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All content following this page was uploaded by Giorgio P De Marchis on 19 May 2014.
EDITORIAL
MADRID MMVII
Forma de citar el libro:
De Marchis, G., Gil-Casares, M., & Lanzas, F. J. (2007).
Organización y psicología en la comunicación interna. Madrid: Editorial
Fragua.
© EDITORIAL FRAGUA
C/ Andrés Mellado, 64.
28015-MADRID
TEL. 915-491-806/ 915-442-297
FAX 915-431-794
E-MAIL: [email protected]
I.S.B.N. 978-84-7074-242-2
ÍNDICE
TABLAS ............................................................................................... 14
FIGURAS ............................................................................................. 14
ABREVIATURAS ................................................................................ 15
GLOSARIO DE TÉRMINOS INGLESES ........................................ 16
PRÓLOGO........................................................................................... 20
1. DEFINICIÓN Y DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN
INTERNA ........................................................................................... 24
DEFINICIÓN DE LA CI ................................................................................... 26
Comunicación e información ........................................................................... 27
Creación de información ................................................................................. 28
Integrar la información.................................................................................. 28
LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LOS PÚBLICOS.......................................... 28
LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ESPAÑA ................................................. 30
2. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Y LA CI............................ 33
MOTIVACIÓN, NECESIDADES, DESEOS ........................................................ 33
MODELOS DE MOTIVACIÓN .......................................................................... 36
El modelo piramidal de Maslow..................................................................... 37
Las tres necesidades de McClelland................................................................. 41
La Teoría X e Y de Douglas McGregor ....................................................... 44
Los factores motivadores y desmotivadores de Herzberg .................................... 46
Teoría de las expectativas de Victor Vroom.................................................... 48
Teoría del establecimiento de metas ................................................................. 48
Otras necesidades ........................................................................................... 50
Modelo poligonal de las relaciones motivacionales............................................. 51
MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA ................................................ 59
3. LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO .......................... 65
DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS ..................... 66
Grupos formales / informales......................................................................... 68
Grupos de mando / de tarea .......................................................................... 69
Grupos de interés ........................................................................................... 69
Grupos temporales / permanentes................................................................... 70
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS ........................................... 70
Etapa 1 de formación .................................................................................... 71
Etapa 2 de conflicto ....................................................................................... 71
8
Etapa 3 de regulación .................................................................................... 71
Etapa 4 de desempeño.................................................................................... 71
Etapa 5 de desintegración............................................................................... 71
ESTRUCTURA ................................................................................................... 72
Liderazgo formal ........................................................................................... 73
Roles o papeles............................................................................................... 73
Normas......................................................................................................... 74
Tamaño......................................................................................................... 76
Forma ........................................................................................................... 77
FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS Y GRUPOS ........................................ 79
Entorno......................................................................................................... 79
Miembros ...................................................................................................... 80
Ventajas y desventajas de los grupos ............................................................... 81
Transmisión de la cultura............................................................................... 83
Facilitan la integración de los nuevos miembros en la organización ................... 83
Menos problemas para los individuos .............................................................. 83
Satisface su necesidad de afiliación .................................................................. 84
Aumenta la seguridad.................................................................................... 84
Puede estimular la creatividad......................................................................... 84
Estatus ......................................................................................................... 85
Autoestima.................................................................................................... 85
Poder............................................................................................................. 85
Consecución de metas individuales................................................................... 85
Puede mejorar la comunicación entre empleados................................................ 85
Consumen más tiempo.................................................................................... 87
Un individuo o un grupo de individuos pueden manipular al grupo................... 87
Difusión de responsabilidades ......................................................................... 87
Desarrollo de pensamiento grupal único........................................................... 87
Desarrollo de objetivos, normas y cultura diferentes e incompatibles con las de la
organización................................................................................................... 88
Menor productividad ...................................................................................... 88
Problemas de integración de determinados miembros......................................... 88
Creación de subgrupos .................................................................................... 88
Tener sensación de perder el tiempo ................................................................. 88
Conflictos internos.......................................................................................... 89
LOS EQUIPOS EFICIENTES ............................................................................. 90
Objetivos definidos ......................................................................................... 90
Definición de funciones ................................................................................... 90
Liderazgo ...................................................................................................... 91
Capacidad ..................................................................................................... 92
Pertenencia .................................................................................................... 92
Sistema de recompensas .................................................................................. 92
9
Solución de conflictos ...................................................................................... 93
Comunicación ................................................................................................ 93
Corresponsabilidad......................................................................................... 94
Cohesión........................................................................................................ 94
Participación.................................................................................................. 94
Compromiso .................................................................................................. 95
Clima laboral ................................................................................................ 95
Creatividad.................................................................................................... 96
4. EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA...................... 97
EL MODELO TRADICIONAL DE CULTURA CORPORATIVA .......................... 97
La misión...................................................................................................... 98
Valores ......................................................................................................... 99
OTROS MODELOS DE CULTURA CORPORATIVA ........................................ 101
El modelo de Jim Collins y Jerry I. Porras .................................................... 101
El modelo de Starbucks ............................................................................... 104
CÓMO COMUNICAR LA CULTURA CORPORATIVA ...................................... 105
CLAVES DEL ÉXITO EN LA CI DE LA CULTURA CORPORATIVA .............. 107
El impulso de la Alta Dirección................................................................... 107
El valor del ejemplo...................................................................................... 108
Los Valores en el día a día.......................................................................... 108
CASO PRÁCTICO: LOS VALORES EN VODAFONE ....................................... 109
Situación de partida ..................................................................................... 109
Acciones de compañía................................................................................... 109
Acciones de equipo ....................................................................................... 110
EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ............................................. 110
EJEMPLO DE MISIÓN Y VALORES ................................................................ 110
Banco Bilbao-Vizcaya (BBVA) ................................................................. 111
5. ESTRUCTURAS COMUNICATIVAS Y POSIBLES OBJETIVOS
DE COMUNICACIÓN INTERNA ..................................................114
FLUJOS DE COMUNICACIÓN........................................................................ 114
LA POSICIÓN DE CI DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ............................. 120
CI: ¿COMUNICACIÓN O RECURSOS HUMANOS? ....................................... 123
CANALES Y CONTENIDOS ............................................................................ 125
EVOLUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA CI ................................................ 129
¿OBJETIVOS DE CI PARA OTROS? ............................................................... 131
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UN DEPARTAMENTO DE CI ........ 132
MEDICIÓN DE RESULTADOS ....................................................................... 138
LAS ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS ................................ 141
10
6. LAS HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
.............................................................................................................147
MANUAL DE ACOGIDA ................................................................................. 149
PLAN DE FORMACIÓN INICIAL .................................................................... 153
MANUAL DE FUNCIONES............................................................................. 154
MENTORING .................................................................................................. 155
COACHING ..................................................................................................... 158
COMUNICADOS ESCRITOS ............................................................................ 160
Carta del presidente ..................................................................................... 161
Correo electrónico ......................................................................................... 163
Mensajes a móviles y agendas electrónicas ...................................................... 164
Tablón de anuncios ...................................................................................... 164
Carta y correo interno................................................................................... 166
Memorando, Memo o Circular interna.......................................................... 167
LÍNEA TELEFÓNICA ...................................................................................... 167
BUZÓN DE SUGERENCIAS ............................................................................ 168
MEGAFONÍA .................................................................................................. 169
ENCUESTA ..................................................................................................... 171
ENTREVISTA .................................................................................................. 173
REUNIONES ................................................................................................... 174
ESTUDIO DE CLIMA LABORAL ..................................................................... 177
FORMACIÓN .................................................................................................. 179
CONVENCIONES ........................................................................................... 181
GRUPOS DE EMPRESA................................................................................... 182
CAMBIO DE PUESTO DE TRABAJO O MOVILIDAD ..................................... 183
REVISTA Y VÍDEO INTERNOS ...................................................................... 184
ACTIVIDADES SOCIALES PARA LA FAMILIA ............................................... 188
CONCURSOS Y PREMIOS ............................................................................... 191
JUBILACIÓN ................................................................................................... 194
INTRANET CORPORATIVA ............................................................................ 195
7. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ........................... 203
FASE DE ANÁLISIS ........................................................................................ 204
Análisis de situación.................................................................................... 205
Audiencias .................................................................................................. 209
Clientes Internos .......................................................................................... 211
Condicionantes de negocio ............................................................................. 216
Detección de necesidades................................................................................ 218
Benchmarking.............................................................................................. 222
FASE DE DISEÑO .......................................................................................... 222
Employee Value Proposition (EVP) ........................................................... 222
11
Posicionamiento de CI en la Organización .................................................... 226
Canales y herramientas de CI....................................................................... 227
Test con la Línea......................................................................................... 230
Objetivos, seguimiento y medición .................................................................. 232
Alineamiento con la estrategia comunicativa .................................................. 233
FASE DE IMPLEMENTACIÓN........................................................................ 236
Implicación de la Alta Dirección .................................................................. 236
Marketing Interno ....................................................................................... 238
Revisión y actualización ............................................................................... 239
EL ACTIVO PERSONAL DE LA EMPRESA ..................................................... 241
El conocimiento y las organizaciones ............................................................. 242
El valor de las organizaciones....................................................................... 242
EL CONOCIMIENTO ...................................................................................... 244
Creación de conocimiento organizacional........................................................ 244
La organización capaz de aprender............................................................... 245
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................................................. 246
La Teoría de Recursos y Capacidades........................................................... 248
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO .................................................................. 248
CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL ..................................................... 249
8. PRINCIPIOS Y MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA........................................................ 252
PRINCIPIOS .................................................................................................... 252
Principios institucionales............................................................................... 252
Principios comunicativos ............................................................................... 254
MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA .......... 258
9. EL ÉXITO EN LA COMUNICACIÓN INTERNA ................... 265
CLAVES DE UNA CI EFECTIVA .................................................................... 266
Flexible....................................................................................................... 266
Transparente ............................................................................................... 266
Objetiva....................................................................................................... 267
Sorprendente ................................................................................................ 267
Atractiva..................................................................................................... 268
Adecuada .................................................................................................... 268
Oportuna..................................................................................................... 268
Coherente..................................................................................................... 268
Rápida ........................................................................................................ 268
Compartida ................................................................................................. 269
Integradora .................................................................................................. 269
Amiga......................................................................................................... 269
Continua ..................................................................................................... 270
12
EJEMPLOS DE EMPRESAS CON ÉXITO EN SU CI ........................................ 270
Empresa del sector lácteo D.......................................................................... 270
Empresa farmacéutica L .............................................................................. 272
Entidad financiera CM ............................................................................... 275
CAUSAS MÁS COMUNES DE UNA MALA CI. ................................................ 277
Estructura de la organización....................................................................... 278
Estilo de dirección ........................................................................................ 278
Conflictos entre personas............................................................................... 279
Tipo de canales usados ................................................................................. 279
Cantidad inadecuada de información............................................................. 279
Falta de capacidad para la comunicación....................................................... 279
Falta de seguimiento..................................................................................... 280
Fracaso en el crear una cultura de comunicación ............................................ 280
NOTAS............................................................................................... 285
WEBGRAFÍA..................................................................................... 286
BIBLIOGRAFÍA................................................................................ 288
13
Tablas
Tabla 1. Tipos de grupos y sus características.................................................. 70
Tabla 2. Ventajas de los grupos.......................................................................... 86
Tabla 3. Desventajas de los grupos.................................................................... 89
Tabla 4. Conocimiento de la estrategia y éxito en las organizaciones......... 106
Tabla 5. Canales y contenidos en el flujo de comunicación unidireccional
descendente ........................................................................................ 115
Tabla 6. Canales y contenidos en el flujo de comunicación bidireccional.. 116
Tabla 7. Contenidos y canales en el modelo actual de los flujos
comunicativos de la CI...................................................................... 118
Tabla 8. Modelo de evolución de la CI ........................................................... 120
Tabla 9. Estructura de la CI durante etapas posteriores. Modelo basado en
herramientas ....................................................................................... 135
Tabla 10. Estructura de la CI durante etapas posteriores. Modelo basado en
flujos comunicativos.......................................................................... 135
Tabla 11. Organización de la CI por contenidos........................................... 136
Tabla 12. Clasificación de canales de CI existentes ....................................... 206
Tabla 13. Tipología de audiencias según el grado de credibilidad y uso de la
CI ......................................................................................................... 214
Tabla 14. Tipología de las necesidades en función de la importancia y
urgencia ............................................................................................... 220
Figuras
Figura 1. Modelo poligonal de las relaciones motivacionales. ....................... 52
Figura 2. Ejemplo del modelo poligonal de las relaciones motivacionales. . 59
Figura 3. Algunos tipos de redes........................................................................ 78
Figura 4. Flujo de comunicación unidireccional descendente...................... 115
Figura 5. Flujo de comunicación bidireccional .............................................. 116
Figura 6. Modelo actual de los flujos comunicativos de la CI ..................... 117
Figura 7. Estructura de la CI durante las primeras etapas. ........................... 134
Figura 8. Imagen de Marca de Empleador (IME) ......................................... 225
Figura 9. Alineación de la Comunicación Interna ......................................... 234
Figura 10. Valor de Mercado de las Empresas............................................... 243
Figura 11. Nivel de importancia y satisfacción de la CI................................ 258
Figura 12. Modelo de organización de la Comunicación Interna................ 259
Figura 13. Modelo Primero Dentro, Primero Arriba .................................... 260
Figura 14. Modelo Primero Arriba .................................................................. 261
Figura 15. Difusión de los mensajes................................................................ 263
14
Abreviaturas
15
Organización y Psicología en la CI
Glosario de términos ingleses
16
Organización y Psicología en la CI
Coaching: La palabra coaching procede de termino inglés to
coach, entrenar. Se trata del proceso por el cual el coach
(entrenador) ayuda a otras personas a alcanzar sus metas a
través del planteamiento de objetivos, apoyo emocional,
refuerzo de la motivación y preguntas. Raramente ofrece
consejos. Sin embargo, en el uso diario, a menudo se utiliza el
término indicando a personas que también ofrecen opinión
experta y consejos sobre cómo hacer las cosas.
Employer Branding: Imagen de Marca de Empleador. Se trata
de la imagen que tiene la organización en la mente del
trabajador y de los clientes, socios, proveedores, (i.e. los
stakeholders) y de los empleados potenciales (i.e. personas
que buscan trabajo). Debería ser la imagen de “un lugar
fantástico para trabajar”.
Employee Value Proposition: Propuesta de Valor para los
Empleados y empleados potenciales. Está estrechamente
relacionada con la Imagen de Marca de Empleador. Son los
valores que se transmiten a través de acciones y
comportamientos de la compañía, y se que tratan de asociar
con la empresa para crear la imagen deseada (i.e. Employer
Branding). Se trata de valores tanto emotivos (p.ej. “me gusta
trabajar aquí”) como racionales (p.ej. “la organización me da
muchos beneficios”).
Feedback: Retroalimentación. Es la acción que ejerce el
resultado de un sistema sobre la parte que le precede. De esta
forma los resultados regulan el sistema.
Firewall: Cortafuego. En un sistema informático de red, es un
dispositivo físico (i.e. hardware) o de programación (i.e. software)
que está configurado para permitir el acceso (o denegarlo) a
otros ordenadores en red, y que posibilita diferentes niveles de
acceso a cada área.
Key Performance Indicators (KPI): Indicadores Clave de
Desempeño. Sirven para cuantificar los objetivos para medir
los resultados de la organización. También se utilizan para
establecer metas. A menudo se utilizan para mesurar la
17
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
utilidad o los resultados de tareas difíciles de cuantificar (p.ej.
liderazgo, comunicación interna). Pueden ser indicadores
financieros (i.e. monetarios) o no financieros, y difieren para
cada tipo de organización y estrategia. Por ejemplo, un KPI
para una escuela pública puede ser el porcentaje de fracaso
escolar; para una escuela privada, a lo mejor interesa tener
como KPI el número de solicitudes de acceso.
Know-how: Conjunto de informaciones de tipo práctico o
teórico, no patentadas, resultantes de la experiencia
empresarial y personal. Por ejemplo, la transmisión del know-
how es una de las claves de las franquicias.
Mentoring o Programas de mentoring: Se trata de una
relación formal asignada a dos personas en la que una, que
tiene más experiencia, hace de mentor (i.e. guía y consejero)
de otra persona con menos experiencia, para ayudarla a
desarrollar sus cualidades o acelerar su aprendizaje.
Microsite o Microsite Web o Miniweb: Se trata de una
página web pequeña que se crea para promocionar un
producto o servicio específico. Se suele utilizar para
lanzamientos.
Mistery Shopping: Compra simulada. Es una técnica de
investigación de mercados que trata de obtener información
sobre cuál es la percepción de nuestros productos o servicios
a través de la simulación de un falso cliente o usuario. Unos
entrevistadores bajo la apariencia de clientes (mistery shopper o
cliente misterioso o comprador en incógnito) visitan el
establecimiento y actúan según las pautas acordadas para
valorar diferentes aspectos. De esta manera se puede
averiguar cómo es el contacto de nuestra empresa con los
clientes/usuarios y otra información que los compradores no
dirían en un cuestionario. Cada establecimiento se debería
visitar en diferentes días y momentos del día.
Pool: Grupo de presión. “Conjunto de personas que, en
beneficio de sus propios intereses, influye en una
organización, esfera o actividad social” (RAE, 1992, tomo I).
18
Organización y Psicología en la CI
Stakeholders: Los públicos en general: todas las personas y
entes que tienen relación con la empresa y que tienen
intereses en la misma: socios, clientes, proveedores,
acreedores, accionistas, Estado y mercados –cuando proceda-
y, evidentemente, sus empleados, así como la sociedad en
general.
Startup o Start-up: Empresa de nueva creación.
Shareholders: Los socios-accionistas. Las personas y entes que
poseen las acciones de una sociedad.
Stokeholders: Las personas y entes que tienen el control
propietario de una empresa.
Tracking: Seguimiento.
Webcast: Es un archivo de vídeo o audio distribuido a través
de Internet. Puede ser en directo o puede estar pregrabado.
19
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Prólogo
20
Organización y Psicología en la CI
21
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
última se situaría en la cúspide una pirámide que,
metafóricamente, encajaría la nómina en su base.
22
Organización y Psicología en la CI
tiene canales formales e informales, si bien los primeros deben
ganar siempre en rigor y credibilidad a los segundos.
23
1. Definición y Desarrollo de la Comunicación Interna
24
Organización y Psicología en la CI
comunicación ascendente -la auténtica y gran asignatura
pendiente en casi todas nuestras empresas- y debe
contribuir también a fomentar la motivación, la gestión
del conocimiento, la fidelidad a la empresa y el orgullo de
pertenencia.
25
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
señalaba que la CI, a pesar de ser reconocida como una
necesidad ineludible al servicio de la gestión empresarial, no ha
alcanzado el suficiente reconocimiento práctico.
En el presente capítulo hacemos un repaso sobre el concepto,
los objetivos y fundamentos de la CI.
Definición de la CI
Para enmarcar el concepto de CI es importante mencionar las
aportaciones de algunos autores, como Elton Mayo, durante la
tercera década del siglo XX que es cuando se empieza a dar
importancia en las organizaciones a una serie de factores hasta
entonces prácticamente ignorados. Elton Mayo y sus
colaboradores (Mayo, 1946), con la Teoría de las Relaciones
Humanas, aportan una nueva visión de las relaciones entre los
obreros (Jablin, 1987). La comunicación empieza a tener
importancia, y de estructuras verticales se pasa a estructuras
horizontales cada vez más desarrolladas que tienen “como
objetivo satisfacer las necesidades de lo trabajadores, conseguir
interacción lateral entre iguales en grupos de trabajo, y facilitar
la participación de los miembros en la toma de decisiones”
(Pozo Lite, 1997).
El término Comunicación Interna es usado de formas diferentes
para hacer referencia a la manera de transmisión de las
decisiones de los directivos; para denominar a las relaciones de
las personas de la organización; para referirse a las distintas vías
de hacer llegar determinada información a los empleados; y a
las múltiples relaciones de las personas entre si. Teniendo en
cuenta todo lo que acabamos de decir y apoyándonos en la
definición de Laporte, proponemos la siguiente definición de
Comunicación Interna: es la comunicación que favorece y promueve las
relaciones entre las personas de la organización generando la confianza y el
compromiso con unas metas y valores comunes. Entre otras funciones,
la CI contribuye al éxito y al funcionamiento de la organización,
facilita el buen clima de trabajo; facilita la circulación de la
26
Organización y Psicología en la CI
información, aúna y reduce las posibilidades de conflicto,
implica a las personas de la organización en los objetivos de
ésta y les hace formar parte de sus proyectos. Podemos decir
que la CI es uno de los agentes creadores y transformadores de
la cultura de la organización (Conrad, 1994).
Comunicación e información
Para profundizar en el significado de la CI es importante
señalar la diferencia entre lo que entendemos por información y
por comunicación. Estos dos conceptos siguen siendo objeto
de discusión en los ámbitos académicos.
Es necesario distinguir entre “la mera transmisión de datos o
informaciones y la verdadera comunicación entre personas”
(Laporte, 2001). Podemos manejar muchos datos pero no todo
es información, como no todas las informaciones son
comunicación. La múltiple direccionalidad es uno de los rasgos
que diferencia la información de la comunicación y, que a
nuestro juicio, es esencial para la CI: mientras que la
información es unidireccional, la comunicación siempre implica
la multidireccionalidad.
En las organizaciones se debe desarrollar una cultura en la
que todas las personas se consideren parte de un mecanismo de
recepción y difusión de información (Arribas Urrutia, 1999).
Así como todos tienen asumido que necesitan la información
para desempeñar su trabajo, tienen que tener claro su deber de
informar al resto de los miembros de la empresa.
Una fructífera asimilación de la información requiere en
muchas ocasiones mejorar y estrechar relaciones entre los
departamentos. A menudo ocurre que la información obtenida
y que no es de interés para un trabajador, puede resultar vital
para otro. De ahí la importancia de los equipos
multidisciplinares y de una comunicación eficaz entre ellos.
27
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Creación de información
La creación de información hay que combinarla con otros datos
o conocimientos generados en la propia empresa. Como decían
Nonaka y Takeuchi (1995), la información no sólo hay que
generarla sino también procesarla. Y esta no es una tarea
exclusiva de un departamento o área funcional, ni de un grupo
de personas: es una tarea de todos. Un elemento esencial para
que la generación de información funcione correctamente es
que “mime” la moral de los empleados. Conseguir una
organización en la que todos participen en la creación de
información no resulta fácil, pero una vez que se ha conseguido
genera una combinación de cultura empresarial con una elevada
moral de las personas de la organización y de los directivos.
Integrar la información
Para que una información resulte útil en una organización es
necesario que esté coordinada por las distintas personas o
departamentos con el fin de evitar duplicidades y de optimizar
los recursos de la información. Para esto existen distintas
técnicas de “mapificación” de los recursos de información que
permiten su mejor conocimiento con el fin de hacerlos
accesibles a todos los miembros de la misma.
28
Organización y Psicología en la CI
Algunos autores hablan de vínculos de una organización, es
decir de las relaciones de la organización con otros sistemas. La
clasificación clásica de los públicos integrados es la de públicos
internos y públicos externos. Solano Fleta (1997) considera que
son públicos internos todos aquellos que forman parte de la
organización, de la estructura orgánica, por estar integrados en
algunos de sus órganos. Para otros autores sólo son públicos
internos las personas que trabajan en la organización o
empleados, mientras que para otros son los empleados y los
accionistas. Los públicos externos serían todos los demás.
Si preguntamos en distintas organizaciones a quienes
consideran públicos internos la mayoría de las personas
tendrían dificultades en responder. Aunque en la teoría se
emplea este término para referirse a una audiencia concreta y
homogénea, en el lenguaje corriente no se entiende. En general,
se consideran públicos internos las personas de la organización
que cobran un sueldo (dirigentes, mandos intermedios y
empleados) y a los profesionales contratados temporalmente
para tareas puntuales.
En todo caso también parece evidente como señala Laporte
(2001) que los públicos internos varían según el tipo de
institución u organización. Son diferentes los públicos internos
de una empresa comercial que los de una organización sin
ánimo de lucro o de una institución pública. En un ministerio
los públicos internos podrían incluir a los funcionarios. En una
empresa los públicos internos podrían ser las personas de la
organización que tienen un sueldo, entidades contratadas para
realizar un servicio temporal, y los accionistas.
Podemos decir por tanto, aproximándonos desde la
aportación de Piñuel Raigada (1997), que la institución reúne en
el seno de una misma entidad individualidades diferentes
comprometidas por la consecución de objetivos compartidos,
ligadas entre sí por el desempeño de tareas, y vinculadas por un
orden de relaciones que tiene que ser conocido por todos los
integrantes, y que facilitará la consecución de los objetivos. En
29
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
este sentido la CI actúa como mediadora entre todos los
integrantes de la organización para hacer posible la
comprensión y la inteligibilidad de la organización misma.
La CI forma parte sustancial de la organización. Sin ella no
existiría la organización. Sin embargo todavía hoy, el desarrollo
de un plan de comunicación interna no se considera tan
importante como un plan de comunicación externa. A pesar de
esto, en los últimos años se ha avanzado bastante y la CI se está
imponiendo como una disciplina empresarial a la altura de la
gestión de RR.HH. y llegando a formar parte incluso de la
gestión global de la organización.
30
Organización y Psicología en la CI
asunto y la información que se generó”. Además, según
Córdoba, la implicación de la alta dirección y la comunicación
en cascada, reforzada con reuniones fue decisiva (Trucios,
2002).
En el caso de Finaf, Watson Wyatt diseñó una política de
comunicación para hacer frente, entre tras cosas, a la
adquisición de una nueva compañía, “para evitar que cada
empresa comunicara de manera independiente y conseguir que
todos los anuncios fueran en la misma dirección. Era necesario
reunir al personal y desarrollar de manera adecuada la estrategia
de comunicación”.
Las consultoras coinciden en que la comunicación es
importante para las empresas, pero destacan que la mayoría de
ellas en nuestro país, sólo informan. La información no
moviliza mientras que de la comunicación se espera una
respuesta.
El estudio “La Comunicación de Intangibles en España”,
realizado durante 2006 y dado a conocer en enero de 2007,
resalta el gran reto que tiene ante sí la comunicación interna,
que sigue siendo la asignatura pendiente de la mayoría de las
empresas españolas. Dicho estudio está promovido por el
Instituto de Análisis de Intangibles con la participación de la
Asociación Española de Agencias de Publicidad, la Asociación
de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y
Comunicación (ADECEC), ADC Dircom y la Asociación
Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), así
como la consultora Análisis e Investigación como responsable
del trabajo. El informe se ha realizado en base a 345 encuestas y
20 entrevistas en profundidad a especialistas y responsables de
Comunicación de las principales empresas españolas. Los
expertos coinciden en la idea de que todo lo relacionado con
los intangibles, de forma especial lo que se refiere a la
comunicación interna está aceptablemente desarrollado en la
teoría pero aún no ha llegado a la práctica o a la realidad.
31
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No haga Comunicación Interna “porque
hay que hacerla”. Diseñe un plan concreto que
satisfaga las necesidades de su Organización.
• Asegúrese de la implicación de la Alta
Dirección. Sin su impulso, será difícil alcanzar los
objetivos que se proponga.
• Sea ambicioso, pero prudente. Cambiar los
hábitos de las personas no es fácil y requiere
tiempo.
• “Predique con el ejemplo”. Si quiere que en
su Organización exista una comunicación fluida,
sea el primero en practicarlo. Sus resultados
animarán a otros.
• Los mandos intermedios son la clave: ellos
son el eje entre la Alta Dirección y los
profesionales.
• Diseñe herramientas adecuadas. No sirve
con decir que hay que comunicar, hay que
disponer de contenidos y canales adecuados.
32
2. La Motivación en el Trabajo y la CI
33
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
contexto social, o sea, son necesidades derivadas, y a través de su
estudio se podrían conocer las necesidades de la persona. Los
deseos se suelen traducir en la demanda explícita de productos
concretos (p.ej. un empleado desea que la empresa le mande a
una determinada convención) mientras que las necesidades
suelen ser más difíciles de explicar hasta por el propio sujeto
(p.ej. a lo mejor ni el propio empleado sabe que su necesidad es
la de ser reconocido socialmente por la empresa o las personas
con las que se encontrará). La motivación es esa fuerza que nos
empuja a actuar de una determinada forma, y en una dirección,
con una intensidad y duración para tratar de satisfacer nuestras
necesidades y deseos (p.ej. el empleado pregunta a su jefe
directo qué tiene que hacer para que le mande a la convención,
y, cuanto más motivado esté, más trabajará para lograrlo). Esto
es, la motivación suele estar relacionada con la conducta real o
potencial (i.e. las intenciones). Si tuviéramos que buscar un
símil, podríamos decir que las necesidades serían la gasolina,
mientras que las motivaciones serían la energía creada por la
combustión. Juntas mueven el motor de las acciones (físicas o
mentales) del ser humano.
Tengamos en cuenta que estas variables no sólo cambian de
persona a persona (al menos en cuanto a grado), sino también
de una situación o un momento vital a otro. Esta es una de las
razones por las que es muy difícil implementar una estrategia de
motivación eficaz en las empresas: no sólo se deberían conocer
las necesidades, los deseos y las motivaciones de un trabajador
en un momento dado, sino hacer un seguimiento de su
evolución. Lo ideal, como volveremos a repetir en otros lugares
de este texto, sería implementar una política personalizada, algo
que de momento parece utópico. Así, en muchas empresas los
responsables de CI se tienen que conformar con realizar
diferentes acciones para tener más posibilidades de llegar a los
trabajadores. Posteriormente controlan que se haya logrado
alcanzar al máximo número posible de personas, conocedores
de que unas acciones funcionarán con sólo una parte de los
34
Organización y Psicología en la CI
empleados, y otras con el resto. La tendencia futura deberá ser
la de poder llegar a cada sujeto en función de sus necesidades,
deseos, intereses y motivaciones actuales.
Las organizaciones están formadas por personas que intentan
satisfacer a si mismos. Pero no resulta todo tan lineal: a veces
los individuos están dispuestos a renunciar a sus propias
necesidades (en casos extremos hasta a la propia vida) si están
solidamente integrados en un equipo. Esto es debido al hecho
de que la necesidad social de pertenencia a un grupo, de afecto,
y de sentirse aceptado y estimado en determinadas personas es
hasta más fuerte que las necesidades fisiológicas.
También desde la perspectiva de la CI resulta de primaria
importancia intentar conocer las necesidades, valores y
motivaciones de las personas y su evolución. Por ejemplo, si se
le da la información adecuada a una persona motivada, esa
información se usará y el sujeto buscará más. Si en cambio se le
da a alguien sin necesidades relacionadas con esa información
probablemente no terminará de leerla.
Por otro lado, resulta difícil conocer las razones profundas
que mueven a una persona. Esta dificultad hace que los
planteamientos para motivar en las organizaciones muchas
veces queden más en el campo de la teoría y no pasen a la
práctica. De todas formas, tomar conciencia de la importancia
de estos temas ya es un paso adelante a la hora de mejorar la CI
y la organización.
