“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS

MEJORA DEL PROCESO DE ATENCION AL POBLADOR, EN EL ÁREA DE TESORERÍA Y

RENTAS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LEONOR ORDOÑEZ-HUANCANI

INFORME DE TRABAJO TEÓRICO PRÁCTICO

Presentado por:

RODRÍGUEZ VALVERDE, Cristina Leandra

HUANCAYO – PERÚ
2021
 ii

ASESORA: Lic. HUAYNATE LOPEZ, SandyM.

 iii

DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico en primer lugar a Dios por

la vida, se lo dedico a mis docentes por ser de gran
apoyo en mi formación profesional y también se lo
dedico a mis familias que gran impulso para lograr
mis objetivos
 iv

INDICE

ASESORA..................................................................................................................................ii

DEDICATORIA........................................................................................................................iii

INDICE......................................................................................................................................iv

RESUMEN..................................................................................................................................x

INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................xi

CAPÍTULO I

CONTEXTO LABORAL O DE EXPERIENCIAS FORMATIVAS EN SITUACIONES

REALES DE TRABAJO

1.1. Datos generales de la organización en la que trabaja....................................................9

1.2. Breve reseña histórica de la institución.......................................................................10

1.3. Características de la organización...............................................................................10

1.3.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES........................................................................10

1.3.2. ESPECIALIDAD DE LA MUNICIPALIDAD..................................................12

1.4. Área en la que se desempeña, actividades y funciones que realiza el egresado..........12

CAPÍTULO II

DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA/NECESIDAD

2.1. Diagnóstico.................................................................................................................15

2.1.1. Análisis PESTA..................................................................................................15

 v

2.1.2. FODA de la Municipalidad.................................................................................20

2.1.3. Análisis FODA del área de tesorería y rentas.....................................................21

2.1.4. Mapa de proceso.................................................................................................22

1.1.1. Flujograma de la atención al poblador................................................................23

2.1.5. Encuesta..............................................................................................................23

2.2. Determinación del problema o necesidad a solucionar...............................................27

2.3. Antecedentes del proyecto..........................................................................................29

2.4. Marco teórico y normativo.........................................................................................33

2.5. Definición de términos básicos...................................................................................37

CAPÍTULO III

PROPUESTA TÉCNICA Y OPERATIVO

3.1. Objetivos....................................................................................................................40

3.2. Estrategias..................................................................................................................41

3.3. Indicadores.................................................................................................................41

3.4. Metas..........................................................................................................................42

3.5. Actividades.................................................................................................................43

3.6. Matriz de prácticas finales..........................................................................................44

3.7. Recursos: materiales y financieros..............................................................................45

CAPÍTULO IV

RESULTADOS E IMPACTO

4.1. Resultados del proyecto..............................................................................................62

4.1.1 Evaluación de la estrategia uno..................................................................................62

4.1.2. Evaluación de la estrategia dos...........................................................................63

4.1.3. Evaluación del indicador tres..............................................................................64

4.2. Impacto del proyecto..................................................................................................65

CONCLUSIONES....................................................................................................................73

SUGERENCIAS.......................................................................................................................74

REFERENCIAS.......................................................................................................................75
 vi

APÉNDICES.............................................................................................................................76

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Datos generales de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez 9

Tabla 2: Matriz PEST 19
Tabla 3: FODA de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez 20
Tabla 4: Análisis FODA del área de tesorería y rentas de la Municipalidad 21
Tabla 5: Universo 24
Tabla 6: Tiempo de atención 28
Tabla 7: Indicadores 41
Tabla 8: Metas 42
Tabla 9: Mapa de consistencia 43
Tabla 10: Presupuesto 50
Tabla 11: Cronograma de actividades 52
Tabla 12: Presupuesto 52
Tabla 13: Cronograma de capacitación 55
Tabla 14: Presupuesto de la capacitación 55
Tabla 15: Presupuesto de la capacitación 57
Tabla 16: Cronograma de la capacitación 57
Tabla 17: PITOC – Administración 59
Tabla 18: PITOC – Abastecimiento 59
 vii

Tabla 19: PITOC – Contabilidad 60

Tabla 20: PITOC – Tesorería 60
Tabla 21: Matriz de Stakeholder 61
Tabla 22: Indicador uno 62
Tabla 23: Indicador dos 63
Tabla 24: Indicador tres 64
Tabla 25: Tiempo de atención 65
Tabla 26: Tiempo de atención 66
 viii

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organigrama de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez 12

Figura 2: Mapa de procesos de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez 22
Figura 3: Flujograma de atención al poblador 23
Figura 4: Formula para hallar la muestra y el resultado 24
Figura 5: Grafico de la pregunta número uno de la encuesta 25
Figura 6: Grafico de la pregunta número dos de la encuesta 25
Figura 7: Grafico de la pregunta número tres de la encuesta 26
Figura 8: Grafico de la pregunta número cuatro de la encuesta 26
Figura 9: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta 27
Figura 10: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta 27
Figura 11: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta 28
Figura 12: Membrete de tesorería 47
Figura 13: Membrete de tesorería 47
Figura 14: Membrete de tesorería 47
Figura15: Membrete de alcaldía 48
Figura 16: Flujograma del proceso de pago de agua potable 48
Figura 17: Flujograma de proceso de pago de autoevalúo 49
Figura 18: Flujograma del proceso de pago por conexión de agua y desagüe 49
 ix

Figura 19: Flujograma del proceso de pago por partidas certificadas 50

Figura 20: Diapositivas de las 5S 51
Figura 21: Tareo de la Municipalidad de Leonor Ordoñez 53
Figura 22: Registro del pago del autoevaluó 53
Figura 23: Registro del pago del agua potable 53
Figura 24: Diapositivas de trabajo en equipo 54
Figura 25: Desarrollo del taller 55
Figura 26: Diapositivas 56
Figura 27: Mapa de procesos de la Municipalidad Distrital de Leonor 58
Figura 28: Resultados del indicador uno 62
Figura 29: Resultados del indicador dos 63
Figura 30: Resultados del indicador dos 64
Figura 31: Flujograma de atención al poblador 66
Figura 32: Flujograma de atención al poblador 67
Figura 33: Grafico de la pregunta número uno de la encuesta 67
Figura 34: Grafico de la pregunta número dos de la encuesta 68
Figura 35: Grafico de la pregunta número tres de la encuesta 68
Figura 36: Grafico de la pregunta número cuatro de la encuesta 69
Figura 37: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta 69
Figura 38: Grafico de la pregunta número uno de la encuesta 70
Figura 39: Grafico de la pregunta número dos de la encuesta 70
Figura 40: Grafico de la pregunta número tres de la encuesta 71
Figura 41: Grafico de la pregunta número cuatro de la encuesta 71
Figura 42: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta 72
x
 xi

RESUMEN

En la actualidad, las municipalidades y algunas empresas públicas y privadas

son mal vistas por la mala atención y la demora en brindar soluciones y respuestas a las
diversas personas que requieran información necesaria. Debido a estos problemas
concurrentes, realizo este proyecto para brindar una solución a dicha problemática.

Es así como partimos del primer punto, la identificación del problema mediante
encuestas, también casos que fueron vividos durante el proyecto de prácticas
profesionales en la municipalidad distrital de Leonor Ordoñez Huancani. Se observó
que dicha municipalidad incumple constantemente con las metas establecidas por el
estado peruano, y esto genera una pérdida de prepuesto, la cual afecta al desarrollo
sostenible del distrito por ende afecta al desarrollo de los pobladores. Teniendo en
cuenta el plan de incentivos municipales, las cuales son; Reducción de la Desnutrición
Crónica Infantil, Mejora del Gasto Social, Alimentación Escolar, Inversión en
Infraestructura Básica, Auto sostenibilidad Fiscal, Simplificación Administrativa /Clima
de Negocios, Gestión de Riesgos de Desastres, Gestión de Residuos Sólidos.

Se planteó el mejoramiento e implementación de la técnica de gestión de las 5 s,

en el área de tesorería y rentas en la municipalidad de Leonor Ordoñez Huancani.
 xii

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto se llevará a cabo en la Municipalidad Distrital de Leonor

Ordoñez específicamente en el área de Tesorería y rentas lo cual permite mejorar e
implementar la técnica de gestión de las 5S, de esta forma la Municipalidad podrá
mejorar y agilizar la atención que da a los pobladores del distrito de Leonor Ordoñez-
Huancani, de esta forma reducir las quejas y desconformidades y mejorar de la
satisfacción de los colaboradores por ende mejorara la atención para el bienestar de la
población.

Por lo cual identificaremos las principales causas de la demora en la atención

hacia el público y la insatisfacción de los mismos ya que es afectada la entidad al tener
quejas pues esto retrasa las actividades de las diversas áreas al momento de cumplir las
metas establecidas por el estado y a su vez obtiene la reducción de presupuesto y esto
evita el desarrollo sostenible del distrito.

En el capítulo I se refiere a los aspectos generales de la entidad para el

conocimiento de manera amplia a que se dedica, la razón social, nombre comercial, el
organigrama, etc.

En el capítulo II se realiza un diagnóstico con diferentes herramientas de cómo

está actualmente la entidad.
 xiii

En el capítulo III daremos a conocer la propuesta técnica y operativa como los

objetivos y las estrategias con un respectivo desarrollo ya que son la solución a los
problemas encontrados dentro de la entidad, para finalizar, se verá los resultados de
impacto en la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez ya la información procesada
en el presente proyecto fue recopilada durante las practicas pre profesionales.

