RESUMEN: ABSTRACT:

En este artículo se presenta brevemente una This article briefly present an methodological
propuesta metodológica para el diseño de proposal for the design of information systems,
sistemas de información, fundamentada en la based on the Soft System Methodology (SSM)
Metodología para Sistemas Blandos (SSM) of Peter Checkland and the Unified Modeling
de Peter Checkland y el Lenguaje Unificado Language (UML), this proposal beside to do the
de Modelado (UML), dicha propuesta activity of information system design, also
además de realizar la actividad de diseño del allow the design of changes on human system
sistema de información, también permite el activities, obtaining a correct join between the
diseño de cambios sobre las actividades information system and the human system.
realizadas por el sistema humano, logrando
así el correcto acoplamiento del sistema de
información y el sistema humano.

Introducción
El diseño de sistemas de información es una actividad fundamentada en la
relación entre un diseñador, o grupo de éstos, y un grupo humano que se
verá afectado por el sistema; positiva o negativamente, según sea el caso.
Durante el desarrollo de esta actividad, es común que, aun cuando esta
relación haya sido adecuada y haya dado origen a una correcta definición de
requerimientos, el diseñador llegue a tomar decisiones que, por una u otra
razón, no estén acordes con lo requerido por el grupo humano afectado,
dando como resultado el desarrollo de un sistema de información que no
cumple en su totalidad los requerimientos del grupo humano, y que en el
peor de los casos le será inservible.

A continuación se describe una metodología para el diseño de sistemas de

información que parte del concepto de Weltanschauung (del alemán: visión,
perspectiva o imagen particular del mundo) de la metodología para sistemas
blandos de Peter Checkland, para explorar los requerimientos del sistema de
información y lograr un diseño de éste, lo mejor adaptado posible a dichos
requerimientos, y simultáneamente diseñar cambios en las actividades del
sistema humano, si son necesarios, que permitan una correcta adecuación de
ambos sistemas, el humano y el de información.

La Metodología para sistemas blandos (SSM) de

Peter Checkland (SSM) (Checkland 1992)
La SSM de Peter Checkland es una metodología sistémica fundamentada en
el concepto de perspectiva o en el lenguaje de la metodología
“Weltanschauung”. Un “weltanschauung” representa la visión propia de un
observador, o grupo de ellos, sobre un objeto de estudio, visión ésta que
afecta las decisiones que el(los) observador(es) pueda(n) tomar en un
momento dado sobre su accionar con el objeto. La SSM toma como punto
de partida la idealización de estos “weltanschauung” para proponer cambios
sobre el sistema que en teoría deberían tender a mejorar su funcionamiento.

En este punto es conveniente aclarar la noción de “weltanschauung”, para

ello se puede considerar como ejemplo, las diferencias que entre un
observador y otro presenta el propósito de las universidades:

- Para algunos estudiantes pueden ser centros de estudio donde asisten para
formarse con miras a ingresar a un mercado de trabajo profesional, para
otros pueden ser centros donde tomar experiencia en la diatriba política,
para otro grupo pueden ser centros donde converge el conocimiento
universal y acuden a entrar en contacto con él, etc.
- Para algunos profesores pueden ser centros de enseñaza donde acuden a
laborar impartiendo conocimientos entre sus estudiantes, para otros son
centros de docencia e investigación donde, a través del desarrollo de la
investigación, nutren su actividad de docencia, siempre con la intención de
brindar lo mejor posible de sus conocimientos a sus estudiantes, así mismo
para otro grupo de profesores la universidad puede ser un centro donde ellos
y los estudiantes acuden a intercambiar experiencias dentro de un proceso
interactivo de enseñanza aprendizaje, etc.

Como se puede ver, en ambos casos, estudiantes y profesores, la visión que

se tiene sobre las universidades es diferente, e incluso entre estudiantes y
profesores se pueden tener diferentes visiones. Estas visiones son los
“weltanschauung” sobre las universidades, es importante hacer notar que
éstos no son correctos o erróneos, ni unos son mejores que otros, todos son
igualmente válidos e incluso complementarios.

Otro concepto importante para la SSM es el de sistema blando, según

Checkland, un sistema blando es aquel que está conformado por actividades
humanas, tiene un fin perdurable en el tiempo y presenta problemáticas
inestructuradas o blandas; es decir aquellas problemáticas de difícil
definición y carentes de estructura, en las que los fines, metas, propósitos,
son problemáticos en sí.
La SSM está conformada por siete (7) estadios cuyo orden puede variar de
acuerdo a las características del estudio, a continuación se describen
brevemente estos estadios.

Estadio 1: La Situación Problema no Estructurada: en este estadio se

pretende lograr una descripción de la situación donde se percibe la
existencia de un problema, sin hacer hincapié en el problema en sí, esto es
sin dar ningún tipo de estructura a la situación.

Estadio 2: La Situación Problema Expresada: se da forma a la situación

describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelación de éstas,
flujos de entrada y salida, etc.

Estadio 3: Definiciones Raíz de Sistemas Pertinentes: se elaboran

definiciones de lo que, idealmente, según los diferentes “weltanschauung”
involucrados, es el sistema. La construcción de estas definiciones se
fundamenta en seis factores que deben aparecer explícitos en todas ellas,
estos se agrupan bajo el nemónico de sus siglas en ingles CATWOE
(Bergvall-Kåreborn et. al. 2004), a saber: consumidores, actores, proceso de
transformación, weltanschauung, poseedor y restricción del ambiente.

Estadio 4: Confección y Verificación de Modelos Conceptuales: partiendo

de los verbos de acción presentes en las definiciones raíz, se elaboran
modelos conceptuales que representen, idealmente, las actividades que,
según la definición raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema
(Ramírez 1983). Existirán tantos modelos conceptuales como definiciones
raíz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.

Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un

modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para
verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente
deficientes.

Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el

modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas
las particularidades del problema, pueda ser conveniente.

Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad: se

comparan los modelos conceptuales con la situación actual del sistema
expresada, dicha comparación pretende hacer emerger las diferencias
existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la
actualidad en el sistema.

Estadio 6: Diseño de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias

emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen
cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y
aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para
garantizar con esto que sean deseables y viables.

Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situación Problema: finalmente este

estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes
a solucionar la situación problema, y el control de los mismos. Este estadio
no representa el fin de la aplicación de la metodología, pues en su
aplicación se transforma en un ciclo de continua conceptualización y
habilitación de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situación.

La Metodología propuesta para el diseño de sistemas

de información
La Figura 1 representa la metodología propuesta. Cabe destacar que la
estructura presentada es de carácter didáctico, pues al igual que la SSM, en
su aplicación el orden de ejecución de los estadios dependerá de la
naturaleza del estudio.
Figura 1
Metodología para el Diseño de Sistemas de Información Propuesta.
A continuación se describen los estadios de la metodología propuesta, y
aquellos con una mayor dificultad serán ilustrados mediante ejemplos
extraídos de un estudio realizado para la subcomisión de trabajo de grado de
ingeniería de sistemas del núcleo de Anzoátegui de la Universidad de
Oriente (UDO), Venezuela:

Estadio 1: Descripción de la Situación Objeto de Estudio (situación

problema): en este primer estadio de la metodología se describe el cómo
está estructurada la situación objeto de estudio, o aquella en la que se
percibe la existencia de un problema, en él se busca describir tres aspectos
clave: a) en primer lugar la estructura orgánica de la situación objeto de
estudio, explicando lo mejor posible el como están relacionados los
subsistemas que conforman la situación; b) seguidamente se describe el
ambiente en el que se encuentra inmersa la organización haciendo énfasis en
las relaciones que guarda la situación objeto de estudio con los entes que
conforman su entorno; c) se describen lo mejor posible las actividades que
son realizadas por el grupo humano que forma parte de la situación, y se
establecen las relaciones que entre ellas existen, estas actividades deben ser
agrupadas en subsistemas de actividades humanas de acuerdo a su afinidad.

Estadio 2: Construcción y Verificación de Definiciones Raíz: en este estadio

se elaboran definiciones raíz de la situación (sistema) objeto de estudio,
estas definiciones buscan describir idealizadamente lo que es el sistema
según un “weltanschauung”. La construcción de éstas se fundamenta en seis
factores que deben estar presentes explícitamente en todas ellas, lo contrario
las haría deficientes. Estos factores son agrupados bajo el nemónico
CATWOE, proveniente de sus iniciales en el idioma ingles, estos factores
son:

Consumidores (C): son aquellos individuos o entidades que se ven

beneficiadas o perjudicadas por el funcionamiento del sistema.

Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformación que se
lleva a cabo en el sistema.

Transformación (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en

sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.

“Weltanschauung” (W): es la perspectiva que da origen a la definición raíz,

ésta puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga
de los consumidores, los actores o el dueño del sistema.

Dueño (O): es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algún

momento puede decidir por la destrucción (o salida de funcionamiento) del
sistema.

Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al

funcionamiento del sistema que son impuestas por agentes externos a él y
que conforma su ambiente.

Es importante aclarar que el proceso de construcción de definiciones raíz no

concluye hasta que no se hayan explorado todos los posibles
weltanschauung, inmersos en el sistema (los de consumidores, actores y
poseedor).

Para ilustrar mejor este estadio se considerará el caso de la subcomisión de

la trabajo de grado de la UDO, en este estadio fueron elaboradas cuatro (4)
definiciones raíz, correspondientes a diferentes perspectivas de la
subcomisión, dichas definiciones fueron verificadas mediante el análisis
CATWOE, seguidamente se presenta una de estas definiciones junto a su
verificación:
Definición Raíz: “La Subcomisión de Trabajo de Grado de Ingeniería de
Sistemas es la dependencia del Departamento de Computación y Sistemas
encargada de la percepción, evaluación y aprobación de los proyectos de
Trabajo de Grado de los Estudiantes de Ingeniería de Sistemas, para esto,
está conformada por profesores de una amplia experiencia en una
determinada área del conocimiento, y es orientada por las normas de
presentación de los Proyectos y Trabajos de Grado”.

Análisis CATWOE:

Consumidores (C): Estudiantes de Ingeniería de Sistemas

Actores (A): Profesores con amplia experiencia en un área del

conocimiento.

Proceso de Transformación (T): La figura 2 muestra el proceso de

transformación de la definición raíz.

“Weltanschauung” (W): Entidad que sólo percibe, evalúa y aprueba

proyectos de trabajo de grado.
Dueño (O): El Departamento de Computación y Sistemas.

Restricciones del Medio (E): Normas para la presentación del Proyecto y

Trabajo de Grado
Figura 2
Proceso de transformación 
de la definición raíz

Estadio 3: Construcción de Modelos Conceptuales: en este estadio se

elaboran modelos conceptuales que tienen su origen en los verbos de acción
mínimos necesarios presentes en las definiciones raíz, los modelos
conceptuales describen lo que idealmente, según el weltanschauung, debería
hacer el sistema, lo cual consiste en describir e interrelacionar, una a una,
las actividades humanas que deberían realizarse para cumplir con lo descrito
en las definiciones raíz, estas actividades se extraen al explotar la
concepción inmersa en cada verbo. Existirán tantos modelos conceptuales
como definiciones raíz hayan sido construidas.
Estadio 3.1: Transformación de los Modelos Conceptuales en Otra Forma
de Pensamiento Sistémico: este estadio complementa al estadio 3, y su
realización es opcional, su propósito es el de dar cabida a otros lenguajes de
modelado sistémico, según los requerimientos del caso de estudio.

Continuando con el caso de la subcomisión de trabajo de grado. La

definición raíz anteriormente presentada contiene tres verbos que describen
acciones de la subcomisión, éstos son: Percibir, Evaluar y Aprobar. Con el
fin de elaborar el modelo conceptual, dichos verbos fueron agrupados en
dos subsistemas, tal como se presenta en la figura 3.
Figura 3
Modelo conceptual preliminar de la definición raíz

Seguidamente se describieron las actividades mínimas necesarias para

realizar lo descrito por el modelo preliminar, y se establecieron las
relaciones que deben existir entre dichas actividades, la figura 4 muestra el
modelo conceptual final.
 Figura 4
Modelo conceptual final de la definición raíz

Siguiendo este mismo procedimiento fueron elaborados los modelos

conceptuales de las restantes definiciones raíz.