¿Por qué es tan difícil medir realmente las necesidades y
motivaciones de las personas? De nuevo, se pueden mezclar
varias razones. Posiblemente la mayoría de las veces ni siquiera
los propios sujetos las conocen, así que de una manera
inconsciente las cambian por otras, a través de mecanismos de
defensa que el psicoanálisis ha estudiado muy bien. Otras veces
se avergüenzan conscientemente de ellas porque consideran
que socialmente se perciben como negativas (i.e. presión social)
y las callan. O simplemente prefieren no decirlas para no
sentirse vulnerables: es lógico que si alguien dice qué necesita o
35
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
qué le motiva se exponga al riesgo de ser perjudicado o atacado
justo en eso que es para él más importante, y luego en lo que es
más débil. Ese “desnudarse” no resulta fácil para la mayoría de
las personas. Se trata de una defensa ante la presión y la
amenaza de la autoridad. Por lo general se obtiene información
sólo parcialmente válida al preguntar directamente por las
necesidades y motivaciones de la persona. Es por ello que se
suelen aplicar test indirectos - p.ej. proyectivos - y estudiar los
deseos y valores de los trabajadores. En este caso, se puede
preguntar por un listado de premios que les gustaría tener por
ganar el concurso de ideas de la empresa.
A modo de resumen, las motivaciones y las necesidades se
rigen por unos mecanismos complejos, que integran una gran
cantidad de variables y que son parcialmente falseados por los
mismos sujetos que así quedan inconscientes de las mismas. Las
organizaciones deben tener cada vez más en cuenta la
personalidad de los individuos que se integran en ellas para
proporcionales un trato y una comunicación adecuada. Por otro
lado no se puede olvidar que el ser humano cambia, evoluciona
o involuciona, y hace falta considerar que las necesidades o las
características conductuales de una persona suelen cambiar con
el tiempo, así que es necesario mantener un seguimiento. Para
que la organización esté constantemente al día sobre estos
cambios hay que invertir una gran cantidad de tiempo, recursos
y esfuerzo de varias personas. Muchas empresas no están
dispuestas a llevar a cabo un esfuerzo tan grande cuando aún
no se conoce el verdadero retorno de cada unidad gastada.
Puede que los avances de la tecnología faciliten en el futuro esta
tarea de personalización de la CI.
Modelos de motivación
Se han generado muchos modelos sobre la motivación, pero se
está todavía lejos de tener un modelo general sólido. El lector
debería estudiar los diferentes planteamientos buscando una
36
Organización y Psicología en la CI
especie de integración entre ellos. En este texto nos ha parecido
conveniente explicar los modelos clásicos y proponer un
modelo que trata de integrar de una manera simple y gráfica las
variables que se ven a lo largo del capítulo.
necesidades de
autorrealización
necesidades
de estima
necesidades de
afiliación y afecto
necesidades de seguridad y
protección
necesidades fisiológicas
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De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Según Maslow las primeras necesidades que todo ser viviente
tiene que satisfacer son las fisiológicas, básicamente
sobrevivir: comer, beber, reproducirse. Cuando estas
necesidades están cubiertas en un grado mínimo - diferente
para cada persona - se puede pensar en satisfacer otras. Este
modelo ve el sistema como un todo, así que las necesidades
inferiores, aunque satisfechas, no desaparecen y siempre
pueden influir a las superiores. En caso de que queden
insatisfechas, el sujeto tendrá que volver a buscar una manera
de equilibrarlas, a lo mejor desatendiendo a las de orden
superior.
El siguiente grupo de necesidades son las de seguridad y
protección. Se trata de asegurarse la comida para el futuro, y
sentir que no hay amenazas físicas o emocionales inminentes a
las que tenga que prepararse para hacerles frente.
Las necesidades siguientes son las de afiliación y afecto. Se
trata de un grupo de necesidades sociales. Hace referencia a la
pertenencia a un grupo y sentirse aceptado, querido y respetado
por lo miembros del grupo. La amistad pertenece a este estadio.
Ser parte de un grupo proporciona seguridad ante las amenazas
y también ayuda a tener sentimientos de alta autoestima. Se
trata de necesidades que propiamente se encuentran en otros
estadios, pero ya se ha dicho que es necesario tener una visión
holística del modelo.
Las necesidades de estima son el estadio siguiente. Se
refieren a factores (como conjuntos de variables) internos de
estima como el respeto a uno mismo (i.e. dominio y
competencia; confianza frente al mundo; independencia;
libertad); y a factores externos (i.e. respeto de los demás;
posición; reconocimiento; atención; importancia). Cada vez más
los trabajadores piden a sus empresas que se involucren en
tareas solidarias: según una encuesta (El País, Domingo
14/9/2003) el 91% de ciudadanos considera que su empresa
debe colaborar con proyectos de ayuda humanitaria, salud,
educación o formación. La responsabilidad social corporativa
38
Organización y Psicología en la CI
está de moda, así como la solidaridad. Probablemente estos
índices no vayan a perder vigencia a largo plazo porque se está
produciendo una transformación cultural. Los valores sociales
son variables en el tiempo, y por ello es necesario que las
empresas constantemente estén intentando averiguar cuáles son
los valores que permiten a sus empleados satisfacer la necesidad
de sentirse bien consigo mismo, y orgullosos de pertenecer a la
organización.
Finalmente las más elevadas son las necesidades de
autorrealización, o la búsqueda de cada persona de ser lo que
puede llegar a ser, de llegar a ser realmente sí misma.
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De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
- Evitan situaciones de subordinación, sin tampoco dominar
a los demás.
- Evitan situaciones en las que tienen funciones mecánicas, o
en las que se les trata como a una máquina.
- Son versátiles. Por lo anterior, las personas que intentan
lograr la autorrealización están en búsqueda constante de
situaciones que no sean repetitivas.
- Control del entorno. Se quiere evitar estar a merced del
entorno, y de sus contingencias. Por lo anterior, estas
personas difícilmente podrán trabajar en el largo plazo con
unos objetivos que no concuerden con sus intereses y
metas. Muchas empresas intentan mezclar sus fines con los
de los empleados estableciendo, por ejemplo, objetivos
ecológicos.
40
Organización y Psicología en la CI
Aldefer reagrupó las necesidades en tres: necesidad de
existencia, necesidad de relacionarse con otras personas y
necesidad de crecer como persona; y sostuvo que cada
persona tiene un grado diferente de estos tipos.
A partir de las investigaciones de Maslow, se han realizado
muchos trabajos empíricos que han llevado a las siguientes
conclusiones (Palomo Vadillo, 2005):
a) Las necesidades inferiores o básicas, cuando se satisfacen,
dejan de influir en la conducta, mientras que las de orden
superior aunque estén satisfechas influyen de la misma o mayor
manera sobre los comportamientos.
b) No se han encontrado evidencias que apoyen el esquema
jerárquico de Maslow, pero parece que se puede mantener el
esquema como una simple división entre los dos grandes
grupos: las necesidades inferiores o básicas (llamadas ahora
Fisiológicas) y las superiores (divididas ahora en Psicológicas y
Sociales o Psicosociales). Las segundas no influyen sobre la
conducta hasta que estén satisfechas las primeras.
c) Al modelo de Maslow también se le puede reprochar no
tener en cuenta las diferencias individuales, y ser estático.
41
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
laboral. Esta sería la razón más frecuente por la que los
trabajadores están insatisfechos o desmotivados en el trabajo.
También se trataría del conjunto de necesidades que más
influyen a la hora de la creación de las redes informales. Como
se sabe las redes informales son aquellas que no están
organizadas por la empresa pero que de una manera espontánea
siempre surgen. Parece ser que la necesidad de integración
social está presente en diferente grado en todas las personas y
que se manifiesta en mayor grado cuando el trabajo no provoca
placer en sí mismo o genera ansiedad, por ejemplo, un trabajo
repetitivo, poco respetado socialmente o que de alguna forma
sea alienante. Se utilizaría de la afiliación a grupos informales
para reducir la insatisfacción porque, ya lo hemos dicho, la
pertenencia a los grupos provoca el aumento de la autoestima.
Estos grupos pueden llegar a ser peligrosos para la organización
si llegar a crear sus propias normas en oposición a las normas
de la empresa o del jefe. El problema se tiene que solucionar
desde el fondo encauzando la satisfacción de las necesidades
hacia nuevos caminos. El grado de creación de un sentimiento
de nosotros versus ellos puede ser muy variado, y también su
direccionamiento. Se trata de situaciones muy comunes en las
empresas, de las que, a menudo, la organización no llega nunca
a tener conocimiento. A veces esta percepción de ellos va
dirigida a la dirección o a los departamentos de RR.HH. y CI,
otras veces va dirigida hacia otros grupos dentro de la
organización. En ambas circunstancias la comunicación se
bloquea. En el primer caso, la dirección tiene que llevar a cabo
un plan para mejorar dicha percepción. En el segundo caso, si
se trata de rivalidad entre equipos formales puede que sea
positivo estimular una competitividad sana. Los departamentos
de CI y de RR.HH. tienen que asegurarse que sea dicha
rivalidad sea sana. Pero si la rivalidad es entre grupos
informales, a los departamentos de RR.HH. y de CI no le va a
resultar fácil tener conocimiento de ello. Igualmente, es
necesario estudiar bien la situación antes de actuar. Si las
42
Organización y Psicología en la CI
razones de la rivalidad son una falta de entendimiento, se puede
lograr aunar voluntades planteando un objetivo de interés
común en el que todos salgan beneficiados. Si se trata de
incompatibilidades de personalidad, puede que lo mejor sea
separar (a ser posible de una forma voluntaria) los trabajadores
de manera tal que no tengan que pasarse información.
Necesidad de poder
Es la necesidad de ciertas personas de obtener y mantener el
control y la influencia sobre los demás; de que los demás actúen
como no lo habrían hecho si no les hubiéramos influido. No
todas las personas con alta necesidad de dominio se van a
comportar de forma autoritaria, ni todas son conflictivas en el
trabajo. De hecho, existen dos figuras de personas con
necesidad de poder. Las que (a) para conseguir satisfacer esta
necesidad tratan de forma desconsiderada a los demás,
utilizándolos para su propio beneficio. Estas personas se
preocupan mucho por los símbolos y la apariencia. En cambio
otros (b) tienden a ser altruistas para con los otros y las
instituciones en las que se integran, son buenos gerentes. Suelen
ser sujetos más inhibidos y con mayor autocontrol.
Muchas veces este mecanismo se pone en marcha como
defensa ante una situación de subordinación o de indefensión
hacia las órdenes de los superiores. Para evitar estos
sentimientos los empleados intentan lograr puestos de poder
más que alcanzar altos grados de eficacia. Si no lo logran,
surgen sentimientos de frustración y tensión que, dependiendo
de la personalidad, se pueden volcar hacia los compañeros más
cercanos.
43
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
sensación de placer de lograr los objetivos, de haber hecho un
trabajo cada vez mejor. Las recompensas externas (por ejemplo,
el dinero) son menos importantes. Aceptan la responsabilidad
del éxito o del fracaso. Son realistas y no buscan tareas
imposibles de la misma forma que huyen de las demasiado
sencillas. Según los estudios de McClelland se trata de una
necesidad que se puede desarrollar, esto es, se puede aprender
en cualquier etapa de la vida. Sin embargo los aprendizajes en
edad madura siempre son más superficiales.
Las personas con necesidad de logro suelen ser buenos
trabajadores también porque no suelen querer influir en el
comportamiento de los demás. Para potenciar sus capacidades
se debería darles responsabilidades sin riesgos excesivos con
una retroalimentación positiva cuando alcanzan los objetivos.
Los logros no deberían estar espaciados demasiado en el
tiempo. Esto es, podría haber unos objetivos a corto, medio y
largo plazo que vayan alcanzándose paulatinamente; de esta
manera las satisfacciones de etapa les impulsarán hacia los
siguientes logros.
44
Organización y Psicología en la CI
trabajador. En cambio, los gestores del tipo Y suponen que el
trabajador tiene una alta capacidad de autocontrol. Estos
gestores piensan que los empleados pueden considerar el
trabajo como algo tan natural, como descansar o jugar.
Suponen que las personas se controlan si están comprometidas
con el objetivo, y que la persona común puede aprender a
aceptar, y hasta pedir, responsabilidades. Suponen que la
capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida
entre las personas pero muchas veces no la han desarrollado.
De esto se desprende que la Teoría X supone que las
motivaciones básicas (p.ej. de seguridad) son las más
importantes en el ámbito laboral, mientras que la Teoría Y
supone que las más importantes son las superiores (p.ej.
autoestima). McGregor sostenía que las premisas de la Teoría Y
son mejores. Entonces proponía la toma de decisiones
participativa: puestos de trabajo con responsabilidad que
estimulen buenas relaciones dentro de los grupos para motivar
al trabajador. El entrenador de un equipo que ha ganado un
campeonato mundial ha dicho que les ha transmitido a los
jugadores su confianza en cada uno de ellos. Nadie quiere
decepcionar a quien cree en él. Si los jugadores tienen talento,
tienen capacidad de superar positivamente el estrés y la
frustración de algunos fracasos, y si se genera empatía en el
grupo, hay muy buenas posibilidades de crear un buen equipo.
No hay confirmación de de las teorías X a Y. Parece ser que
las premisas de una u otra serán correctas en función de la
situación. Probablemente, la mayoría de los trabajadores que
perciben que su puesto de trabajo (i.e. seguridad) está
amenazado no va a llevar a cabo innovaciones o a aceptar
innecesariamente nuevas responsabilidades que le obliguen a
arriesgar. Para la toma de estas decisiones el empleado tendrá
en cuenta la cultura de la empresa y del equipo, algo que habrá
aprendido gracias a la CI y a las relaciones informales.
45
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Los factores motivadores y desmotivadores de
Herzberg
Herzberg definió unos factores de mantenimiento que contribuyen a
un clima laboral sano, aunque no lo provocan directamente. Se
trata más bien que su ausencia crea desmotivación entre el
personal, por esto se les conoce como factores desmotivadores.
Herzberg definió luego unos factores motivadores.
Factores desmotivadores
Se trata de los factores que contestan a la pregunta: ¿Por qué
trabajar en una organización?
Estos son los factores desmotivadotes: a) Dinero; b) Política
y administración de la empresa; c) Condiciones de trabajo; d)
Relaciones interpersonales.
El factor dinero es el que posiblemente se haya estudiado
más. La retribución monetaria es la herramienta que
tradicionalmente se ha utilizado con mayor frecuencia para
motivar a los trabajadores, y que al tratarse de un estímulo
externo es más fácilmente mesurable. Algunas de las
conclusiones a las que se ha llegado son:
46
Organización y Psicología en la CI
Factores motivadores
Contestan a la pregunta: ¿Por qué trabajar más y mejor?
Alguna razones pueden ser las siguientes: (a) Realización y
logros; (b) Reconocimiento; (c) Crecimiento y desarrollo
personal; (d) Ascensos; (e) Responsabilidad; (f) El trabajo en sí
mismo.
Estos factores se pueden remitir a las necesidades ya
mencionadas en otros modelos. Por ejemplo, podríamos
relacionar el reconocimiento y los ascensos (b;d) con las necesidades
de integración social o de afiliación, y de poder (también e).
Realización y logros(a), crecimiento y desarrollo personal(c) y el trabajo en
sí mismo(f) con la necesidad de competencia y autorrealización.
La realización de logros(a) y el trabajo en sí mismo (f) se relacionaría
también con la necesidad de logro o de realización.
Probablemente se podría seguir.
Una crítica recibida por este modelo hace referencia a que el
dinero sirve también como medio para el reconocimiento y la
autoestima, así que también es un elemento motivador.
Es útil finalmente hablar del concepto de satisfacción. El
grado de satisfacción depende del grado de cumplimiento de las
expectativas acerca de los resultados deseados que han
provocado la motivación y la acción. Por esto es necesario que
no se prometa lo que no se puede dar, porque la frustración de
estas expectativas llevaría a insatisfacción. El grado de
satisfacción no está relacionado con el rendimiento. La CI
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De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
puede ayudar a aumentar la satisfacción de los empleados, al
mismo tiempo que se ve afectada por la insatisfacción.
48
Organización y Psicología en la CI
futuros, su establecimiento es sobre todo un proceso de crear
discrepancias, esto es, implica el descontento con una
condición presente y el deseo de obtener un objeto o resultado
futuro. Los sujetos eligen las metas en función de su
sentimiento de auto-eficacia – i.e. sentimiento de confianza
para llevar a cabo una tarea (Bandura, 1997)-, los resultados
pasados, y otras influencias sociales (Locke y Latham, 2006).
Parece ser que existe una relación linear entre la dificultad de
las metas y el desempeño, siempre que el sujeto tenga las
capacidades para alcanzarlas (i.e. siendo el resto de variables
iguales, porque el desempeño depende no sólo de la
motivación, sino también del conjunto de conocimientos y
habilidades de la persona). Las metas altas y difíciles son
motivadoras porque el sentimiento de éxito en el trabajo ocurre
cuando la gente ve que es capaz de crecer y de enfrentarse
satisfactoriamente con los retos consiguiendo metas que son
importantes. Esto es así siempre que los sujetos no vean su
seguridad amenazada (Locke y Latham, 2006).
Según esta teoría hay cuatro mecanismos mediadores de la
relación entre metas y desempeño:
1.- Las metas elevadas conducen a un mayor esfuerzo y/o
constancia que las metas fáciles o difusas.
2.- Las metas canalizan los esfuerzos y las acciones hacia los
objetivos, a expensa de las acciones no relevantes.
3.- Las metas pueden motivar una persona a utilizar sus
habilidades, estimulando que busque nueva información,
sobretodo si el sujeto se enfrenta a unas tareas nuevas o
complicadas.
4.- Las metas -junto con la auto-eficacia- a menudo son
mediadoras de los efectos de otras variables motivadoras.
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De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
lograrla; b) la retroalimentación, que la gente necesita para
conocer su progreso; c) la complejidad de la tarea, en cuanto los
conocimientos para realizar la tarea son más difíciles de adquirir
en tareas complejas, y por ello suponen unas metas más
elevadas; d) la situación, porque, por ejemplo, las metas
influyen en los resultados sólo cuando no hay exceso de
trabajo, esto es cuando hay suficientes recursos para llevar a
cabo la tarea; e) los incentivos monetarios; f) la cultura, a través,
por ejemplo, de los valores, y las motivaciones estimuladas por
una sociedad; g) y los rasgos de la personalidad.
Las metas pueden venir asignadas de diferentes fuentes. El
hecho de que el propio sujeto las establezca y el compartir
información con personas de confianza tienen efectos positivos
con los resultados (Quigley y otros; 2007). Igualmente, si en un
grupo, las metas de los individuos coinciden con las del grupo,
éste tendrá un buen desempeño, siendo lo inverso (i.e. metas de
individuos y grupo no coincidentes) verdadero.
Otras necesidades
Por terminar, veamos brevemente otras necesidades que se han
listado. Es muy posible que se trate de factores que se podrían
integrar en las dimensiones de los otros modelos.
Necesidad de competencia
Esta necesidad se puede reflejar de dos formas: a) la necesidad
de tener éxito en lo que se emprende; b) el deseo de conocer el
entorno (físico y social) y de lograr obtener del mismo lo que se
necesita. Se puede manifestar de diferentes formas. Por
ejemplo, pueden reflejarse a través del deseo de conocer a
fondo las características del propio trabajo; del deseo de
conocer siempre algo nuevo; del deseo de evitar la rutina y
tener nuevas situaciones; del deseo de ser protagonista de los
acontecimientos y poder influir sobre los mismos; o del rechazo
a los trabajos que no permitan utilizar todas las capacidades que
se tienen.
50
Organización y Psicología en la CI
51
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Eje Interno-Externo
El vector interno está formado por aquellas variables que
surgen del propio sujeto. Esto no significa que carezca de una
influencia externa. El ser humano está en relación constante
con su entorno, del que no se puede aislar como si fuera
simplemente un fondo. Por ejemplo, una persona puede estar
muy motivada internamente para trabajar eficientemente
porque quiere el respeto de los demás, a pesar de que nadie le
haya dicho que así será. En este caso la motivación es interna,
pero está influida por variables externas.
52
Organización y Psicología en la CI
Hay factores internos más estables que otros. Por ejemplo, el
temperamento, como forma heredada genéticamente de
reaccionar ante los estímulos, es difícil de cambiar. El hecho de
tener una tendencia (p.ej. rasgo de introversión-extroversión)
influye en las motivaciones. Esto lo saben bien los conductistas.
El principio de Premack o relatividad de los reforzadores (1965) dice
que una actividad más probable de ocurrir en circunstancias
normales sirve para reforzar una menos probable: a un niño
introvertido se le motivará premiándole con la lectura de un
libro si cumple con sus tareas; a un niño extrovertido con salir
con los amigos.
En cambio, el carácter es dependiente de la educación, las
relacionas y el ambiente, y se puede forjar. Y el carácter influye
en el temperamento, por ejemplo, controlándolo.
El temperamento y el carácter conforman la personalidad.
Una persona puede tener ciertos rasgos internos como ser más
o menos seguro de sus propias creencias. Estos rasgos pueden
tener una predisposición genética, y luego depender del entorno
para que se potencien más, o queden latentes. Una persona con
su conjunto de creencias muy afirmado tendrá una motivación
diferente de la que tenga menos seguridad en sus creencias. Si
lo aplicamos a la teoría de Vroom, vemos que la fuerza de las
creencias influiría en la motivación ponderando el peso de las
valoraciones.
La personalidad supone una manera de reaccionar ante los
eventos y los estímulos. De ella dependen en parte los valores y
las creencias que adoptemos, que tienen un alto componente
externo, o social. Los valores y las creencias influyen en las
maneras de satisfacer las necesidades a través de los deseos. Los
valores de una persona influyen en sus necesidades, y en sus
metas (Locke y Henne, 1986). Los valores tienen la misma
capacidad de las necesidades para despertar, dirigir y mantener
una conducta. Y mientras que las necesidades son en buena
parte innatas, los valores se aprenden en la interacción social. Al
fin y al cabo, los valores son culturales y están un poco más
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De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
cerca de la conducta que las necesidades. Se asemejan en ese
sentido a los deseos. Los valores suponen una escala de
preferencias que ordena las elecciones, y suponen unos
principios que guían la vida de una persona (Prince-Gibson y
Schwartz, 1998). También influyen en el establecimiento de
objetivos.
Como se ha visto estas fuerzas motivacionales internas están
muy relacionadas e influidas por las externas. La percepción del
yo o autoimagen y la percepción de nuestras capacidades o
autoeficacia o autoestima son también importantes variables
motivacionales. Igualmente hay que tener en cuenta el
compromiso, que ha demostrado tener efectos en el
desempeño del trabajo (Balkin y Mejía, 1998; Meyer y otros,
1989; Somers y Birnbaum, 1998).
Lawler y Porter (1967) hablan de recompensas intrínsecas como
recompensas en el trabajo que satisfacen necesidades
secundarias (p.ej. reconocimiento, autorrealización). E incluyen
una variable moderadora como la percepción de justicia.
Cuando se habla de medir la energía-dinamismo del sujeto se
están valorando unas fuerzas internas (como el logro y la
competencia) que en buena parte se han aprendido a través del
premio-castigo (vector externo). Este factor se ha desligado de
los factores intrínsecos, a los que pertenece, por su importancia
en el ámbito del trabajo.
El vector externo reagrupa una gran cantidad de variables
muy diferentes entre si. Pertenecen a este grupo todas las
variables sociales y culturales. El factor sinergia incluye las
necesidades de reconocimiento, que se engloban en el vector
externo.
Veamos este factor con un poco más de detenimiento:
Las tendencias globales (p.ej. ecología) influyen en la
motivación personal. Se trata de un contexto macro. Pero éstas
son distantes y sólo influyen realmente cuando pasan a
pertenecer a unos ámbitos más reducidos, como puede ser la
cultura de la empresa o de los grupos de referencia o
54
Organización y Psicología en la CI
pertenencia. La cultura del país, regional y local así como la
situación socioeconómica de un país (y de la organización)
influyen como elementos motivadores. Se la podría definir la
cultura (Hofstede, 1980; Mead, 1955) como un conjunto de
normas de conducta, creencias y conocimientos compartidos
por individuos de una determinada población, y que son
diferentes de los de otras poblaciones. Esta serie de normas,
creencias y conocimientos tienen un alto componente
simbólico, y son formales (p.ej. reglas escritas) e informales (i.e.
no se explicitan y se aprenden por observación). Sirven para
que los sujetos y la comunidad puedan alcanzar sus metas.
Hemos mencionado que la idea de cultura implica la
transmisión a través del tiempo. Hay muchas formas para que
se lleve a cabo: familia, amigos, escuela, medios de
comunicación. Supongamos a un país con cultura de orgullo e
una situación económica precaria. Muchas personas estarán
muy motivadas para reaccionar de alguna forma (hasta agresiva)
para no sentirse humilladas. En un país sin esa cultura de
orgullo, se podría tener la tendencia a buscar otro país protector
que les ayude a mejorar. La cultura de la empresa y de los
equipos de trabajo, así como la personalidad del líder y de los
directivos - que son líderes porque influyen en los demás más
de cuanto son influidos (Shamir, 1999) - funcionan de esa
manera. Los grupos sociales de pertenencia, como los amigos y
la familia, o los grupos de referencia, como los campeones, son
una gran fuente de motivación externa.
En el ámbito laboral, Lawler y Porter (1967) hablan de
recompensas extrínsecas como aquellas que son controladas
por la empresa, como el salario, los ascensos, el estatus, la
seguridad, y se relacionan con la satisfacción de las necesidades
primarias.
Los premios (p.ej. subida de sueldo o vacaciones pagadas) y
castigos (p.ej. una reprimenda) también son factores externos, y
su intensidad (como para todos los ejes) depende de las
valoraciones sujetivas que cambian con el paso del tiempo. Los
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De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
premios y castigos provocan una retroalimentación que influye
en los estímulos.
Eje Pasado-Futuro
El vector pasado está principalmente compuesto por todas las
experiencias pasadas que nos sirven como puntos de referencia
para generar nuevas metas. Por ello son un factor motivacional
central. Si este vector se refiere a todo el conjunto de
experiencias y pensamientos pasados hace también referencia a
los premios y castigos, las respuestas cognitivas y los
mecanismos de condicionamiento clásico. Hemos visto el
premio-castigo en el eje interno-externo, pero todas estas
variables son difíciles de separar netamente: los vectores no son
independientes. La satisfacción es una variable básica dentro del
mecanismo de la motivación. Si nuestras expectativas se ven en
buena parte satisfechas (posiblemente nunca del todo),
estaremos motivados para seguir actuando con energía. La
motivación tiene un importante componente de proyección
hacia el futuro. En cuanto al vector futuro, la motivación está
muy relacionada con las expectativas. Estas expectativas son
derivadas de nuestra experiencia pasada y de qué y cuánto
placer creemos que vamos a sentir cuando logremos nuestros
objetivos. Puesto que constantemente generamos expectativas,
siempre solemos tener presente de una forma u otra el futuro.
(i.e. las metas son una forma de hacer explícitas las
expectativas). La percepción de una justicia organizacional permite
a los sujetos hacer planes de futuro y reducir el grado de
ansiedad y de frustración. Dentro de los vectores futuros están
también las amenazas. En este sentido, si en una organización no
se protegen a los empleados, éstos pueden sentir una ansiedad
que poco a poco minará su motivación. La seguridad, como
necesidad básica, tiene mucho que ver con el vector futuro.
Todas las variables tienen cierta proyección de futuro, por
ejemplo el compromiso.
56
Organización y Psicología en la CI
Eje Racionalidad-Afectividad
Se podría decir que este pertenece al vector interno. Se han
separado por la importancia en la valoración de los otros
factores.
Por lo que se refiere a la racionalidad, el ser humano es más
racionalizador que racional (Pratkanis y Aronson, 1994). El
proceso de percepción da buena cuenta de ello. Las Leyes (que
no son tales) de la Gestalt demuestran que nuestros esquemas y
conocimientos previos (efectos del pasado, como se ha
comentado) y la deducciones racionales influyen en lo que vemos
o como lo vemos.
Vector Afectividad. A pesar de nuestra racionalización se ha
descubierto recientemente, y Damasio lo ha difundido con
eficacia (2005 (2003)), que las emociones y los sentimientos
influyen en todas nuestras decisiones. Por ello la motivación se
ve constantemente influida por aspectos afectivos.
57
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Hemos dicho que los vectores interrelacionan
constantemente, así como lo hacen todas las variables que los
componen. El Principio de autorregulación es un ejemplo de
ello. El ser humano es capaz de autorregularse en su interacción
con el entorno. Esta autorregulación se lleva a cabo según la
propuesta de la Teoría General de Sistemas. En ella la
retroalimentación es un elemento básico. Según el Modelo de
retroalimentación negativa existe una producción de discrepancia.
Esto es, la persona actúa en función de unos objetivos o metas
futuras. Se trata de expectativas, la respuesta anticipatorio de metas:
qué creemos que vamos a sentir cuando alcanzaremos una meta
deseada. Por ejemplo, cómo nos sentiremos cuando hayamos
logrado ser ricos, famosos, o felices (esta sería una tautología).
Posteriormente (y a menudo paralelamente), existe una
discrepancia negativa que es la diferencia (suele ser negativa, de ahí
el nombre) entre lo alcanzado y el ideal o el estándar propuesto:
nuestras expectativas no se suelen cumplir del todo. Se evalúan
las discrepancias entre el estándar (que actúa como elemento
motivador) y la meta alcanzada (que actúa como refuerzo
positivo o negativo). De esta manera vamos autorregulando
nuestro comportamiento y motivaciones a través de un bucle
de retroalimentación. Al igual que éste, también el modelo
poligonal de relaciones motivacionales es homeostático, o de
equilibrio. Si un vector crece, posiblemente el opuesto
disminuya. A continuación se presenta un ejemplo de gráfico de
motivación poligonal (Figura 2) para una persona con
motivación más bien externa, influencia del futuro más que del
pasado, con tendencia a la emotividad e alta influencia de las
necesidades sociales (secundarias). Este diagrama iría
modificándose con el tiempo.
58
Organización y Psicología en la CI
59
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
personas están motivadas por unas necesidades que, con
frecuencia, se disfrazan de deseos. Son los propios trabajadores
que, como mecanismo de defensa, tratan de esconder hasta los
disfraces de sus necesidades. La CI se debería encargar de crear
un clima de confianza que permita conocer las necesidades,
deseos y motivaciones de los empleados para satisfacerlas.
Un factor a tener en cuenta es el grado de extroversión, algo
que hoy en día aún no se hace lo suficiente. Es máximamente
aconsejable que las empresas reconozcan los empleados
extrovertidos y los introvertidos. A los primeros se les intentará
satisfacer en sus acciones y a los segundos se les estimulará al
máximo la comunicación de todo su mundo interior. Es muy
posible que los segundos tengan buenas potencialidades para
aportar ideas para la organización o de integrarse bien en los
equipos.
