadístico que confirma (Zcal 0.475 < Zc 1.645) y a los resultados de los
indicadores; (i) desarrollo personal; sólo el 9% recibe reconocimiento por su trabajo, (ii)
remuneración; el 51% está disconforme con las remuneraciones asignados a sus
compañeros por las funciones que realizan, el 35% no está de acuerdo con las políticas de
bonificaciones y (iii) ambiente laboral físico; 37% afirmó que no cuenta con el ambiente de
trabajo espacioso. Por otro lado, se identificó que los niveles de desempeño laboral es bajo
en los funcionarios de los juzgados de subespecialidad comercial, de acuerdo al resultado
estadístico que confirma que Zcal 13.06 > Zc 1.645 y según el cuadro de productividad del
ranking de cumplimiento de metas, demostrándose que no alcanzan en cumplir al 100% de
la carga procesal, es decir sólo logran realizar el 50% de la meta.
iv
En la investigación se aplicó el método hipotético deductivo1, enfoque cuantitativo2, tipo
aplicada, diseño no experimental–transversal y de tipo descriptivo causal3. Por lo expuesto
es necesario elevar la motivación intrínseca y extrínseca para que influya efectivamente en el
desempeño laboral. También se debe medir el ranking de metas en base a la carga procesal
real sin implementar el indicador “meta ajustada”, con el fin de no crear percepción errada de
alto desempeño en los colaboradores.
Palabras claves: Carga procesal real, causalidad, desempeño laboral y la motivación.
1 Según Sánchez H. & Reyes C. (2015; 44, 51,59).

2
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014; 7).
3
Según (Palella, S. & Martins, F. 2010; Liu, 2008 y Tucker, 2004; Hernández, Fernández y Baptista 2014)
v
ABSTRACT
The thesis has as a fundamental objective to determine the influence that motivation has on
the job performance of the collaborators of the courts of commercial subspecialty of the
Superior Court of Justice of Lima, year 2018.
In the preparation of the thesis it was determined that the motivation influences the work
performance of the employees of the commercial subspecialty courts, for this a questionnaire
was applied according to the Likert scale model, considering as indicators most valued by the
collaborators: vocation for work; they feel satisfied in the assigned job position because it
contributes to their professional growth and the labor policies established by the institution;
which is the most appropriate and influenced by employees with past and current practices.
Likewise, it was detected that the level of motivation is medium in the collaborators according
to the statistical result that confirms (Zcal 0.475 <Zc 1.645) and the results of the indicators;
personal development; only 9% receive recognition for their work, about remuneration; 51%
are dissatisfied with the remunerations assigned to their colleagues for the functions they
perform, 35% do not agree with the bonus policies and physical work environment; 37% said
they do not have the spacious work environment. On the other hand, it was identified that the
levels of job performance is low in the officials of the commercial subspecialty courts,
according to the statistical result that confirms that Zcal 13.06> Zc 1.645 and according to the
productivity chart of the goal compliance ranking, showing that they do not reach 100% of the
procedural burden, that is, they only achieve 50% of the goal.
vi
In the research, it was applied the deductive hypothetical method, quantitative approach,
applied type, non-experimental transversal design and causal descriptive type. Therefore, it is
necessary to raise intrinsic and extrinsic motivation, so that it effectively influences job
performance. The goal ranking should also be measured based on the actual procedural
burden without implementing the "adjusted goal" indicator, in order not to create a
misperception of high performance among employees.
Key words: Actual procedural burden, causality, job performance and motivation.
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA .......................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTO: ............................................................................................................. iii
RESUMEN ............................................................................................................................. iv
ABSTRACT ........................................................................................................................... vi
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... xiii
ÍNDICE DE TABLA .............................................................................................................. xvi
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ xvii
1. Tema y título de la investigación ............................................................................... 21
2. Objetivos de la investigación..................................................................................... 21
2.1. Descripción de la realidad problemática ................................................................ 21
2.2. Planteamiento del problema .................................................................................. 24
2.3. Formulación de los problemas ............................................................................... 25
2.3.1. Problema principal. ............................................................................................ 25
2.3.2. Problemas específicos. ...................................................................................... 26
2.4. Objetivo principal ................................................................................................... 26
2.5. Objetivos específicos ............................................................................................. 26
3. Fundamentación del tema .......................................................................................... 27
3.1. Justificación de la investigación ............................................................................. 27
3.2. Delimitaciones de la investigación ......................................................................... 28
3.3. Limitación de la investigación ................................................................................ 29
3.4. Viabilidad o factibilidad de la investigación ............................................................ 30
4. Descripción del contenido ......................................................................................... 31
viii
4.1. Marco teórico ......................................................................................................... 31
4.1.1. Antecedentes nacionales. .................................................................................. 31
4.1.2. Antecedentes internacionales. ........................................................................... 41
4.2. Bases teóricas ....................................................................................................... 51
4.2.1. La motivación. ................................................................................................... 51
4.2.1.1. Tipos: primario y secundario de la motivación. ......................................... 53
4.2.1.2. Motivación en el trabajo. ........................................................................... 54
4.2.1.2.1. El proceso de la motivación. ................................................................. 55
4.2.1.2.2. Como motivar a los trabajadores en la actualidad. ............................... 57
4.2.1.2.3. Estrategia para motivar al personal. ..................................................... 60
4.2.1.3. Teorías de la motivación. .......................................................................... 61
4.2.1.3.1. Teoría de las necesidades de Maslow. ................................................. 62
4.2.1.3.2. Teoría del factor dual de Herzberg. ...................................................... 67
4.2.1.3.3. Los tres factores motivacionales de McClelland. .................................. 70
4.2.1.3.4. Teoría de la expectativa. ...................................................................... 71
4.2.1.3.5. Teoría de la equidad. ............................................................................ 73
4.2.1.4. Dimensiones de la motivación. ................................................................. 74
4.2.1.4.1. Motivación intrínseca. ........................................................................... 74
4.2.1.4.2. Motivación extrínseca. .......................................................................... 79
4.2.2. Desempeño laboral............................................................................................ 84
4.2.2.1. Objetivo del desempeño. .......................................................................... 86
ix
4.2.2.2. La gestión del desempeño. ....................................................................... 86
4.2.2.3. Evaluación del desempeño ....................................................................... 88
4.2.2.3.1. Beneficios de la evaluación del desempeño. ............................................ 88
4.2.2.4. La responsabilidad de la evaluación del desempeño ................................ 89
4.2.2.5. Satisfacción laboral................................................................................... 91
4.2.2.6. Dimensiones del desempeño laboral. ....................................................... 93
4.2.2.6.1. Habilidades técnicas............................................................................. 93
4.2.2.6.2. Productividad........................................................................................ 96
4.2.3. Hipótesis principal............................................................................................ 100
4.2.4. Hipótesis específicas. ...................................................................................... 100
4.2.5. Definición de las variables. .............................................................................. 100
4.2.5.1. Definición conceptual.............................................................................. 100
4.2.5.2. Definición operacional. ........................................................................... 102
4.2.6. Glosario de términos........................................................................................ 103
4.3. Metodología ......................................................................................................... 104
4.3.1. Métodos de investigación. ............................................................................... 104
4.3.2. Enfoque de la investigación. ............................................................................ 105
4.3.3. Tipo de investigación. ...................................................................................... 106
4.3.4. Población. ........................................................................................................ 107
4.3.5. Muestra. .......................................................................................................... 108
4.3.6. Unidad de análisis. .......................................................................................... 110
x
4.3.7. Diseño de la investigación. .............................................................................. 111
4.3.8. Técnicas de investigación. ............................................................................... 112
4.3.9. Instrumentos de investigación. ........................................................................ 113
5. Resultados de la investigación ................................................................................ 116
5.1. Resultados descriptivos ....................................................................................... 116
5.1.1. Resultados generales por variable. .................................................................. 116
5.1.2. Resultados por ítems. ...................................................................................... 117
6. Indicadores de logro de los objetivos ..................................................................... 142
6.1. Prueba de hipótesis ............................................................................................. 142
6.1.1. La contrastación de la hipótesis. ...................................................................... 142
6.1.1.1. La contrastación de la hipótesis general. ................................................ 142
6.1.1.2. La contrastación de la hipótesis específica 1. ......................................... 147
6.1.1.3. La contrastación de la hipótesis específica 2. ......................................... 149
7. Análisis e interpretación de los resultados ............................................................ 151
8. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................... 157
8.1. Conclusiones ....................................................................................................... 157
8.2. Recomendaciones ............................................................................................... 159
9. Nombre de asesor .................................................................................................... 160
10. Plan de actividades y calendario ............................................................................. 161
10.1. Aspectos administrativos ..................................................................................... 161
10.2. Presupuesto de investigación .............................................................................. 161
10.3. Cronograma de gantt ........................................................................................... 162
xi
11. Bibliografía ................................................................................................................ 163
12. Anexos ...................................................................................................................... 168
12.1. Matriz de consistencia ......................................................................................... 169
12.2. Validaciones de instrumento ................................................................................ 171
12.3. Modelo de encuesta ............................................................................................ 174
12.4. Matriz de datos tabulados .................................................................................... 178
12.5. Tabla de productividad. ....................................................................................... 191
12.6. Programa de motivación laboral .......................................................................... 192
12.7. Informe de Asesoría de Tesis .............................................................................. 203
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.Resultados generales de niveles de motivación. ................................................... 116
Figura 2. Resultados generales de niveles de desempeño laboral...................................... 116
Figura 3. Ítem 1. VI - ¿Realizando mi trabajo me siento satisfecho? ................................... 117
Figura 4. Ítem 37. VD - ¿Cumples con las funciones del puesto que desempeñas? ........... 117
Figura 5. Ítem 3. VI -¿Consideras que los conocimientos que adquieres en tu puesto de
trabajo ayudan a tu crecimiento profesional? ...................................................................... 118
Figura 6. Ítem 42. VD - ¿Los cursos de capacitación que reciben, les permiten hacer mejor
su trabajo? .......................................................................................................................... 118
Figura 7. Ítem 7. VI - ¿Te adaptas y aceptas los nuevos cambios en tu trabajo? ................ 119
Figura 8. Ítem 40. VD - ¿Es necesario que se optimicen/mejoren las actividades del puesto,
para cumplir con las tareas? ............................................................................................... 119
Figura 9. Ítem 9. VI - ¿Recibo reconocimientos de mis superiores por mi trabajo? ............. 120
Figura 10. Ítem 11. VI - ¿Te sientes preparado para lograr tus metas personales y/o
profesionales? .................................................................................................................... 121
Figura 11. Ítem 41. VD - ¿Consideras que los cursos de capacitación, son interesantes y
necesario para tu desarrollo laboral? .................................................................................. 121
Figura 12. Ítem 12. VI - ¿Te brindan oportunidades en tu trabajo que mejora tu desarrollo
personal? ............................................................................................................................ 122
Figura 13. Ítem 13. VI - ¿Percibo que tengo oportunidades para ascender a otros puestos de
trabajo?............................................................................................................................... 123
Figura 14. Ítem 16. VI -¿Cuándo existen problemas en el trabajo se identifica fácilmente el
área responsable que debe de resolverla? ......................................................................... 124
Figura 15. Ítem 39. VD - ¿Tienes conocimiento de las actividades que desempeñan otras
áreas? ................................................................................................................................ 124
xiii
Figura 16. Ítem 17. VI - ¿Estás dispuesto aceptar nuevas metas en tu trabajo? ................. 125
Figura 17. Ítem 55. VD - ¿Si se modificara la meta ajustada, cree usted que podría llegar a
cumplir la nueva meta (100%)? .......................................................................................... 125
Figura 18. Ítem 21. VI - ¿Son justas las remuneraciones asignadas a tus compañeros por las
funciones que realizan? ...................................................................................................... 126
Figura 19. Ítem 51. VD - ¿Existe un alto grado de desempeño por parte de tus compañeros
de trabajo?.......................................................................................................................... 126
Figura 20. Ítem 22. VI -¿Está de acuerdo con las políticas de bonificaciones (bonos, premios,
incentivos) asignadas por tu institución? ............................................................................. 127
Figura 21. Ítem 23. VI - ¿La remuneración que percibo corresponde al trabajo realizado? . 128
Figura 22. Ítem 57. VD - ¿Para aumentar la productividad laboral debería medirse el
desempeño de forma individual? ........................................................................................ 128
Figura 23. Ítem 25. VI - ¿Las condiciones físicas de su entorno de trabajo (iluminación,
espacioso, muebles en buen estado), son apropiados?...................................................... 130
Figura 24. Ítem 56. VD - ¿Consideras que las últimas tecnologías (equipos y software) que
tienen los juzgados comerciales, ayudan considerablemente a disminuir la carga procesal
real? ................................................................................................................................... 130
Figura 25. Ítem 26. VI - ¿Cuenta con los equipos y materiales necesarios para trabajar
adecuadamente? ................................................................................................................ 131
Figura 26. Ítem 28. VI - ¿Cuenta con un ambiente de trabajo amplio y espacioso en su
organización? ..................................................................................................................... 132
Figura 27. Ítem 29. VI - ¿Tu jefe inmediato se comunica efectivamente con los trabajadores?
........................................................................................................................................... 133
Figura 28. Ítem 58. VD - ¿Conoces los objetivos de tu área de trabajo? ............................. 133
Figura 29. Ítem 30. VI - ¿Consideras a tu jefe como un buen líder?.................................... 134
xiv
Figura 30. Ítem 60. VD - ¿Estás de acuerdo con las estrategias que tu área aplica para
cumplir la meta establecida?............................................................................................... 134
Figura 31. Ítem 31. VI - ¿Con que frecuencia orientas a tus compañeros en sus tareas? ... 135
Figura 32. Ítem 59. VD - ¿Te sientes comprometido por alcanzar las metas trazadas por tu
institución?.......................................................................................................................... 135
Figura 33. Ítem 32. VI - ¿Tu jefe comparte información sobre el cumplimiento de las metas
del área?............................................................................................................................. 136
Figura 34. Ítem 45. VD - ¿Puedo y manejo adecuadamente la carga laboral en mi trabajo?
........................................................................................................................................... 136
Figura 35. Ítem 33. VI - ¿Respetas las políticas internas impuestas por tu institución?....... 137
Figura 36. Ítem 49. VD - ¿Los procedimientos establecidos para tener un expediente
resuelto, son los apropiados? ............................................................................................. 137
Figura 37. Ítem 43. VD - ¿Consideras que todos los trabajadores tienen las mismas
oportunidades para capacitarse? ........................................................................................ 138
Figura 38. Ítem 47. VD - ¿Cuento con los materiales y equipos para realizar mi trabajo? ... 139
Figura 39. Ítem 52. VD - ¿Existen actividades que retrasan resolver expedientes? ............ 140
Figura 40. Ítem 53. VD - ¿Tu área podría resolver más expedientes de lo establecido por la
oficina de productividad? .................................................................................................... 141
xv
ÍNDICE DE TABLA
Tabla 1. Expedientes resueltos por los juzgados comerciales. ............................................. 23
Tabla 2. Resultados de pruebas psicométrica motivacional .................................................. 44
Tabla 3. El proceso de gestión del desempeño..................................................................... 87
Tabla 4. Definición operacional ........................................................................................... 102
Tabla 5. Población: colaboradores de los juzgados comerciales ........................................ 107
Tabla 6. Resultados de la muestra...................................................................................... 110
Tabla 7. Ponderación de niveles de motivación .................................................................. 114
Tabla 8. Resultados de los niveles de la motivación. .......................................................... 114
Tabla 9. Ponderación de niveles de desempeño laboral ..................................................... 115
Tabla 10. Resultado de los niveles de desempeño laboral ................................................. 115
Tabla 11. Estadístico de fiabilidad....................................................................................... 142
Tabla 12. Matriz de correlaciones de las variables independiente y dependiente. .............. 143
Tabla 13. Resultado de matriz de correlaciones en porcentaje. .......................................... 144
Tabla 14. KMO y prueba de bartlett .................................................................................... 145
Tabla 15. Resultados de desviación estándar - motivación ................................................. 147
Tabla 16. Resultados de desviación estándar - desempeño laboral.................................... 149
Tabla 17. Aspectos administrativos - recursos humanos .................................................... 161
Tabla 18. Presupuesto de investigación.............................................................................. 161
xvi
INTRODUCCIÓN
No es una sorpresa que las organizaciones con mayor valor en el mundo tengan el foco
en la satisfacción del talento humano. Por el contrario los síntomas que nos revelan un
problema en la motivación de los colaboradores son el ausentismo, el bajo desempeño,
la rotación, etc. Por ello contar con un trabajador motivado es clave en la organización,
lograr que ellos compartan y sean parte la estrategia de la institución es indispensable
para conseguir las metas.
Teniendo en cuenta al párrafo anterior, es necesario e importante efectuar el estudio de
investigación en los juzgados de subespecialidad comercial que principalmente se
dedican a las peticiones que se presentan ante el juez para obtener resultados
relacionados a: (a) pretensiones referidas a la Ley Títulos Valores; (b) las pretensiones
derivadas a la Ley General de Sociedades; (c) las pretensiones a la materia financiera y
de seguros; (d) Ley de Mercado de Valores; (e) la pretensiones derivadas de contratos
mercantiles; (f) las pretensiones referidas al transporte terrestre, marítimo, fluvial y (g) los
procesos de arbitraje, medidas cautelares y prueba anticipada, y procesos iniciados en
juzgados de paz letrado sobre los asuntos de materia comercial4.
Por ello la presente tesis tiene como objetivo: principal determinar la influencia de la
motivación en el desempeño laboral y específicos identificar el nivel de la motivación
(intrínseca y extrínseca), así como medir el desempeño laboral de los juzgados de
subespecialidad comercial correspondiente a la Corte Superior de Justicia de Lima, 2018.
4
Según Resolución Administrativa N° 006-2004-SP-CS.
xvii
De lo expuesto en los párrafos anteriores, citaremos autores que exponen sus teorías
referidas a nuestras variables para un mejor entendimiento. Según Robbins, & Judge,
(2009,175) La motivación es el proceso que involucra la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo. De acuerdo a lo
mencionado por el autor los tres elementos claves son fundamentales para obtener
resultados favorables en el desempeño del trabajo lo cual beneficiará a una organización.
Asimismo Chiavenato (2001, 68; 69) indica que la persona estará motivada si existe una
interacción entre el individuo y la situación que esté viviendo en ese momento, lo que se
comprende que el ambiente influye de manera decisiva originando estímulos (internos y
externos), también está orientado a un objetivo, mediante expresiones (impulso, deseo,
necesidad, tendencias) que nos indica los motivos del comportamiento de la persona.
Igualmente, según Chiavenato (2001, 359) el desempeño lo define como el
comportamiento del trabajador en búsqueda de los objetivos fijados, en ese sentido el
desempeño laboral se entiende como el rendimiento del colaborador basado en las
funciones y tareas que exige su cargo en un periodo limitado.
Respecto a la motivación extrínseca e intrínseca está influye notablemente en la
satisfacción del colaborador, las mismas que conllevan a buenos resultados
empresariales; reflejándose en los objetivos logrados por las empresas privadas o
públicas. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene la motivación, pocas
instituciones la ponen en práctica, y si las aplican, utilizan la técnica de motivación
inadecuada en sus colaboradores, pretendiendo lograr un alto desempeño, por ello es
importante determinar cómo influye la motivación sobre el desempeño laboral de los
xviii
colaboradores en los mencionados juzgados, así como el nivel de motivación con el que
cuentan dichos colaboradores.
Por otro lado, tenemos al desempeño laboral, como el rendimiento individual de cada
colaborador de acuerdo a sus funciones encomendadas, en las cuales, el colaborador se
manifiesta con más interés, entusiasmo y confianza. La importancia de esta variable es
fundamental para todas las organizaciones. Por ello se realizó el estudio y análisis del
desempeño de cada juzgado, en base al cuadro de productividad del ranking de
cumplimiento de meta así mismo mediante la evaluación de las dimensiones habilidades
técnicas y productividad, para identificar el nivel de desempeño laboral de los
colaboradores y juzgados.
A continuación, se presenta los capítulos considerados en la presente tesis:
Capítulo I: se presenta el tema y título, el cual es “La motivación y su influencia en el
desempeño laboral de los colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial
de la Corte Superior de Justicia de Lima, 2018”.
Capítulo II: Objetivos de la investigación; se abarca la descripción, planteamiento,
formulación y objetivos de los problemas.
Capítulo III: Fundamentación del tema; se detalla la justificación en los aspectos (teórico-
científico, técnico-aplicativo, metodológico y psicológico), delimitaciones, limitaciones y
viabilidad de la investigación.
xix
Capítulo IV: Descripción del contenido; se abordan los aspectos de marco teórico que
contiene los antecedentes nacionales e internacionales, también las bases teóricas
respecto a la motivación y el desempeño laboral que ayudan a entender a las variables
en estudio, hipótesis y finalmente los aspectos metodológicos.
Capítulo V: Resultados de la investigación; se describen de forma general, por variable y
por ítems luego de aplicar el cuestionario a los colaboradores y analizar el cuadro de
productividad del ranking de cumplimiento de metas.
Capítulo VI: Indicadores de logro de los objetivos; se indica la confiabilidad del
instrumento, así como se explica la contrastación de las hipótesis.
Capítulo VII: se ofrece el análisis e interpretaciones de resultados obtenidos en la
hipótesis general y específica, respaldada por las figuras y cuadros elaborados de
acuerdo a los resultados conseguidos mediante el instrumento.
Capítulo VIII: presentamos las conclusiones y recomendaciones, Capítulo IX: nombre del
asesor, Capítulo X: plan de actividades y calendario, Capítulo XI: bibliografía y Capítulo
XII: anexos.
xx
CAPÍTULO I: Tema y título de la investigación
1. Tema y título de la investigación
La motivación y su influencia en el desempeño laboral de los colaboradores de los
juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima, 2018.
2. Objetivos de la investigación
2.1. Descripción de la realidad problemática
La motivación es un factor importante para el ser humano debido a que contribuye
en el aspecto emocional, fisiológico que interviene en la vida diaria, en ese sentido
una persona debe mantener un nivel de motivación equilibrado a fin de alcanzar un
óptimo desempeño en el ámbito laboral y personal.
El Poder Judicial es un organismo autónomo de la República del Perú, encargada
de administrar justicia a través de sus órganos jerárquicos que están conformados
por: i) Juzgado de paz no letrados, ii) Juzgado de paz letrados, iii) Cortes Superiores
y iv) Corte Suprema de Justicia de la República. En términos generales nos
enfocamos en la Corte Superior de Justicia de Lima la misma que cuenta con: Sala
Superiores, Juzgados Especializados y Mixtos, Juzgado de Paz Letrados y Sala
Penal Especial.
Siguiendo las líneas de la estructura jerárquica la investigación se realizará
netamente en los juzgados de subespecialidad comercial que está dentro de la
21
especialidad Civil Comercial de los Juzgados Especializados y Mixtos. Así mismo
como dato general se ha distinguido que el personal que labora en el juzgado de
subespecialidad comercial se encuentran en los diferentes regímenes laborales:
Decreto Legislativo N° 276 (carrera pública), Decreto Legislativo N° 728 (régimen de
acuerdo a normas para el sector privado) y el Contrato Administrativo de Servicios
(CAS - Decreto. Legislativo. N° 1057).
Los juzgados de la subespecialidad comercial están implementados con las últimas
tecnologías de información y comunicación para tener un distinguido nivel de
desempeño, sin embargo es alarmarte el bajo nivel de productividad que registra.
El bajo nivel de desempeño en los juzgados comerciales se refleja en que desde su
creación no alcanzan en cumplir el cien por ciento de la carga procesal, como
consecuencia de ello y ante su evidente ineficacia que pondrían en duda mantener
su existencia, a partir del año 2012 se vieron en la necesidad de implementar
indicadores denominados “Meta Ajustada” o “Meta Lograda”, la que llamativamente
año tras año la cumplen sobre pasando el cien por ciento hasta en algunos casos
superándola extraordinariamente. Pudiéndose observar en la Resolución
Administrativa N° 034-2017-CE-PJ y Resolución Administrativa N° 346-2017-CE-PJ,
la cual indica numéricamente que los juzgados no cubren su carga procesal real al
final de cada año (Tabla 1).
Es decir lo planificado en el informe técnico, elaborado por la comisión conformada
por las instituciones especializadas para la implementación de los juzgados
22
comerciales no se ajusta a la realidad, o también podemos asumir que las
herramientas de motivación del personal no son correctamente aplicadas, en estos
juzgados comerciales.
Tabla 1. Expedientes resueltos por los juzgados comerciales.

