República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universidad Yacambú
Vicerrectorado Académico
Licenciatura en Psicología

ENSAYO ARGUMENTATIVO
Liderazgo y Grupos

Alumno:
Prof: Deyalith García
Albín Henderson 27.383.619
Fumero Jiménez HPS-193-00076V

Abril, 2021
 El liderazgo recoge lo esencial de ser capaz y estar preparado para
inspirar a los demás. El liderazgo eficaz se basa en ideas (tanto originales
como prestadas) que se comunican eficazmente a los demás de forma que
les comprometa lo suficiente para que actúen como el líder quiere que lo
hagan. Un líder inspira a los demás para que actúen y, al mismo tiempo,
dirige su forma de actuar. Debe ser lo suficientemente agradable para que
los demás sigan sus órdenes, y debe tener la capacidad de pensamiento
crítico para saber cuál es la mejor manera de utilizar los recursos de que
dispone una organización.

Aunque los estilos de liderazgo varían, los líderes de grupo eficaces se

caracterizan por la participación del grupo, el respeto mutuo y una
excelente comunicación. Al igual que ocurre con la definición de
comunicación, mucha gente tiene una idea de lo que es un líder, pero no
puede dar una buena definición del término, ya que hay muchas formas de
conceptualizar el papel de líder. Una forma de hacerlo es pensar en los
líderes en términos de sus estilos de liderazgo.

Tres amplios estilos de liderazgo para comprender mejor las opciones

de comunicación que pueden tomar los líderes, así como el resultado de
dichas opciones, en un grupo serían los siguientes:

Laissez-faire es un término francés que significa literalmente "dejar

hacer". Este estilo de liderazgo es uno en el que el líder adopta un enfoque
relajado o de no intervención. Por diversas razones, los líderes pueden
optar por reducir al mínimo su aportación y abstenerse de dirigir al grupo.
¿Cuáles pueden ser las razones para elegir este estilo de liderazgo? Tal
vez una persona se sienta incómoda siendo líder. Tal vez una persona no
sienta que posee las habilidades necesarias para dirigir con éxito al grupo.
O tal vez el grupo esté altamente capacitado, motivado y sea eficiente y no
requiera mucha dirección formal de un líder. Si este es el caso, un enfoque
de laissez-faire puede funcionar bien. Sin embargo, si un grupo necesita
dirección, el estilo de laissez-faire puede dar lugar a frustración e ineficacia.
 Un estilo de liderazgo autoritario es aquel en el que el líder intenta
ejercer el máximo control sobre el grupo. Esto puede hacerse tomando
decisiones unilaterales en lugar de consultar a todos los miembros,
asignando a los miembros tareas o deberes específicos y controlando en
general los procesos del grupo. Este estilo de liderazgo puede ser
beneficioso cuando un grupo necesita una dirección o existe una gran
presión de tiempo. Los líderes autoritarios pueden ayudar a un grupo a ser
eficiente y organizado para lograr sus objetivos. Sin embargo, los miembros
del grupo pueden estar menos comprometidos con los resultados del
proceso grupal que si hubieran participado en el proceso de toma de
decisiones. Un término que puede haber escuchado en su campus es
"gobierno compartido". En general, al profesorado no le gusta trabajar en
grupos en los que una sola persona toma las decisiones. En cambio, la
mayoría de los profesores prefieren un sistema en el que todos los
miembros de un grupo compartan el proceso de liderazgo. Esto también
puede denominarse estilo democrático de liderazgo.

El estilo de liderazgo democrático se sitúa en algún punto intermedio

entre los estilos laissez-faire y autoritario. En estas situaciones, el poder de
decisión se comparte entre los miembros del grupo, no lo ejerce un solo
individuo. Para que esto sea eficaz, los miembros del grupo deben dedicar
un tiempo considerable a compartir y escuchar varias posiciones y sopesar
los efectos de cada una. Los grupos organizados de esta manera pueden
ser más comprometidos con los resultados del grupo, creativos y
participativos. Sin embargo, como se tienen en cuenta las ideas de cada
persona, esto puede alargar el tiempo que tarda el grupo en alcanzar sus
objetivos.