Hemos comentado que la motivación está relacionada con la
satisfacción, y por ello la organización deberá no sólo ayudar a
sus empleados a tener éxito en todas sus acciones, sino que
tendrá que evitar de crear expectativas que luego no se
cumplan.
A través de la CI se puede trabajar para motivar a los
empleados. Hay muchas formas para hacerlo. A continuación,
se dan unos ejemplos de los factores motivacionales que se
pueden mejorar a través de la CI:
60
Organización y Psicología en la CI
Claridad de las funciones. Los empleados deberían saber con
exactitud qué se espera de ellos. Se evalúa la forma en que
trabajan y se les comunica de forma explícita el estándar de
labores necesario. En muchas empresas los empleados conocen
estos estándares sólo de forma implícita: los suponen de lo que
ven, filtrándolos por su percepción, influenciada por sus
experiencias pasadas. El lector entenderá fácilmente que esto
provoca a menudo malentendidos y desajustes en los
estándares.
61
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Seguridad psicológica. Ya hemos tratado este punto. Apela a
la necesidad básica de seguridad y de no sentirse amenazado. Se
trata de una percepción, y por ello la realidad puede ser
diferente. La CI puede hacer mucho para ayudar a través del
apoyo a sus empleados en situaciones difíciles. Los demás
aprenderán que pueden sentirse seguros.
62
Organización y Psicología en la CI
63
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
olvidar y provoca rencor. Será muy complicado conseguir
motivar a un empelado resentido. Así que si un mando quiere
tener un equipo motivado, el miedo, el castigo y la autoridad
impuesta no le servirán sino para tener una apariencia de poder.
Un buen jefe, generalmente, es aquel que manda sin que se
note. No es fácil mandar bien.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• La motivación de los equipos debe ser la
tarea principal de los líderes. CI debe proveerlos de
las herramientas necesarias para que puedan
hacerlo.
• Un aspecto fundamental de la motivación es
la automotivación. Asegúrese de que todas las
personas de su organización son conscientes de
ello.
• Piense en los “equipos revelación” que
aparecen cada año en su deporte favorito. ¿Por qué
deportistas mediocres son capaces de lograr
resultados espectaculares? ¿Cómo se puede aplicar
eso a su organización?
• Reconocer y celebrar los éxitos es la mejor
forma de comenzar a trabajar la motivación de su
equipo. CI debe disponer de los canales adecuados
para hacerlo.
• Dedique al menos una sesión al año al
equipo: proyectos, objetivos, logros, errores. CI
deberá facilitar las herramientas necesarias para
hacerlo (presentaciones, datos, etc.).
• Asegúrese de que todas las personas de su
organización son conscientes de la repercusión de
su actividad en los resultados.
64
3. Los Grupos y los Equipos de Trabajo
65
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
la percepción entre los miembros del equipo que si el grupo
alcanza sus objetivos, ellos también alcanzarán los propios. Por
lo que se refiere al sentido de pertenencia de los miembros, el
jefe debe de proteger los intereses de todos los integrantes al
tiempo que trabaja para que el grupo alcance sus propios
objetivos, y la organización tiene que transmitir de forma clara y
continuada (sin con ello abrumar) los valores, creencias y
orgullo de pertenencia.
Otra variable muy importante a controlar es la elección de los
miembros. Si hay errores en esta elección y no se consigue
escoger personalidades compatibles, difícilmente se logrará un
equipo. En el caso en que el equipo esté formado por sub-
equipos que “fingen” colaborar, se perderán todas las ventajas
que debería proporcionar la unión de diferentes personas con
un mismo objetivo. Puede ser que un jefe con las adecuadas
dotes de liderazgo logre mantener la cohesión en equipos cuyos
miembros tengan personalidades incompatibles, mas no todos
los jefes tienen dotes de mando. En el primer caso,
probablemente, el equipo funcionará correctamente, pero con
el constante riesgo de que, ante cualquier evento percibido
como importante, la cohesión se rompa.
Todas estas relaciones, desde luego complicadas, influyen y
son influidas grandemente por la comunicación. Y, a pesar de
que aún los gabinetes de CI no se utilicen para esta tarea, la
medición de la comunicación interna de los grupos podría ser
un indicador de la eficiencia o potencialidades del equipo.
66
Organización y Psicología en la CI
las personas. También tiene que haber una serie de normas que
regulen las interrelaciones, por ejemplo, definición de roles o
reglas de funcionamiento. Estas normas pueden ser implícitas,
esto es, no haberse hablado ni estar escritas.
En el lenguaje coloquial se habla de manera casi indistinta de
grupo y equipo. En este texto, puesto que el concepto de grupo
es más amplio que el de equipo, vamos también en muchas
ocasiones a dejar indiferenciados los dos términos. Sin
embargo, no son iguales, y en las organizaciones interesa
especialmente crear equipos eficientes. Los equipos tienen unas
características añadidas respecto a los grupos que éstos pueden
cumplir o no, pero que los equipos siempre tienen que tener. A
saber:
1. Los miembros del equipo deben de sentir que tienen un
objetivo común que además sea específico y alcanzable. En
cambio un grupo no es necesario que tenga unos objetivos
específicos percibidos como comunes porque los objetivos
pueden ser vagos (p.ej. el grupo puede tener este objetivo,
pero sin haberlo expresado, o expresándolo de una forma
general: “hacemos grupo porque queremos ayudarnos”), o
no percibidos (i.e. ni siquiera los miembros del grupo saben
cuál es la razón por la que son un grupo. Por ejemplo, no
saben que están juntos porque necesitan la afectividad de
sentirse queridos y estimados).
2. Los miembros del equipo se identifican explícitamente como
tales y se perciben como unidad diferente de los demás o de
las demás identidades. Todo el mundo puede conocer esa
pertenencia.
3. Se crean unas normas explícitas de comportamiento que
regulan las relaciones. Las normas del grupo pueden ser
tácitas, en muchos casos limitadoras de comportamientos,
mientras que en un equipo tienen que ser formales. Para que
el equipo sea efectivo, las normas tienen que permitir a los
individuos lograr satisfacer sus propias necesidades al
tiempo que favorezcan (a través de la regulación de las
67
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
tareas, funciones, y modo de solucionar los conflictos)
alcanzar los objetivos especificados del equipo. Haciendo
referencia a lo dicho anteriormente, los equipos desean
tener unas reglas que permitan a los integrantes
desarrollarse, aportar todas sus cualidades individuales, al
tiempo que se benefician de las sinergias creadas por la
unión de personas con diferentes habilidades.
68
Organización y Psicología en la CI
Grupos de mando / de tarea
Los grupos de mando tienen como característica que reportan
directamente a un jefe en concreto. Está determinado por la
estructura de la empresa.
Los grupos de tarea se caracterizan por el objetivo de un
trabajo común. Se unen de una manera temporal personas que
pueden pertenecer a grupos de mando diferentes. También los
grupos de tarea están designados por la organización, así que
también son grupos formales. Por otro lado, en una empresa
los grupos de mando suelen ser también de tarea, pero los de
tarea no tienen porque ser de mando al poder decidir por sí
mismos y no tener que reportar a ningún jefe en concreto.
La tendencia actual es la de formar equipos de tarea. Su
trabajo se puede llevar a cabo a través de comunicaciones
electrónicas, así que los miembros del equipo pueden estar
distribuidos por el mundo sin tener que coincidir en un mismo
lugar. La mayor ventaja de esta estructura es que el equipo
puede estar formado por las personas más adecuadas que se
puedan encontrar. Como desventaja, los equipos de trabajo
virtualizados requieren un gran esfuerzo de comunicación. Con
un escenario en el que los equipos virtualizados van a ser cada
vez más frecuentes, la CI tendrá que ganar importancia
estratégica en las empresas.
Grupos de interés
Un grupo informal y de tarea se puede llamar grupo de interés. Por
ejemplo, unos trabajadores que se reúnen para crear de forma
espontánea una revista de la empresa son un grupo de interés.
Los intereses comunes unen a las personas. La empresa,
conciente a través de la CI de estos interesas, puede aprovechar
la simpatía de estas personas e integrarles en equipos formales.
69
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Grupos temporales / permanentes
Se pueden dividir los grupos en función de la temporalidad:
permanentes o temporales. Los grupos de tareas suelen ser
temporales, mientras que los grupos de mando suelen ser
permanentes. Así los grupos de mando suelen ser más estables
que los de tareas que suelen ser más temporales y desaparecen
cuando se ha terminado la tarea por la que se han creado.
70
Organización y Psicología en la CI
Las etapas difieren en los grupos de mando y los de tarea. En
los primeros se dividen tradicionalmente cinco etapas (Modelo de
las cinco etapas):
Etapa 1 de formación
Hay dudas y confusión acerca de casi todo. La etapa termina
cuando los miembros se van considerando como parte de un
grupo.
Etapa 2 de conflicto
Los miembros aceptan el grupo pero no quieren ceder poder
sobre sí mismos.
Etapa 3 de regulación
En el grupo se forma un sentido de camaradería muy fuerte. La
etapa termina cuando el grupo está regulado y estabilizado.
Etapa 4 de desempeño
La estructura es aceptada por los miembros y funciona bien.
Cada uno sabe qué debe hacer, cómo, dónde, cuándo y,
posiblemente, por qué.
Etapa 5 de desintegración
Esta fase es sólo para los grupos temporales, como los de tarea.
71
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
retroceden a otra anterior. Lo interesante de este modelo es que
plantea algo que suele ser muy común: al comienzo hay
confusión sobre las tareas de cada uno; luego aparecen
tensiones para definir cuáles son los límites de cada uno. Hay
personas que por sus necesidades desean expandir sus límites,
así que son personas que generarán más tensiones en el grupo.
Lo que no dice es que el éxito en el desarrollo futuro del grupo
es saber si estas tensiones están felizmente superadas o si
quedan simplemente latentes hasta que vuelvan a despertar,
provocando que el grupo pase por otras etapas o vuelva a las
anteriores. Así que en el modelo es necesario incorporar unos
cambios, añadiendo una bifurcación en la etapa de conflicto
con la posibilidad de una superación en la que los miembros se
sienten realmente satisfechos, y otra posibilidad en la que los
miembros aceptan la situación de momento, pero que no
sienten que esa situación es la deseable, y queda una tensión
latente. Además, este modelo ha sido diseñado para grupos. Si
hablamos de equipos tenemos una diferencia importante: el
jefe. La diferencia es importante porque la figura del jefe formal
cuya autoridad es aceptada (esta es otra bifurcación, porque
puede ser aceptada sólo en apariencia) influye mucho en el
éxito del equipo. Al hablar del liderazgo formal vamos a
comentar algo más sobre este tema.
Estructura
Los equipos, por las características que hemos comentado,
suelen estar más estructurados que los grupos. Los elementos
estructurales que participan de los equipos son: (a) el liderazgo
formal, (b) las normas, (c) el tamaño, (d) la composición, (e) el
grado de cohesión del grupo, (f) los papeles y (g) el estatus.
72
Organización y Psicología en la CI
Liderazgo formal
Los equipos suelen tener un jefe que ha sido asignado por la
organización o que tiene un cargo formal de responsabilidad.
Hemos dicho que la figura del jefe formal cuya autoridad es
aceptada influye mucho en el éxito del equipo. Este jefe debería
conocer bien el tipo de trabajo que ha desempeñado cada
miembro y cómo se tiene que llevar a cabo su trabajo actual
para lograr los objetivos del equipo. Sería además necesario que
conozca las necesidades o deseos de cada miembro, así como
sus afinidades con los otros miembros, si se conocen. El jefe es
quién tendrá también que mantener una CI del equipo
suficientemente fluida como para que tenga conocimientos de
las tensiones que suelen surgir, para que pueda trabajar para
superarlas. El jefe es quién creará el equilibrio que permitirá
superar los conflictos. Parece aconsejable en muchas
situaciones sustituir la figura de jefe formal por la de responsables
de tareas. Sin embargo, cuando hay personas que no cumplen
con sus responsabilidades es necesario que aparezca la figura
del jefe formal que vuelva a poner orden en el equipo.
Roles o papeles
Todas las personas interpretamos roles diferentes dependiendo
de las circunstancias: no nos comportamos de la misma forma
cuando estamos con nuestros amigos que cuando estamos con
nuestros padres, ni cuando estamos con nuestros hijos que
cuando estamos con nuestro jefe o nuestros subordinados.
Dentro de la idea de rol está el concepto de rol esperado, que es
cómo los demás se esperan que una persona deba de actuar en
una situación dada. Estos papeles dependen del rol social en un
determinado momento histórico, así como de circunstancias
fortuitas. A un padre o a un jefe se le supone un
comportamiento que si no cumple nos provocará sorpresa. Así
se crea un contrato psicológico y social que estipula tácitamente lo
que se espera el uno del otro. El problema surge cuando estos
73
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
contratos, que son tácitos, son interpretados de forma diferente
entre los diferentes individuos. Esta mala interpretación puede
darse desde un principio y hacerse patente con el tiempo, o
puede crearse a posteriori por los cambios de percepción de la
realidad que van produciéndose en todos las personas.
Nosotros actuamos en función de cómo se esperan los
demás que actuemos, es lo que hemos dicho que son los roles,
pero, ¿cómo aprendemos a jugar estos papeles? Lo aprendemos
de todos los estímulos que nos rodean. Son especialmente
importantes los contratos que aprendemos en la familia, en el
entorno de amigos, en el entorno social más cercano –barrio- y
desde los medios de comunicación. Además, puesto que la
percepción siempre es individual, podemos interpretar de una
forma diferente dichos contratos y no saber cómo actuar
adecuadamente en dichos roles. Este efecto puede provocar un
desajuste en las capacidades de relaciones sociales. Para evitarlo
es muy importante que, en la medida de lo posible, se expliciten
los contratos tácitos.
Normas
Los grupos comparten normas. Hemos dicho que estas normas
muchas veces son implícitas, no dichas ni escritas. Las normas
que permanecen van conformando la cultura de la empresa.
Los empleados aprenden si las reglas se aplican de una forma
estricta, si ese necesario ir vestido de una determinada manera,
etc. Unas normas que son explícitas siempre evitarán
malentendidos. Por ello la CI debería trabajar para que se
formalicen, pero tratando que demasiadas normas no creen
estructuras rígidas. Para ello puede ser útil dar a conocer
también el grado de importancia y de flexibilidad que tienen
cada una. También hemos hecho referencia a las normas a la
hora de hablar de las etapas de los grupos. Estas normas son
criterios aceptados por todos los miembros e indican cómo
actuar en determinadas situaciones. Difieren entre grupos y
74
Organización y Psicología en la CI
sociedades, pero todos las tienen y ejercen gran influencia en
los miembros del grupo, tanta más influencia cuanto más
importantes son los grupos (p.ej. por su fama externa), o
cuanto más el sujeto desee pertenecer ellos (p.ej. por ser sus
grupos de referencia). De hecho las personas, por sus
necesidades de pertenencia, se van conformando, moldeado en
función del grupo y llegan a aceptar presiones difíciles de
comprender fuera de él. Experimentos clásicos como los de
Solomon Asch lo demuestran. El investigador pidió a los
participantes a un experimento que expresasen su opinión. Se
les presentaba una línea de referencia y otras tres a comparar
con aquella. Su tarea era la de decir en voz alta cuál de las tres
líneas era más parecida a la línea estándar. En cada grupo había
sólo una persona como sujeto experimental, los demás eran
cómplices de Asch. Éstos dieron una respuesta incorrecta. La
presión de sus afirmaciones generalizadas hacía que los
verdaderos sujetos experimentales afirmaran lo mismo. En
cambio las personas no sometidas a la presión de la opinión
uniforme de los demás solían contestar correctamente.
75
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
al que se queda porque no ha terminado sus tareas. Otro
ejemplo pueden ser los lugares específicos y mesas en los que se
reúnen determinados grupos de personas en el tiempo libre o
en la cafetería.
Normas de reparto de recursos
Estas normas recogen aspectos como el sueldo, la asignación de
los equipos informáticos nuevos, etc.
Tamaño
El tamaño del grupo es algo importante a tener en cuenta a la
hora de crear un equipo puesto que tiene relación con la
eficacia del mismo. Parece ser que los grupos pequeños
terminan antes sus tareas, aunque los grandes (de doce o más
miembros) saben aportar mejores soluciones. En los grupos
grandes se produce el fenómeno de ocio social: los sujetos
trabajan menos que si estuvieran trabajando solos. El
rendimiento de los grupos es mayor que el de los individuos,
pero el rendimiento de los miembros dentro de los grupos es
menor que el de los individuos en solitario. Las razones de este
ocio social no están claras. Puede deberse a varias razones, por
ejemplo, la responsabilidad está diluida entre el grupo; o el
individuo piensa que los otros miembros del grupo valen
menos que él y que no necesita esforzarse demasiado para estar
a la altura del grupo como conjunto. Parece que este efecto
además tiene aspectos culturales y que para reducirlo es
necesario que se reconozca el trabajo individual.
Parece ser que un buen número de miembros para un equipo
es 5 ó 7, mejor impar que par.
76
Organización y Psicología en la CI
Otro factor a tener en cuenta, es que las personas que
comparten algún atributo común se tienden a unir. Así, hasta
dos personas que simplemente han entrado en la organización
en el mismo momento, tenderán a asociarse o a tener un punto
de vista común sobre la organización; las personas nacidas en la
misma década tenderán también a sentir una cierta pertenencia
a un grupo informal, o las personas que se han licenciado en la
misma Facultad. Es útil conocer estas características comunes
de los empleados desde una perspectiva de la CI, porque
sabemos que probablemente la información fluirá mejor entre
ellos.
Forma
Los grupos y las organizaciones se suelen organizar de ciertas
maneras que son constantes. Estas estructuras o redes influyen
en la CI del grupo. La creación de una red u otra debería ser
formal, o sea premeditada, aunque a veces no lo es. La
estructura define la jerarquía del grupo y las fuentes de
información de cada uno de los miembros. De hecho, la
centralización (vs. descentralización) es la característica más
importante a la hora de estudiar la red de un grupo. Una red
centralizada se caracteriza porque cada individuo recibe la
información de sólo un miembro, o la da sólo a uno. La más
típica es la forma de X (red en rueda) en cuyo centro está el
sujeto que centraliza toda la información. También es típica la
red en cadena.
77
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
78
Organización y Psicología en la CI
complejos, las redes descentralizadas son más eficientes porque
hay mayor puesta en común.
Hoy en día no es difícil crear cualquier tipo de red, pero
antes de tomar una decisión es necesario estudiar las
necesidades de flujos formales para el grupo-equipo u
organización. Por ejemplo, si se crea una red centralizada en la
que una persona tiene que pasar información a otra con la que
no tiene simpatía, siente envidia o no se fía de ella, simplemente
no lo hará eficientemente. Si hay una red descentralizada pasará
la información a las personas con la que tiene buen trato. De
esta manera al menos una parte de la red se está transformando
en centralizada en cadena. Mejor eso que perder información
importante por el camino. Se podría decir que en este caso, de
no haberse encontrado soluciones alternativas, hubiera sido
mejor crear una red centralizada porque de esta manera el flujo
de información se habría formalizado, lo cual siempre supone
ciertas garantías de responsabilidades.
Más difícil resulta conocer las redes de comunicación
informal, algo que es útil para la CI, y que sin embargo, por su
carácter de ocultas y su cambio constante, resultan difíciles de
conocer y controlar.
Entorno
Un equipo se encuentra funcionando en un entorno, muchas
veces dentro de una organización mayor. Por ello ya hemos
hablado de las normas a las que tienen que atenerse los
miembros de los equipos: desde reglas que indican cómo se
tienen que relacionar los miembros; quién es quién en el
equipo; cómo se tienen que hacer las cosas, qué procedimientos
seguir en determinados casos; o cuál es la remuneración. Ya
hemos dicho que cuanto más formales sean las estructuras, más
79
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
previsibles serán los comportamientos de los empleados. La
ventaja de una empresa muy formal es que muchos empleados
se sienten seguros en unos trabajos en los que saben qué hacer
en casa momento; el inconveniente es que se reduce la
creatividad de los miembros y la flexibilidad de la organización
a la hora de responder a cambios. Es bueno y deseable que los
empleados sepan siempre a qué atenerse. Ello no obsta que se
planteen estrategias para que cada individuo se sienta libre (y
premiado por hacerlo) de aportar su creatividad al grupo y
rapidez de respuesta a la organización. Sea cual sea la filosofía
de la organización, la CI se tiene que encargar de transmitirla de
una forma clara y de comprobar que ha sido recibida y
asimilada de la forma adecuada.
Otra influencia externa puede ser el mismo lugar de trabajo.
Dependiendo de cómo está diseñado influye en la creación o
contacto entre grupos. Por ejemplo, antes en las oficinas había
muchos despachos separados; mientras que desde hace años la
tendencia es la de tener un espacio diáfano separado
simplemente por mamparas. Si los jefes tienen oficina separada,
es transparente y la puerta suele estar abierta para dar sensación
de cercanía y accesibilidad. La falta de un espacio propio y bien
separado de los demás puede, sin embargo, ser un problema
cuando no hay un buen clima laboral. En esos casos es
necesario reordenar las personas en función de sus afinidades y
preferencias, a riesgo de que aumente la tensión y la
insatisfacción laboral. La CI tiene que tratar de conocer estas
situaciones que provocan muchas tensiones emocionales y
reducen la eficacia.
Miembros
Un grupo puede ser considerado como una unidad desde que
se consolida como tal, pero no nos podemos olvidar que está
integrado por personas, que son los que le van a aportar sus
características. Los conocimientos, habilidades y capacidades de
80
Organización y Psicología en la CI
los individuos que forman el grupo pueden ser los límites
potenciales del grupo. Dependiendo de muchos factores, estas
características se pueden sumar y crear una sinergia que las
maximice, o pueden quedar latentes. La idea de sinergia hace
referencia a que la suma de dos o más elementos produce un
resultado que es mayor que simplemente la suma de esos
elementos separados.
La personalidad de los miembros del grupo también es
importante. Aunque no haya una característica de la
personalidad que permita predecir el buen o malo
funcionamiento del grupo ciertas personalidades pueden
perjudicar a los equipos. Por ejemplo, los miembros autoritarios
(a menudo simplemente personas acomplejadas); los
extravagantes; los que sólo piensan en su individualidad (ciertas
personas con expediente académico aparentemente brillante no
interesan a las organizaciones si son individualistas y no saben
trabajar en equipo); personas que tienen poca empatía (está
relacionado con lo anterior); y los que siempre piensan en
negativo (y que ven que a través de esa protesta informal
consiguen poder de influencia) tienen mala influencia en grupo
y en un equipo puesto que afectan a la forma con la que cada
miembro se relaciona con los demás.
81
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
objetivos y las reglas (el grupo se habrá transformado en un
verdadero equipo). Esta aceptación hace que la presión social
del grupo aumente el compromiso hacia los objetivos. La CI
tiene que transmitir los éxitos y valores de la organización y de
los grupos para aumentar los sentimientos de orgullo de
pertenencia, así como tiene que dar a conocer los objetivos, y
las reglas de la organización y de los equipos.
Mayor productividad
Si los grupos están bien coordinados crean sinergia. En este
caso los resultados son mayores que los obtenidos por todos los
individuos por separado. La CI tiene que conocer el estado del
grupo.
82
Organización y Psicología en la CI
Transmisión de la cultura
A través del grupo, si está integrado dentro de una unidad
mayor, se transmiten mejor y más fácilmente los valores y la
cultura de la organización. La CI tiene que trabajar en todos los
niveles para transmitir la cultura de la organización acercándose
en lo posible a la personalización. Se pueden dar a conocer los
casos exitosos como ejemplos.
83
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
motivaciones de cada sujeto para poderle ofrecer en cada
momento la información y los argumentos adecuados. Conocer
las razones por las que los sujetos pueden estar satisfechos en
su afiliación a un grupo (suele haber varias, en diferentes grados
de importancia), supone una tarea importante para el
responsable del equipo y el funcionamiento de las dinámicas
internas de la empresa.
Las ventajas para las personas de pertenecer a un grupo o
equipo se relaciona estrechamente con las motivaciones.
Veamos las ventajas más comunes:
Aumenta la seguridad
El individuo que pertenece a un grupo se siente más seguro al
reducir sus dudas. Se siente más protegido también respecto al
futuro.
84
Organización y Psicología en la CI
premiado por ello, por ejemplo a través de la difusión de sus
ideas o éxitos al resto de la organización.
Estatus
Si el grupo tiene reconocimiento, el miembro también sentirá la
sensación de tener una posición privilegiada.
Autoestima
El grupo da estatus en relación con los demás fuera del grupo,
pero también infunde autoestima a los miembros. Está
relacionado con el estatus.
Poder
El grupo puede ejercer mayor presión (i.e. tiene mayor fuerza
externa) que el individuo, y eso beneficia a los miembros.
85
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
86
Organización y Psicología en la CI
Consumen más tiempo
Un grupo necesita coordinación, puesta en común de
información y, a menudo, llegar a acuerdos. Tareas todas ellas
que requieren tiempo.
Difusión de responsabilidades
En muchas ocasiones las tareas y responsabilidades no están
claramente repartidas, o se pueden interpretar de diferentes
formas. De esta manera puede haber personas que traten de
mantener difuminadas sus responsabilidades para ocultar sus
errores o hacer parecer que los errores hayan sido de otros. Los
grupos deberían proteger a sus miembros, y al mismo tiempo
cada uno responsabilizarse voluntariamente de sus errores.
Nunca harán eso si piensan que puede haber represalias o que
su seguridad se puede ver amenazada.
87
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Desarrollo de objetivos, normas y cultura diferentes e
incompatibles con las de la organización
Un grupo muy bien integrado puede llegar a crear su propia
cultura, con sus normas y valores. Si esta cultura no es
compatible con la de la organización general puede haber
problemas en el medio y largo plazo.
Menor productividad
Si se baja el estándar porque hay personas en el grupo que no
trabajan eficientemente – y, de una forma natural, estas
personas tratan también de frenar a los demás - los más
eficientes tenderán a bajar su nivel para adecuarse a los otros.
Creación de subgrupos
Dentro de los grupos formales se suelen generar otros grupos
informales por la simpatía que hay entre las personas. Si estos
subgrupos se diferencian mucho entre sí pueden generar
tensiones y rivalidades.
88
Organización y Psicología en la CI
Conflictos internos
No es fácil trabajar en equipo. A menudo se generan tensiones
que provocan conflictos internos en las personas que pueden
encauzarse hacia la depresión o la agresividad.
Menor productividad
Problemas de integración
Creación de subgrupos
89
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Los equipos eficientes
¿Cuáles son las cualidades de los equipos que funcionan con
eficiencia (y efectividad)? Se ha demostrado que los equipos
con personas que tienen habilidades para el trato humano
funcionan mejor. Esta sea una razón por la que en las empresas
hay interés por medir las inteligencia emocional en las
entrevistas de trabajo. Una alta inteligencia emocional supone
altas habilidades en el manejo y solución de conflictos, la
solución conjunta de problemas y la comunicación. Así que
parece claro que equipos formados por personas con alta
inteligencia emocional deberían ser más eficientes y,
posiblemente, efectivos. Pero las variables que participan son
tantas que no se puede predecir exactamente qué grupo va a
funcionar bien. A posteriori se ve que los grupos eficientes (sin
considerar los rasgos de la personalidad, como la inteligencia
emocional) y eficaces suelen tener ciertas características:
Objetivos definidos
Todos los miembros deben de tener los objetivos claros para
que sus esfuerzos vayan destinados a alcanzarlos. Muchas veces
en los equipos pocos eficientes se pierde el rumbo por olvidarse
o no tener claros los objetivos. Otras veces ocurre que los
objetivos individuales no coinciden con los del equipo. Este es
un problema frecuente que muchas veces lleva a la destrucción
del equipo. Se puede solucionar haciendo que los miembros del
equipo participen en la definición de objetivos.
Definición de funciones
Al igual que los objetivos, es necesario que las funciones dentro
del equipo estén bien definidas. Cada miembro debe saber
exactamente cuáles son las suyas y qué se espera de él. Así que
cada miembro del equipo debería poder explicar (a) cómo
contribuyen sus aportaciones a alcanzar los objetivos comunes;
90
Organización y Psicología en la CI
(b) lo que puede esperar de los demás miembros; (c) lo que los
demás pueden esperar de él.
Liderazgo
Los líderes pueden ser formales o informales y se suelen
diferenciar de los seguidores porque la influencia que ejercen
sobre ellos es mayor que la que reciben. Un líder efectivo se
reconoce como tal, es respetado y se le considera justo. Un líder
capaz puede crear un clima adecuado para la ayuda mutua. La
función de líder debe basarse en una confianza en la persona,
sabiendo escuchar las demandas y expectativas de los
colaboradores.
Hoy en día se habla de liderazgo compartido o distribuido (Day,
Gronn, y Salas, 2004). Es un concepto que quiere eliminar la
dicotomía y la verticalidad de la relación entre líder y liderado. La
relación entre las personas en grupos de trabajo es dinámica e
interactiva y no se limita a un proceso de arriba abajo (del líder
hacia el colaborador), sino que también existe una influencia de
abajo arriba (del colaborador al líder), y horizontal (Conger y
Pearce, 2003). Es necesario tener en cuenta las influencias de la
comunicación informal. Las funciones de liderazgo pueden ser
repartidas y cada persona puede ser un líder en determinados
campos (p.ej. informática, comunicación, números, ideas, crisis,
etc.), o situaciones (i.e. iniciadores, energizadores,
armonizadores, aceleradores). Los líderes naturales serán
aquellas personas que con más frecuencia y con mayor
flexibilidad respecto a los tipos de funciones aparezcan
liderando (Gibb, 1954). El liderazgo compartido se puede
referir también a la existencia de dos o más líderes oficiales. En
este caso se deberían compartir las decisiones, pero cada uno
debería tener la decisión final en su área.
91
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Capacidad
Los miembros del equipo deben de tener respeto y confianza
en la capacidad de los restantes miembros. Deben poder fiarse
de sus capacidades y de su voluntad de ayudar. Por ello es
necesario que los miembros del equipo aprendan
continuamente, y estén con voluntad de mejorar.
Pertenencia
Todos los miembros del equipo tienen que estar orgullosos de
pertenecer al equipo, no desear estar en otro, sino que tiene que
sentir satisfacción a la hora de decir a terceros que pertenecen a
determinado equipo. Es necesario que el líder del grupo se
preocupe de crear un ambiente de orgullo de grupo. Alguna
investigación ha hallado que los trabajadores valoran este
sentimiento de orgullo de pertenencia como la variable más
importante a la hora de juzgar el entorno de trabajo. Debemos
recordar que la necesidad de pertenencia es una de las
necesidades más fuertes del ser humano, y que ser parte de un
equipo significa también diferenciarse de los demás de una
manera notoria.