Carga Expedientes Meses % de Meta
Año
Procesal (*) Resueltos trabajados Lograda
2015 23,521 11,730 11 50%
2016 24,199 12,524 12 52%
*Total de expedientes por resolver

Fuente: Comisión Nacional de Productividad Judicial
Elaborado por: Equipo de trabajo
De seguir incumpliendo la carga procesal real, continuaremos con que muchos
expedientes sigan permaneciendo en los juzgados por varios años sin ser resueltos,
lo cual evidencia el bajo nivel de productividad que manifiestan los colaboradores,
originado posiblemente por el bajo nivel de motivación que tienen los colaboradores
en resolver tales expedientes. Siendo las posibles causas los bajos niveles
salariales que perciben, las condiciones pésimas del ambiente laboral, falta de
comunicación, estrés, etc., estos son los factores que pueden estar influyendo en la
motivación de los colaboradores lo que indirectamente estaría afectando su
desempeño laboral.
Esto se refleja en insatisfacción laboral que se manifiesta con las huelgas o
paralizaciones que son realizados por los colaboradores en el transcurso de los
años. De continuar con estos problemas, se permanecería con el peor desempeño y
una percepción negativa por parte de los empresarios y usuarios.
23
CAPÍTULO II: Objetivos de la investigación
2.2. Planteamiento del problema
Las variables empleadas en el trabajo (motivación - desempeño laboral), son
importantes y preocupantes en toda organización tanto pública como privada;
importante por ser la manifestación y rendimiento del trabajador en relación a las
funciones que su cargo exige, preocupante, porque de ser mal administrado puede
disminuir las probabilidades de éxito de la organización.
Así tenemos, al Poder Judicial, una de las entidades públicas más conocidas por su
bajo desempeño laboral, según resultados de la XVII Encuesta Anual de Ejecutivos
(2017) que ha elaborado la consultora CCR a pedido de la Cámara de Comercio de
Lima. Asimismo los colaboradores de este Poder del Estado, manifiestan su
insatisfacción laboral con huelgas y paralización de labores, que algunos años han
tenido largos periodos de duración. En particular, el problema del bajo nivel de
desempeño laboral es resaltante en los juzgados comerciales, debido a que la
subespecialidad comercial surgió por iniciativa pública y privada; es decir, la
implementación de la subespecialidad comercial se justificó luego de un informe
presentado por la comisión de juzgados comerciales, creada mediante Resolución
Administrativa N° 019-2004-P-PJ.
Dicha comisión, estuvo conformada por la Corte Superior de Justicia de Lima, el
Colegio de Abogados de Lima, el Instituto de Formación Bancaria y USAID (Agencia
de los Estados Unidos para el desarrollo internacional), quienes elaboraron un plan
de trabajo para la implementación de los juzgados de subespecialidad comercial.
24
Sin embargo, a pesar de ser implementada en base a un informe técnico elaborado
por una comisión mixta, que dentro de uno de sus ejes tuvo el objetivo de integrar
los recursos humanos y logísticos para su mayor aprovechamiento, este objetivo no
ha sido logrado porque en la actualidad continua con la carga procesal alta, tal como
se observa en la Resolución Administrativa N° 034-2017-CE-PJ y Resolución
Administrativa N° 346-2017-CE-PJ, la cual indica numéricamente que los juzgados
no cubren su carga procesal al final del año.
De los resultados de la investigación, contribuiremos a que el Poder Judicial pueda
tomar decisiones idóneas respecto a los tipos de motivación y herramientas
efectivas a aplicar en los colaboradores de los diferentes juzgados comerciales. De
este modo, esta Institución Pública contará con colaboradores más motivados y
consecuentemente, se obtendrá un alto desempeño orientado al cumplimiento de
metas lo cual contribuiría a mejorar la percepción de los usuarios.
2.3. Formulación de los problemas
2.3.1. Problema principal.
¿Cuál es la influencia que tiene la motivación sobre el desempeño laboral de
los colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte
Superior de Justicia de Lima, 2018?.
25
2.3.2. Problemas específicos.
¿Cuál es el nivel de motivación de los colaboradores de los juzgados de
subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima, 2018?.
¿Cuál es el nivel de desempeño laboral de los colaboradores de los juzgados
de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima, 2018?.
2.4. Objetivo principal
Determinar la influencia que tiene la motivación sobre el desempeño laboral de los
colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior de
Justicia de Lima, 2018.
2.5. Objetivos específicos
Identificar el nivel de motivación de los colaboradores de los juzgados de
subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima.
Medir el nivel de desempeño laboral de los colaboradores de los juzgados de
26
CAPÍTULO III: Fundamentos del tema
3. Fundamentación del tema
3.1. Justificación de la investigación
Justificación teórico – científico:
Es fundamental identificar si la motivación extrínseca o intrínseca que se viene
aplicando en el área de estudio, tiene una influencia positiva sobre el desempeño
laboral de los colaboradores y de cada juzgado, a fin de tomar una decisión con
respecto a la aplicación de los distintos métodos o herramientas de motivación,
teniendo en consideración que algunos originan un sobre costo para cada juzgado.
Justificación técnico – aplicativo:
Esta investigación contribuirá a que el Poder Judicial pueda tomar decisiones
idóneas, respecto a la aplicación de los tipos de motivación preferidos por los
colaboradores de los diferentes juzgados comerciales, la misma que se obtendrá en
el estudio a realizar. A fin que está Institución cuente con colaboradores satisfechos,
motivados y consecuentemente obtenga mayor rendimiento con respecto al
cumplimiento de metas.
Justificación metodológica:
La investigación es importante, porque este estudio de investigación se puede
emplear como antecedente o instrumento de consulta para los futuros
investigadores y para las instituciones que deseen conocer cómo influye la
motivación en el desempeño laboral.
27
Justificación psicológica:
Este trabajo contribuirá a conocer el nivel de motivación de los trabajadores de los
juzgados comerciales a fin de aplicar las herramientas idóneas que permitirán contar
con un ambiente idóneo para el desarrollo de habilidades y destrezas.
3.2. Delimitaciones de la investigación
Según Arias (2012), delimitar implica establecer los alcances y límites que pretende
abarcar en un estudio. Así como la delimitación consiste en precisar: el espacio, el
tiempo o período en el cual se llevará a cabo la investigación y la población
involucrada.
Campo profesional: área de recursos humanos y del comportamiento
organizacional.
Espacial: juzgado de subespecialidad comercial
Población: colaboradores del juzgado de subespecialidad comercial de la Corte
Superior de Justicia de Lima.
Tiempo: 2018.
Entidad que auspicia la investigación: Universidad Tecnológica del Perú -
Facultad de Administración y Negocios.
28
3.3. Limitación de la investigación
Limitaciones del tiempo:
La investigación tiene un tiempo limitado de (1año) para poder realizar el estudio de
nuestras variables, las investigadoras trataron de optimizar al máximo el tiempo para
poder recolectar y analizar la información bibliográfica de las universidades, sede de
subespecialidad comercial y otros centros de investigación e información, así
pudiendo lograr obtener un mejor rendimiento del tiempo.
Limitaciones de financiamiento:
Para el desarrollo de la investigación se consideró un presupuesto básico destinado
exclusivamente para la ejecución teórica y práctica del referido trabajo de
investigación, la cual se fue incrementando con los gastos de viáticos generado por
las colaboradoras del equipo de trabajo, sin embargo esto no fue impedimento para
poder obtener la información requerida a fin de culminar dicha investigación, para
ello se disminuyó costos en lo más mínimo posible.
Limitaciones bibliográficas:
La carencia de antecedentes sobre nuestra variable dependiente desempeño
laboral, debido que la mayoría de la información existente están orientadas a la
medición del desempeño, y no propiamente al desempeño laboral enfocado en la
productividad, sin embargo fue posible conseguir algunas investigaciones de fuentes
fidedignas.
29
Limitaciones con respecto a recolección de datos:
En la etapa de recopilación de datos, se produjo demasiados trámites
administrativos para poder ingresar al área de estudio para la aplicación de la
encuesta. Asimismo se percibió en algunos colaboradores incomodidad, asombro y
algunas ausencias en su puesto de trabajo.
Por otro lado, las recolectoras de datos tuvieron que adecuarse a los horarios que
establecían los jefes inmediatos. Sin embargo esto no fue impedimento para recoger
la información de primera fuente y veraz.
3.4. Viabilidad o factibilidad de la investigación
Según Martens, 2010 y Rojas, 2001 (como se citó en Hernández, Fernández y
Baptista, 2014) es indispensable saber si tendremos acceso al lugar donde se
realizará el estudio, a fin de tener en cuenta la disponibilidad del tiempo, recursos
financieros, humanos y materiales que conllevarán a saber el alcance de la
investigación.
 Se realiza el estudio de investigación en el tiempo proyectado.
 Se logra la aplicación de la encuesta.
 Permite evaluar y procesar los resultados.
 Nos permite diagnosticar las variables de la investigación en la muestra
seleccionada.
 La metodología aplicada nos permitirá dar respuesta al estudio.
 Contamos con recursos humanos, económicos y materiales.
30
CAPÍTULO IV: Descripción del contenido
4. Descripción del contenido
4.1. Marco teórico
4.1.1. Antecedentes nacionales.
Casas, (2017) “La motivación y su influencia en el desempeño laboral del
personal administrativo en la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional
de Piura”. (Tesis Magister) Universidad Nacional de Piura, Piura – Perú.
Objetivo de la investigación: analizar la relación que existe entre la
motivación y el desempeño laboral del personal administrativo de la Escuela
de Posgrado de la Universidad Nacional de Piura.
Hipótesis de la investigación: sí existe relación entre la motivación y
desempeño laboral del personal administrativo de la Escuela de Posgrado de
la Universidad Nacional de Piura.
Metodología de la investigación: utilizada enfoque cuantitativo, tipo
correlacional y diseño transaccional.
La población fue conformada por 80 trabajadores administrativos de la
Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Piura y ellos son:
31
Asistentes administrativos, secretarias, técnicos administrativos y trabajadores
de servicios.
Para el instrumento de recolección de datos aplicaron un cuestionario sobre
dos variables en general, de 15 preguntas con una escala de cinco categorías
(siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca).
Conclusiones:
 De la hipótesis planteada, se verificó la existencia de una relación
entre la motivación y el desempeño laboral óptimo del personal
administrativo de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional
de Piura.
 Los trabajadores de la mencionada escuela, no se encuentran
totalmente motivados a pesar de que expresan que la institución si
realiza acciones para motivar a sus trabajadores, así mismo ellos
señalan que una buena estrategia de motivación sería que la
institución dicte curso de crecimiento personal y que se creen más
ascensos y promociones hacia los trabajadores.
 Que todavía muchas instituciones no se han percatado de la
importancia del factor humano para la consecución de los objetivos de
la empresa.
32
En este trabajo de investigación nos orienta respecto a la estructura del
trabajo, que aborda temas conceptuales de las variables, asimismo el
desarrollo de la parte metodológica está orientada al enfoque cuantitativo.
Covinos, (2017) “Influencia de la motivación en la satisfacción laboral en los
trabajadores del Hospital Militar Regional de Arequipa” (Tesis Pregrado)
Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa - Perú.
Objetivo de la investigación: el objetivo principal del estudio fue determinar
el nivel de motivación y satisfacción laboral, así como la influencia de la
motivación en la satisfacción laboral del personal del Hospital Militar Regional
de Arequipa.
Metodología de la investigación: el tipo observacional de corte transversal,
el propósito estadístico es de asociación con dependencia.
La población estuvo conformada por 145 personas, utilizándose criterios de
inclusión (personal militar - civil que se encuentra trabajando más de 1 año de
servicio en el Hospital Militar Regional de Arequipa, en el momento de
aplicación de la encuesta) y criterios de exclusión (personal que se con
licencia, vacaciones, descanso médico, comisiones de servicio, etc.).
El instrumento usado fue una encuesta anónima y cuestionario para la
entrevista:
33
Conclusiones:
 Existe influencia positiva de la motivación sobre la satisfacción en los
trabajadores del Hospital Militar Regional de Arequipa; entonces si se
mejora la motivación del personal, la satisfacción puede mejorar.
 Predominó el nivel de motivación moderada; encontrándose más alta
en los odontólogos, obstetras, administrativos y médicos,
específicamente en el personal militar joven se detectó mayor
motivación en el personal militar.
Esta investigación se relaciona con la delimitación espacial en el sentido que
las instituciones estudiadas son públicas, también abarcan la variable
independiente y finalmente los niveles están aplicados con una formula
estadística el cual mide las variables.
Maldonado, (2017) “Influencia de la motivación para mejorar el desempeño
laboral del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera” (Tesis Pregrado) Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo - Perú.
Objetivo de la investigación: es determinar si la motivación influye en el
desempeño laboral del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de
Víctor Larco Herrera.
34
Hipótesis de la investigación: la motivación mejora el desempeño laboral
del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera.
Metodología de la investigación: se consideró no experimental, diseño
transversal descriptivo, teniendo como objetivo indagar la incidencia de las
modalidades o niveles de una o más variables en una población. El método
utilizado es análisis – síntesis. Así mismo la técnica fue de observación y
hermenéutica, también utilizó la encuesta como instrumento.
Conclusiones:
 Se demostró que la motivación mejora el desempeño laboral del
personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Víctor Larco
Herrera, demostrándose a mayor sea el bienestar personal, mayor
rendimiento y productividad repercutirá su trabajo en la municipalidad.
 Se encontró que actualmente el principal motivador es contar con el
reconocimiento por el trabajo desempeñado, capacitación, relaciones
interpersonales, ambiente laboral, pasándose a segundo plano la
retribución económica
 Las evaluaciones realizados por los jefes inmediatos, los empleados
de la municipalidad son productivos, debido a que el entorno de trabajo
35
es agradable, brindan el material y la infraestructura adecuada para
llevar a cabo el cumplimiento de sus funciones, así mismo les otorgan
beneficios a los empleados tales como: compensaciones, salarios y
prestaciones.
Del trabajo de investigación nos orienta en cuanto al contenido temático y a la
estructura metodológica referente en la determinación de la muestra y el
diseño de la investigación que es no experimental.
Toribio, (2016) “Influencia de la motivación en la satisfacción laboral de
trabajadores de una Municipalidad Distrital del Perú – 2015” (Tesis Magister)
Universidad Privada del Norte, Trujillo - Perú.
Objetivo de la investigación: fue determinar en qué medida la motivación
influyó en la satisfacción laboral de trabajadores de una Municipalidad Distrital
de Perú - 2015.
Hipótesis de la investigación: la motivación influye directa y
significativamente en la satisfacción laboral de trabajadores de una
Municipalidad Distrital del Perú - 2015.
Metodología de la investigación: el tipo es correlacional, no experimental
transversal, método fue inductivo-deductivo. La población estuvo conformada
36
por 60 trabajadores del área administrativa de una Municipalidad Distrital del
Perú - 2015, el instrumento utilizado es un cuestionario, basados en las
escalas de motivación –Mlpa y escala de satisfacción Laboral –SPC, de Sonia
Palma Carrillo.
Conclusiones:
 En la variable motivación de afiliación y motivación de logro predomina
ligeramente el nivel medio, en tanto que en motivación de poder se
aprecia que el mismo porcentaje (30%), muestran un nivel medio alto.
 En lo que refiere a nivel bajo se identifica 26.7% en este nivel en
motivación de afiliación, al 35.0% en motivación de poder y al 31.7%
en motivación de logro.
 En la satisfacción laboral, a nivel general en los seis factores prevalece
el nivel regular, con porcentaje de 33.3% y 41.7%.
 En el factor políticas administrativas de la satisfacción laboral,
predomina ligeramente el nivel bajo y/o parcial insatisfacción laboral.
 En la escala motivación en el indicador de afiliación correlaciona
directamente muy significativamente (p<.01) y en grado fuerte con la
37
satisfacción laboral general y los factores relaciones sociales y
autoridad.
 Asimismo se identifica que la motivación de afiliación correlaciona muy
significativamente (p<.01) y en grado medio con los factores:
condiciones físicas, beneficios laborales, políticas administrativas,
desarrollo personal y desempeño de tareas.
 No se encuentra evidencia que correlacione significativamente con la
motivación con la satisfacción laboral general y los factores:
condiciones físicas, beneficios laborales, políticas administrativas,
relaciones sociales, desarrollo personal, desempeño de tareas y
relación con la autoridad.
 La motivación de logro correlaciona directamente muy
significativamente (p<.01) y en grado fuerte con la satisfacción laboral
general y el factor relación con la autoridad; así mismo se identifica
que la motivación de afiliación correlaciona muy significativamente
(p<.01) y en grado medio con los factores condiciones físicas,
beneficios laborales, políticas administrativas, relaciones sociales,
desarrollo personal, desempeño de tareas.
38
Este trabajo de investigación apoya a sustentar nuestra hipótesis específica 1,
debido que se demostró que la motivación de logro predominó el nivel medio.
También se relaciona con la variable dependiente ya que busca medir el nivel
de desempeño y el tipo de estudio es no experimental transversal.
Perea, (2017) “Motivación laboral y desempeño laboral en trabajadores de
Inversiones la Selva S.A. Moyobamba en año 2016” (Tesis Magister)
Universidad Nacional Hermilio Valdizán, Lima - Perú.
Objetivo de la investigación: fue determinar cómo se relaciona la motivación
laboral y el desempeño laboral en los trabajadores de inversiones la Selva
S.A. Moyobamba el año 2016.
Hipótesis de la investigación: existe relación directa y significativa entre la
motivación laboral y desempeño laboral en los trabajadores de inversiones la
Selva S.A. Moyobamba el año 2016.
Metodología de la investigación: el tipo cuantitativo descriptivo,
correlacional de corte transversal, diseño no experimental, modalidad
descriptivo – explicativo, la muestra está conformado con 43 trabajadores
aplicándose criterio de inclusión y exclusión. Así mismo se aplicó el
instrumento cuestionarios estructurados con descarte de Juicios de expertos
en el tema.
39
Conclusiones:
 Existe una relación directa y significativa entre la motivación y el
desempeño laboral al obtener valor de 0.912, es decir a mayor
motivación laboral mejor es el desempeño laboral.
 Se evidencio una relación directa y significativa al obtener valor de
0.855; es decir que cuanto mejora el liderazgo mayor es el
conocimiento de la filosofía de gestión.
 Se halló relación directa y significativa al obtener valor de 0.903, es
decir a mejor equidad y justicia mayor es conocimiento de los
contenidos del trabajo.
 Se obtuvo valor de 0.853, lo que indica relación directa y significativa,
es decir mejora las recompensas laborales mayor es el desempeño
laboral (en las políticas del contenido de trabajo).
Esta investigación apoya en contrastar nuestro objetivo general ya que se
demostró que existe una relación entre la variable motivación con la variable
desempeño laboral.
40
4.1.2. Antecedentes internacionales.
Brune, (2013) “La motivación laboral y su influencia en el desempeño de los
trabajadores del área comercial de Autoclima S.A. de la ciudad Guayaquil”
(Tesis Pregrado) Universidad de Guayaquil, Guayaquil - Ecuador.
Objetivo de la investigación: analizar la influencia de la motivación laboral
en el desempeño de los trabajadores del área comercial de Autoclima S.A.
Hipótesis de la investigación: mientras exista mayor motivación laboral se
obtendrá mayor desempeño en los trabajadores del área comercial de
Autoclima S.A.
Metodología de la investigación: la metodología se basa en el análisis
correlacional, además es no experimental y su diseño correlacional, tuvo una
muestra de 14 personas del área comercial de la empresa Autoclima S.A., los
instrumentos utilizados son el cuestionario y la entrevista.
Conclusiones:
 De manera positiva los efectos de las dimensiones de la motivación
laboral a los trabajadores, debido que se presentan como indicadores
esenciales en cada uno de los procesos de las actividades diarias
(interés en lograr objetivos, rescatar valores y satisfacer motivos) a
41
través de esfuerzos continuos lo cual es provocado por su
individualidad y por consiguiente transmitida a su equipo de trabajo, de
esta instancia se logran las formas de conductas más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 En cuanto al sistema de evaluación de desempeño con relación a las
característica individuales de las variables que la conforman, tales
como: producción, calidad, conocimiento técnico, responsabilidad,
cooperación, atención al cliente, creatividad y condiciones
ambientales, se evidenció que la variable de menor derivación fue
referente a los conocimientos técnicos, se atribuye esto a la debida
falta de capacitación, el personal cuando ingresa sólo recibe una
inducción al puesto, pero la empresa no tiene destinado presupuesto ni
plan de capacitación.
 A pesar de estas molestias físicas del ambiente de trabajo, el personal
muestra responsabilidad, pertenencia y compromiso con la
organización, por agradarles el trato amable, incentivo, salarios altos,
valores humanos, cultura organizacional y cumplimientos patronales.
se debe al liderazgo democrático aplicado en la institución, ya que los
colaboradores se sienten muy motivados, porque son tomados en
cuenta, dando lugar al logro de los objetivos trazados por la misma.
42
Este trabajo de investigación apoya a sustentar a nuestros resultados
obtenidos en la dimensión de remuneración-salario.
Sum, (2015) “Motivación y desempeño laboral “estudio realizado con el
personal administrativo de una empresa de alimentos de la Zona 1 de
Quetzaltenango” (Tesis Licenciatura) Universidad Rafael Landívar,
Quetzaltenango - Guatemala.
Objetivo de la investigación: tuvo como objetivo establecer la influencia de
la motivación en el desempeño laboral en el personal administrativo en la
empresa de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango.
Hipótesis de la investigación: la motivación influye en el desempeño laboral
del personal administrativo de la empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango.
Metodología de la investigación: la población está conformado por 34
colaboradores de personal administrativo de zona 1 de Quetzaltenango, para
lo cual se empleó el modelo de escala de Likert para examinar el desempeño
de los colaboradores y una prueba estandarizada escala de motivación de
psicosociales. Así mismo el diseño es de tipo descriptivo, también utilizó
metodología estadística (fiabilidad y significación de la media aritmética).
43
Conclusiones:
 Se confirmó la influencia de la motivación en el desempeño laboral del
personal administrativo de la empresa de alimento de la zona 1
Quetzaltenango.
 Aplicando la prueba estandarizada de motivación psicosociales, se
obtuvieron diferentes puntuaciones con porcentajes altos, donde se
consideraron dos aspectos a calificar: incentivos y satisfacción,
obteniendo los resultados en el siguiente recuadro:
Tabla 2. Resultados de pruebas psicométrica motivacional

Factores Incentivo Satisfacción
Aceptación e integración
social 69 67
Reconocimiento social 97 95
Autoestima/auto concepto 98 98
Autodesarrollo 92 97
Poder 95 88
Seguridad 75 91
Fuente: Antecedente internacional – Mónica Sum (2015)

Elaborado por: el Autor en referencia
 La motivación produce en el personal administrativo de dicha empresa,
realizar con entusiasmo las actividades laborales que corresponde a
su puesto de trabajo, así como sentirse satisfechos al recibir algún
incentivo o recompensa por su buen desempeño laboral.
44
Del trabajo de investigación nos orientó en la aplicación para elaborar el
cuestionario según el modelo de la escala de likert. También apoya en
sustentar nuestro objetivo general.
Olvera, (2013) “Estudio de la Motivación y su influencia en el desempeño
laboral de los Empleados Administrativos del Área Comercial de la
Constructora Furoiani Obras y Proyectos” (Tesis Pregrado) Universidad de
Guayaquil, Guayaquil - Ecuador.
Objetivo de la investigación: fue establecer los factores motivacionales que
influyen en el desempeño laboral del personal administrativo del área
comercial de la empresa constructora Furoiani Obras y Proyectos.
Hipótesis de la investigación: la motivación influye en el desempeño laboral
del personal administrativo del área comercial de la empresa constructora
Furoiani Obras y Proyectos.
Metodología de la investigación: tiene un enfoque no experimental, se
empleó el diseño transversal correlacional – causal, tiene un método
hipotético deductivo, se tomó como muestra al personal administrativo del
área comercial conformado por 38 personas, y se utilizó cuestionario de
motivación para el trabajo automatizado.
45
Conclusiones:
 Los factores más influyentes en el desempeño son trabajo en equipo y
seguridad e higiene, estos son considerados factores operativos y se
encuentran dentro de los motivadores extrínsecos.
 Los factores motivacionales de mayor influencia en el personal son el
salario que es un factor extrínseco y el reconocimiento que es un
motivador intrínseco, siendo el medio preferido para obtener
retribución la expectación, lo cual inciden en el desempeño laboral del
personal administrativo del área comercial de la empresa constructora
Furoiani.
 Se demostró que existe una influencia negativa entre los factores
motivacionales de los empleados y su desempeño laboral.
Este trabajo se relaciona con la investigación planteada en diseño, método.
Por otro lado apoya en demostrar que existe influencia entre las dos variables
investigadas.
46
Mera, (2013) “Motivación y desempeño laboral: un estudio con los ejecutivos
de ventas de corporación Markbar 2012” (Tesis Pregrado) Universidad de
Guayaquil, Guayaquil - Ecuador.
Objetivo de la investigación: fue caracterizar los motivos predominantes y
su incidencia en el desempeño laboral de los ejecutivos de ventas de la
corporación Markbar en Guayaquil.
Hipótesis de la investigación: los motivos predominantes de los ejecutivos
de ventas de corporación Markbar tiene una relación directa con el nivel de
desempeño laboral.
Metodología de la investigación: tiene un enfoque mixto cuali-cuantitativo,
es una investigación de campo, no experimental. La técnica usada es el
cuestionario, (4 instrumentos) detallados de la siguiente manera: 2 abiertos
(método directo e indirecto), 1 cerrado (registro de la actividad) y 1 semi-
cerrado (incluido de datos personales).
Conclusiones:
 Al realizar el proceso de análisis de los resultados, se han valorado
todas aquellas categorías que fueron expresadas por los sujetos, se ha
podido encontrar tanto categorías sociales como individuales entre los
47
motivos predominantes de aquellos colaboradores, el cual permite
visualizar la jerarquía de motivos.
 Se ha identificado mediante los instrumentos aplicados los motivos
más sobresalientes, los cuales se manifiestan en primer lugar, en que
los ejecutivos de ventas están dando mayor importancia al ganar
dinero, pues se enfocan más que otra cosa en satisfacer sus
necesidades por medio de la compra de diferentes artículos y bienes;
también vemos que al ser una población bastante joven (18 – 25 años)
tienen grandes deseos de hacer un buen trabajo y obtener la
experiencia necesaria en el campo laboral, ya que en la mayoría de los
casos es su primero o segundo empleo formal, para ellos esto ocupa el
segundo lugar en importancia; por último los ejecutivos de ventas se
ven motivados a cumplir con los deberes familiares primero, ósea para
con sus padres y hermanos, esto como decíamos en principio, se debe
a que son jóvenes y la mayoría de ellos (70%) no son aún cabezas de
familia, por lo tanto, al estar viviendo aún con sus padres y hermanos
se involucran en proveer para ellos.
 Mediante el Cuadro General de Ventas se han podido identificar a los
sujetos con mayor éxito en su gestión, para esto se tomó en cuenta el
resultado de las ventas de los tres últimos trimestres, lo cual ha
permitido conocer el ranking o la posición que ocupa cada uno de los
ejecutivos.
48
Este trabajo de investigación planteó la demanda de llevar a cabo un estudio
para conocer cuáles eran aquellos motivos que tenían mayor predominio en el
desempeño.
Medina, (2017) “Las relaciones familiares y el desempeño laboral en los
trabajadores de la bodega zona 1 de Megaprofer S.A.” (Tesis Pregrado)
Universidad Técnica de Ambato, Ambato - Ecuador.
Objetivo de la investigación: es establecer la influencia de las relaciones
familiares en el desempeño laboral de los trabajadores de la bodega zona 1
de Megaprofer S.A., con el fin de mejorar las condiciones de vida de los
trabajadores.
Hipótesis de la investigación: las relaciones familiares inciden en el
desempeño laboral en los trabajadores de la bodega zona 1 de Megaprofer
S.A. de la ciudad de Ambato, provincia de Tungurahua.
Metodología de la investigación: el enfoque fue el paradigma crítico-
propositivo, la modalidad de la investigación de campo y bibliográfica, la
ejecución del presente proyecto se basó en método analítico que permite
conocer profundamente el problema. La técnica de investigación fue
explorativa y descriptiva, el instrumento utilizado fue la encuesta. La población
estuvo compuesta por 58 despachadores-percheros en el año 2016.
49
Conclusiones:
 El trabajador de la bodega matriz de Megaprofer S.A. requiere
fortalecer sus relaciones conyugales y familiares generando
conexiones y adecuados lazos efectivos, dentro del núcleo familiar se
evidencia que las relaciones conyugales son débiles generando
fragmentación en el núcleo familiar, por el inadecuado cumplimiento de
roles conyugales.
 Las relaciones laborales en la bodega matriz Megaprofer S.A. se
maneja de manera adecuada la buena interacción entre pares que
facilita el buen desempeño laboral y la consecución de objetivos, sin
embargo, un aspecto a considerar es el incremento de su jornada
laboral por motivo de sobretiempos que ocasionan cansancio físico y
mental al finalizar la jornada laboral, esto puede ocasionar malestar en
el núcleo familiar por trabajar 12 horas aproximadamente, lo cual
ocasiona que el trabajador se dedique exclusivamente a descansar en
su casa y luego se prepare para la jornada del día siguiente.
En este trabajo de investigación con la aplicación del cuestionario se pudo
obtener información necesaria para la propuesta y conocer el tipo de
relaciones familiares de cada trabajador que ayudará a incrementar el
desempeño laboral y lazos afectivos familiares.
50
4.2. Bases teóricas
4.2.1. La motivación.
En el presente párrafo se considera definiciones sobre la motivación, siendo
las más adecuadas para esta investigación:
Espada, (2002; 3,4), considera la motivación un factor emocional básico para
el ser humano y para cualquier profesional, lo cual significa realizar las tareas
cotidiana sin apatía y sobreesfuerzo adicional; algunas personas pueden
encontrar muchas formas de motivarse de acuerdo a la situación que estén
viviendo y otras que necesitan ser motivados por sus superiores jerárquicos,
entorno social y profesional.
Si bien es cierto existen empresas muy bien estructuradas con excelentes
profesionales, con liderazgo pero que carecen de capacidad motivadora;
Asimismo en una organización la motivación debe ser interactiva y de esta
forma contar con la participación de todos los miembros que componen la
estructura de la empresa para la realimentación de la motivación y no vaya en
una sola dirección.
Por ello es tan importante el factor motivacional de nuestra conducta humana,
debido que el grado de motivación no es directamente proporcional por el
valor del objeto que lo provoca, si no por el grado de importancia que le da la
51
persona que lo recibe, entonces surge la importancia de que el jefe conozca a
su personal a fin de saber cómo motivar para obtener un trabajo eficiente.
Chiavenato, (2001) la motivación se entiende como un factor interno que
requiere mayor atención para comprender el comportamiento de la persona,
para que exista una persona motivada debe existir una interacción entre el
individuo y la situación que esté viviendo en ese momento; existen tres
comportamientos humanos que explica que el comportamiento no es
espontáneo ni carece de finalidad, (i) el comportamiento es causado, porque
el ambiente influye de manera decisiva generando estímulos ya sea internos y
externos, (ii) el comportamiento es motivado, porque está dirigido hacia algún
objetivo, (iii) el comportamiento está orientado hacia el objetivo, porque existe
expresiones (impulso, deseo, necesidad y tendencia) que sirven para indicar
los motivos del comportamiento.
Por su parte, Koontz, Weihrich, y Cannice, (2012) dicen que la motivación en
término general se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares, es decir que los administradores de
las empresas motivan a sus subordinados mediante la satisfacción de los
impulsos y deseos para que los trabajadores actúen de la manera deseada.
52
4.2.1.1. Tipos: primario y secundario de la motivación.
La motivación humana se clasifica en dos motivos principales:
motivación primaria y secundaria.
a) Motivación primaria: se desprende de las necesidades biológicas
también conocida como motivación no aprendida y/o de primer
orden, porque son básicas para la subsistencia. Estos motivos
son innatos y si se puede controlar no se puede por mucho
tiempo, lo cual provocaría daños al organismo entre los motivos
tenemos el hambre, la sed, el sueño, el escape del dolor,
necesidad de protección contra el ambiente.
b) Motivación secundario: Son conocidos como motivos sociales su
importancia surge por las relaciones interpersonales y se
relacionan con los motivos primarios llamados también
aprendidos, razón por la cual pueden ser reemplazables y
controlable es decir pueden ser reprimidos y postergados, sin
embargo no por mucho tiempo ya que ocasionaría pérdida de la
homeóstasis psicológica (estado estable del cuerpo humano,
afectado por la ansiedad, inseguridad, depresión y
autodestrucción). Entre los motivos secundarios tenemos el
trabajo, necesidad de estatus, la moda, actividades recreativas.
53
Asimismo la combinación de los motivos tanto primarios como
secundarios son productos de las influencias culturales, haciendo que
estos motivos tomen un carácter particular debido a la influencia de las
costumbres de los grupos sociales, de esta manera las necesidades
puramente biológicas se tornan en psico biológicas o socio biológicas,
por ejemplo el hambre una necesidad biológica se torna en apetito
cuando se hace selectiva, pues como es sabido todos no satisfacen la
misma necesidad de la misma manera. Asimismo el matrimonio, también
suele tener características particulares, dependiente de los valores
culturales del grupo social.
4.2.1.2. Motivación en el trabajo.
Según Newstrom, (2011) la motivación en el trabajo es un conjunto de
fuerzas internas y externas que hace que un trabajador opte una acción
y se conduzca hacia el logro de una meta organizacional. Asimismo la
motivación del trabajo es la combinación compleja de fuerzas
psicológicas de los trabajadores, los mismos que resaltan en tres
elementos importantes:
- La dirección y enfoque de la conducta.- se divide en factores
positivos es decir la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y
oportunidad. Los factores disfuncionales son las impuntualidades,
ausencia, retiro y el bajo desempeño.
54
- Nivel del esfuerzo aportado.- es obtener el compromiso pleno con la
excelencia.
- Presencia de la conducta.- es decir que debe permanecer el
esfuerzo de forma continua.
También en la motivación del trabajo los gerentes deben estar
involucrados en que se adapten los sistemas de motivación según las
necesidades de los trabajadores que se encuentren a su cargo, al
entregarles sus ingresos pueden cubrir sus necesidades básicas para su
supervivencia.
4.2.1.2.1. El proceso de la motivación.
El proceso de la motivación comprende varios pasos o fases que
se activan automáticamente y que forman parte de un proceso
cíclico que es constante y permanente.
El ciclo o proceso de la motivación
NECESIDAD TENSIÓN IMPULSO
REDUCCIÓN DE LA SACIEDAD CONDUCTA DE

TENSIÓN
BÚSQUEDA
Fuente: Idalberto Chiavenato (1988) Introducción a la teoría general de la administración.