Tres marcos teóricos principales han dominado la investigación sobre el

liderazgo en diferentes momentos. Entre ellos se encuentran el enfoque de
rasgos (años 30 y 40), el enfoque conductual (años 40 y 50) y el enfoque
de contingencia o situacional (años 60 y 70).
 El estudio científico del liderazgo comenzó centrándose en los rasgos
de los líderes eficaces. La premisa básica de la teoría de los rasgos era que
los líderes eficaces nacen, no se hacen, de ahí el nombre que a veces se
aplica a las primeras versiones de esta idea, la teoría del "gran hombre".
En los años 30, 40 y 50 se realizaron muchos estudios sobre el liderazgo
basados en este marco teórico. La investigación sobre los rasgos del líder
examinó las características físicas, mentales y sociales de los individuos.
En general, estos estudios se limitaron a buscar asociaciones significativas
entre los rasgos individuales y las medidas de eficacia del liderazgo. Los
rasgos físicos, como la altura, los mentales, como la inteligencia, y los
sociales, como los atributos de la personalidad, fueron objeto de
investigación empírica.

La conclusión inicial de los estudios sobre los rasgos de los líderes fue
que no había rasgos universales que separaran sistemáticamente a los
líderes eficaces de los demás individuos. En una importante revisión de la
literatura sobre liderazgo publicada en 1948, Ralph Stogdill concluyó que la
investigación existente no había demostrado la utilidad del enfoque por
rasgos.

Varios problemas con las primeras investigaciones sobre los rasgos

podrían explicar la falta de hallazgos significativos que se percibía. En
primer lugar, la teoría de la medición de la época no era muy sofisticada.
Se sabía poco sobre las propiedades psicométricas de las medidas
utilizadas para poner en funcionamiento los rasgos. Como resultado, es
probable que diferentes estudios utilicen diferentes medidas para evaluar
el mismo constructo, lo que dificulta la replicación de los resultados.
Además, muchos de los estudios sobre rasgos se basaban en muestras de
adolescentes o directivos de bajo nivel. Las primeras investigaciones sobre
los rasgos eran en gran medida ateóricas y no ofrecían explicaciones sobre
la relación propuesta entre las características individuales y el liderazgo.

Por último, las primeras investigaciones sobre los rasgos no tuvieron en

cuenta el impacto de las variables situacionales que podrían moderar la
relación entre los rasgos del líder y las medidas de eficacia del mismo.
Como resultado de la falta de hallazgos consistentes que relacionaran los
rasgos individuales con la eficacia del liderazgo, los estudios empíricos
sobre los rasgos del líder se abandonaron en gran medida en la década de
1950.

Enfoque del comportamiento del Líder, en parte como resultado del

desencanto con el enfoque de los rasgos del liderazgo que se produjo a
principios de la década de 1950, el enfoque de la investigación sobre el
liderazgo se desplazó de los rasgos del líder a los comportamientos del
mismo. La premisa de esta corriente de investigación era que los
comportamientos exhibidos por los líderes son más importantes que sus
rasgos físicos, mentales o emocionales. Los dos estudios más famosos
sobre el liderazgo conductual tuvieron lugar en la Universidad Estatal de
Ohio y en la Universidad de Michigan a finales de los años cuarenta y
cincuenta. Estos estudios dieron lugar a cientos de otros estudios sobre el
liderazgo y siguen siendo ampliamente citados.