En el capítulo IV se muestra la serie de resultados que se originaron como

producto del desarrollo efectuado en los capítulos anteriores. Se determinará si las
medidas empleadas dieron resultados favorables y satisfactorios, y si se cumplieron las
expectativas, o si no tuvieron impacto alguno.
 9

CAPÍTULO I

CONTEXTO LABORAL O DE EXPERIENCIAS FORMATIVAS EN

SITUACIONES REALES DE TRABAJO

1.1. Datos generales de la organización en la que trabaja.

Tabla 1: Datos generales de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez.

Fuente: Elaboración propia.

 10

1.2. Breve reseña histórica de la institución

Cuando la guerra con Chile había dado como resultado la invasión de nuestra
querida patria por el enemigo, venían de Jauja hacia el Sur, por la orilla derecha
del Mantaro algunas avanzadas chilenas. Una de ellas fuerte de sesenta hombres
bien armadas y cometiendo todo género de tropelías e infamias, llego hasta las
afueras del pueblo de Muqui en donde cansados de sus desmanes, hicieron alto y
se entregaron al descanso unos, mientras otros preparaban el rancho. De allí
debían seguir sobre Huancani y a este pueblo le esperaba la misma suerte de
todos aquellos por donde había pasado la honda araucana. Entonces una mujer,
Leonor Ordoñez encabezada un puñado de hombres armados de palos, hondas y
puñal en mano, se lanza sobre el campamento enemigo; los atacan con fiereza y
destruyen totalmente la vanguardia chilena, salvando así a su pueblo de
inmediatos vejámenes que se preparaban los chilenos de esta tropa a cometer.
Pero desgraciadamente, la suerte no había de ser siempre propicia a nuestra
causa y poco después se presentaron en mayor número los enemigos, a los que
no pudiéndoles resistir, hubo de abandonar se les después de un combate la
población que fue entregada a saco, robadas las especies y animales de los
vecinos, destruidas muchas casas, incendiada casi la localidad, pasados por las
armas gran números de mujeres criaturas y adultos. En esta matanza pereció la
heroína Leonor Ordoñez.

1.3. Características de la organización.

1.3.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

MISIÓN
“Somos una institución municipal que administra una población con alta
conciencia ciudadana y tributaria; logrando una gestión por resultados
eficiente, eficaz y que protege el medio ambiente y brindamos servicios
públicos en pro de la mejora de la calidad de vida y el desarrollo de la
población.”
 11

VISIÓN
Al 2021 ser referentes a nivel regional en la gestión municipal,
atendiendo las necesidades de los sectores más vulnerables y mejorando la
calidad de vida de la población

VALORES
 Honestidad. -Organizar y utilizar de modo responsable los recursos
humanos, técnicos y económicos al servicio de la población en concordancia
con los objetivos institucionales.
 Transparencia. -Institucionalizar la información abierta a la ciudadanía a
través de los portales electrónicos en Internet y cualquier otro medio de
acceso a la información pública, para la difusión de los planes,
presupuestos, objetivos, metas y resultados.
 Puntualidad. - Actitud manifiesta en el respeto a los vecinos en la solución
de los problemas locales dentro de los plazos establecidos.
 Concertación. - Capacidad institucional de consensuar las políticas, planes y
programas del proceso de desarrollo local con todos los actores
involucrados.
 Participación. - La gestión institucional se desarrollará y hará uso de
instancias y estrategias concretas de participación ciudadana y de los
principales actores del proceso de desarrollo local.
 Compromiso. -Actitud manifiesta mediante la cual la institución y sus
trabajadores cumplen cabalmente con los objetivos institucionales y de la
gestión interna.
 Solidaridad. - Sentirse parte del conjunto de actores de diverso tipo y
orientación, que aportan de distinto modo a los fines y objetivos del
desarrollo local y actuar consecuentemente con ellos.
 Trabajo en Equipo. - Contribuir permanentemente al esfuerzo colegiado de
los recursos humanos que coadyuve efectivamente al logro de los objetivos
institucionales y del proceso de desarrollo local
 12

1.3.2. ESPECIALIDAD DE LA MUNICIPALIDAD

La Municipalidad es una corporación autónoma de derecho público, con

personalidad jurídica y patrimonio propio, a quien corresponde la
administración de una comuna o agrupación de comunas, y cuya finalidad es
satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en
el progreso económico, social. Dentro de su control de inventario las tienen
divididas en:
Fomentar el desarrollo urbano y rural del Distrito.
Elaborar Proyectos de Infraestructura Pública y vial.
Desarrollar los perfiles y expedientes de inversión pública.
Ejecutar proyectos de inversión.
Supervisar que todos los terrenos áreas y perímetros del distrito estén conforme
al plano de la municipalidad.
La Municipalidad como entidad Pública se encarga de disolver cualquier duda
de tuviesen todos los pobladores respecto a todo lo que les compete a los
límites del Distrito.
1.4. Área en la que se desempeña, actividades y funciones que realiza el
egresado
1.4.1. Organigrama de la Municipalidad
 13

Figura 1: Organigrama de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez.

1.4.2. Actividades de la Municipalidad

La Municipalidad distrital de Leonor Ordoñez, se encarga de la

administración local de la comuna y como órgano de la administración
de Estado, tiene sus funciones determinadas expresamente en la ley. El
Alcalde y los Concejales, por su parte, también tienen sus atribuciones y
facultades definidas y no pueden actuar, ni tomar decisiones fuera de los
límites establecidos en la ley. Las funciones de la Municipalidad son:
 Elaborar, aprobar y modificar el plan comunal de desarrollo.
 La planificación y regulación de la comuna y la confección del
plan regulador comunal.
 La promoción del desarrollo comunitario.
 Aplicar las disposiciones sobre transporte y tránsito públicos,
dentro de la comuna.
 Aplicar las disposiciones sobre construcción y urbanización.
 El aseo y ornato de la comuna.

1.4.3. Funciones del área del practicante de tesorería y rentas de la

Municipalidad

 Elaborar el informe mensual de captación de ingresos propios a nivel de

unidad de unidad ejecutora.
 Llevar el registro y control de comprobantes de pago de todos los
egresos de las cuentas de recursos ordinarios y cuentas de recursos
directamente recaudados y por otras fuentes de financiamiento
 Llevar el registro y control de comprobantes de pago de todos los
egresos de las cuentas de recursos ordinarios y cuentas de recursos
directamente recaudados y por otras fuentes de financiamiento
 Preparar los comprobantes de pagos sobre retenciones con sus
respectivos documentos sustentantorios.
 14

 Elaborar los comprobantes de pago de remuneraciones.

 Archivar y controlar las planillas manuales y adicionales en forma
mensual
 Ordenar y controlar los comprobantes de pago para sus empastados.
 Efectuar acciones y coordinaciones necesarias con el personal de
pagaduría para el pago de remuneraciones del personal activo,
descuentos judiciales, otros
 15

CAPÍTULO II

DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA/NECESIDAD

2.1. Diagnóstico

2.1.1. Análisis PESTA

a) Político

 El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), con apoyo del Banco de

Desarrollo de América Latina (CAF) realiza los días 16 y 17 de mayo el
segundo taller de capacitación macro regional “La Administración
Financiera del Sector Público”, dirigido a funcionarios y especialistas
técnicos de los gobiernos regionales y municipales de Áncash, Junín,
Pasco y Huánuco, para promover la eficiencia de la administración pública
y la calidad en las inversiones. Este taller forma parte del compromiso
del Gobierno de acompañar y brindar asistencia técnica y capacitación
permanente a las autoridades locales y servidores públicos, a fin de
optimizar los procesos de gestión de la administración pública, en
beneficio de la población que requiere de mejores servicios y obras de
inversión.
 16

(Diario Andina, 2019)

 Con total transparencia. En una histórica sesión, que por primera vez fue
transmitida en directo, los magistrados convalidaron por mayoría la
decisión del Ejecutivo de disolver el Parlamento por haberle negado la
confianza por segunda vez. La sentencia será publicada en máximo siete
días hábiles. Por mayoría, el Tribunal Constitucional(TC) declaró
infundada la demanda competencial que presentó el presidente de
la Comisión Permanente del Congreso, convalidando la decisión
del Ejecutivo de cerrar el Parlamento al haberle negado la confianza por
segunda vez.

(Diario La República, 2019)

b) Económico

 El último informe económico y financiero elaborado por la Escuela

Superior de Administración y Dirección de Empresas - Esade para el 2020,
proyecta que la economía peruana crezca cercanamente al 3%, pero con
riesgo a la baja por la inestabilidad política. “Perú, Colombia y Chile son
las economías que mejor evolucionan en la región, con tasas de
crecimiento cercanas al 3% tanto en 2019 como en 2020. Sin embargo,
la inestabilidad política podría reducir las cifras de estas economías”,
indica.

(Diario La República, 2020)

 Las empresas peruanas han utilizado varias estrategias legales para eludir
el pago de impuestos por S/ 15,900 millones (US$ 4,760 millones)
anualmente, lo que demanda un mayor control de fiscalización, según
información difundida este jueves por la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (Sunat). El referido monto de elusión responde
al pago de impuestos a la renta de tercera categoría, que aplica a las
empresas, pero también existe una evasión tributaria del impuesto general
 17

a las ventas (IGV) por S/ 22,634 millones (US$ 6,776 millones) y evasión
del impuesto a la renta de tercera categoría por S/ 13,993 millones (US$
4,189 millones).