Estadio 4: Transformación de los Modelos Conceptuales en Modelos de

Objetos: posterior a la elaboración de los modelos conceptuales se procede a
transformar éstos en modelos de objetos, teniendo siempre presente el
weltanschauung que les da origen, esto se realiza usando las herramientas
de modelado proporcionadas por el UML y considerando sólo aquellas
actividades que pueden ser sujetas a automatización.
En este estadio es recomendable realizar sólo el modelado de la estructura
estática del sistema, para ello se pueden usar los diagramas de casos de uso
y de clases, esta recomendación es debida a que, dado que el modelado
dinámico especifica el como se comporta en tiempo de ejecución el sistema
de información y esto depende en gran parte del como se realizan las
actividades en el sistema humano relacionado, y estas actividades no se han
definido en su aspecto final, resultaría una pérdida de tiempo modelar la
dinámica del sistema, dado que las actividades descritas en los modelos
conceptuales aún no han sido pasadas por el proceso de comparación donde
tomarán su forma final.

Estadio 5: Comparación de los Modelos Conceptuales con la Situación

Actual: en este estadio se procede a comparar las actividades realizadas en
la situación actual, con las descritas en los modelos conceptuales, esta
comparación tiene como propósito el permitir que afloren las diferencias
que existen entre lo actual y lo ideal, posteriormente estas diferencias darán
origen a los cambios que deberán realizarse sobre las actividades realizadas
por el sistema humano.

Para la realización de este estadio, en el estudio de la subcomisión de

trabajo de grado de ingeniería de sistemas de la UDO, se elaboró una
herramienta que fue denominada “Matriz de Comparación de Modelos
Conceptuales”, la cual consiste en una matriz de cuatro (4) columnas y n
filas, la estructura de esta matriz se puede apreciar en la tabla 1.
Tabla 1
Estructura de la 
“Matriz de Comparación de Modelos Conceptuales”

Modelo Conceptual
Actividades Situación Actual MC1 MC2 MC… MCm Observaciones
Actividad 1
Actividad 2
Actividad …
Actividad n
La primera columna corresponde a las actividades comunes y no comunes
presentes en la situación actual y en los modelos conceptuales. En la
segunda columna se indica si la actividad en cuestión se realiza o no en la
situación actual. La tercera columna se divide en m subcolumnas, las cuales
se corresponderán con el número de modelos conceptuales construidos en el
estadio 3, y en ellas se indicará si la actividad se realiza o no en el modelo.
Finalmente en la cuarta columna se anotan las observaciones objeto de la
comparación sobre el cómo se realiza la actividad en los diferentes modelos.

Estadio 6: Propuesta de Cambios sobre el Sistema Humano: las diferencias

encontradas en el estadio anterior darán origen a los cambios, para ello se
debe considerar siempre que lo descrito en los modelos conceptuales, por
ser éstos idealizaciones y por lo cual deben encerrar los cambios que
tenderían a mejorar la situación, debe privar sobre el cómo se realizan las
actividades en la actualidad.

En el caso de la subcomisión de trabajo de grado, este estadio se llevó a

cabo mediante la construcción de una matriz que fue denominada “Matriz
de Cambios”, la cual consta de dos columnas, la primera contiene aquellas
actividades que según el proceso de comparación requieren algún cambio;
es decir, las que se realizan de diferente forma en los modelos conceptuales
y en la situación actual y aquellas que se realizan sólo en los modelos
conceptuales. La segunda columna contiene el(los) cambio(s)
recomendados. La tabla 2 muestra la estructura de esta matriz.
Tabla 2
Estructura de la “Matriz de Cambios”

Actividades Cambios Propuestos

Actividad 1
Actividad 2
Actividad …
Actividad n

Estadio 7: Diseño del Sistema de Información: en este estadio se concluye

el diseño del sistema de información, para lo cual, en primer lugar se define
la estructura estática final del sistema. Esta estructura proviene del
compendio de las diferentes estructuras del sistema construidas en el estadio
4, una vez construida la estructura estática final del sistema de información,
se puede proceder a modelar la vista dinámica del sistema, para esto se
pueden usar herramientas del UML como los diagramas de secuencia, de
estado, de colaboración, etc., según las necesidades del diseñador.

Para concluir con el diseño del sistema de información, se diseña la base de

datos, la interfaz de usuario y reportes del sistema.

Estadio 8: Implantación de los Cambios en el Sistema Humano: este estadio

concluye con los cambios sobre el sistema humano, en él son elaborados los
planes de implantación de los cambios propuestos, y finalmente son
implantados de acuerdo a lo planeado.

Estadio 9: Implantación del Sistema de Información Propuesto: al igual que

el estadio anterior, en éste se realizan los planes de implantación del sistema
de información, de adquisición de la plataforma tecnológica necesaria para
esto, si es necesario, y el entrenamiento del personal, para la definitiva
implantación del sistema.

Finalmente, al igual que en la SSM, la aplicación de la metodología no

concluye con el estadio 9, pues tras la implantación de los cambios tanto en
el sistema humano como en el sistema de información el proceso
metodológico debería comenzar nuevamente, con el fin de,
incrementalmente, obtener el mejor funcionamiento del sistema.

Consideraciones Finales
- Si bien la aplicación de la metodología descrita puede resultar en un
proceso de diseño extenso, lo cual no es del agrado de muchos
desarrolladores, redunda en una adecuada exploración de los requerimientos
del sistema y en una, también adecuada, adaptación del sistema diseñado a
estos requerimientos.

- Esta metodología está siendo usada en la actualidad en el desarrollo de

varios trabajos de grado de Ingeniería de Sistemas, en el departamento de
computación y sistemas del núcleo de Anzoátegui de la Universidad de
Oriente, lográndose hasta la fecha excelentes resultados.

Referencias
  Checkland, P. (1992). Pensamiento de Sistemas, Práctica de
Sistemas, Limusa, México.
 Bergvall-Kåreborn, B., Mirijamdotter, A. y Basden A. (2004), “Basic
Principles of SSM Modeling: An Examination of CATWOE from a
Soft Perspective”, Systemic Practice and Action Research, 17 (2), 55-
73.
 Ramírez, O. (1983). “Un Estudio Sistémico del Comedor
Universitario de la Universidad de los Andes”, Sistemas, N° 1 año
1983, 36-45, Mérida, Venezuela.
 Larman, C. (1999). UML y Patrones, Prentice Hall, México.

Metodología de Checkland
 

        Checkland se interesó en la aplicación de los sistemas de ideas a los problemas de gestión

y desordenado en su trabajo como gerente en la industria. Sus ideas para La Metodología de los
sistemas Blandos surgido de la incapacidad de la aplicación de lo que él llamó, "duros" en el
diseño de los sistemas de gestión de los problemas desordenado. MSB desarrollado a partir de
este ciclo continúo de la intervención en los malos estructurado de gestión de los problemas y
aprender de los resultados. Sistemas Blandos es una rama de la teoría de sistemas diseñados
específicamente para su uso y aplicación en una variedad de contextos del mundo real.
David Brown declaró que un factor clave en su desarrollo es el reconocimiento de que la
actividad humana deliberada puede ser el modelo sistémico.

        "En vez de tratar de modelos de la MSB mapa de la realidad - imposible porque hay
múltiples candidatos para lo que cuenta como el mundo real en situaciones complejas de los
modelos de dispositivos para aprender sobre el mundo real.

        En resumen, la MSB se convierte en un proceso de investigación, Un sistema de

aprendizaje". Peter Checkland la labor ha influido en el desarrollo de "suave" Operaciones de la
investigación, que se suma a la optimización, programación matemática y la simulación como
parte de la O topografía.
 

Origen de la metodología de sistemas blandos

 

 La Metodología de Sistemas Blandos (MSB) se originó de la comprensión que los sistemas
duros” estructurados, por ejemplo, la Investigación de operaciones técnicas, son inadecuados
para investigar temas de grandes y complejas organizaciones. La Metodología de Sistemas
Blandos fue desarrollada por Peter Checkland con el propósito expreso de ocuparse de
problemas de este tipo. Él había estado trabajando en la industria por un número de años y
había trabajado con un cierto número de metodologías para sistemas “duros”. Él vio cómo éstos
eran inadecuados para ocuparse de los problemas extremadamente complejos que tenían un
componente social grande. Por lo tanto, en los años 60 va a la universidad de Lancaster en un
intento por investigar esta área, y lidiar con estos problemas suaves. Él concibe su “Soft
Systems Methodology (Metodología de sistemas blandos)” a través del desarrollo de un número
de proyectos de investigación en la industria y logró su aplicación y refinamiento luego de un
número de años. La metodología, que más o menos La que conocemos hoy, fue publicada en
1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida universitaria y había
dejado la industria para perseguir una carrera como profesor e investigador en la ingeniería de
software.

Fortalezas de la metodología de los sistemas

blandos:
 

Beneficios
 

a) La MSB da la estructura a las situaciones problemáticas de temas organizacionales y políticos

complejos, y puede permitir que ellos tratados de una manera organizada.

Fuerza al usuario a buscar una solución que no sea sólo técnica.

b) Herramienta rigurosa a utilizar en problemas “sucios”.

c) Da estructura a las situaciones y complejidades del problema.

d) Puede permitir la organización del problema.

e) Hace que las personas que usen la metodología creen nuevas alternativas de solución.

f) Técnicas específicas para la solución de problemas.

g) Ve el problema como un todo integrado a la realidad y no como algo específico.

Limitación de los sistemas blandos:

 

a) El MSB requiere que los participantes se adapten al concepto completo.

b) Tenga cuidado de no angostar el alcance de la investigación demasiado pronto.

c) Es difícil montar el gráfico enriquecido, sin la imposición de una estructura y de una solución
particular ante la situación problemática.

d) Requiere de participantes de personas.

e) No se debe especular en la respuesta del problema demasiado temprano porque puede

causar errores.

f) La gente tiene dificultades para interpretar el mundo de una manera distendida.

g) Ello a menudo muestra un deseo compulsivo para la acción.

La Metodología de los Sistemas blandos está conformada por siete (7) estadios cuyo orden
puede variar de acuerdo a las características del estudio, a continuación se describen
brevemente estos estadios.

Estadio 1: La Situación Problema no Estructurada: en este estadio se pretende lograr una
descripción de la situación donde se percibe la existencia de un problema, sin hacer hincapié en
el problema en sí, esto es sin dar ningún tipo de estructura a la situación.

Estadio 2: La Situación Problema Expresada: se da forma a la situación describiendo su

estructura organizativa, actividades e interrelación de éstas, flujos de entrada y salida, etc.

Estadio 3: Definiciones Raíz de Sistemas Pertinentes: se elaboran definiciones de lo que,

idealmente, según los diferentes “weltanschauung” involucrados, es el sistema. La construcción
de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer explícitos en todas
ellas, estos se agrupan bajo el nemónico de sus siglas en ingles CATWOE (Bergvall-Kåreborn et.
al. 2004), a saber: consumidores, actores, proceso de transformación, weltanschauung,
poseedor y restricción del ambiente.

Estadio 4: Confección y Verificación de Modelos Conceptuales: partiendo de los verbos de

acción presentes en las definiciones raíz, se elaboran modelos conceptuales que representen,
idealmente, las actividades que, según la definición raíz en cuestión, se deban realizar en el
sistema (Ramírez 1983). Existirán tantos modelos conceptuales como definiciones raíz.

Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.

Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un modelo general de

sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos
no sean fundamentalmente deficientes.

Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el modelo obtenido en

alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las particularidades del problema,
pueda ser conveniente.

 
Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad: se comparan los modelos
conceptuales con la situación actual del sistema expresada, dicha comparación pretende hacer
emerger las diferencias existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe
en la actualidad en el sistema.

Estadio 6: Diseño de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias emergidas entre la

situación actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios tendientes a superarlas,
dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las personas que conforman el sistema
humano, para garantizar con esto que sean deseables y viables.

Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situación Problema: finalmente este estadio comprende la
puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes a solucionar la situación problema, y el
control de los mismos. Este estadio no representa el fin de la aplicación de la metodología, pues
en su aplicación se transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de
cambios, siempre tendiendo a mejorar la situación.

Leer más: http://sistemas-humanos.webnode.com.ve/metodologia-de-checkland/
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MSB8

Esta es el punto en el cual las diferentes modelos conceptuales, se podrían

verificar a la par concualquier Teoría de Sistemas que sea pertinente a los
sistemas de actividad humana, entre los cualesse podrían mencionar: El
Modelo de Organización de Stafford Beer, el cual considera a
unaorganización industrial como "un sistema viable que tiende a sobrevivir",
como lo hacen los sistemasorgánicos. Otras posibilidades podrían ser el
confrontar el modelo con el compendio de conceptos deSistema de Ackoff
(1971) o podría ser expresada en Lenguajes como el de La Dinámica de
Sistemas,el cual permitirá simular el comportamiento de los elementos en el
tiempo, un modelo muy interesanteal respecto es el planteado por [RUR95],
La Metodología Blanda de Dinámica de Sistemas (MBDS).