Sistema de recompensas
Tiene que haber un sistema de recompensas tantos individuales
como colectivas. Se trata de crear un sistema de refuerzos
positivos (premios) y no negativos (castigos). Los primeros
motivan y hacen que las personas sean activas y hagan cosas.
Los castigos (ya lo hemos dicho) consiguen que las personas
eviten hacer cosas, pero no motiven a tener iniciativas. Es
necesario comprender que todo se mueve por el sistema de
recompensa. Pero estos premios no son sólo monetarios, sino
que por ejemplo el apoyo de los miembros del equipo genera
sentimientos positivos y de pertenencia, y supone reforzar la
conducta del sujeto y fortalecer al equipo. Por ello es algo que
92
Organización y Psicología en la CI
la organización tiene que cuidar especialmente bien, y la CI
tiene mucho que aportar. Este sistema tiene que ser explícito
para que no haya sentimientos de frustración si alguien cree que
merece un premio y no lo obtiene (algo que de todas formas se
tiene que tratar de conocer a través de la CI). Las personas
siempre crean expectativas de los premios futuros y esta es una
gran fuente de motivación. Si las personas saben cómo se les va
a premiar, se comportarán en consecuencia. Si sienten
frustración por no ver cumplidas sus expectativas, puede que
extingan su comportamiento activo o generen uno negativo,
dependiendo de la personalidad. La CI tiene que (a) dar a
conocer criterios de premios y castigos; (b) tratar de conocer las
motivaciones de cada trabajador en cada momento, y sus
expectativas; (c) controlar el cumplimiento de las expectativas y,
si lo hubiera, el grado de frustración generado; (d) transmitir un
cambio de valores, si fuera necesario.
Solución de conflictos
Se definen los mecanismos para solucionar los problemas y
afrontar los conflictos. Estos mecanismos están estipulados, y
es mejor si todos los miembros han participado en su creación
antes de que se generen conflictos. Para el proceso de solución
de conflictos es útil la flexibilidad de los miembros del equipo,
su compromiso con el mismo y los objetivos.
Comunicación
La comunicación es directa, fluida, constante. Se da importancia
a la retroalimentación. Es necesario que se desarrollen normas
que ayuden a respetar las opiniones de los individuos y sus
sentimientos. La libertad de expresión es importante para que
no se vayan acumulando energías destructoras del equipo que
poco a poco, de una forma subterránea, vayan minando las
estructuras del equipo. Una buena comunicación aumenta el
93
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
sentimiento de cohesión, y permite aprovechar las
potencialidades y puntos de vista de los miembros.
Corresponsabilidad
Los miembros del equipo, una vez que tienen claros los
objetivos y las normas, deben de tener libertad para actuar
dentro de sus responsabilidades. Esto hace que aumente la
implicación y el compromiso con el equipo, y con los objetivos.
Además, muchas personas pueden satisfacer sus necesidades
personales de creación. Los miembros serán corresponsables de
los resultados.
Cohesión
Es el grado en que los miembros del equipo se sienten
vinculados unos a otros y quieren seguir siendo parte del grupo.
Si un grupo es cohesionado y tiene normas de desempeño
elevadas (estándares definidos por el equipo acerca de la
producción, resultados, calidad elevados), el equipo es muy
eficiente. Para intentar aumentar la cohesión en un grupo se
puede (a) reducir el tamaño del grupo; (b) llegar a un acuerdo
acerca de las metas del grupo; (c) aumentar el tiempo en el que
los miembros pasan juntos; (d) aumentar el orgullo de
pertenencia, subiendo los estándares de ingreso o el estatus del
grupo a través de reconocimientos; (e) aumentar la competencia
con otros grupos; (f) recompensar al grupo más que los
individuos del grupo (sin descuidar a éstos); (g) aislar el grupo
de otras influencias.
Participación
Se ha demostrado que si jefes y colaboradores participan
conjuntamente a la hora de decidir cuáles pueden ser los
objetivos del grupo, y después a la hora de analizar los
94
Organización y Psicología en la CI
resultados de las diferentes acciones, las decisiones son mejor
comprendidas y aceptadas. Esto es debido a la mayor
implicación por parte de los colaboradores, que sienten también
suya la decisión, y por ello la apoyarán de una manera más
decidida.
Compromiso
Ha habido un compromiso explícito y voluntario a la hora de
pertenecer al grupo. Ciertos factores que pueden aumentar el
compromiso ya los hemos visto, y son las siguientes (Parkinson,
2003): a) seguridad psicológica; b) apoyo; c) claridad de las
funciones; d) reconocimiento; e) significación laboral; f)
expresión personal; g) contribución; h) desafío. El compromiso
es importante porque hace que el empleado se esfuerce más
para el bien del equipo y de la organización que identifica en
parte el propio beneficio con el del equipo y la empresa.
Clima laboral
Una de las claves del éxito de los equipos (y de la CI) es tener
éxito a la hora de crear un buen clima laboral. El clima tiene
que ver con la relación de confianza que se crea entre los
miembros de una organización, al menos con las personas con
las que se tiene trato directo. Una buena comunicación interna
parte siempre de un clima de confianza: ¿quién comunica con
alguien del que no se fía? Gronn (1999) lista cuatro condiciones
necesarias y suficientes para que se desarrolle y consolide una
relación de confianza en unidades de trabajo: (a) valores
compartidos; (b) experimentar un espacio psicológico común;
(c) temperamentos opuestos; (d) oportunidades para ensayar los
roles. Sea como sea, si los empleados no tienen confianza con
sus compañeros y con la dirección, la CI no será la óptima.
95
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Creatividad
Todas las personas son creativas, y cada uno necesita sentir que
sus ideas son estudiadas y valoradas positivamente al menos en
algún aspecto. Los equipos eficientes suelen estimular las
aportaciones individuales. Se reconocen luego dichas
aportaciones a los individuos, y al equipo.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Un equipo no es un conjunto de personas
que realizan tareas independientes. Si no hay
colaboración y sinergias entre ellos, no es un
equipo, es una suma de individualidades.
• Asegúrese de que todas las personas del
equipo conocen la estrategia, objetivos,
herramientas y proyectos en marcha. Muchas
aportaciones valiosas proceden de quienes miran
las cosas desde un ángulo nuevo.
• CI debe disponer de los canales adecuados
para la comunicación en cada equipo y de los
equipos entre sí.
• En una organización sólo hay un equipo: el
total de sus personas. Cualquier otra división
inferior, posiblemente, limite la visión de los
profesionales.
96
4. El Papel de la Comunicación Interna
97
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
La misión
“La primera pregunta para un líder siempre es: ‘¿Quién queremos ser?’
No ‘¿Qué vamos a hacer?’ sino ‘¿Quién queremos ser?’ ” —Max De
Pree, Herman Miller
La Misión o Visión –según la nomenclatura de cada
compañía- es el objetivo final de una organización. Hay dos
tipos de Misiones:
- A futuro: aquellas que expresan un deseo u objetivo que debe
ser alcanzado en el futuro
- Presente: ponen de manifiesto una situación que ya existe y
que se desea mantener.
98
Organización y Psicología en la CI
Valores
En Dinamarca, los huevos procedentes de gallinas en
libertad han conquistado más de un 50 por ciento de la
cuota de mercado. Los consumidores no quieren que las
gallinas vivan en prisioneras en pequeñas jaulas. Están
deseando pagar un 15 ó 20 por ciento más a cambio de
esa historia sobre comportamiento ético con los
animales. Esta es la clásica lógica de la Dream Society
(Sociedad de los Sueños). Ambos tipos de huevos son
similares en calidad, pero los consumidores prefieren los
huevos con una historia mejor. Después de debatir el
tema y recopilar otros 50 ejemplos, la conclusión se hizo
evidente: las historias hablan directamente al corazón,
en lugar de al cerebro. Después de un siglo en el que la
99
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
sociedad ha estado marcada por la ciencia y el
racionalismo, las historias y los valores vuelven a escena.
(Jensen, 1999)
100
Organización y Psicología en la CI
de los valores es largo, así como su correspondiente proceso
de comunicación.
VISION
IDEOLOGÍA VISIÓN DE FUTURO
“CENTRAL” O “CORE“
Valores “Centrales” o BHAG
“Core”
Los valores centrales son los BHAG (pronunciado bee-hag,
principios esenciales y es la abreviatura de “Big Hairy
perdurables de la Audacious Goal”, el “Objetivo
organización: un breve grande audaz y peliagudo”) es
101
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
LA VISIÓN DE SONY
IDEOLOGÍA VISIÓN DE FUTURO
“CENTRAL” O “CORE“
Valores “Centrales” o BHAG a 25 años
“Core”
Elevación de la cultura Ser la compañía mejor
nacional japonesa y su conocida en el mundo por su
102
Organización y Psicología en la CI
103
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
El modelo de Starbucks
Valores Centrales: Principios duraderos o guía a los que
ceñirse, sea cual sea “la montaña que escales”. Estas guías
nunca cambian.
104
Organización y Psicología en la CI
105
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Organizaciones Organizaciones
con buenos con malos
resultados resultados
Los empleados tienen buen
conocimiento de los objetivos 67% 33%
de la organización
Los Altos Directivos son
comunicadores altamente 74% 26%
eficaces
Tabla 4. Conocimiento de la estrategia y éxito en las organizaciones
106
Organización y Psicología en la CI
estrategia debe aportar claridad a la organización, debe ser
una señalización que muestre a las personas a dónde tú,
como líder suyo, les estás llevando y lo que necesitan hacer
para conseguir llegar allí. Pero las herramientas que los
ejecutivos utilizan tradicionalmente para comunicar la
estrategia – discursos y presentaciones de PowerPoint - son
los menos adecuados para esa tarea. Tienes que ser un
narrador con gran talento si sólo te apoyas en palabras, y no
hay mucha gente de esa. Además, las palabras están muy
abiertas a la interpretación: las palabras significan cosas
diferentes para gente diferente, especialmente si pertenecen
en diferentes partes de la organización. El resultado: en un
esfuerzo para ser relevante en una empresa grande y
complicada, la estrategia a menudo se queda atascada en
abstracciones. La gente necesita tener una comprensión
visceral – una imagen en sus mentes – de las razones por las
que has elegido cierta estrategia y qué tratas de crear con ella.
107
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
108
Organización y Psicología en la CI
Situación de partida
- Proceso multinacional: 28 países a un mismo tiempo
- Grupo nuevo, sin valores anteriores
- Existencia de valores en algunos países
Proceso de comunicación
- Reunión en Londres de “Embajadores” designados en cada
país
- “Entrenar a los entrenadores” para sesiones en cada país
- Reuniones en cada país con presencia del CEO
- Participación de todos los Directores y Mandos de la
compañía
- Campaña de Marketing Interno: vídeo, carteles, salvapantallas,
fondos de pantalla, microsite en Intranet
Acciones de compañía
- Ocho acciones “estrella” impulsadas por la compañía
- Un responsable (Embajador) y un Sponsor (Comité de
Dirección) por cada una
- Surgidas de las reuniones con los Directores y Mandos
- Con compromisos de plazos
109
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Acciones de equipo
- Objetivo: llevar los valores al día a día
- Cada equipo debe implementar una acción por cada valor
- Los Embajadores supervisan el cumplimiento
110
Organización y Psicología en la CI
Banco Bilbao-Vizcaya (BBVA)
La Visión
La Visión de BBVA nace como un enunciado que establece los
objetivos a alto nivel del equipo humano, casando las
necesidades de los stakeholders con lo que el Grupo puede
ofrecer. La visión se crea desde el marco conceptual del
territorio que define lo que es, lo que quiere ser y lo que debe
ser. Un territorio que, en BBVA, se basa en el liderazgo, la
innovación y de personas para personas.
La Visión se convierte en un faro que ilumina a toda la
empresa y marca el camino a seguir, constituyendo la esencia de
la organización.
El enunciado de la visión es: “BBVA, trabajamos por un
futuro mejor para las personas”. La Visión de BBVA hace
especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la actividad del
Grupo está encaminada a crear futuro para los stakeholders,
entendiendo futuro en términos positivos y sostenibles. Futuro
es un mañana mejor.
La Visión tiene importantes implicaciones en el modelo de
negocio, la cultura corporativa, el comportamiento de los
empleados y la comunicación en todas sus dimensiones.
111
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
La visión es el fundamento de los valores de BBVA
expresados mediante siete principios corporativos que se
materializan en compromisos con los clientes, con los
empleados, con los accionistas y con la sociedad en general y se
concretan en criterios operativos.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• La redacción de la cultura corporativa debe
ser breve y sencilla
• No mezclar cultura corporativa con
estrategia de negocio (aunque deben ir alineadas,
el proceso de comunicación debe ser diferente)
• Toda la actividad de la compañía debe estar
orientada a la cultura corporativa (¿con cuál/es de
nuestros valores se alinea este proyecto/actividad?)
• Buscar ejemplos reales de la formulación de
la cultura corporativa
• Reconocer públicamente los buenos
112
Organización y Psicología en la CI
ejemplos
• “Ganar para la causa” a la Línea. No debe
ser algo inventado por Recursos Humanos o por
“los de arriba”. Todos los departamentos deben
estar implicados.
113
5. Estructuras comunicativas y posibles objetivos de
Comunicación Interna
Flujos de Comunicación
Desde sus orígenes, la Comunicación Interna ha estado
estrechamente vinculada a los intereses de la Alta Dirección. Se
concebía como una herramienta para la transmisión
descendente de información. Y, en la mayoría de los casos, más
que información lo que se transmitían eran consignas e
instrucciones. Los flujos comunicativos eran, de forma casi
exclusiva, unidireccionales y de arriba abajo.
114
Organización y Psicología en la CI
ALTA DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA
PERSONAS
Figura 4. Flujo de comunicación unidireccional descendente
115
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
gravedad al nivel de los profesionales. Aún así, la mayoría de los
cambios se produjeron en el ámbito de los canales, no de los
contenidos, que seguían siendo potestad de la Alta Dirección.
ALTA DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA
PERSONAS
Figura 5. Flujo de comunicación bidireccional
116
Organización y Psicología en la CI
el momento no habían asumido ninguna función en el proceso
y ahora se convierten en la pieza clave: los gestores de equipos
o, en otra denominación, los mandos intermedios.
En el modelo actual, son éstos quienes llevan todo el peso de
la CI. Son ellos quienes definen una buena parte de la agenda,
de acuerdo con las directrices de los máximos responsables de
la organización.
Alta
Dirección
Comunic
ación
Interna
Gestores Personas
de
equipos
117
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
118
Organización y Psicología en la CI
Por supuesto, cuando en este capítulo hacemos referencia al
concepto información, no nos estamos refiriendo únicamente a
noticias, sino a todo tipo de contenidos de Comunicación
Interna: noticias, campañas de marketing interno, motivación,
recogida de ideas, etc. Por tanto, en el modelo actual, todos los
agentes interactúan en todos los momentos del proceso y
siempre de forma bidireccional.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No deje el peso del proceso de
Comunicación Interna en manos de los Gestores
de Equipos sin haberlos dotado antes de las
herramientas y formación necesarias.
• Preste atención al feedback. Sin él, el ciclo
de la Comunicación Interna no está cerrado y, por
tanto, el proceso está fallando en un punto.
• No olvide transmitir el feedback a todos los
agentes del proceso para que sean conscientes de
su utilidad y de que participan en él de forma
activa
• Asegúrese de que todos los agentes del
proceso disponen de la información precisa, en el
momento preciso. No permita que algunos
equipos realicen el proceso antes o después que los
demás.
• Sea razonable en los plazos. No olvide que
un Gestor de Equipo necesita tiempo para
prepararse y convocar a todas las personas.
119
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
La posición de CI dentro de la Organización
La posición del Departamento de CI dentro de la Organización
evoluciona, en función del modelo de flujos comunicativos
expuesto antes, según el siguiente modelo:
120
Organización y Psicología en la CI
que sea el propio cliente quien los transmita a través de ellos.
Es el momento en que CI deja de protagonizar el proceso de
comunicación para que sean los clientes internos quienes
asuman ese papel. También es cuando el peso de la
comunicación deja de estar en los contenidos y pasa a estar en
las personas. Lo importante es no sólo qué se comunica y por
qué canales, sino –principalmente- a quién y qué reacción se
pretende conseguir con ello. Es el turno de la comunicación
cara a cara y segmentada por cada uno de los diferentes
públicos. Los gestores de los equipos pasan a ser la pieza clave
de la CI. Es el punto en que la CI alcanza la madurez y los
mandos intermedios asumen su condición de comunicadores.
- Consultor: en esta etapa, el Departamento de CI lleva a cabo
una labor de apoyo interno a los Directivos y gestores de
equipos. En ella, ante el requerimiento de uno de estos
clientes internos, CI elabora planes de comunicación
específicos y participa de forma activa en su implementación.
Es una etapa, no obstante, en la que CI continúa con una
postura reactiva y atiende a necesidades ya existentes y
detectadas por el propio cliente interno.
- Socio Estratégico: éste es el estadio de máxima aportación por
parte de CI a la Organización y eleva su nivel hasta el máximo
en el eje de Estrategia, así como en el de Valor. En esta fase,
CI asume de forma preactiva su función y se anticipa a las
necesidades del cliente interno, que la incorpora como parte
fundamental de su estrategia. Es en este momento cuando los
planes de comunicación específicos se elaboran, no con el
objetivo de subsanar deficiencias existentes, sino con el de
anticiparse a posibles problemas y crear mayor cohesión en
los equipos, orgullo de pertenencia, aportación y, en definitiva,
mayor beneficio para la Organización.
121
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
un estadio anterior continúa en la presente y así sucesivamente.
Por tanto, cuando la CI se sitúa como Socio Estratégico, no
deja de realizar las actividades propias de diseño y distribución
de informaciones, si bien es cierto que una parte importante de
éstas pasan a los propios gestores de equipos. Pero no deben
ser entendidas como momentos aislados y saltos repentinos,
sino como un proceso continuo de evolución en el que pueden
convivir todas las fases a la vez.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No se precipite en el paso de una fase a
otra. Recuerde que el ritmo no lo marca CI, sino el
resto de la Organización.
• Al pasar de un estadio a otro, no olvide las
funciones del anterior. Es decir, no deje de
actualizar la Intranet por pensar que la aportación
de valor como Consultor es mayor. Recuerde:
“Show must go on”, “el espectáculo tiene que
continuar”.
• Cuide a su cliente interno. Él es el que le
hará pasar de un estadio a otro. Escúchele, atienda
a sus necesidades y, si no las tiene, CRÉELAS.
• Busque aliados para elevar su posición en la
Organización. Utilice a Directivos del máximo
nivel afines a sus planteamientos para diseñar
planes de comunicación específicos para sus áreas
de responsabilidad. Del éxito de esos proyectos
piloto dependerá que el resto de Directivos crean
en la CI.
• No tenga miedo en “soltar amarras”. Los
gestores de equipos son los verdaderos
responsables de la Comunicación Interna. Dóteles
122
Organización y Psicología en la CI
123
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Este posicionamiento suele tener como consecuencia una
visión de la CI más centrada en elementos soft, muy centrado en
las personas y con unos objetivos más orientados a creación de
equipo, orgullo de pertenencia, imagen de marca como
empleador, mejor sitio para trabajar, etc.
Una vez que la Organización alcanza un punto de madurez
en su cultura corporativa –e incluso en el negocio-, la
orientación de CI debe volverse más hacia Comunicación y
alejarse de Recursos Humanos.
Las ventajas de esta posición son, en primer lugar, la ganancia
en términos de credibilidad, ya que CI deja de ser considerada
como “la voz de su amo” al no ser relacionada directamente
con Recursos Humanos. Por otro lado, la creación de sinergias
con el resto de Departamentos de Comunicación y la alineación
de todos los objetivos comunicacionales de la Organización
aconsejan también este modelo. Por último, esto permite a la
compañía “hablar con una sola voz” y lograr una comunicación
consistente tanto hacia el exterior como hacia el interior, así
como mantener a todos sus profesionales informados de la
actualidad de la compañía y el Sector a la vez que a los medios
de comunicación. Es decir, evita que las personas se enteren de
las noticias que les afectan por la prensa, uno de los peores
males que pueden acontecer en una Organización.
Por tanto, el Departamento de CI se situaría en primer lugar
dentro del área de Recursos Humanos y, posteriormente,
pasaría a Comunicación.
No obstante, en cualquiera de las dos situaciones, CI debe
entender que su principal cliente interno es, bien Recursos
Humanos –si está en Comunicación-, bien Comunicación –si es
a la inversa-. Y, en ambos casos, las líneas de reporte deben
existir en las dos direcciones y es aconsejable que el Director de
CI pase tanto tiempo con el Director de RR.HH. como con el
de Comunicación.
124
Organización y Psicología en la CI
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Al margen de modelos teóricos, analice la
realidad de su propia organización y adáptese a
ella.
• Piense de quién recibe más apoyo: del
Director de RR.HH. o del de Comunicación.
Cuide a quien más le apoye y “trabájese” a quien
lo haga menos.
• Recuerde: no es lo mismo ser patrocinador
de un proyecto, que su máximo responsable. El
Directivo que hoy le apoya cuando Vd. pertenece a
otro Departamento, puede no hacerlo si se
convierte en su jefe.
• “Si funciona, no lo toques”. Si en la
actualidad los resultados del Departamento de CI
son excelentes y se está planteando un cambio de
ubicación, manténgalo en el lugar en que esté.
Piense en ese cambio sólo si los resultados son
buenos o algo peor.
• No busque fórmulas mágicas. No existen.
Cada Organización, cada equipo y cada persona
son diferentes. Encuentre la mejor opción para su
caso a base de análisis de expectativas, apoyos y
consenso.
• No importa dónde esté pintada la CI en el
organigrama. Siempre deberá mantener como
mínimo dos líneas de reporte: RR.HH. y
Comunicación.
Canales y contenidos
Volvamos a mirar ahora el modelo de evolución de la CI:
125
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
126
Organización y Psicología en la CI
Aún así, es conveniente mantener una revisión periódica de
todos los canales, con el fin de asegurarse de que cumplen con
su cometido. El análisis debe ser efectuado desde una triple
perspectiva, aunque los tres aspectos están relacionados entre
sí:
- Eficacia: medida en base a capacidad de llegar a toda la
audiencia y transmitir toda la información necesaria en las
direcciones de cada caso (ascendente, descendente,
horizontal).
- Eficiencia: medida en base a coste/beneficio. Si es la forma
idónea para llegar al porcentaje de audiencia deseado o hay
otra más eficiente.
- Efectividad: medido en base a impacto real del canal. Es decir,
no el potencial (eficacia), sino lo que en realidad se está
registrando en las estadísticas de audiencia de cada canal. Es
decir, una Intranet puede tener la capacidad de llegar a todos
los profesionales de la Organización (eficacia) y, sin embargo,
registrar unas estadísticas de acceso bajas (efectividad).
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Analice cómo es su audiencia: sus
expectativas, necesidades e incluso conocimientos
informáticos.
• Olvide el benchmarking: lo que funciona en
una Organización rara vez lo hace en las demás.
Adapte los canales a la realidad de la suya.
• “Póngalo sexy”. Un canal puede ser
perfecto desde el punto de vista teórico y, sin
embargo, no funcionar. Busque las palancas que lo
puedan dotar de atractivo para la audiencia.
• Cuidado con las inversiones. Antes de
lanzar cualquier nuevo canal, analice su viabilidad
127
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
128
Organización y Psicología en la CI
Evolución de los objetivos de la CI
Una vez más, tenemos que referirnos a nuestro modelo de
evolución de CI:
129
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
canales. Es decir, aquí lo importante no es que se envíen
muchas informaciones, sino –sobre todo- que se lean. De nada
sirve distribuir una noticia diaria a toda la Organización si
nadie la lee.
- Asesor Técnico. Aquí, CI deja de ser el usuario de las
herramientas de CI para ceder esa posición a los gestores de
equipos. Por tanto, los objetivos deben estar centrados en
conseguir que esas herramientas sean utilizadas.
- Consultor. En esta fase la figura del cliente interno se
convierte en clave. Por tanto, uno de los objetivos básicos de
CI debe ser el grado de satisfacción de aquél con los
productos y servicios de CI. Pasamos, pues, a un entorno de
medición más centrado en aspectos cualitativos que
cuantitativos. Aunque estos últimos deben estar también
presentes, a través del control del número de servicios
prestados dentro de la Organización.
- Socio Estratégico. Una vez más, el grado de satisfacción del
cliente interno con la función de CI es la clave en el
establecimiento de objetivos. Y, además, las estrategias de CI
diseñadas para cada cliente deben tener sus propios objetivos,
por lo general enfocados a la mejora de la imagen interna de la
compañía en cada uno de ellos. Pero, la diferencia
fundamental en este estadio, es la vinculación de los objetivos
de CI a los del negocio, como única manera válida de
demostrar la importancia y la aportación de CI a los beneficios
financieros de la Organización.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Hable el lenguaje de los Comités de
Dirección. Utilice su terminología, modelos de
fijación y seguimiento de objetivos, etc. De nada
servirá que diseñe un completo modelo de
objetivos si no son comprensibles.
130
Organización y Psicología en la CI
131
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
que cuanto más exigentes seamos con ellos, más lo serán ellos
con nosotros.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No plantee el establecimiento de objetivos
de CI para otras personas de la Organización sin
estar seguro de que el grado de madurez es el
mínimo imprescindible.
• Plantee los objetivos de CI como una ayuda
para mejorar la imagen de los directivos y gestores
de equipos frente a sus equipos, no como un
impuesto.
• Establezca sistemas de medición fiables.
No fije un objetivo que no vaya a ser capaz de
medir o que esté sujeto a posibles errores o
manipulaciones.
• En un primer momento, establezca los
objetivos de CI para un pequeño colectivo. De esa
forma, podrá valorar su idoneidad y el sistema de
medición. Sólo si funciona de forma correcta,
podrá plantearse la posibilidad de extenderlo a más
personas.
• No se plantee la fijación de objetivos de CI
para terceros si no está –como mínimo- en el nivel
de Asesor Técnico.
132
Organización y Psicología en la CI
hablamos de la estructura de un Departamento de CI, nos
estamos refiriendo a un modelo ideal. En cada caso, y de
acuerdo con las necesidades de la Organización, la dimensión
del equipo será diferente.
Por otro lado, cuando hablamos de funciones, no se debe
entender que cada una de ellas deba ser desempeñada por una
persona diferente. Un mismo profesional puede (y debe) tener
asignadas más de una de esas funciones.
El equipo de CI se dimensionará, pues, en función del
número de canales, frecuencia de actualización, número de
clientes internos y sus necesidades, audiencia, idiosincrasia de la
propia Organización… En definitiva, es imposible dar unas
pautas válidas para todos los casos. En la mayoría de las
grandes compañías, el ratio de personas asignadas a CI por
número de empleados está entre 1:1000 y 1:2000. Pero, como
señalábamos antes, esa cifra no es válida en todos los casos,
porque cuanto mayor es el número de empleados, menor es ese
ratio –como regla general-.
La estructura de un Departamento de CI viene también
condicionada por el modelo al que estamos haciendo
referencia.
133
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
En las primeras etapas, en las que –como hemos dicho
anteriormente- la actividad de CI se centra más en la
implantación y desarrollo de canales efectivos, la estructura del
Departamento debe adaptarse a esa situación. Por tanto, una
estructura lógica puede ser la siguiente:
Director CI
134
Organización y Psicología en la CI
Se crea, por tanto, una estructura mucho más compleja, con
líneas de reporte externas, puesto que los responsables de CI en
cada cliente interno deben establecer esa relación con sus
respectivos directores.
Director CI
Herramientas Off-Line
Herramientas On-Line
Herramientas de CI “Cara a Cara”
Cliente #1 Cliente #2 Cliente #3 Cliente #4 Cliente #N
Tabla 9. Estructura de la CI durante etapas posteriores. Modelo basado en
herramientas
Director CI
Comunicación Ascendente
Comunicación Descendente
Comunicación Horizontal
Cliente #1 Cliente #2 Cliente #3 Cliente #4 Cliente #N
Tabla 10. Estructura de la CI durante etapas posteriores. Modelo basado en
flujos comunicativos
135
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
En este modelo, la importancia no se centra tanto en las
herramientas, sino en el aseguramiento del correcto
funcionamiento de los flujos de comunicación en la compañía.
Es un esquema altamente efectivo una vez implementado de
forma correcta, pero entraña una gran complejidad y la
necesidad de una perfecta coordinación entre todos los
miembros del equipo, puesto que la mayoría de las
herramientas de CI afectan a más de uno –o a todos- los tipos
de flujos de comunicación.
Su gran ventaja es que, a la hora de diseñar y mantener las
herramientas de CI, se garantiza el equilibrio entre las distintas
direcciones y sentidos de la comunicación, por lo que se
potencia mucho más su eficacia.
No obstante, es un modelo escasamente utilizado por la
exigencia que supone a todos sus integrantes.
Otro tipo de organización es la centrada en los contenidos:
Director CI
Herramientas de participación
Herramientas de información
Herramientas de colaboración
Cliente #1 Cliente #2 Cliente #3 Cliente #4 Cliente #N
Tabla 11. Organización de la CI por contenidos
136
Organización y Psicología en la CI
internos tiene como consecuencia la implementación de
sistemas de colaboración entre distintos departamentos y una
mejora sustancial de ese aspecto de la CI que es, además, clave
para el éxito del negocio.
En todos los casos, es imprescindible una colaboración
estrechísima entre los responsables del diseño y los de la
entrega. En caso contrario, se puede llegar a un punto en el que
las herramientas creadas se alejen de la realidad y las
necesidades de los clientes internos. Esto es particularmente
crítico en el caso de las grandes corporaciones, en las que, por
lo general, el diseño se sitúa en el nivel corporativo y los clientes
internos son cada uno de los negocios. En estas ocasiones, el
alejamiento de la realidad de la Línea puede llevar a un
Departamento Corporativo de CI al diseño de herramientas
perfectas desde un punto de vista teórico, pero absolutamente
inútiles para sus usuarios finales.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Cree la estructura del Departamento de
forma progresiva y adecuada a las necesidades de
sus clientes internos, sin perder de vista la posición
de CI en la Organización.
• Adapte su estructura a sus objetivos y no a
la inversa. Recuerde: lo importante son los
objetivos, la estructura sólo es una herramienta
más en su consecución.
• Minimice la estructura y los niveles. No por
tener más personas, más subdepartamentos,
negociados y pequeños “reinos de taifas”
conseguirá mejores resultados. Lo más probable es
que los empeore.
• Mantenga el foco de los responsables de los
137
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Medición de resultados
Una vez que conocemos la posición de la CI en la
Organización, hemos fijado los objetivos y creado la estructura
correspondiente, debemos establecer los mecanismos de
medición de resultados para nuestro Departamento. Volvamos
de nuevo la vista hacia nuestro modelo:
138
Organización y Psicología en la CI
Como siempre, en cada una de las fases necesitaremos un
modelo de medición distinto puesto que, como hemos visto
con anterioridad, también tenemos una tipología de objetivos
diferente para cada una de ellas.