55
 La necesidad, es el primer paso del proceso de la
motivación, se refiere a la carencia de algo que hace falta al
individuo y que ocasiona la pérdida de la homeostasis
biológica o psicológica.
 La Tensión, es el estado de alarma psicológico causado
por la necesidad. El estado de tensión concentra la
atención en la necesidad que lo origina. Cuando el estado
de tensión es alto nos impide atender otras necesidades.
 El Impulso, es la fuerza que origina la conducta, es como
un resorte que empuja hacia el comportamiento, nos mueve
a buscar la manera de satisfacer la necesidad que la
provoca.
 La Conducta de búsqueda o conducta motivada, son las
actitudes orientadas a la satisfacción de las necesidades y
son diferentes conductas que se adopta con miras a cubrir
la necesidad.
 La Saciedad, es la satisfacción de la necesidad, se
experimenta la saciedad cuando sentimos que nuestra
necesidad ha quedado satisfecha.
56
 Reducción de la tensión, cuando la necesidad ha
quedado satisfecha o saciada, se siente un estado de
tranquilidad y la tensión que se había originado se reduce o
desaparece, de acuerdo a como haya sido satisfecha la
necesidad. En este estado se pasa aprestar atención a otro
estímulo o necesidad que sigue en orden de urgencia o
importancia.
Por último, como este es un proceso cíclico, se vuelve a iniciar el
proceso dando origen a otras conductas. De esta manera el
comportamiento humano siempre está motivado y el ciclo se repite
permanentemente.
4.2.1.2.2. Como motivar a los trabajadores en la actualidad.
Aguirre, (2019) anteriormente aquellas empresas que contaban
con las mejores maquinarias y tecnología industrial, eran las más
destacadas y productivas, sin embargo en la actualidad una
empresa es más competitiva cuando cuenta con un mejor talento
humano.
Por ello, existe una competencia entre las empresas en reclutar
mejores talentos, es así que deben de considerar que hoy en día
los trabajadores le dan cada vez mayor importancia a las
57
condiciones laborales y a la motivación en el trabajo a la hora de
elegir una empresa para trabajar. Ello debido a que la sociedad
está tratando de satisfacer necesidades que se encuentran en el
punto más alto en la jerarquía de las necesidades de Maslow
(autoestima y autorrealización).
Además las empresas modernas están empezando a reflejar a ese
nivel alto de jerarquías en sus sistemas de remuneración,
beneficios laborales y motivación en el trabajo; por ejemplo en
Microsoft gozan de flexibilidad de horarios, en la empresa PwC la
mejor motivación en el trabajo es contar con una Universidad
Corporativa donde pueden formarse en las áreas que requiere la
compañía y la movilidad internacional (el empleado puede trabajar
en los diferentes países escogiendo la duración de la estancia).
Tendencias en la motivación laboral en la actualidad:
 El compromiso del empleador: Se debe lograr que exista
una relación entre la empresa y el trabajador, dicha relación
se ve reflejada en la buena experiencia del trabajador y su
satisfacción, ello promueve que dicho trabajador tome
medidas positivas que mejore la buena reputación y los
intereses de la organización como su rendimiento. Según
Wikipedia (2019), cuenta con un ejemplo de un conserje
58
comprometido en la Nasa, cuando Kennedy le preguntó que
estaba haciendo, respondió “Estoy ayudando a poner a un
hombre en la luna”.
 Big Data aplicado a Recursos Humanos: Esta es una
manera de conocer mejor a nuestros trabajadores, para así
aumentar su grado de satisfacción y su productividad. Sin
embargo tiene más relevancia en el proceso de selección,
debido que la inteligencia artificial analiza los perfiles de los
candidatos, permitiendo una relación muy personal,
permitiendo incluso la trayectoria laboral, según Samaniego
(2018).
 Transparencia y confianza 360°: consiste en una
comunicación bidireccional a fin que el colaborador
participe valorando a la empresa, el clima laboral y la
situación actual que se encuentra la empresa.
 Tecnología de vanguardia: debido al avance tecnológico,
las empresas deben estar a la par con dicho avance, siendo
necesario que cuenten con equipos tecnológicos
necesarios y adecuados para que sus trabajadores cuenten
con las facilidades y puedan cumplir sus actividades diarias
y les permita desempeñarse al 100%.
59
 La imagen de tu organización: es la imagen de la
organización el cual describe su reputación y propuesta de
valor hacia los empleados. En la actualidad el 75% de las
personas que postulan a un trabajo evalúan la posición de
la empresa en el mercado, Arrus (2019).
4.2.1.2.3. Estrategia para motivar al personal.
Para promover relaciones de trabajo más productivas y sanas, los
líderes de las organizaciones se empoderan para la
implementación de un modelo de guía hacia sus trabajadores para
una motivación más auténtica, hacia una mayor productividad y
bienestar general. Las organizaciones son el mayor lugar donde
los trabajadores pasan gran parte de su tiempo e invierten
esfuerzos en sus tareas; es también donde pueden desplegar
todas sus capacidades, su creatividad esto será más probable si
los empleados se sienten más escuchados, apoyados y
empoderados. Seguidamente se describen las estrategias más
adecuadas.
Estrategias de motivación;
- Promover la toma de decisiones e iniciativa de los trabajadores.
60
- Fomentar la autonomía del individuo, tomando en cuenta la
perspectiva del otro, reconociendo sus sentimientos aún si son
negativos, proporcionando información pertinente y
oportunidades para decidir.
- Escucha activa es la clave para desarrollar y mantener las
relaciones personales y laborales, para así poder tomar
decisiones consensuadas y para una efectiva solución del
problema.
- Explicar para la realización de las tareas, es importante dar la
explicación de la tarea en una lengua no coercitiva para que se
genere una identificación con la importancia de la actividad que
realice, ya que esta identificación conducida a un mayor esfuerzo
y motivación ha de realizar la tarea de forma autónoma.
- Estas estrategias apuntan a desarrollar la autonomía, la
competencia y el vínculo en los ambientes laborales para
satisfacer necesidades básicas. Muñoz, y Ramírez, (2014).
4.2.1.3. Teorías de la motivación.
Existen varias teorías sobre la motivación en el campo organizacional,
de las cuales se describen la más importante y actual en la presente
investigación.
61
4.2.1.3.1. Teoría de las necesidades de Maslow.
Según Maslow, (como citó Chiavenato, 2007), considera que la
base de la conducta la constituyen las necesidades humanas en
virtud de ello diseñó una pirámide, la cual la ordenó en orden de
importancia para la subsistencia y estabilidad biológica y
psicológica. Maslow señala que antes de satisfacer las
necesidades de orden más elevado, es necesario satisfacer
necesidades de niveles inferiores. Asimismo se aprecia que la
pirámide está formada por dos bloques de necesidades, las
básicas denominadas de primer orden y las psicosociales de orden
superior.
Por otro lado, para satisfacer los tres primeros niveles son
necesarios los refuerzos de carácter económicos y materiales.
Mientras los dos últimos niveles se satisfacen con los elementos
emocionales, personales y espirituales.
62
Se satisfacen
con elementos
emocionales y
personales. NECESIDADES DE
ORDEN SUPERIOR
Se satisfacen
con elementos
materiales y
económicos. NECESIDADES DE
PRIMER ORDEN
Fuente: Chiavenato, Idalberto: Jerarquía de las necesidades de Maslow

Necesidades fisiológicas: se ubica en el primer nivel de la
pirámide, son las referidas necesidades básicas como son (el
hambre, la sed, el sueño, la salud y la protección contra el
ambiente. Es de vital importancia, ya que su no satisfacción impide
que el individuo pueda realizar alguna otra actividad.
En el trabajo, el salario es el principal medio con el que se
satisface este nivel de necesidades, pero también puede
implementarse un sistema de beneficios adicionales, tales como
las recompensas por méritos, los vales de consumo; así como la
implementación de condiciones mínimas para que los trabajadores
puedan tener acceso directo a beneficios, como de refrigerio, etc.
63
De no ser así, el trabajador distrae su atención en otras
actividades, incluso contrarias a las normas.
Necesidades de seguridad: se considera dentro de este nivel
aquellas necesidades relacionadas con la seguridad y protección
por ejemplo, las necesidades de estabilidad, de dependencia, de
protección, de ausencia de miedo, de ansiedad o caos. En general
estas necesidades apuntan a la evitación de situaciones de peligro
y la búsqueda de seguridad y estabilidad tanto física como
emocional.
En el ámbito laboral, la falta de una política laboral clara y definida,
con decisiones imprecisas, poca claridad en las normas o un trato
desigual, generan inseguridad, inestabilidad emocional y temor en
los trabajadores con relación a la conservación de su trabajo, su
motivación para el trabajo disminuye y también su productividad
tanto en el plano de cantidad como de la calidad.
Así mismo, provocan mayor sensación de seguridad, un ambiente
laboral seguro, el uso de herramientas y equipos de protección
necesarios para la realización de tareas. Por otro lado la
implementación de un sistema de seguro de salud y seguro de
vida, también son indispensables para desarrollar sensación de
seguridad en los trabajadores…………………………………………..
64
Necesidades de pertenencia (aceptación): se encuentran en el
tercer nivel, son las necesidades de dar y recibir amor. Maslow nos
dice que con esta necesidad se influye el sentido de pertenencia a
una cultura, a un grupo o asociación, es decir de pertenecer a algo.
Tiene un carácter natural, pues se desarrolla a partir de vivir en
comunidad, pero en la medida de las posibilidades económicas se
busca la pertenencia a grupos más complejos y sofisticados.
La organización con un ambiente social integrado, a través de
actividades grupales y de actividades sociales, logra el objetivo de
identificar al trabajador con su institución, mediante actividades de
trabajo en grupo y la implementación de un programa que incluya
actividades deportivas, recreativas y culturales.
Si no se cumpliesen estas condiciones el trabajador se vuelve
aislado, antagónico y hostil.
Necesidades de estima: son las necesidades de respeto y estima
y se agrupan en dos grandes grupos:
 Respeto y estima por uno mismo (autoestima): se
manifiesta en el deseo de la fuerza, logro, competencia,
confianza ante el mundo, independencia y libertad.
65
 Respeto y estima por parte de los demás: expresado en el
deseo de reputación, prestigio, reconocimiento, fama y
atención.
En el ámbito de trabajo es importante desarrollar un ambiente de
confianza en los trabajadores, respeto y reconocimiento a sus
competencias. Entonces será positivo implementar un sistema de
tareas cada vez más complejos que sirvan de reto al intelecto y las
habilidades de los trabajadores.
Por otro lado, es imprescindible un sistema de reconocimiento de
méritos y de recompensas laborales.
Necesidades de autorrealización: son necesidades de
autosatisfacción que se expresan como una tendencia en la
persona hacer realidad lo que en ello está en potencia: hacer
música, pintar, escribir, etc., en general desarrolla aquello para lo
que está capacitada, para lo que encuentra satisfacción y para lo
que provee un cauce a su creatividad.
La autorrealización se consigue cuando una persona desarrolla su
máximo potencial y entra en un estado de satisfacción con uno
mismo como ser íntegro, no como parcela de sus necesidades,
miedo, ambición, dependencia, etc.
66
Por otro lado los sujetos autorrealizados en el trabajo, se vuelven
personas muy equilibradas con mejores condiciones para el
liderazgo organizacional, desarrollan más su visión planificadora y
adoptan una posición más objetiva frente a cualquier situación que
enfrente la organización.
4.2.1.3.2. Teoría del factor dual de Herzberg.
Según Herzberg (como citó Chiavenato, 2007), explica el
comportamiento laboral de los individuos y concluye que la gente
cuando se siente bien responde de una manera positiva y por el
contrario cuando se siente mal responde de una manera diferente.
En realidad, a veces la persona no se siente satisfecho con su
trabajo y ello porque existen situaciones que originan este estado
de motivación del trabajador, entonces los gerentes en su afán de
a arreglar esta situación, modifican esos errores pero no
necesariamente causan satisfacción a los empleados.
Este autor realizó un trabajo de investigación con 200 trabajadores,
entre ingenieros y contadores, en Pittsburgh (USA), a los cuales
pidió que recuerden situaciones laborales que les hayan provocado
satisfacción y situaciones laborales que les hayan provocado
insatisfacción.
67
De esta investigación concluyó Herzberg, que las causas que
provoquen satisfacción, no son las mismas que provocan
insatisfacción. Es así que en esta teoría considera dos factores de
motivación.
a) Factores higiénicos: considerados factores extrínsecos lo
cual se localiza en el ambiente donde laboran las personas,
estos factores son administrados controlados y decididos
por la empresa, es decir están fuera del control de las
personas.
Los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada
para influir en el comportamiento de los trabajadores,
entonces no se puede elevar la satisfacción de manera
sustancial y duradera. En palabras más clara sólo
proporciona en las personas un estado neutral sin embargo
su no aplicación genera una profunda insatisfacción.
La expresión “higiene” refleja su carácter preventivo y
muestra que solo se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente. Los cuales se consideran:
- Condiciones de trabajo, comodidad (poca luz, ruidos, poca
ventilación).
68
- Políticas de la organización y la administración.
- Relaciones con el supervisor.
- Competencia técnica del supervisor.
- Salario.
- Estabilidad en el cargo.
- Relaciones con los colegas.
b) Factores motivacionales: son los factores determinantes
de gran satisfacción en el trabajo y se fundamenta en el
contenido en sí del trabajo, tales como el reconocimiento,
logro, trabajo interesante, responsabilidad y promoción,
mientras que su ausencia conduce con poca frecuencia a la
satisfacción.
Asimismo, para encontrarse motivado con su tarea en la
vida laboral, en principio deberán procurar entornos
(empresas, organizaciones, instituciones, departamentos)
donde los factores motivadores se hallen enriquecidos; es
decir, exista interés en el trabajo, reconocimiento,
valoración de una buena labor, autonomía suficiente,
promoción, formación, desarrollo anticipado de acuerdo con
el rendimiento y potencial. Algunos ejemplos de estos
factores son:
69
 Asignar responsabilidades.
 Autonomía para realizar el trabajo.
 Ascensos.
 Habilidades personales.
 Responsabilidad para desarrollar objetivos.
 Simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo
desempeña).
 Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o
verticalmente).
4.2.1.3.3. Los tres factores motivacionales de McClelland.
Según McClelland (como citó Koontz, Weihrich, y Cannice, 2012),
se centra en tres necesidades motivacionales basados en:
 Necesidad de logro: la persona se desenvuelve mejor
cuando tiene la probabilidad de triunfar en un 50 por ciento,
esto debido a que no le satisface el éxito por casualidad ni
agrada aquellas que son muy favorables por qué no
encuentran retos para sus habilidades, esto quiere decir
que les gusta fijarse metas que les exija esforzarse un poco
más de lo debido.
70
 Necesidad de poder: las personas con mucha necesidad de
poder buscan influir en otros para que trabajen bien, se
encuentran inmersos en empleos que implican mucha
responsabilidad personal, retroalimentación y un grado
intermedio de riesgo estos empleos hacen que se sientan
muy motivados. Por ejemplo: las personas tienen éxito en
actividades empresariales como operar sus propios
negocios y administrar una unidad dentro de una
organización grande.
 Necesidad de afiliación: en tercer lugar la necesidad de
afiliación así como el poder están relacionadas con el éxito
gerencial. Por ello los mejores gerentes tienen mucha
necesidad de poder y poca afiliación, sin embargo es
importante tener relaciones interpersonales, amistosas y
cercanas con integrantes de la empresa.
4.2.1.3.4. Teoría de la expectativa.
Según Lawler (como se citó en Chiavenato, 2017), se refiere a la
utilización de los objetivos como medios que necesitamos para
lograr nuestros fines. Además define la motivación como un
proceso que regula el comportamiento ya que cada
comportamiento es el resultado que representa medios y fines.
71
La teoría de Vroom, (como se citó en Koontz, Weihrich, y Cannice,
2012), también se denomina modelo situacional ya que diferencia
las personas y los cargos. El nivel de motivación de una persona
bajo la acción de dos fuerzas que operan en una situación del
trabajo (diferencias individuales y los modos de manifestarla) es
situacional. Esta teoría se refiere a la motivación y no al
comportamiento de las personas.
Lawler III (como se citó en Chiavenato, 2017), encontró pruebas de
como motivar el desempeño mediante el dinero, sin embargo éste
no puede hacer lo mismo con el compañerismo y la dedicación a la
organización. También encontró que la eficiencia de este motivador
“el dinero” a veces es escasa debido a su empleo incorrecto, por
ejemplo;
- El largo período en entregar el incentivo salarial por el
desempeño obtenido.
- Las evaluaciones del desempeño no producen diferencias
salariales.
- La política salarial está sujeta a las convenciones laborales.
72
4.2.1.3.5. Teoría de la equidad.
Adams (como se citó en Koontz, Weihrich, y Cannice, 2012),
sostiene que los trabajadores además de interesarles la obtención
de recompensas por su desempeño también desean que estas
sean equitativas para que tengan mayor fuerza motivacional. Es
decir comparan los esfuerzos y las recompensas de las personas.
Si el esfuerzo y recompensas son equitativos no habrá tensión en
los trabajadores, por el contrario si el trabajador desarrolla un
sentimiento de desigualdad desarrollará una situación de tensión
que provocará reducción en su esfuerzo, demandará mayor
recompensa salarial, tendrá actitudes de ausentismo desinterés
impuntualidad, etc.
Este estado de inequidad por situaciones que juzgamos injustas
hace que busquemos al mismo tiempo justicia. En caso estemos
recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados para producir más, por el contrario si la compensación
es inferior a la compensación atribuida a otras personas nos
desmotivamos y rendimos menos.
En algunos casos, si percibimos que otros reciben más por el
mismo esfuerzo que nosotros realizamos, se incrementará el
esfuerzo esperando el mismo incentivo que los demás.
73
En ese sentido los líderes deben conocer a sus trabajadores, sus
motivaciones, sus expectativas, su sensibilidad, su capacidad de
tolerancia y resistencia a la frustración a fin de manejar estas
situaciones. Las formas de conducta que se presentan por la
desigualdad:
- Reducen su esfuerzo laboral, calculando que su esfuerzo
corresponde al refuerzo.
- Los trabajadores producen en cantidad pero no en calidad.
- Distorsionan la percepción sobre sí mismos, sienten que
trabajan demasiado en comparación de sus compañeros.
- Distorsionan su percepción sobre el trabajo de los demás
trabajadores, creen que no trabajan nada.
- No se identifican con la organización y pueden renunciar al
puesto de trabajo.
4.2.1.4. Dimensiones de la motivación.
4.2.1.4.1. Motivación intrínseca.
Bernardo y Basterretche (2004), la motivación intrínseca se basa
en la realización de la actividad en sí misma, esto quiere decir que
la propia satisfacción de hacerlo es lo que nos mueve, sin
necesidad de esperar algo del exterior, por ejemplo cuando
74
hacemos uso de elogios personales para motivar una acción o un
cambio de actitud, la satisfacción de saber dar cada vez más de
algo, el propio placer personal de aprender.
Por su lado Thomas, Kenneth (2002), nos dice que en el entorno
de las empresas ya no se trata que los mandos medios permitan a
los trabajadores una mayor opción y participación debido que estos
puestos intermedios han sido eliminados y las organizaciones
necesitan que sus aliados asuman gran parte de los roles de
supervisión y gestión en lugar de acatar normas detalladas, ahora
se les pide que solucionen problemas de manera proactiva,
mediante los seis motivadores intrínsecos.
 Autonomía
 Sentido de competencia
 Novedad
 Aprendizaje
 Pertenencia
 Trascendencia
i. Vocación para el trabajo.
Nicuesa, (2018) es cuando una persona realiza un trabajo que la
hace sentir feliz y la estimula a continuar con esa función, a través
75
de un empleo una persona desarrolla sus capacidades y talentos
(todas las personas tiene un don) e invierte su tiempo en un fin
constructivo, dicho trabajo debe ir acorde a las expectativas
personales para que estén felices con lo que hacen.
Por ello es importante elegir el trabajo adecuado que esté acorde a
sus actitudes y aptitudes para que el profesional se siente
cómodamente en su labor, de no hacerlo originaría frustración que
conllevaría al no éxito laboral.
Cabe recordar que el ser humano pasa mucho tiempo en el ámbito
laboral, por lo que es necesario escoger un oficio que le hace sentir
contenta para rendir y desarrollarse profesionalmente y responder
a las funciones asignadas de forma adecuada.
ii. Autoestima.
Pérez, (2008) la autoestima es un sentimiento valorativo de las
personas que influye en el logro del objetivo con respecto a las
actividades, roles y la profesión en la vida del ser humano, una
persona que cuenta con alto autoestima en el trabajo ayuda a
desempeñarse de forma responsable y productiva.
76
Soto, (2012) en el trabajo la autoestima es una parte
imprescindible en la vida de las personas, es una actividad que nos
proporciona un ingreso y sirve para el desarrollo personal de quien
lo efectúa. Asimismo, cuando el trabajador no se siente valorado
por las funciones que realiza puede bloquearse en el trabajo, como
por ejemplo: sentirse insatisfecho, dejarse mandar por sus
compañeros o tomar una actitud negativa al no saber manejar
algunas tareas. Porque está situación puede traer problemas en la
organización.
iii. Desarrollo personal.
Según Dongil y Cano, (2014) es un proceso en donde cada
persona intenta hacer crecer todas sus potencialidades, fortalezas
para alcanzar sus objetivos por un interés de superación o por una
necesidad de dar sentido a la vida.
El desarrollo personal se puede conseguir en los aspectos
familiares, sociales, laborales, personal, íntimo, etc. Sin embargo
conseguirlo en todos estos ámbitos es muy difícil. El desarrollo
personal no depende de cuantas cosas tengamos, si no de nuestra
percepción.
77
El crecimiento personal en el trabajo es la superación que motiva
avanzar hacia adelante, lo cual deja en claro que es un reto, ya
que se trata de conocer y superar las propias limitaciones, así
también fortalecer los puntos fuertes, los que traen como resultado
principal la mejora en la calidad de vida.
iv. Nivel jerárquico.
“Anónimo” (La Estructura de la Organización, 2011), la jerarquía
son diversos escalones o posiciones que ocupan en la estructura
organizacional, las personas o cargos que los ejercen tienen
suficiente autoridad y responsabilidad para dirigir a uno o varias
unidades administrativas.
Estos niveles ayudan al buen funcionamiento de la organización ya
que se distribuyen las funciones, desde el más superior hasta las
funciones de menos responsabilidad. Para lo cual en el poder
judicial los juzgados comerciales de lima cuentan con los niveles
jerárquicos establecidos de la siguiente manera:
- Juez especializado
- Secretario judicial
- Asistente judicial
- Técnico judicial
- Auxiliar judicial
78
v. Retos laborales.
Bembibre, (2010) el reto es un desafío o una actividad física o
intelectual que realiza una persona, superando los diferentes tipos
de dificultades.
En el ámbito laboral un reto es lo mismo que decir objetivo, el cual
para cumplir implicará seguir un plan de acción que se establece
previamente y que hará las veces de guía para conseguir el
objetivo propuesto. Dichos retos, también tienen un valor especial
porque alejan el estancamiento del trabajador en una rutina
aburrida y sin horizontes de crecimiento.
Así, los retos muy característicos pueden ser aquellos que
suponen destreza física y aquellos que demandan un esfuerzo
intelectual (terminar una carrera, cumplir con ciertos objetivos
laborales, etc.).
4.2.1.4.2. Motivación extrínseca.
Fischman y Matos (2014), la motivación extrínseca es cuando las
personas realizan una actividad únicamente como medio para
conseguir un fin. Además Bernardo y Basterretche (2004), dice que
el sistema de premios y castigos, refuerza este tipo de motivación y
79
tiende a valorar en un período largo las cosas materiales y como
consecuencia da valor a la satisfacción de los sentidos, también se
debe satisfacer las necesidades materiales en límites justos.
Algunos motivadores extrínsecos son:
 Reconocimiento
 Premios, incentivos
 Bonos
 Diplomas, trofeos
 Evaluaciones, notas
 Fecha límites y castigos.
Es así que la teoría del incentivo.- estudia los motivos por las
cuales las personas cooperan y ven a la organización como un
sistema que recibe contribuciones de los participantes a través de
la dedicación o del trabajo, a cambio les ofrecen incentivos, esta
teoría se basa en lo siguiente:
- Incentivos.- pagos realizado por las organizaciones a sus
trabajadores, a través de sueldos, bonos, premios, elogios
entre otros.
- Utilidad de los incentivos.- posee un determinado valor que
varía de individuo a individuo, y esta utilidad es subjetiva y
tiene que ver con la necesidad individual.
80
- Contribuciones.- son los pagos que entrega el trabajador a la
organización.
- Utilidad de las contribuciones.- es el valor del esfuerzo que
tiene cada individuo para que la organización logre su
objetivo.
i. Remuneración.
Según Conceptodefinición.de (2015), nos indica que desde el
entorno de una empresa la remuneración se entiende como el total
de pago que recibe un trabajador por la prestación de su servicio.
De lo cual se distingue dos tipos de remuneraciones, tales como la
remuneración total y parcial:
Asimismo la remuneración comprende los siguientes elementos
según Villega (como se citó en Urquijo y Bonilla, 2008), y además
las agrupa como remuneración directa ó indirecta consideradas las
más usuales.
- Directa: en efectivo “sueldos, utilidades, pagos sobre tiempo,
vacaciones, bonificaciones fijas, etc”. En especie “Uniforme,
comida, vivienda, transporte, asistencia médica, medicinas,
útiles escolares, becas y juguetes”.
81
- Indirecta: “subsidios, ausencia con pago, días feriados,
periodos de descanso, seguridad social, planes de retiro,
planes de vivienda, planes de ahorro, seguros de vida,
seguros de enfermedad y indemnizaciones”.
ii. Ambiente laboral físico.
Según Navarro (s.f) define el ambiente laboral físico a todo lo que
se encuentra alrededor del medio físico en que el trabajador realiza
sus labores y esto puede influenciar de manera positiva o negativa
en el rendimiento de los colaboradores. Asimismo en la
organización es importante contar con un entorno de trabajo
óptimo lo cual tiene influencia sobre la productividad, mejora las
relaciones entre los colaboradores y la percepción que tienen los
trabajadores sobre la empresa.
Por otro lado es necesario considerar el espacio físico como
instrumento de trabajo poniendo énfasis en la iluminación,
condiciones de temperatura, diseño del lugar de trabajo, ruido, etc.
iii. Liderazgo organizacional.
(Escuela Europea Management, 2016) define el liderazgo como la
habilidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
82
Esta influencia puede darse de manera formal mediante la
asignación de un puesto gerencial en una organización, sin
embargo debemos tener claro que no todos los líderes son jefes y
viceversa. El liderazgo informal es aquel que no necesariamente
pertenece a la estructura de la organización, si no puede surgir
dentro de un grupo o ser nombrado formalmente para dirigirlo.
Por su parte Ogliastri, et al. (2004) consideran el liderazgo
organizacional como la capacidad de una persona para influenciar,
motivar y facultar a otros para contribuir a la efectividad y éxito de
las organizaciones a las cuales pertenecen. Asimismo, es
necesario conocer los componentes del Liderazgo:
El Líder.- es la individualidad de su propia personalidad, habilidad,
conocimiento y experiencia.
Seguidores.- con sus características de personalidad, habilidades,
actitudes y conocimientos.
El contexto de la situación actual.- las condiciones reales donde se
llevan a cabo las tareas.
Asimismo, los requisitos principales que debe de cumplir un líder:
con sus acciones e ideas movilizan a otros para que tengan metas
comunes, capta personas con apoyo voluntario es decir sin dar
órdenes, es comprometido en su labor, refleja credibilidad con sus
83
acciones, es un ejemplo para que otros les sigan, sale de su
estado de confort, es arriesgado, visualiza el futuro, fomenta el
trabajo en equipo mediante la colaboración, está a la vanguardia
con el avance de la tecnología, potencia la creatividad y la
innovación, favorece el trabajo en conjunto y una comunicación
asertiva para dar a conocer los cambios e implicancias sobre la
organización. El líder de la organización o del grupo que cumpla
todos estos requisitos asegura el éxito en su organización.
iv. Políticas laborales.
Billikopf, (2006) son directrices para la toma de decisiones, las
cuales sirven para desarrollar manuales u otros documentos
concerniente a la organización, estas políticas son principios que
una empresa se compromete en cumplir y hacerles cumplir, lo cual
deben estar acorde a las leyes vigentes y normas internas de la
empresa.
4.2.2. Desempeño laboral
El desempeño se entiende como la realización de lo que antes se ha
planeado. Resulta que mucho de lo que se planea, organiza y dirige no
siempre se desempeña de manera adecuada.
84
Según Chiavenato, (2017) el desempeño es el rendimiento de una persona,
equipo u organización en comparación con los objetivos, normas previamente
definidos. También es la forma en que las personas equipos u organizaciones
realizan sus tareas y actividades, y con ello se alcanza los objetivos
organizacionales que promueven excelencia en los resultados.
Por otro lado el desempeño se puede expresar mediante una medida, métrica
e indicador frente a un índice en relación con las metas, objetivos, requisitos
anteriormente definidos. Por tanto el desempeño puede ser bajo, medio, alto o
excepcional. En relación a estas suposiciones se convierten en el principal
responsable de la productividad, y los resultados de la organización se
convierten en responsables de la competitividad y sustentabilidad de la
organización. Entonces estos producen una excelencia operativa, responsable
de la eficiencia y eficacia de una organización.
Campbell (1993) (como se citó en Salgado, 2011), afirma que el desempeño
debe distinguirse de la efectividad. Para él, desempeño es sinónimo de
comportamiento; es lo que las personas hacen en realidad y puede
observarse. El desempeño incluye acciones que son relevantes para las
metas de la organización y puede medirse en función al nivel de contribución
de cada individuo, la efectividad se refiere a la evaluación de los resultados
del desempeño y está fuera de la influencia del individuo.
85
La importancia de la distinción es que la evaluación del desempeño debería
estar dirigida a sus comportamientos relacionados con su puesto que sí están
bajo el control cada colaborador.
4.2.2.1. Objetivo del desempeño.
Chiavenato, (2017) los principales objetivos del desempeño están
destinados a mejorar los aspectos como la calidad, velocidad, confiabilidad
y flexibilidad.
La calidad.- el producto o servicio debe ser exenta de errores.
Velocidad.- se refiere a la prontitud y tiempo de entrega reducido.
Confiabilidad.- se refiere a la producción correcta y entrega segura y
confiable.
Flexibilidad.- es la capacidad de mejora continua y la innovación en
productos y servicios.
4.2.2.2. La gestión del desempeño.
Chiavenato, (2017) consisten en la planeación, organización, dirección y
control de todo el flujo de actividad de la organización en todas las áreas y
en todos los niveles para asegurar el alcance de los objetivos de la
organización y la entrega de los resultados excelentes.
86
El jefe no sólo debe supervisar y evaluar el desempeño, también debe
tener el cuidado para que las personas aprendan cada vez más, se
desarrollen, definan metas y objetivos desafiantes, reciban realimentación
en tiempo real acerca de sus resultados y puedan alcanzar niveles
extraordinarios de desempeño a esto se denomina excelencia operativa.
Tabla 3. El proceso de gestión del desempeño.
Planeación
Planeación Organización
Organización Dirección
Dirección Control
Control
 Asignación de  Entrenamiento  Medición de