5) COMPARACIÓN DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA

REALIDAD (COMPARACIÓNFASE 5 vs 2)
El objetivo de esta etapa es comparar los modelos conceptuales elaborados
en la etapa 4 con lasituación problema analizada en la etapa 2 de Percepción
Estructurada, esto se debe hacer junto conlos participantes interesados en la
situación problema, con el objeto de generar un debate acerca deposibles
cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición del problema.
Además esnecesario comparar para determinar si el modelo requiere ser
mejorado su conceptualización,elaborado en la etapa anterior, [RUR94]
aclara este punto considerando "los modelos conceptualesson consecuencia
de las definiciones básicas y elaboraciones mentales de proceso de
transformaciónque puedan existirá o no en la realidad, se requiere de un
proceso de constatación entre los ModelosConceptuales propuestos y la
realidad social que describen", es muy claro al describir al ModeloConceptual
como una estructura mental de un proceso de transformación, el cual debe
ser comparadocon la porción de la realidad problemática de la cual el
analista se valió para su elaboración.El proceso de comparación que se
realiza en la MSB es similar a las operaciones mentales realizadaspor
nosotros cuando generamos pensamientos conscientes. Procesos mentales
como percibir,aseverar y comparar imágenes, dibujos o modelos, en cierto
modo se encuentran formalizados en laMSB.La percepción de la situación de
una porción de la realidad social afectada por un problema se registraen los
dos primeras etapas, tanto al percibir una situación problema de manera no
estructurada comoal percibirlo estructuradamente; la elaboración de la
Definición Básica como de los modelosconceptuales utilizan ideas de
sistemas para aseverar ciertas características seleccionadas delproblema;
estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas se comparan
después con lasrealidades percibidas en la situación-problema misma. La
comparación es el punto en el cual laspercepciones intuitivas del problema
se confrontan con las construcciones de sistemas que el pensadorde
sistemas asegura proporcionan una descripción de la realidad más general y
epistemológicamentemás profunda, debajo de las apariencias
superficiales.La comparación a realizarse entre los modelos conceptuales y
la situación problemática estructuradase puede llevar acabo de 4 maneras:a)
Utilizando los modelos de sistemas para abrir un debate o cuestionamiento
ordenado acerca delcambio, convirtiendo los modelos en una fuente de
preguntas que permitiría formular a cerca de lasituación existente.b) Esta
modalidad de comparación reafirma la característica de la MSB de ser
independiente en eltiempo, convirtiéndose la metodología en un método de
hacer investigación histórica. La comparaciónse hizo al reconstruir una
secuencia de sucesosdel pasado, comparándola con la que habría
sucedidosi se hubiera aplicado los modelos conceptuales adecuados.Este
método permitió exhibir la tendencia histórica del comportamiento del modelo
si se hubieseaplicado a la situación problemática pero su aplicación también
debe tenerse cuidado porquepuede

MSB9

interpretarse por los involucrados como crítica de lo que han hecho con
anterioridad.C) Planteando preguntas estratégicas muy importantes acerca
de las actividades presentes más quede las indagaciones detalladas acerca
del procedimiento, en cuyo caso suele ser convenientegeneralizar la fase de
comparación, examinando aquellas características de los Modelos
Conceptualesque difieren mas de la realidad presente y porque son tan
diferentes, abriendo mayor posibilidad alcambio.d) Para realizar la
comparación y después que se elaboró la conceptualización basada en la
definiciónelegida, se hace un segundo Modelo Conceptual de "lo que existe
realmente" en la porción de larealidad afectada para de este modo
determinar las diferencias existentes entre un modelo y otro.Al superponer
ambos modelos se revelan claramente sus diferencias, cambiando
únicamente donde larealidad difiere del modelo conceptual.Con ayuda de
estos cuatro métodos o algunos de ellos, hace que los resultados de la
elaboración delos Modelos Conceptuales en comparación con la realidad
problemática sea con consciencia, que seacoherente y sustentable.

6) EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES

Una vez concluida la comparación de los Modelos Conceptuales con la

situación de la realidadproblemática estructurada y determinando las
diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidaspropuestas en la etapa
anterior que lleva a mejorar la situación problema, estos posibles
cambiospueden hacerse en diversos planos; en estructura, en
procedimientos y en actitudes.A propósito de la etapa anterior de
comparación, esta consistía en usar la comparación entre losModelos
Conceptuales y "lo que es", para generar la discusión de los cambios de
cualquiera de los tresformas descritas anteriormente.CAMBIOS
ESTRUCTURALES:Son aquellos cambios que se efectúan en aquellas
partes de la realidad que a corto plazo no cambian,su proceso de adoptar
nuevos comportamientos es lento, es por este motivo que los efectos de los
cambios a efectuarse se producen lentamente, las variables que interactúan
en este contexto tienen una dinámica muy lenta, lo cual hace también que los
resultados sean lentos. Estos cambios pueden darse en realidades como en
la organización de grupos, estructuras de reporte o estructura de
responsabilidad funcional etc. CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO Estos
cambios se efectúan en elementos o realidades dinámicas, por lo tanto están
continuamente fluyendo en la realidad modificándose para mejorar o
empeorar la situación. Estos cambios afectan a los procesos de informar y
reportar verbalmente o sobre papel, en los cambios tecnológicos cuyos
resultados son visibles por su capacidad de procesamiento de datos, en las
actividades emergentes delos elementos interactuantes en las estructuras
estáticas etc. CAMBIOS DE ACTITUDES En el caso de los cambios de
actitud las cosas son mas cruciales ya que son intangibles y su realización
depende de la conciencia individual y colectiva de los seres humanos. Los
cambios incluyen cambios en influencia y en cambios en las esperanzas que
la gente tiene acerca del comportamiento adecuado o distintos roles, así
como cambios en la disposición para calificar

MSB10

ciertos tipos de comportamiento como "bueno" o "malo" en relación conotros,

sucesos de hechoinmersos en los Sistemas Apreciativos.Los cambios de
actitud pueden darse como resultado de las experiencias vividas por grupos
humanoscomo por cambios deliberados que se hagan a estructuras y
procedimientos.Los cambios que se van a realizar en la porción de la
realidad problemática, según [CHK93], debesatisfacer dos requisitos. Ellos
debe ser Sistémicamente Deseables (cosa argumentable) comoresultado del
discernimiento obtenido a partir de la selección de definiciones básicas y de
laconstrucción del Modelo Conceptual. Es decir que los cambios sean
estructuradas SistémicamenteAdaptables a una realidad problemática.
Además de este requisito cada cambio debe cumplir en serculturalmente
factibles dadas las características de la situación, la gente en ella, sus
experienciascompartidos y sus perjuicios. Este requisito estructura los
cambios para tomar en consideración todoslos aspectos de comportamiento
organizacional y social que puedan apreciarse como relacionados conla
cultura en cuanto en tanto son altamente resistentes al cambio (dado que el
cambio podría contraerpropiedades emergentes traumáticas o caóticas) y
además cuya característica cultural se nutren deuna historia individual que es
significativa.

7) IMPLANTACIÓN DE LOS CAMBIOS EN EL MUNDO REAL

Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación en el mundo real
quizás sea inmediata. O suintroducción quizá cambie la situación, de forma
que aunque el problema generalmente percibido hasido eliminado, emergen
nuevos problemas y quizás a estos nuevos problemas se enfrenten con
laayuda de la MSB.