- Distribuidor: utilizaremos un sistema de medición
cuantitativo. El más utilizado en estos casos es el de número
de informaciones enviadas y su evolución temporal (trimestral,
semestral, anual…). También, en la fase de implantación de
canales, se utilizará el grado de cumplimiento de los plazos
contemplados en cada proyecto y el porcentaje de audiencia
target al que se llega con cada uno de ellos y el total. Por
ejemplo, en el caso de una Intranet, mediremos su
implementación en la fecha señalada, porcentaje de plantilla
con acceso a ella y número de páginas y actualizaciones.
- Redactor y diseñador: el sistema de medición sigue siendo
cuantitativo, pero evoluciona hacia el receptor, en lugar del
emisor. Es decir, medimos el número de usuarios de cada
canal o su porcentaje sobre el total del target de audiencia. En
el mismo caso que la Intranet anterior, mediremos el número
total de páginas visitadas, ratio de usuarios reales por usuarios
potenciales, frecuencia de accesos por usuario, etc.
- Asesor Técnico: pasamos a sistema de medición cualitativo.
Normalmente, un análisis de satisfacción del cliente interno
con las herramientas y servicio de CI. Por lo general, a través
de encuestas, grupos de discusión o una combinación de
ambas. En el plano cuantitativo, se mide el número de clientes
internos que utilizan nuestras herramientas y la efectividad de
cada una de ellas. Si continuamos con el ejemplo de la
Intranet, aquí mediremos el número de informaciones
publicadas por el cliente interno –si hemos pasado a una
publicación descentralizada-, su satisfacción con los sistemas
de publicación y con el soporte dado por CI, número de
visitas a las páginas publicadas por el cliente, etc.
139
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Establezca objetivos y sistemas de medición
adaptados a la realidad de su Organización: tanto
en términos de posición de CI en ella, como en
capacidad de recogida de datos estadísticos y
expectativas.
• Demuestre la aportación de CI a la
consecución de los objetivos de negocio a través de
sistemas de medición objetivos y auditables.
• Medición cualitativa no significa subjetiva.
Apoye cualquier análisis cualitativo en sistemas de
medición objetivos.
• Un buen sistema de medición de la
140
Organización y Psicología en la CI
141
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
todas las preguntas, aunque no estén relacionadas con el
motivo de su malestar.
- Participación: no entendida como participación numérica –
que puede ser muy elevada-, sino como participación real. Es
decir, de todas las encuestas recibidas, cuáles de ellas han sido
rellenadas de forma honesta, realista, etc.
- Su limitación temporal: son una foto en un momento
concreto. Si lo llevamos al extremo: imaginen la diferencia de
resultados que obtendrían en una misma encuesta si la hacen
antes o después de la subida salarial (sea ésta buena o mala).
- Falta de perspectiva. El ser humano, sobre todo en países
como el nuestro, tiende siempre a estar descontento con su
retribución (“la competencia paga mejor”), su reconocimiento
(“yo valgo más de lo que creen”), su formación (“le dan
cursos a todos menos a mí”), y así un sinfín de cosas más.
Todo eso se refleja en las encuestas de satisfacción.
142
Organización y Psicología en la CI
143
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
En la actualidad, la disponibilidad de herramientas
informáticas y sistemas interactivos, permiten la creación de
encuestas más breves, sobre temas concretos, de forma casi
diaria (al estilo de las encuestas de la prensa en línea). Además,
la función de los gestores de equipos como responsables reales
de la CI, debe incluir como punto crítico la captación de
feedback y su transmisión ascendente, con el fin de captar el
clima real existente en una Organización.
Por otro lado, algunas compañías hacen un enorme esfuerzo
humano y económico para llevar a cabo encuestas de
satisfacción, analizar los resultados y comunicarlos. Y eso es
todo.
De poco sirve realizar un estudio de esas características si no
sirve para poner en marcha un plan de acción que ataque los
puntos débiles y las áreas de mejora encontrados. Y, ese plan de
acción, también debe ser comunicado a toda la Organización
con el fin de lograr su implicación.
De hecho, las compañías más avanzadas en este aspecto,
utilizan los planes de acción derivados de los sistemas de
comunicación ascendente y/o retroalimentación como el
verdadero motor de su actividad. De esta forma, además, se da
la oportunidad real a todos los profesionales de participar en la
gestión y la estrategia de la compañía, con lo que se consigue
una implicación mucho mayor.
En su libro, “El viaje a la Felicidad. Las nuevas claves
científicas”, Eduardo Punset recoge diferentes experimentos y
testimonios científicos que ponen de manifiesto que una
persona que no siente que su actividad –en este caso
profesional- tenga incidencia en los resultados, se frustra. Esta
es, según sus propias palabras:
muchos trabajos no sólo han perdido su creatividad de
antaño y se desarrollan en espacios nada seductores, llenos
de gente tóxica que contamina el ambiente con su
incapacidad para trabajar en equipo o con sus psicopatías,
sino que prevalece una creciente sensación de impotencia
144
Organización y Psicología en la CI
para incidir en el perfil del producto, la empresa, la sociedad
o lo que ocurre en el resto del mundo. (Punset, 2005)
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Antes de lanzar un tracking de evaluación
de la satisfacción interna, asegúrese de que cuenta
con el apoyo de la Alta Dirección.
• Busque el consenso en la redacción de las
preguntas y los temas sobre los que se va a
consultar. Enfóquelo como una herramienta para
mejorar la gestión de cada departamento, no como
las notas a los directivos.
• Asegure la confidencialidad de los
resultados. No haga cortes que permitan localizar a
ninguna persona.
• Asegúrese de que la Alta Dirección se
compromete a diseñar e implementar el plan de
acción correspondiente. Si no va a actuar, no
pregunte.
• Todo aquel gestor de equipos que reciba
resultados individualizados deberá comprometerse
a diseñar e implementar su plan de acción. Déjelo
claro antes de empezar.
• Diseñe un modelo de tracking de
satisfacción interna que permita la comparación
real de resultados en el tiempo y mostrar la
evolución y la tendencia.
145
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
146
6. Las Herramientas de la Comunicación Interna
147
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
que todos los empleados lleven consigo un dispositivo
manejable e inalámbrico.
Además del uso de la herramienta adecuada se debe tener un
plan efectivo para poderla implementar con éxito. El gran
problema en muchas empresas no es crear una Intranet
potente, sino que todos los empleados, y no sólo los más
tecnológicos, la usen de una manera habitual. Para ello el
gerente de CI tiene que hacer uso de la creatividad, y a menudo
del método de la prueba-error.
Alguna de las herramientas que se listan y describen a
continuación las implementa el departamento de CI, mientras
que otras el de RR.HH., o el Gabinete de Comunicación, de no
haber una estructura de CI adecuada. Se deben de tener razones
para decidir quién las lleva a cabo, más que simplemente la
costumbre. Por ejemplo, como sabemos, el departamento de
RR.HH. tiene ciertas connotaciones negativas puesto que no
sólo es el encargado de contratar, sino también de despedir y
ciertas acciones llevadas a cabo por él pueden que tengan
menor repercusión.... o mayor.
El listado de herramientas que aquí se reporta no quiere ser
exhaustivo pero hemos optado por incluir herramientas que
están en desuso o van a estarlo próximamente. Hemos decidido
incluirlas porque en su momento fueron útiles. Aunque ya no
se usen por la aplicación de las nuevas tecnologías no implica
que la necesidad o la filosofía que hizo que se crearan, hayan
desaparecido. Las personas que trabajan en un departamento de
CI tienen que conocer esas herramientas, para, a lo mejor,
rescatarlas en un momento dado o recoger algunos de sus
aspectos o de su filosofía. Es necesario ser creativo a la hora de
aplicar las herramientas o adecuarlas, así como para inventar
unas utilidades nuevas que nos ayuden a mejorar la CI de
nuestra organización. Para ello todos los conocimientos sobre
las herramientas, aunque ya no se usen, son útiles.
148
Organización y Psicología en la CI
1.- Manual de acogida
2.- Plan de formación inicial
3.- Manual de Funciones
4.- Mentoring
5.- Coaching
6.- Comunicados escritos
Carta del presidente
Correo electrónico
Tablón de anuncios
Carta
Memorando, Memo o Circular interna
7.- Línea telefónica
8.- Buzón de sugerencias
9.- Megafonía
10.- Encuesta
11.- Entrevista
12.- Reuniones
13.- Estudio de clima laboral
14.- Formación
15.- Convenciones
16.- Grupos de empresa
17.- Cambio de puesto de trabajo o movilidad
18.- Revista y Vídeo internos
19.- Actividades sociales para la familia
20.- Concursos y premios
21.- Jubilación
22.- Intranet corporativa
Manual de acogida
Una de las claves para una pronta integración de los nuevos
miembros de la organización es una excelente acogida. La
integración del nuevo empleado en la organización se hará
mucho más fácil si desde un primer momento se le facilita todo
aquello que le es necesario y útil, tanto en el ámbito personal
149
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
como en el profesional. Generalmente se utiliza un
procedimiento estandarizado en cada empresa que se ha
comprobado que funciona: un Plan de bienvenida. Muchas
empresas suelen implementar un sistema de mentoring o de
coaching que veremos más tarde y que da buen resultado.
También se suele entregar un manual de acogida. Se trata de
un libro que se da a los nuevos empleados para que desde un
primer momento se sientan integrados, bien acogidos e
informados acerca de cómo se trabaja en la empresa, qué se
espera de ellos, cuál es la cultura de empresa y sus valores.
Se suele introducir con una carta del Presidente dando la
bienvenida a la organización. Un manual de acogida puede
tener las partes que se crean oportunas. Por ejemplo, puede
tener cinco partes:
1.- Carné de identidad de la empresa, con cuatro apartados:
- Historia de la organización
- Misión y visión
- Proyecto empresarial vigente
- Listado de actividades y productos fabricados
2.- Organigrama de la compañía, listado y relación con las
empresas del grupo. A veces se incluye el diseño funcional de la
empresa, aunque para ello existe un Manual de Funciones que
a menudo va por separado. Horario y transportes.
3.- Una breve descripción del modo de funcionamiento y de la
cultura corporativa. Política general. Se deberían incluir también
los criterios de promoción.
4.- Política social: sistemas de remuneración y de primas,
servicios médicos, servicios sociales, mutualidad, régimen de
jubilaciones, obras sociales, etc.
5.- Como anexos se pueden añadir los Reglamentos, como el de
régimen interior, de seguridad, de evacuación, etc. Se deberían
incluir las normas, que, sin ser de uso obligatorio, se entienden
que quieren facilitar la convivencia y dar un marco a las
relaciones interpersonales.
150
Organización y Psicología en la CI
En Ikea, por ejemplo, se entrega un pack o kit de bienvenida. El
kit de Ikea contiene, entre otros, los siguientes elementos:
- Datos y número de la empresa
- Concepto de Recursos Humanos de la empresa
- Listado de lo que se le va a entregar: “Todo esto es
para ti”
- Ikea y el Medio Ambiente. Responsabilidad Social
- Diccionario Ikea
- Símbolos de Ikea
- “Ikea se espera de ti... e Ikea te ofrece...”. (Ésta
parece una muy buena idea porque permite a cada
nuevo empleado crear las expectativas adecuadas y
ajustar su comportamiento a las expectativas de la
empresa)
- Descripción del puesto de trabajo. (Puede ser que
este apartado es propio de un Manual de Funciones,
pero es útil incluirlo en el Manual de acogida,
específico para cada puesto de trabajo, señalando las
tareas a realizar, los derechos y obligaciones del
nuevo trabajador)
- Acuerdo horario
- “Llévame siempre contigo” (una especie de tarjetero
en el que aparece la información más importante
resumida, junto con los números de teléfono
básicos)
- Organigrama
- Evaluación de los riesgos en el puesto de trabajo
- Listado de teléfonos de interés
- Chapa de “estoy en formación”
151
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
152
Organización y Psicología en la CI
para asegurarse de que el nuevo empleado se ha leído y ha
asimilado los conceptos básicos. Muchas personas tienen
pereza a leer esa documentación, otra puede malinterpretarla y
otra se ve agobiada con las nuevas tareas y no dedica el tiempo
necesario para lo que realmente es lo primero a hacer.
Un fracaso en la acogida puede suponer una difícil integración
del nuevo miembro. Nunca hay una segunda oportunidad para
una buena impresión. Es necesario ser capaces de comunicar
una buena impresión de la empresa y del clima laboral.
Algunas empresas, como por ejemplo Repsol, tienen un
programa de formación específico para los titulados superiores
que se incorporan al grupo. Uno de los cursos es “Introducción
al Mundo de Repsol YPF”, cuyos objetivos son ofrecer una
visión general del grupo y garantizar el éxito en su integración.
En este curso, los Directores presentan los diferentes Negocios
y se visitan las instalaciones.
153
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
A cada nuevo empleado se le asigna un tutor que se encarga de
controlar que se realicen de la forma adecuada las actividades
previstas. Este curso de acogida se lleva a cabo durante los tres
primeros días. Algunas de las tareas de formación, por ejemplo,
son: ronda por la tienda, cantina, zona fumadores; rutinas
básicas de la sección; plan de evacuación; taquilla; uniforme;
manejo del catálogo. Una vez realizadas estas actividades, y tres
días después de la incorporación del nuevo empleado, el plan
tiene que entregarse al departamento de RR.HH. con la firma y
evaluación del tutor responsable, y la firma del empleado.
Manual de Funciones
En algunas empresas existe un manual en el que se especifican
las tareas y funciones de cada departamento y de cada
trabajador. También incluye los datos para poder contactar con
cada empleado. Se puede incorporar dentro del manual de
acogida. Lo suele preparar el departamento de RR.HH. Un
manual de funciones es imprescindible para las empresas que
tienen un gran número de empleados. Muchos estarán
localizados en establecimientos a veces muy distantes entre si, y
el manual permite que cada empleado conozca las tareas de los
otros. El manual permitirá a cada uno ponerse en contacto con
154
Organización y Psicología en la CI
la persona adecuada, algo imprescindible para una CI eficaz.
Otra razón por la que esta herramienta es muy útil para la CI es
porque permite a cada empleado conocer sus obligaciones y
derechos, sus tareas en todos los ámbitos, algo que le va a
permitir poder satisfacer de una manera clara las expectativas
que están puestas sobre él.
Mentoring
El mentor es una persona que la dirección asigna para que
oriente y guíe a otro empleado hacia su crecimiento profesional
y personal. La transmisión no se debería limitar a los
conocimientos, sino que debería ayudar a la transmisión de los
valores, filosofía, y cultura de la empresa. Se puede usar en
cualquier lugar del organigrama. El éxito del sistema depende
de muchas variables, como el interés, la dedicación, y
especialmente la generosidad de los mentores, y del tutelado
también. A veces se utiliza el mentoring no sólo a la hora de
integrar un nuevo empleado, sino para los cambios de ascensos
dentro de la misma empresa. Este sistema ayuda a reconocer
los talentos y a promover la comunicación vertical ascendente.
Entremos un poco más en las circunstancias que tienen que
darse en la relación de mentoring para que resulte un éxito:
155
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
156
Organización y Psicología en la CI
llevar a cabo una formación de los mentores a través de la
CI o de los RR.HH. para hacerles entender la importancia
de su rol, y la no amenaza en transmitir conocimientos. Por
otro lado, es necesario que se le reconozca de alguna
manera el tiempo dedicado. También hay factores de
personalidad que pueden influir en la capacidad y
generosidad de los mentores. Por ello puede haber personas
más adecuadas para ese rol que otras.
157
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Herramientas alternativas:
Coaching; Manual de acogida; Manual de funciones; Seminarios y Cursos de
formación
Coaching
Algunas empresas utilizan un sistema de coaching en la
planificación del desarrollo profesional de sus empleados. Se
trata de asignar un “entrenador” (coach significa entrenador en
inglés, y to coach es entrenar) a un empleado. Es un sistema muy
similar al mentoring, con el que a veces se suele confundir. A
diferencia del mentor, el coach no tiene que dar consejos o
decir cómo hacer las cosas, sino que ayudar a plantear los
objetivos y a replantear problemas a través de preguntas;
motiva y ofrece apoyo emocional.
A través del coaching se pretende lograr un rápido y exitoso
aprendizaje de las responsabilidades y tareas de un cargo al que
el asesorado puede optar en el futuro. Generalmente el coach
es una persona cercana al coachee o entrenado, alguien del mismo
departamento. No suele estar en un rango jerárquico muy
superior. De hecho, dentro del coaching, es necesario que el
coach observe al aprendiz como trabaja. Luego le dará
retroalimentación para su mejoría a través de preguntas y
replanteamiento de problemas. El entrenador traerá de sus
observaciones ejemplos concretos para comentar al coachee.
En su tarea de motivador, el coach siempre debe de tener tacto
a la hora de dar la retroalimentación para no crear
inseguridades. Una visión de sí mismo negativa va a suponer un
empeoramiento o una no mejora en el trabajo. Cuando se
señalen los aspectos a mejorar, sólo tienen que ser de los más
importantes y alcanzables, luego es necesario subrayar los
éxitos. Desde luego el coach no puede ser demasiado duro,
porque en unos casos inhibiría las futuras conductas del
aprendiz, en otros casos perdería su confianza.
158
Organización y Psicología en la CI
El entrenado tiene que experimentar nuevas formas de hacer.
Al final de cada proceso tiene que autoevaluarse y buscar la
retroalimentación del coach para ir mejorando.
El coaching puede ser individual o en grupo.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Un Manual de Acogida debe ser más que
una compilación de “Normas y Procedimientos”.
Es un buen vehículo para transmitir la cultura y
valores de la organización.
• El momento en el que las personas son más
receptivas a la información corporativa es el de su
incorporación. No lo olvide: “la primera impresión
es la que cuenta”.
• El Coaching y el Mentoring son
herramientas avanzadas que exigen una gran
dedicación. Si no es eso lo que va a hacer, déle otro
nombre.
• Cuanto más interactivo sea su Manual de
Acogida, mayor será su éxito. Aproveche las
nuevas tecnologías, pero no se deje dominar por
ellas.
159
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Comunicados escritos
Hay muchos tipos de comunicados escritos internos. Podemos
decir que entre todos forman los flujos de comunicación
interna formal. Ésta tiene que ser regular y previsible. Se
debería en buena parte evitar la falta o sobrecarga de
información que en ambos casos es perjudicial para la
comunicación. Como sabemos, la sobrecarga de información
lleva a que el receptor no procese toda la información como
debiera, llegando después de cierto tiempo y en muchos casos a
no procesar ninguna información para evitar tener que elegir.
Lo opuesto es la falta de información suficiente, que lleva a la
creación de los rumores, tan perjudiciales por ser incontrolados.
La información escrita es necesario que sea clara y precisa;
más que completa, tiene que ser la adecuada a cada necesidad.
La comunicación escrita es importante también porque
permanece, y eso suele ser de gran utilidad en muchos casos de
malentendidos fortuitos o voluntarios.
Hay empresas que utilizan métodos prácticos y creativos para
desplazar documentos. Por ejemplo, El Corte Inglés envía
documentación entre departamentos del mismo edificio a
través de “tubos”, como ellos los llaman. Los documentos se
introducen en unos contenedores cilíndricos que se insertan en
un sistema de tuberías por los que viajan gracias a los cambios
de presión. Se evita así tener personas para “trasladar papeles”.
Como siempre, recordamos la necesidad de ser creativos en la
gestión de la CI.
160
Organización y Psicología en la CI
161
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Es una herramienta muy usada que sirve para:
- Relacionar la presidencia con los empleados
- Aumentar el grado de identificación con el Presidente al
tiempo que refuerza su liderazgo
- Dar a conocer novedades
- Explicar cambios y acontecimientos importantes para la
organización
- Dar credibilidad, tranquilidad y respaldo en momentos de
crisis
- Obtener repercusión y notoriedad
Herramientas alternativas:
Reuniones con los más altos directivos; todo tipo de comunicación vertical
162
Organización y Psicología en la CI
Correo electrónico
Esta herramienta permite la difusión rápida de los mensajes a
todos los miembros de la plantilla, o a alguno en particular. Es
necesario no abusar de los correos difundidos a todos los
miembros de la plantilla porque el resultado podría ser una falta
de atención. Lo más adecuado sería mandar los correos
precisos para cada público interno, segmentando lo máximo
posible. Pero esto lleva tiempo, y en las empresas siempre
parece haber menos de lo deseable.
Se tienen que evitar los correos demasiado largos y se tiene
que resaltar la información más importante. Se puede comenzar
el correo con el resumen esquemático de los puntos que se
tratan y un enlace al lugar en el que se tratan con detalle. De la
lectura de estos puntos cada empleado puede saber si le resulta
interesante acceder a la información más detallada. Otra
alternativa es mandar un breve resumen con un enlace al texto
completo para los que estén interesados.
Es importante también redactar de una forma sencilla, con
lenguaje fácil de comprender y con frases cortas.
163
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Herramientas alternativas:
Correo interno, Tablón de anuncios, Memo, Mensajes a móviles por Blue-
Tooth , sms o multimedia
Tablón de anuncios
Se cuelga en ellos cualquier información importante de interés
general y los cambios que puedan afectar a los empleados. La
mayoría de las empresas cuentan con tablones de anuncios
colocados en lugares estratégicos para ser leídos, como la
cafetería, el rellano de los ascensores, los lugares de paso
164
Organización y Psicología en la CI
obligado. En estos tablones se expone información que puede
ser interesante para los trabajadores, pero muchas veces se
consultan poco. Esto es debido a que se acumula información
ya antigua. Para evitarlo algunas empresas (como Repsol-YPF)
tienen una red de facilitadores que se ocupan de actualizar los
contenidos y que son los que reciben directamente las notas
informativas, material divulgativo, etc. De todas formas, se trata
de una herramienta no muy efectiva porque sólo un pequeño
grupo de empleados se paran a leerlos. En empresas como
IKEA, los empleados no pueden quitar o poner nada de los
tablones sin permiso, y la información se cambia cada 15 ó 20
días aproximadamente. También es mejor si en los tablones hay
diferentes secciones reservadas para determinados temas.
165
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Carta y correo interno
Han sido los medios más usados dentro de las organizaciones
para comunicar con las personas ausentes. Las cartas las
preparaba el departamento de CI, e iban dirigidas a los
miembros de un departamento para dar noticia sobre algún
evento. Ya han sido desplazados por los correos electrónicos,
aunque se pueden enviar como complemento a otra
información que un determinado departamento quiere
transmitir a otros. El correo interno aún se utiliza con
frecuencia en los casos en los que tienen que aparecer sellos o
firmas. Éstos no sólo dan oficialidad a la comunicación, sino
que también transmiten una sensación de proximidad del
directivo que firma (siempre que no sea fotocopia). En cuanto
las firmas digitales estén más difundidas, el mayor valor que
tendrán será la de la oficialidad y de llamar la atención por su
excepcionalidad.
Herramientas alternativas:
Correos electrónicos, mensajes a agendas electrónicas o por Blue-Tooth o
sms
166
Organización y Psicología en la CI
Memorando, Memo o Circular interna
Posiblemente haya sido la herramienta de CI más usada. Se
trata de una circular interna a través de la cual la Dirección
comunica algo a todo el personal o a parte del mismo. Se utiliza
para recordar mensajes o información respecto a las tareas que
tienen que llevar a cabo los empleados en la organización.
Tradicionalmente se hacía en papel, ahora se hace también por
correo electrónico. Se trata de un sistema unidireccional, de
arriba a bajo.
Herramientas alternativas:
Correo electrónico; mensajes a agendas electrónicas y móviles
Línea telefónica
Para atender a los delegados y sus familiares en una convención
mundial, una empresa creó una línea gratuita durante las 24
horas, atendida por personas trilingües. Sólo se tenía que decir
el código que previamente se había entregado a cada delegado
con el dossier del evento para que le atendieran y ayudaran en
167
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
lo posible. Se trató de un instrumento de CI original y puntual.
La línea telefónica se suele utilizar a menudo como herramienta
en las situaciones de crisis. Fuera de éstas no se utiliza mucho.
Se puede usar un sistema informatizado de respuesta, sin
embargo de esta manera se pierde una de las ventajas de la línea
telefónica, a saber, el trato personal y humano.
Herramientas alternativas:
Información en la Intranet o en la página electrónica de la empresa
Buzón de sugerencias
El buzón de sugerencias sirve para recoger ideas y opiniones de
los empleados. Permite una retroalimentación vertical y directa.
Tradicionalmente ha sido una de las herramientas más
presentes en las empresas, hoy por hoy se ha sustituido por los
correos electrónicos. Los empleados han usado y usan poco el
buzón de sugerencias. Probablemente esto sea debido a las
siguientes razones: (a) si no reciben respuesta a su petición
sienten frustración y la conducta se extingue; (b) a menudo los
empleados tienen miedo a represalias, especialmente cuando las
sugerencias son negativas. Es necesario que cada empresa logre
que sus empleados no oculten los pensamientos negativos que
tengan. Si se conocen, se puede tratar de canalizarlos de una
forma positiva, para que esos pensamientos no se transformen
en rumores y se estropee el clima.
No se trata de dar aquí soluciones concretas porque en cada
situación se deberá actuar de una forma diferente. Al conocer
los pros y contras de las herramientas se tiene que elegir y ajustar
168
Organización y Psicología en la CI
la herramienta a la circunstancia. El buzón tradicional sigue
teniendo la ventaja de que es totalmente anónimo, en cambio
los correos no suelen serlo. Algunas empresas han instalado
ordenadores en los lugares donde antes estaban los buzones, en
otras se aseguran de dar una retroalimentación a las sugerencias,
y en todas tratan de asegurar el anonimato.
El buzón de sugerencias no sirve sólo para conocer las
percepciones negativas de algunos empleados para actuar antes
de que se estropee el clima laboral, sino que es necesario utilizar
esta herramienta, a menudo junto con otras, para fomentar la
participación y la innovación. Las sugerencias pueden ser
innovaciones que aumenten la productividad o el ahorro de la
empresa.
Herramientas alternativas:
Encuestas; correos electrónicos desde una dirección o un ordenador
anónimo; concursos de ideas
Megafonía
Algunas empresas (por ejemplo, los grandes almacenes) utilizan
la megafonía antes del horario de apertura para comunicarse
con sus empelados. Se trata de mensajes cortos, eficaces, sobre
la información actual de la tienda. En Ikea dan información
sobre la cifra de ventas del día anterior, número de visitantes,
169
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
felicitaciones de cumpleaños, menú de la cantina, actividades
importantes del día y de seguridad. Ya hemos comentado que
se utiliza también en el Corte Inglés. A los empleados del turno
de tarde le trasmiten la información los que terminan el turno
de mañana, y eso es a todas luces ineficaz. Algún empleado
transmitirá mejor que otros la información; otros no
transmitirán parte de la información, y prácticamente siempre
habrá al menos una mínima deformación de la información
debida a la percepción sujetiva.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Cada canal de CI debe ser utilizado para un
tipo de comunicación determinado e identificable
por la audiencia.
• No abuse de determinados canales (sobre
todo de los de mayor éxito): terminarán por perder
su eficacia.
• Cuidado con la tecnología: antes de poner
en marcha un canal asegúrese de que los usuarios
sabrán sacarle todo el partido.
170
Organización y Psicología en la CI
Encuesta
La encuesta es una herramienta de comunicación ascendente
muy utilizada en las empresas. Es una herramienta que ayuda a
medir el ambiente, es decir ayuda a conocer hasta qué punto los
trabajadores están contentos y qué cosas son las que les
importan en su trabajo diario. Tiene la ventaja de que, a través
del estudio analítico y estadístico de los resultados, ofrece una
alta fiabilidad en cuanto a dar una fotografía de la organización,
o de la parte de la organización que se ha querido estudiar. Al
igual que el buzón de sugerencias tiene el inconveniente que los
empleados, a menos que estén seguros que sus encuestan son
completamente anónimas y su seguridad no está amenazada, no
van a contestar con la necesaria sinceridad. Los empleados
tienen ansiedad a la hora de proporcionar información
ascendente, así que prefieren evitar darla. En Ikea, la encuesta
Voice OP se realiza a través del ordenador y se garantiza la
confidencialidad por medio de una clave de acceso que cada
empelado recibe en un sobre cerrado. Esta clave la proporciona
una consultora externa. Para obtener resultados de un
departamento o sección al menos seis personas del mismo
grupo deben realizar la encuesta. De no ser así, los resultados
de este grupo se imputarán al grupo superior. Todo ello para
garantizar el anonimato de los empleados de las secciones o
departamentos pequeños.
Los empleados también son reticentes en contestar con
demasiada frecuencia a estas encuestas puesto que les ocupa
tiempo no remunerado para esa tarea. El beneficio no es
directo ni visible puesto que tampoco se les exime de su trabajo
ordinario. Se suele asociar la participación con entrega de
171
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
entradas o pequeños incentivos. La periodicidad depende de
muchas variables y tampoco hay consejos válidos para todos los
casos. Ciertas empresas realizan una encuesta anual o bianual
larga, mientras que otras realizan una encuesta mensual más
específica con pocas preguntas sobre algunos temas concretos
de la vida de sus empleados, su integración en el entorno
laboral, y sus intereses. Una frecuencia demasiado elevada
puede llevar a desinterés y a un sentimiento de molestia.
Además, si la frecuencia es alta, la empresa no será capaz de dar
una retroalimentación adecuada y estimular así futuras
participaciones. También se debe de tener en cuenta la manera
de retroalimentar la participación. La mayoría de las
organizaciones publica los resultados en su revista interna y/o
en la Intranet, pero esto no parece una retroalimentación
suficiente para la mayoría de los empleados. Es necesario que la
empresa comunique de una manera eficiente los cambios
hechos en la organización que son debidos a las encuestas. De
esta manera el trabajador verá que su tiempo ha sido
recompensado en una mejoría de la empresa.
172
Organización y Psicología en la CI
Herramientas alternativas:
Buzón de sugerencias; entrevista
Entrevista
Se trata de una herramienta que permite el acercamiento entre
diferentes estamentos de la empresa. Se pueden organizar
entrevistas anuales cara a cara con los jefes no directos y de
rango superior. De esta manera se da al empleado la posibilidad
de preguntar sus dudas, temas de interés así como comunicar
sus conocimientos, intereses y preocupaciones a jefes no
directos con los que no se suele tener oportunidad de hablar. Se
abre el abanico de interrelación cara a cara entre la organización
y el trabajador. Este uso de la entrevista permite una
comunicación ascendente y oblicua (entre diferentes secciones
o departamentos), pero se puede aplicar de otras formas. Se
pueden realizar entrevistas con los cargos más altos y
publicarlas en la revista interna, Intranet o video interno. Este
tipo de comunicación quiere transmitir una actitud cercana de
los jefes y su dimensión humana contando, por ejemplo, cuáles
son sus hobbies. Por supuesto, la comunicación cara a cara es
siempre preferible.