(Diario Gestión, 2019)

 Mediante el Decreto Supremo N° 308-2017-EF, publicado en el diario El

Peruano, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) autorizó la
transferencia de S/544’331,945 para los municipios que cumplieron las
metas al 31 de julio de 2019. Según la norma, la transferencia es un
incentivo para que los gobiernos locales mejoren sus gestiones. Las
municipalidades beneficiadas (entre provinciales y distritales) son 1,869,
las cuales reciben financiamiento del Fondo de Compensación Municipal
(Fon común), según lo indica la Ley N° 29332, que crea el plan de
incentivos.

(Diario Perú 21, 2019)

c) Tecnológico

 Pese al anuncio de diversas operadoras de telefonía móvil respecto a la

próxima incorporación del 5G en sus servicios, esto no podría concretarse
por lo menos hasta el 2025 debido a la falta de estaciones bases (antenas)
que soporten este servicio. Según la Asociación Interamericana de
Empresas de Telecomunicaciones (ASIET), en el país se necesitaría más
de 200,000 antenas para que esta tecnología funcione, y según el último
reporte del Osiptel, en Perú, apenas hay unas 20,630 de antenas, las cuales
son insuficientes para la 5G.

(Diario Gestión, 2020)

 El informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (OCDE) respecto a los avances en el gobierno digital marca
un hito en el proceso de transformación digital que estamos viviendo como
 18

país, cuyo pilar más importante es la transformación digital del Estado. La

OCDE reconoce cuatro grandes avances en el Perú. El primero es en
gobernanza e institucionalidad, con la creación de la Secretaría de
Gobierno Digital; la promulgación de la Ley de Gobierno Digital, y la
instalación de la Comisión de Alto Nivel integrada por cinco ministros,
además de la PCM y el Despacho Presidencial.

(Diario El Peruano, 2019)

d) Socio cultural

 El doctor Manuel Espinoza, infectólogo del Instituto Nacional de Salud,

aseguró que el coronavirus -originario de la ciudad china de Wuhan-
llegará al Perú, aunque no pudo estimar un plazo. En diálogo con RPP, el
especialista señaló que no es posible estimar una cantidad debido a la
llegada de turistas que no presentarán síntomas. Que llegue al Perú,
estamos seguros de que va a llegar, pero felizmente hemos activado, por
nuestra experiencia, alertas. Estamos seguros de eso porque mucha gente
asintomática va a venir. Nadie sabe en qué porcentaje porque va a haber
gente asintomática que se va a desplazar", estimó.

(RPP NOTICIAS, 2020)

 La diáspora venezolana no solo ha cambiado la dinámica interna del país,

sino que también ha impactado a la región. Se calcula que el éxodo masivo
de connacionales podría alcanzar los 10 millones de personas para el año
2023 Así lo proyecta el libro Horizontes de la emigración venezolana:
retos para su inserción laboral en América Latina. Ese material está basado
en datos ofrecidos  por expertos nacionales e internacionales en un foro
celebrado el 27 de noviembre pasado. El evento realizado en el Aula
Magna de la UCAB estuvo organizado por el Instituto de Investigaciones
Económicas y Sociales de esta casa de estudios. Esa instancia impulsa la
iniciativa Observatorio Venezolano de Migración.
 19

(Diario Gestión, 2020)

e) Ambiental

 En nuestro país, el cambio climático ha traído complicaciones, como la

mayor frecuencia del Fenómeno El Niño.  Por ejemplo, en su informe
técnico de mayo pasado, el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(NEI) da cuenta de la merma causada por este fenómeno natural en la
producción agrícola durante el primer trimestre del 2018.

(Diario El Peruano, 2019)

 20

Tabla 2: Matriz PEST.

 21

Fuente: Elaboración propia.

2.1.2. FODA de la Municipalidad

Tabla 3: FODA de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Constantes cursos y A1: Inestabilidad política a causa
capacitaciones brindadas por el de los enfrentamientos entre los
estado para los funcionarios de las poderes los poderes legislativo y
Municipalidades. ejecutivo.
O2: Creciente acceso a la A2: Escasa participación
información vía internet de ciudadana en procesos de
ciudadanos y empresas. implementación de políticas
O3: Incentivos económicos por públicas.
parte del gobierno nacional. A3: Constantes quejas y reclamos
por parte de los pobladores sobre
la atención que se brinda en la
Municipalidad.
 22

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Cuenta con asesores de acuerdo D1: Infraestructura no adecuada
a cada área, altamente capacitados. e insegura para los trabajadores.
F2: Cuenta con el presupuesto D2: Insuficientes equipos
participativo del año fiscal. computarizados y materiales de
F3: Predisposición de los escritorio para el
trabajadores a los cambios a los funcionamiento de las diversas
cambios organizativos. áreas.
D3: Falta de trabajo en equipo
debido a enemistades entre el
personal de la Municipalidad.

Fuente: Elaboración propia.

2.1.3. Análisis FODA del área de tesorería y rentas
Tabla 4: Análisis FODA del área de tesorería y rentas de la Municipalidad
Distrital de Leonor Ordoñez
 23

Fuente: Elaboración propia.

 24

2.1.4. Mapa de proceso

Figura 2: Mapa de procesos de la Municipalidad Distrital de Leonor

Ordoñez.
 25

1.1.1. Flujograma de la atención al poblador

Figura 3: Flujograma de atención al poblador.

Interpretación: El flujograma demuestra el proceso de atención antes de
la implementación de estrategia siendo la búsqueda manual en el talonario
de boletas el proceso que toma más tiempo.

2.1.5. Encuesta
Cuestionario
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LEONOR ORDOÑEZ
La presente encuesta es para conocer su apreciación acerca de la
atención en nuestra Municipalidad.
1. Durante el periodo de gestión actual ¿Se ha acercado a la
Municipalidad a solicitar algún servicio?
a) Sí
b) No

2. ¿A qué oficina o área se acerca mayormente?

a) Secretaria/mesa de partes
b) Oficina de obras
c) Tesorería y Rentas
d) Abastecimiento
e) Programas sociales
 26

3. El año 2019 ¿Cuantas veces aproximada mente se ha acercado al

área de tesorería y rentas a realizar alguna gestión?
a) De 1 a 3 veces
b) De 4 a 7 veces
c) De 7 veces a mas

4. ¿Se sintió satisfecho con la atención que le brindaron?

a) Si
b) No
c) Mas o menos

5. ¿Qué es lo que más le ha incomodado?

a) La mala atención.
b) La mala distribución de la oficina
c) La demora en la atención o solución a su pedido
d) No encontrar solución a su problema
2.1.5.1. Universo-Muestra
Tabla 5: Universo.
TIPO DE SEGMENTACION LUGAR CANTIDAD PORCENTAJE FUENTE
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaci
Junin 1 246 038 100% ones_digitales/Est/Lib1544/

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaci
GEOGRAFICO
Jauja 82 483 6.62% ones_digitales/Est/Lib1420/cuadros/junin/junin_12_3.xls

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaci
Leonor Ordoñez 1492 0.11% ones_digitales/Est/Lib1420/cuadros/junin/junin_12_3.xls
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaci
Edad 1 825 0.15% ones_digitales/Est/Lib1576/
DEMOGRAFICO
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaci
(18-50) 864 0.08% ones_digitales/Est/Lib1576/

Fuente: Pagina del INEI.

Figura 4: Formula para hallar la muestra y el resultado.

 27

2.1.5.2. Resultados y Análisis de la encuesta

Figura 5: Grafico de la pregunta número uno de la encuesta.

Interpretación: El 100% de los encuestados se ha acercado a la
municipalidad a realizar alguna gestión.

Figura 6: Grafico de la pregunta número dos de la encuesta.

Interpretación: El 76,9%% de los encuestados ha recurrido al área
de tesorería y rentas a realizar alguna gestión.
 28

Figura 7: Grafico de la pregunta número tres de la encuesta.

Interpretación: El 60,3%% de los encuestados ha recurrido al área
de tesorería y rentas a realizar alguna gestión de 4 a 7 veces durante
año 2019.

Figura 8: Grafico de la pregunta número cuatro de la encuesta.

Interpretación: El 59,9%% de los encuestados no se siente
conforme con la atención que le brindaron y el 25,6% se ha sentido
poco conforme con la atención brindada.
 29

Figura 9: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta.

Interpretación: El 41,5% de los encuestados su molestia fue la
demora en la atención y solución a su pedido y el 20,1% su
molestia fue no encontrar solución alguna para su problema.
2.2. Determinación del problema o necesidad a solucionar

El problema identificado en la Municipalidad en el área de Tesorería y Rentas,

es la:
Demora en el proceso de atención a los pobladores en el área de
Tesorería y Rentas de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez

La problemática viene afectando el avance y a la situación económica de la

municipalidad ya que a los trabajadores NO CUMPLEN CON LAS METAS
LO CUAL EVITA QUE LA MUNICIPALIDAD RECIBA LOS
INCENTIVOS ECONOMICOSQUE BRINDA EL GOBIERNO
NACIONAL; esto genera que como Distrito no se avance es decir retrase el
desarrollo sostenible de la población.

2.2.1. Resultado de la encuesta

Figura 10: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta.

Interpretación: El 41,5% de los encuestados su molestia fue la demora en
 30

la atención y solución a su pedido y el 20,1% su molestia fue no

encontrar solución alguna para su problema.