Los estudios del Estado de Ohio utilizaron el Cuestionario de

Descripción del Comportamiento del Líder (LBDQ), administrándolo a
muestras de individuos en el ejército, empresas manufactureras,
administradores universitarios y líderes estudiantiles. Las respuestas al
cuestionario se analizaron por factores para determinar si surgían
comportamientos comunes de los líderes en las distintas muestras. La
conclusión fue que había dos aspectos distintos del liderazgo que describen
la forma en que los líderes desempeñan su función. Aparecieron
sistemáticamente dos factores, denominados consideración y estructura de
iniciación. La estructura de iniciación, a veces llamada comportamiento
orientado a la tarea, implica la planificación, organización y coordinación
del trabajo de los subordinados. La consideración implica mostrar
preocupación por los subordinados, ser comprensivo, reconocer los logros
de los subordinados y velar por su bienestar.
 Los estudios sobre liderazgo en Michigan tuvieron lugar más o menos
al mismo tiempo que los de Ohio State. Bajo la dirección general de Rensis
Likert, el objetivo de los estudios de Michigan era determinar los principios
y métodos de liderazgo que conducían a la productividad y la satisfacción
laboral. Los estudios dieron como resultado dos comportamientos u
orientaciones generales de liderazgo: una orientación al empleado y una
orientación a la producción. Los líderes con una orientación hacia los
empleados mostraban una auténtica preocupación por las relaciones
interpersonales. Los que tenían una orientación hacia la producción se
centraban en la tarea o en los aspectos técnicos del trabajo. La conclusión
de los estudios de Michigan fue que una orientación hacia los empleados y
una supervisión general, en lugar de estrecha, daban mejores resultados.
Likert acabó desarrollando cuatro "sistemas" de gestión basados en estos
estudios; abogó por el Sistema 4 (el sistema participativo-grupal, que era el
conjunto de comportamientos del líder más participativo) como el que
producía los resultados más positivos.

Un concepto basado en gran medida en el enfoque conductual de la

eficacia del liderazgo fue la cuadrícula de gestión (o liderazgo), desarrollada
por Robert Blake y Jane Mouton. La cuadrícula combina la "preocupación
por la producción" con la "preocupación por las personas" y presenta cinco
estilos conductuales alternativos de liderazgo. Una persona que no hace
hincapié en la producción está practicando una "gestión empobrecida",
según la cuadrícula. Si una persona enfatizaba la preocupación por las
personas y ponía poco énfasis en la producción, era un gestor de "club de
campo". A la inversa, una persona que enfatizaba la preocupación por la
producción pero prestaba poca atención a las preocupaciones de los
subordinados era un gestor "de tareas". Una persona que intentaba
equilibrar la preocupación por la producción y la preocupación por las
personas se denominaba directivo "intermedio".

Por último, un individuo que era capaz de mostrar simultáneamente una

gran preocupación por la producción y una gran preocupación por las
personas practicaba la "gestión de equipos". Según las prescripciones de
la parrilla, la gestión de equipos era el mejor enfoque de liderazgo. La rejilla
de gestión se convirtió en una importante herramienta de consultoría y fue
la base de una cantidad considerable de formación en liderazgo en el
mundo empresarial.

El supuesto del enfoque del comportamiento del líder era que había
ciertos comportamientos que serían universalmente efectivos para los
líderes. Desafortunadamente, la investigación empírica no ha demostrado
relaciones consistentes entre los comportamientos del líder orientados a la
tarea o a la persona y la eficacia del líder. Al igual que la investigación sobre
los rasgos, la investigación sobre el comportamiento del líder no tuvo en
cuenta las influencias situacionales que podrían moderar la relación entre
los comportamientos del líder y su eficacia.

Las teorías de contingencia o situacionales del liderazgo proponen que

el contexto de la organización o del grupo de trabajo afecta al grado de
eficacia de determinados rasgos y comportamientos del líder. Las teorías
de contingencia ganaron importancia a finales de los años sesenta y
setenta. Cuatro de las teorías de la contingencia más conocidas son la
teoría de la contingencia de Fiedler, la teoría del camino-objetivo, el modelo
de toma de decisiones de liderazgo de Vroom-Yetton-Jago y la teoría del
liderazgo situacional. Cada uno de estos enfoques del liderazgo se describe
brevemente en los párrafos siguientes.