173
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Herramientas alternativas:
Reuniones en grupo o personales; encuesta, buzón de sugerencias
Reuniones
Una reunión es un espacio abierto al debate entre más de dos
personas. Se exponen las opiniones de los asistentes, y en ellas
la información tiene que fluir siempre. En una reunión no sólo
se transmite información de interés general para los asistentes,
sino que se toman decisiones. Para su desarrollo óptimo es
necesario prepararlas y estructurarlas. Se tienen que escoger
selectivamente los asistentes; tiene que haber un director
reconocido de la reunión; adecuar el nivel de información y del
lenguaje (p.ej. tecnicismos) a los asistentes; verificar la buena
recepción de la información transmitida; se tiene que ofrecer a
todos los miembros un orden, a ser posible al menos un día
antes de la reunión. El director puede recordar las reglas del
funcionamiento de la sesión y hacer una breve y práctica
introducción. Al entrar en cada punto se transmite la
información y se plantean claramente las decisiones a tomar. A
menudo no se hace suficiente hincapié en la importancia de
este planteamiento. Si no hay acuerdo en él, difícilmente lo
habrá acerca de las soluciones a dar. Una vez expuesta la
situación y la cuestión sobre la que se tiene que tomar una
decisión se pueden ofrecer soluciones. Es importante que el
enfoque sea el de dar soluciones, sin divagar innecesariamente.
Se pueden restringir las duraciones de las intervenciones. Hay
metodologías desarrolladas para facilitar el hallazgo de
soluciones creativas en este tipo de reuniones. El Brainstorming
y el 6 sombreros para pensar posiblemente sean los más
comúnmente utilizados. Al final de la reunión, es necesario,
siempre que sea posible, dar la sensación explícita que la
reunión ha sido útil.
174
Organización y Psicología en la CI
Las reuniones pueden ser también individuales. Una reunión
individual formal permite obtener todas las ventajas de las
reuniones, pero aún más personalizada, lo que en principio
supone tener un mayor efecto en el receptor. Pueden ser
formales o informales (encuentros) y propician cauces
abundantes de comunicación interna. De hecho, al llevar el
peso de casi toda la comunicación informal, se puede decir que
en la mayoría de las empresas llevan una buena parte de la
comunicación bi-direccional de la empresa. Cuando estos
cauces se atascan -por cualquier causa que provoque
incomunicación total o parcial- o se desvían –por el efecto de
los rumores malintencionados o no- la vida de la empresa se
resiente. Estos hechos son muy frecuentes. Y una buena
comunicación interna de la organización tiende a reducirlos al
mínimo, sin que sea realmente posible eliminarlos
completamente.
Las reuniones pueden ser periódicas. Por ejemplo, entre los
distintos departamentos. Se mantienen así una comunicación
oblicua que muy a menudo se desatiende. En teoría se deberían
realizar cada dos o tres semanas, pero en la práctica una vez al
mes podría ser suficiente. En muchas empresas no llegan a
realizarse en absoluto y para este tipo de comunicación se
aprovechan las convenciones o reuniones anuales.
Finalmente, cada vez más se están llevando a cabo reuniones
virtuales en las que los integrantes del grupo se encuentran en
lugares separados. Es necesario ir acostumbrándose a ello
puesto que se trata de una tendencia imparable.
175
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Herramientas alternativas:
Memorando; Convenciones
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Las encuestas deben tener una muestra que
garantice unos resultados extrapolables y válidos.
• Utilice las entrevistas para que los directivos
envíen mensajes de mayor profundidad, en
especial sobre la estrategia y objetivos de la
organización. Permita que en ellas se perciba su
lado más humano.
• Cuidado con las reuniones. Diseñe un
formato que garantice que son eficaces.
176
Organización y Psicología en la CI
Estudio de clima laboral
La función de control es muy importante en todas las
organizaciones. Para conocer qué actividad goza de mayor o
menor aceptación entre los empleados, cuáles son los
problemas en la comunicación interna y la imagen que se tiene
de los diferentes departamentos y de la dirección, se realiza un
estudio de clima laboral. Se trata de una herramienta que suele
utilizar de forma anual el departamento de RR.HH. con el fin
de medir el grado de satisfacción de los empleados con su
trabajo, los equipos tecnológicos, los grupos formales e
informales, y la empresa en general. Se trata de descubrir las
necesidades insatisfechas y las expectativas frustradas de los
empleados. Una vez hecho el estudio es necesario implementar
unas medidas (p.ej. cursos de formación, reuniones presididas
por un psicólogo entre empleados con problemas de
comunicación, etc.) sin las cuales no tiene sentido hacer lo
primero. Se hace un seguimiento de los resultados.
El estudio de clima laboral no es propiamente una
herramienta de CI (de hecho es una herramienta que usa el
departamento de RR.HH.), pero está estrechamente relacionada
con nuestro objeto de estudio. De hecho, una buena CI debería
correlacionar con un buen clima laboral, además, puede ayudar
a que se acepte mejor colaborar con el estudio. La CI puede
trabajar en tres ámbitos para favorecer el estudio de clima
laboral: conocimiento, movilización y, relacionada con ésta,
compromiso. En cuanto al conocimiento, la CI puede lograr
que los empleados compartan la interpretación sobre el estudio
de clima (sus objetivos, conveniencia, desde el por qué hasta los
plazos de respuesta). Se puede utilizar cualquier herramienta
para este tipo de comunicación - p.ej. presentaciones y
reuniones, carteles y folletos en tablones, Intranet,...-. En
cuanto al compromiso, es lograr que los empleados se
comprometan con el proyecto del estudio de clima. Para esta
fase se trabaja fundamentalmente a través de canales
interpersonales y directos – p.ej. dialogo jerárquico e
177
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
interdepartamental-. Finalmente, la movilización es promover la
participación activa de los empleados para dar respuesta al
cuestionario del estudio. Igualmente, también es importante
lograr la movilización en la posterior difusión de los resultados,
al menos los específicos de su área.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No haga un estudio de clima (de
satisfacción) si no va a poner en marcha el
correspondiente plan de acción.
• Informe siempre de los resultados del
estudio de forma clara y transparente.
• Una encuesta de satisfacción no es un
examen para los directivos. Es una oportunidad
para mejorar.
• Dé feedback individualizado a cada uno de
los directivos para que puedan implementar sus
propios planes de acción.
• Mantenga el cuestionario en el tiempo con
variaciones mínimas para garantizar un tracking de
178
Organización y Psicología en la CI
los resultados.
• Haga el seguimiento del plan de acción.
Formación
Tradicionalmente el desarrollo profesional gira en torno a tres
ejes:
1.- Gestión de períodos de becas o prácticas
2.- Formación de competencias técnicas y genéricas
3.- Movilidad hacia otros puestos de trabajo, u otras áreas de
actividad o negocios diferentes
179
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
comunicación y porque, como ya hemos señalado, se puede
utilizar para transmitir valores, conocimientos sobre los flujos
de información y actitudes.
En Caja de Madrid el Plan de Formación se estructura en dos
líneas. La formación estratégica comprende todas aquellas
acciones a medio y largo plazo capaces de dar respuestas
eficaces ante los cambios estructurales del entorno así como de
la propia organización. Por ejemplo, se pueden incluir aquí las
acciones para la movilidad hacia otros puestos de trabajo, áreas
de actividad o negocios. La segunda línea es la formación
específica. Ésta comprende las iniciativas destinadas a dotar a
todas las personas de la organización de los conocimientos
necesarios para el desempeño óptimo de su función laboral.
Para la formación se pueden aprovechar las nuevas
tecnologías, así se pueden dar cursos a través de una aula
virtual. Por ejemplo, Repsol tiene desde hace años un “Aula
Repsol”, como entorno de teleformación ubicada en el “Portal del
Empleado” de su Intranet.
A veces se ofrece formación específica cuando a través de
vías de CI se detecta algún posible fallo en los directivos. En
Caja Madrid se lleva a cabo un proceso de valoración de los
altos directivos por sus colaboradores. Cada colaborador valora
a su responsable en tres aspectos: competencias del directivo,
estilos directivos, y ambiente de trabajo de su equipo. Como
resultado cada directivo recibe un informe confidencial y se le
ofrece la posibilidad de participar en un programa de formación
externa y establecer los planes de actuación necesarios para
mejorar. El Aula Virtual de Caja Madrid luego ofrece varios
servicios: desde consultar el catalogo de Acciones Formativas y
acceder a la documentación de las mismas, hasta consultar el
Plan Individual de Formación actualizado, o recibir avisos de
próximas convocatorias; realizar acciones formativas para
profundizar o actualizar conocimientos técnicos; acceder a
revistas y artículos de interés; consultar aspectos críticos para el
desarrollo de sus funciones; consultar (en el caso de las
180
Organización y Psicología en la CI
personas que tienen responsabilidad sobre equipos) el Plan
Individual de Formación de cada colaborador; cumplimentar las
encuestas de satisfacción de la formación; y aportar sugerencias.
Todo ello ha contribuido a que el Aula se haya convertido en
uno de los servicios más visitados de la Intranet corporativa.
Los Planes de Formación se revisan anualmente. En Ikea se
diseña el plan durante agosto/septiembre en el que se analizan
las necesidades formativas de los empleados. En octubre se
pasa el programa a los mandos para que planifiquen un
calendario para llevarlo a cabo.
Convenciones
Algunas empresas, especialmente si están muy deslocalizadas,
organizan una vez al año una convención. Suele durar de dos a
cuatro días durante los cuales se llevan a cabo reuniones de
trabajo y otras actividades lúdicas o de entretenimiento como
espectáculos, cenas, visitas a exposiciones, etc. Es una ocasión
útil para crear cultura de empresa, crear lazos de amistad entre
181
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
compañeros de empresa, y mejorar la comunicación interna
entre empleados de diferentes filiales.
En otras empresas se organiza una reunión anual para debatir
sobre la situación de la empresa y su futuro, como es el caso de
Siemens con su kick-off, o se debate sobre aspectos concretos
organizados por las filiales en cualquier zona del mundo, como
las Jornadas Internas de Comunicación, organizadas por una
oficina regional de Siemens.
Herramientas alternativas:
Seminarios, Cursos de Formación, Encuentros, Entrevistas
Grupos de empresa
Se trata de asociaciones de empleados que tienen como
finalidad principal organizar y llevar a cabo actividades de tipo
cultural y recreativo. Empresas como Repsol aportan a estos
grupos grandes cantidades de dinero, que están estipuladas en la
negociación colectiva. Puede haber grupos de cualquier
actividad. A menudo son deportivos. Se favorecen todas
aquellas actividades que suponen trabajo en grupo y que así
estimulen el trabajar y colaborar con los demás. Se
subvencionan a asociaciones solidarias para que los empleados
ayuden a los más desfavorecidos transmitiéndoles sus
conocimientos y habilidades. La participación en estas
182
Organización y Psicología en la CI
asociaciones solidarias subvencionadas por la empresa permiten
a los integrantes sentirse parte de una organización
comprometida con unos valores éticos que cada ves son más
demandados por la sociedad. Se prefieren proyectos en los que
el los empleados participen como voluntarios.
Herramientas alternativas:
183
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
de integración porque los empleados que no han logrado
sentirse parte de un grupo puedan rotar en otro.
Herramientas alternativas:
184
Organización y Psicología en la CI
los valores y la cultura empresarial, para que se sientan cercanos
y parte de la misma. Así, hay muchas razones por las que se
debería editar una revista interna:
1.- Necesidad de informar acerca de la empresa y de lo que la
rodea.
2.- En sus diferentes formatos, es una herramienta eficaz de
comunicación tanto interna como externa.
3.- Es una tarjeta de presentación de la propia Empresa.
4.- Permite en muchos casos evitar las pérdidas generadas por
la desinformación. La información publicada goza de gran
credibilidad. Se evita la “rumorología” y la desinformación,
lo que conlleva un ahorro en costes.
5.- Es un vínculo de unión entre la empresa y los trabajadores.
6.- Es un factor de cohesión entre los trabajadores.
7.- Si se gestiona a través de la Intranet es un canal de
comunicación inmediato, fácilmente actualizable y hasta se
puede personalizar a los varios Departamento o empleados.
8.- Se puede usar como herramienta de formación continua
para los trabajadores.
9.- Tiene una buena capacidad integradora puesto que puede
ser una red de información interna que implica la
participación del lector. El trabajador se siente más integrado
en la empresa y, por consiguiente, más motivado.
5.- Refuerza la imagen de empresa y de marca.
6.- Una revista de empresa es un elemento vivo que evoluciona
al mismo ritmo que la empresa y se adapta rápidamente a sus
cambios.
185
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
empleados con información general); un boletín informativo
para empleados con información extra que no ha aparecido en
la revista (La Caja Informa); y también publica Fichas de Salud,
que se envían con La Caja.
186
Organización y Psicología en la CI
Herramientas alternativas:
Intranet; vídeo interno
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Cuidado con la periodicidad de las revistas:
si hay un compromiso de fechas, debe respetarlo o
perderá la audiencia.
• Cada contenido debe estar adaptado al
canal en el que va a ser publicado. No es lo mismo
redactar para una revista en papel que para una
electrónica.
• Si va a publicar vídeos, asegúrese de que
todos los receptores tienen los medios adecuados
para verlos… y escucharlos.
187
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
vídeo con claros fines didácticos para explicar qué es un buen
servicio de atención al cliente, y qué distaba del ideal de
atención. Se filmó un corto basado en un guión sencillo: una
pareja visita una oficina de Caja Madrid para solicitar una
hipoteca y poder financiar la compra de su primera vivienda.
En esta oficina no reciben un buen trato. Por insistencia de la
novia, la pareja decide acudir a otra oficina de la caja. En esta
segunda visita reciben la atención adecuada por los empleados y
logran cerrar el acuerdo. Bankinter, por hacer otro ejemplo, ha
llevado a cabo experiencias similares, y en ambos casos los
propios empleados se presentaron a un casting y la mayoría de
los actores se eligieron entre ellos. De esta manera, el producto
se desliga también de la etiqueta de propaganda y adquiere un
carácter más cercano, pasa a pertenecer y ser un logro de los
propios empleados.
Otra opción puede ser la de crear un vídeo breve y mandarlo
a los móviles.
Herramientas alternativas:
Revista en papel u on-line
188
Organización y Psicología en la CI
trabajadores. Las empresas se han dado cuenta de que se trata
de un valor cada vez más importante para sus empleados y por
ello tratan de satisfacer esta necesidad. Algunas de las razones
por las que cada vez es más necesario conciliar la vida familiar
con la laboral son: 1.- Ambos miembros de una pareja están
obligados a trabajar por el elevado coste de la vida y de la
vivienda; 2.- La necesidad de estar y educar a los hijos; 3.-
Reparto de las responsabilidades familiares de hombres y
mujeres; 4.- Aumento de las mujeres en los cargos de mando y
de responsabilidad. Para lograr esta conciliación familiar se
están desarrollando muchas herramientas. Algunas de ellas
pueden ser una mayor flexibilidad en el horario de trabajo. Las
nuevas tecnologías permiten trabajar en la distancia. Es lógico
que muchas tareas que se pueden llevar a cabo en casa, se
puedan desarrollar en ese entorno. Las empresas tienen que
pagar a sus empleados por su tiempo, pero a partir de una
cantidad de dinero se tiene que pagar por el trabajo realizado,
no por estar “cuerpo presente” en la oficina, como todavía
ocurre.
Una forma directa para acercar la empresa a la familia es a
través de los hijos, así algunas empresas han creado guarderías
en el propio centro, ofrecen servicios de ayuda doméstica,
cursos de verano para los hijos a precios especiales, favorecen
el acercamiento de los empleados con hijos de corta edad a
centros próximos a sus domicilios, como hace Caja de Madrid,
o organizan visitas programadas de las clases en las que están
los hijos de los empleados a los centros de trabajo.
Se pueden llevar a cabo actividades como concursos. Los
concursos son una herramienta muy usada, especialmente en las
empresas de gran tamaño, pero también en las más pequeñas
parece recomendable realizar competiciones con los empleados
de otras empresas. Se logra un aumento de la identificación con
la empresa y separación de los demás, que como hemos dicho
es una de las características de los equipos. Las competiciones
pueden ser de cualquier cosa, por supuesto depende del
189
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
objetivo, pero se aconseja que sean en grupo (p.ej. todos los
relacionados con el deporte, pero también gymkhanas), pero
también se llevan a cabo individuales (p.ej. concurso de belenes;
de pintura; de creación de stands para ferias o para la decoración
de diferentes oficinas). Repsol convocó un concurso de
pinturas de niños. Los ganadores se usaron para un calendario
que se distribuyó entre todos los empleados en el mundo. Se ha
demostrado que estos concursos suelen tener una muy buena
aceptación. Por otro lado, también son usados los descuentos
en viajes; bono-hotel; acuerdos con empresas de ocio y
transporte para reducir los precios a sus empleados;
campamento infantil de Navidad subvencionado; fiestas
infantiles, por ejemplo con ocasión del 5 de enero y la llegada
de los Reyes; vacaciones en un Parador concertado;
organización de competiciones deportivas, etc. Para que estos
incentivos para la integración de la familia tengan éxito, es
necesario que por parte de la familia se perciba claramente
como un beneficio producido por la empresa.
Algunas empresas han organizado para sus trabajadores viajes
a países del tercer mundo como forma de cooperación
solidaria. Hacer sentir al empleado partícipe de un proyecto
social en aras de un mundo mejor es una potente herramienta
de fidelización. A veces estas iniciativas se canalizan a través de
los grupos, o a través de concursos. Una empresa propuso un
concurso para iniciativas solidarias de desarrollo. De las
aportaciones recogidas se seleccionaron tres por ser las viables.
La dirección de la empresa dijo que si la plantilla lograba reunir
el presupuesto necesario para materializarlos, se triplicaría dicha
cantidad. Los tres proyectos resultaron ser todo un éxito. En
este tipo de proyectos también se debería involucrar a la familia.
Los logros de todas estas estrategias de integración pueden
ser muchos: el empleado aumenta su compromiso con la
organización al sentir una retroalimentación positiva desde la
propia familia, un agradecimiento muchas veces no consciente;
una integración familiar en la cultura de la empresa y el
190
Organización y Psicología en la CI
fortalecimiento de las relaciones sociales; un hondo y orgulloso
sentimiento de pertenencia.
Herramientas alternativas:
Concursos y premios
Los concursos son una herramienta para implicar y estimular al
empleado. Se trata de inventar unos concursos creativos que
además de lo anterior, les permitan aprender más de la cultura,
filosofía y comunicación de la empresa. Caja Madrid distribuyó
un folleto junto con su revista dirigida al personal. En él se
planteaban cinco preguntas relacionadas con el Programa de
Objetivos. A los que contestaban correctamente se les premiaba
con un fin de semana en un Parador. A través de esta
herramienta se controlaba si los empleados habían interiorizado
los objetivos además de que el premio incentivaba el
aprendizaje y la puesta su práctica. También en Caja Madrid,
191
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
una sección en la Intranet llamada No te pierdas permitía
participar en concursos por la aportación de ideas de mejora.
Son cada vez más las empresas que crean concursos o intentan
favorecer las aportaciones creativas por parte de sus empleados.
No hay nada mejor que quién está todo el día trabajando con
algo para darse cuenta de dónde están los problemas que
necesitan una solución creativa o simplemente qué es que se
puede mejorar con un pequeño cambio. En Caja Madrid han
desarrollado un Programa de Mejora llamado Ideas. A través de
este programa los empleados pueden participar en la mejora
continua de la empresa al tiempo que se ven premiados por
ello. Son varias las empresas que tratan de premiar e incentivar
las ideas de sus empleados para crear un clima de mejora
continua, premiando el trabajo en equipo de aquellos grupos de
personas que están constantemente pensando en mejorar
procesos para seguir reducciones de costes u otras ventajas
competitivas. Siemens, en su Fábrica de Cornellá, organiza
desde el departamento de CI unos premios conocidos como 3i
Bona Idea. Un empleado obtuvo el premio a la Idea innovadora
por cambiar la forma del extremo de la plancha magnética final,
que pasaría de tener una forma dactilar a una T. Esta idea tan
sencilla se tradujo en un ahorro importante en costes y una
mejora en la calidad del producto (unos motores), y de imagen
para la empresa (en este caso una fábrica).
En Ikea se han hecho concursos Literarios. En otras
ocasiones el objetivo del concurso es premiar a los empleados
mejor valorados. En Caja Madrid la operación llamada ‘Pan de
Calidad’ consistía en premiar a los empleados mejor valorados
por sus clientes de la entidad. El premio era un viaje para los
empleados y sus familias a Disney World Orlando (EEUU).
Hasta un total de 77 familias pudieron viajar durante una
semana. Los empleados, además, participaron en un seminario
en la Disney University. Si este premio se fuera a llevar de
forma recurrente, podría tratarse más de una herramienta de
RR.HH. que de CI. Pero en este caso Caja Madrid tenía un
192
Organización y Psicología en la CI
problema específico que pertenecía en parte a CI y RR.HH.
Según los datos recogidos en encuestas se hallaban deficiencias
en ciertas áreas de atención al cliente, como la resolución de
problemas; y por otro lado la promesa de constante superación
venía marcada por la mejora de sus valores más destacados por
los clientes: la atención personalizada y el trato cordial y
familiar. El incentivo propuesto tenía como objetivos reforzar
las actitudes favorables ya existentes en los empleados y prestar
atención a aquellos valores que a veces se descuidan y que
necesitan de un refuerzo periódico. Valores de la empresa, que
en este caso querían ser el fomento del trabajo en equipo al
recompensar a la unidad en su conjunto y arraigar en la
mentalidad corporativa el compromiso de calidad. Un tercer
objetivo fue el de aumentar la implicación del empleado con la
empresa. Para ello la identificación con la empresa también ha
de extenderse en su entorno familiar, y hacerles partícipes del
premio servía para estrechar el vínculo familiar con la
organización.
Herramientas alternativas:
Actividades sociales para la familia
193
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Jubilación
La relación con los jubilados es muy importante. Se trata de un
grupo de personas que por su experiencia y conocimientos
pueden aportar mucho a la empresa. Aunque nos encontremos
en un entorno que cambia muy rápidamente, los conocimientos
sobre las reacciones de las personas, las maneras de relacionarse
más adecuadas con las personas, no cambian. Todos esos
conocimientos no caducan sino con cambios de la cultura, que
tardan muchos años en producirse. Los jubilados tienen mucho
tiempo libre y además pueden realizar una buena actividad de
relaciones públicas.
El primer evento a realizar es con ocasión de la jubilación. Es
necesario algún tipo de reconocimiento o alguna forma de
agradecimiento por los servicios prestados a la empresa.
Algunas empresas realizan una fiesta homenaje anual para todo
le personal jubilado. Para ello, desde luego es necesario que la
empresa sea de un tamaño considerable. Se debería contar con
los jubilados para todas las actividades culturales, así como para
la celebración de los aniversarios, las sugerencias y las
experiencias. Durante el primero o los primeros dos años de
jubilación se podrían utilizar para el coaching o el mentoring, y
posteriormente para asesorar o compartir su forma de
solucionar problemas.
194
Organización y Psicología en la CI
empresa
- Si los jubilados siguen vinculados
a la empresa, el proceso de
alejamiento será gradual y no
traumático
Herramientas alternativas
Intranet corporativa
Hemos dejado para el final la que es la herramienta de CI
actualmente más utilizada y con mayor flexibilidad. Internet ha
supuesto una revolución social y cultural. La Intranet ha sido
para la CI de las organizaciones el correspondiente a Internet
para la sociedad. Las empresas pequeñas tienen los ordenadores
en red, las empresas grandes tienen una Intranet. Al fin y al
cabo se trata de la misma herramienta: una Intranet es una red
basada en estándares, protocolos y servicios desarrollados para
Internet. Cumple con una función de distribución de la
información y de facilitar el acceso a datos y aplicaciones, pero
limitando el acceso al ámbito interno de una organización. De
hecho es esta última característica la única gran diferencia entre
una Intranet corporativa e Internet. La Intranet es exclusiva
para los miembros de la organización, pero permite el acceso a
los empleados de filiales de dos ciudades diferentes, o de países
diferentes, si así se considera oportuno. A través de las Intranet
se puede acceder también a Internet, pero las dos se mantienen
separadas con todos los mecanismos de seguridad posible
(cortafuegos o firewalls) para evitar el acceso desde Internet a la
Intranet a personas ajenas a la organización.
Las Intranets ayudan a la independencia e interacción de las
personas y les permiten un mejor desempeño de su trabajo,
gracias a una mayor y más oportuna disponibilidad de
información y posibilidad de colaborar en equipos
195
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
multidisciplinares. Al aplicar la tecnología Intranet, las empresas
están mejor equipadas para responder a los rápidos cambios
dictados por el mercado global.
El auge de las Intranets no es casual, hay muchas razones
detrás de ello. Algunos de los usos que se le pueden dar son:
196
Organización y Psicología en la CI
14.- Contribuye a la implantación y mantenimiento de la calidad
en la empresa.
15.- Igualmente, permite implementar y homogeneizar la
cultura de la empresa.
197
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
198
Organización y Psicología en la CI
7.- Topología de la red. Se refiere a todos los factores técnicos
que hacen de la Intranet una herramienta utilizable: ancho de
banda, acceso desde lugares remotos, etc.
8.- Retroalimentación. El empleado tiene que tener
herramientas para favorecer la comunicación ascendente.
9.- Hábitos de utilización. La Dirección tiene que conseguir que
los empleados sientan la Intranet como propia y que tengan
hábito de uso.
199
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
de sus miembros. A veces los objetivos que se marcan los
responsables de comunicación no se cumplen porque no todos
los miembros de la organización tienen la misma capacitación
tecnológica o habilidad para manejar las nuevas herramientas.
5.- La información tiene siempre que estar muy actualizada,
diariamente.
6.- Se tiene que evitar la información de poco interés. Para ello
lo idea es la personalización, cuanto mayor mejor. Un nivel
aceptable puede ser el de las secciones o departamentos.
200
Organización y Psicología en la CI
aquélla en que la Intranet supone un instrumento de trabajo
diario indispensable para todos los miembros que la integran. Se
configura como un instrumento homogeneizador que permite
una mejora en la actividad y las relaciones de cada persona,
consiguiendo beneficios para la organización y para cada
miembro de la misma.
Herramientas alternativas:
Esta herramienta puede ser alternativa de prácticamente todas las demás.
201
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No implemente una intranet simplemente
“porque hay que tenerla”. Hágalo si de verdad cree
que va a ser útil en su organización.
• La intranet hay que actualizarla todos los
días. Si no, perderá la audiencia.
• Sea consciente de que lo más importante de
la intranet no es ponerla en marcha, sino conseguir
que los empleados la visiten.
• Cuidado con los tiempos de lectura de los
contenidos de la intranet. Para los que requieran de
más tiempo deben estar disponible en otro formato
(o imprimirse con facilidad).
202
7. El Plan de Comunicación Interna
- Fase de Análisis:
- Análisis de situación
- Detección de necesidades
- Audiencias
- Clientes internos
203
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
- Condicionantes de negocio
- Benchmarking
- Fase de Diseño:
- Employee Value Proposition (EVP)
- Posicionamiento de CI en la Organización
- Canales y herramientas de CI
- Test con la Línea
- Objetivos, seguimiento y medición
- Alineamiento con la estrategia comunicativa
- Fase de Implementación:
- Implicación de la Alta Dirección
- Marketing Interno
- Revisión y actualización
Fase de Análisis
- Análisis de situación
- Audiencias
- Clientes internos
- Condicionantes de negocio
- Detección de necesidades
- Benchmarking
204
Organización y Psicología en la CI
Análisis de situación
La primera acción que hay que llevar a cabo es un análisis del
estado de la CI. Las organizaciones, como seres vivos que son,
disponen en todos los casos de canales de CI, con
independencia de si han sido establecidos formalmente o no.
Es frecuente, en el caso de Departamentos de CI de nueva
creación, que se tienda a pensar que no existe ningún canal
implantado. Sin embargo, la comunicación informal es tan
importante, o más aún, que la formal, tal y como veremos en
un capítulo posterior.
Por tanto, lo primero que debemos crear es una tipología de
canales existentes, en base a la siguiente clasificación:
205
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
206
Organización y Psicología en la CI
Obviamente, aquí hemos recogido unos ejemplos genéricos.
No obstante, en cada Organización éstos pueden variar: no
existir o existir otros no detallados en estas páginas.
La tabla anterior se refiere a una compañía en la que no exista
un Departamento de CI creado y estructurado. Por tanto, se
considera que no existen canales concretos en funcionamiento.
En caso de que éstos sí existan, deben ser incorporados a la
tabla anterior.
Una vez realizado el análisis de los canales existentes, ya
tenemos una primera imagen global de la situación de la CI en
la Organización. No obstante, no nos basta simplemente con
saber de qué canales disponemos, sino, sobre todo, cuál es su
nivel de efectividad actual. Por tanto, debemos llevar a cabo un
segundo análisis en base a los criterios ya expuestos
anteriormente de Eficacia, Eficiencia y Efectividad.
Este análisis puede ser realizado desde un doble punto de
vista. Por un lado, de forma cuantitativa y, por otro, cualitativa.
Por tanto, de cada uno de esos canales deberemos tener los
siguientes datos:
207
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
darse el caso de que un mismo ejemplar sea leído por más de
una persona, por ejemplo. En caso de disponer de más datos,
deben ser incorporados al estudio. Además, se debe trabajar
sobre datos reales: si un porcentaje de las revistas internas se
destina a salas de reuniones o envíos a personas ajenas a la
Organización, debe ser reflejado en las cifras finales. No
olvidemos que a nosotros nos interesa el coste por impacto
interno, es decir, sólo a nuestros profesionales.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Sea lo más exhaustivo posible en su análisis.
No desprecie ningún canal por absurdo que le
pueda parecer (la máquina de café es uno de los
principales y aparece en pocos PCI’s).
• Construya sobre lo existente. Si un canal
funciona, aprovéchelo. No hay nada más efectivo
208
Organización y Psicología en la CI
Audiencias
El análisis de tipologías de audiencias es clave en el éxito o
fracaso de un PCI. En primer lugar, porque de él depende en
gran parte la efectividad de los canales, ya que nos permite
conocer expectativas, acceso a canales e intereses de los
destinatarios de nuestras comunicaciones.
Pensemos en un programa de televisión. Es obvio que la
audiencia puede ser dirigida en cierta manera –y más en nuestro
caso, con un público cautivo-, pero no lo es menos que, de no
existir ningún punto de unión entre sus deseos y los contenidos
ofrecidos, el fracaso está garantizado.
Por otro lado, nos permite establecer una segmentación de
nuestros públicos, que puede ser tan compleja como deseemos.
Más adelante veremos alguno de los criterios que pueden ser
utilizados para lograrlo. Contar con una buena segmentación de
audiencias, nos permitirá adecuar las herramientas de CI a cada
una de ellas. Es decir, ganaremos en efectividad.