2.2.2. Análisis del tiempo de atención al poblador en el área de Tesorería y Rentas.

Tabla 6: Tiempo de atención.

TIEMPO DE TIEMPO DE
ORDEN ORDEN
ATENCIÓN ATENCIÓN
Poblador 1 1 hora Poblador 11 2 horas
Poblador 2 10 minutos Poblador 12 30 minutos
Poblador 3 2 horas Poblador 13 1 hora 1/2
Poblador 4 1 hora 1/2 Poblador 14 5 minutos
Poblador 5 15 minutos Poblador 15 10 minutos
Poblador 6 1 hora Poblador 16 1 hora
Poblador 7 20 minutos Poblador 17 30 minutos
Poblador 8 30 minutos Poblador 18 15 minutos
Poblador 9 5 minutos Poblador 19 1 hora 1/2
Poblador 10 10 minutos Poblador 20 2 horas

Fuente: Elaboración propia.

Interpretación: En la tabla se puede observar que el tiempo de atención varía
demasiado, esto es de acuerdo al trámite que el poblador realice. Si el trámite
es de pago de agua o autoevalúo el tiempo de atención se incrementa llegando
a durar hasta 2 horas.

2.2.3. Árbol de problema

Figura 11: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta

 31

2.3. Antecedentes del proyecto

a) (2016) “CONTROL INTERNO PARA UNA EFICIENTE GESTIÓN
EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO DE LAS
MUNICIPALIDADES DISTRITALES DE LA PROVINCIA DE
CONCEPCIÓN”
En la investigación realizada se determinó que sea relevante y
conveniente investigar el sistema de control interno para encontrar riesgos
potenciales en el área de abastecimiento de las Municipalidades Distritales
de la provincia de Concepción. La hipótesis planteada asumía que el
control interno basado en el informe coso permitiría la eficiente gestión en
el área de abastecimiento en las Municipalidades Distritales de la
Provincia de Concepción. Se tomó en cuenta como objetivo general
Desarrollar el control interno que permita la eficiente gestión en el área de
abastecimiento de las Municipalidades Distritales de la Provincia de
Concepción. Y como objetivos específicos: Analizar la conceptualización
del control interno que permita la eficiencia en el proceso de
contrataciones en el Área de abastecimiento de las Municipalidades
Distritales de la Provincia de Concepción; y Analizar los componentes del
control interno que permitan la eficiencia en el proceso de contrataciones
en el Área de abastecimiento de las Municipalidades Distritales de la
Provincia de Concepción. La investigación se considera relevante porque
la ineficiencia en la implementación de un sistema de control trae
consecuencias graves, como ineficiencia en la satisfacción de las
necesidades de la población e incumplimiento de las metas propuestas.
Tanto como el sector público y privado, son la clave para el desarrollo del
país, y para ello debemos tener conocimiento sobre, aplicación de sus
políticas y el cumplimiento de normas éticas. Dentro de las conclusiones
de la evaluación del sistema de control interno del área de abastecimiento
en las Municipalidades Distritales de la Provincia de Concepción, se
identificó que no se cumple correctamente la aplicación del Control
interno y como consecuencia trae consigo deficiencias en el área de
Abastecimientos.
Al haber evaluado el sistema de control interno del área de
 32

abastecimiento en las Municipalidades Distritales de la Provincia de

Concepción, pudimos llegar a las siguientes conclusiones:
En las Municipalidades Distritales de la Provincia de Concepción resultó
no ser óptimo el sistema de control interno respecto al área de
Abastecimientos; por la inadecuada programación de las funciones a
cumplir, disponibilidad presupuestal y una mala comunicación y/o
relación entre los trabajadores de la Entidad, lo que trae consigo una
deficiente Gestión en dicha Área. (Objetivo General).
El débil sistema de control interno con que cuenta las
Municipalidades
Distritales de la Provincia de Concepción, influyo negativamente respecto
a los técnicos mínimos, tales como: la razonabilidad adecuada de los
requerimientos mínimos, presentación de documentos y verificación de la
autenticidad de los documentos presentados, en consecuencia, esta
situación genera el incumplimiento del Plan Anual de la entidad y la
deficiente ejecución del gasto que conllevaron a las modificaciones del
Pan Anual de Adquisiciones y Contrataciones, por lo tanto provocan una
deficiente Gestión en el Área de Abastecimientos. (Objetivo Específico 1).
En las Municipalidades Distritales de la Provincia de Concepción, la
inexistencia de un buen Ambiente de Control, la ausencia de una correcta
Evaluación de Riesgos, la escasa intervención en las Actividades de
Control, la falta de Información y Comunicación y la inadecuada
Supervisión y Seguimiento de todas las actividades realizadas, ocasionan
que la gestión sea deficientes en el Área de Abastecimientos de las
Entidades. (Objetivo Específico 2).
b) (2011) PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD PARA LA MEJORA DEL SERVICIO EN LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CHICLAYO,
LAMBAYEQUE
La presente investigación tuvo como propósito conocer la calidad de los
diferentes servicios que brinda la Municipalidad Provincial de Chiclayo-
Perú, así como proponer un sistema de gestión de la calidad que mejore
los servicios. Se aplicó una encuesta de preguntas a una muestra de 270
 33

usuarios (190 del centro de la ciudad, urbanizaciones, pueblos jóvenes y

Asentamientos Humanos) y 80 proveedores de servicio (autoridades,
funcionarios, empleados y obreros municipales). La escala de valoración
consideró cuatro niveles: muy bueno, bueno, regular y deficiente. Se
entrevistó a dos ediles y cinco funcionarios responsables de la ejecución
de los servicios. La propuesta para mejorar la calidad del servicio se
elaboró teniendo en cuenta los resultados de la encuesta y se basó en las
teorías de la gestión de la calidad total de Deming, Juran y Crosby. Se
encontró que: 1) la mayoría de los usuarios (el 54%) del centro de la
ciudad, urbanizaciones, pueblos jóvenes y asentamientos humanos,
calificaron como regular la calidad del servicio, 2) los servicios más
cuestionados por los usuarios fueron el de organización del espacio físico
y uso del suelo, el servicio de promoción del desarrollo económico local y
el servicio de programas sociales, defensa y promoción de derechos, 3) los
trabajadores del municipio califican el servicio como cuestionable
(regular) siendo el resultado de un accionar administrativo deficiente y un
liderazgo ineficaz, el servicio deficiente que presta la municipalidad es
debido a su inadecuada infraestructura, desactualizada organización y
funciones, falta de coordinación con los usuarios para conocer su
percepción y satisfacer sus expectativas, es posible mejorar la calidad del
servicio de la Municipalidad provincial de Chiclayo aplicando la
propuesta descrita que se basa en el enfoque de la calidad total.
En la percepción general del servicio municipal la mayoría de los
usuarios (el 57.8%), califican, en la escala de valoración utilizada, como
regular y deficiente la calidad del servicio que reciben de la Municipalidad
Provincial de Chiclayo; quienes muestran su disconformidad tanto en
calidad como en cantidad, por no cubrir sus expectativas de recibir un
buen servicio municipal.
Los servicios más cuestionados por los usuarios a nivel de cada
servicio, teniendo en cuenta el factor regular son Transito, vialidad y
transportes público, organización del espacio físico y uso del suelo y
saneamiento salubridad y salud; pero a nivel general y dimensionado los
servicios más cuestionados son: Desarrollo económico local, seguridad
 34

ciudadana y Educación, cultura, recreación, deportes y recreación

Los sectores mejores atenidos con los servicios municipales son el
centro de la ciudad, y urbanizaciones; en tanto que los sectores menos
atendidos son los pueblos jóvenes y Asentamientos humanos; es por ello
que estos servicios son cuestionados por los usuarios en cada sector, en lo
que más se necesita poner atención, ya que al usuario le parece que se
debe apostar por una ciudad más ordenada urbanísticamente, así como dar
importancia al factor humano mejorando los programas sociales, y sobre
todo generando nuevos puestos de trabajo a través del desarrollo
económico local.
Los trabajadores (proveedores) de las diferentes áreas municipales
califican el servicio como cuestionable (regular) como resultado de un
accionar administrativo deficiente y un liderazgo ineficaz en la prestación
de los servicios a los usuarios, para el proveedor los servicios más
cuestionados a nivel de estado regular son: el servicio de organización del
espacio y uso físico del suelo, transito, vialidad y transportes, y el servicio
de saneamiento, salubridad y limpieza pública; pero a nivel general y
dimensionado los servicios más cuestionados son los servicios de
Desarrollo Económico local, Seguridad ciudadana y Abastecimientos y
comercialización de productos y servicios, existiendo ciertas coincidencias
con los usuarios en los que respecta al servicio de Seguridad ciudadana y
Desarrollo económico local.
También se demuestra que los autoridades, funcionarios, servidores
y obreros municipales, califican, el servicio municipal como regular, por
las condiciones de los ambientes donde laboran y los equipos, materiales,
con que desarrollan sus funciones no estar acorde a la modernización y
tendencias actuales
El servicio deficiente que presta la Municipalidad Provincial de
Chiclayo es debido a su inadecuada infraestructura, desactualizada
organización y funciones, falta de coordinación con los usuarios para
conocer su percepción y satisfacer sus expectativas.
Es posible mejorar la calidad del servicio de la Municipalidad Provincial
de Chiclayo aplicando la propuesta descrita que se basa en el enfoque de
 35

la calidad total.