Metas
Metasyy
objetivos.
objetivos. recursos.  Desarrollo resultados.
 Generación de  Liderazgo  Comparación de
Planes
Planesdede
métricas.
trabajo.
trabajo. competencias  Comunicación
 Localización de

 Qué
Quéhacer
hacer  Sistemas de  Motivación y
brechas.
Cómo
Cómo apoyo. compromiso
 Evaluación de
Cuándo
Cuándo  Sistemas de  Orientación y
desempeño.
Dónde
Dónde información. apoyo.
 Acciones
 Porqué
qué  Infraestructura  Espíritu de
 Por preventivas
de trabajo. equipo.  Acciones
 Espíritu correctivas.
emprendedor  Retroalimentación
 Reuniones  Reciclado del plan.
 Discusiones  Reconocimiento y
 Sugerencias recompensas
Retroacción
Fuente: Chiavenato I. fundamento de gestión o esencial (2015).
Elaborado por: Chiavenato I. Administración de recursos humanos, décima edición 2017.
87
4.2.2.3. Evaluación del desempeño
Chiavenato, (2017) es una apreciación sistemática de cómo se desempeña
una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de
una persona. Asimismo para evaluar a los colaboradores se aplican varios
procedimientos conocidos como: evaluación del desempeño, evaluación de
méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evolución de la
eficiencia en las funciones, etc.
Esta evaluación es un medio que permite detectar problemas en la
supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización
o al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento del
empleado que tiene más potencial que el exigido por el puesto, problemas
de motivación.
4.2.2.3.1. Beneficios de la evaluación del desempeño.
Alles, (2008) la evaluación de desempeño es útil y necesaria para
el que dirige; el jefe, la organización y el trabajador. Estos permiten
tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones, reunir y
revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en el trabajo, debido a que el
88
trabajador debe saber cómo está realizando su trabajo y también
sirva para la retroalimentación, ya que a partir de conocer como
hacen la tarea pueden saber si deben modificar su
comportamiento.
4.2.2.4. La responsabilidad de la evaluación del desempeño
Chiavenato, (2017) la responsabilidad de la evaluación del desempeño se
atribuye al jefe, al propio colaborador, a las personas y su jefe, al equipo de
trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos y una
comisión de evaluación de desempeño:
 El jefe.- asume la responsabilidad del desempeño de los
colaboradores de su equipo, así como su evaluación mediante el
esquema que marca el sistema de evaluación, si bien cada jefe
conserva su autoridad de línea esto le permite realizar con más
libertad y flexibilidad la evaluación.
 El propio colaborador.- el trabajador es el propio responsable de su
desempeño y evaluación. Este tipo de autoevaluación se presenta
en instituciones democráticas, de modo que cada colaborador
evalúa el propio cumplimento de su puesto, eficiencia y eficacia,
conforme a los indicadores que es asignado por su empresa.
89
 Las personas y su jefe.- se basa en la nueva administración por
objetivos que tiene esencia democrática participativa incluyente y
muy motivadora, la evaluación del desempeño se orienta por los
siguientes caminos:
(i) Formulación de objetivos mediante consenso: los objetivos
son formulados por el evaluado y por su jefe.
(ii) Compromiso personal para lograr los objetivos acordados: el
evaluado debe aceptar los objetivos y también su
compromiso íntimo para alcanzarlos.
(iii) Acuerdo y negociación con el jefe para lograr los objetivos:
se establecen los recursos y los medios para alcanzarlos con
eficacia.
(iv) Desempeño: constituye la estrategia individual para alcanzar
los objetivos pretendidos.
(v) Medición de resultados y comparación de objetivos: se
comprueba el costo beneficio del proceso lo que proporciona
un idea de cómo marchan las cosas y como se encuentra el
esfuerzo del colaborador.
 El equipo de trabajo.- consiste en que el propio equipo de trabajo
evalué el desempeño de sus miembros..............................................
90
 El área de recursos humanos.- es el responsable de evaluar el
desempeño de todas las personas de la organización, este tipo de
evaluación se aplica en empresas más conservadoras.
 Comisión de evaluación.- es responsabilidad de una comisión
designada para la evaluación del desempeño.
 Evaluación de 360°.- es una evaluación de forma circular realizado
por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el
evaluado. Participan el superior, los compañeros de trabajo, los de
menos jerarquía, los clientes internos y los externos, los
proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado.
4.2.2.5. Satisfacción laboral.
Newstrom (2011) es un conjunto de emociones y sentimientos favorables y
desfavorables del empleado hacia su actividad laboral. Estos sentimientos
de satisfacción concernientes al trabajo son muy diferentes a partir de otros
dos elementos presentes en la actitud del empleado.
El trabajador puede tener una actitud mental de respuesta hacia su trabajo,
cuando establece el objetivo intelectual por ejemplo puede decir que su
“trabajo es muy complejo”. Mientras en otra ocasión puede revelar sus
intenciones de conducta a un compañero por ejemplo, manifestarle “pienso
dejar el trabajo en 3 meses”, en consecuencia las actitudes consisten en
sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta.
91
Los actuales estudios de satisfacción laboral se centran en los diversos
aspectos que se consideran importantes, pues estas actitudes relacionadas
al trabajo predisponen al empleado a comportarse de cierta manera.
Algunos aspectos importantes son el sueldo, el jefe, la naturaleza de las
tareas, los compañeros o equipo del trabajador y las condiciones de trabajo
inmediatas.
En otras palabras desde una perspectiva multidimensional se aprecia mejor
a la satisfacción en el trabajo, lo cual es útil para los administradores para
poder discernir los elementos directamente relacionados con el contenido
del trabajo (naturaleza del empleo) y los que formar parte del contexto
laboral (jefe, compañeros y empresa).
Niveles de satisfacción.- La satisfacción o insatisfacción va surgir cuando el
colaborador obtenga cada vez más información sobre su sitio de trabajo.
Por ello los jefes de personal deben observar constantemente las actitudes
de sus trabajadores, para conservar una satisfacción constante.
Niveles de satisfacción laboral.- con el paso del tiempo las expectativas de
los trabajadores se incrementan y cambian de enfoque, por ello el nivel de
satisfacción laboral dentro de los grupos no es constante, sino que se
relaciona con diversas variables, logrando que mediante su análisis y
resultado los administradores anticipen a los grupos más propensos a
92
presentar conductas conflictivas derivadas de la insatisfacción. Siendo las
variables claves la edad, nivel ocupacional y tamaño de la organización.
En ese sentido muchos colaboradores se resignar a su situación laboral,
otros viven en una nube de inseguridad y temor que las empresas
prescindan de sus servicios, aludiendo mejoras en la organización.
4.2.2.6. Dimensiones del desempeño laboral.
4.2.2.6.1. Habilidades técnicas.
Según Newstrom, (2011) se refiere al conocimiento y destreza de una
persona en cualquier tipo de proceso o técnica. La habilidad técnica es
el rasgo distintivo del desempeño en el trabajo en los niveles operativo y
profesional, quiere decir que son importantes en la etapa inicial de la
formación administrativa por lo que sirve para administrar de una
manera eficaz.
Cabe precisar que estas habilidades técnicas, pierden valor cuando el
trabajador asciende a responsabilidades de liderazgo, como por ejemplo
los administradores, que ahora dependerá de las habilidades técnicas de
sus subordinados.
93
i. Tareas del puesto.
Es el conjunto de deberes, responsabilidades y obligaciones
relacionados entre sí y asignadas por una autoridad competente
para que sean atendidas por un colaborador en un tiempo
determinado, sin tener en cuenta que el puesto sea a tiempo
parcial o completo, dice Zelaya, (2006).
Por otro lado Alles, (2008) para una correcta descripción de
puestos, antes de dar inicio a las tareas se deben clasificar los
puestos a relevar, para ello se debe recolectar información para
luego describir según su nivel jerárquico, por el perfil requerido,
por los resultados de la gestión a su cargo y por los recursos
humanos que lo maneja.
Para una correcta clasificación de los puestos se debe
considerar 3 etapas primordiales:
- Entrevista de relevamiento estructurada, usando un
cuestionario o entrevista dirigida.
- Confirmación de la información obtenida.
- Descripción del puesto propiamente dicho.
94
También es necesario para Zelaya analizar el tiempo que el
servidor del puesto emplea en la realización de cada tarea, con
el fin de determinar el porcentaje de la jornada laboral que le
consume cada una de las tareas listadas, para ello se considera
tres elementos principales de un tarea, es decir que responda:
al qué hace, cómo lo hace y para qué lo hace.
ii. Capacitación.
Según Siliceo, (2004) la capacitación es una actividad planeada y
basada en necesidades reales de un empresa, orientada hacia un
cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. El objetivo general de la capacitación es que aporte
un personal adiestrado, capacitado y desarrollado para que
desempeñe bien sus funciones. A fin de satisfacer necesidades
presentes y prever necesidades futuras respecto a la preparación y
habilidad de los colaboradores.
Propósitos de la capacitación.- según el requerimiento del mercado
laboral son 8 los propósitos fundamentales que se debe seguir en
la capacitación.
1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y
valores de la organización.....................................................
95
2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios
organizacionales.
3. Elevar la calidad del desempeño.
4. Resolver problemas.
5. Habilitar para una promoción.
6. Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa.
7. Actualizar conocimientos y habilidades.
8. Preparación integral para la jubilación.
4.2.2.6.2. Productividad.
Torres, (2008) la productividad laboral es el resultado entre el número de
productos obtenidos y el número de horas de trabajo empleadas en la
obtención. Debe tenerse en cuenta que depende también de la cantidad
de factores existentes; por ejemplo el rendimiento de una hora de trabajo
será mayor si el trabajador dispone de herramientas (físicas) adecuadas
para realizar sus funciones, así como también el nivel de formación, la
experiencia, la adecuación de las capacidades del trabajador a los
requerimiento de su puesto de trabajo el modo en el que el empleador
organiza la empresa, incluso el esfuerzo o interés que el trabajador
tenga en el desempeño de sus funciones.
96
Factores que determinan la productividad:
- Características personales de los trabajadores.- es una etapa
clave en una correcta gestión de los recursos humanos ya que se
debe seleccionar a los trabajadores que reúnan los requisitos para
trabajar en la empresa acorde con sus objetivos, actualmente
prefieren trabajadores que poseen automotivación,
autosuperación, iniciativa, flexibilidad, etc.
- Grado de motivación.- es un factor complejo en la búsqueda de
mayor productividad debido a que la empresa deberá tratar de
conocer la necesidad de sus empleados para dirigir su esfuerzo
motivador en la dirección adecuada.
- Entorno físico del empleado.- tiene un impacto directo sobre la
productividad de mano de obra.
- Calidad de producto.- Deming y las empresas japonesas han
demostrado de forma clara que a mayor sea la calidad del
producto, mayor será la productividad de mano de obra.
i. Carga procesal.
Estrada, (2015) la carga procesal se entiende como los requisitos
que establece la ley para ejecutar determinados actos dentro de un
procedimiento, en ese sentido, la carga procesal se considera
97
como volumen de casos asignados a la subespecialidad
comercial, los cuales provienen de expedientes judiciales sin
resolver o pendientes de los años anteriores.
Por lado la carga procesal es una medida que utiliza la Comisión
Nacional de descarga procesal para que puedan realizar un
seguimiento y monitoreo de la “carga procesal”, a fin de lograr los
objetivos institucionales, para ello se implementaron “la carga
procesal mínima y máxima”.
- Carga procesal mínima: es el expediente estándar anual
incrementado en un 30%, si no se cumple con lo
establecido se consideraría subcarga procesal o pendiente.
- Carga procesal máxima: es el expediente estándar anual
incrementado en un 70%, sí en caso lograran superar la
mencionada carga en ambas situaciones estarían
cumpliendo su labor de manera eficiente.
ii. Expedientes.
(Educativo.Net, 2018) El expediente es la representación de la
recopilación de documentos físicos que sustentan diferentes actos
administrativos con el fin de facilitar el trabajo y contar con
98
información en un determinado tiempo. Asimismo el expediente
debe cumplir normas para su formación y conservación.
iii. Meta ajustada.
La meta ajustada también conocido como “estándar ajustado”,
mide la producción de los órganos jurisdiccionales de la Corte
Superior del país a fin de mejorar la productividad y
consecuentemente la atención.
La cantidad de expedientes resueltos, será equivalente a la
proporción correspondiente al periodo de vigencia de los
estándares antiguos y nuevos, según la Resolución Administrativa
N° 033-2017-CE-PJ; de acuerdo al algoritmo siguiente:
Estándar ajustado = (Estándar antiguo * 7/11) + (Estándar nuevo *
4/11).
iv. Porcentaje de meta lograda.
Según la RA N° O33-2017-CE-PJ, Es la cantidad de expedientes
resueltos durante los meses trabajados, en relación a la meta
ajustada de acuerdo a la siguiente fórmula:
Expedientes resueltos * 100 / Meta Ajustada = %
99
4.2.3. Hipótesis principal.
A mayor motivación, mayor desempeño laboral en los colaboradores de los
juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de
Lima, 2018.
4.2.4. Hipótesis específicas.
El nivel de motivación es bajo en los colaboradores de los juzgados de
El nivel de desempeño laboral es bajo en los colaboradores de los juzgados
de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima.
4.2.5. Definición de las variables.
4.2.5.1. Definición conceptual.
 Variable independiente: La motivación
Según, Newstrom, (2011) la motivación del trabajo es el conjunto de
fuerzas internas y externas que hacen que un colaborador elija un
curso de acción y se conduzca de cierta manera, desde un punto
100
de vista perfecto, estas conductas se dirigirán a lograr un objetivo
organizacional. Los trabajadores tienen tres elementos de interés:
- Dirección y enfoque de la conducta: (factores positivos,
como la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y
oportunidad)
- Nivel de esfuerzo aportado: (tener compromiso para lograr
la excelencia)
- Persistencia en la conducta: (mantener repetidas veces el
esfuerzo)
Desde la perspectiva de la empresa la motivación requiere descubrir
y comprender los impulsos y necesidades de sus colaboradores,
debido que desde allí se origina como crear satisfacción en los
colaboradores. Además los trabajadores estarán más motivados
cuando tengan metas claras.
 Variable dependiente: Desempeño laboral
Según Chiavenato, (2017) es el rendimiento de una persona, equipo
u organización en comparación de los objetivos, normas
previamente definidos. También la forma en que las personas
equipos u organizaciones realizan sus tareas y actividades, con ello
se alcanza los objetivos organizacionales que promueven excelente
resultados.
101
4.2.5.2. Definición operacional.
Tabla 4. Definición operacional
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Vocación para el
1, 2, 3, 4.
trabajo
Motivación Autoestima 5, 6, 7, 8.
Intrínseca Desarrollo personal 9, 10, 11, 12.
Nivel jerárquico 13, 14, 15, 16.
Retos laborales 17, 18, 19, 20.
La Motivación
Remuneración 21, 22, 23, 24.
Ambiente laboral
25, 26, 27, 28.
Motivación físico
Extrínseca Liderazgo
29, 30, 31, 32.
organizacional
Políticas laborales 33, 34, 35, 36.
Conoce las tareas del
37, 38, 39, 40.
Habilidades técnicas puesto
Tiene capacitación 41, 42, 43, 44.
Desempeño para el puesto
Carga procesal 45, 46, 47, 48.
Laboral
Expedientes resueltos 49, 50, 51, 52.
Productividad
Meta ajustada 53, 54, 55, 56.
Meta logrado 57, 58, 59, 60.
Fuente: Elaboración propia
102
4.2.6. Glosario de términos.
Carga Procesal: Es el volumen de expediente recibido y/o pendiente
de los años anteriores, asignados a la
subespecialidad comercial.
Desempeño Laboral: Es el sinónimo de comportamiento en relación al
rendimiento de la persona, conforme a las normas
establecidas, (tareas, actividades) lo cual se refleja
en el cumplimento de sus objetivos.
Expedientes: Es la recopilación de documentos físicos que
sustentan actos administrativos con el fin de
facilitar el trabajo.
Juzgados de Buscan garantizar, fomentar e incrementar la
Subespecialidad inversión en el Perú, generando precedentes de
Comercial: transparencia, celeridad y justicia y de esta forma
mejorar la calificación riesgo-país del Perú.
La Motivación: Intensidad de la conducta, es decir que a más nivel
de motivación más nivel de intensidad en la
conducta.
103
Meta Ajustada: Conocido como “estándar ajustado”, mide la
producción de los órganos jurisdiccionales de la
Corte Superior del país a fin de mejorar la
productividad y consecuentemente la atención.
Porcentaje de meta Cantidad de expedientes resueltos durante los
lograda: meses trabajados.
Productividad: Es el resultado entre el número de productos
obtenidos y el número de hora de trabajo
empleadas en su obtención. También es un
indicador que refleja si se está utilizando los
recursos de manera adecuada.
4.3. Metodología
4.3.1. Métodos de investigación.
El método aplicado a la investigación, es de método hipotético deductivo,
según Sánchez y Reyes (2015), surge de una hipótesis como consecuencia
de sus inferencias del conjunto de datos empíricos o de principios y leyes más
generales. De lo cual existen dos procedimientos para arribar a la hipótesis:
inductivo y deductivo.
104
Para el presente trabajo partirá de inferencias lógicas deductivas que debe
iniciar de conclusiones particulares a partir de las hipótesis y comprobarla
experimentalmente.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), esta aproximación se vale
del razonamiento deductivo, que empieza con la teoría y de esta se deriva en
“hipótesis”, que será sometido a prueba por el investigador.
4.3.2. Enfoque de la investigación.
Según Schmelkes (como se citó en Sánchez y Reyes, 2015) en base a los
objetivos de la investigación se clasifica los enfoques, entre lo que tenemos
principalmente el enfoque cuantitativo, que hace uso de procedimientos
estadísticos descriptivo y/o inferenciales.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), es un conjunto de procesos
de forma secuencial y probatoria. La cual se inicia de una idea, de donde
saldrán los objetivos y preguntas de investigación, de dichas preguntas se
establecen hipótesis y determinan las variables, para posteriormente medirlas
utilizando métodos estadísticos, con el fin de establecer pautas de
comportamiento y probar teorías.
Las investigadoras examinaremos si son ciertas o no las hipótesis planteadas
mediante el estudio de la muestra que se realizará con instrumentos
105
adecuados, a fin de obtener datos que serán representados en forma de
números y analizados estadísticamente.
4.3.3. Tipo de investigación.
Los tipos de investigación dependen del propósito y de la naturaleza de los
problemas que se localicen. Por ello se identifican dos clasificaciones como la
investigación básica y la investigación aplicada. Barriga y Piscoya (como se
citó en Sanchez y Reyes, 2015).
Estas clasificaciones pueden relacionarse en algún momento siendo similares,
sin embargo sólo con un análisis detallado conseguiremos distinguir esta
doble clasificación, para que el investigador pueda usar cualquiera de las
alternativas.
En el presente trabajo aplicaremos la investigación aplicada.
La investigación aplicada consiste en la aplicación del conocimiento teórico a
una determinada situación real y a sus consecuencias prácticas. También
busca conocer para hacer, para actuar, construir, para modificar y le preocupa
que se aplique de forma inmediata sobre una realidad circunstancial.
A través de sus resultados la investigación aplicada ayuda construir nuevos
trabajos de investigación básica.
106
4.3.4. Población.
Según Tamayo, (1997) la población se define como la totalidad del fenómeno
a estudiar donde las unidades de población poseen una característica común
observable en un lugar y en un momento determinado.
La población de nuestro estudio estará conformada por todos aquellos
colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte
Superior de Justicia de Lima, que se encuentren trabajando en el periodo del
2018, actualmente existen a nivel de Lima 17 juzgados de subespecialidad
comercial activo, siendo la población de estudio 159. Lo cual nuestra que la
población es finita, ya que el tamaño es conocido.
Tabla 5. Población: colaboradores de los juzgados comerciales

Categoría Total %
Juez 17 11
Profesional 50 31
Técnico IV 37 23
Técnico III 23 14
Auxiliar 32 20
159 100
Fuente: Cuadro de asignación del personal – Poder Judicial
Elaborado por : Equipo de trabajo
107
4.3.5. Muestra.
La muestra es una representación significativa de la población, debido a la
dificultad de medir a toda la población (por demanda de tiempo, esfuerzo y
recurso); al respecto la muestra es un subconjunto que será reflejo fiel del
conjunto de la población.
De una manera general se puede hablar de dos tipos principales de muestreo:
El probabilístico y el No probabilístico.
Asimismo en la muestra probabilístico tenemos como las más importantes:
Aleatorio, estratificado, conglomerados y sistemáticos.
En el presente trabajo consideraremos la muestra probabilística, aleatorio
simple.
Según Sánchez y Reyes (2015) un muestreo es probabilístico cuando se
conoce la probabilidad de poder obtener cada una de las muestras con
anticipación. Por su lado Hernández, Fernández y Baptista (2014), el objetivo
del diseño de una muestra probabilística es reducir al mínimo el error estándar
y así como la precisión depende del error en el muestreo.
Según Sánchez y Reyes (2015), el tipo de muestreo aleatorio simple, es
porque uno espera que la muestra elegida sea realmente representativa de la
108
población, pero cuando se trabaja con muestras bastante pequeñas no
existen absoluta confianza en esta representatividad. Es por ello que se
considera que cuanto más grande la muestra aleatoria, existe mayor
seguridad de su representatividad y que cualquier posible diferencia entre los
elemento de la muestra y los que constituyen la población son debidos
únicamente al azar.
Para la elaboración de esta muestra, se aplicó la formula indicado por Sierra
Bravo (1994):
Formula:
𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= 2
𝑖 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Donde:
n = Tamaño de muestra
N = 159, tamaño población
Z = 1.96 para, valor tabular de la distribución normal estándar para un nivel
del 95% de confianza.
p = 0.50 Variabilidad positiva
q = 1 - q = 1- 0.50 = 0.50 Variabilidad negativa
i = 0.05 nivel de error permitido para Z
109
Reemplazando:
n= 1,962 159 (0,5) (0,5)