209
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
No sería el primer caso de una gran compañía que, tras hacer
una importante inversión de recursos en el lanzamiento de una
serie de canales electrónicos, al final descubre que sus
profesionales continúan prefiriendo el papel. Por supuesto, esto
no debe ser óbice para seguir insistiendo en esas herramientas,
pero sí nos permiten adecuar los esfuerzos y objetivos a una
realidad que deberemos, poco a poco, ir cambiando.
Estos son algunos de los criterios que debemos tener en
cuenta a la hora de realizar el análisis de audiencias:
- Nivel organizativo
- Área funcional
- Función
- Localización geográfica
- Localización física (sede, delegación comercial, fábrica,
deslocalizado, etc.)
- Acceso a herramientas informáticas
- Horario
- Edad
- Antigüedad en la empresa
- Sexo
- Nacionalidad y/o lugar de origen
- Nivel retributivo
- Formación
- Carrera profesional en la compañía y fuera de ella
- Potencial
210
Organización y Psicología en la CI
segmentación de públicos, sino cuáles de estos últimos están
utilizando cuáles de los primeros en este momento.
De esta forma, sabremos a qué información tiene acceso cada
colectivo, cuáles son los mejores informados, los que cuentan
con datos fidedignos, los más propensos otorgar credibilidad a
los rumores y propagarlos, etc.
Si el análisis de situación y el de audiencias están realizados de
forma competente, tendremos creados los mejores cimientos
para el diseño y la implementación de nuestro PCI.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Una vez más, sea lo más exhaustivo posible
en su análisis. No desprecie ninguna variable por
absurda que le pueda parecer. Es mejor
arrepentirse de tener demasiados datos que de no
tener los suficientes.
• Sea razonable: evalúe el coste/beneficio. Si
una variable requiere de un esfuerzo que no
compense su aportación, óbviela.
• Sistematice: utilice un mismo sistema para
el máximo de variables posible. Todo le será
mucho más fácil así.
• Automatice: consiga que los datos le sean
suministrados de forma periódica y actualizada a
través de sistemas informáticos. Pero, una vez más,
valore coste/beneficio.
Clientes Internos
Uno de los grandes cambios –hay quien se atreve a
denominarlo revolución, aunque se trata seguramente de una
exageración- que ha vivido la CI en los últimos tiempos ha sido
211
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
la inclusión, al igual que en la mayoría de las áreas de soporte de
las organizaciones, del concepto de “cliente interno”.
Pero, además, en el caso de CI, el cambio ha sido doble: por
un lado, la inclusión del citado concepto; y, por otro, el propio
cambio de cliente interno. Es decir, primero nos dimos cuenta
de que teníamos clientes y luego nos caímos en que los que
creíamos que eran nuestros clientes no eran nuestros únicos
clientes.
Si hace veinticinco años le hubiésemos preguntado a un
Director de CI –de existir alguno- quiénes eran sus clientes, es
más que probable que nos hubiese contestado que nadie. Que
él no tenía clientes y, de tenerlo, sólo eran sus superiores
jerárquicos.
Si diez años después (o sea, hace quince) hubiésemos
realizado esa misma pregunta a ese mismo Director de CI –de
seguir en su puesto-, es casi seguro que nos hubiera respondido
que sus clientes eran: el CEO (o Primer Ejecutivo de la
Organización), el Comité de Dirección y –en determinados
casos- los accionistas.
Si esa pregunta le fuese hecha otros diez años más tarde (es
decir, hace cinco) a ese mismo Director de CI –de tener la
fortuna o desgracia de continuar al pie del cañón-, su
contestación hubiera sido, casi con toda seguridad: la Alta
Dirección de la compañía y el resto de la Organización.
Si le cuestionásemos al respecto hoy en día -¿aún sigue aquí!-
su respuesta sería muy probablemente: los Gestores de Equipos
de mi Organización y la Alta Dirección.
En toda esta deriva conceptual, los planteamientos y
estrategias de CI se han ido modificando y es más que probable
que a esta altura el lector se haya percatado de que esos
cambios están relacionados de forma íntima con nuestro
modelo de posición de CI en la Organización.
Es decir, según CI va ascendiendo peldaños en esa escalera
de aportación de valor, sus clientes internos –al igual que sus
objetivos- varían de forma notable.
212
Organización y Psicología en la CI
Este punto, además, no es ni mucho menos baladí. ¿Cómo
podríamos alinear nuestras estrategias y objetivos sin tener
definido de forma clara quiénes son nuestros clientes? Por
tanto, la selección de nuestros clientes internos se convierte,
también, en un aspecto fundamental para la construcción de
nuestro PCI.
Pero, la pregunta es: ¿cómo saber quiénes son mis clientes
internos? Y no sólo esa. También surgen otras como ¿quién
determina mis clientes internos, yo o ellos? o ¿soy capaz de
crear mis propios clientes internos a base de generar demanda?
La forma de saber quiénes son los clientes de cada uno es
sencilla: los destinatarios de mis productos y/o servicios. En
base al conocimiento de éstos últimos, es sencillo determinar
quiénes son aquéllos.
Por tanto, en la corta –pero intensa- trayectoria de los
Departamentos de CI, se han sucedido tres tipos de mirada:
213
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Credibilidad
214
Organización y Psicología en la CI
credibilidad dentro de la Organización. En caso de estar
en una posición relevante, pueden ser quienes eleven a
CI al rango de Socio Estratégico.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Recuerde: el cliente interno no sólo existe,
es la razón y la justificación de la función de CI en
una Organización. Identifíquelo, escuche sus
necesidades y expectativas y supérelas.
• La falta de credibilidad entre sus clientes
internos es la peor enfermedad de la CI. Aunque la
mayoría de los recursos se suelen dedicar a
fomentar el uso, es mucho más importante la
credibilidad.
• Aproveche las situaciones de crisis para
incrementar su nivel de credibilidad. Si falla en
esas ocasiones, ya nunca la recuperará.
215
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Condicionantes de negocio
Como ya hemos señalado con anterioridad, uno de los
objetivos de la CI actual es estar lo más cerca y alineada posible
con el negocio. Sólo a base de conocerlo y adelantarse a sus
necesidades y exigencias, es posible alcanzar el éxito en nuestra
función.
El negocio nos impone un marco de actuación del que no
podemos hacer caso omiso. Sin él, lógicamente, no tiene
sentido la existencia de las áreas de soporte.
En la fase de análisis de los condicionantes de negocio,
debemos plantearnos los siguientes interrogantes:
216
Organización y Psicología en la CI
realidad de ese Sector y su situación presente: si vive una etapa
de relativa tranquilidad, si hay crisis, movimientos de fusiones
y adquisiciones, fases de fuerte rotación de personas, etc. Y,
por último, cuáles son las previsiones de los analistas y de los
propios profesionales del Sector para un futuro próximo y
hacia dónde se dirigen los proyectos de I+D+i. Es decir,
abarcarlo en todas sus perspectivas, con el fin de conocerlo a
fondo y ser capaces de anticipar posibles situaciones de
futuro.
- Condicionantes de la Organización. Al igual que en el caso del
Sector, dentro de uno mismo, cada compañía tiene su propia
personalidad, trayectoria y previsiones de evolución futura.
Deberemos conocer a fondo la cartera de productos y
servicios, ventaja competitiva, cultura corporativa –bien
establecida de manera formal, bien de manera informal-,
composición del accionariado, estructura organizativa, etc.
- Condicionantes de la Competencia. En muchos casos, el
análisis del Sector puede parecer suficiente y se infravalora las
posibilidades de análisis detallado e individualizado de cada
uno de los competidores o, por lo menos, de los principales.
De este estudio, podemos extraer conclusiones muy
interesantes y no referidas exclusivamente a la CI, aspecto en
el que se centra más el benchmarking que veremos más adelante.
217
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Busque a las personas con un conocimiento
más profundo del negocio y del Sector, tanto
dentro como fuera de la Organización. Prepare un
cuestionario concienzudo y asegúrese de poder
contactarlos con posterioridad para aclarar dudas.
• Dedique tiempo a vivir el negocio. Hable
con sus responsables, pase todas las horas que le
sea posible a integrarse en él. Acompañe a
comerciales en sus visitas, pida al Departamento
de Marketing que le explique todos los entresijos
del Sector, visite centros de producción –si los
tiene-, etc.
• No organice sus visitas de manera formal.
Llame a los responsables y dígales que “se pasará
por allí”. Huya de las presentaciones elaboradas,
del Power Point y los folletos. Conozca la realidad.
Pregunte al mayor número de personas que pueda.
• Pregunte a los clientes. Si se trata de una
compañía de “Gran Consumo” lo tendrá más fácil.
Aún así, si no lo es, trate de recabar su opinión.
Conviértase en su propio “mistery shopping”.
Detección de necesidades
Muy bien. Ahora ya conoce cuál es la situación actual de la CI,
la conformación de sus audiencias y a quién tiene que ofrecer
su cartera de productos y servicios. Además, ya conoce a fondo
la organización. Por tanto, está en condiciones de determinar
cuáles son las principales necesidades de su compañía en
materia de CI.
218
Organización y Psicología en la CI
Un buen sistema para identificarlas puede ser acudir a los tres
tipos clásicos de CI y analizarlos uno a uno:
219
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
rumores… Y, en general, cualquier aspecto que refleje la
existencia de una carencia en materia de CI.
Importante
220
Organización y Psicología en la CI
5. Repercusión en el uso de herramientas de CI
6. Alineamiento con la cultura corporativa
7. Repercusión en la imagen interna y/o externa de la
compañía
8. Repercusión en el presupuesto de CI
9. Recursos necesarios para su implementación
10. Viabilidad (coste/beneficio)
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Organice las necesidades detectadas por
clientes internos. Vea cuál de sus clientes internos
es el que más demanda y la tipología de sus
requerimientos (urgente-importante). Analice,
además, en qué puntos de su “decálogo” particular
inciden más proyectos y clientes.
• Busque sinergias entre proyectos. Trate de
ver cuáles de los menos urgentes e importantes
podrían ser sacados adelante a partir del trabajo
realizado en otros.
• No olvide que su percepción de urgencia e
importancia no es la misma que la de sus clientes.
Nunca menosprecie un proyecto y nunca incumpla
sus compromisos. Si es preciso explicarle a un
cliente interno el decálogo para hacerle ver que su
proyecto no es prioritario, hágalo de forma
transparente pero con mucha “mano izquierda”.
221
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Benchmarking
El último paso en la fase de análisis es la realización de un
benchmarking lo más completo posible. Este punto no es
imprescindible. De hecho, en muchas ocasiones, un
benchmarking puede ser hasta inútil. Pero conocer las
experiencias y soluciones puestas en práctica por otros colegas,
nos puede servir de mucho como orientación, aunque rara vez
los modelos son exportables.
Obviamente, no es este el lugar para explicar la forma de
llevar a cabo un benchmarking. Por tanto, no desarrollaremos este
punto más allá de lo expuesto con anterioridad.
Fase de Diseño
- Employee Value Proposition (EVP)
- Posicionamiento de CI en la Organización
- Canales y herramientas de CI
- Test con la Línea
- Objetivos, seguimiento y medición
- Alineamiento con la estrategia comunicativa
222
Organización y Psicología en la CI
ejercicio (personas que cambiaban de empresa), al de los
estudiantes, principalmente en el caso de los universitarios.
A esto se unen dos condicionantes más: por un lado, la
necesidad de retener a los profesionales con más talento y de
incrementar al máximo su desempeño; y, por otro, la exigencia
de aquéllos de sentir que su actividad aporta valor a la sociedad.
Por último, nos vemos envueltos en un ciclo económico muy
positivo, con una reducción notable de las tasas de desempleo y
una balanza negativa en el ratio incorporaciones al mercado de
trabajo/salidas del mercado de trabajo. Es decir, que hay menos
personas que pasen a formar parte de la población activa que
nuevos jubilados. Esto último, resultado, principalmente, de la
disminución de la natalidad experimentada en el último cuarto
del siglo XX.
La consecuencia de todo esto es un cambio radical en la
forma en que las organizaciones se relacionan con sus
profesionales, no sólo en el momento de la selección, sino a lo
largo de su carrera. Ahora, los mejores profesionales “eligen” la
compañía en la que quieren desarrollar sus funciones y no al
revés.
De hecho, la mayoría de los nuevos profesionales
incorporados a las empresas no se unen a éstas, sino a un
proyecto que les resulte atractivo.
En la actualidad, la captación de talento no se produce –
como ocurría anteriormente- en base a dos criterios
fundamentales: salario y estabilidad en el puesto de trabajo.
Ahora, los criterios son otros, como la cultura corporativa, el
equilibrio vida personal/vida profesional, formación, carrera
profesional, etc.
En este escenario, la captación y retención de talento se
convierten en críticas para las organizaciones. En consecuencia,
éstas están invirtiendo grandes recursos y esfuerzo en crear una
Imagen de Marca de Empleador (Employer Branding) que les
garantice una posición entre las empresas más deseadas para
trabajar.
223
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Esta Imagen de Marca de Empleador (IME) se puede
construir en base a diferentes esquemas, todos ellos
relacionados con la imagen de marca global de la compañía en
cuestión, pero con atributos específicos para este objetivo
concreto.
224
Organización y Psicología en la CI
Irrenunciables Diferenciales
Deseables
225
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Colabore activamente con los
Departamentos de Marca y RR.HH. en la
definición de la EVP.
• Asegúrese del alineamiento de la EVP con
la cultura corporativa de la compañía y los
atributos de Marca globales.
• Sondee a las nuevas incorporaciones sobre
cuáles han sido las razones que les han impulsado
a integrarse en el proyecto y contrástelas con su
EVP.
• En caso necesario, diseñe una campaña de
Marketing Interno para dar a conocer la EVP, en
especial si tiene implantados sistemas de
incentivos por captación de profesionales.
Posicionamiento de CI en la Organización
Ya hemos visto en capítulos anteriores el modelo de
posicionamiento de CI en la Organización y las repercusiones
que éste tiene en sus funciones, objetivos y estrategias. Este
aspecto es fundamental en el diseño del PCI, ya que establece el
marco de referencia para el resto del Plan y lo pone en
contexto.
También es importante porque permite marcarse plazos
razonables para cada uno de los estadios de la CI, en el caso de
que entre los proyectos recogidos en el Plan se encuentre el de
variar la posición de CI.
Por último, nos permite dar a conocer este planteamiento a la
Alta Dirección y al resto de nuestros clientes internos reales o
potenciales. De esta forma, les facilitaremos la comprensión de
las ventajas e inconvenientes de cada una de las fases, así como
226
Organización y Psicología en la CI
los riesgos que pueden presentarse en caso de no completarse
el proceso.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Asegúrese de dejar bien claro cuál será la
posición de CI en cada momento, con el fin de no
generar expectativas a largo plazo que se esperen
en el corto o medio.
• Asegúrese de que todo el PCI está alineado
con su posición en cada momento.
• Detalle de forma lo más objetiva posible los
recursos necesarios para el ascenso a los distintos
estadios. No olvide comprobar el coste/beneficio.
• No utilice la variación de la posición de CI
en la Organización como una fórmula para tener
más equipo. A veces, la gestión y mantenimiento
de los canales requiere más dedicación que la
consultoría estratégica.
Canales y herramientas de CI
En otros capítulos de este libro, ya hemos afrontado de forma
directa el análisis de canales de CI. Por tanto, en esta sección,
no nos vamos a centrar tanto en la enumeración de posibles
canales, sino en la forma en la que deben ser incorporados al
PCI .
227
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
poner mayor esfuerzo en aquellos canales que tengan
mayor repercusión en su consecución. Esto, que puede
parecer de Perogrullo, es un error típico en muchas
organizaciones. No es extraño encontrarse con
herramientas de CI de escasa o nula repercusión en la
consecución de objetivos y a las que se dedica la mayor
parte de los esfuerzos, bien por tradición, bien por falta
de foco o estrategia definida.
2. Efectividad. En la fase de análisis, hemos detectado qué
canales son los más efectivos en la actualidad y por qué
motivos. Con esto en la mente, es preciso establecer qué
herramientas son las más efectivas –y, por tanto, las más
importantes para nosotros-, así como cuáles lo son
potencialmente y qué medidas hay que tomar para
incrementar esa efectividad.
3. Retornos. No es raro tampoco, encontrar determinadas
herramientas en algunas organizaciones que consumen
gran cantidad de recursos, sin aportar retornos. En esas
situaciones, el razonamiento para su continuidad suele ser
“es muy valorada por las personas”. Al margen de que
eso sea así, hay que determinar de forma clara si es
productivo. Por muy bien valorada que esté, o se ponen
en práctica las medidas oportunas para potenciar sus
retornos, o se suprime sin más.
4. Adaptación a las características de la audiencia. No tiene
sentido realizar fuertes inversiones para la
implementación de una Intranet en organizaciones sin
cultura de utilización de herramientas informáticas. En
caso de hacerlo, es preciso llevar a cabo a la vez la
correspondiente campaña de marketing interno y, en
colaboración con el Departamento de Formación,
programar los cursos que sean precisos para asegurar que
todos los usuarios son capaces de sacar el máximo partido
de cada canal.
228
Organización y Psicología en la CI
5. Innovación. Es preciso mantener un espíritu de constante
investigación e innovación en el establecimiento de
nuevas herramientas de CI. Esto no significa,
necesariamente, que deban estar apoyadas en las nuevas
tecnologías –aunque es probable que lo sea en la mayoría
de los casos-. También los soportes tradicionales –como
el papel, por ejemplo- pueden aportar importantes
innovaciones si se hace uso de la creatividad.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• En CI no existen “panaceas”. No piense
que una única herramienta será capaz de dar
respuesta a todas las necesidades de CI.
• Seleccione con cuidado para qué contenidos
va a utilizar cada herramienta. Aunque parezca
banal, es un aspecto crítico.
• Establezca una jerarquía clara de
contenidos, en función de su importancia y su
urgencia. No utilice una misma herramienta y una
misma ubicación para cuestiones triviales y
fundamentales. Es importante que la audiencia
ubique una herramienta o una ubicación concretas
con las cosas importantes y/o urgentes.
• Las herramientas no son eternas. No nos
229
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
230
Organización y Psicología en la CI
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Involucre a la Línea desde el primer
momento. No busque su aprobación, sino su
implicación total con el PCI.
• Escuche activamente. El objetivo de nuestra
función es apoyar al negocio y ellos son los que
mejor nos pueden decir cómo hacerlo.
• Ceda el protagonismo. Permita que los
miembros del equipo aporten y, sobre todo, que
sean los interlocutores con sus respectivas áreas.
• No olvide al resto de áreas staff. Ellas
también son clientes de CI y también merecen
tener su papel en el diseño del PCI.
• Busque siempre el acuerdo con todas las
áreas. De esa forma, logrará su colaboración en
cada momento. Si han participado en el diseño del
Plan, no podrán decir que no responde a sus
expectativas y necesidades.
• Recuerde quién es el experto. No dude en
imponer su criterio si lo considera necesario. Pero
explique siempre las razones y conocimientos
técnicos que apoyan su decisión.
231
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
232
Organización y Psicología en la CI
El BSC es, sin duda, el modelo más avanzado y eficaz de
gestión de la CI y el que la sitúa, definitivamente, en el plano de
mayor aportación de valor a la Organización.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Asegúrese de que el BSC de CI y el de la
Organización están alineados y los objetivos son
los mismos.
• Fije sistemas de medición lo más
automatizados posible y siempre auditables.
• De ser posible, deje la medición en manos
de otras áreas de la Organización –por ejemplo,
Auditoría Interna-, con el fin de conseguir el
máximo de transparencia posible.
• Utilice los datos reales y la consecución de
objetivos como forma de incrementar el prestigio y
la credibilidad de CI.
• Establezca sistemas de corrección para
corregir desviaciones en mediciones parciales.
233
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
equipo humano bien informado y participativo, leal y capaz de
conseguir excelentes resultados.
Alineamiento Resultados
Marca Lealtad
Comunicación Interna
234
Organización y Psicología en la CI
Es decir, los mensajes utilizados en la publicidad de la
compañía, son impuestos tanto a CI como a Comunicación
Externa en sus propias comunicaciones. Esto es un error grave,
puesto que la Marca Interna y la Marca Externa –pese a tener
que estar alineadas, lógicamente- son diferentes y pueden
(deben) tener atributos y mensajes diferentes. Por otro lado, a
los medios de comunicación no se les puede “vender” una
compañía con criterios publicitarios.
Por tanto, el papel del Director de Comunicación, como
Director de Orquesta que debe mantener a cada departamento
en los límites de sus funciones, se convierte en fundamental.
Como también lo es la agrupación de todas las actividades
comunicativas de la compañía en una sola unidad organizativa.
Un criterio más que aportar a la hora de afrontar el ya señalado
anteriormente debate sobre la ubicación de CI en RR.HH. o en
Comunicación.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Si no existe un perfecto alineamiento entre
todas las funciones relativas a la Comunicación
dentro de una compañía, los resultados nunca
serán óptimos.
• Establezca mecanismos que garanticen que
no se producen intrusismos entre las distintas
funciones de Comunicación. Todas deben
cooperar y aportar desde sus áreas de
responsabilidad.
• Asegúrese de que existe una perfecta
sincronización entre los distintos mensajes. No
permita que los profesionales “se enteren por la
prensa” ni a la prensa enterarse a través de los
profesionales. Los errores de coordinación se
235
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
pagan caros.
Fase de Implementación
Una vez que tenemos diseñado el PCI en base a nuestros
análisis previos y que tenemos asegurado el consenso con la
Línea, sólo nos queda lanzarlo y garantizar su actualización y
revisión constante.
236
Organización y Psicología en la CI
nuevo documento entre ellos. Deje claro de quién es cada
una.
- Distribución documento definitivo. Elija un formato
atractivo para hacer llegar a cada Directivo el PCI
definitivo.
- Haga partícipe a la Alta Dirección de las actualizaciones
periódicas que se realicen en el PCI.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• No pierda de vista la importancia que tiene
la implicación de la Alta Dirección en el PCI. Es,
sin duda, la clave de su éxito.
• Busque aliados entre los directivos que le
sirvan para convencer a los reticentes. En casos
complicados, no dude en utilizar a su responsable
para que sea él quien realice la “venta”.
• Mantenga siempre la vocación de servicio.
Nuestra única razón de ser es dar apoyo a los
demás.
• No desprecie ninguna aportación de ningún
directivo. En caso de discrepancias, vuelva a
esgrimir los fundamentos técnicos que han
apoyado la decisión.
• Cuide el formato del PCI. No escatime
esfuerzos en encontrar un modelo atractivo y
práctico para los directivos. No olvide que es un
experto en comunicación y tiene una oportunidad
única de demostrarlo. Haga que todos los
directivos piensen: “yo quiero ver así mis planes de
acción”.
237
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Marketing Interno
Uno de los grandes retos a los que se enfrentan los
profesionales de la CI en la actualidad es la elaboración de
estrategias y acciones de Marketing Interno eficaces. Y, el
lanzamiento del PCI es una ocasión excepcional para demostrar
la propia capacidad.
Le permitirá testar el funcionamiento de los canales y
herramientas y su propia capacidad de llegar a la audiencia. Si la
realiza de forma eficaz, le demostrará a la Organización que CI
es una herramienta válida y mejorará su credibilidad.
La campaña deberá adecuarse a la audiencia y contar con sus
propios objetivos y modelo de medición. Es más que probable
que el objetivo sea que un determinado colectivo conozca el
PCI, no toda la Organización. También es de esperar que
diferentes grupos de personas deban conocer diferentes partes
del Plan. Por tanto, la segmentación de audiencias nos será de
gran utilidad.
Colabore de forma proactiva con el Departamento de
Publicidad y/o Marca, para asegurarse de que la campaña
cuenta con su visto bueno y apoyo y que está en línea con la
estrategia de Marca –tal y como se ha señalado con
anterioridad-.
Por último, valore los resultados obtenidos y aplique lo
aprendido de la experiencia para futuras campañas.
A la hora de diseñar su campaña no olvide:
- Definir de forma clara los atributos de marca de CI y de la
Organización y utilizarlos en los mensajes.
- Utilizar ejemplos visuales para transmitir esos atributos de
forma eficaz. Por ejemplo, si uno de ellos es la vocación de
servicio –debería serlo, sin duda-, incluya elementos visuales
que lo transmitan.
- No obstaculizar la Marca corporativa. No cree logotipos ni
símbolos sin contar con el Departamento de Marca
previamente. En la mayoría de las ocasiones, con la
238
Organización y Psicología en la CI
proliferación de “micromarcas” sólo se consigue crear
confusión en la audiencia.
- Adoptar una línea gráfica consistente en el tiempo. Haga que
la audiencia identifique un estilo en todas las campañas
internas.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• La campaña de Marketing Interno dará la
medida –para gran parte de la Organización- de la
capacidad de CI para transmitir mensajes, así
como de su nivel de credibilidad y apoyo por parte
de los Directivos.
• Vigile la importancia de los mensajes. No
sobrevalore la función de CI. Es más que probable
que otros directivos de la Organización exijan que
las campañas de sus proyectos tengan el mismo
tratamiento que la del PCI.
• Cuide la segmentación. No olvide que no
toda la Organización debe conocer todo el PCI.
Asegúrese de que sólo transmite a cada colectivo lo
que le corresponde.
Revisión y actualización
Un PCI es una herramienta de gestión de las organizaciones.
Como tal, debe actualizarse y adaptarse a la realidad de cada
momento. Uno de los grandes errores de la CI ha sido el diseño
de PCI’s muy teóricos y válidos para muchos años. Después, se
diseñaban planes operativos para determinados períodos –
semestral, anual, etc.- mucho más concretos.
239
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
El PCI debe ser una mezcla de ambos conceptos. En el PCI
se recoge toda la estrategia de CI para un determinado período
de tiempo, así como los objetivos y los indicadores (KPI’s) de
gestión de la CI. Por tanto, un modelo demasiado teórico
perdería de vista la operatividad necesaria y uno demasiado
centrado en cuestiones puramente operativas no contaría con la
componente estratégica que aporta mayor valor a la función.
Además, el PCI corporativo debe servir de base para el
diseño de otros planes individualizados para cada uno de los
clientes internos, en especial si nos encontramos en el estadio
de Socio Estratégico. Debe ser la referencia y los demás planes
han de estar alineados con él y sus sistemas de medición deben
ser consistentes con los del PCI global.
Por tanto, no puede ser considerado como un modelo
establecido y no sujeto a cambios. Un ejemplo puede resultar
altamente ilustrativo. Antes de la aparición de la tecnología web
y de las Intranets, ningún PCI contemplaba su implementación.
Por tanto, de no contar con la flexibilidad necesaria, la creación
de Intranets hubiese quedado fuera del Plan. Salvo en los casos
en los que nos refugiásemos en conceptos teóricos que
respaldasen su implementación. Pero, aun así, la justificación
sería complicada.
Lo ideal es fijar en el propio PCI la frecuencia de las
revisiones y actualizaciones. Si éstas van a ser anuales,
semestrales, etc. En el momento de la actualización, debemos
tener en cuenta:
240
Organización y Psicología en la CI
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Revise de forma periódica el PCI. Un PCI
desactualizado es absolutamente inútil.
• No impida que la realidad le haga modificar
lo que aparentemente era inamovible. Las
exigencias del negocio deben marcar nuestra
actividad.
• Incluya a personas de la Línea y a otros
clientes internos en el proceso de actualización.
• Revise qué cambios ha experimentado su
sector y su propia Organización desde la última
actualización.
• No olvide comunicar las actualizaciones a
quien sea preciso.
241
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
negocios basados en conocimiento4, los nuevos perfiles de
clientes y sus nuevas necesidades llevan a establecer un nuevo
enfoque en la dirección de personas.
Bajo esta situación ¿cuál es el recurso que diferenciará al
vencedor del vencido y ayuda a que esta situación sea sostenible
a largo plazo? Algunos especialistas (Nonaka y Takeuchi, 1995,
entre otros) aseguran que el factor diferenciador clave es el
conocimiento.
Sin embargo, existen muchas organizaciones que no utilizan
directamente todo su potencial basado en el conocimiento para
enfrentarse día a día a los cambios establecidos por la dinámica
de mercado. Actualmente los procesos de generación y
explotación del conocimiento, y la cultura instaurada no ayudan
al uso del mismo, por lo que es muy probable que existan
ventajas potenciales que no se tienen en cuenta. Es en este
punto donde un nuevo enfoque de la cultura organizacional,
junto con las Tecnologías de Información, pueden apoyar a los
procesos asociados a la Gestión del Conocimiento, potenciando la
generación de nuevas ventajas competitivas.
242
Organización y Psicología en la CI
243
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Valor de Mercado: Nº de acciones x Valor de cada acción.
Activos Tangibles: son los activos medidos de acuerdo a los
principios contables generalmente aceptados. Es decir, los
activos mesurables directamente y especificados en los balances
anuales: el Capital Contable.
Activos Intangibles: todo aquel recurso asociado al Capital
Intelectual.
El conocimiento
La empresa moderna opera en la actualidad en una economía
basada en el Conocimiento dentro de la Sociedad de la
Información, sin embargo la definición del término conocimiento
aún no ha sido expresada claramente.
Debido a la variedad de visiones existentes a la hora de
establecer una definición práctica del término conocimiento, es
necesario realizar un análisis objetivo de ellas.
244
Organización y Psicología en la CI
criterios necesarios para evaluar el valor y utilidad de los activos
de conocimiento.
245
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
246
Organización y Psicología en la CI
definiciones dispares entre sí, por lo que es necesario analizar
algunas de ellas para entender y establecer en forma práctica el
significado de este término:
“Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y
presentar la información con el objetivo de mejorar la
comprensión de las personas en una especifica área de interés”,
(Robins, 2007, citando a Thomas H. Davenport).
“Encarna el proceso organizacional que busca la
combinación sinérgica del tratamiento de datos e información a
través de las capacidades de las Tecnologías de Información, y
las capacidades de creatividad e innovación de los seres
humanos” (Malhotra, 2005).
“Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y
renovar los activos intangibles llamados Capital de
Conocimiento o Capital Intelectual” (Saint-Onge y Armstrong,
2004).
“Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una
organización” (Sveiby, 2001).
Considerando las distintas definiciones presentadas
anteriormente, enmarcamos el concepto de Gestión del
Conocimiento en los recursos y capacidades de las personas.
De esta forma, podemos enlazar con los conceptos
desarrollados por la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta
teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito
académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión
del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las
capacidades de las organizaciones como base para la
formulación de su estrategia.
Las capacidades constituyen las habilidades de una empresa
para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Por
tanto estamos hablando de la toma de decisiones y el modo de
ejecutarlas y transmitirlas a toda la compañía.
247
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
La Teoría de Recursos y Capacidades
Las capacidades constituyen las habilidades de una empresa
para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo.
Estas habilidades residen en rutinas de una organización, es
decir, en la forma como una empresa toma decisiones maneja
sus procesos internos, con el fin de lograr objetivos
organizacionales. Las capacidades de la empresa especifican
cómo y dónde se toman las decisiones en interior, el tipo de
comportamientos que retribuye y sus normas y valores
culturales.
