ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Se han identificado seis razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios
nacionales a alguna forma de operación internacional. Estas razones son:
1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etc.)
2. Mejorar la cadena de suministro.
3. Proporcionar mejores bienes y servicios.
4. Entender los mercados.
5. Aprender a mejorar las operaciones.
6. Atraer y retener el talento global.
A continuación se examina cada una de estas seis razones.
 Reducir costos
Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para
disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a
disminuir costos directos e indirectos. Desplazar trabajos de poca especialización a otro país tiene
diversas ventajas potenciales. La primera es que la empresa puede reducir costos. La segunda
ventaja es que llevar los trabajos de poca especialización a un lugar más económico libera a
trabajadores de más alto costo para efectuar tareas de mayor valor. En tercer lugar, reducir los
costos salariales permite que los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las instalaciones
(y en la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en la ubicación nacional.
 Mejorar la cadena de suministro
Con frecuencia, la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países
donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de
obra o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de automóviles de todas partes del
mundo se están mudando a la meca del automóvil, el sur de California, para asegurarse de que
contarán con la experiencia necesaria en diseño contemporáneo de automóviles. La producción
mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a Guangzhou, China: esta ubicación toma
ventaja del bajo costo de la mano de obra y de la competencia en producción en una ciudad en la
que 40,000 personas trabajan elaborando calzado deportivo para todo el mundo.
 Proporcionar mejores bienes y servicios
Aunque las características de los bienes y servicios pueden ser objetivas y medibles (el número
de entregas a tiempo), también pueden ser subjetivas y difíciles de medir (la sensibilidad a la
cultura). Necesitamos entender mejor las diferencias culturales y la forma en que se manejan los
negocios en los distintos países. Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local
permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades
culturales únicas de los mercados extranjeros. Otra razón para realizar operaciones
internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes
de bienes y servicios solicitados por los clientes. Las personas que compran productos y servicios
de empresas estadounidenses se localizan cada vez más en otros países.
 Entender los mercados
Debido a que las operaciones internacionales requieren de la interacción con clientes, proveedores
y otros negocios competitivos extranjeros, inevitablemente las empresas internacionales aprenden

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acerca de oportunidades que se presentan para nuevos productos y servicios. Europa tomó la
delantera con las innovaciones a los teléfonos celulares, y ahora los japoneses llevan la ventaja
con las más recientes novedades en esa área. El conocimiento de estos mercados no sólo ayuda
a las compañías a entender hacia dónde va el mercado, sino que también les ayuda a diversificar
su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a suavizar el ciclo de negocios.
 Aprender a mejorar las operaciones
El aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes
cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo, GM se dio cuenta de que podía
mejorar sus operaciones al construir y operar, junto con los japoneses, una planta de ensamble en
San José, California. Esta estrategia le permite a GM contribuir con su capital y su conocimiento
de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los japoneses contribuyen
con sus ideas de producción e inventario. GM utilizó también a sus empleados y a expertos de
Japón para que ayudaran a diseñar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las ideas
de producción de Japón.
 Atraer y retener el talento global
Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más
oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas
funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a los
buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los
tiempos de escasez económica. Durante las épocas de recesión en un país o en un continente,
una empresa global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en regiones más
prósperas. Las organizaciones globales también ofrecen incentivos para las personas que les
gusta viajar o tomar vacaciones fuera de su país.

LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para que los
administradores de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la
creación de un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. La idea es crear valor
para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Veamos cómo logran los administradores la
ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo y la respuesta.
Competencia en diferenciación
La diferenciación se relaciona con proporcionar unicidad. Las oportunidades de una empresa para
crear unicidad no se encuentran en una función o actividad particular, sino que pueden surgir de
todo lo que hace la empresa. Aún más, como la mayoría de los productos incluyen cierto servicio
y la mayor parte de los servicios contienen cierto producto, las oportunidades para crear esta
unicidad están limitadas sólo por la imaginación. Ciertamente, la diferenciación debe concebirse
como algo que está más allá de las características físicas y los atributos del servicio para
comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes
obtienen de él. Por lo tanto, los administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo
que se refiere al producto o servicio y que influye en el valor potencial para el cliente. Esto puede
ser la conveniencia de ampliar una línea de productos, modificar las características del producto,
o incluir un servicio relacionado con el producto.
Tales servicios pueden manifestarse a través de la conveniencia (ubicación de centros de
distribución, tiendas o sucursales), capacitación, entrega e instalación del producto, o mediante
servicios de reparación y mantenimiento.