ING SISTEMAS – UNHEVAL

El desarrollo del pensamiento de sistemas "suaves" En el capítulo anterior se

discutió la versión del "análisis de sistemas" que emergió dentro de la
disciplina y profesión ingenieril. Esto fue notoriamente un éxito dentro de su
propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de hardware complejo; y
dado este éxito, junto con el glamur que en la década de 1960 se confirió a
las computadoras y a la tecnología de la “ era espacial", fue probablemente
inevitable que el análisis de sistemas de este tipo se extendiera a sistemas
sociales y a problemas civiles, y que los políticos profesionales lo
consideraran como algo que podían usar para sus propios propósitos
(legítimos) (Hoos, 1972). Los resultados fueron equívocos, como hemos
observado, y esto probablemente fue inevitable, también, dada la diferencia
entre el problema de satisfacer una necesidad de hardware precisa (que se
describe en especificación detallada) y el problema de definir, ya no
pensemos en satisfacer, una necesidad social. El núcleo de todas las
versiones del pensamiento de sistemas discutidas en el capítulo previo
demuestra que ellas están orientadas hacia una meta. La consideración
implícita de ellas establece que el problema que enfrenta el analista de
sistemas se puede expresar en la forma: ¿Cómo podemos proporcionar un
medio eficiente para satisfacer el objetivo siguiente...? Hoos describe al
análisis de sistemas de este tipo como "utópico" precisamente porque éste
funciona a partir de un supuesto "objetivo óptimo" para un sistema dado y
trata de "ordenar la organización de los componentes y sus interacciones
para alcanzar así una meta deseada y presumiblemente a desearse". El
pensamiento de sistemas "duros" está dirigido a una meta, en el sentido de
que un estudio en particular comienza con la definición de la meta deseada a
alcanzarse. La aplicación de tales métodos a los problemas de
administración, a problemas"suaves" en sistemas sociales donde las metas a
menudo son oscuras, fue el objeto de estudio del trabajo de investigación a
describirse en éste y en los capítulos subsecuentes. La investigación tuvo
como objeto de estudio uno de los tipos de sistema que construyen el mapa
de sistemas que se describe en el capítulo 4; en otras palabras el sistema de
actividad humana. Éste buscó la respuesta a tres preguntas: Cuáles son las
características especiales de este tipo de sistema? ¿Se pueden mejorar,
modificar o diseñar tales sistemas? De ser así, ¿cómo? y trató de hacerlo al
trabajar dentro de las manifestaciones del mundo real de los sistemas de
actividad humana en los cuales se percibió que algo era un "problema". El
LECTURA 7.1 PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRÁCTICA DE SISTEMAS
Peter Checkland. Noriega Editores. México tratar de resolver el (los)
problema(s) podría, se esperaba, revelar aspectos cruciales de los grupos de
actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas.
Después de la experiencia como administrador en una industria innovadora
(fibras hechas por el hombre) yo me interesé en observar hasta qué punto el
pensamiento de sistemas "duros" se podría aplicar tanto al tipo de problemas
confusos que los administradores encaran como a los problemas sociales
que están mucho menos definidos. Yo no imaginé que los métodos
adecuados para enfrentar problemas de ingeniería "duros" sobrevivirían sin
daños a la transferencia a situaciones problemáticas "suaves"; por otra parte
no parecía haber justificación para postular al principio alguna metodología
novel con la esperanza de que fuera adecuada para los problemas mal
definidos en los sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de los
métodos bien establecidos del análisis de sistemas dirigidos a una meta, y
consistía en un intento por usarlos en problemas mal definidos, entonces
parecería posible tanto adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible
como el señalar las áreas en que lo conocido falló. Esperan-zadoramente se
pensó al principio que sería posible el aprender cómo, por qué y hasta qué
punto el pensamiento de sistemas duros existente falló. Con suerte, la
investigación culminaría con la obtención de nuevos principios de sistemas
que se podrían definir muy acertadamente en términos de su separación de
los métodos existentes desarrollados en la tradición ingenieril. En particular,
el trabajo tomó como punto de inicio el informe de la metodología dirigida a
una meta que Jenkins dio (1969). Un resultado principal del trabajo es el
método para utilizar las ideas de sistemas en la solución de problemas, que
es muy diferente de la metodología dirigida a una meta. Éste emerge de las
experiencias de investigación consideradas como medios basados en
sistemas para estructurar un debate, y no de una receta para conseguir un
logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la posición de inicio se
pueden todas granear y escribir en términos de las experiencias particulares
que forzaron las modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que
el pensamiento de sistemas "duros" sirve como hipótesis inicial a verificarse,
la investigación habría sido difícil de definir, controlar o describir. Tal
convicción, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse en la historia de su viaje
desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su punto final en
d pensamiento de sistemas "suaves". El curso que se siguió no fue un
sendero teórico, sino el resultado de un grupo particular de experiencias en
situaciones problemáticas verdaderas. Éstas fueron más que pequeñas en
escala. A diferencia de los problemas principales que el gobernador Brown
de California definió para los expertos de sistemas (a quienes consultó a
principios de la década de 1960) —que involucraban un sistema de
información del estado, transporte, crimen y sanidad— esta investigación
enfrentó problemas de escala pequeña en sistemas sociales bien definidos
de talla modesta. A diferencia del experimento californiano, su objetivo no era
alcanzar fines sociales (o políticos), sino más bien evaluar hasta qué punto
los conceptos de sistemas podrían ser utilizados en una manera coherente y
útil para resolver problemas que residen en sistemas sociales y que son por
naturaleza difíciles de definir. El logro de esto iba entonces a revelar algo de
la naturaleza fundamental de los "sistemas de actividad humana". EL
contexto de la investigación y el método: la acción de investigación El trabajo
de investigación a describirse se llevó a cabo como parte de un programa de
acción de investigación en curso dentro del departamento de sistemas de
una universidad. El programa es inusual si se le compara con la mayoría de
la investigación universitaria, y debido a que el resultado del trabajo estaba
influenciado sin duda por su contexto, es necesario describir a este último
brevemente; un informe más completo lo proporcionan Checkland y Jenkins
(1974). El Departamento enseña principalmente a un nivel de postrado, y
ofrece un curso de maestría de un año sobre "Sistemas en la
administración". Los estudiantes tienen en promedio una edad de poco
menos de treinta años, y la mayoría de los estudiantes de maestría han sido
posgraduados maduros de disciplinas numerales quienes después de
generalmente cinco años de experiencia en un trabajo desean una razón
para cambiar la dirección de su carrera o ampliar sus perspectivas. Las
motivaciones típicas de los estudiantes incluyen: un deseo por moverse
hacia la administración de línea a partir de los "servicios de administración" o
viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el sector privado a partir del
sector público o viceversa; y un deseo por introducirse en la administración
general a partir de una función de especialista o viceversa. Los estudiantes
que utilicen el curso como medio para introducirse al mundo de la
computación, por ejemplo, con frecuencia conocen en el curso compañeros
estudiantes que utilizan a éste como una salida de escape del mundo de la
computación. Ahora bien, dada la existencia de posgraduados maduros de
este tipo, cuando G.M. Jenkins estableció el curso en 1966 (en ese entonces,
principalmente, él se interesaba en los sistemas "duros"), su concepto audaz
consistía en que sería posible el explorar los conceptos de sistemas al
introducir situaciones problemáticas verdaderas con un equipo que consistía
en un miembro de la facultad, un estudiante posgraduado de tiempo
completo, maduro, de la maestría (o doctorado), y un miembro de un grupo
cliente que formulara un problema que los patrocinadores desearan ver
resuelto. Las ideas de sistemas serían la base del pensamiento del proyecto
y los proyectos de sistemas en sí, así como la búsqueda de mejoras
prácticas en la situación problemática, proporcionarían un cuerpo creciente
de experiencia que debería ser fuente tanto de discernimiento dentro de las
ideas de sistemas como en la metodología para utilizar los conceptos de
sistemas. Una metodología derivada tentativamente de un número de
estudios podría con suerte verificarse después y redefinirse formando otras:
ese fue H patrón a seguirse. Posteriormente, una compañía de consultoría,
propiedad de la universidad, con sus empleados de tiempo completo se
estableció, y esto también proporcionó una fuente de estudios de sistemas a
partir de la cual se podían aprender lecciones. El trabajo a describirse hizo
uso de un flujo de estudios asociados con el curso de maestría o trabajo
doctoral, así como de algún trabajo llevado a cabo por la compañía de
consultoría. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que provenían
de la unión con el curso. Debido a esa unión, ellos se vieron restringidos a
una duración de cinco meses. Mientras que esto podía ser restrictivo en
ocasiones, la necesidad urgente de alcanzar una meta en cierta fecha dentro
del trabajo en el cual un reporte significativo se podría escribir, proporcionó
unas espuelas para el esfuerzo y una rienda para la especulación
innecesaria. La duración limitada de los proyectos y el ciclo de un año del
curso también proporcionaron medios veloces para verificar los cambios
metodológicos. Este contexto universitario es una razón por la cual la
investigación ha tomado la forma que tiene. El otro factor determinante ha
sido el hecho de que se trata de "acción de investigación", y antes de
describir el resultado del trabajo es necesario discutir la naturaleza especial
de la "acción de investigación" y los problemas especiales que ésta trae. El
concepto de acción de investigación surge en las ciencias del
comportamiento y obviamente se aplica en la exanimación de los sistemas
de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en que se intenta
resolver problemas. Su núcleo es la idea de que el investigador no sigue
siendo un observador ajeno a la materia de investigación, sino que se
transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El
investigador se vuelve un participante en la acción, y el proceso de cambio
en sí se vuelve el objeto de estudio de la investigación. En la acción de
investigación, los roles "investigador" y "objeto de investigación" obviamente
no son fijos: los roles del objeto de estudio y del practicante en ocasiones se
intercambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los
investigadores se convierten en hombres de acción (Clark, 1972). El punto
teórico aquí es que se da como dado que el investigador es en sí parte del
campo de estudio, y como no puede separarse de éste es mejor el aceptar
su involucramiento como parte misma del objeto de estudio a investigarse
(Blum, 1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung,
1980). El origen de la investigación de acción se asume generalmente que es
la visión de Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales
reales complejos en un laboratorio, la artificialidad de descomponer
elementos de comportamiento individuales a partir de un sistema integrado"
(Foster, 1972). Esta perspectiva obviamente denota a un pensador de
sistemas, aunque Lewin no se identificó a así mismo abiertamente como tal
—él fue de hecho un psicólogo del grupo berlinés de la Gestalt que trabajó
en Estados Unidos desde 1933—. Una idea central del grupo fue que los
fenómenos sicológicos se debían considerar como existentes en un "campo":
"como parte de un sistema de factores coexistentes y mutuamente
interdependientes que tienen ciertas propiedades vistos como un sistema,
que no son deducibles a partir del conocimiento de los elementos aislados
del sistema" (Deutsch y Krauss, 1965, citados en Sofer, 1972). La teoría de
campo de Lewin consideró que era la tarea de los científicos sociales el
indentificar y analizar cualquier comportamiento observado como resultado
de la operación de un gran número de factores. La idea de la acción de
investigación surge de esto, y podría ser considerada como una respuesta
particular al problema de la naturaleza especial de los fenómenos sociales
que surgió en el capítulo 3. Clark (1972) coloca a la acción de investigación
en un extremo dentro de una tipología de investigación de ciencias sociales
que incluye la Investigación básica pura (ocupada con un problema teórico),
investigación de objetivo básico (solución a un problema práctico general),
investigación de evaluación (valoración de algún aspecto del desempeño),
investigación aplicada (cuyo objetivo es resolver un problema mediante la
aplicación del conocimiento adecuado —por ejemplo, no intentando agrandar
la cantidad de conocimiento)— y acción de investigación, que él considera
como "una estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la
empresa patrocinadora... también... de los científicos". Foster (1972)
proporciona una definición formal basada en una de R. N. Rapaport: Un tipo
de investigación social aplicada que difiere de otras variedades en la
inmediación de la involucración del investigador en el proceso de acción y en
la intención de los partidos, aunque con roles diferentes, para involucrarse en
un proceso del cambio de sistema en sí. Su objetivo es contribuir tanto a los
asuntos prácticos de la gente en una situación problemática inmediata, como
a las metas de la ciencia social al unir colaboración dentro de un marco ético
mutuamente aceptable. En estos términos, estas definiciones sí se ajustan a
los estudios de sistemas llevados a cabo en la investigación a describirse. La
intención, aunque no siempre se llevó a cabo, fue siempre el estar
involucrado en "un proceso de cambio en el sistema mismo" como medio
para la acción práctica que pretende resolver un problema y para la
experiencia pertinente al objetivo más amplio de investigación que desea
desarrollar conceptos de sistemas. El problema con la acción de
investigación surge del hecho de que ésta no se puede planear por completo
ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza esencial de ella se revela al
hacerse la pregunta: "¿A qué se parecería la acción de investigación en la
física?". Esto es, por supuesto, imposible. Usted no puede hacer acción de
investigación sobre el magnetismo debido a que el investigador no tiene otra
alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un fenómeno que él
debe considerar que sigue inalterablemente un patrón fijo y que él puede
descubrir. Pero, cuando los fenómenos a estudiarse son interacciones
sociales, el investigador encontrará casi imposible el permanecer fuera de
ellos. Si él acepta de buena voluntad que no puede permanecer aislado —
que es lo que él hace durante la intervención en sistemas, con propósito que
es la acción investigación— entonces él quizá exprese sus objetivos de
investigación como sí se tratara de esperanzas, pero ciertamente él no
puede diseñarlos dentro sus "experimentos". Él tiene que estar preparado
para reaccionar ante cualquier cosa que suceda en la situación de
investigación; él tiene que seguir a la situación a donde sea que lo conduzca
o detener la investigación. En el presente trabajo se hizo un intento por
enfrentar problemas mal definidos mediante el uso de conceptos de
sistemas, para explorar las dificultades encontradas y para proponer y
verificar métodos en los cuales los conceptos de sistemas podrían ser
usados. Los problemas fueron diversos en contenido, pero para los
propósitos más amplios de la investigación, se les trató como mi solo grupo.
Las lecciones de los que primero se enfrentaron, modificaron «i enfoque
empleado en los últimos problemas; pero sin importar cuáles fuesen los
acontecimientos en cualquier estudio individual, esto no desvió la
investigación de sus objetivos, ya que cada estudio individual solamente
representó un ejemplo más de "un problema de sistema de actividad
humana" a enfrentarse usando conceptos de sistemas. Esto siguió siendo
verdad sea cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso de
los proyectos de acción de investigación vistos como vehículo para la
investigación más amplia, es así legítimo, pon un y quizá sólo porque, el
objetivo de investigación es el objetivo más general en sí, de desarrollar una
metodología para enfrentar problemas suaves mal estructurados y utilizar
esa experiencia como una fuente de discernimiento dentro de las
propiedades especiales de los sistemas sociales. El problema de los
"problemas" y la "solución de problemas" La experiencia en el inicio de la
investigación rápidamente mostró que no era posible tomar como ya
establecidos el concepto de "un problema" y la actividad involucrada al tratar
de resolverlo. Esto es muy obvio en retrospectiva, pero no representó una
sorpresa severa en ese entonces. Aparentemente, en el inicio, toda la
investigación necesaria para llevarse a cabo era percibida como un
problema, que estaba en o se relacionaba con los sistemas de actividad
humana (la investigación no estaba ocupada de problemas objetivos como el
"diseño de una ratonera mejor") y con un deseo por parte del cliente o
patrocinador por ver ese problema resuelto. Las respuestas a esta idea
pronto mostraron que se debía adoptar una visión más sutil de esta posición
inicial: ¿Qué es "un problema"? en sí se volvió una parte de la investigación.
Dos respuestas contrarias pero típicas se observaron rápidamente. Algunos
clientes potenciales de firmas industriales adoptaron la visión: "Nosotros no
tenemos problemas; las cosas operan sin tropiezos; durante un período da
tiempo nos hemos organizado en una manera que funciona, así que no
tenemos problemas de esos". Esta actitud asume una definición más que
drástica del "problema", visto como un giro de los sucesos discernible y de
alguna manera cataclísmico. En esta definición, un administrador a cargo de
una planta de llenado de botellas de leche "tiene un problema" si él observa
que el piso está cubierto de pedazos de vidrio y cubierto de leche; una
comunidad que está en la trayectoria de un huracán en avanzada "tiene un
problema" en el mismo sentido. Claramente la investigación asumió una
definición más amplia y menos dramática de lo que constituye un problema.
Pero la respuesta contraria, una vez más no inusual, mostró que había
dificultades en la otra dirección también. Esta respuesta fue la que afirmaba:
"Pensamos que tenemos problemas, pero no estamos seguros de cuáles
son; si pudiéramos decir lo que son ¡nosotros mismos podríamos
resolverlos!" Estas dificultades enfocaron la atención en la necesidad de
identificar problemas de dos tipos —problemas estructurados que se pueden
formular explícitamente en un lenguaje que implique que está disponible una
teoría referente a sus soluciones (por ejemplo: ¿cómo podemos transportar X
desde A hasta B, a un costo mínimo?) y problemas no estructurados que
están manifiestos en un sentimiento de inquietud pero que no se pueden
formular explícitamente sin este intento aparente por simplificar la situación
(por ejemplo: ¿qué debemos hacer con las escuelas que hay en el centro de
la ciudad?)—. Fue claro que los problemas estructurados son de lo que se
ocupa el pensamiento de sistemas "duros" y la mayoría de la investigación
de operaciones. En estos términos, el enfoque distinto de la OR, por ejemplo,
como se describió en el capítulo 3, consiste en argumentar que esos tipos de
problemas que son recurrentes tienen una estructura particular; dada dicha
estructura, se podrían desarrollar técnicas que sean aplicables a cualquier
problema de esa forma, sin importar el contenido específico de éste. Dentro
de esa tradición, de hecho, se ha argumentado que todos los problemas se
podrían reducir a una forma simple, aquella que hemos visto fundamenta (en
el capítulo 5) tanto al análisis de sistemas de tipo corporación RAND como a
las metodologías de ingeniería de sistemas "duros". Ackoff (1957), por
ejemplo, argumenta que: Todos los problemas últimamente se reducen a la
evaluación de la eficiencia de los medios alternativos para un grupo de
señales de objetivos. Se hizo claro que la investigación presente debía
interesarse no en problemas como esos, sino en situaciones problemáticas
en las cuales se adivina que hay problemas no estructurados, aquellos en los
cuales la designación de objetivos es en sí problemática. También se hizo
claro que el lenguaje empleado inicialmente implicaba una situación
independiente del tiempo, en la cual la secuencia de sucesos fue:
identificación del problema; definición del problema; acción para resolver el
problema; problema resuelto. Esto describe adecuadamente el
enfrentamiento de muchos problemas estructurados, pero es inadecuada
para los problemas no estructurados por dos razones. Primera, tales
problemas, aunque "identificables", no se pueden "definir". Segunda, en los
problemas de sistemas de actividad humana, la historia ¡siempre cambia la
agenda! Los contenidos de dichos sistemas son tan multivariados, y las
influencias a las que están sujetos tan numerosas, que el paso del tiempo
siempre modifica la percepción del problema (dichos problemas algunas
veces realmente “ ¡se nos van de las manos!"). Estas percepciones de los
problemas siempre son subjetivas, y cambian con el tiempo. Esto es algo
que la investigación tuvo que tomar en cuenta. De hecho, se han llevado a
cabo un número de estudios que tienen éxito en el sentido de que son
juzgados así; tanto por el cliente como por el analista de sistemas, pero en
los cuales “ el problema" nunca fue definido a lo largo de todo el transcurso
del trabajo. En términos formales, la investigación avanza sobre la base de la
siguiente definición de la palabra "problema". Un problema relacionado con
las manifestaciones del mundo real de los sistemas de actividad humana es
una condición, caracterizada por un sentido de desajuste, que elude la
definición precisa, entre lo que se percibe como la realidad y lo que se
percibe que podría ser la realidad. En los estadios tempranos de la
investigación se aceptó que mientras que la definición de problemas
estructurados implica lo que se asentará como "una solución", los problemas
no estructurados —el interés de la investigación— no se debe amoldar
violentamente para que sea una forma estructurada, sino que de alguna
manera se debe enfrentar como tal ante la ausencia de cualquier definición
firme de ellos. Estos problemas son condiciones que se deben aliviar mas
que problemas que se deben resolver. Dos experi

}METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES Introducción En las

unidades anteriores, Ud. ha estudiado la aplicación del enfoque de sistemas
en situaciones en las que se identifica claramente una necesidad precisa, por
lo que se pueden establecer objetivos claros, para dar respuesta a esa
necesidad. Esto es, el analista de sistemas puede expresar el problema en
función de alcanzar unas metas claramente definidas. Las situaciones a que
nos referimos en el párrafo anterior se han denominado sistemas “duros”. En
la presente unidad estudiaremos una manera en la que un analista puede
enfrentar situaciones problemáticas, en las que no se puede establecer
metas claras para su resolución, por tratarse de situaciones rodeadas de
circunstancias borrosas y en donde seguramente existen percepciones
diferentes, a veces contradictorias, por parte de las personas involucradas. A
este tipo de situaciones, en las que se encuentra un alto componente social,
político y humano, se les conoce como sistemas “suaves” o de “actividad
humana”. A partir de las consideraciones de Peter Checkland, quien realizó
una investigación sobre la aplicación del pensamiento de sistemas duros a
sistemas de tipo administrativo y social, surgió la Metodología de Sistemas
Suaves (conocida también como SSM por ser sus siglas en inglés: Soft
System Metodology). Esta metodología está basada en el paradigma del
aprendizaje y asume la realidad como constantemente reconstruida en un
proceso social de negociación, partiendo del hecho de que una organización
no existe como un ente independiente, sino que es parte del sentido
desarrollado por un grupo de personas comprometidas en un diálogo. La
Metodología de Sistemas Suaves busca trabajar con las diferentes
percepciones de una situación, definiendo un proceso sistémico de
aprendizaje, en el cual diferentes puntos de vista son discutidos y
examinados a objeto de definir acciones orientadas a su mejoramiento. En la
presente unidad se pretende que el estudiante utilice la SSM en situaciones
en las que se hace difícil identificar el sistema. Es por ello que el énfasis que
se hará, será en que el estudiante obtenga una “definición raíz” es decir,
describir el sistema dada una situación. Objetivo: Analizar una situación del
mundo real, utilizando la metodología de sistemas suaves. 2 Sinopsis: El
contenido de la unidad contempla el estudio de los siguientes puntos:
Desarrollo del pensamiento de sistemas suaves. La metodología de sistemas
para enfrentar problemas no estructurados. Instrucciones y
Recomendaciones para el estudio del contenido de la unidad 7. 7.1.- En el
Material Instruccional de Apoyo estudie la siguiente lectura: − Lectura N°7.1
“El desarrollo del pensamiento de los sistemas suaves” Para recordar 7.1.a.
El análisis, cuando aplicamos la Metodología de Sistemas Suaves, debe
consistir en la construcción de una imagen lo más rica posible, de la situación
problema. 7.1.b. Podemos identificar siete etapas o pasos en la Metodología
de Sistemas Suaves: 1) Investigación del área del problema, tratando de
identificar ¿quiénes son los actores claves? ¿cómo funciona actualmente?,
etc. 2) Representar la situación problema mediante diagramas “visiones
enriquecidas”, donde se muestren: - Estructura - Procesos - Hechos de la
organización que puedan ser relevantes para la definición del problema -
Clima de la situación: relación entre estructura y proceso. 3) Producir una
definición raíz o todas las que puedan ser útiles para el análisis, cada una
correspondiente a una visión de la situación. En la definición raíz se expresa
una función central de un sistema de actividad humana. Una definición raíz
viene a ser una hipótesis, según la cual, la situación problema puede ser
mejorada mediante una propuesta de cambios que tanto el analista como el
propietario del sistema, han determinado como viables y deseables. 4) Por
cada definición raíz obtenida en el paso anterior se construirá el modelo
conceptual correspondiente, que permitirá llevar a cabo el sistema de
actividad, especificado en la definición raíz. O sea, se describen las 3
actividades que el sistema debe hacer, para convertirse en el sistema
descrito en la definición raíz. Este es el paso más riguroso de toda la
metodología. La técnica para realizar un modelo conceptual de un sistema de
actividad humana es: 4.1) Ensamblar una lista mínima de verbos que
describan las actividades principales implicadas en la definición raíz. (Los
verbos seleccionados son relativos a las acciones que se deben realizar en
el sistema de actividad humana que se analiza). 4.2) Ordenar lógicamente
los verbos, de manera que se sucedan en un orden secuencial lógico de
acciones. 4.3) Para cada acción, determinar la entrada requerida
(información). Se debe verificar que el modelo conceptual no sea deficiente,
comparándolo con un modelo de “sistema formal” o con cualquier sistema de
pensamiento válido conocido por el analista. 5) Se comparan los modelos
conceptuales con el mundo real, esto es, el modelo construido en el paso 2)
se compara con los construido en el paso 4). Esta comparación debe
realizarse con la participación de los interesados en la situación problema, a
objeto de generar debates acerca de los posibles cambios que pueden aliviar
la condición del problema. Preguntas estratégicas que pueden hacerse en
este paso son: ¿Por qué hacer esto, en lugar de hacer esto otro?,
comparando la realidad actual con el modelo conceptual. 6) Se identifican los
cambios factibles y deseables. Por tratarse de sistemas suaves, pocas veces
los cambios a realizar consistirán en la creación y habilitación de un sistema.
En lugar de ello, los posibles cambios serán de tres tipos: - En estructura -
En procedimiento - En “actitudes”. Sin embargo, la aplicación básica de la
SSM en cuanto a la obtención de una definición raíz, puede resultar muy útil
para identificar un sistema en situaciones en las que no es obvio cuál es el
sistema que se debe analizar, esto es, no se puede identificar las entradas,
salidas y objetivos del sistema. 7) Se definen las acciones, para llevar a cabo
los cambios identificados en la etapa 6). 4 Elementos para evaluar la validez
de una definición raíz Obtener las definiciones raíz de un sistema, o lo que es
equivalente, identificar un sistema, es un punto crucial dentro de la
elaboración del modelo del sistema que se analiza. Una definición raíz
expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con propósito
definido, dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de
transformación en el cual la entidad de “entrada” se transforma en una forma
nueva , la entidad “salida”. Según Checkland , para que una definición raíz
esté bien formulada, es preciso considerar los elementos que se describen a
continuación y como se observa, forman la palabra CATWOE. Este
mnemónico es el modelo emblemático de actividad con propósito definido. C
“consumidores” víctimas o beneficiarios de Transformación A “actores”
aquellos que harán la Transformación T “transformación” es el proceso
mediante el cual la entrada se convierte en salida W “weltanschauung” la
visión que da sentido a la transformación T O “owners” propietario(s) del
sistema E “environment” medio ambiente: interacción y/o restricciones o
imposiciones ambientales Los elementos especificados conforman una lista
de verificación útil para probar que se tiene una definición raíz válida
correspondiente a una situación planteada. A excepción de los elementos
identificados con las siglas T y W, los cuales no pueden ser omitidos en
ningún caso, no es preciso que cada uno de los elementos de la lista se
encuentre presente en la definición raíz, pero sí es necesario que si se ha
omitido alguno, se haya hecho en forma consciente. Ejemplo de Aplicación
de la Metodología de Sistemas Suaves Como ejemplo tomaremos el caso
presentado por Peter Checkland y Jim Scholes1 , en el que se hace un
estudio de la Agencia Central de Computación y 1 Checland P; Scholes J.
(1994).La Metodología de los Sistemas Suaves de Acción. Edit. Megabyte.
Noriega Editores 5 Telecomunicaciones (ACCT), la cual forma parte del
Departamento de Administración Pública Civil de Londres Inglaterra. La
Agencia fue establecida en el año 1972, época en que había pocas
computadoras en el gobierno central y en general, los departamentos
carecían de experiencia sobre el uso de éstas. Su objetivo, según un manual
distribuido a los departamentos, era: “La ACCT es responsable de la
promoción de la computadora en la administración gubernamental; tiene por
objetivo el mejorar la eficiencia y ampliar las selecciones de política.
Proporciona consejo sobre el desarrollo e implementación de computadoras
y sistemas de telecomunicación, incluidas todas las materias técnicas, es
responsable de todos los aspectos de la obtención y proporciona consejo
sobre posibles aplicaciones computacionales y de telecomunicaciones” El
estudio se centró en el desempeño de los Oficiales de Enlace Departamental
(OED), quienes se encargaban principalmente de evaluar los proyectos
computacionales y de aprobar (o no aprobar) el costo financiero que
implicaban. Los OED estaban adscritos a la División de Proyectos de la
Agencia y normalmente eran el primer punto de contacto entre la agencia y
un departamento, resultando ser una función difícil y compleja, sobre todo en
la medida que fue cambiando la tecnología y los departamentos habían
adquirido experiencia y por ende, grado de autoridad delegada. En una
revisión de los procedimientos de la ACCT en 1981, se concluyó que el rol de
los OED se había vuelto muy difícil de desempeñar y se recomendó que
fuera revisado. Dado que el director de la agencia tenía conocimiento de que
la Metodología de Sistemas Suaves (MSS) era un enfoque para analizar
problemas mal estructurados, comenzó un estudio de sistemas sobre el
problema detectado, para lo cual conformó un equipo de trabajo en el que
participarían Peter Checkland y Ron Anderson del Departamento de
Sistemas en Lancaster. La información inicial de la que partió el equipo fue la
siguiente: “Los OED en la división de proyectos de la ACCT tienen
responsabilidades entre las que se incluyen el consejo sobre la evaluación
de proyectos computacionales, de telecomunicaciones y máquinas de
oficina. Algunos departamentos ahora les han delegado a ellos la autoridad
de aprobar proyectos dentro de distintos límites financieros. A la luz de esto y
otros cambios, el equipo debía llevar a cabo una revisión del papel del OED,
sin omitir: 1. El rango de las responsabilidades de los OED. 2. Las relaciones
con las partes de la ACCT. 3. Las relaciones con los departamentos. 6 4. Las
relaciones con la industria computacional. 5. Las necesidades de inducción y
entrenamiento. 6. La experiencia y características necesarias para
desempeñar las tareas. El equipo debía tener como objetivo el completar la
revisión en cuatro meses y también el presentar un reporte al comité
directivo, donde estableciera las recomendaciones del equipo al mismo.”
Basado en la (MSS), el equipo propuso el plan metodológico mostrado en la
figura 7.1. 5 Comparación de modelos Si es necesario conceptuales con las
percepciones del mundo real. Figura 7.1 De acuerdo al plan metodológico, se
acordó que se entrevistarían personas tanto pertenecientes a la ACCT como
no pertenecientes a ella, de esta manera las entrevistas podrían incluir los
intereses de cada una de las divisiones de la agencia, los departamentos de
“consumidor” ,departamentos de suministro en el centro del servicio
gubernamental y los proveedores de computadoras. La lista de Definir el
campo de estudio y los aspectos dados. 1 Construir la imagen de la situación
problema Documentos de estudio Llevar a cabo 2 entrevistas. Nombrar
sistemas pertinentes. 3. Construir modelos conceptuales(CM) de “n”
sistemas pertinentes 4 A partir de los CM y la comparación, concentrarse en
las interacciones ACCT-departamento y definir los papeles. 6a Si es
necesario Debatir los resultados de 6a. Llevar a cabo las entrevistas. 6b.
Preparar el reporte. 6c 7 entrevistados, entre personas y organizaciones
contactadas dio un total de 106 personas. Los parámetros que se
consideraron para las entrevistas, se muestran en la figura 7.2. Cantidad de
experiencia Naturaleza de la experiencia Antecedentes Entrenamiento del
empleo del OED F A C * Extensión del involucramiento con el trabajo de
EOD Grande Competente Sofisticado - Pequeño - Incompetente - Ingenuo
Tipo: Computacional Telecomunicaciones T O *Naturaleza del
involucramiento con el Mucha delegación - Sin delegación Tecnología de
oficina R E S trabajo de EOD * Experiencia como alto nivel EOD diputación
de Muchos proyectos de rutina -Pocos proyectos de rutina Innovación Figura
7.2 Con el producto de las entrevistas, se llevaron a cabo las dos primeras
etapas del plan metodológico, identificándose algunos temas del problema,
como fueron: - El trabajo en la política de tecnología de información en un
nivel estratégico se percibía que era reactivo, en lugar de promover
tecnología nueva, técnicas nuevas y estándares nuevos, que era el propósito
pretendido de la agencia. - La necesidad de que la ACCT mejorara la
habilidad para obtener información continuamente actualizada sobre
proyectos computacionales. - Se aceptó que la ayuda y orientación que
suministraba la ACCT era generalmente ad hoc, dependiente de la
experiencia y conocimiento de individuos particulares y que no se
proporcionaba corporativamente, bajo la forma de política, pautas,
estándares, etc. El resultado de las dos primeras etapas fue discutido en dos
reuniones del equipo y a partir de esas discusiones, emergieron muchas
ideas para sistemas pertinentes de actividad humana y que sirvieron de base
para obtener definiciones Otros departamentos centrales por ejemplo la
tesorería ACCT OED Departamento “consumidor” Proyectos
departamentales 8 raíz, con lo cual se llevarían a cabo las etapas 3 y 4 del
plan metodológico. Las ideas fueron las siguientes: 1) Un sistema para
promover la computación en la administración gubernamental. (En este caso
se tomó la descripción de la declaración oficial de objetivo como definición
raíz). 2) Un sistema de proyecto de administración. 3) Un sistema con
capacidad para monitorear proyectos departamentales (un subsistema de 2).
4) Un sistema para “trabajar el sistema ACCT” (por ejemplo, ayudar a los
departamentos a fin de que la ACCT “retire la responsabilidad o la conexión”
a los proyectos de éstos). 5) Un sistema de interacción agencia-
departamento que ayuda a que los departamentos se vuelvan menos
dependientes de la agencia. 6) Un sistema de interacción agencia-
departamento que monitorea la formulación de políticas computacionales de
alto nivel. 7) Un sistema de interacción agencia-departamento que controla
las actividades computacionales en el gobierno. 8) Un sistema que balancea
las demandas que la agencia y los departamentos hacen al OED. (Los OED
estuvieron conscientes de su necesidad continua de hacer esto.) 9) Un
sistema para promocionar recursos que permitan que el trabajo de la ACCT
se lleve a cabo (reclutamiento y entrenamiento). 10) Un sistema para facilitar
la comunicación. 11) Un sistema de generación de pautas de procedimientos
para la aplicación eficiente y efectiva de la tecnología computacional y de
telecomunicaciones en el gobierno. 12) Un sistema para decidir la naturaleza
del involucramiento agenciadepartamento en proyectos específicos. En las
figura 7.3 puede observar el modelo de la definición raíz correspondiente a la
idea N° 1, esto es, tomar la declaración de objetivos de la ACCT como raíz. 9
C Administración gubernamental A Profesionales ACCT T Administración Æ
Mejor Administración Gubernamental Gubernamental mediante la promoción
de la computación. W La Tecnología Computacional, etc., puede mejorar la
eficiencia O Alto nivel de Gobierno E Normas de Administración Pública Civil;
tecnología