0,052 (159 -1) + 1,962 (0,5) (0,5)
n= 112.66 = 113 colaboradores.
La muestra de estudio se encuentra conformada por 113 colaboradores
pertenecientes a los 17 juzgados de subespecialidad comercial que tiene la
Corte Superior de Justicia, Lima.
Tabla 6. Resultados de la muestra

Categoría Total %
Juez 12 11
Profesional 36 31
Técnico IV 26 23
Técnico III 16 14
Auxiliar 23 20
113 100
4.3.6. Unidad de análisis.
Colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte
Superior de Justicia de Lima.
110
4.3.7. Diseño de la investigación.
El presente trabajo corresponde al diseño no experimental – transversal y de
tipo descriptivo – causal.
Diseño no experimental:
El diseño no experimental consiste en observar fenómenos tal como se
presentan en su contexto natural, para analizarlos. Debido a que las variables
independientes ocurren y no es posible manipularlas ya que no se tiene
control directo de dichas variables.
Diseño transeccional o transversal:
Consiste en recolectar y estudiar a los sujetos en un mismo momento, a fin de
describir a las variables así como analizar su incidencia y relación en un
tiempo único. A su vez, este tipo de diseño se dividen en tres: exploratorios,
descriptivos y correlacionales - causales.
Diseño transeccional descriptivo – causal:
El diseño transeccional descriptivo consiste en ubicar a las variables y realizar
su descripción teniendo como objetivo averiguar la repercusión de las
modalidades o categorías de dichas variables en una población, en otras
palabras es estrictamente descriptivas. El diseño causal está en función de la
relación causa – efecto (causales), citado por (Hernández, Fernández y
Baptista (2014, Pág. 152, 154, 155, 157).…………………………………………..
111
O1 O2
n= X Y
Donde:
n = Muestra
X= Variable independiente
Y= Variable dependiente
O1= Observación X
O2=Observación Y
4.3.8. Técnicas de investigación.
Según Sánchez y Reyes (2015), la técnica es el procedimiento particular y
específico de obtener datos e información. Dichas técnicas varían y se
seleccionan considerando el método de investigación que se emplee pudiendo
ser directas o indirectas.
Teniendo como principales tipos de técnicas: La observación (utilizada en
todas las rama de la ciencia), entrevista (es una técnica antigua), la encuesta,
el test, el fichaje, los grupos de enfoque, recolección de documentos y
materiales, cuestionarios, los inventarios y escalas.
112
En este trabajo se aplicará la técnica de la encuesta, para obtener información
de interés, mediante un cuestionario previamente elaborado. Ya que esta
técnica indirecta sirve para optimizar el tiempo.
4.3.9. Instrumentos de investigación.
Sánchez y Reyes (2015) es una herramienta específica que emplea el
investigador en el proceso de recogida de datos a fin de medir las variables de
interés. Los instrumentos se seleccionan a partir de la técnica escogida, todo
instrumento debe contar con propiedad de validez y confiabilidad.
El instrumento a utilizar en esta investigación es el cuestionario que nos
permite medir la motivación y el desempeño laboral de los colaboradores de
los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de
Lima.
Este cuestionario será aplicado en los colaboradores de los juzgados de
subespecialidad comercial, los cuales podrán ser resueltos en un tiempo
promedio de 10 minutos. Este cuestionario está determinado por las
siguientes variables; “la motivación” y “el desempeño laboral”. En la estructura
interna del instrumento encontramos 4 dimensiones: Motivación intrínseca (5
indicadores), Motivación extrínseca (4 indicadores), Habilidades técnicas (2
indicadores), Productividad (4 indicadores), el instrumento será respondido
mediante la escala gradualizada de Likert.
113
Finalmente se elaboró 3 niveles de expresión en las variables, niveles que se
han obtenido mediante una fórmula estadística que sirve para medir las
variables considerando el nivel alto, nivel medio y nivel bajo.
Desarrollo de los niveles:
 La Motivación
Criterios:
- 36 preguntas de la variable independientes
- Número de alternativas del cuestionario
Es decir:
36 * 5 = 180 (Limite superior)
36 * 1 = 36 (Limite inferior)
180 – 36 = 144
144 / 3 = 48 (Constante)
Estableciendo niveles de motivación
Tabla 7. Ponderación de niveles de motivación

Niveles Ponderación Rango
Bajo 36 + 48 84
Medio 84 + 48 132
Alto 132 + 48 180
Tabla 8. Resultados de los niveles de la motivación.
MOTIVACIÓN
RANGO NIVELES
0 – 84 BAJO
85 – 132 MEDIO
133 – 180 ALTO
Fuente: Elaboración propia………………………………………………………………….
114
 El Desempeño Laboral
Criterios:
- 24 preguntas de la variable dependiente
- Número de alternativas del cuestionario
Es decir:
24 * 5 = 120 (Puntaje máximo)
24 * 1 = 24 (Puntaje mínimo)
120 – 24 = 96
96 / 3 = 32 (Constante)
Estableciendo niveles de desempeño laboral
Tabla 9. Ponderación de niveles de desempeño laboral

Niveles Ponderación Rango
Bajo 24 + 32 56
Medio 56 + 32 88
Alto 88 + 32 120
Tabla 10. Resultado de los niveles de desempeño laboral

DESEMPEÑO LABORAL
RANGO NIVELES
0-56 BAJO
57-88 MEDIO
89-120 ALTO
115
CAPÍTULO V: Resultados de la investigación
5. Resultados de la investigación
5.1. Resultados descriptivos
5.1.1. Resultados generales por variable.
0%
1%
33% Nivel Alto Nivel Alto

36%
Nivel Medio Nivel Medio
67% 63%
Nivel Bajo Nivel Bajo
Figura 1.Resultados generales de niveles de Figura 2. Resultados generales de niveles de

motivación. desempeño laboral.
Se puede observar en la figura 1 correspondiente al nivel de motivación que el
67% se ha ubicado en un nivel medio de motivación, lo cual implica que, a
pesar que no se han registrado datos en el nivel bajo de motivación, la
mayoría de los colaboradores no se encuentran en su estado más óptimo
respecto a la motivación. También es pertinente aclarar que un 33% de los
colaboradores reportan tener alto nivel de motivación.
Como se muestra en la figura 2 podemos observar que la mayoría se ha
posicionado en un 63% en el nivel alto de desempeño laboral, dejando un
36% que se ha expresado en el nivel medio.
116
Comparando ambos resultados podemos inferir que a pesar que los
colaboradores manifiestan alto porcentaje en el nivel medio de motivación, se
reconocen al mismo tiempo tener su desempeño en el nivel alto.
5.1.2. Resultados por ítems.
2% 1% 4%
0% 2%
Nunca Nunca
21% Casi nunca 12% Casi nunca
42%
A veces A veces
Casi siempre Casi siempre
35% Siempre 81% Siempre
Figura 3. Ítem 1. VI - ¿Realizando mi trabajo me siento Figura 4. Ítem 37. VD - ¿Cumples con las funciones
satisfecho? del puesto que desempeñas?
En la figura 3, observamos que el 42% de los colaboradores se percibe como
motivados con el trabajo que realizan, si a eso le sumamos el 35% del nivel de
casi siempre asciende en un total de 77% que los colaboradores se
consideran satisfecho en su puesto de trabajo. Por otro lado en la figura 4,
referida a que si el trabajador cumple con sus funciones, la respuesta es
contundente el 81% de los colaboradores mencionan un alto nivel de
cumplimiento, este porcentaje crece más si le sumamos el 12% de la
alternativa casi siempre.
El análisis de estas figuras nos induce a pensar nuevamente en una relación
de causalidad entre ambas variables, pues en estas figuras se
117
observa que el trabajador se siente satisfecho con el puesto que tiene
asignado, debido que está acorde a sus expectativas del colaborador lo que
indica tener motivación intrínseca en un nivel medio, reflejándose en el
cumplimiento de sus funciones en niveles altos.
2% 3%
5%
Nunca 8% Nunca
Casi nunca 35% Casi nunca
42% 26%
A veces 22% A veces
Siempre Siempre
27%
30%
Figura 5. Ítem 3. VI -¿Consideras que los conocimientos Figura 6. Ítem 42. VD - ¿Los cursos de capacitación
que adquieres en tu puesto de trabajo ayudan a tu que reciben, les permiten hacer mejor su trabajo?
crecimiento profesional?
Podemos observar en la figura 5 de la variable independiente que un 42%
consideran que los conocimientos que adquieren ayudan siempre a su
crecimiento profesional, la misma que se incrementa en un 27% con aquellos
colaboradores que consideran que casi siempre aporta en su crecimiento
profesional. Mientras un 26% indica que solo a veces influye en su crecimiento
profesional.
Asimismo, en la figura 6 se ha obtenido un 35% y 30% que asciende a un
65% de los encuestados afirman que las capacitaciones si mejoran su
desempeño en el trabajo, por otro lado es preocupante que un 35% entre los
118
que se encuentran a veces, casi nunca y nunca respondieron que dichas
capacitaciones recibidas no logran su objetivo.
En relación a ambas figuras 5 y 6, cuanto más conocimiento adquieres en tu
puesto de trabajo mediante las capacitaciones, mejora tu desempeño en el
puesto asignado.
1% 1% 0% 3%
9% Nunca Nunca
13%
Casi nunca Casi nunca
42%
A veces A veces
52% 37% Casi siempre Casi siempre
42%
Siempre Siempre
Figura 7. Ítem 7. VI - ¿Te adaptas y aceptas los nuevos Figura 8. Ítem 40. VD - ¿Es necesario que se
cambios en tu trabajo? optimicen/mejoren las actividades del puesto, para
cumplir con las tareas?
En la presente figura N° 7, podemos indicar que un gran grupo de los
encuestados se adaptan con facilidad a los nuevos cambios que se le puede
asignar, la cual se refleja en 52% y 37% de las alternativas siempre y casi
siempre. Con respecto a la figura 8 se ha obtenido un gran porcentaje como
resultado de 84% que es necesario optimizar las actividades de los diferentes
puestos para cumplir con las tareas asignadas.
En comparación a las figuras 7 y 8, podemos afirmar que de efectuarse los
cambios para las mejora de los procedimientos no habrían muchos
119
inconvenientes en adaptarse a los cambios que pueden establecer la
gerencia.
9%
26% Nunca
19% Casi nunca
A veces
Casi siempre
16%
Siempre
30%
Figura 9. Ítem 9. VI - ¿Recibo reconocimientos de mis superiores

por mi trabajo?
En la figura 9, solo el 9% de la alternativa siempre y 19% de casi siempre
reconoce que reciben reconocimientos de parte de sus superiores, por otro
lado un 30% de los colaboradores indicaron a veces, mientras un 16% casi
nunca y 26% nunca, afirmaron no recibir reconocimientos por el trabajo que
realizan.
En conclusión podemos indicar que un gran porcentaje de la mayoría indica
que no reciben reconocimientos de parte de sus superiores por el trabajo que
ha realizado, se puede decir que los colaboradores se sienten desmotivados
para cumplir con sus funciones y/o labores.
120
1%
3%
4%
10% Nunca 3% Nunca
A veces A veces
50%
36% Casi siempre 57% Casi siempre
22%
Siempre Siempre
Figura 10. Ítem 11. VI - ¿Te sientes preparado para Figura 11. Ítem 41. VD - ¿Consideras que los cursos de
lograr tus metas personales y/o profesionales? capacitación, son interesantes y necesario para tu
desarrollo laboral?
En la presentación de la figura 10 se puede observar notablemente que un
50% y 36% de los colaboradores encuestados se sienten preparados para
lograr sus metas tanto personales y/o profesionales, asimismo un pequeño
grupo de 14% creen no sentirse preparados para lograr la meta. Por otro lado
en la figura 11 se obtuvo un 57% lo cual indica que los cursos de
capacitaciones son importantes para su desarrollo en sus labores.
En relación a las figuras presentadas, para lograr tus metas personales y/o
profesionales también son importantes las capacitaciones. Esto quiere decir
que cuan más motivado se sienten los colaboradores respecto a sus
habilidades más empeño le ponen en capacitarse.
121
10%
23%
Nunca
19% Casi nunca
A veces
17% Casi siempre
Siempre
31%
Figura 12. Ítem 12. VI - ¿Te brindan oportunidades en tu trabajo

que mejora tu desarrollo personal?
Como podemos observar en la figura 12, el 10% y 19% de siempre y casi
siempre indicaron tener oportunidades en su trabajo que mejora su desarrollo
personal, por otro lado un 31% de los encuestados afirmaron a veces.
Mientras un 17% casi nunca y el 23% respondieron nunca tener
oportunidades en su trabajo.
Es decir que en un 40% de los colaboradores no se está aplicando los
factores motivacionales que puede repercutir en su rendimiento de trabajo.
122
11%
30% Nunca
14%
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
19% 26%
Figura 13. Ítem 13. VI - ¿Percibo que tengo oportunidades para

ascender a otros puestos de trabajo?
Con respecto a la figura 13, un 30% siempre y un 19% de casi siempre
indican que perciben que tiene oportunidades para ascender a otros puestos,
también un 26% afirmaron a veces. Por otro lado un 14% casi nunca y un 11%
nunca, indicaron no percibir tener oportunidades para ascender.
En conclusión: podemos indicar que casi el 50% de los colaboradores si
perciben tener oportunidades para ascender a otros puestos, también
tenemos la otra parte restante que indicaron no tener esa oportunidad, estos
pueden hacer que se sientan desmotivados y desalentados que pueden llevar
a pensar “porqué le dieron la vacante a él (o a ella) y no a mí”. Los
colaboradores al sentirse desplazados, critican a quien obtuvo el ascenso y a
quien le otorgó el mismo.
123
3% 1% 0%
3%
Nunca 15% Nunca

27%
30%
A veces 47% A veces
Siempre 37% Siempre
37%
Figura 14. Ítem 16. VI -¿Cuándo existen problemas en el Figura 15. Ítem 39. VD - ¿Tienes conocimiento de las
trabajo se identifica fácilmente el área responsable que actividades que desempeñan otras áreas?
debe de resolverla?
Conforme a los resultados obtenidos en la figura 14, se obtuvo diversos
resultados: en primer lugar, un grupo de 27% de encuestados indicaron
siempre identificar el área responsable, en segundo lugar un grupo de 37%
indicó que casi siempre identifican el área responsable, en tercer lugar un
30% manifestó que a veces logran identificar el área del problema y por último
un pequeño grupo de 6% en total, manifestó que casi nunca y nunca logran
saber quién originó el problema.
De la figura 15, se puede observar que los colaboradores conocen en un 47%
las actividades que realizan otras áreas, a eso se suma un 37% que indican la
alternativa casi siempre respecto al conocimiento de las actividades de otras
áreas, asimismo un pequeño grupo de 15% indicó la alternativa a veces y 1%
manifestó no conocer las actividades.
124
En relación a ambas figuras presentadas, se puede manifestar que la gran
mayoría de los colaboradores logran identificar con facilidad el problema que
se está originando en el área y también conocen las actividades de otras
áreas, se puede decir que existe una retroalimentación entre áreas.
3% 2%
5%
9%
16%
Nunca 6% Nunca
28% A veces 27% A veces

62% 42%
Siempre Siempre
Figura 16. Ítem 17. VI - ¿Estás dispuesto aceptar Figura 17. Ítem 55. VD - ¿Si se modificara la meta
nuevas metas en tu trabajo? ajustada, cree usted que podría llegar a cumplir la
nueva meta (100%)?
Como se puede apreciar en la figura 16, se obtuvo respuestas de los
colaboradores encuestados, obteniendo un 62% que indica tener disposición en
aceptar nuevas metas que pueda establecer la Gerencia, también se puede
sumar un 28% de la alternativa casi siempre y un grupo minoritario del 10% que
no estarían dispuestos en aceptar nuevas metas.
Por otro lado en la figura 17, sólo un 16% afirmo cumplir al 100% si se
estableciera una nueva meta, también obtuvimos un 42% de la alternativa casi
siempre podrían cumplir la meta, mientras un grupo de regular tamaño 42% no
cumplirían la modificación de la meta ajustada.
125
Con respecto a la comparación de las figuras presentadas, se puede decir que
existe un gran porcentaje de colaboradores que tiene la disposición de aceptar la
nueva meta, sin embargo cuando se aplica la modificación de la meta ajustada
(respecto si usted podría cumplir la nueva meta al 100%), los colaboradores
dudan en logran cumplir la totalidad de lo establecido.
4%
3% 3%
Nunca 7% Nunca
16%
A veces 27% A veces
51%
27%
Siempre Siempre
35%
Figura 18. Ítem 21. VI - ¿Son justas las Figura 19. Ítem 51. VD - ¿Existe un alto grado de
remuneraciones asignadas a tus compañeros por las desempeño por parte de tus compañeros de trabajo?
funciones que realizan?
Como se aprecia en la figura 18, en primer lugar un resultado de 51% indica que
nunca son justas las remuneraciones asignadas a sus compañeros, en segundo
lugar obtuvimos un resultado de 27% con la alternativa casi nunca, en tercer lugar
16% a veces y por último un 6% con las alternativas casi siempre y siempre.
Por otro lado en la figura 19 existe alto grado de desempeño de parte de sus
compañeros con un 35% que indicó la alternativa casi siempre. Además existe un
grupo de encuestados que indicó las alternativas siempre 27% y a veces 27%
produciendo una igualdad de porcentajes. Por último existe un grupo de
126
encuestados de 11% indica nunca y casi nunca existe un alto grado de
desempeño de sus compañeros.
En comparación de las figuras 18 y 19, podemos indicar que las remuneraciones
asignadas deben ser medidas de acuerdo a la cantidad de funciones que realiza
cada colaborador a fin de no generar conflictos entre colaboradores, con respecto
a la otra figura analizamos que según la percepción de los funcionarios la cuarta
parte (27%) de sus compañeros de trabajo tiene un alto grado de desempeño.
11%
Nunca
10% 35%
Casi nunca
A veces
16%
Casi siempre
Siempre
28%
Figura 20. Ítem 22. VI -¿Está de acuerdo con las políticas de

bonificaciones (bonos, premios, incentivos) asignadas por tu
institución?
Observamos en el figura 20, como primer resultado que sólo un 11% de los
encuestados siempre está de acuerdo con las actuales políticas de bonificación,
un 10% casi siempre está de acuerdo con dichas políticas, sin embargo tenemos
un gran grupo de 35% que nunca está de acuerdo con las mencionadas políticas
de bonificación, a ello le adicionamos un 28% que casi nunca está de acuerdo.
127
Por otro lado no podemos dejar de enunciar a un menor grupo de 16% que indica
a veces.
De las figuras podemos concluir que los colaboradores no están de acuerdo con
las actuales políticas de bonificación que reciben, lo que estaría afectando el nivel
de motivación en consecuencia estaría repercutiendo en el desempeño laboral de
todos los colaboradores.
6%
7% 9% 3%
Nunca Nunca
15% Casi nunca 37% Casi nunca
21%
A veces A veces
58%
14% Casi siempre Casi siempre
Siempre 30% Siempre
Figura 21. Ítem 23. VI - ¿La remuneración que percibo Figura 22. Ítem 57. VD - ¿Para aumentar la
corresponde al trabajo realizado? productividad laboral debería medirse el desempeño de
forma individual?
Definitivamente en la figura 21, la mayoría de los colaboradores encuestados en
sus respuestas obtuvimos que el 58% y 14%, indicaron de las alternativas nunca
y casi nunca, lo que demuestra que la remuneración no corresponde al trabajo
que realizan. De la misma forma un 15% indicó a veces y sólo el 13% indicaron
sentirse conforme con la remuneración asignada por lo que realizan.
128
Por otro lado de acuerdo a la figura 22, de la variable dependiente un 37% está
de acuerdo que se debe de medir el desempeño de forma individual, a eso le
adicionamos 30% de casi siempre de acuerdo, haciendo un total de 67%;
mientras que 21% indico a veces, lo que indica que es una respuesta neutro.
Finalmente un 9% y 3%, no están de acuerdo en ser medidos de forma individual.
De ambas figuras se puede analizar que los colaboradores no están conformes
con la remuneración asignada a sus compañeros y la que reciben por no
corresponder a las funciones realizadas, es por ello que en el ítem 57 (figura 22),
más del 50% está de acuerdo que se debe medir el desempeño laboral de forma
individual.
129
10%
18% 18% Nunca
24% Nunca 8%
14% A veces
A veces
12% 25%
39%
Siempre Siempre
32%
Figura 24. Ítem 56. VD - ¿Consideras que las últimas

Figura 23. Ítem 25. VI - ¿Las condiciones físicas de su tecnologías (equipos y software) que tienen los
entorno de trabajo (iluminación, espacioso, muebles en juzgados comerciales, ayudan considerablemente a
buen estado), son apropiados? disminuir la carga procesal real?
De acuerdo al resultado, demostrado en la figura 23, los encuestados manifiestan
que nunca 24% y casi nunca 12%, haciendo un total de 36%, las condiciones de
su entorno laboral no son los apropiados para realizan cómodamente sus
funciones y un 32% indicó la alternativa de a veces siendo una respuesta neutro,
debido a que no confirma. Finalmente, un 32% confirma tener las condiciones
apropiadas.
En cuanto a la calificación de las tecnologías que posee los juzgados, referente a
la figura 24 los encuestados indicaron que un 18% siempre ayudan a disminuir la
carga procesal, de la misma forma tenemos un 25% que afirma que casi siempre
contribuyen a la disminución. Sin embargo 39% de la alternativa a veces no
opina. Solo un 18% de las alternativas negativas dice no aportar en la
disminución de la carga procesal real.
130
En conclusión de ambas figuras, se puede decir que las condiciones físicas no
son las más óptimas para generar un entorno de trabajo grato, sin embargo
respecto a las últimas tecnologías estas favorecen gradualmente en la
disminución de la carga, cabe resaltar que no logran cumplir su máxima meta.
13% 15%
Nunca
Casi nunca
18%
21% A veces
Casi siempre
Siempre
33%
Figura 25. Ítem 26. VI - ¿Cuenta con los equipos y materiales

necesarios para trabajar adecuadamente?
En la figura 25 se muestra un 13% de los colaboradores encuestados consideran
que siempre cuentan con los equipos y materiales para trabajar adecuadamente,
a ello podemos adicionar un 18% de los colaboradores que afirma que casi
siempre cuentan con dichos equipos y materiales. Sin embargo, también nos
muestra un 15% de los colaboradores que indica que nunca cuentan con los
equipos y materiales, considerando en adición además un 21% que afirma que
casi nunca cuentan con equipos y materiales para trabajar adecuadamente. Por
otro lado tenemos un 33% que escogió la alternativa a veces, lo que indica que
existe una carencia y/o escases de equipos y materiales.
131
De la figura podemos concluir con respecto a los equipos que no se encuentran
en su estado más óptimo para la labor de cada día, además que los materiales
no son los suficientes para cumplir con la labor asignada.
8%
15% Nunca
37%
Casi nunca
A veces
Casi siempre
26% Siempre
14%
Figura 26. Ítem 28. VI - ¿Cuenta con un ambiente de trabajo

amplio y espacioso en su organización?
Como se observa en la figura 26, solo un 8% de la alternativa siempre y el 15%
casi siempre indican tener un ambiente de trabajo amplio y espacioso en su
organización. Mientras el 26% respondieron a veces esto nos indica que es una
respuesta neutra ante esta pregunta. Por otro lado podemos apreciar que un 14%
y 37% de las alternativas casi nunca y nunca afirman no contar con ambiente de
trabajo amplio y espacioso.
En conclusión podemos decir de la figura mencionada que la mayoría de los
colaboradores de los juzgados comerciales no se sienten satisfechos con el
132
espacio y el ambiente de trabajo, lo cual puede repercutir en la eficiencia del
desarrollo de sus funciones.
2% 3%
8%
Nunca Nunca
31% 11%
A veces A veces
26% 51%
Casi siempre 36% Casi siempre
24% Siempre Siempre
Figura 27. Ítem 29. VI - ¿Tu jefe inmediato se Figura 28. Ítem 58. VD - ¿Conoces los objetivos de tu
comunica efectivamente con los trabajadores? área de trabajo?
Como se puede apreciar en la figura 27, un 31% y 24% de las alternativas
siempre y casi siempre, afirman que existe una comunicación efectiva entre el
Jefe y los subordinados, asimismo contando con un 26% de a veces no confirma,
mientras un 19% indica no existir comunicación.
Además, en el ítem 58 (figura 28) de la variable dependiente un 51% siempre y un
36% de casi siempre conocen los objetivos del área de trabajo, por el contrario un
grupo minoritario de 8% a veces, 3% casi nunca y 2% de nunca no tiene claro los
objetivos de su área de trabajo.
133
Por consiguiente de ambas figuras se extrae que existe una comunicación
efectiva del jefe hacia sus colaboradores, y esto se refleja en que conocen sus
objetivos del área de trabajo.
9% 4% 2%
10%
33% Nunca Nunca
38%
22% A veces A veces
Figura 29. Ítem 30. VI - ¿Consideras a tu jefe como un Figura 30. Ítem 60. VD - ¿Estás de acuerdo con las
buen líder? estrategias que tu área aplica para cumplir la meta
establecida?
De la figura 29 se puede constatar que un 33% de los colaboradores encuestados
consideran tener un buen líder, así también tenemos un 26% que casi siempre
consideran a su jefe que es buen líder. Por lo contrario obtuvimos un 22% de a
veces, lo cual indica que no hay un liderazgo continuo, mientras un 19% afirma
que el jefe no es buen líder.
Por otra parte en la figura 30, se puede apreciar que un 38% de siempre y 43%
de casi siempre, están de acuerdo con las estrategias establecidas para cumplir
la meta. Además contamos con 13% de la respuesta a veces y un 6% que no
están de acuerdo con las mencionadas estrategias.
134
En conclusión de ambas figuras, el buen liderazgo del jefe inmediato hace que se
cumplan las estrategias establecidas para lograr las metas.
3% 3% 2% 0%
6%
Nunca Nunca
23%
27%
A veces A veces
42%
Casi siempre 65% Casi siempre
29%
Siempre Siempre
Figura 31. Ítem 31. VI - ¿Con que frecuencia orientas a Figura 32. Ítem 59. VD - ¿Te sientes comprometido por
tus compañeros en sus tareas? alcanzar las metas trazadas por tu institución?
De la figura 31, se puede extraer las siguientes respuestas, en primer lugar 23%
orientan siempre a sus compañeros, en segundo lugar tenemos un 29% que casi
siempre los orienta, mientras un 42% respondieron a veces, lo que muestra un
apoyo eventual, finalmente un total del 6% no orientan a sus compañeros en sus
funciones.
Con respecto a la figura 32, un gran grupo de 65% y 27% de las alternativas
siempre y casi siempre respectivamente, se sienten comprometidos con alcanzar
la meta trazada, solo un 6% respondió a veces y un 2% no se siente
comprometido.
135
Realizando la comparación de ambas figuras se concluye que los colaboradores
orientan a sus compañeros, debido que existe un compromiso de los
colaboradores en alcanzar la meta, reflejándose en la productividad anual (2015 y
2016) la cual es superior en comparación con la meta ajustada.
2% 2% 3% 3%
Nunca Nunca
22% 34% 18%
36%
A veces A veces
Figura 33. Ítem 32. VI - ¿Tu jefe comparte información Figura 34. Ítem 45. VD - ¿Puedo y manejo
sobre el cumplimiento de las metas del área? adecuadamente la carga laboral en mi trabajo?
El primer resultado que observamos en la figura 33, nos indica que un 36% y 38%
de las alternativas siempre y casi siempre, afirman que el jefe comparte
información sobre el cumplimiento de las metas del área, por consiguiente un
22% indica a veces y un total de 4% respondieron que el jefe no comparte
ninguna información respecto a las metas.
También podemos observar en la figura 34, que existe un 34% de los
colaboradores que pueden y manejan la carga laboral, a ello se puede adicionar
un 42% que indica casi siempre, teniendo un total de 76%. Por el contrario a ello
136
un 18% indicó a veces y un total de 6% respondió no poder operar
adecuadamente la carga laboral.
Finalmente del análisis de ambas figuras se puede concluir que el jefe comparte
información sobre los avances del cumplimiento de las metas de su área, lo que
permite que los colaboradores puedan manejar adecuadamente la carga laboral
asignada.
1% 0%
14% 9% 4%
6% Nunca Nunca
A veces A veces
35% 35% 38%
58% Casi siempre Casi siempre
Siempre Siempre
Figura 35. Ítem 33. VI - ¿Respetas las políticas internas Figura 36. Ítem 49. VD - ¿Los procedimientos
impuestas por tu institución? establecidos para tener un expediente resuelto, son los
apropiados?
En la figura 35 podemos indicar que un gran grupo de los encuestados respeta
las políticas internas, la cual está representada en un 58%, así también contamos
con un 35% de la respuesta casi siempre, por otra parte un pequeño grupo de 6%
que a veces cumplen dichas políticas.
Asimismo, respecto a la figura 36, observamos que 14% está conforme con los
procedimientos establecidos, un 35% casi siempre, eso indica que es bueno pero
137
hay algo que mejorar, un 38% indicó la alternativa a veces, mientras un total de
13% manifestó que los procedimientos no son los apropiados para obtener
resultados finales.
En consecuencia de ambas figuras se puede concluir, si bien es cierto cumplen
las políticas interpuestas por su institución, los procedimientos para obtener un
expediente resuelto debe ser mejorado.
11%
22% Nunca
15% Casi nunca
A veces
17% Casi siempre
35% Siempre
Figura 37. Ítem 43. VD - ¿Consideras que todos los