Aprendizaje Organizativo
Después de haber visto la importancia de los intangibles es
necesario recordar que la mayoría de ellos se basan en aspectos
como la información, el conocimiento, el talento. En este punto
podemos enlazar la teoría de recursos y capacidades con el
aprendizaje organizativo y con la comunicación. A través del
aprendizaje individual y de procesos de captación, de
estructuración y de transmisión de conocimiento corporativo,
podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
248
Organización y Psicología en la CI
Este permite aumentar las capacidades de una organización y
que la empresa pueda así resolver problemas cada vez más
complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar
en grupo, suelen darse al principio problemas de coordinación;
pero con el tiempo se van engranando los procesos y mejora el
trabajo en equipo.
En esto consiste precisamente el aprendizaje organizativo: en
ejercitarse juntos para saber resolver problemas con una
efectividad determinada.
249
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
genera valor en el presente o tiene potencial de generarlo en el
futuro.
Los conocimientos de todos los públicos internos de la
organización; la satisfacción de los empleados; el know-how de la
empresa (como conjunto de informaciones de tipo práctico, no
patentadas, resultantes de la experiencia empresarial y personal);
y la satisfacción de los clientes, son auténticos activos que
explican buena parte de la valoración que el mercado concede a
una organización, pero que sin embargo no son recogidos
como valores contables de la misma.
Existe por tanto un capital que nadie se preocupa por medir y
del que no se informa dentro de la organización, pero que
posee un valor real. Identificar y medir el Capital Intelectual
tiene como objeto convertir en visible el activo que genera
valor en la organización. Actualmente el valor del Capital
Intelectual sobre el valor del mercado de una organización es
creciente y cada vez más se dirigen lo esfuerzos a medirlo y
gestionarlo.
El Capital Intelectual de una empresa se puede dividir en
cuatro categorías:
250
Organización y Psicología en la CI
- Capital Humano6
- Capital Estructural
- Capital Clientela
- Capital Organizacional
- Capital Innovación
- Capital Proceso
- Capital Humano
- Capital Estructural
- Capital Cliente
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Cree un Balanced Store Card (Cuadro de
Mando Integral) de CI que permita demostrar su
aportación a los resultados.
• Busque la forma de traducir las actividades
de CI en términos financieros.
• Fije objetivos financieros para CI.
251
8. Principios y Modelo de organización de la
Comunicación Interna
Principios
Las razones fundamentales para llevar a cabo la CI en una
compañía son: suscitar orgullo de pertenencia, fidelizar a las
personas, motivar e implicar a los empleados. Pero la
perspectiva de la CI es más amplia y permite adoptar bases de
apoyo más firmes que las operativas. Estos principios son
básicamente institucionales y comunicativos (McGregor, 1960).
Principios institucionales
Por principios institucionales entendemos, aquellos principios
sobre los que se fundamenta la compañía y que deben sustentar
la comunicación. Podemos destacar los siguientes:
252
Organización y Psicología en la CI
253
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Principios comunicativos
De Narbonne (1991), al hablar de comunicación empresarial,
subraya la importancia de la comunicación externa y concibe la
CI como motor que genera comunicación al exterior. En
nuestro caso nos centramos en la organización como
generadora de información y en concreto en las funciones del
departamento de CI.
El departamento de CI tiene una característica que debe
configurar todas sus funciones y acciones: su tarea no es dirigir
la organización, sino estar al servicio de todas las personas de la
compañía. Esto es, secundar las directrices de los dirigentes y
asesorarles en términos de comunicación de modo que sus
intereses sean bien transmitidos al resto de la compañía. Para
esto es bueno que el departamento esté coordinado con
aquellos departamentos de la compañía que tienen que
transmitir información útil para el resto de los profesionales.
Esto permitirá cohesión y unidad en todos los mensajes. Los
esfuerzos deben ir en la misma dirección no pueden realizarse
estrategias contradictorias (Weil, 1991).
Sintetizando algunos aspectos de modelos ofrecidos
acotamos las siguientes funciones del departamento de CI:
254
Organización y Psicología en la CI
a) Participa en la CI de la visión estratégica de la organización
(desarrolla y comunica la nueva situación estratégica).
b) Ayuda a que se implanten los cambios organizativos
existentes, consecuencia de la adopción de posicionamientos
estratégicos, comunicando los objetivos, motivos y derivaciones
del nuevo modelo organizativo.
c) Sirve de vínculo de unión entre las comunicaciones
existentes en la organización, es decir, entre la comunicación
interna y la comunicación externa. La comunicación se realiza a
los dos niveles: clientes (externos) y personal de la organización
(internos).
d) Ayuda a la puesta en marcha de programas de Calidad Total,
ya que un programa de este tipo necesita para su implantación y
posterior seguimiento un grado de participación por parte de
sus beneficiarios.
e) Es un elemento de marketing interno fundamental para la
organización. Permite a las personas que participan en su
gestión conocer los aspectos más significativos que de ella se
derivan, esto es, permite que los empleados conozcan más la
organización7.
f) Por otra parte el Programa de Comunicación Interna también
podría ser una herramienta para la gestión del cambio que
influye sobre el clima de la organización. Es decir, puede llegar
a hacer cambiar el clima. Éste repercute directamente sobre la
organización que puede hacer que en la organización el trabajo
sea más o menos efectivo. Seisdedos (1996) define el clima
como:
una cualidad interna relativamente perdurable de la
organización, resultado de la conducta y normativas de sus
miembros, que es percibida por éstos y hace a la entidad
diferente de otra. Se trataría del conjunto de percepciones,
de tipo descriptivo y no evaluativo, referido a la totalidad o
partes de la organización y que influye en la conducta y
actitudes de los miembros.
255
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
256
Organización y Psicología en la CI
Sirve de elemento integrador entre las distintas áreas de la
organización ya que promueve la interacción entre ellas a través
de la comunicación y la gestión común de ésta (Gayeski, 1998).
257
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
258
Organización y Psicología en la CI
259
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
integrantes de la organización para que ellos mismos mejoren la
comunicación interna en su trabajo.
Para conseguir que todas las personas de la compañía estén
involucradas en el proceso de comunicación entendemos que el
departamento de Comunicación Interna, o el departamento del
que dependa esta tarea, debe estar al servicio de la compañía
como hemos señalado anteriormente.
La función principal del departamento de comunicación tiene una
característica esencial que debe configurar su modo de hacer: su función no
es de dirección sino de secundar las líneas de actuación de los directivos,
enriqueciéndolas con los conocimientos de la comunicación y
haciendo una labor de asesoramiento.
Como Manuel Tessi Parisi, presidente de Inside
Comunicación Interna Estratégica de la Universidad Austral,
basamos nuestro modelo en la formación en comunicación de
los directivos. Siguiendo esta metodología proponemos un
modelo: Primero dentro, primero arriba, y las siguientes funciones
del departamento.
260
Organización y Psicología en la CI
Formación y asesoramiento en comunicación a los directivos.
Primero dentro porque las personas que ocupan posiciones de
liderazgo y de toma de decisiones deben ejercitar primero la
comunicación intra-personal, es decir la comunicación consigo
mismos, y así poder diagnosticar, escuchar sus fortalezas y
debilidades.
Primero Arriba porque el entrenamiento en comunicación
desde los cargos directivos, en forma de cascada, permite llegar
a toda la organización de forma descendente con mensajes
coherentes y alineados permitiendo mejorar la imagen de la
organización hacia el exterior.
El enfoque tradicional entiende a la comunicación interna
como un área de la organización que administra mensajes
formales, pero los modelos de INSIDE y la aplicación
metodológica que proponemos nos lleva a poner el foco
primero en los líderes y su aspecto humano, para luego llegar al
resto de las personas de la organización y lograr que la
comunicación interna no sea simplemente un área sino que
dependa de cada una de las personas de la organización.
261
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
El modelo (Figura 14) recuerda que hay que comenzar por
los líderes y que la comunicación intra-personal es la primera
forma de comunicación interna.
Esta es generada por cada integrante de la organización y no
sólo por el departamento que administra los medios. El
departamento de comunicación interna del futuro deberá,
además de administrar los mensajes corporativos, asesorar a los
integrantes de la organización para que ellos mismos mejoren la
comunicación interna en su trabajo.
Porque los líderes que se comunican mejor consigo mismos,
pueden comunicarse mejor con la organización, la
comunicación intrapersonal del líder es el primer paso para el
gran desafío de una comunicación más eficaz.
Proponemos la figura del asesor en comunicación como guía
para los líderes que pasan de la resistencia habitual inicial,
porque consideran que ya saben comunicarse de forma natural,
a comprender que comunicarse con uno mismo, con sus
reportes y equipos es un desafío que a veces requiere
acompañamiento y ejercitación. Porque la comunicación no
significa transmitir información y datos sino que implica un
paso más adelante: hacer, lograr que la palabra genere acción,
empatía y alineación con objetivos comunes.
262
Organización y Psicología en la CI
experiencia para el individuo”. Esta experiencia de la que habla
Costa es lo que nosotros llamamos actitud y que es
imprescindible para entender la comunicación interna.
263
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
interpersonal Pero lo único que no puede sustituir la Intranet es
la relación cara a cara.
Como se puede observar en el cuadro hay una serie de
acciones que son insustituibles técnicamente y que jamás
podrán ser remplazadas en la comunicación interna. Todos los
demás medios pueden constituir una gran ayuda y siempre
serán un refuerzo para la relación personal. Pero no podemos
olvidar que en comunicación interna se trata sobre todo de
cambiar actitudes y eso requiere una implicación personal.
LA VOZ DE LA EXPERIENCIA
• Las personas confían más en los
responsables que en CI. La función principal
de ésta es dotar a aquéllos de las herramientas
necesarias para que sean ellos quienes
comuniquen.
• Ningún canal puede igualar la fuerza de
la comunicación cara a cara. Ese debe ser el
canal utilizado siempre que sea posible.
• La estructura de un departamento de CI
debe adaptarse a la realidad de cada
organización y el papel que desempeñe en ella.
264
9. El Éxito en la Comunicación Interna
265
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
la propia empresa (i.e. los ámbitos sectorial, local, nacional e
internacional).
En este capítulo vamos a ver cuáles son las circunstancias que
han permitido a ciertas empresas adaptar su CI a las
necesidades actuales. El mayor valor de una organización es su
capital humano y la cultura empresarial que se haya creado (ref.
epígrafe sobre Valores). La competencia dispone de la misma
tecnología, que, por otro lado, muy pronto se va a quedar
obsoleta. La ventaja competitiva que suele marcar la diferencia
sustancial entre las empresas es el capital humano y las sinergias
creadas por la cultura de la empresa. Y para desarrollar todo su
potencial se tiene que hacer un trabajo constante de RR.HH. y
de CI.
Flexible
La organización debe de ser flexible a los cambios que se
puedan producir. Por ejemplo, las empresas se están dando
cuenta que un valor social en alza es la compatibilidad entre
vida laboral y familiar. No entramos en las razones que están
provocando este cambio, pero las empresas tienen que adaptar
sus estrategias de RR.HH. y de CI a las nuevas circunstancias.
La CI tiene que ser igualmente flexible.
Transparente
Se tiene que ofrecer una información veraz que mantenga una
imagen de credibilidad y fiabilidad de la CI (y por ello de la
empresa). Si se perdiera dicha credibilidad, y los trabajadores
266
Organización y Psicología en la CI
llegaran a pensar que se utilizan las herramientas de CI para
manipularles o darles información sesgada a favor de la
dirección, todas las futuras comunicaciones perderían
inmediatamente eficacia. La idea de transparencia implica el
concepto de informar de lo bueno y de lo malo. Si no se
comunica lo malo, se perderá credibilidad y se aumentarán los
rumores.
Objetiva
Esta característica está relacionada con la transparencia. De
hecho es necesaria una percepción de objetividad para que se
mantenga la credibilidad. Esta percepción, paradójicamente, es
subjetiva así que es necesario que el receptor haya creado una
actitud positiva y de credibilidad hacia el emisor, y mantenerla.
Cuando la actitud del trabajador es positiva, filtrará (y por ello
sesgará) la información dejando fuera la que no es coherente con
sus creencias (a este proceso se le conoce como asimilación
sesgada). Entonces creerá como objetivo lo que en realidad es su
percepción subjetiva. A esto se añade el proceso de polarización de
la actitud, que consiste en la tendencia a evaluar la información
mixta (positiva y negativa) de tal forma que fortalezca nuestras
creencias (tenemos en cuenta la información positiva),
descartando la información contraria a ellas (negativa). Si la
actitud del trabajador es negativa o de baja credibilidad, por
estos mismos mecanismos será necesaria una labor de CI muy
intensa y continuada para cambiar tales percepciones.
Sorprendente
Se puede usar el factor sorpresa y contar a los empleados
informaciones que ellos no se esperan.
267
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Atractiva
La comunicación tiene que ser atractiva, aunque no se trate de
una comunicación persuasiva. El atractivo de la presentación
ayuda a la mejor atención y a la aceptación. Los publicistas lo
saben muy bien desde hace muchos años.
Adecuada
La CI debe de ser adecuada a las características del receptor en
cuanto a forma y cantidad. No se pueden usar términos
demasiado difíciles, a menos que sea necesario o sean
conocidos. Es también conveniente que la información no sea
ni demasiada ni demasiado poca. Probablemente una buena
fórmula es la de dar información básica que se pueda ampliar
fácilmente.
Oportuna
La CI tiene que ser oportuna y darse en el momento en el que
el trabajador la necesita o en el que está receptivo a ella. Si una
persona no necesita una información o no está receptiva a su
asimilación, pasará como agua por un paraguas.
Coherente
La CI tiene que ser coherente con la información previa, la
cultura y valores del grupo y del sujeto receptor. De otra forma
el receptor la sesgará o le provocará conflictos.
Rápida
La CI tiene que ser rápida. Es negativo que los trabajadores se
enteren por rumores de terceros antes que por el canal oficial.
268
Organización y Psicología en la CI
Compartida
Es necesario que la CI permita compartir información. La
información si no se comparte es inútil. Pero la gente suele
querer compartirla con personas conocidas. Además de ser
conocida suele pedir también que sea recíproco. Es normal que
las personas la primera vez que comparten lo hagan con algo
pequeño para ver cómo es la respuesta y si hay reciprocidad. Si
tras un primer o un par de primeros intentos no se percibe
reciprocidad, probablemente sientan frustración y eviten
compartir. La capacidad de compartir está relacionada con la
confianza en los demás, una de las variables más importantes
para la CI. Señalamos aquí la variable confianza porque es una
condición sin la cual el compartir será siempre mínimo, o nulo.
En ciertos casos hasta se puede generar desinformación (i.e. se
transmite voluntariamente información errónea).
Integradora
Es necesario insistir en el carácter integrador de la
comunicación interna. La CI debe de tener necesariamente un
carácter de inter-acción. Se tiene que caracterizar por el proceso
de retroalimentación. La mayoría de las personas se suele
limitar a recibir información pero no aporta nada de su bagaje
personal al sistema. Es importante potenciar una cultura de
bidireccionalidad. La creación de una cultura organizacional en
la que se haya asimilado el valor de compartir y de participar
tiene que ser uno de los objetivos de todo departamento de CI.
A pesar de lograrlo, la personalidad es una variable mediadora:
siempre habrá personas que por sus características personales
van a aportar más o menos.
Amiga
Los trabajadores tienen que sentirse suficientemente confiados
y seguros como para poder transmitir información o pedir
269
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
ayuda. Ya hemos hablado de la importancia del sentimiento de
seguridad, de falta de amenazas que tiene que haber para crear
un buen clima de trabajo.
Continua
La comunicación y la formación tienen que ser continuas. La
tarea de la CI debe de ser constante, pero sin abrumar.
270
Organización y Psicología en la CI
En consonancia con esta política de seguridad, los
trabajadores de D tienen libertad, y se estimula para que llamen
a la puerta de los departamentos de RR.HH. y de CI. Se ha
tratado de transmitirles que pueden presentar cualquier duda,
queja o problema y que se harán todos los esfuerzos para
resolver su petición. El presidente del Comité de Empresa
afirma que esta comunicación sin miedos, incluso para la cosa
más insignificante, es la clave del éxito de la empresa. Se trata
de lograr además una comunicación directa y transparente, sin
intermediarios que puedan distorsionar o esconder la
información.
Una demostración de esta filosofía de seguridad ocurrió hace
unos años. La empresa tenía que cerrar una planta. Se hubiera
podido cerrar dando indemnizaciones a los trabajadores y
esperar que pasara la época dura. En cambio la empresa
prejubiló a los que así lo deseaban, recolocó a otros y financió
la creación de negocios propios a los que decidieron esa opción.
No sólo no se destruyeron puestos de trabajo, sino que un año
después se incrementaron. Puesto que estas actuaciones quedan
en la memoria de la empresa, se ayudó a aumentar la sensación
que la empresa cuida de sus trabajadores y no los deja
“plantados” en ninguna circunstancia.
En esta empresa se trata también de ayudar a los empleados a
realizarse profesionalmente. Hemos dicho que esto no es fácil
puesto que las formas de satisfacer las necesidades van
cambiando, y para la empresa es un gran esfuerzo tratar de
conocerlas. En D se pagan los sueldos en función de los logros
de cada uno, y hay muchos programas de formación en los que
cualquiera se puede apuntar. Puesto que no todos los
empleados son tan activos como sería deseable, se intenta
transmitir a través de campañas de CI la necesidad de
mantenerse actualizados en las competencias.
Otro problema común es el de compaginar la vida familiar
con la laboral. Para facilitar su ajuste durante la semana, la hora
de entrada es flexible entre las 8,30 y las 10 de la mañana, y se
271
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
libra el viernes por la tarde. Otras iniciativas han sido dar dos
semanas más de permiso a las madres trabajadoras y una
jornada reducida. Se les ha entregado ticket guardería
subvencionados por la empresa. Finalmente, también hay
flexibilidad con las vacaciones.
Otras acciones de esta empresa han sido:
Empresa farmacéutica L
La empresa L ofrece algunas de las comodidades que ya son
bastante comunes en las empresas. Por ejemplo, dar un servicio
de autobuses continuo para los empleados sin coche puesto que
las oficinas se encuentran en las afueras de la ciudad; en el
comedor los empleados pagan en función de su categoría, así
los de menor categoría pagan menos; hay un polideportivo en la
empresa para que los empleados puedan pasar allí sus horas de
ocio. El objetivo es que los trabajadores encuentren en la
empresa un espacio para desarrollarse profesionalmente y
272
Organización y Psicología en la CI
también personalmente. Se supone que el empleado, en un
ambiente favorable, cumplirá mejor con sus obligaciones,
haciendo un planteamiento que recuerda a la teoría Y de
McGregor. Coherentemente con ello, no hay horarios fijos sino
que se trabaja por objetivos. Así, se supone que si el empleado
está bien elegido sabrá utilizar bien su tiempo. En esta empresa
L, en una selección de personal, se eligió a una embarazada
porque era la mejor candidata. Se le permitió disfrutar de los
cuatro meses de maternidad y luego se incorporó.
Puede que este sea un buen momento para expresar nuestras
(GDM) creencias sobre las tendencias futuras del mercado
laboral. Se puede prever un nuevo modelo que se hace posible
gracias a la tecnología, y que, a pesar de no adaptarse a todos
los perfiles de trabajos, sí puede aplicarse a muchos. Las
empresas tienen que dejar de pagar a los empleados
exclusivamente por su presencia en la oficina. La valoración por
tareas u objetivos debe de ser la tendencia futura, ofreciendo
flexibilidad en los horarios. Las empresas tendrán que premiar
el trabajo hecho, las tareas cumplidas, y los objetivos
alcanzados (con una amplia graduación). Las nuevas tecnologías
permiten que los trabajadores puedan realizar dichas tareas
desde su hogar, pudiendo así vivir hasta a un centenar de
kilómetros de distancia del trabajo. Sólo tendrán que acudir una
vez o dos veces a la semana para participar en reuniones
presenciales. Los trabajadores deberían poder entrar y salir del
puesto de trabajo con libertad. El resto de trabajo se podrá
hacer a distancia. Habrá muchos equipos de trabajo que
colaboren estando físicamente a centenares de kilómetros de
distancia. Este modelo llevará a nuevos y grandes retos para la
CI. Ya hay muchos investigadores que están trabajando en los
grupos virtuales (Bell y Kozlowski, 2002; Shamir, 1999). Es
fácil imaginarse los cambios sociológicos que provocará una
nueva manera de trabajar como la que aquí se propone.
273
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
En la empresa L existe un Plan de Desarrollo personal con
cursos de formación y perfeccionamiento evaluados
periódicamente.
Vemos que, de nuevo, una de las claves de una buena CI es
satisfacer la necesidad de afiliación: la empresa estimula que
todos los empleados se sientan respetados, importantes, útiles.
Por ello unas de las medidas que se ha tomado es la de
estimular la presentación de propuestas a través de un obsequio
seguro. Estas propuestas son estudiadas con interés por la
dirección que siempre devuelve una retroalimentación. Si la
propuesta se lleva a cabo, el empleado recibe un premio
monetario o una mejora salarial a través de un porcentaje de los
beneficios de su puesta en marcha. Un ejemplo de aportación
que se ha dado es el uso de un material más barato y de igual
calidad para el embalaje, o un proceso de fabricación más
eficiente.
Igual que en D, se fomenta la comunicación ascendente a
través de preguntas anónimas a la dirección. Las reuniones con
los jefes de departamento son semanales y mensuales, y el
presidente dedica un mes y medio al año, entre mayo y junio, a
reunirse con los trabajadores. Es importante que el presidente
consiga lograr la suficiente cercanía para que los empleados le
digan realmente sus preocupaciones, ideas y sentimientos. Si lo
logra y luego se implementan algunas ideas, se obtendrá una
mejora en el ambiente de trabajo y la satisfacción del personal.
Por supuesto, es necesario que se de a conocer que los cambios
son debidos a dichas conversaciones. En una ocasión al caducar
la licencia de un producto la empresa tuvo una pequeña
recesión, y se tuvieron que congelar los salarios. Se planteó la
forma de congelar los salarios y mantener la satisfacción de los
trabajadores. El plan se basó en la Comunicación Interna. Se
trató de aumentar la frecuencia de las reuniones con los
trabajadores para darles la posibilidad de expresarse y plantear
preguntas. Luego se potenció la transmisión de valores de la
empresa desde los más veteranos hacia los más jóvenes, una
274
Organización y Psicología en la CI
especie de coaching. De esta manera el proceso se realizó sin
traumas.
Entidad financiera CM
En esta empresa se entiende que cuidar a los integrantes de la
empresa es tan importante como cuidar a los clientes. La
satisfacción de la plantilla con la organización se verá reflejada
en su trato con los clientes y transmitirá al exterior una buena
imagen empresarial. La satisfacción de los empleados en su
trabajo se consigue, según esta empresa, en buena medida
mediante una eficaz gestión de la CI. Se trata de evitar rumores
y malentendidos; facilitar una buena comunicación en todas las
direcciones, tanto ascendente, como descendente, horizontal y
oblicua; promover una comunicación en la que haya
retroalimentación, un proceso en el que el empleado
compruebe, con satisfacción, que sus opiniones y sugerencias
son valoradas y estudiadas. En este sentido, la empresa CM ha
profundizado en la mejora de su Modelo de Gestión Integral de
Recursos Humanos relacionándolo con la CI, convencidos que
las capacidades y el compromiso de las personas constituyen el
fundamento sobre el que se debe sustentar la mayor ventaja
competitiva de una entidad orientada hacia el cliente. Este
Modelo de Gestión Integral de Personas persigue atraer,
motivar, desarrollar y compensar las contribuciones tanto
individuales como de los equipos de trabajo. Para ello se trata
de crear un entorno adecuado para el desarrollo de capacidades
de los profesionales y su compromiso con los fines del
proyecto empresarial.
En este sentido se ha fomentado un sistema de promoción y
desarrollo profesional. Es un sistema de valoración de
resultados y competencias, por el que se valora a todos los
profesionales del grupo en sus contribuciones a los objetivos y
en el nivel de competencias alcanzado. Este sistema permite la
promoción durante toda la vida laboral y tiene la gran ventaja
275
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
de ser previsible, algo importante para evitar frustraciones en
los empleados. La política de ascensos tiene que percibirse
como justa. Algo tan difícil cuanto importante. Esta política de
ascensos internos se la puede considerar como una política de
confianza en sus profesionales, y como ya se ha dicho, la
percepción de confianza del empleado es una de las claves de
una buena CI.
Se trata de ayudar a cada empleado a desarrollar sus mejores
cualidades. Para ello hay muchas posibilidades de formación y
desarrollo, y cada trabajador realiza dos o tres cursos al año. En
otra empresa, ésta del sector farmacéutico, a los trabajadores se
les paga la matricula y todos los materiales de cualquier curso
de formación a través de Internet sin importar el contenido
(p.ej. sea terminar una carrera o un cursillo sobre arte
románico). Tampoco importa la función o la categoría de los
trabajadores. Lo importante es que sigan aprendiendo y
mejorando.
Cada vez más cursos se imparten por Internet. Este modelo
está relacionado con la formación continua y el salario variable.
El salario del empleado se relaciona con la evolución
económica de la organización, del rendimiento del
departamento y de los objetivos cumplidos por el trabajador. Se
trata de tener una estructura salarial clara y sencilla, que al
mismo tiempo que prioriza la equidad interna, trata de
fomentar la competitividad externa.
Todas estas fórmulas tratan de aumentar el compromiso del
empleado mezclando sus objetivos con los fines de la
organización.
También CM se ha intentado fomentar la seguridad en el
empleo. Dentro de esta política existe un sistema de previsión
social complementaria que se concreta en un plan de pensiones
con una cobertura excepcional de riesgos derivados de
fallecimiento o invalidez. Así, se ofrece un salario para
familiares de empleados fallecidos o incapacitados: si un
empleado fallece teniendo hijos menores de 23 años, edad en la
276
Organización y Psicología en la CI
que supuestamente se termina la carrera, la viuda recibirá el
sueldo íntegro actualizado con el IPC. A partir de que el más
pequeño de los niños cumpla los 23 años, la viuda cobrará el
50% del salario mínimo durante el resto de su vida. Por
ejemplo, si un empleado con 30 años y dos hijos de 1 y 3 años
fallece, la viuda cobrará el sueldo íntegro actualizado durante 22
años, y la mitad del salario durante el resto de su vida.
Igualmente se trata de fomentar constantemente el orgullo de
pertenencia, subrayando los éxitos y el compromiso de la
entidad con el desarrollo de la sociedad. El compromiso de la
entidad con la sociedad se comunica también a los públicos
externos, algo que sirve igualmente a la CI aumentando el
orgullo de pertenencia. Comentar con los amigos, familiares o
conocidos una campaña en la que se transmite los valores
solidarios de la entidad reforzará el compromiso con la misma
mucho más que si sólo se recibe esta información a través de la
Intranet.
En la misma dirección, esta entidad ha decidido implicar a sus
empleados en proyectos de cooperación. Por ello darles la
oportunidad de presentar proyectos de ONG (Organizaciones
No Gubernamentales) con las que colaboran. Estos proyectos
se podrán desarrollar en España o el extranjero. Una vez
seleccionados, la entidad se compromete a multiplicar por tres
los fondos obtenidos por el empleado de CM. De esta manera
se pretende promover la colaboración activa de los trabajadores
con los proyectos de cooperación social. Los proyectos y las
cuentas para las aportaciones se han dado a conocer a todos los
empleados de la entidad a través de la Intranet y de otras
acciones de CI. Se actualizan continuamente los ingresos
realizados.
277
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Estructura de la organización
Demasiada jerarquía en la empresa. Una estructura demasiado
vertical dificulta los flujos de información, no sólo porque una
parte puede perderse, sino también porque se puede
distorsionar. Por ejemplo, sabemos que no es fácil crear un
canal de comunicación ascendente efectivo, y cuantos más
eslabones haya, más difícil resultará.
Cuanto más compleja sea la estructura, más difícil será hacer
fluir la información, por ejemplo, si es necesaria mucha
comunicación oblicua.
Cuanto más dispersas son las unidades, más difícil será crear
una buena CI, al tiempo que aumentará su importancia (p.ej. en
empresas con filiales que tienen que colaborar estrechamente y
que sin embargo se encuentran distantes en el espacio).
Estilo de dirección
Existen personas que no quieren que la información fluya
correctamente porque temen perder poder. Un estilo
autocrático propicia la falta de comunicación ascendente y todo
tipo de retroalimentación.
A las personas les cuesta pedir ayuda, consejo o decir que no
saben algo porque los demás les pueden creer débiles. Esta
dinámica cultural dificulta la colaboración entre compañeros y
entre departamentos. ¿Has pedido alguna vez ayuda para
enfocar un trabajo? Parece de poca importancia, pero las
empresas en las que los compañeros se piden ayuda
mutuamente, y en las que se ha logrado crear un ambiente en el
que los compañeros la ofrecen generosamente, son mucho más
eficientes que las otras.
278
Organización y Psicología en la CI
Conflictos entre personas
Los conflictos entre diferentes empleados o equipos en la
organización hacen que la información no fluya y se vea
distorsionada.
279
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
Falta de seguimiento
A menudo no se controla que el mensaje haya sido recibido y
comprendido en los términos deseados. Es necesario organizar
un sistema de retroalimentación inmediatamente después de la
comunicación a través de mensajes rápidos, o tras un lapso de
tiempo a través de reuniones periódicas.
280
Organización y Psicología en la CI
La CI es una palanca fundamental para la consecución de
buenos resultados financieros. Para que tenga éxito, se debe
conocer bien la realidad de la organización, definir las
audiencias y los contenidos y canales para cada una de ellas.
281
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
En suma, la CI es hoy en día una función principal en las
organizaciones por su capacidad de aportación de valor al
negocio y su incidencia directa en los resultados.
282
Organización y Psicología en la CI
Perfiles de los autores
283
De Marchis, Gil-Casares, Lanzas
284
Organización y Psicología en la CI
Notas
1. IV Estudio sobre la Comunicación Interna en España, El
liderazgo en Comunicación Interna. Inforpress y Capital
Humano, 2005, en el que han participado 72 empresas
instaladas en España y cuya facturación rebasa los 2.500
millones de euros. Ésta es la primera investigación realizada en
nuestro país sobre Comunicación Interna en las empresas.
2. Finaf es un complejo de ocho empresas, con ochocientos
empleados en España y Portugal, perteneciente al grupo italiano
Agnelli.
3. Las traducciones del inglés son de los autores.
4. http:// www.kpmg.ca
5. http.//www.tlainc.com/article7.htm. Knowledge Work or
Working Knowledge?, Ambiguity and Confusion in the
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Notas
1
IV Estudio sobre la Comunicación Interna en España, El
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Humano, 2005, en el que han participado 72 empresas
instaladas en España y cuya facturación rebasa los 2.500
millones de euros. Ésta es la primera investigación realizada en
nuestro país sobre Comunicación Interna en las empresas.
2
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empleados en España y Portugal, perteneciente al grupo italiano
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