Metodología de Sistemas Suaves

Dale Couprie Alan Goodbrand Bin Li David Zhu

Universidad de Calgary

Traducción e interpretación de Juan Antonio del Valle Flores

Resumen.
o Este documento trata de la Metodología de Sistemas Suaves tal
como fue concebida por el Profesor Peter Checkland. Esta
metodología es una manera de ocuparse de situaciones
problema en las cuales hay un alto componente social, político
y humano en la actividad, es el caso de la Planeación. Esto
distingue a la SSM de otras metodologías que se ocupan de
problemas duros, de orientación más tecnológica.

Introducción
Los problemas duros son problemas caracterizados por el
hecho de que estan bien definidos. Se asume, en ellos, que hay
una solución definida y que se pueden definir metas numéricas
específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema
duro se puede definir qué tipo de resultado se logrará antes de
poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO "
de un problema duro pueden estar determinados previamente
en la metodología.

Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. 

Tienen una componente social y política grande. Cuando
pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas
sino en situaciones problema.  Sabemos que las cosas no están
trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos
averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa que podamos
hacer para aliviar la situación.  Una situación clásica de esto,
es que tal vez no sea un " problema " sino una "oportunidad",
como es el caso de un proyecto a planear.

La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter

Checkland para el propósito expreso de ocuparse de problemas
de este tipo. Él estuvo en la industria por años trabajando con
metodologías de sistemas duros. Él vio cómo éstas eran
inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un
componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la
Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en
una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos
problemas SUAVES.  Su "metodología de sistemas suaves"
["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a la
investigación en un gran número de proyectos de la industria y
su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. La
metodología, que es muy agradable cómo lo sabemos hoy, fue
publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad
y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e
investigador.

SSM se divide en siete etapas distintas. Éstas son;

1. El encontrar hechos de la situación problema. Ésta es

una investigación básicamente en el área del
problema. Quiénes son los jugadores claves? Cómo
trabaja el proceso ahora ? etc.
2. Expresar la situación problema con diagramas de
Visiones Enriquecidas. En cualquier tipo de diagrama,
más conocimiento se puede comunicar visualmente. Un
dibujo vale más que 1000 palabras.
3. Seleccionar una visión de la situación y producir una
definicion raíz.  Puede qué existan perspectivas
diferentes al mirar la situación problema.
4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las
necesidades del sistema para cada una de las
definiciones raíz.  Usted tiene básico " los qués" de las
definiciones de la raíz.  Se definen "los cómo".
5. Comparación de los modelos conceptuales con el
mundo verdadero. Compare los resultados de los pasos
4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.
6. Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las
maneras de mejorar la situación.
7. Recomendaciones para tomar la acción que mejore la
situación problema.  Cómo usted pondría práctica los
cambios del paso 6.
 Cuadro 1.Mapa de la Metodología de los Sistemas Suaves.

Este es un enfoque iterativo. Varias iteraciones de estos siete pasos se

requieren a veces para producir buenos resultados.

El resto de este documento presentará los detalles de cada uno de las siete
etapas. Después de esto se muestran los detalles de un caso específico en
que Checkland participó dentro del Shell Group en el UK.  Este estudio de
caso implicó una revisión importante de las Funciones de Manufactura de
Shell y se llevó a cabo a finales de los años 80. Checkland, mismo, se
refiere a este proyecto como un ejercicio maduro de la Metodología de
Sistemas Suaves.

Etapa 1: Situación problema no estructurada.

La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los
empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una
revisión o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a
un analista (facilitador del problema). La gente de la organización acepta
que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la
idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas
suaves aporta en principio que el término 'el problema'es inadecuado porque
hace que se minimice la visión de la situación. La metodología de los
sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un termino más
apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la
necesidad percibida a ser solucionados.  

Etapa 2: Situación problema expresada.

La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la
organización sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para
la mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista
recoge y clasifica la información y prové una cierta descripción de la
situación problema. Lo siguiente es la información que estamos buscando:  

 la estructura de la organización: esos factores que no cambian

fácilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);
 procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema:
muchos de éstos están cambiando constantemente;
 hechos que son expresados o sentidos por los miembros de
organización (quejas, críticas, sugerencias, etc).

Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen

los hechos, más allá de enfoques muy informales, no estructurados a las
herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en análisis
tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:  

 Observación del trabajo:

o identificación de las tareas realizadas
o identificación de las herramientas empleadas
o establezca las interacciones entre personas/sistemas
o produzca registros, anote.
o descripciones de un"día en la vida "
o haga los gráficos de estructuras/layouts
 o grabaciones video, si es posible.
o recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la
información
o coleccione la observación de cada participante

 Entrevistas:


o no estructurada, informal ("dígame lo que usted hace")
o semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables)
o altamente estructurada (cuestionario con rectángulos a hacer
tictac)
o incidentes críticos
o grabación audio

 Talleres y discusión:
o talleres futuros
o talleres de la revisión
o talleres de las resoluciones del conflicto
o la mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresión' durante a la cual una

tentativa se hace para construir la posible visión enriquecida, no 'el
problema' sino la situación que allí se percibe como problema. Es muy
importante no reducir nuestro alcance de la investigación demasiado rápido.
Si seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario
bien escogido múltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un
modelo en base de esos resultados solamente, excluimos probablemente
mucha de la información que podrían ser relevante. Pues una estrategia
general, por lo tanto, es mejor emplear una selección no estructurada
técnicamente desde el principio, y emplear más bien técnicas estructuradas
después de que una primera impresión del problema se haya definido, con el
fin de sacar la información detallada o de controlar suposiciones. Las
técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el
trabajo de la organización, y cada una que está proveiendo la información
debe ser informada acerca de cuál es el propósito del análisis.

Cuando un analista saca la información de los miembros de una

organización, éste se comunica con ellos usando el lenguaje natural
(español). Esto plantea númerosos problemas y potenciales trampas. El
analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la información
obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigüedades. El
sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo tanto la
información acerca del sistema es probable que sea cualitativa más bien que
cuantitativa.

La Visión Enriquecida.

La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca

del sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciación de la
situación problema. Es importante notar la diferencia entre visión
enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no procura modelar al
sistema de una manera particular. Provee una representación de
cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada
conforme nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué
deseamos hacerla más clara. La visión enriquecida mostrada en el cuadro 4
se basa en el estudio del caso Shell "Repensando una función de servicio del
grupo Shell ". El círculo representa el límite del sistema, los círculos
pequeños representan a los componentes del sistema, mientras que aquellos
círculos del exterior son las entidades externas con las cuales el sistema
interctúa. Las burbujas representan a las ideas actuales de la gente, en ese
grupo de servicio: deseaban saber que tan buena era su organización y cómo
evaluar su funcionamiento actual porque deseaban mejorla.

La visión enriquecida es una expresion intelectual e individualista, y por lo

tanto no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo, la
visión enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los
hechos de la organización que podrían ser relevantes en la definición de
problema, y debe intentar dar una impresión del clima de la organización.
Cada analista o equipo desarrollará a su propio estilo la visión enriquecida.
Se puede comenzar con la gente o las localizaciones; puede poner objetos,
items o hechos o dígitos binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la
estructura. La visión enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que
se genera en fases posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la
clase de mapa de jerarquía de gestión que las organizaciones utilizan a
menudo para describirse a sí mismas).

Los hechos obtenidos se pueden poner en un índice o agrupar según temas o

causas. En estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como
una base de datos o un sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar
y manejar la información obtenida.