trabajadores tienen las mismas oportunidades para
capacitarse?
Como se observa en la figura 37, un 22% y 17% de las alternativas “siempre y
casi siempre” consideran tener las mismas oportunidades en capacitarse. Por otro
lado contamos con un resultado de un 35% que consideran a veces tener la
oportunidad en capacitarse. Asimismo un total de 26% afirman no tener
oportunidades en capacitarse.
138
Se puede concluir que un porcentaje medio de 35% consideran a veces tener
oportunidades en capacitarse, si bien es cierto se tiene que trabajar para mejorar
en brindar las mismas oportunidades a todos los colaboradores, ya que la
capacitación del personal radica en su objetivo: mejorar los conocimientos y
competencias para ocupar un puesto de trabajo y desarrollar las destrezas
necesarias para su progreso laboral, con la satisfacción de sus necesidades.
10% 10%
Nunca
17%
Casi nunca
25%
A veces
Casi siempre
Siempre
38%
Figura 38. Ítem 47. VD - ¿Cuento con los materiales y equipos

para realizar mi trabajo?
Tal como se muestra en la figura 38, el 10% y 25% de las alternativas siempre y
casi siempre indican que cuentan con los recursos (materiales y equipos) para
desarrollar sus funciones. También tenemos un porcentaje de 38% en la
alternativa a veces, donde los colaboradores responden dudosamente ante esta
pregunta. Por otro lado un 17% y 10% de casi nunca y nunca afirman no contar
con materiales para la realización de sus labores.
139
En referencia a la figura mencionada podemos concluir que sólo el 35% afirmaron
contar con los materiales y equipos para realizar su trabajo.
6%
17% 9%
Nunca
Casi nunca
A veces
24% Casi siempre
Siempre
44%
Figura 39. Ítem 52. VD - ¿Existen actividades que retrasan

resolver expedientes?
En referencia a la figura 39, un 17% y el 24% de las alternativas “siempre” y “casi
siempre” respondieron que si existen actividades que retrasan en poder resolver
un expediente. Mientras un 44% indica que a veces hay actividades que
retrasarían lo mencionado anteriormente. Por otro lado un 9% y 6% afirmaron que
no existe retraso en resolver expedientes con otras actividades.
Se concluye que de manera negativa el 41% indica que si existe retraso en
resolver expedientes.
140
6% 11%
Nunca
13%
27% Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
43%
Figura 40. Ítem 53. VD - ¿Tu área podría resolver más

expedientes de lo establecido por la oficina de productividad?
Como se muestra en la figura 40 apreciamos que solo un 6% y 27% siempre y
casi siempre estarían de acuerdo en resolver más expedientes de lo establecido.
En cuanto a la alternativa a veces tenemos un porcentaje elevado de 43% en
incertidumbre es decir no saben si pueden o no pueden aceptar resolver más
expedientes de lo establecido. Por otro lado se refleja 24% de la respuesta
negativa que no podría resolver más expedientes de lo establecido.
Se concluye que casi el 50% de los colaboradores respondió de forma indecisa
ante la pregunta si podrían resolver más expedientes de lo establecido, para lo
cual se tendría que aplicar algunas herramientas motivacionales y se puedan
sentir comprometidos en resolver más expedientes de lo establecido por la oficina
de productividad.
141
CAPÍTULO VI: Indicadores de logro de los objetivos
6. Indicadores de logro de los objetivos
6.1. Prueba de hipótesis
Confiabilidad del Instrumento por Alfa de Cronbach:
Tabla 11. Estadístico de fiabilidad

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en N° de elementos
los elementos tipificados
96.4% 96.6% 60
Fuente: Elaboración propia en SPSS
Existe alta confiabilidad interna entre los ítem de las respuestas del instrumento
elaborado para el recojo de la información de la presente tesis, debido a que se
obtuvo en el coeficiente alfa α=96.4%.
6.1.1. La contrastación de la hipótesis.
6.1.1.1. La contrastación de la hipótesis general.
Se contrastará mediante el ANÁLISIS FACTORIAL que consiste en
utilizar todos los datos para su influencia pertinente mediante la rotación
matricial y por el cuadro de esfericidad de Barllet y KMO que contiene a
la chi-cuadrada calculada, se contrastará la hipótesis general y las
específicas y se determinará los niveles de la motivación y desempeño
laboral con pruebas estadística paramétricas con distribución normal de
los colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la
Corte Superior de Justicia de Lima en el 2018.
142
Tabla 12. Matriz de correlaciones de las variables independiente y dependiente.
VARIBLE INDEPENDIENTE: LA MOTIVACIÓN VARIABLE DEPENDIENTE: DESEMPEÑO LABORAL
HABILIDADES
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA PRODUCTIVIDAD
TÉCNICAS
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14, 21,22,23,24,25,26,27,28,29,30, 37,38,39,40,41,42, 45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,

ATRIBUTOS
15, 16,17,18,19,20 31,32,33,34,35,36 43,44 57, 58,59,60
Nunca 204 381 36 130
Casi nunca 163 213 50 123
A veces 463 385 169 520
Casi
605 385 245 577
Siempre
Siempre 825 444 404 458
TOTAL 2,260 1,808 904 1,808
Fuente: Elaboración propia en Excel.
143
Tabla 13. Resultado de matriz de correlaciones en porcentaje.
MATRIZ DE CORRELACIONES
MOTIVACION MOTIVACION HABILIDADES
PRODUCTIVIDAD
INTRÍNSECA EXTRÍNSECA TECNICAS
VARIABLE MOTIVACIÓN INTRÍNSECA 1,000 0,829 0,856 0,881
INDEPENDIENTE:
LA MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA 0,829 1,000 0,795 0,712
HABILIDADES TÉCNICAS 0,856 0,795 1,000 0,872
VARIABLE
DEPENDIENTE:
DESEMPEÑO PRODUCTIVIDAD 0,881 0,712 0,872 1,000
LABORAL
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA ,000 ,000 ,000
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA ,000 ,000 ,000
HABILIDADES TÉCNICAS ,000 ,000 ,000
PRODUCTIVIDAD ,000 ,000 ,000
Fuente: Elaboración propia en SPSS.
144
a) Planteo general de la hipótesis general
Ho: “A mayor motivación, el desempeño laboral no es mayor en los
colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte
Superior de Justicia de Lima, 2018.”
H1: “A mayor motivación, mayor desempeño laboral en los colaboradores
de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior de
Justicia de Lima, 2018.”
b) n.s = 0.05
c) La variable estadístico de decisión “Chi- cuadrado”.
Tabla 14. KMO y prueba de bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-

0,791
Meyer-Olkin.
Chi-cuadrado de
3960.811
pearson aproximado
Prueba de esfericidad Gl – Grado de

6
de Bartlett libertad
Sig. Asintótica
0,000
(bilateral)
Fuente: Elaboración propia en SPSS
145
d) La contrastación de la hipótesis
X2 Tabular es 0.95 de probabilidad y 6 grados de libertad es 12.592.
H1
H0
Región de
rechazo
α = 0.05
Región de
Aceptación
X2 (0.05, 1) = 3.84
12.592 3960,811
Finalmente se aprecia en el gráfico, que X² calculado es mayor que la X²
tabular obtenido de la tabla. Es decir, que el gráfico pertenece a la parte
sombreada (zona de rechazo), en ese sentido se rechaza la Ho (Hipótesis
nula).
e) Conclusión:
Se puede concluir, que a mayor motivación, mayor desempeño laboral de
los colaboradores del juzgado de subespecialidad comercial de la Corte
Superior de Justicia de Lima, 2018, También se debe observar en el cuadro
de correlaciones; un nivel de significación del 5%.
146
6.1.1.2. La contrastación de la hipótesis específica 1.
Tabla 15. Resultados de desviación estándar - motivación

MOTIVACIÓN
NIVELES DE MOTIVACIÓN RANGO PROMEDIO FRECUENCIAS PRODUCTO
(R)
Bajo 0 - 84 42 0 0
Medio 85 – 132 90 78 7,020
Alto 133 – 180 138 37 5,106
TOTAL 133 12,126
Elaborado por: Equipo de trabajo PROMEDIO 91.2
SX 26.8
Dónde: Sx; Desviación estándar
N; tamaño de la muestra
X; media muestral
μ; media poblacional
Z; valor estándar normal
a) El planteo de las hipótesis
Ho: “El nivel de la motivación no es bajo en los colaboradores de los juzgados
de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de
Lima.2018. μ ≥ 90”.
H1: “El nivel de la motivación es bajo en los colaboradores de los juzgados de
subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima 2018.
μ < 90”.n.s = 0.05.
147
b) La variable estadístico de decisión “Z normal estándar”
Zcal = X - µ Zcalc = 91.2 – 90 = 0.4759

SX 26.8
√n √113
c) La contrastación de la hipótesis
H0
H1
Región de
rechazo
α = 0.05
Región de aceptación
µ = 90 Zcalc = 0.475 Zc = 1.645
Finalmente se puede distinguir en el gráfico que Z calculado es menor que la Z
crítico obtenido de la tabla “Z normal estándar” de 1.645. Es decir, que el gráfico
pertenece a la región de aceptación (parte no sombreada) y se acepta la H0
(Hipótesis nula).
d) Conclusión:
Se puede concluir, que se cuenta con nivel de motivación medio en los
colaboradores del juzgado de subespecialidad comercial de la Corte Superior de
Justicia de Lima 2018 μ ≥ 90, con un nivel de significancia de 5%.
148
6.1.1.3. La contrastación de la hipótesis específica 2.
Tabla 16. Resultados de desviación estándar - desempeño laboral

DESEMPEÑO LABORAL
NIVELES DE DESEMPEÑO RANGO PROMEDIO FRECUENCIAS PRODUCTO
LABORAL (R )
Bajo 0 - 56 28 1 28
Medio 57 - 88 60 41 2,460
Alto 89 - 120 92 71 6,532
TOTAL 113 9,020
Elaborado por: Equipo de trabajo. PROMEDIO 79.8
SX 16.10
a) Planteo de las hipótesis:
H0: “El nivel de desempeño laboral no es bajo en los colaboradores de los
Lima 2018, μ ≥ 60”.
H1: “El nivel de desempeño laboral es bajo en los colaboradores de los
Lima 2018, μ ≤ 60”.
b) n.s = 0.05
149
c) La variable estadístico de decisión “Z normal standard”
X-µ
Zcal = Zcalc = 79.8 – 60 = 13.06
SX
16.10
√N √ 113
d) La contrastación de la hipótesis
H0
H1
Región de
rechazo
α = 0.05
Región de
aceptación
µ = 60 Zc = 1.645 Zcalc = 13.06
Finalmente se puede percibir en el gráfico que Z calculado es mayor que la Z crítico
obtenido de la tabla “Z normal standard” de 1.645. Es decir que el gráfico pertenece a
la región de rechazo (parte sombreada) es decir se rechaza la H0 (Hipótesis nula).
e) Conclusión:
Los colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior
de Justicia de Lima 2018, presentan bajo nivel de desempeño laboral, μ ≤ 60.
150
CAPÍTULO VIII: Conclusiones y recomendaciones
7. Análisis e interpretación de los resultados
Después de revisar las partes de los resultados estamos en condiciones de aseverar que
los resultados estadísticos confirman, que nuestra presunción hipotética indica que la
motivación guarda una relación directamente proporcional con el desempeño laboral de
los trabajadores del juzgado de subespecialidad comercial. Asimismo, podemos afirmar
que a mayor motivación, mayor desempeño laboral en colaboradores del juzgado de
subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima. Es decir que la
hipótesis general es comprobada al 95% de confianza y con n.s de 0.05 procesado con el
programa de SPSS.
Estos resultados no hacen más que corroborar la relación que existe entre las dos
variables de la investigación, los cuales se pueden contrastar con los resultados
obtenidos en el antecedente de Perea (2017), La motivación laboral y desempeño laboral
en trabajadores de Inversiones la Selva S.A. Moyobamba el año 2016 – (Tesis Magister)
de la Universidad Nacional Hermilio Valdizán, Lima - Perú, el cual sustenta que existe
una relación directa y significativa entre la motivación laboral y desempeño laboral, al
obtener un valor de 0.912, es decir cuando hay mayor motivación laboral mayores son
sus desempeños laborales de los trabajadores de inversiones la Selva S.A.
Asimismo, en los resultados obtenidos en el antecedente de Sum (2015), La motivación y
el desempeño laboral: Estudio realizado con el personal administrativo de una empresa
de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango (Tesis de Licenciatura) Universidad Rafael
Landívar, Quetzaltenango - Guatemala, el cual tiene como resultado: que la motivación
151
influye en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa de alimento de
la zona 1 Quetzaltenango, donde se verificó que sus trabajadores obtuvieron
puntuaciones altas en los siguientes aspectos: incentivo y satisfacción, lo cual refleja su
buen desempeño laboral que fue medido a través de la escala de Liker, obteniendo notas
en su mayoría favorables.
Por otro lado, en los aportes científicas encontramos fundamentos que exponen el
vínculo entre nuestras variables de la investigación, según Vroom (como se citó en
Chiavenato, 2017) denomina modelo situacional a su teoría, ya que existe diferencia
entre personas y cargos. El nivel de motivación de una persona bajo la acción de dos
fuerzas que operan en una situación de trabajo (diferencias individuales y los modos de
manifestarla) es situacional: esto describe a la motivación para producir, basado en que
las personas diferentes actúan de manera diferente.
Donde cada individuo tiene 3 factores “(i) Objetivos individuales,(ii) La relación que
distingue entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales, (iii) Capacidad de
influir en el nivel de productividad”, que determinan la motivación para aumentar su
productividad, esto quiere decir que la motivación es un regulador de los
comportamientos. Lo que demuestra un nexo causal del resultado intermedio (aumentar
la productividad) y resultado final (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor,
ascenso o aceptación del grupo), dicha relación se denomina instrumentalidad.
Asimismo tenemos a Lawler III (como se citó en Chiavenato, 2017); quién encontró
pruebas de como motivar el desempeño laboral mediante el dinero y también encontró
152
que la eficiencia de este motivador a veces es escasa debido a su empleo incorrecto.
Nos indica que si las personas perciben una relación directa / indirecta del aumento de
haberes y el desempeño, el trabajador tendrá un mejor desempeño con resultados
deseados.
Es así que en la figura 1 y 2, podemos determinar cómo resultados generales que los
colaboradores manifiestan un (67%) en el nivel medio de motivación, al mismo tiempo
tienen una auto percepción de alto desempeño, sin embargo en el cuadro de
productividad anual se demuestra bajo desempeño en los colaboradores.
Análisis de la contrastación de la hipótesis específica 1:
Según nuestros resultados conseguidos en la contrastación de la hipótesis específica 1,
se acepta la hipótesis nula, confirmando que la motivación tiene nivel medio en los
colaboradores del juzgado de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia
de Lima. De acuerdo a los resultados estadísticos confirma que el Zcalc es
(0.475<1.645=Zc) la hipótesis es comprobada al 95% de confianza y un n.s 0.05
procesado con el programa de SPSS.
Estos resultados se encuentran respaldos por la siguiente investigación de antecedente
nacional de Casas (2017), La motivación y su influencia en el desempeño laboral del
personal administrativo en la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Piura, -
(Tesis Magister) de la Universidad Nacional de Piura, Piura – Perú el cual tiene como
resultados: que el 75% del total de los trabajadores no se encuentran totalmente
motivados, lo cual conlleva a que dicho personal no realice un óptimo desempeño
153
laboral, lo que se puede ver reflejado en los resultados de las metas. En conclusión: Los
colaboradores de la escuela de posgrado de la Universidad Nacional de Piura no se
encuentran totalmente motivados a pesar de que expresan que la institución si realiza
estrategias para motivar a sus trabajadores, asimismo ellos señalan que un buena
estrategia de motivación seria que la institución dicte cursos de crecimiento personal y
que se cree más ascensos y promociones hacia los trabajadores.
Por otro lado, en el marco de las teorías científicas encontramos aportes de la teoría de
la equidad según Adams (como se citó en Koontz, Weihrich, y Cannice, 2012) sostiene
que los trabajadores además de interesarle las recompensas por su desempeño, también
desean que se entregue de forma equitativa a fin de que tenga mayor fuerza
motivacional. Esto quiere decir que las personas comparan los esfuerzos y recompensas
de sus compañeros. Al existir un estado de inequidad por situaciones que juzgamos
injustas hará que busquemos justicia organizacional, si el estado fuera equitativo nos
sentiríamos satisfechos y motivados para producir más.
En la figura 9, constatamos el siguiente resultado, que solo un 9% de los encuestados
afirman que reciben reconocimiento por parte de sus superiores y un 26% indica no
recibir ningún reconocimiento por el trabajo que realizan y por otro lado en figura 26, se
muestra que un 37% de los encuestados afirman que nunca cuentan con ambiente de
trabajo espacioso esto hace que indirectamente disminuye su productividad.
154
Análisis de la contrastación de la hipótesis específica 2:
De la encuesta aplicada a los colaboradores se obtuvo que la hipótesis específica 2, ha
sido aceptada, entonces aceptamos la hipótesis alterna, teniendo un nivel bajo de
desempeño laboral en los colaboradores del juzgado de subespecialidad comercial de la
Corte Superior de Justicia de Lima. Obteniendo como resultados estadísticos que
confirman que Zcalc es 13.06 >Zc 1.645, la hipótesis específica 2 está comprobada al
95% de confianza y un n.s 0.05 procesado con el programa de SPSS.
Este resultado se encuentra respaldo por el siguiente antecedente de Olvera (2013),
Estudio de la motivación y su influencia en el desempeño laboral de los empleados
administrativos del área comercial de la Constructora Furoiani Obras y Proyectos (Tesis
Pregrado) Universidad de Guayaquil, Guayaquil – Ecuador, el cual concluye que los
factores que más influyen en el desempeño son: trabajo en equipo y seguridad e higiene,
estos son considerados factores operativos y se encuentran dentro los motivadores
extrínsecos. También se demostró que existe influencia negativa entre los factores
motivacionales de los empleados y su desempeño laboral.
Por otro lado, en el marco de las teorías científicas encontramos fundamentos sobre el
desempeño laboral bajo, según Robbins & Judge (2009), la empresa es productiva si
alcanzan sus objetivos, reduciendo sus insumos del producto al costo más bajo. Lo que
implica una preocupación tanto por la eficacia y eficiencia, la productividad también
puede verse desde la perspectiva del empleado individual pero para las medidas de la
productividad debe tomarse en cuenta, especialmente los costos en que se incurren para
155
lograr esa meta. Las organizaciones necesitan prestar atención a las necesidades y
requerimiento del cliente a fin de evaluar su eficacia. Asimismo Campbell (como se citó
en Salgado, 2011), afirma que el desempeño debe distinguirse de la efectividad, ya que
el desempeño es sinónimo de comportamiento, es lo que las personas hacen en realidad
y puede observarse. Incluye acciones relevantes para las metas de la organización y se
puede medir en función al nivel de contribución de cada individuo. Es decir que la
importancia de la distinción es que la evaluación del desempeño debería estar dirigida a
comportamientos relacionados con el puesto que sí están bajo el control del colaborador.
También para elevar la productividad corroboramos con la figura 17, que un 16% de los
colaboradores indicó tener disposición para llegar a cumplir la nueva meta. Asimismo se
debe medir el desempeño de forma individual con los resultados obtenidos en la figura
22, un 37% está de acuerdo. Por otro lado según datos históricos publicados por la
Comisión Nacional de Productividad Judicial mediante el ranking de cumplimiento de
metas año 2016 de los Órganos Jurisdiccionales permanentes según las especialidades;
sobre las cantidades de expedientes por resolver nos muestra un bajo desempeño por
parte de los juzgados comerciales debido que no cumplen al 100% con resolver la carga
procesal real (expediente), es decir que dicha comisión establece un término de “Meta
Ajustada” anual lo que hace creer a los colaboradores y a la misma institución que
lograron alcanzar o superar la meta establecida. Sin embargo deben trabajar en base a la
carga procesal real (como meta principal) a fin de obtener resultados finales veraces.
Finalmente, la motivación influye positivamente en el desempeño laboral, por lo que se
advierte que para mejorar el desempeño laboral en su máximo nivel debemos trabajar en
156
la parte motivacional (motivación intrínseca y extrínseca) así como los factores higiénico
y las capacitaciones en los colaboradores, para mejorar las conductas de los
trabajadores y la evaluación del desempeño (productividad) debe ser medido en forma
individual en los juzgados comerciales.
8. Conclusiones y recomendaciones
8.1. Conclusiones
1. Podemos afirmar que la hipótesis general está comprobada en el sentido que
la motivación tiene una influencia directamente proporcional con el
desempeño laboral de los trabajadores del juzgado de subespecialidad
comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima. que a mayor motivación
mayor desempeño.
2. Se ha demostrado que la motivación es medio en los colaboradores de los
Lima. De acuerdo a los resultados estadísticos que confirma que el Zcalc
(0.475<1.645).
3. En conclusión el nivel de desempeño laboral es bajo en los colaboradores de
los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de
Lima, obteniendo como resultado estadístico que confirman que Zcalc es
13.06 >Zc es 1.645, el cual acepta la hipótesis alterna, comprobándose que el
157
CAPÍTULO IX: Nombre del Asesor
rendimiento es bajo. Asimismo, se puede constatar en la tabla de
productividad demostrándose que el desempeño laboral es bajo según el
ranking de cumplimiento de metas.
4. Se ha identificado que un 67% (figura 40) los colaboradores de dichos
juzgados comerciales no podrían resolver más expedientes de lo establecido
por la oficina de productividad, por ello se mantendría el bajo nivel de
desempeño laboral, ello debido a la ausencia de materiales y equipo para
realizar sus labores asignadas, según indicaron los encuestados en la figura
38 con un 65%; así también los procedimientos no son los apropiados figura
36, 51% y las actividades existentes retrasan en resolver los expedientes
figura 39, 41%.
5. Se ha identificado que existe baja motivación intrínseca en los colaboradores,
un 72% figura 9 no reciben reconocimientos por su trabajo, asimismo el 71%
figura 12 no recibe oportunidades en el trabajo por parte de la institución para
mejorar su desarrollo personal y un 51% figura 13 perciben que no existen
oportunidades para ascender a otros puestos.
6. Se ha determinado que existe baja motivación extrínseca, de acuerdo a los
resultados obtenidos en la figura 18 un 78% indica que no son justas las
remuneraciones asignadas por las funciones que realizan sus compañeros, un
63% figura 20 no están de acuerdo con las bonificaciones asignadas
158
actualmente, así también carecen de equipos, materiales, ambiente de trabajo
(tamaño reducido).
8.2. Recomendaciones
1. Mejorar la estrategia de aplicación sobre la motivación intrínseca y extrínseca
de los trabajadores, tomando en cuenta los resultados obtenidos mediante la
encuesta, poniendo énfasis en las respuestas de alternativas negativas, para
ello se ha elaborado un programa de plan estratégico a fin de elevar la
motivación de los mencionados colaboradores. Ver anexo N°12.6.
2. Brindar las mismas oportunidades a los colaboradores en el tema de
capacitaciones a fin de que todos puedan recibir una capacitación durante el
año, el cual debe ser de interés y/o supervisado por el área de talento humano
con la finalidad que el personal se sienta motivado y perciba un ambiente de
igualdad, en consecuencia se muestre un alto desempeño.
3. Se invita a la institución investigada a elaborar el ranking de metas de los
juzgados comerciales en base a la carga procesal real, sin implementar el
indicador denominado “Meta Ajustada”, lo cual les da una percepción errada a
los colaboradores de tener alto desempeño; y también entregándose bonos
por esta casual no cumpliendo el objetivo al cien por ciento, está originando la
pérdida del sentido de este motivador.
159
4. Analizar, mejorar la cadena de flujograma de los procedimientos y actividades
establecidas e identificar donde se ocasionan las demoras, a fin de obtener los
resultados de los expedientes en forma eficiente.
9. Nombre de asesor
 Asesor Teórico / Metodológico:
Mag. Néstor Ollais Rivera
160
CAPÍTULO X: Plan de actividades y calendario
10. Plan de actividades y calendario
10.1. Aspectos administrativos

 Recursos Humanos
Tabla 17. Aspectos administrativos - recursos humanos

Nombres Función
Ayala Gutiérrez, Tania Encuestadora, recolección de
Marithe datos, analista de información.
Pajuelo Fernández, Silvia Encuestadora, recolección de
Olimbia datos, analista de información.
Ollais Rivera, Néstor Yolvi Asesor Teórico / Metodológico.
Funcionarios del Poder Judicial – Área de Productividad y los

Juzgados comerciales.
10.2. Presupuesto de investigación
Tabla 18. Presupuesto de investigación
Importe en
Actividades Soles
(S/)
Derecho de plan de tesis S/ 320.00
Compra de libros (Metodología de la investigación,
S/ 80.00
La motivación y Desempeño)
Documentación, Fólder, CD, Hojas bond, Lapiceros,
S/ 30.00
etc.
Gastos de copias e impresiones (bibliográficas y
S/ 60.00
instrumentos)
03 Validadores maestros S/ 300.00
01 Estadístico S/ 300.00
06 Ejemplares de tesis anillados S/ 180.00
02 Juegos de impresión de la tesis S/ 82.00
02 Empastado S/ 60.00
02 Quemado de CD y diseño S/ 10.00
Derecho de tesis S/ 3,600.00
Otros gastos (pasajes, internet, energía eléctrica) S/ 200.00
TOTAL S/. 5,222.00
161
CAPÍTULO X: Plan de actividades y calendario
10.3. Cronograma de gantt
2017 2018 2019