Introducida en 1967, la teoría de la contingencia de Fiedler fue la primera

en especificar cómo los factores situacionales interactúan con los rasgos y
el comportamiento del líder para influir en la eficacia del liderazgo. La teoría
sugiere que la "favorabilidad" de la situación determina la eficacia del
comportamiento del líder orientado a la tarea y a la persona. La
favorabilidad está determinada por: 1.- el respeto y la confianza que los
seguidores tienen en el líder; 2.- el grado en que las responsabilidades de
los subordinados pueden ser estructuradas y el rendimiento medido; y 3.-
el control que el líder tiene sobre las recompensas de los subordinados. La
situación es más favorable cuando los seguidores respetan y confían en el
líder, la tarea está muy estructurada y el líder tiene control sobre las
recompensas y los castigos.

La investigación de Fiedler indicó que los líderes orientados a la tarea

eran más eficaces cuando la situación era muy favorable o muy
desfavorable, pero que los líderes orientados a la persona eran más
eficaces en las situaciones moderadamente favorables o desfavorables. La
teoría no proponía necesariamente que los líderes pudieran adaptar sus
estilos de liderazgo a las diferentes situaciones, sino que los líderes con
diferentes estilos de liderazgo serían más eficaces cuando se les colocara
en situaciones que coincidieran con su estilo preferido. La teoría de la
contingencia de Fiedler ha sido criticada tanto por motivos conceptuales
como metodológicos. Sin embargo, la investigación empírica ha apoyado
muchas de las proposiciones específicas de la teoría, y sigue siendo una
importante contribución a la comprensión de la eficacia del liderazgo.

La teoría del camino-objetivo fue presentada por primera vez en un

artículo de 1971 de Administrative Science Quarterly por Robert House. La
teoría del camino-objetivo propone que las características de los
subordinados y las características del entorno de trabajo determinan qué
comportamientos del líder serán más eficaces. Las características clave de
los subordinados identificadas por la teoría son el locus de control, la
experiencia laboral, la capacidad y la necesidad de afiliación. Las
características importantes del entorno nombradas por la teoría son la
naturaleza de la tarea, el sistema de autoridad formal y la naturaleza del
grupo de trabajo. La teoría incluye cuatro comportamientos diferentes del
líder, que incluyen el liderazgo directivo, el liderazgo de apoyo, el liderazgo
participativo y el liderazgo orientado al logro.

Según la teoría, el comportamiento del líder debe reducir las barreras

que impiden que los subordinados alcancen sus objetivos, reforzar las
expectativas de los subordinados de que la mejora de su rendimiento dará
lugar a recompensas valiosas, y proporcionar entrenamiento para facilitar
a los subordinados el camino hacia las recompensas. La teoría del camino-
objetivo sugiere que el comportamiento del líder que cumplirá estas tareas
depende de los subordinados y de los factores de contingencia del entorno.

La teoría del camino-objetivo ha sido criticada porque no considera las

interacciones entre los factores de contingencia y también por la
complejidad de su modelo teórico subyacente, la teoría de las expectativas.
La investigación empírica ha proporcionado cierto apoyo a las
proposiciones de la teoría, principalmente en lo que se refiere a los
comportamientos directivos y de apoyo del líder. El modelo de toma de
decisiones Vroom-Yetton-Jago fue introducido por Victor Vroom y Phillip
Yetton en 1973 y revisado por Vroom y Jago en 1988. La teoría se centra
principalmente en el grado de participación de los subordinados que es
apropiado en diferentes situaciones. Así, hace hincapié en el estilo de toma
de decisiones del líder.