2.4. Marco teórico y normativo

 Proceso de atención
SERNA (2006) define que el proceso de atención al cliente es el conjunto de
estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus
competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos.
Características del servicio al cliente
Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.
Es Perecedero, Se produce y consume instantáneamente.
Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.
La Oferta del servicio, prometer y cumplir.
El Foco del servicio, satisfacción plena del cliente.
El Valor agregado.
 Mapa de procesos
ISO 9001 (2006), El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los
procesos que realiza una organización. Existen diversas formas de hacer un
mapa de procesos.
Un proceso es el conjunto de actividades y recursos interrelacionados que
transforman los elementos de entrada en elementos de salida aportando valor
para el usuario. Por ejemplo: un proceso productivo, es aquel en que se
transforman los insumos y bienes intermedios en un bien final que contiene más
valor que la suma de sus componentes porque se le ha añadido valor. Es
importante no confundir procesos con procedimientos. Los procesos tienen
como propósito ofrecer al cliente o usuario un servicio que cubra sus
necesidades y satisfaga sus expectativas. Un procedimiento es la forma
específica de realizar un proceso o una parte del mismo.
Además, el mapa de procesos permite contar con una perspectiva global-local,
ubicando cada proceso en el marco de la cadena de valor. Simultáneamente
relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, de
modo que sirve también como herramienta de aprendizaje para los trabajadores.
 36

 Tipos de procesos
Procesos claves: son aquellos directamente vinculados a los bienes
producidos o a los servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al
cliente/usuario. Centrados en aportar valor, su resultado es percibido
directamente por el cliente o usuario. Por lo general, en la ejecución de estos
procesos intervienen varias áreas funcionales y son los que emplean los mayores
recursos.
Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir
cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma
de decisiones relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en
la organización. También proporcionan directrices y límites al resto de los
procesos. Ejemplos de procesos estratégicos son la comunicación interna, la
comunicación con el cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema, la
planificación estratégica, el diseño de planes de estudios, entre otros.
Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los
procesos claves y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos
son determinantes para conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir
las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. Ejemplos de procesos
de apoyo o soporte: formación, compras, auditorías internas, informática, etc.

 Sector público
ROLDAN (2018), El sector público es el conjunto de organismos e
instituciones que son manejados directa o indirectamente por el Estado. El sector
público representa a la propiedad colectiva o pública, en contraposición del
sector privado (propiedad individual de personas o empresas). Está representado
por el Estado a través de las instituciones, organizaciones y empresas con parte o
la totalidad de su capital de origen estatal.

Funciones del sector público

En los países en los cuáles se defiende la idea de un Estado de Bienestar,
las funciones del sector público deberían dirigirse a los siguientes objetivos:
 37

Promover la eficiencia económica: Intentando reducir o corregir las fallas de

mercado. Por ejemplo, a través de instituciones que promueven y defienden la
competencia, regulaciones sectoriales, etc.
Mejorar la distribución de la renta: Busca ayudar a los más necesitados
de la sociedad y promover una distribución de la renta más igualitaria. Entre las
acciones contempladas se encuentran: subsidios, ayudas sociales, producción de
servicios básicos y entrega a grupos desfavorecidos, etc.
Propiciar la estabilidad y el crecimiento económico: Queriendo reducir
los efectos negativos de los ciclos económicos, atraer inversión extranjera,
impulsar el desarrollo de determinados sectores económicos, etc.
Además, entre las funciones del sector público, por supuesto, se incluyen otras
como mantener la seguridad de la nación.

 LAS 5S
BERNAL (2013), Al igual que muchas otras metodologías de planificación y
mejora, las 5S es una herramienta creada por empresas japonesas a mitad del
siglo XX y que más tarde se extendió su uso a EEUU, Europa y el resto del
mundo.
Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos
sobre todo en actividades repetitivas o en cadena. La metodología se centra en
estudiar qué consumos de materiales y tiempos se pueden reducir, cómo
simplificar las actividades de los operarios para evitar errores, reducir riesgos,
asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos
reduciendo costes al mismo tiempo.

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades

innecesarias
Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo
y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo.
Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas
innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en
obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.
 38

Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que
ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc,
debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la
pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que
utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a
las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso
importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden
cosas sin hacer. En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más
utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares menos
accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.

Seisō – Mantener la limpieza.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y
mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar
tareas de limpieza periódicas que consigan que las zonas queden despejadas y
solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro
tipo de material que pueda entorpecer las actividades.

Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A
partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles
son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo
se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al
resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas
prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una
vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que
todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan. Para
este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal,
conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar
cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir
guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura
de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación.
 39

Shitsuke – Mejora continua

Por último, queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada
en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que
dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”.
Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del
estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y
subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder
optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.

2.5. Definición de términos básicos

 Gestión municipal
La gestión es una actividad importante que desarrollan los gobiernos
locales para atender y resolver las peticiones y demandas que plantea la
ciudadanía; a través de ella se generan y establecen las relaciones del
gobierno con la comunidad y con otras instancias administrativas de los
gobiernos nacional y regional.
Para lograr los objetivos de la gestión, el gobierno municipal deberá
cumplir con las siguientes acciones:
Elaboración de planes, programas de trabajo y reglas claras para el
funcionamiento de la administración pública municipal.
Definición de los límites de responsabilidad de las autoridades,
funcionarios y empleados municipales en sus cargos o puestos.
Actualización y adecuación oportuna de los sistemas, procedimientos y
métodos de trabajo.

 Presupuesto participativo
El Presupuesto Participativo es un instrumento de política y de gestión, a
través del cual las autoridades regionales y locales, así como las
organizaciones de la población debidamente representadas, definen en
conjunto, cómo y en qué se van a orientar los recursos económicos asignados
para este proceso.
Su importancia está en permitir que los ciudadanos puedan concertar con las
autoridades la ejecución de Proyectos de Inversión Pública que puedan
 40

resolver los principales problemas de su comunidad. Este proceso se

encuentra normado por la Ley Marco del Presupuesto Participativo Nº 28056.

 Funcionario.
Los funcionarios participan en la administración pública o de gobierno; y
acceden a su condición a través de elección, nombramiento, selección o
empleo. [cita requerida] funcionario electo es el que accede a su cargo en
virtud de una elección (cargo político). Los funcionarios también pueden ser
nombrados "de oficio" (en virtud de otra oficina.
Los cargos públicos son los que se desempeñan en las Administraciones
públicas o en los órganos constitucionales3 y que, a diferencia de los
ocupados por funcionarios profesionales, tienen carácter electivo o de
confianza.
Max Weber fue el primer autor en respaldar la idea del servicio público como
una característica necesaria de la modernidad.5 El sector público emplea
actualmente más del 25% de la fuerza laboral en muchos países occidentales.

 Administración municipal
Es la organización administrativa dependiente del Presidente Municipal,
a través de la cual el Ayuntamiento proporciona los servicios públicos y ejerce
las demás atribuciones ejecutivas de su competencia.

 Comunicación asertiva
La comunicación asertiva es un estilo de comunicación en el que
expresas tus ideas, sentimientos y necesidades de forma directa, segura,
tranquila y honesta, al mismo tiempo que eres empático y respetuoso con las
otras personas. Es una forma de comunicarte diplomática y equilibrada en la
que compartes tu punto de vista y defiendes tus derechos, al mismo tiempo que
tienes en cuenta los sentimientos de los demás y respetas sus creencias y
derechos.

 Autoevaluó
Es un documento que emites a título de propietario de un bien inmueble.
 41

En dicho documento, señalas tanto la antigüedad como las principales

características físicas del predio, incluyendo la siguiente información:

 Dietas
Esta es una retribución pecuniaria, establecido mediante acuerdo del
propio Concejo Municipal, que se paga por la asistencia efectiva a las sesiones y
en un monto determinado de acuerdo a la realidad económica de cada
Municipalidad.
 Tareo
Registra las labores y/o actividades asignadas al personal. Registra la
cantidad de personas asignadas a una misma labor y/o actividad. Controla, a
través de una solución móvil, el registro del tareo realizado por labor y/o
actividad.
 42

CAPÍTULO III

PROPUESTA TÉCNICA Y OPERATIVO

3.1. Objetivos
a) Objetivo General
Mejora del proceso de atención al poblador, en el área de tesorería y rentas en la
municipalidad distrital de Leonor Ordoñez-Huancani.

b) Objetivos Específicos
 Identificar las principales oportunidades de mejora en el proceso de atención
al poblador en el área de Tesorería y Rentas de la Municipalidad Distrital de
Leonor Ordoñez-Huancani.
 43

 Implementar un plan de mejora en el proceso de atención al poblador en el

área de Tesorería y Rentas de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez-
Huancani.
 Evaluar el impacto del plan de mejora en el proceso de atención al poblador
en el área de Tesorería y Rentas de la Municipalidad Distrital de Leonor
Ordoñez-Huancani.

3.2. Estrategias

Mejorar el proceso de atención a través de la implementación de

herramientas de gestión.

Generar comunicación articulada entre las áreas de la municipalidad.

Agilizar el proceso de atención al usuario a través de paneles

informativos para evitar el aglomera miento de trabajadores en la
Municipalidad.

3.3. Indicadores
Tabla 7: Indicadores.
 44

ESTRATEGIAS INDICADORES

Mejorar el proceso de
Porcentaje de la
atención a través de la
poblacion insatisfecha
implementación de
con la atención.
herramientas de gestión

Generar comunicación Número de

articulada entre las áreas funcionarios
de la municipalidad. capacitados.