La necesidad siguiente del análisis de ser realizado en un visión enriquecida

para la situación problema expresada:  

 El rol del análisis de la intervención, es un análisis que identifica

deliberadamente las hechos encontrados implicados en la situación y
que se piensan como problemáticas.
 El análisis social, identifica las misiones de la gente completa de la
organización, las normas del comportamiento según visualización de
esa gente y los valores por los cuales su comportamiento es juzgado.
 el análisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cuáles son los
objetos del poder en esta situación' , 'cuál es la materia obtenida' , y
'cómo es la materia pasada'

Ilustración Global de las etapas 1 y 2 de la SSM.

Un diagrama de la transformación fue producido para ilustrar la primera

etapa 1 y la etapa 2 en SSM como el mostrado en el cuadro 2:
Cuadro 2: Proceso de transformación para producir una Visión
Enriquecida.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al

proceso. El facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y
terminará satisfactoriamente con una Visión Enriquecidacomo producción
de este proceso de transformación. El analista utilizará la Visión
Enriquecida. para ayudarse en su comunicación con el propietario del
problema. Ëste le notificará del conflicto observado del personal y la
función. La Visión Enriquecida se utiliza para identificar problemas e
informar al propietario de la situación problema más bien que proverle de la
solución posible.

Trampas que necesitan ser evitadas

Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de
SSM: 
 

 No reducir el alcance de la investigación muy al principio.

 La visión enriquecida se ensambla sin la imposición de una estructura
y/o de una solución determinada a la situación problema.
 Pueble tienen difícil de interpretar el mundo de la manera floja, y
muestran a menudo un deseo concluído-urgente para la acción.
 No presionar el análisis en términos de los sistemas en todos.
 Advertir que habrá muchas versiones posibles del sistema.

Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.

Definiciones raíz.

Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los

sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser
construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen
como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el
propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se
ponga atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones
raíz correctamente escritas proveen una directriz mucho más simple en la
construcción del modelo de un sistema.

Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que

toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa
entidad, y produce una nueva forma de la entidad. Una prescripción para
desarrollar estos procesos la transformación se muestra en la siguiente tabla,
que muestra ejemplos de transformaciones típicas de la operación de un
curso de golf. Como usted puede notar, estas transformaciones variarán
grandemente, dependiendo de la opinión del mundo que se aplique.

ENTRADA DE COMO ES VISTO

PRODUCCIÓN
INFORMACIÓN A LOS OJOS DE:
Pista ocupada por curso
Pista inusitada Arquitecto.
del golf.
La necesidad por
Necesidad por
tiempos de la te se Gestión Del Club.
tiempos de la te.
resuelve.
 Bolas nuevas del Utilizado, rascado Industria del
golf. encima de bolas del golf. equipo.
Germen de la hierba Hierba madura. Greenskeepers
Cocinero de la
Alimento crudo. Comidas de calidad.
cocina.
Golfer que terminó
Favorable personal
Golfer registrado. alrededor en X frota
del departamento.
ligeramente.
Programa de la Programa facilitado de Profesional del
lección del golf. la lección. Club.

Tabla 1. Transformaciones una a una que implican opiniones diferentes

del mundo.

Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos.

1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida

2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.

Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que

debemos implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del
mundo no es siempre trivial. También, no es deseable definir todas las
opiniones del mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una
variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales
como oficiales del gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del
proyecto, empleados, clientes, competidores y medios de noticias. Cada una
de estas opiniones del mundo será conectada a unas o más definiciones raíz
distintas.

Es importante prestar la atención a la cardinalidad del proceso de la

transformación. Cada definición raíz implica una transformación de una
entrada en una producción. Suponga que definimos una transformación
como el " equipamiento de golf " más " curso del golf " más " mano de obra
" (tres entradas de información) para producir "necesidades de golf puestas"
más "mercado de golf servido" (dos producciones). Esta transformación "
tres a dos " es ambigua, pero se puede resolver con muchas
transformaciones una a una que se correspondan más claramente (el
equipamiento de golf se transforma en equipamiento de golf usado ).

CATWOE
Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una
transformación. Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien
formulada, que se resumen en la mnemónica CATWOE.

 Cliente: considera a cada uno que está presto para obtener beneficios
de un sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos,
son víctimas deben también ser contadas como clientes.
 Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
 Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de
la entrada de información a la producción.
 Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. 
Esta opinión del mundo hace que el proceso de la transformación sea
significativo en contexto.
 Propietario:Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder
para comenzar y/o para cerrar el sistema.
 Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del
sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas
de organización así como materias legales y éticas.

CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de

la definición raíz, pero se puede utilizar como bloque de construcción para
derivar la sentencia de la definición raíz si sabemos los elementos de
CATWOE.

Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones

raíz debido a que el uso de la transformación en sí misma como definición
raíz se hace difícil de modelar. La transformación y la opinión del mundo
son el centro del CATWOE. Cada actividad se puede expresar en muchas
maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que
diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raíz
diferentes. CATWOE también reconoce la necesidad de explicar lo relativo
a propiedad, funcionamiento, beneficiarios, víctimas y apremios externos,
que son cosas importantes a explicar en la documentación del sistema.

Etapa 4: Modelos Conceptuales.

Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser
modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que
estrictamente se conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo
de actividades. Los pensamiento de sistemas se aplican en este desarrollo. 

Pensamiento de Sistemas.

Cuadro 3. La Ruta del Pensamiento de Sistemas.

El cuadro 3 muestra que los pensamiento de sistemas es un proceso iterativo

que combina tres conceptos

 El mundo percibido:Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias

opiniones del mundo.
 Ideas:Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están
internas en nosotros.
 Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la
SSM es solo una.

Modelación de Sistemas Formales

El Pensamiento de Sistemas Formal se aplica al desarrollo del modelo

conceptual. El Modelo Formal del Sistema sirve como una guía de consulta
para controlar el modelo conceptual que trazamos. Deje que S represente a
un sistema de actividad humana. Bajo el modelo de Sistema Formal, S es un
sistema formal si y solamente si cumple los criterios siguientes:

S debe tener una misión.

 S debe tener una medida del funcionamiento.

 S debe tener un proceso de toma de decisión
  S debe tener componentes que interactuan con unos con otros tal que
los efectos y acciones son transmitidos a través del sistema.
 S debe ser acotado por un sistema más amplio con el cual interactua.
 S se debe limitar del sistema más ancho, basado en el área donde su
proceso de toma de decisión tiene poder para hacer cumplir una
acción.
 S debe tener recursos a disposición de su proceso de toma de
decisión.
 S debe tener estabilidad a largo plazo, o la capacidad de recuperarse
en el caso de un disturbio.
 Componentes de S deben ser sistemas que tienen todas las
características de S (subsistemas).

El modelo conceptual se puede escribir como gráfico dirigido, similar a una

gráfica PERT. Los nodos en el gráfico son actividades que se harán. Estas
actividades se basan en los verbos de la definición raíz. La estructuración
del sistema se basa en la dependencia lógica. Las dependencias lógicas se
muestran como arcos en el gráfico. Un arco en el gráfico significa que la
actividad de la fuente es un requisito previo para la actividad de la
destinación.

El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional

que se cubra - pero limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema
operacional consiste en una actividad central y algunas actividades
prerequisitos se requieren tal que la actividad central pueda ser hecha. La
psicología cognoscitiva sugiere que el cerebro humano pueda hacer frente a
7 +/- 2 conceptos al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos apuntar tener 7
+/- 2 actividades dentro de cada sistema operacional. Si esta guía de
consulta conduce a actividades que están en un nivel demasiado alto, esas
actividades se pueden ampliar a otro nivel. Puesta simplemente, cada
actividad general se convierte en una fuente para que una definición raíz sea
ampliada al nivel siguiente.

Monitorear un sistema.

Monitorear un sistema operacional consiste en tres actividades:

 Defina una medida del funcionamiento: Podemos utilizar

cualesquiera o las tres para la medida del sistema operacional
 
o Eficacia - trabaja
o Eficiencia - cuánto del trabajo terminó con los recursos
consumidos dados
o Eficacia - son las metas satisfechas.
 Monitorear las actividades en el sistema operacional, de acuerdo con
la métrica definida en etapa 1.
 Tomar la acción del control: Utilice los resultados de estas métricas
para determinar y para ejecutar la acción que controle al sistema
operacional.

Sin embargo las tres e mostradas arriba no son las únicas métricas que
pueden ser utilizadas. Muchas firmas utilizarán métrica incluyendo las
métricas económicas, éticas , elegantes, y otras que pueden ser dependientes
en el contexto del trabajo que es hecho.

Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con

realidad
Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea
punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4
serán comparados con la expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El
trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración de la etapa 3 y la 4.
Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la comparación no es de
hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido más
adelante. Basado en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro
maneras de hacer la comparación del número de experiencias.

Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser

mencionados. La primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando
deberá ser tiempo de parar de construir el modelo conceptual y de moverse
a la comparación verdadera del mundo. La tentación siempre es complacer
la prolongación y elaboración de la construcción del modelo. Es divertido
trabajar en modelar y no es tan cómodo traer al modelo a la realidad y
engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho,
de la experiencia de Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de
la comparación. Se permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga
que ir de nuevo a la etapa de la conceptualización otra vez.
Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la
definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte
importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir
y comparar. En SSM, Checkland define la comparación como el punto que
las opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de
los sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una
profundidad epistemologica y más generalidad de la realidad debajo de los
aspectos superficiales; es la etapa de la comparación la que incorpora las
hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen
un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' .

Cuatro maneras de hacer la comparación pueden ser resumidas como sigue:

1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos

ordenados

Éste es un tipo de comparación que puede ser hecha cuando la situación

verdadera del mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos
del sistema se utilizan para abrir un debate acerca del cambio. El modelo se
utiliza como fuente de preguntas acerca de la situación existente. Se anotan
y se contestan las preguntas sistemáticamente. Las respuestas a las
preguntas pueden proveer la iluminación al problema percibido.

2. Comparar historia con predicción del modelo

Otro método de comparación es hecho reconstruyendo una secuencia de

eventos en el pasado y comparando qué habría sucedido en producirla con
lo que habría sucedido si lo modelo conceptual relevante han puesto en
ejecución realmente. De esta manera, el significado de los modelos puede
ser exhibido y satisfactorio de la comparación puede ser alcanzado. Basado
en experiencia de Checkland, esto es un método usado con éxito para un
consultor que deseó saber porqué uno el suyo estudia para un cliente había
sido un incidente espectacular. En que el caso, el contenido entero del
estudio era historia, y el análisis comparó la historia como recordada y
registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de sistema
de la interacción de consultant/client. Checkland también advirtió que este
método de comparación fuera utilizado cuidadosamente de modo que pueda
revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado
como recriminación ofensiva referente a su último funcionamiento.
3. Comparación Total General

Checkland sugirió que en la ilustración de la metodología en su totalidad,

sea generalmente apropiado a la comparación de la etapa 5 general,
preguntando qué características de los modelos conceptuales son
especialmente diferentes de la actual realidad y porqué. Esta comparación
también se discute generalmente con " cuál está " y "Hows" por Checkland.
Es la distinción entre 'qué y' cómo cuál hace la palabra 'comparación' una
descripción algo cruda de lo que está sucediendo en la etapa 5. Checkland
precisa que en la etapa 5, tenemos modelos de sistemas disponibles que
ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en definiciones de la raíz,
de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante a la
situación problema y a su mejora. En la etapa 5, examinamos los modelos
junto a la expresión de la situación ensamblada en la etapa 2. que la
comparación entre los dos es la estructura formal de los cambios acerca de
posibles de una discusión, una discusión del problema celebrada con la
gente en cuestión en la situación problema. Para que la discusión sea rica y
de amplia extensiona, deseamos preguntar así como si las varias actividades
en los modelos perceptibles en el mundo verdadero, - si ella está presente -
cómo está bien la están haciendo. También deseamos discutir alternativas
posibles a las actividades verdaderas del mundo. Veremos cómo esta
comparación será realizada en un estudio de caso ilustrado más adelante.
Aquí la comparación de amplia extensiona con excepción de como con
como se acentúa y ahora podemos ver porqué la etapa 5 no es una
comparación directa.

4. Recubrimiento Modelo

El cuarto método de hacer la etapa 5 es referido como " recubrimiento

modelo " por Checkland. Para la comparación, después de terminar la
conceptualización basada en la definición elegida de la raíz, hicimos un
segundo modelo de qué existe. El segundo modelo tiene como cercanos
como posible la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo
el de re el drenaje que modelen, cambiándolo solamente donde la realidad
diferenció del modelo conceptual. Con este método, el recubrimiento
directo de un modelo en el otro entonces reveló la discordancía que es la
fuente de la discusión del cambio. Con este método, preguntas tales como
qué definición raíz es implicada por este sistema? Cómo compara con el que
era la base de la conceptualización en la etapa 4?
Los cuatro métodos pueden ayudar a asegurar la comparación en la etapa 5
son conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas
percibidos, el método determinado se puede utilizar para hacer la
comparación, o todas las clases de comparación se pueden realizar con
todos estos cuatro métodos. Para el sistema existente, la comparación puede
ser hecha con qué existe, pero para un nuevo sistema, la comparación no
puede estar con qué existe, sólo con una cierta expectativa redefinida. En
este caso, la experiencia anterior implicó que el incrementalism y el ensayo
y el error son el enfoque mejor.