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Competencia en costo
El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor según lo defina su cliente. Requiere
examinar cada una de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por bajar el costo, al
mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo
no implica un valor bajo o poca calidad. Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la
utilización efectiva de las instalaciones. Las empresas con estrategias de bajo costo comprenden
esto y emplean sus recursos de manera efectiva.
Competencia en respuesta
La respuesta a menudo se concibe como respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta
confiable y rápida. De hecho, se entiende que la respuesta incluye todo el conjunto de valores
relacionados con el oportuno desarrollo del producto y la entrega a tiempo, así como con la
programación confiable y el desempeño flexible. La respuesta flexible puede concebirse como la
habilidad para adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en
diseño y los volúmenes fluctúan sustancialmente.

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman
decisiones efectivas en las diez áreas de la AO. Las 10 decisiones son las siguientes:
1) Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso
de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse
mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los límites inferiores del
costo y los límites superiores de la calidad.
2) Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse
políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.
3) Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para productos
y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología,
calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos
de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa.
4) Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones tanto de
manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en
esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias.
5) Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades de
capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de
inventario influyen en la distribución.
6) Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan una parte integral y
costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida
laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos.
7) Administración de la cadena de suministro: Definen qué debe hacerse y qué debe
comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, por un precio satisfactorio.
Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr una compra efectiva.
8) Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se consideran la
satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación de
recursos humanos.

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9) Programación: Deben desarrollarse programas de producción factible y eficiente; asimismo,

se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones.
10) Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de
confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa
confiabilidad y estabilidad.

Caso: Estrategia en Regal Marine

Regal Marine, uno de los 10 más grandes fabricantes de botes motorizados en Estados Unidos,
logra su misión —proporcionar botes lujosos de alto desempeño a clientes de todo el mundo
usando una estrategia de diferenciación. La empresa establece una diferencia en sus productos a
través de una innovación constante, características únicas, y alta calidad. El incremento de las
ventas en la empresa familiar de Orlando, Florida, sugiere que la estrategia está funcionando.
Como fabricante de botes de calidad, Regal Marine comienza con la innovación continua, como se
refleja en el diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés), moldes de alta
calidad y tolerancia estricta, todo lo cual se controla mediante gráficas de defectos y una rigurosa
inspección visual. Sin embargo, la calidad interna no es suficiente. Debido a que un producto es
tan bueno como las partes que lo conforman, Regal ha establecido vínculos estrechos con algunos
proveedores para asegurar tanto la flexibilidad como la perfección en las partes. Con la ayuda de
estos proveedores, Regal produce una línea de producto de 22 botes, que van desde el bote de
19 pies, con un precio de 14 mil dólares, hasta el yate Commodore de 44 pies y 500 mil dólares.
“Construimos botes”, dice el vicepresidente Tim Kuck, “pero en realidad estamos en el negocio de
la ‘diversión’. Nuestra competencia incluye no sólo otros 300 fabricantes de botes, canoas y yates
de nuestra industria de 17 mil millones de dólares, sino también teatros, internet y todos los tipos
de entretenimiento familiar alternativo”.
Por fortuna para Regal, con el fortalecimiento de la economía y el rechazo del impuesto sobre
botes de lujo, ha ido pagando su deuda y aumentando su participación en el mercado. Regal
también se ha unido a muchos otros fabricantes independientes de botes de la American Boat
Builders Association. A través de las economías de escala en las adquisiciones, ha sido posible
que Regal navegue contra el multimillonario competidor Brunswick (fabricante de las marcas Sea
Ray y Bayliner). El Perfil global de una compañía que presenta a Regal Marine (al inicio del capítulo
5) proporciona más antecedentes de esta empresa y de su estrategia.
Preguntas para análisis
1) Escriba con sus propias palabras la misión de Regal Marine.
2) Identifique las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que sean relevantes para la
estrategia de Regal Marine.
3) ¿Cómo definiría usted la estrategia de Regal Marine?
4) ¿Cómo se aplicarían cada una de las 10 decisiones de la administración de operaciones a la
toma de decisiones de operaciones en Regal Marine?
5) Sintetice y represente mediante un ordenador gráfico las seis razones que deciden cambio en
las operaciones de los negocios

Fuente: HEIZER Jay, RENDER Barry. (2009), Principios de Administración de operaciones. Séptima Edición, Editorial
Pearson Educación de México.
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