Agilizar el proceso de Porcentaje de la

atención al usuario a población que
través presenta quejas por el
de un mapeo de tiempo de demora en
procesos la atención.

Fuente: Elaboración propia.

3.4. Metas
Tabla 8: Metas
ESTRATEGIAS INDICADORES META

Reducir a 8% el
porcentaje de la
Mejorar el proceso de población que se
Porcentaje de de la
atención a través de la encuentra
población insatisfecha
implementación de disconforme con
con la atención.
herramientas de gestión la atención.
Base 59,9 %.
Meta: 8%.
Capacitar al 100%
de colaboradores
Generar comunicación
Número de funcionarios de la
articulada entre las áreas
capacitados. Municipalidad.
de la municipalidad.
Base: 0%.
Meta: 100%
Reducir a 5% el
porcentaje de la
Agilizar el proceso de poblaciones
Porcentaje de la
atención al usuario a manifiesta
población que presentan
través molestias por la
quejas por el tiempo de
de un mapeo de demora en la
demora en la atención.
procesos atención.
Base: 41,5%.
Meta:5%.

Fuente: Elaboración propia.

45
 43

3.5. Actividades
Tabla 9: Mapa de consistencia.
TITULO SUSTENTO ESTRATEGIAS ACTIVIDADES INDICADORES META
Implementar el Manual de Organización y Reducir a 8% el
Funciones. porcentaje de la
El 59,9%de la población
Mejorar el proceso de Implementar señaletas y diagramas de flujo para población que se
esta disconforme con la Porcentaje de la
atención a través de la las actividades básicas que se realiza en la encuentra
atención que se brinda poblacion insatisfecha
implementación de Municipalidad. disconforme con
en el área de Tesorería y con la atención.
herramientas de gestión Poner en practica el sistema de las 5S. la atención.
Rentas
Implementar un sistema de datos digital para los Base 59,9 %.
pagos realizados por los pobladores. Meta: 8%.

Existe una falta de

MEJORA DEL PROCESO DE Realizar un taller sobre trabajo en equipo a los Capacitar al 100%
comunicación entre el
ATENCIÓN AL POBLADOR, EN EL área de Tesorería y Generar comunicación funcionarios de la Municipalidad. Número de de colaboradores
ÁREA DE TESORERÍA Y RENTAS Rentas con las demas articulada entre las áreas funcionarios de la
EN LA MUNICIPALIDAD de la municipalidad. capacitados. Municipalidad.
áreas de la
DISTRITAL DE LEONOR Municipalidad. Capacitar sobre comunicación efectiva a los Base: 0%.
ORDOÑEZ-HUANCANI funcionarios. Meta: 100%
Identificar los subprocesos
Reducir a 5% el
utilizando PITOC.
porcentaje de la
Agilizar el proceso de Porcentaje de la poblaciones
El 41,5% de la población
atención al usuario a población que manifiesta
manifiesta molestia por
través presenta quejas por el molestias por la
la demora en la atención
de un mapeo de Elaborar una matriz Stakeholder. tiempo de demora en demora en la
y solución a su pedido.
procesos la atención. atención.
Base: 41,5%.
Meta:5%.

Fuente: Elaboración propia.

 44

3.6. Matriz de prácticas finales

 45

3.7. Recursos: materiales y financieros

3.7.1. Estrategia 1
Mejorar el proceso de atención a través de la implementación de
herramientas de gestión
3.7.1.1. Actividad 1
Implementar el Manual de Organización y Funciones.
Funciones específicas de los cargos
a) Jefatura de tesorería
 Organizar, coordinar, supervisar, y dirigir la aplicación y el
cumplimiento del sistema de tesorería de acurdo a las normas a nivel de
unidad ejecutora.
 Revisar, firmar y remitir las informaciones contables del sistema de
tesorería en los plazos establecidos.
 Conciliar información de tesorería con el pliego.
 Llevar el auxiliar de bancos de las cuentas corrientes ordinarias, así como
el auxiliar de caja.
 Firmar cheques, cartas, órdenes de activos y cesantes, bienes y servicios
y sus respectivos comprobantes de pago.
 Coordinar con el responsable de PDT las concitaciones de pagos y
declaraciones de impuestos y tributos a la SUNAT.
 Genera viáticos en el sistema SIGA.
 Realizar rendiciones en el sistema SIAF de los viáticos y encargados
otorgados.
 Elaborar las papeletas de depósitos, recibos de ingresos.
 Coordinar con el equipo de planillas el recudimiento de los descuentos
judiciales.
 Realizar los depósitos bancarios a favor del tesoro público y de terceros,
(ESALUD, AFP)
 Apertura cuentas en el tesoro público, ingresos propios, Encargos, como
titular de la institución
 Efectuar las acciones y coordinaciones necesarias con el personal activo
y cesante
 46

 Elaborar informes para el equipo de planillas sobre reprogramación de

cheques anulados por caducidad en ciertas ocasiones

b) Asistente/ Practicante
 Elaborar el informe mensual de captación de ingresos propios a nivel
de unidad de unidad ejecutora.
 Llevar el registro y control de comprobantes de pago de todos los
egresos de las cuentas de recursos ordinarios y cuentas de recursos
directamente recaudados y por otras fuentes de financiamiento
 Llevar el registro y control de comprobantes de pago de todos los
egresos de las cuentas de recursos ordinarios y cuentas de recursos
directamente recaudados y por otras fuentes de financiamiento
 Preparar los comprobantes de pagos sobre retenciones con sus
respectivos documentos sustentantorios.
 Elaborar los comprobantes de pago de remuneraciones.
 Archivar y controlar las planillas manuales y adicionales en forma
mensual
 Ordenar y controlar los comprobantes de pago para sus empastados.
 Efectuar acciones y coordinaciones necesarias con el personal de
pagaduría para el pago de remuneraciones del personal activo,
descuentos judiciales, otros

3.7.1.2. Actividad 2
Implementar señaletas y diagramas de flujo para las actividades básicas
que se realiza en la Municipalidad.

La Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez carece de señaletas que

ayuden a identificar las oficinas por lo que esto retrasa y demora la atención
a nuestros pobladores por lo que es necesario implementar este tipo de
señaletas y por consiguiente flujos de atención en las distintas actividades
que se lleva a cabo en la Municipalidad.
 47

Figura 12: Membrete de tesorería.

Figura 13: Membrete de tesorería.

Figura 14: Membrete de tesorería.

 48

Figura15: Membrete de alcaldía.

Figura 16: Flujograma del proceso de pago de agua potable.

 49

Figura 17: Flujograma de proceso de pago de autoevalúo.

Figura 18: Flujograma del proceso de pago por conexión de agua y desagüe.
 50

Figura 19: Flujograma del proceso de pago por partidas certificadas.

Tabla 10: Presupuesto.

Fuente: Elaboración propia.

 51

3.7.1.3. Actividad 3
Poner en práctica el sistema de las 5S.

Figura 20: Diapositivas de las 5S.

 52

Tabla 11: Cronograma de actividades.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 12: Presupuesto.

Fuente: Elaboración propia.

3.7.1.4. Actividad 4
Implementar un sistema de datos digital para los pagos realizados por
los pobladores.

El área de Tesorería y Rentas carece de un sistema digital en el cual se

lleve un registro de los pagos de los pobladores lo cual dificulta cuando algún
poblador pida información o cuando requieren pagar algún servicio y no
conservan sus boletas de pago.
 53

Figura 21: Tareo de la Municipalidad de Leonor Ordoñez.

Figura 22: Registro del pago del autoevaluó.

Figura 23: Registro del pago del agua potable.

 54

3.7.2. Estrategia 2
Generar comunicación articulada entre las áreas de la municipalidad.
3.7.2.1. Actividad 1
Realizar un taller sobre trabajo en equipo a los funcionarios de la
Municipalidad.

Figura 24: Diapositivas de trabajo en equipo.

 55

Figura 25: Desarrollo del taller.

Tabla 13: Cronograma de capacitación.

CRONOGRAMA

CAPACITACION AL PERSONAL 02 de marzo del 2020

DE LA Municipalidad
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 14: Presupuesto de la capacitación.

PRESUPUESTO
10.00
MATERIALES
5.00
REFRIGERIO
TOTAL 15.00
Fuente: Elaboración propia.
 56

3.7.2.2. Actividad 2
Capacitar sobre comunicación efectiva a los funcionarios.

Figura 26: Diapositivas.

 57

Tabla 15: Presupuesto de la capacitación.

PRESUPUESTO
IMPRESIÓN DE
DIAPOSITIVAS Y 4.00
TRIPTICOS
8.00
REFRIGERIO
TOTAL 12.00
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 16: Cronograma de la capacitación.

CRONOGRAMA

CAPACITACION AL PERSONAL 04 de marzo del 2020

DE LA Municipalidad
Fuente: Elaboración propia.

3.7.3. Estrategia 3
Agilizar el proceso de atención al usuario a través de un mapeo de
procesos

3.7.3.1. Actividad 1
Identificar los subprocesos utilizando PITOC.
Para lograr esto se identificó primero un diagrama de procesos según las
áreas, ya que parte de los procesos a describir están dentro de los procesos de
apoyo:
58
 59

Figura 27: Mapa de procesos de la Municipalidad Distrital de Leonor

Ordoñez.
Proceso: Atención al usuario de las órdenes de compra y servicio
Tabla 17: PITOC – Administración.
ADMINISTRACION
P I T O C
PROVEDORES INPUT TRANSFORMACION OUTPUT CLIENTES
Revision de la Orden de
Orden de
Usuario orden de pedido Abastecimiento
pedido
pedido aprobada

Fuente: Elaboración propia.