Etapas 6 y 7: Poner cambios en ejecución 'factibles y

deseables'
En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables,
y serán puestos en la acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la
comparación es generar los cambios acerca de posibles del discusión que se
pudieron realizar dentro de la situación percibida del problema. Esto se
puede ver claramente con el segundo método de hacer la comparación como
discutido arriba.

El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la

creación y la puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas
situaciones más nebulosas del problema, la acción eventual es probable sea
menos que la puesta en práctica de un sistema, es más probable que halla la
introducción de un cambio más modesto.

Normalmente, hay tres clases de cambios:

 cambio en la estructura, son cambios realizados a esas partes de

realidad que en corto plazo, en el funcionamiento que continúa de
cosas, no cambian.
 cambio en el procedimiento, que son cambios a los elementos
dinámicos
 cambio en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias
misiones, así como cambios en la preparación a ciertas clases de
comportamiento 'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.

Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y

relativamente fácil poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer
por la gente que tiene autoridad o la influencia. Es relativamente difícil
cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer acerca de cambios de
esta clase. Si o no esto está procurada, el esencial principal debe
continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser hechos en las
situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión en
la situación convenga que se ha logrado la mejora . Una de las
características importantes en SSM es él énfasis en cambio.

Otra característica importante de SSM es la meta conducida, se concentra en

un sistema deseable y cómo alcanzarlo. Checkland indicó que los cambios
deben ser sistemáticamente deseables como resultado de la penetración
ganada de la selección de las definiciones raíz y de la construcción del
modelo conceptual, y deben también ser culturalmente factibles dadas las
características de la situación, de la gente en ella, de sus experiencias
compartidas y de sus prejuicios. Es duro encontrar cualquier cambio que no
resuelvan ambos criterios . Checkland encontró en uno de sus estudios de
casos que es importante moverse rápidamente y ligeramente a través de
todas las etapas metodológicas, varias veces en caso de necesidad, para ser
un puente del técnico entre los 'qué y 'qué pudo ser' . Él también sugirió que
para poder tener que incorporar la 'raíz obligáramos a comprometer una
situación que propuso cambios tenga que ser cambiante debido a la
influencia del poder.

El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la

acción. Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo,
otras situaciones pueden ser encontradas. La introducción de la acción
puede cambiar la situación de modo que aunque se ha eliminado el
problema originalmente percibido , emerja el nuevo problema. Se
recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado para realizar la
tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a la operación
del nuevo sistema. Checkland precisó que esta metodología tiene de hecho
no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por todas
sostenidamente como problema, pero percibió como problema.  

Estudio de un Caso - revisión de la función de

servicio del Grupo Shell
Este estudio de caso fue conducido por Checkland y ordenado junto con la
gestión de shell. Éste es también el estudio de caso para ilustrar cada etapa
individual de la SSM.

Etapas 1 y 2.

Un grupo del servicio en el shell, función de manufactura (MF), provee

varios de los servicios para el otro grupo en shell con objeto de ayudarles a
tomar la decisión para el desarrollo futuro. El MF se ha estado ejecutando
durante mucho tiempo, y la gente piensa que es tiempo para ella de repensar
su papel en Shell y cómo hacer su funcionamiento mejor. Así, la situación
problema para ella será que tan bueno es se ordene nuestro sistema actual y
¿cómo evaluar nuestro funcionamiento del sistema?, ¿ Podemos hacerlo
mejor? Un visión enriquecida fue producida para esta situación problema en
el cuadro
4. 
Cuadro 4. La visión enriquecida de MF de shell.

ETAPA 3:Nombramiento de Sistemas Relevantes.

Es shell una compañía que cambia y este cambio requiere el entrenamiento

constante de empleados. Los modelos discutidos en la discusión de las
etapas 3 y 4 fueron preparados por General Workshop II y se basan en el
concepto de entrenamiento
siguiente
. 

Cuadro 5. opinión del mundo del entrenamiento de Shell's MF .

A los ojos del ejecutivo de la compañía, se consideran dos necesidades: una

necesidad del personal entrenado con maestría de la fabricación así como
tener esta maestría en otras funciones. La manera mejor de resolver la
necesidad debía inyectar a aprendices en el volumen de trabajo normal,
entrenándoles con situaciones verdaderas de la vida. Vienen de fuera bien
enseñados y pueden ser empleados en otras funciones.

Una definición raíz para un sistema de entrenar de acuerdo con este

concepto es como sigue: 

 MF poseia y proveyó de personal al sistema que, en respuesta a una

necesidad continua de personal de la más alta calidad para mantener
y manejar las operaciones de la fabricación del Groupo Shell , y una
necesidad de fabricar maestría en otras funciones, desarrollar y
entrenar a gente y proverla de experiencia de una manera rentable,
dentro de los apremios impuestos por MF realizando sus tareas
centrales como proveedor y tecnología del servicio. 

El análisis de CATWOE para esta definición raíz es como sigue:

  C: Ésos entrenaron; a través de ellos, la compañía
 A: MF Personnel
 T: La necesidad de gente experimentada entrenada es tranformada a
una necesidad satisfecha.
 W: El entrenamiento puede emerger de hojas de operación (planning)
cuidadosas del trabajo de MF con objeto de proveer experiencia
conveniente.
 O: MF
 E: tareas centrales de MF

Nota cómo la opinión del mundo de esta transformación hace cumplir el

entrenamiento a través de las manos en experiencia.

Etapa 4: Modelos Conceptuales.

De raíz la definición viene este modelo
conceptual. 

Cuadro 6. Shell's MF que entrena al modelo conceptual.

Este modelo consiste en un modelo operacional que se vigila en dos niveles

diferentes. La actividad central de este sistema operacional es personal de la
tarea 6 (Assign MF a las tareas). No obstante ser capaz de hacer esta tarea
requiere con eficacia muchos de entender, que se cubre en las tareas 1 a 5.
Necesitamos saber acerca de el ambiente que cambia del shell y requisitos
en curso de la tarea de MF. Estos requisitos llenan una necesidad de la
maestría en MF y otras funciones. También necesitamos saber la
experiencia del personal existente y nuevo de MF. Una vez que se llenen
esos requisitos, se termina la asignación de la tarea. La asignación de la
tarea también tiene una producción, que es una lista de las habilidades y de
la experiencia recibidas por personal de MF como resultado de hacer tareas
asignadas. Éstos se deben registrar y apreciar en las asignaciones futuras de
la tarea.

Dos niveles de vigilar se toman en este modelo, pero notar cómo este
proceso sigue las guías de consulta de " métricas, de vigilar, y de la acción
del control ". El sistema operacional es vigilado por el grupo de MF, y están
utilizando eficacia y eficacia como sus medidas de funcionamiento. El
segundo nivel de vigilar se hace en un nivel del managment, cuya medida
de funcionamiento es la rentabilidad.

Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad

Para una investigación cómo fue utilizadala en etapa 5 , vamos al taller

general I. Este taller debía discutir el desarrollo de la tecnología en
Manufacturing Function (MF) de Shell Group. La definición raíz se afirma
como un sistema provisto de personal que a MF le maneje los lazos entre
ésos implicados en tareas de MF para lograr una organización, no hecha
fragmentos flexible que haga un impacto en negocio del shell ". CATWOE
fue utilizado para trazar esta definición raíz y un modelo conceptual fue
construido para esta definición basada en la edición de la raíz. Después de
que el modelo conceptual fuera construido, un formato especial fue
utilizado para realizar la comparación. Este formato se muestra abajo.
Comparando las actividades en las actividades modelo y existentes, el
modelo fue evaluado y los alternativas fueron sugeridos.

Actividad Bueno/Ma Alternativas

 Exista? Cómo? Quién?
en modelo lo ?
gestión de
Discusió
Acumule MF,
ny
el depósito personal
Sí acción Bueno Contratista
de la de Shell
de la
habilidad Corporati
gestión
on
Determine Sí discusió gente de Bueno en Ningún
la n de MF y de general alternativa
naturaleza MF/Shel Shell Co.
de la l Co.
acción vario 
necesitada informal
 formal
Ejercicio
Decida el especial,
alcance y destacamen
la to de
No
profundida fuerzas,
formalmen     Malo
d de la regularidad
te
habilidad   de la base
acumulació de datos
n puesta al
día

 Vector 2. Shell's Comparison con realidad.

Etapa 6 y 7: Poner cambios en ejecución 'factibles y deseables'

En este estudio de caso, después de comparar modelos, los cambios

deseables y factibles habían sido identificados. Son:

1. Manteniendo y poniendo al día un depósito de los 'conocimientos

técnicos'
2. Objetivos relevantes y programas de R&D que se convierten
3. Crear opciones del negocio en base de la nueva o mejorada
tecnología

Observaciones y conclusiones
Peter Checkland afirma en su libro " pensamiento de sistemas, práctica de
los sistemas " ["Systems Thinking, Systems Practice"], " la complejidad del
universo está más allá de expresión en cualquier notación posible ". La
metodología de los sistemas suaves es una tentativa de aplicar ciencia a los
sistemas de actividad humana. Por la misma naturaleza de estos sistemas,
Checkland admite que cualquier metodología será inadecuada, pero éso no
significa que sea inútil. Examinando los sistemas de Actividad Humana de
esta manera, podemos trazar cierta interacción y opinión vitales del
conocimiento acerca de. Este conocimiento nos ayudará en entender
mejorar a estos sistemas.
Fue afirmado en el principio que SSM era un enfoque iterativo. Checkland
afirma que la metodología actual se ha desarrollado después de que cerca de
50 aplicaciones se han tan obviamente no solamente el uso de la
metodología iterativa pero también es él es crecimiento. Esto es debido a la
naturaleza de los tipos de situaciones problema que se significan por tratar
con problemas estructurados y mal definidos de la enfermedad con un
componente social grande. La ventaja principal de la metodología es que da
la estructura a estos tipos o a la situación problema que puede permitir que
sean ocupados adentro de una manera ordenada. Fuerza el desarrollador
para buscar una solución que sea más que técnica.

Varios personas están conduciendo actualmente la investigación en maneras

de superar los problemas inherentes con SSM. Hay investigación en curso
en el University of Ulster que se ocupa del realce de SSM con técnicas de
Formal Methods y de Risk Analysis. Un enfoque más práctico debe utilizar
SSM para generar las preguntas DURAS que se pueden entonces tratar por
de, metodologías más tradicionales, MÁS DURAS.

Ejercicio para SSM

Objetivo: Este ejercicio se diseña para ayudarle a tener una buena comprensión de
cuál es SSM y de cómo utilizarlo en la práctica. 
  
Recuerde: No hay respuesta'correcta' o 'incorrecta' para este ejercicio, qué usted
necesita presentar es su pensamiento acerca de de la situación problema y de un
modelo de sistema relevante para su pensamiento. Hay cinco requisitos para este
ejercicio, hace tanto como usted puede en el plazo de 20 minutos. Si usted necesita
las indirectas para estas preguntas, refiera por favor el apéndice.

Situación del problema:

 Una sociedad coral local de Calgary tiene siempre la dificultad en la

obtención de los nombramientos para sus oficiales y comité y la
atracción de la gente a la participación en trabajos relacionados
corales. Pues es una sociedad de ejecución un número de tareas no
corales deben ser manejadas. Cómo podía esta dificultad ser dirigida
y ser examinada?

Requisito 1: Utilice una visión enriquecida para dirigir la etapa expresada

situación del " problema ["Problem Situation Expressed"] " en SSM para
esta situación del problema. 
Requisito 2:  Defina una " definición raíz " ["Root Definition"] para esta
situación del problema. 
Requisito 3:  Haga un análisis de CATWOE en su Definición Raíz. 
Requisito 4:  Produzca un "Modelo Conceptual " basado en su Definición
Raíz. (las actividades por ejemplo identifican necesidades de la comunidad
local, atraen la calidad de miembro, fondos del general, atraen a audiencias 
se podrían utilizar para esta situación del problema) 
Requisito 5:  Utilice el método de la comparación de la " visualización
["Tabular Display"] tabular " para realizar la comparación entre el mundo
verdadero y el mundo intelectual.