Hay cinco tipos de estilos de toma de decisiones del líder, que se

denominan AI, AII, CI, CII y G. Estos estilos van desde el fuertemente
autocrático (AI), hasta el fuertemente democrático (G). Según la teoría, el
estilo apropiado se determina por las respuestas a hasta ocho preguntas
de diagnóstico, que se refieren a factores contingentes como la importancia
de la calidad de la decisión, la estructura del problema, si los subordinados
tienen suficiente información para tomar una decisión de calidad y la
importancia del compromiso de los subordinados con la decisión. El modelo
Vroom-Yetton-Jago ha sido criticado por su complejidad, por suponer que
los objetivos de los responsables de la toma de decisiones son coherentes
con los objetivos de la organización y por ignorar las habilidades necesarias
para llegar a decisiones de grupo ante problemas difíciles. La investigación
empírica ha apoyado algunas de las prescripciones de la teoría.

La teoría del liderazgo situacional fue introducida inicialmente en 1969

y revisada en 1977 por Hersey y Blanchard. La teoría sugiere que el factor
de contingencia clave que afecta a la elección del estilo de liderazgo por
parte de los líderes es la madurez de los subordinados en relación con la
tarea. La madurez de los subordinados se define en términos de la
capacidad de éstos para aceptar la responsabilidad de su propio
comportamiento en relación con la tarea. La teoría clasifica los
comportamientos de los líderes en dos grandes clases: los orientados a la
tarea y los orientados a las relaciones. La principal propuesta de la teoría
del liderazgo situacional es que la eficacia del liderazgo orientado a las
tareas y a las relaciones depende de la madurez de los subordinados del
líder. La teoría del liderazgo situacional ha sido criticada tanto por motivos
teóricos como metodológicos. Sin embargo, sigue siendo una de las teorías
de contingencia del liderazgo más conocidas y ofrece importantes
conocimientos sobre la interacción entre la capacidad de los subordinados
y el estilo de liderazgo. Aunque los enfoques basados en los rasgos, el
comportamiento y la contingencia han contribuido a la comprensión del
liderazgo, ninguno de ellos ha proporcionado una explicación
completamente satisfactoria del liderazgo y de su eficacia. Desde la década
de 1970, se han propuesto varios marcos teóricos alternativos para el
estudio del liderazgo. Entre los más importantes se encuentran la teoría del
intercambio líder-miembro, la teoría del liderazgo transformacional, el
enfoque de los sustitutos del liderazgo y la filosofía del liderazgo de servicio.

Este enfoque del liderazgo refleja la filosofía de que los líderes deben
ser primero servidores. Sugiere que los líderes deben anteponer las
necesidades de los subordinados, los clientes y la comunidad a sus propios
intereses para ser eficaces. Las características de los líderes servidores
incluyen la empatía, la administración y el compromiso con el crecimiento
personal, profesional y espiritual de sus subordinados. El liderazgo de
servicio no se ha sometido a pruebas empíricas exhaustivas, pero ha
suscitado un interés considerable tanto entre los estudiosos del liderazgo
como entre los profesionales. El liderazgo sigue siendo uno de los temas
sobre los que más se escribe en las ciencias sociales. Aunque se ha
aprendido mucho sobre el liderazgo desde la década de 1930, aún quedan
muchas vías de investigación por explorar al entrar en el siglo XXI.
REFERENCIAS

- Castro, A., & Fernández, M. (2006). Teorías implícitas del liderazgo

Estructura factorial y generalizabilidad de una escala de atributos del
líder en diferentes grupos. Boletín de psicología, 86, 85-107.

- Parra, A. A. (2009). El liderazgo en los grupos. Madrid: Universidad

Complutense de Madrid.

- Solano, A. C., Perugini, A., Benatuil, M. L., Nader, D., & Solano, M.
C. (2007). Teoría y evaluación del liderazgo. Editorial Paidós.

- Agüero, P. M. Z., & Ferreiro, N. C. (2010). Enfoques teóricos en el

estudio de la dirección y el liderazgo, su evolución. Contribuciones a
la Economía, (2010-10).