 Inicio con: Recepción de la orden de pedido por parte del usuario.
 Termina con: La revisión de la orden de pedido, firma y derivación
al área de abastecimiento
 Objetivo: Verificar el correcto ingreso de las órdenes de pedido.
 Indicadores: # de orden de compra y/o servicio emitidas / # de
órdenes de pedidos totales

Tabla 18: PITOC – Abastecimiento.

ABASTECIMIENTO
P I T O C
PROVEDORES INPUT TRANSFORMACION OUTPUT CLIENTES
Formulacion de
Orden de Orden de
la orden de
Administracion pedido compra Contabilidad
compra /
aprobada /servicio
servicio

Fuente: Elaboración propia.

 Inicio con: Recepción de la orden de pedido por parte del área de
administración.
 Termina con: La emisión de la orden de compra / servicio envío al
área de contabilidad.
 Objetivo: La priorización de las órdenes de pedido junto con la
conformidad del SIGA y emitir sus respectivas órdenes de compra /
servicio.
 60

 Indicadores: # de órdenes de compra / servicio derivadas al área de

contabilidad.

Tabla 19: PITOC – Contabilidad.

CONTABILIDAD
P I T O C
PROVEDORES INPUT TRANSFORMACION OUTPUT CLIENTES
Devengado de Orden de
Orden de
la Orden de compra
Abastecimiento compra / Tesoreria
Compra/ /Servicio
Servicio
Servicio devengada

Fuente: Elaboración propia.

 Inicio con: Recepción de la orden de compra / servicio por parte del
área de abastecimiento.
 Termina con: El devengado de la orden de compra / servicio y la
derivación al área de Tesorería.
 Objetivo: Validar y devengar la orden de compra / servicio.
 Indicadores: # de órdenes de compra / servicio devengadas,
derivadas al área de tesorería.

Tabla 20: PITOC – Tesorería.

TESORERIA
P I T O C
PROVEDORES INPUT TRANSFORMACION OUTPUT CLIENTES
Orden de
Orden de compra
Girado de la
compra / /servicio girada
Contabilidad Orden de Tesoreria
Servicio Comprobante
Compra
devengada de pago
Cheque

Fuente: Elaboración propia.

 Inicio con: Recepción de la orden de compra / servicio devengada
por parte del área de contabilidad.
 Termina con: El girado de la orden de compra / servicio, impresión
del comprobante de pago y emisión de cheque para la derivación al
área de pagaduría.
 61

 Objetivo: Girar la orden de compra / servicio y realizar los depósitos

a tiempo en el banco.
 Indicadores: # de órdenes de compra y/o servicio giradas, derivadas
al área de pagaduría.

3.7.3.2. Actividad 2
Elaborar una matriz Stakeholder.
Tabla 21: Matriz de Stakeholder.
 IDENTIFICACION OBLIGACIONES NECESIDADES ESPECTATIVAS
Realizar pos firma de los cheques y Tener los comprobantes con un buen control
Los tramites de pago se realicen al usuario se
1 Administración comprobantes de pago de las órdenes de previo para realizar la firma en el cheque y
ejecuten en un menor tiempo posible.
compra y de servicio. los autocopiativos.
Tener un buen requerimiento de las áreas
que realizaran una orden de compra o
2 Obtener un proveedor a un corto plazo de
servicio, adjuntando su plan de

Fuente: Elaboración propia.

Realizar la cotización de precios (estudio de tiempo y a su vez que cumpla con todos los
requerimiento.
Abastecimiento mercado) para obtener el mejor precio para requerimientos que se les pide a un buen
Tener una copia de su plan operativo a
adquirir la compra o servicio precio
realizarse.
(bajo precio).
El requerimiento debe contar el presupuesto
en su plan de trabajo.
Contabilizar las órdenes requeridas por las
3
distintas áreas. Tener las órdenes con todas las firmas de la
Que las observaciones que se les realiza al
Realizar un correcto control previo de las conformidad de la compra o servicio a
Contabilidad área de abastecimiento lo realice las
órdenes que presenta el área de realizarse.
correcciones en el menor tiempo posible.
contabilidad.
Realizar el devengado de las órdenes. La compra debe de estar acorde al servicio.
Realizar en girado de las órdenes de Las órdenes de compra y servicio deben de
Rapidez en las correcciones que se les
4 compra y de servicio que le presenta el área estar devengado para realizar el girado en el
observa.
de abastecimiento. SIAF.
Tesorería
Firmar y conducir los comprobantes de Realizar en un menor tiempo posible las
62

Las órdenes de compra y de servicio deben

pago a el área de contabilidad y firmas por las áreas para así sean pasados a el
tene una correcta revisión de control previo.
administración para las respectivas firmas área de contabilidad.
 63

CAPÍTULO IV

RESULTADOS E IMPACTO

4.1. Resultados del proyecto

4.1.1 Evaluación de la estrategia uno.
Tabla 22: Indicador uno.
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES INDICADORES
Implementar el Manual de Organización y
Funciones.
Mejorar el proceso de Implementar señaletas y diagramas de flujo para
Porcentaje de la
atención a través de la las actividades básicas que se realiza en la
poblacion insatisfecha
implementación de Municipalidad.
con la atención.
herramientas de gestión Poner en practica el sistema de las 5S.
Implementar un sistema de datos digital para los
pagos realizados por los pobladores.
Fuente: Elaboración propia.

Figura 28: Resultados del indicador uno.

Al momento de realizar el diagnóstico contamos con una base mayor al
50% de la población encuestada con lo cual comparo el resultado
obtenido después de llevar a cabo la estrategia propuesta, sin embargo
este indicador también lo podemos medir como la reputación de la
Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez con respecto a la atención a
 64

los pobladores, para lograr esta estrategia implementamos señaletas,

diagramas de flujograma, sistemas digitales de registro de pagos por
parte de la población, el sistema de las 5S y el Manual de Organización
y Funciones, sistemas digitales de registros de pagos para que no
generen confusión en la respectiva área y sus funciones y puedan
brindar un correcta atención al poblador.

4.1.2. Evaluación de la estrategia dos.

Tabla 23: Indicador dos.

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES INDICADORES

Realizar un taller sobre trabajo en equipo a los

Generar comunicación funcionarios de la Municipalidad. Número de
articulada entre las áreas funcionarios
de la municipalidad. capacitados.
Capacitar sobre comunicación efectiva a los
funcionarios.
Fuente: Elaboración propia.

Figura 29: Resultados del indicador dos.

Al realizar el diagnóstico se pudo visualizar que no contábamos con una
base para poder hacer una comparación después aplicar una encuesta en
la cual se obtuvo que había una mala atención, también se realizó una
caracterización del área de tesorería y rentas, donde se mostró que entre
estas áreas nadie quería hacerse responsable por na; es por ello que
 65

después de realizar un taller de trabajo en equipo y de comunicación

efectiva, la capacitación al personal, se logró un 100 % de personal
capacitado pero aun así se continuaran realizando las capacitaciones ya
que las personas tienen todo un proceso de aprendizaje.

4.1.3. Evaluación del indicador tres.

Tabla 24: Indicador tres.

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES INDICADORES
Identificar los subprocesos
Agilizar el proceso de Porcentaje de la
utilizando PITOC.
atención al usuario a población que
través presenta quejas por el
de un mapeo de Elaborar una matriz Stakeholder. tiempo de demora en
procesos la atención.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 30: Resultados del indicador dos.

Al realizar el diagnóstico se pudo visualizar que contábamos con una
base de 41.5% y así poder hacer una comparación después de realizar la
matriz Stakeholder donde se identificó que la principal necesidad del
usuario y también teniendo en cuenta que una de sus expectativas es el
proceso de pago sea en menor tiempo posible, por lo que a través de un
mapeo de procesos se pudo identificar y definir ingresos y salidas dentro
de los procesos, observando los cuellos de botella en el área de
 66

abastecimiento al no priorizar las órdenes de pedido para transformarlas

en órdenes de compra o de servicio según se requiera por falta de
organización y en el área de contabilidad parte de control previo se
acumulaba de las órdenes de compra y/o servicio por cierta deficiencia de
documentos; se logró disminuir a un 5 por ciento las quejas y así
progresivamente logar un 0%.
4.2. Impacto del proyecto
Disminución del porcentaje de insatisfacción de usuarios atendidos
Los indicadores analizados en el ítem anterior nos ayudan a evaluar la viabilidad
del proyecto basado en la satisfacción de usuarios atendidos por la reducción del
tiempo de atención que se les brinda dar mayor recomendación a otras
instituciones del estado por su buena atención y cumplimiento, generando mayor
porcentaje de la población apruebe la atención que se brinda en la Municipalidad
de Leonor Ordoñez.
4.2.1. Cuadro de tiempos de atención al poblador

ANTES
Tabla 25: Tiempo de atención.
TIEMPO DE TIEMPO DE
ORDEN ORDEN
ATENCIÓN ATENCIÓN
Poblador 1 1 hora Poblador 11 2 horas
Poblador 2 10 minutos Poblador 12 30 minutos
Poblador 3 2 horas Poblador 13 1 hora 1/2
Poblador 4 1 hora 1/2 Poblador 14 5 minutos
Poblador 5 15 minutos Poblador 15 10 minutos
Poblador 6 1 hora Poblador 16 1 hora
Poblador 7 20 minutos Poblador 17 30 minutos
Poblador 8 30 minutos Poblador 18 15 minutos
Poblador 9 5 minutos Poblador 19 1 hora 1/2
Poblador 10 10 minutos Poblador 20 2 horas
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación: En la tabla se puede observar que el tiempo de atención varía
demasiado, esto es de acuerdo al trámite que el poblador realice. Si el trámite
es de pago de agua o autoevalúo el tiempo de atención se incrementa llegando
a durar hasta 2 horas.
 67

DESPUES

Tabla 26: Tiempo de atención.