ITEM ACTIVIDADES
NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL NOV JUL
1 Elaboración del proyecto de tesis X
2 Aprobación de plan de tesis X
3 Descripción y planteamiento del X X

problema
4 Formulación del problema y X
objetivos general y específico
5 Elaboración de matriz de X
consistencia
6 Marco teórico (revisión X X
bibliográfica), bases teóricas
7 Metodología de la investigación X
8 Elaboración del instrumento de la X X

investigación
9 Aprobación de criterios de X
validación por los jueces
10 Aplicación de la encuesta y X
codificación
11 Tabulación de los resultados e X X
interpretación de datos
12 Análisis estadístico y discusión de X X
resultados
13 Conclusiones y recomendaciones X
14 Resumen y abstract X
15 Presentación de informe y tesis X
16 Sustentación X
162
CAPÍTULO XI: Bibliografía
11. BIBLIOGRAFÍA
ALLES, Martha (2008) Dirección estratégica de Recursos Humano: Evaluación de

desempeño. Ediciones Granica, Buenos Aíres – Argentina.
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5ª. Edición. Colombia.
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las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill Interamericana Editores, S.A. 10mo Edición.
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12. Anexos
168
CAPÍTULO XII: Anexo
12.1.Matriz de consistencia
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: “La motivación y su influencia en el desempeño laboral de los colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima, 2018”
Autores: Bach. Ayala Gutierrez, Tania Marithe; Pajuelo Fernández, Silvia Olimbia.
METODOLOGÍA
PROBLEMAS DE OBJETIVOS DE LA HIPÓTESIS DE LA VARIABLES DE LA INDICADORES DE POBLACIÓN Y
DIMENSIONES DE LA
INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN V.I. INVESTIGACIÓN MUESTRA
Variable - Vocación para
Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: Independiente el trabajo Diseño de Población
Investigación:
¿Cuál es la influencia Determinar la A mayor motivación, - Autoestima No 159 funcionarios
que tiene la motivación influencia de la mayor desempeño experimental – de los juzgados
sobre el desempeño motivación en el laboral en los Motivación - Desarrollo transversal de
laboral de los desempeño laboral colaboradores de los Intrínseca personal tipo descriptivo subespecialidad
colaboradores de los de los colaboradores juzgados de -causal. comercial de la
juzgados de de los juzgados de subespecialidad - Nivel Corte Superior
subespecialidad subespecialidad comercial de la Corte Jerárquico O1 O2 de Justicia de
comercial de la Corte comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima.
Motivación
Superior de Justicia de Superior de Justicia Lima, 2018. - Retos
Lima, 2018? de Lima, 2018. laborales n= X Y Muestra
Donde: 113
- Remuneración colaboradores
n = muestra
- Ambiente X= VI Probabilística
Motivación laboral físico Y= VD
Extrínseca O1= Obser X Aleatoria-
- Liderazgo O2=Obser Y Simple.
organizacional
- Políticas
laborales
169
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE TÉCNICAS-

TIPO INSTRUMENTOS
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ESPECIFICAS DEPENDIENTE
¿Cuál es el nivel de Identificar el nivel de El nivel de motivación Tipo de

motivación de los motivación de los es bajo en los investigación Técnica: La
- Conoce las
colaboradores de los colaboradores de los colaboradores de los Encuesta
tareas del
juzgados de juzgados de juzgados de Habilidades Enfoque
puesto.
subespecialidad subespecialidad subespecialidad técnicas Cuantitativo Instrumento:
comercial de la Corte comercial de la Corte comercial de la Corte Tipo Aplicada Cuestionario
- Tiene
Superior de Justicia de Superior de Justicia Superior de Justicia de para medir el
capacitación
Lima? de Lima. Lima. Método de la nivel de la
para el puesto
Investigación Motivación y el
¿Cuál es el nivel de Medir el nivel de El nivel de desempeño desempeño
desempeño laboral de desempeño laboral laboral es bajo en los Hipotético laboral.
los colaboradores de de los colaboradores de los - Carga deductivo
los juzgados de colaboradores de los juzgados de Procesal
Desempeño
subespecialidad juzgados de subespecialidad
Laboral
comercial de la Corte subespecialidad comercial de la Corte - Expedientes
Superior de Justicia de comercial de la Corte Superior de Justicia de Productividad Resueltos
Lima? Superior de Justicia Lima.
de Lima. - Meta Ajustada
- Porcentaje de
Meta Logrado
170
12.2.Validaciones de instrumento
171
172
173
12.3. Modelo de encuesta
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
CUESTIONARIO PARA MEDIR LA MOTIVACIÓN Y EL DESEMPEÑO LABORAL

Ayala Gutiérrez, Tania Marithe, Pajuelo Fernández, Silvia Olimbia
DATOS GENERALES
Número de Juzgado al que pertenece_____ Tiempo de Servicio____ Régimen

Laboral__________
Cargo_________________ Nivel Académico_________________
INDICACIONES
A continuación encontrará un cuestionario de preguntas relacionadas a la motivación y su

influencia en el desempeño laboral, lo cual deberá ser respondido con total veracidad.
Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que
mejor refleje su punto de vista. Conteste todas las preguntas.
NO HAY RESPUESTAS BUENAS NI MALAS.
ALTERNATIVA CONCEPTO
1 NUNCA
2 CASI NUNCA
3 AVECES
4 CASI SIEMPRE
5 SIEMPRE
174
En el cuestionario, marque con una X la alternativa que crea conveniente.
ALTERNATIVAS
Nº Preguntas
1 2 3 4 5
Variable Independiente: LA MOTIVACIÓN
Dimensión: MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
1 ¿Realizando mi trabajo me siento satisfecho?
¿Las habilidades que aplico para desempeñarme en mi
2
trabajo, me hace sentir eficiente?
¿Consideras que los conocimientos que adquieres en tu
3
puesto de trabajo ayudan a tu crecimiento profesional?
4 ¿Realizas tus funciones con dedicación?
5 ¿Evitas actividades o tareas por miedo a fracasar?
¿Tus superiores y/o compañeros consideran tus aportes de
6
ideas?
7 ¿Te adaptas y aceptas los nuevos cambios en tu trabajo?
8 ¿Sientes que tú trabajo para la institución es importante?
9 ¿Recibo reconocimientos de mis superiores por mi trabajo?
10 ¿La institución me ayuda a lograr mis objetivos personales?
¿Te sientes preparado para lograr tus metas personales y/o
11
profesionales?
¿Te brindan oportunidades en tu trabajo que mejora tu
12
desarrollo personal?
¿Percibo que tengo oportunidades para ascender a otros
13
puestos de trabajo?
¿Sientes que están claramente definidas tus tareas y
14
responsabilidades?
15 ¿La comunicación entre las áreas de trabajo es eficiente?
¿Cuándo existen problemas en el trabajo se identifica
16
fácilmente el área responsable que debe de resolverla?
17 ¿Estás dispuesto aceptar nuevas metas en tu trabajo?
¿Con que frecuencia existen momentos de tensión en tu
18
trabajo?
¿Te sientes preparado para resolver problemas fortuitos en
19
tu trabajo?
¿Las habilidades que has desarrollo te permiten asumir
20
nuevos cargos?
Dimensión: MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
¿Son justas las remuneraciones asignadas a tus
21
compañeros por las funciones que realizan?
¿Está de acuerdo con las políticas de bonificaciones (bonos,
22
premios, incentivos) asignadas por tu institución?
23 ¿La remuneración que percibo corresponde al trabajo
175
realizado?
24 ¿Normalmente se cumple con el horario de salida?
¿Las condiciones físicas de su entorno de trabajo
25 (iluminación, espacioso, muebles en buen estado), son
apropiados?
¿Cuenta con los equipos y materiales necesarios para
26
trabajar adecuadamente?
¿Estás satisfecho con la temperatura del ambiente en su
27
área de trabajo?
¿Cuenta con un ambiente de trabajo amplio y espacioso en
28
su organización?
Tu jefe inmediato se comunica efectivamente con los
29
trabajadores?
30 ¿Consideras a tu jefe como un buen líder?
¿Con que frecuencia orientas a tus compañeros en sus
31
tareas?
¿Tu jefe comparte información sobre el cumplimiento de las
32
metas del área?
33 ¿Respetas las políticas internas impuestas por tu institución?
¿Los trabajadores pueden justificar sus tardanzas en el
34
trabajo?
¿Usted se siente seguro de no ser despedido de su puesto
35
de trabajo?
¿Cuándo se decreta días no laborables, cumplen con
36
recuperar las horas de trabajo?
Variable Dependiente: DESEMPEÑO LABORAL
Dimensión: HABILIDADES TÉCNICAS
37 ¿Cumples con las funciones del puesto que desempeñas?
¿Tienes autonomía para realizar las tareas del puesto
38
asignado?
¿Tienes conocimiento de las actividades que desempeñan
39
otras áreas?
¿Es necesario que se optimicen/mejoren las actividades de
40
del puesto, para cumplir con las tareas?
¿Consideras que los cursos de capacitación, son
41
interesantes y necesario para tu desarrollo laboral?
¿Los cursos de capacitación que reciben, les permiten hacer
42
mejor su trabajo?
¿Consideras que todos los trabajadores tienen las mismas
43
oportunidades para capacitarse?
¿Los cursos de capacitación que recibes, están relacionados
44 con las funciones que desempeñas?
Dimensión: PRODUCTIVIDAD
¿Puedo y manejo adecuadamente la carga laboral en mi
45
trabajo?
176
46 ¿Las cargas de trabajo están bien distribuidas?

¿Cuento con los materiales y equipos para realizar mi
47
trabajo?
¿Consideras que es demasiado el ingreso de nuevos
48
expedientes al mes?
¿Los procedimientos establecidos para tener un expediente
49
resuelto, son los apropiados?
¿Supervisan el avance de actividades de cada puesto de
50
trabajo?
¿Existe un alto grado de desempeño por parte de tus
51
compañeros de trabajo?
52 ¿Existen actividades que retrasan resolver expedientes?
¿Tu área podría resolver más expedientes de lo establecido
53
por la oficina de productividad?
¿La meta ajustada, solo resuelve el 50% de la carga procesal
54
real (Total de expediente, pendientes en resolver)?
¿Si se modificara la meta ajustada, cree usted que podría
55
llegar a cumplir la nueva meta (100%)?
¿Consideras que las últimas tecnologías (equipos y
56 software) que tienen los juzgados comerciales, ayudan
considerablemente a disminuir la carga procesal real?
¿Para aumentar la productividad laboral debería medirse el
57
desempeño de forma individual?
58 ¿Conoces los objetivos de tu área de trabajo?
¿Te sientes comprometido por alcanzar las metas trazadas
59
por tu institución?
¿Estás de acuerdo con las estrategias que tu área aplica
60
para cumplir la meta establecida?
177
12.4. Matriz de datos tabulados
Ítems ITEMS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE - LA MOTIVACIÓN ALTERNATIVA

Cas
Nu A Casi
i Siemp
nc vec siemp
nun re
Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 a
ca
es re
1 2 3 4 5
1 5 5 4 5 1 4 4 5 4 4 5 3 3 4 5 5 5 2 4 5 3 3 3 3 4 5 5 4 4 4 3 4 5 3 5 4 1 1 8 13 13
2 3 3 3 5 1 1 5 3 1 1 3 3 1 5 5 3 5 3 3 4 1 1 1 1 4 4 4 3 5 4 1 5 5 5 3 5 10 0 11 5 10
3 4 5 4 5 2 4 4 5 2 1 5 1 1 3 3 3 5 3 4 5 1 1 1 1 4 5 5 3 5 5 3 4 5 3 5 4 7 2 7 8 12
4 5 5 5 5 1 5 5 3 1 1 5 1 5 5 3 3 5 2 5 5 1 3 1 1 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 7 1 7 0 21
5 4 5 4 5 1 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 3 4 4 1 1 1 5 3 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 0 4 19 9
6 5 5 4 5 1 4 5 4 3 3 5 3 3 4 3 3 5 3 5 5 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 4 4 5 3 3 5 8 0 12 6 10
7 5 5 4 5 1 4 5 5 4 3 5 3 3 3 4 4 5 5 5 5 1 1 1 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 1 5 5 0 9 10 12
8 3 4 3 5 1 4 5 5 1 2 5 1 2 3 3 4 5 4 5 5 1 1 1 1 2 4 4 1 4 3 4 4 5 1 1 5 10 3 5 9 9
9 5 4 4 5 1 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 2 4 4 3 2 1 1 3 4 3 2 4 4 2 4 4 2 4 5 3 5 7 18 3
10 4 5 4 5 2 5 3 5 3 3 4 3 4 5 5 4 3 3 4 3 2 2 2 1 1 1 1 2 3 3 4 3 5 4 4 5 4 5 10 9 8
11 5 5 4 5 1 4 5 5 3 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 1 0 4 7 24
12 4 4 4 5 3 3 4 5 3 3 4 3 4 3 2 4 5 3 4 4 3 2 2 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 0 3 12 17 4
13 5 5 4 5 1 4 2 4 2 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2 2 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 9 0 23 3
14 5 5 1 5 1 3 5 5 1 1 1 1 1 1 3 4 5 5 5 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1 1 3 3 5 3 5 3 16 2 7 1 10
15 5 5 2 5 1 5 5 5 1 1 5 2 5 5 5 5 5 2 5 5 1 5 1 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 1 5 6 3 1 0 26
16 4 4 3 5 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 3 5 4 4 2 4 5 3 3 3 3 5 5 5 4 4 5 2 5 0 2 9 16 9
17 3 4 5 5 1 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 3 1 1 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 3 0 2 13 18
178
18 5 5 5 5 1 3 5 3 1 1 5 1 1 1 1 1 5 3 5 5 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 1 1 5 5 5 1 17 0 7 0 12
19 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 5 5 3 4 3 4 5 2 3 1 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 1 2 11 17 5
20 3 3 2 5 1 4 5 4 2 2 4 2 1 5 4 4 4 5 5 4 1 1 1 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 5 1 4 7 4 2 17 6
21 3 3 4 4 5 2 3 3 1 1 3 1 3 4 3 3 4 2 3 3 1 1 3 1 2 3 3 3 4 5 3 4 3 2 2 4 6 5 16 7 2
22 5 5 5 5 1 5 5 5 5 1 5 3 5 5 5 5 5 1 5 5 1 5 1 3 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 4 0 27
23 4 3 3 5 2 4 4 3 3 3 4 3 1 5 4 4 5 3 4 4 4 4 1 3 5 4 3 2 3 3 3 4 4 3 1 4 3 2 13 14 4
24 3 4 3 5 2 3 4 2 2 1 4 2 3 3 2 3 4 4 4 4 1 1 1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 4 4 4 4 6 7 9 13 1
25 4 5 3 5 1 3 5 5 1 3 5 2 5 3 5 4 5 3 5 5 5 2 4 1 3 3 4 1 4 2 3 5 5 5 5 5 4 3 8 5 16
26 5 5 5 5 2 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 2 5 5 3 3 5 5 3 3 3 3 5 4 3 4 5 4 4 5 0 2 7 9 18
27 5 5 5 5 2 3 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 2 5 5 3 3 5 5 3 3 3 3 5 4 3 4 5 4 4 5 0 2 8 8 18
28 2 5 4 5 1 3 5 5 2 3 5 5 5 3 4 3 5 5 5 5 2 3 1 1 5 5 4 1 5 5 5 4 4 5 1 5 5 3 5 5 18
29 4 4 3 5 1 1 5 5 1 2 5 2 5 5 2 5 5 4 5 5 1 5 1 1 3 2 5 1 5 5 5 5 4 5 1 5 8 4 2 4 18
30 5 5 5 5 1 3 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 2 2 2 2 4 4 2 5 3 3 3 3 5 5 4 5 1 5 5 6 19
31 5 5 5 4 2 5 5 5 3 3 5 3 3 5 5 5 5 3 4 5 1 1 2 5 1 4 5 1 1 1 5 3 1 5 5 5 7 2 6 3 18
32 5 5 5 5 1 4 5 5 2 1 5 2 5 5 3 3 5 2 5 5 1 1 1 5 5 5 5 5 3 1 5 5 5 5 5 5 6 3 3 1 23
33 5 5 5 5 1 1 5 5 1 1 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 5 5 5 5 1 5 14 0 0 0 22
34 5 5 3 5 1 4 5 3 3 1 3 1 2 4 4 2 3 5 5 3 1 1 1 2 3 3 3 3 4 4 3 4 5 5 4 5 6 3 11 7 9
35 5 5 5 5 1 5 4 5 5 3 5 3 2 4 5 4 4 5 5 5 1 1 1 1 3 3 4 3 3 5 5 4 5 5 2 5 5 2 6 6 17
36 4 4 5 5 2 4 5 5 3 3 4 3 3 5 4 3 5 3 5 5 2 2 4 1 1 2 3 1 2 2 4 4 4 4 2 4 3 7 7 11 8
37 3 3 2 5 3 2 4 5 1 2 5 1 3 2 4 5 5 3 3 4 1 5 1 1 3 3 3 1 3 3 3 3 5 4 4 5 6 4 13 5 8
38 5 5 4 5 1 3 4 4 1 2 5 2 2 5 4 4 5 4 5 5 1 3 1 2 2 2 2 1 2 3 5 3 5 5 5 5 5 8 4 6 13
179
39 3 4 4 4 1 3 4 2 2 2 4 2 3 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 3 4 4 4 4 1 16 5 14 0
40 4 5 3 2 1 4 5 5 1 1 5 2 2 4 5 3 5 2 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 5 5 5 3 1 5 12 4 3 5 12
41 4 5 5 5 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 0 0 15 18 3
42 3 4 3 5 2 3 5 1 1 1 5 1 5 5 1 5 5 4 5 5 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 5 5 5 3 1 5 12 1 8 2 13
43 5 5 5 5 1 4 4 5 4 3 5 4 4 5 5 5 4 2 5 5 2 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 1 2 4 12 17
44 5 5 5 5 1 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 2 5 5 1 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 5 2 3 1 12 18
45 4 4 5 5 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 5 3 4 5 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 0 0 14 17 5
46 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 36 0 0
47 4 5 5 5 2 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 2 4 5 2 5 1 1 3 3 4 1 5 5 3 5 5 4 2 4 3 4 3 10 16
48 3 3 3 4 2 3 5 5 2 2 3 1 2 5 5 4 5 4 5 5 1 4 1 2 3 4 5 2 3 2 3 3 5 3 4 3 3 7 11 6 9
49 3 5 3 5 1 5 5 4 3 2 5 2 5 4 3 3 5 3 4 5 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 4 2 2 5 2 8 13 4 9
50 5 5 4 5 1 4 4 5 4 3 5 4 5 5 4 5 4 1 4 5 1 1 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 0 1 12 19
51 4 4 5 5 1 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 5 3 4 5 2 3 1 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 5 2 1 11 17 5
52 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 1 5 1 5 5 3 3 1 5 5 4 5 5 5 5 3 3 1 3 2 27
53 4 3 3 5 2 5 4 5 4 3 4 2 2 4 3 3 2 2 3 3 2 1 2 1 1 1 1 1 4 5 3 5 5 5 1 1 8 7 8 6 7
54 4 4 4 4 1 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 2 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 1 1 11 22 1
55 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 0 0 5 30 1
56 5 5 4 3 1 4 5 5 3 3 5 3 4 5 4 4 5 3 4 5 1 2 1 1 2 3 3 2 3 3 4 4 5 4 3 5 4 3 10 9 10
57 3 4 3 4 3 3 4 3 1 1 4 2 2 3 3 3 4 3 4 4 1 4 1 1 1 2 2 1 3 3 3 3 4 3 3 4 7 4 15 10 0
58 5 5 4 5 2 3 4 5 3 3 4 4 4 5 4 4 5 2 4 4 2 2 1 2 3 2 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 1 6 5 17 7
59 3 5 3 4 2 3 4 4 2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 4 2 2 3 2 3 3 4 4 4 5 3 4 5 5 3 4 0 6 15 11 4
180
60 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 1 3 3 2 3 5 5 5 3 5 5 5 5 1 1 7 0 27
61 5 5 5 5 2 2 5 5 2 1 4 1 5 5 5 5 4 4 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 4 5 4 5 5 10 4 1 7 14
62 4 4 5 4 2 4 4 4 3 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4 5 1 2 2 5 3 4 3 2 4 4 3 4 4 4 4 4 1 8 4 20 3
63 5 5 3 5 1 1 5 5 1 3 5 1 1 3 1 1 5 5 5 5 5 5 1 5 3 3 3 3 3 2 1 3 5 5 1 5 10 1 9 0 16
64 5 5 5 5 1 3 5 5 4 1 5 1 5 5 5 3 1 4 5 5 1 1 1 2 1 3 1 1 3 2 5 5 5 5 1 5 11 2 4 2 17
65 5 5 5 5 1 3 5 5 4 1 5 1 5 5 5 3 1 4 5 5 1 1 1 2 1 3 1 1 3 2 5 5 5 5 1 5 11 2 4 2 17
66 4 5 4 5 4 4 4 4 1 2 4 3 1 4 4 4 5 1 5 5 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 4 3 2 5 13 2 3 12 6
67 5 5 5 5 1 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 2 4 2 4 1 2 2 1 3 4 3 4 4 4 2 5 3 5 3 9 16
68 4 4 4 5 2 4 5 5 1 2 5 1 2 4 5 4 5 3 3 3 1 5 4 2 1 2 1 1 2 2 3 2 4 3 1 3 7 8 6 8 7
69 4 5 5 5 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 2 1 4 3 5 5 1 3 1 3 1 2 3 1 2 2 3 3 4 3 1 5 6 4 13 7 6
70 3 4 5 2 5 4 3 5 2 2 4 3 3 5 3 4 5 5 4 3 1 2 3 1 3 2 2 1 4 5 3 3 5 5 4 2 3 7 10 7 9
71 3 3 3 3 3 3 4 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 4 2 2 1 1 1 2 3 1 4 5 3 5 4 3 4 4 4 10 13 7 2
72 3 4 4 4 2 3 3 2 1 1 3 4 4 3 5 4 4 3 4 3 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 3 5 3 4 3 5 10 2 10 9 5
73 4 4 3 5 1 4 5 1 4 1 5 1 3 2 1 4 5 3 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 3 5 5 5 5 5 13 1 4 7 11
74 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 1 1 2 10 15 9 0
75 4 4 4 5 1 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 2 2 3 4 2 2 2 3 5 5 5 5 5 4 3 5 1 6 3 6 20
76 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 5 2 2 3 4 2 2 2 3 5 5 4 5 5 4 1 5 2 6 2 5 21
77 3 3 2 4 2 2 4 2 2 2 4 1 2 1 2 2 4 3 4 4 1 1 1 1 2 2 2 1 2 3 3 3 3 2 4 4 7 14 7 8 0
78 4 5 3 4 1 3 5 4 1 2 4 3 3 3 4 4 5 3 4 4 1 2 1 3 1 2 2 1 2 4 4 5 4 5 5 4 6 5 7 12 6
79 5 5 5 5 1 4 5 5 3 3 5 4 3 5 4 5 4 3 5 5 2 1 3 1 3 3 2 3 3 3 5 4 5 4 3 5 3 2 11 6 14
80 5 5 5 5 1 5 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 0 4 0 29
181
81 4 4 4 5 1 4 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 5 1 4 14 15 2
82 3 4 4 5 1 4 4 4 2 2 5 2 3 4 4 4 5 4 5 5 1 2 1 1 1 1 1 1 4 4 5 5 5 4 2 4 8 5 2 13 8
83 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 2 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 1 4 2 3 22 9 0
84 5 5 5 5 1 5 5 5 3 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 2 1 1 1 4 4 4 2 3 3 4 5 5 5 3 5 4 2 5 5 20
85 5 5 5 4 1 3 3 5 3 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 3 3 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 1 0 5 14 16
86 4 4 3 4 1 3 3 3 1 1 4 1 1 1 3 3 4 3 4 4 1 1 1 1 4 3 3 1 3 3 3 3 4 1 1 5 13 0 13 9 1
87 5 4 5 5 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 1 5 1 1 2 2 3 2 2 4 2 4 4 4 1 5 4 6 4 16 6
88 5 5 5 5 1 5 5 3 3 3 5 3 3 5 5 5 5 2 5 5 2 2 3 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 3 6 2 24
89 4 5 5 5 3 4 5 5 5 4 4 3 3 5 5 4 5 2 3 4 3 3 4 2 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 3 5 0 2 7 11 16
90 3 3 3 4 2 3 4 3 2 1 4 2 2 3 2 3 4 3 4 4 1 1 1 1 3 2 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3 5 7 15 9 0
91 4 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 2 1 1 2 2 2 2 1 4 4 4 4 5 5 4 5 3 5 3 17 8
92 5 4 4 5 1 4 4 5 4 2 5 4 3 5 5 5 5 3 4 5 1 1 1 1 5 5 5 4 5 5 3 5 5 1 2 5 6 2 3 8 17
93 5 5 5 5 3 4 5 5 1 1 5 1 5 5 4 4 5 5 4 2 1 2 1 1 1 1 2 1 5 3 3 4 5 5 1 5 10 3 3 5 15
94 4 4 5 5 1 3 4 5 3 1 5 1 1 1 1 3 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 4 1 4 5 4 5 4 5 1 4 14 0 3 8 11
95 5 5 5 5 1 1 5 5 1 1 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 5 5 5 5 1 5 14 0 0 0 22
96 2 5 4 5 1 3 5 5 2 3 5 5 5 3 4 3 5 5 5 5 2 3 1 1 5 5 4 1 5 5 5 4 4 5 1 5 5 3 5 5 18
97 4 4 5 5 2 4 5 5 3 3 4 3 3 5 4 3 5 3 5 5 2 2 4 1 1 2 3 1 2 2 4 4 4 4 2 4 3 7 7 11 8
98 5 1 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 2 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 5 16 1 3 5 11
99 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 3 2 2 2 1 1 1 1 2 3 3 4 3 5 4 4 5 4 4 6 9 13
100 3 4 3 5 2 3 5 1 1 1 5 1 5 5 1 5 5 4 5 5 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 5 5 5 3 1 5 12 1 8 2 13
101 5 5 1 5 1 3 5 5 1 1 1 1 1 1 3 4 5 5 5 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1 1 3 3 5 3 5 3 16 2 7 1 10
182
102 4 5 5 5 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 0 0 15 18 3
103 4 5 3 4 1 3 5 4 1 2 4 3 3 3 4 4 5 3 4 4 1 2 1 3 1 2 2 1 2 4 4 5 4 5 5 4 6 5 7 12 6
104 4 3 3 5 2 5 4 5 4 3 4 2 2 4 3 3 2 2 3 3 2 1 2 1 1 1 1 1 4 5 3 5 5 5 1 1 8 7 8 6 7
105 4 4 5 5 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 5 3 4 5 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 0 0 14 17 5
106 4 3 3 5 2 4 4 3 3 3 4 3 1 5 4 4 5 3 4 4 4 4 1 3 5 4 3 2 3 3 3 4 4 3 1 4 3 2 13 14 4
107 4 4 4 5 1 4 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 5 1 4 14 15 2
108 5 4 4 5 1 4 4 5 4 2 5 4 3 5 5 5 5 3 4 5 1 1 1 1 5 5 5 4 5 5 3 5 5 1 2 5 6 2 3 8 17
109 5 5 5 5 1 5 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 0 4 0 29
110 4 4 3 5 1 1 5 5 1 2 5 2 5 5 2 5 5 4 5 5 1 5 1 1 3 2 5 1 5 5 5 5 4 5 1 5 8 4 2 4 18
111 4 5 4 5 2 5 3 5 3 3 4 3 4 5 5 4 3 3 4 3 2 2 2 1 1 1 1 2 3 3 4 3 5 4 4 5 4 5 10 9 8
112 5 5 5 5 3 4 5 5 1 1 5 1 5 5 4 4 5 5 4 2 1 2 1 1 1 1 2 1 5 3 3 4 5 5 1 5 10 3 3 5 15
113 3 5 3 4 2 3 4 4 2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 4 2 2 3 2 3 3 4 4 4 5 3 4 5 5 3 4 0 6 15 11 4
Alt. 1 0 1 2 0 61 7 1 4 29 29 3 26 13 7 7 4 3 4 1 2 58 39 65 54 27 17 16 42 9 10 3 2 1 4 30 4
Alt. 2 2 0 4 2 27 4 1 4 18 20 1 19 16 6 9 3 2 21 1 3 30 32 16 19 14 24 17 16 12 11 3 2 0 4 12 1
Alt. 3 24 15 29 4 20 37 10 17 34 44 11 35 29 22 21 34 6 48 9 14 18 18 17 15 36 37 32 29 30 25 48 25 7 21 20 7
Alt. 4 39 35 31 20 2 45 42 27 22 14 41 22 21 25 42 42 32 22 50 31 4 11 8 11 16 20 30 17 27 29 33 43 39 37 29 31
Alt. 5 48 62 47 87 3 20 59 61 10 6 57 11 34 53 34 30 70 18 52 63 3 13 7 14 20 15 18 9 35 38 26 41 66 47 22 70
183
Ítems ITEMS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE - DESEMPEÑO LABORAL ALTERNATIVAS
Casi A Casi
Nunca Siempre
nunca veces siempre
Sujetos 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
1 2 3 4 5
1 4 5 5 4 4 3 5 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 0 4 12 8
2 5 5 4 4 5 3 2 4 4 4 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 1 4 5 5 1 1 10 6 6
3 5 4 4 4 5 4 1 3 3 3 3 4 3 3 4 3 1 1 1 3 1 4 5 4 5 0 8 8 3
4 5 5 5 5 5 5 3 3 5 3 5 3 3 5 3 3 3 3 5 3 5 5 5 5 0 0 10 0 14
5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 2 3 5 4 3 4 5 5 5 0 1 2 10 11
6 5 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 0 0 6 8 10
7 5 5 5 5 4 3 3 2 4 3 3 5 3 4 4 3 3 4 4 3 5 5 5 4 0 1 8 7 8
8 5 4 5 5 5 5 2 4 5 3 4 4 4 2 4 4 3 2 3 4 4 4 5 4 0 3 3 11 7
9 5 5 5 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0 4 16 4
10 5 5 5 4 4 4 3 3 5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 5 3 3 5 5 5 0 0 12 4 8
11 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 3 3 3 4 4 3 4 5 5 0 0 4 7 13
12 5 4 4 4 5 5 3 3 5 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 4 0 0 8 11 5
13 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 0 0 20 3
14 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 5 3 3 5 3 1 3 3 5 5 5 5 3 1 0 10 0 13
15 5 5 5 5 5 1 5 1 5 5 5 1 5 5 5 1 2 5 5 1 5 5 5 5 5 1 0 0 18
16 5 4 3 4 1 2 3 2 5 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 5 4 4 1 3 7 10 3
184
17 5 5 5 4 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 5 2 3 3 3 4 3 4 5 5 0 1 5 6 12
18 5 5 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 5 3 5 1 2 0 12 0 10
19 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 2 4 4 4 4 4 2 4 4 0 2 5 15 2
20 5 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 5 1 4 4 4 3 3 4 3 3 5 4 4 1 1 4 14 4
21 4 4 3 5 4 4 3 3 3 2 2 4 2 3 2 3 2 2 3 2 4 4 4 4 0 7 7 9 1
22 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 3 3 2 3 5 5 5 5 5 0 1 5 0 18
23 5 5 4 3 5 3 5 2 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 5 5 4 4 0 1 10 7 6
24 5 4 4 4 3 3 2 2 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4 3 2 4 3 3 0 4 12 7 1
25 5 5 4 3 5 3 5 3 4 4 3 4 4 4 5 3 3 3 2 3 3 4 4 3 0 1 10 8 5
26 5 5 4 4 5 4 3 3 4 4 3 2 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 5 4 0 2 4 13 5
27 5 5 4 4 5 4 3 3 4 4 3 2 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 5 4 0 2 4 13 5
28 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 2 3 1 3 5 5 5 5 1 1 4 1 17
29 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 4 1 3 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 4 2 0 4 6 12
30 2 3 4 3 5 3 3 3 5 2 4 5 3 2 3 2 3 3 3 4 5 5 5 5 0 4 10 3 7
31 5 5 4 4 5 5 3 5 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3 5 3 3 3 3 3 6 0 10 2 6
32 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 3 3 4 5 2 1 5 5 5 5 5 5 1 1 4 1 17
33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 1 10 0 0 0 14
34 5 4 3 3 3 2 1 2 4 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 4 5 5 1 3 12 5 3
35 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 5 5 5 5 4 3 3 4 1 1 2 5 5 2 1 3 4 14
185
36 5 5 3 4 5 4 2 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 1 4 4 4 4 4 1 1 4 14 4
37 5 3 3 3 5 4 3 3 3 1 2 5 1 3 2 5 1 5 5 3 5 1 5 3 4 2 9 1 8
38 5 2 4 5 5 1 1 1 5 3 2 3 4 4 4 4 1 2 2 3 5 5 5 4 4 4 3 6 7
39 5 4 5 5 2 2 2 2 5 2 2 3 3 2 3 5 4 3 4 2 3 4 4 3 0 8 6 5 5
40 5 4 4 2 1 1 1 1 4 4 1 5 3 4 4 4 3 3 3 2 4 5 5 4 5 2 4 9 4
41 2 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 2 3 2 4 3 3 3 0 3 13 8 0
42 5 5 5 5 3 3 1 3 5 1 3 5 1 1 2 5 5 5 5 4 3 5 5 5 4 1 5 1 13
43 5 3 5 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 3 3 3 4 4 4 4 5 4 0 0 5 12 7
44 5 3 5 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 3 3 3 4 4 4 4 5 4 0 0 5 12 7
45 5 4 5 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 0 0 10 12 2
46 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 24 0 0
47 4 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 5 5 0 0 4 13 7
48 5 4 5 4 5 3 3 4 4 3 3 5 3 4 5 3 4 3 4 3 3 5 5 5 0 0 9 7 8
49 5 3 4 5 2 2 2 3 3 2 3 3 5 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 0 4 9 8 3
50 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 2 4 1 4 5 4 3 3 5 5 5 5 5 1 1 2 5 15
51 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 5 4 4 4 0 0 9 13 2
52 5 5 5 4 5 5 3 4 5 5 3 4 5 5 5 3 2 4 3 3 3 5 5 4 0 1 6 5 12
53 2 1 4 5 5 5 2 2 1 1 1 3 3 3 5 5 3 3 3 2 2 5 5 5 4 5 6 1 8
54 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 0 1 4 18 1
186
55 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 0 0 23 1
56 5 5 5 5 5 5 3 5 5 2 3 1 4 4 4 5 3 3 2 3 5 5 5 4 1 2 5 4 12
57 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 5 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 3 0 3 10 10 1
58 5 4 4 4 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 2 4 5 4 5 4 0 2 5 13 4
59 5 5 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4 5 5 0 0 9 10 5
60 5 5 3 2 5 5 5 5 5 5 1 3 5 3 5 3 5 5 5 5 3 3 5 4 1 1 6 1 15
61 5 2 3 5 5 2 1 3 2 1 1 5 5 5 5 5 1 3 2 3 1 4 5 2 5 5 4 1 9
62 5 4 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 5 5 5 4 0 0 7 12 5
63 5 5 5 5 5 5 1 1 5 1 3 4 1 1 2 1 5 4 5 1 5 5 5 2 7 2 1 2 12
64 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 2 5 5 5 5 5 1 4 1 2 1 5 5 4 3 2 2 5 12
65 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 2 5 5 5 5 5 1 4 1 1 1 5 5 5 4 1 2 4 13
66 5 5 5 5 1 1 3 1 2 3 1 1 1 5 4 3 3 1 5 5 5 5 5 5 7 1 4 1 11
67 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 0 1 2 10 11
68 5 5 3 5 3 3 4 3 3 2 2 3 2 3 3 5 4 4 3 2 5 4 4 4 0 4 9 6 5
69 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 2 3 4 1 2 3 3 2 4 3 5 4 5 5 1 3 5 9 6
70 3 3 4 5 4 4 1 2 2 1 1 1 2 3 3 1 2 1 2 1 3 2 1 4 8 6 5 4 1
71 2 3 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 0 2 12 10 0
72 4 4 3 3 5 5 5 4 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 0 1 11 9 3
73 5 5 5 4 4 3 2 3 4 3 2 4 3 2 2 4 3 2 4 2 5 5 5 5 0 6 5 6 7
187
74 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 0 0 6 18 0
75 5 5 5 5 5 5 3 4 3 3 3 4 4 5 5 3 2 3 3 4 4 5 5 4 0 1 7 6 10
76 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 2 5 4 5 5 3 2 3 2 3 4 5 5 4 0 3 4 4 13
77 4 3 4 4 5 3 1 1 3 2 2 4 2 1 2 5 1 2 4 1 5 1 1 1 8 5 3 5 3
78 5 5 4 4 2 2 1 1 5 4 1 2 3 4 4 2 2 2 4 5 5 5 4 4 3 6 1 8 6
79 5 5 5 3 5 5 5 5 3 2 3 2 4 5 3 2 1 4 4 3 5 5 5 5 1 3 5 3 12
80 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 1 5 5 4 4 4 1 4 5 5 5 5 5 2 0 0 7 15
81 5 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 1 15 7 1
82 4 4 4 4 5 2 3 4 4 1 2 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 1 2 1 16 4
83 4 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3 2 4 3 3 2 4 4 4 3 4 3 4 3 0 3 11 10 0
84 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 4 5 3 4 3 3 3 2 5 3 5 5 5 5 0 1 7 2 14
85 4 3 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 0 0 1 16 7
86 5 4 5 5 5 4 3 3 4 2 2 2 4 3 4 4 2 1 4 1 5 3 4 4 2 4 4 9 5
87 1 3 3 2 5 5 5 5 1 2 3 1 3 3 3 1 3 3 4 3 1 3 4 4 5 2 10 3 4
88 5 5 1 5 5 5 3 4 5 4 3 3 5 5 5 3 5 3 5 5 3 5 5 5 1 0 6 2 15
89 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 0 0 1 14 9
90 5 3 4 4 4 2 2 1 3 1 4 5 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 2 2 9 9 2
91 5 4 4 5 4 4 2 4 5 4 3 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 5 5 4 0 2 3 14 5
92 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 3 4 3 3 5 4 5 5 5 0 0 4 6 14
188
93 5 4 3 5 5 1 2 5 4 4 2 5 4 5 4 4 3 3 3 1 3 5 5 5 2 2 5 6 9
94 5 1 5 5 5 5 1 3 3 1 3 5 1 1 5 5 5 1 1 5 1 5 5 5 8 0 3 0 13
95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 1 10 0 0 0 14
96 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 2 3 1 3 5 5 5 5 1 1 4 1 17
97 5 5 3 4 5 4 2 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 1 4 4 4 4 4 1 1 4 14 4
98 5 3 5 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 3 3 3 4 4 4 4 5 4 0 0 5 12 7
99 5 5 5 4 4 4 3 3 4 2 1 4 3 4 5 3 3 3 5 5 4 4 3 3 1 1 8 8 6
100 5 5 5 5 3 3 1 3 5 1 3 5 1 1 2 5 5 5 5 4 3 5 5 5 4 1 5 1 13
101 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 5 3 3 5 3 1 3 3 5 5 5 5 3 1 0 10 0 13
102 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 5 4 4 4 0 0 9 13 2
103 5 5 4 4 2 2 1 1 5 4 1 2 3 4 4 2 2 2 4 5 5 5 4 4 3 6 1 8 6
104 2 1 4 5 5 5 2 2 1 1 1 3 3 3 5 5 3 3 3 2 2 5 5 5 4 5 6 1 8
105 5 4 5 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 0 0 10 12 2
106 5 5 4 3 5 3 5 2 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 5 5 4 4 0 1 10 7 6
107 5 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 0 1 15 7 1
108 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 3 4 3 3 5 4 5 5 5 0 0 4 6 14
109 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 1 5 5 4 4 4 1 4 5 5 5 5 5 2 0 0 7 15
110 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 4 1 3 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 4 2 0 4 6 12
111 5 5 5 4 4 4 3 3 5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 5 3 3 5 5 5 0 0 12 4 8
189
112 5 4 3 5 5 1 2 5 4 4 2 5 4 5 4 4 3 3 3 1 3 5 5 5 2 2 5 6 9
113 5 5 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4 5 5 0 0 9 10 5
Alt. 1
1 3 1 0 3 6 13 9 3 13 11 11 10 10 4 7 12 10 10 11 10 2 2 4
Alt. 2
5 2 0 3 4 9 17 10 3 15 19 8 4 4 8 10 15 13 7 9 3 3 0 2
Alt. 3
2 16 17 15 16 25 39 39 21 38 43 34 43 26 30 50 49 57 30 44 24 9 7 15
Alt. 4
13 33 42 47 25 34 19 32 48 33 28 27 40 47 40 27 30 25 48 29 34 41 31 49
Alt. 5
92 59 53 48 65 39 25 23 38 14 12 33 16 26 31 19 7 8 18 20 42 58 73 43
190
12.5. Tabla de productividad.
META ANUAL DE EXPEDIENTES RESUELTOS DE LOS ÓRGANOS JURISDICCIONALES