TIEMPO DE TIEMPO DE
ORDEN ORDEN
ATENCIÓN ATENCIÓN
Poblador 1 5 minutos Poblador 11 5 minutos
Poblador 2 10 minutos Poblador 12 30 minutos
Poblador 3 3 minutos Poblador 13 3 minutos
Poblador 4 4 minutos Poblador 14 5 minutos
Poblador 5 3 minutos Poblador 15 10 minutos
Poblador 6 5 minutos Poblador 16 4 minutos
Poblador 7 5 minutos Poblador 17 4 minutos
Poblador 8 3 minutos Poblador 18 3 minutos
Poblador 9 5 minutos Poblador 19 4 minutos
Poblador 10 10 minutos Poblador 20 5 minutos
Fuente: Elaboración propia.
Interpretación: Podemos observar la reducción en los tiempos de atención a los
pobladores.
4.2.2. Flujograma de atención después de las estrategias implementadas
ANTES

Figura 31: Flujograma de atención al poblador.

Interpretación: El flujograma demuestra el proceso de atención antes de
la implementación de estrategia siendo la búsqueda manual en el talonario
de boletas el proceso que toma más tiempo.
DESPUES
 68

Figura 32: Flujograma de atención al poblador.

Interpretación: El flujograma demuestra el proceso de atención después
de la implementación de estrategia existiendo un cambio la búsqueda
manual en el talonario de boletas siendo esto la mayor reducción de tiempo
en la atención al poblador y también eliminando el proceso de consulta d
ella ubicación de la oficina de tesorería.
4.2.3. Resultado de la encuesta
ANTES

Figura 33: Grafico de la pregunta número uno de la encuesta.

Interpretación: El 100% de los encuestados se ha acercado a la
municipalidad a realizar alguna gestión.
 69

Figura 34: Grafico de la pregunta número dos de la encuesta.

Interpretación: El 76,9%% de los encuestados ha recurrido al área
de tesorería y rentas a realizar alguna gestión.

Figura 35: Grafico de la pregunta número tres de la encuesta.

Interpretación: El 60,3%% de los encuestados ha recurrido al área
de tesorería y rentas a realizar alguna gestión de 4 a 7 veces durante
año 2019.
 70

Figura 36: Grafico de la pregunta número cuatro de la encuesta.

Interpretación: El 59,9%% de los encuestados no se siente
conforme con la atención que le brindaron y el 25,6% se ha sentido
poco conforme con la atención brindada.

Figura 37: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta.

Interpretación: El 41,5% de los encuestados su molestia fue la
demora en la atención y solución a su pedido y el 20,1% su
molestia fue no encontrar solución alguna para su problema.

DESPUES
 71

Figura 38: Grafico de la pregunta número uno de la encuesta.

Interpretación: El 100% de los encuestados se ha acercado a la municipalidad a
realizar alguna gestión.

Figura 39: Grafico de la pregunta número dos de la encuesta.

Interpretación: El 76,9%% de los encuestados ha recurrido al área de tesorería y
rentas a realizar alguna gestión.
 72

Figura 40: Grafico de la pregunta número tres de la encuesta.

Interpretación: El 60,3%% de los encuestados ha recurrido al área de tesorería y
rentas a realizar alguna gestión de 4 a 7 veces durante año 2019.

Figura 41: Grafico de la pregunta número cuatro de la encuesta.

Interpretación: Se disminuyo a un 8% la cantidad de pobladores que no se
sienten satisfechos con la atención que se le brindo en la Municipalidad.
 73

Figura 42: Grafico de la pregunta número cinco de la encuesta.

Interpretación: Se disminuyo a un 5% la cantidad de pobladores que les
incomoda la demora en la atención o solución a su problema.
 74

CONCLUSIONES

 Se identificó que las principales oportunidades de mejorar por medio de una

encuesta que el 59,9 % de la población se encuentran insatisfechos con la
atención que se brinda en el área de Tesorería y Rentas, que el 0% de los
funcionarios que laboran en la Municipalidad no se encuentran capacitados
en trabajo en equipo y comunicación efectiva y que el 41.1% de la población
de Leonor Ordoñez manifiesta molestia por la demora en la atención y
solución a su pedido.

 Se implementó un plan de mejora a partir de las oportunidades de mejorar

identificadas y se tuvo como propuesta realizar una capacitación de
comunicación objetiva, seguida de una inducción entre las áreas de además
de capacitar al personal en una buena atención al usuario.

 Se evaluó el plan de mejora y se tiene que se disminuyó a un 8 % de la

población se encuentran insatisfechos con la atención que se brinda en el
área de Tesorería y Rentas, se incrementó al 100% de los funcionarios que
laboran en la Municipalidad estén capacitados en trabajo en equipo y
comunicación efectiva y se redujo a un 5% de la población de Leonor
Ordoñez manifieste molestia por la demora en la atención y solución a su
pedido.
 75

SUGERENCIAS

 Se recomienda que las áreas de la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez

tengan una comunicación constante en cuanto a sus necesidades diarias en los
requerimientos de los documentos adjuntos a las órdenes de compra o servicio
para lograr un agilizar los procesos de atención.

 Se recomienda mantener una constante evaluación según la Norma Técnica Para

Calidad De Servicios En El Sector Público para una mejora continua y obtener
mayor cantidad de recomendaciones.

 Se sugiere tener metas por área para poder manejar de una manera más óptima la
evaluación de progreso en la Municipalidad Distrital de Leonor Ordoñez en el
proceso de mejora continua según la Norma Técnica para Calidad de Servicios
en el Sector Público.
 76

REFERENCIAS

 NBNoticias. (9 de noviembre de 2018). «Las grandes empresas se preocupan

más por los factores externos que por los
internos». https://eldigitaldeasturias.com.

 Arias, Luis Eduardo Ayala Ruiz/Ramiro (2017). Wikipedia.

https://es.m.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_PEST

 Questionpro (2020). Questionpro. https://www.questionpro.com/es/una-

encuesta.html

  Monografias.com, (29 de agosto de 2017) Leonardo. Becerra, «Flujograma -

Monografias.com». www.monografias.com.

 Conexión essam (2025). Mapa de procesos essam.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-el-mapa-de-
procesos-de-la-organizacion/

 Munera, Isabel (9 de septiembre de 2018). «El reinado de las 'habilidades

blandas' en el mercado laboral: empatía, flexibilidad, trabajo en equipo...». El
Mundo (Madrid, 

 Marcel M. Robles, Executive Perceptions of the Top 10 Soft Skills Needed in

Today’s Workplace Archivado el 12 de Agosto de 2016 en la Wayback
Machine., Business Communication Quarterly, 75(4) 453–465 (pdf)
 77

APÉNDICES
APENDICE 1: ENCUESTAS
78
79
 80

APENDICE 2: CAPACITACIONES
 81

APENDICE 3: IMPLEMENTACION DEL PERIODICO MURAL

 82

APENDICE 4: IMPLEMENTACION DEL REGISTRO DE PAGOS A

TRABAJADORES.

APENDICE 5: IMPLEMENTACION DEL REGISTRO DEL PAGO DE

AUTOVALUO
 83

APENDICE 6: IMPLEMENTACION DEL REGISTRO DEL PAGO DEL

AGUA POTABLE
 84

APENDICE 7: EL ANTES Y DESPUES DE LAS IMPLEMENTACIONES

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES
ANTES DESPUES
ACTIVIDAD 1: Implementar el Manual de Organización y Funciones.

La Municipalidad distrital
de Leonor ordoñez no
contaba con un MOF
 85

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES

ANTES DESPUES
ACTIVIDAD 2: Implementar señaletas y diagramas de flujo para las actividades básicas que se realiza en la
Municipalidad.

La Municipalidad distrital
de Leonor ordoñez no
contaba FLUJOGRAMAS

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD 3: Poner en practica el sistema de las 5S.
EXISTIAN MUCHOS DOCUMENTOS EN DESORDEN
 86

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD 4: Implementar un sistema de datos digital para los pagos realizados por los pobladores.
NO EXISTIA UN SISTEMA DIGITAL DE PAGOS.

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD 5: Realizar un taller sobre trabajo en equipo a los funcionarios de la Municipalidad.

Existia enemistad entre

los funcionarios y no
sabian trabajar en equipo.
 87

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD 6: Capacitar sobre comunicación efectiva a los funcionarios.

No existia una
comunicación adecuado
entre los funcionarios

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD 7: Identificar los subprocesos utilizando PITOC.

La jefa de Tesoreria
realizaba labores que no
corresponden a su area.
 88

CUADRO DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD 8: Elaborar una matriz Stakeholder.

Existia un sobrecargo de
labores en las diversas
areas.

APENDICE 8: CORREO DE AGRADECIMIENTO POR PARTE DE LA

JEFA DEL AREA DE TESORERIA Y RENTAS
89
 90

APENDICE 9: ACTAS DE LAS CAPACITACIONES Y TALLER.

91