2015 2016
Carga Meses Meta Carga N° Meses
Distrito Dependencia % de m eta Meta final % de m eta
procesal real resueltos trabajados ajustada procesal real resueltos Activos Año
logrado 2016 logrado
(*) 2015 2015 (*) 2016
17° Juzgado Civil-
Lima 1,314 845 11 450 188% 1,423 731 12 505 145%
Co mercial
12° Juzgado Civil-
Lima 1,459 826 11 450 184% 1,244 777 12 505 154%
Co mercial
1° Juzgado Civil-
Lima 1,667 817 11 450 182% 1,442 781 12 505 155%
Co mercial
14° Juzgado Civil-
Lima 1,578 802 11 450 178% 1,389 847 12 505 168%
Co mercial
4° Juzgado Civil-
Lima 1,157 800 11 450 178% 1,199 880 12 505 174%
Co mercial
3° Juzgado Civil-
Lima 1,356 790 11 450 176% 1,281 740 12 505 147%
Co mercial
7° Juzgado Civil-
Lima 1,209 711 11 450 158% 1,118 711 12 505 141%
Co mercial
13° Juzgado Civil-
Lima 1,344 700 11 450 156% 1,446 639 12 505 127%
Co mercial
9° Juzgado Civil-
Lima 1,612 692 11 450 154% 1,667 722 12 505 143%
Co mercial
15° Juzgado Civil-
Lima 1,161 668 11 450 148% 1,327 730 12 505 145%
Co mercial
2° Juzgado Civil-
Lima 1,357 652 11 450 145% 1,355 759 12 505 150%
Co mercial
11° Juzgado Civil-
Lima 1,438 642 11 450 143% 1,493 790 12 505 156%
Co mercial
16° Juzgado Civil-
Lima 1,586 590 11 450 131% 1,700 640 12 505 127%
Co mercial
10° Juzgado Civil-
Lima 1,684 570 11 450 127% 1,612 632 12 505 125%
Co mercial
6° Juzgado Civil-
Lima 1,306 569 11 450 126% 1,542 647 12 505 128%
Co mercial
8° Juzgado Civil-
Lima 1,177 566 11 450 126% 1,305 665 12 505 132%
Co mercial
5° Juzgado Civil-
Lima 1,116 490 11 450 109% 1,656 833 12 505 165%
Co mercial
23,521 11,730.00 50% 24,199 12,524.00 52%
191
12.6. Programa de motivación laboral
PROPUESTA DE PROGRAMA SOBRE MOTIVACIÓN LABORAL
El programa está diseñado a fin de elevar la motivación laboral de los
colaboradores de la subespecialidad del juzgado comercial de la Corte Superior
de Justicia de Lima, y comprende las siguientes etapas:
1.1. Desarrollo de las estrategias motivacionales:
Los puntos principales a considerar son: estrategias de formación,
incentivos y la responsabilidad social corporativa:
Estrategia de formación: Se aplicará las capacitaciones considerando tales
como: cursos que mejoren en el rendimiento y los seminarios serán
realizados por un tercero especializado en formación de puestos de
trabajo a los cuales los colaboradores podrán acceder a fin de ampliar sus
conocimientos para dominar al máximo su trabajo y hacerlo cada vez con
más calidad; y respecto a las estrategias de incentivos, se considerará
incentivos económicos y no económicos; y también la estrategia de
responsabilidad social corporativa: a fin de mejorar el medio ambiente y
ayudar a los más desfavorecidos con acciones de voluntariado, lo cual
tiene un efecto doblemente positivo. No sólo mejora la imagen de la
institución ante la sociedad, sino que satisfacen los deseos altruistas de
192
los colaboradores, haciendo que se sientan orgullosos de trabajar en ese
lugar.
1.2. Ejecución:
El área designada será responsable sobre la ejecución y los recursos a
utilizar en el desarrollo del programa.
1.3. Control y evaluación:
Se considerará las principales herramientas de evaluación que permite
contrastar el cumplimiento de las metas en referencia a las estrategias
motivacionales, asimismo realizar un análisis sobre resultados del
programa de motivación.
193
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS CONTROL Y EVALUACIÓN

MOTIVACIONALES
CAPACITACIONES RESPONSABLE: DISEÑO DE HERRAMIENTA DE CONTROL Y

 Gerencia General EVALUACIÓN:
 Departamento de Recursos Humanos  Cuestionario de Capacitación para la Evaluación.
SEMINARIOS:  Comisión Nacional de Productividad Judicial  Cuestionario de Evaluación de Motivación
 Relaciones Humanas intrínseca y extrínseca
FORMACIÓN  Trabajo en equipo  Cuadro comparativos de metas
 Motivación TIEMPO DE EJECUCIÓN:
 Estrategia de Formación RESPONSABLES:
CURSOS:
 Estrategia de Incentivos  Departamento de Recursos Humanos
 Computación  Estrategia de Responsabilidad Social  Oficina de Productividad
Corporativa  Oficina de Administración del Juzgado
 Digitación
 Redacción Comercial
ÁREAS INVOLUCRADAS:
ANÁLISIS DE RESULTADOS:
 Departamento de RR. HH.
 Oficina de Productividad  Cuadros comparativos de índices de
FINANCIEROS: desempeño laboral
 Oficina de Administración del Juzgado
 Bonos por Meta Individual  Informe de resultado de la motivación laboral
INCENTIVOS Comercial
 Bonos por Meta Grupal  Reporte de metas alcanzados individual y
grupal
NO FINANCIEROS:
 Horarios flexibles
 Tiempo libre
 Masajes anti-estrés
RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL:

SOCIAL CORPORATIVA  Medio Ambiente
 Acciones de Voluntariado
RETROALIMENTACIÓN
194
DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE MOTIVACIÓN LABORAL
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
La motivación se da cuando existe una interacción entre el colaborador y la
situación que este viviendo en ese momento en el contexto laboral, para tener un
personal motivado es necesario conocer su entorno, el objetivo y las expresiones,
los cuales conllevarán a conseguir mejores resultados.
En la presente etapa se plantea iniciar el diseño de solución a los factores que
pueden estar repercutiendo en la motivación de los colaboradores, para ello se
considera los siguientes temas: (i) Formación, (ii) Incentivos y (iii)
Responsabilidad Social Corporativa.
 Estrategia de formación:
La formación permitirá contribuir que los colaboradores sean más
competitivos en el desempeño laboral, que no solo le permitirá ascender a
otros puestos, además podrá mejorar su estilo de vida, a fin de que el
colaborador y la institución fortalezcan sus relaciones.
La formación se abordará a través de la capacitación y a su vez se
realizará por medio de los cursos y seminarios.
195
Capacitación:
La capacitación busca contar con colaboradores actualizados y
competitivos, impactando de manera positiva en la productividad de la
institución.
- Seminarios:
Seminarios de relaciones humanas: busca reforzar los lazos
establecidos de los compañeros y la incorporación a los nuevos
ingresantes con el objetivo de mejorar las relaciones humanas y la
formación de valores establecidos que regirá dentro del juzgado comercial.
Seminario de trabajo en equipo: se busca integrar al colaborador con su
equipo de trabajo a fin de cumplir una meta asignada para reducir los
tiempos en los procesos del juzgado evitando el individualismo que
pueden retrasar los procesos y no tener un comunicación eficaz.
Seminario de motivación: busca impulsar la motivación del colaborador
en su centro de trabajo, debido que contribuye a que los colaboradores se
sientan seguros de contar con el trabajo, lo cual le inculca a ser
responsable.
196
- Cursos:
Curso de microsoft office: se brindará el curso a todos los colaboradores
administrativos de los juzgados comerciales, a fin de lograr la
competitividad y eficiencia en las labores diarias de su puesto de trabajo.
Curso de digitación: se pretende que el colaborador digite con precisión
y rapidez en la computadora, desarrollando habilidades que le permitan al
trabajador reducir el tiempo en la elaboración de sus informes y control de
registros.
Curso de redacción: el objetivo del curso es que el colaborador realice
una buena estructura de sus escritos a fin de que el análisis presentado
sea coherente y veraz para facilitar la emisión final del veredicto por parte
del juez.
 Estrategia de incentivo
El incentivo es un estímulo importante en el ámbito laboral ya que se usa
con el fin de elevar la productividad, mejorar el rendimiento y retener al
talento humano. Por lo cual en esta etapa se incentivará a través de los
incentivos financieros y no financieros.
197
Financieros:
- Bonos por Meta Individual: se asignará bono por categoría a los
colaboradores entre todos los juzgados comerciales, el cual se hará
beneficiario del bono mencionado el colaborador que haya obtenido la
mayor productividad en su categoría. El porcentaje será determinado por
el área responsable: departamento de recursos humanos, oficina de
productividad y oficina de administración del juzgado comercial.
- Bonos por Meta Grupal: se otorgará el bono por el resultado obtenido por
el grupo el cual será entregado de forma anual, siempre y cuando se
alcance o sobrepase la meta establecida por la oficina de productividad en
base a la carga procesal real. El porcentaje será determinado por el área
responsable antes mencionado.
No Financieros:
- Horarios flexibles:
Brindar horario flexible para armonizar su vida familiar con el trabajo,
esto será muy motivador para el trabajador. Este incentivo será
considerado sólo para los colaboradores según su categoría y que
obtenga mayor rendimiento en su puesto de trabajo en comparación a
198
sus compañeros de otros juzgados. Dicho incentivo será por el periodo
de un mes.
- Tiempo libre:
Se otorgará un día extra como incentivo para levantar la moral a los
colaboradores más eficientes por categoría que serán evaluados durante
el año, siendo premiados aquellos colaboradores que obtengan el mayor
desempeño en sus funciones. Teniendo el plazo de un año para hacer
uso de su día libre.
- Masajes anti-estrés:
La asistenta social realizará convenios con institutos de la carrera
especializada en fisioterapia para contar con los especialistas, quienes
realizan masajes anti-estrés para aliviar el estrés del trabajo diario de los
todos los colaboradores de los juzgados comerciales, la frecuencia será
de forma mensual.
 Estrategia de responsabilidad social corporativa
Esta estrategia ayudará a mejorar el medio ambiente y ayudar a los más
desfavorecidos con acciones de voluntariado, la cual tiene un efecto
doblemente positivo. No sólo mejora la imagen de la institución ante la
199
sociedad, sino que se satisfacerá los deseos altruistas de los colaboradores
haciendo, que se sientan orgullosos de trabajar en ese lugar.
- Medio Ambiente mediante reciclaje:
Se promueve hábitos de reciclajes y cuidado del medio ambiente
mediante la clasificación de los residuos. Con los fondos recaudados se
pretende realizar las acciones de voluntariados que beneficiará a la
población más necesitada.
- Acciones de Voluntariado:
Se invitará a los colaboradores a participar en las acciones de
voluntariado con el objetivo de sensibilizar la necesidad de nuestro
prójimo, por lo que se abordará las siguientes actividades:
 Charlas de educación sobre los derechos y obligaciones del
ciudadano (por ejemplo: Prevención de discriminación y maltrato a
la mujer).
 Fomentar la idea de movimiento playa que consiste en la
recolección de la mayor cantidad de residuos que sea posible, con
la participación de los colaboradores de la institución con apoyo de
los voluntarios de las comunidades.
 Recolectar juguetes para los niños más vulnerables.
200
EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
En esta fase se designa a los responsables y se indicará los tiempo para
ejecutarlos.
Responsables:
 Gerente General: aprobará el programa de motivación.
 Recursos Humanos: llevará el control de pagos respecto de los bonos
individuales y grupales, así como el control de los tiempos libres y los
convenios con los diferentes institutos de fisioterapia.
 Comisión Nacional de Productividad Judicial: llevará la evaluación,
seguimiento y control sobre la productividad individual por categoría y de
forma grupal por juzgado.
Tiempo de ejecución:
 Seminarios: tendrá un periodo de duración de 3 horas, se realizará fuera del
horario laboral.
 Cursos: tendrá una duración de 4 meses, proponiendo ser impartidos 3 veces
por semana con una duración de 2 horas de clases (realizadas fuera de
horario laboral) o los sábados en el horario de 9:00 a.m a 13:00 horas.
201
 Incentivo: respecto al incentivo financiero el bono individual será entregado
semestralmente y el bono grupal será asignado anualmente. Por otro lado el
incentivo no financiero tales como: (i) horarios flexibles con una duración de
un mes y otorgado con una frecuencia bimestral (ii) tiempo libre será otorgado
anualmente y (iii) Masajes anti-estrés, serán de forma mensual.
 Responsabilidad social corporativa: se realizará de forma cuatrimestral.
CONTROL Y EVALUACIÓN
Se evaluará a través de las herramientas:
 Cuestionario de evaluación de capacitaciones a cargo del departamento de
Recursos Humanos.
 Cuestionario de evaluación de motivación intrínseca y extrínseca a cargo del
departamento de Recursos Humanos.
 Cuadros comparativos de las metas a cargo de la oficina de productividad.
202
12.7. Informe de Asesoría de Tesis
203
204
205

Tania Ayala Silvia Pajuelo Tesis Titulo Profesional 2018

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“La motivación y su influencia en el

Bachiller: AYALA GUTIERREZ, TANIA MARITHE

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA

padres por inculcarnos valores para ser personas de bien en

todos los aspectos de nuestra vida, a nuestro asesor quién nos

tuvo paciencia, nos brindó conocimiento y experiencias

compartidas para la realización de la presente tesis y finalmente

a nuestros amigos por apoyarnos incondicionalmente.

Deseamos agradecer en la presente tesis a Dios por bendecirnos y

por darnos la fortaleza, el don de hacer nuestros sueños realidad y

cumplir nuestros objetivos más anhelados.

A nuestra UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ por brindarnos

los conocimientos para ser mejores profesionales, las mismas que

contribuirán al crecimiento de la economía del Perú. También

apreciaciones y vocación a la docencia.

Y por último a nuestros jefes, amistades y compañeros que

contribuyeron indirectamente en el desarrollo de la tesis, a fin que

obtengamos el título profesional.

sobre el desempeño laboral de los colaboradores de los juzgados de subespecialidad

comercial de la Corte Superior de Justicia de Lima, año 2018.

En la elaboración de la tesis se determinó que la motivación influye en el desempeño laboral

de los colaboradores de los juzgados de subespecialidad comercial, para ello se aplicó un

cuestionario según el modelo de escala de Likert, considerando como indicadores más

valorados por los colaboradores: vocación para el trabajo; se sienten satisfechos en el

puesto de trabajo asignado porque contribuye en su crecimiento profesional y las políticas

empleados con las prácticas pasadas y actuales.

Asimismo se detectó que el nivel de motivación es medio en los colaboradores conforme al

remuneración; el 51% está disconforme con las remuneraciones asignados a sus

en los funcionarios de los juzgados de subespecialidad comercial, de acuerdo al resultado

ranking de cumplimiento de metas, demostrándose que no alcanzan en cumplir al 100% de

la carga procesal, es decir sólo logran realizar el 50% de la meta.

aplicada, diseño no experimental–transversal y de tipo descriptivo causal3. Por lo expuesto

es necesario elevar la motivación intrínseca y extrínseca para que influya efectivamente en el

alto desempeño en los colaboradores.

Palabras claves: Carga procesal real, causalidad, desempeño laboral y la motivación.

1 Según Sánchez H. & Reyes C. (2015; 44, 51,59).

Superior Court of Justice of Lima, year 2018.

misperception of high performance among employees.

AGRADECIMIENTO: ............................................................................................................. iii

ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... xiii

ÍNDICE DE TABLA .............................................................................................................. xvi

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ xvii

1. Tema y título de la investigación ............................................................................... 21

2.1. Descripción de la realidad problemática ................................................................ 21

2.2. Planteamiento del problema .................................................................................. 24

2.3. Formulación de los problemas ............................................................................... 25

2.3.1. Problema principal. ............................................................................................ 25

2.3.2. Problemas específicos. ...................................................................................... 26

2.4. Objetivo principal ................................................................................................... 26

2.5. Objetivos específicos ............................................................................................. 26

3. Fundamentación del tema .......................................................................................... 27

3.1. Justificación de la investigación ............................................................................. 27

3.2. Delimitaciones de la investigación ......................................................................... 28

3.3. Limitación de la investigación ................................................................................ 29

3.4. Viabilidad o factibilidad de la investigación ............................................................ 30

4. Descripción del contenido ......................................................................................... 31

4.1.1. Antecedentes nacionales. .................................................................................. 31