T Ulvr 1204

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA – CPA
TEMA:
“EL COSTEO ABC Y SU APLICACIÓN EN LA DETERMINACIÓN DE LOS
COSTOS POR PRODUCTOS”
TUTORA:
MGS. LCDA. GISELLA HUREL F.
AUTORA:
YULEISI LILIBETH CRESPO ACOSTA
GUAYAQUIL-ECUADOR
2016
REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO de tesis
TITULO Y SUBTITULO:
El costeo ABC y su aplicación en la determinación de los costos por productos
AUTOR: REVISORES:
Yuleisi Lilibeth Crespo Acosta MGS. Lcda. Gisella Hurel F.
INSTITUCIÓN: FACULTAD:
Universidad Laica Vicente Administración
Rocafuerte de Guayaquil
CARRERA:
Contabilidad y Auditoría
FECHA DE PUBLICACIÓN: Julio, N. DE PAGS:
2016 116
ÁREAS TEMÁTICAS: Contabilidad de Costos
PALABRAS CLAVE: Contabilidad de Costos, Costos ABC, Costos Tradicionales, Sistemas
de Costos, Métodos de Costeo, Metodología de Costos, Clasificación de los Costos,
Características ABC, Tasas de CIF, Distribución de Actividades, Distribución de CIF.
RESUMEN: Este proyecto se enfocará en la evaluación y análisis del sistema de costos por
producto aplicado actualmente por la empresa MICROMEGAS S.A. período 2015, por lo cual se
busca plantear un nuevo método de costeo que permita determinar el costo de los productos
mediante las actividades desempeñadas en cada de uno de los procesos de producción.
N. DE REGISTRO (en base de N. DE CLASIFICACIÓN:
datos):
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO URL (tesis en la web):
DEJAR VACÍO
ADJUNTO PDF SI X NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Teléfono: E-mail:
Yuleisi Lilibeth Crespo Acosta 0960055506 [email protected]
CONTACTO EN LA MSC. ROSA HINOJOSA DE LEIMBERG,
INSTITUCIÓN: DECANA
Teléfono: 2596500 EXT. 201 DECANATO
E-mail: [email protected]
MSC. STALIN GUAMAN AGUIAR

Teléfono: 2596500 EXT. 271
Correo electrónico: [email protected]
I
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS PATRIMONIALES
La estudiante egresada YULEISI LILIBETH CRESPO ACOSTA, declaro bajo
juramento, que la autoría del presente trabajo de investigación, corresponde
totalmente a la subscritora y me responsabilizo con los criterios y opiniones
científicas que en el mismo se declaran, como producto de la investigación
realizada.
De la misma forma, cede mis derechos patrimoniales y de titularidad a la
Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil, según lo establ ece la
Ley de Propiedad Intelectual del Ecuador.
Este proyecto se ha ejecutado con el propósito de estudiar EL COSTEO ABC Y
SU APLICACIÓN EN LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS POR
PRODUCTOS.
Autora:
Yuleisi Lilibeth Crespo Acosta
C.I. 1206358226
II
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor(a) del Proyecto de Investigación EL COSTEO ABC Y SU

APLICACIÓN EN LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS POR PRODUCTOS,
nombrada por el Consejo Directivo de la Facultad de Administración de la
Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil.
CERTIFICO:
Haber dirigido, revisado y analizado en todas sus partes el Proyecto de

Investigación titulado: “EL COSTEO ABC Y SU APLICACIÓN EN LA
DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS POR PRODUCTOS”, presentado por la
estudiante YULEISI LILIBETH CRESPO ACOSTA como requisito previo a la
aprobación de la investigación para optar al Título de INGENIERIA EN
CONTABILIDAD Y AUDITORIA_CPA, encontrándose apto para su sustentación
Firma:
MGS. Lcda. Gisella Hurel F.
C.I. 091661548-7
III
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO
IV
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer infinitamente a Dios por guiar cada paso en mi vida, a mis
padres quienes han sido mi empuje para cumplir cada uno de mis propósitos a
mis hermanas por ser fuente inspiradora de superación a mi tutora MGS. Lcda.
Gisella Hurel por su paciencia, tiempo y dedicación lo cual hizo posible la
culminación de este proyecto por ser parte de este proyecto, amigos y demás
familiares por su motivación e incentivo para el logro de este objetivo.
V
DEDICATORIA
Dedico profundamente:
A Dios, por darme la oportunidad y sabiduría para alcanzar las metas en mi
camino.
A mis padres Sr. Carlos Crespo y esposa Beatriz Acosta, quienes me dieron la
vida y han estado conmigo en cada momento dándome su confianza, apoyo e
infinito amor.
A mis hermanas Ing. Silvia y Ab. Juliana por ser mi inspiración y construcción de
mi vida profesional en ellas tengo espejos en el cual me quiero reflejar pues sus
virtudes infinitas y gran corazón me llevan a admirarlas cada día más.
A ER, por ser apoyo y brindarme su amor incondicional.
VI
INDICE
INTRODUCCÍON ............................................................................................. 1
CAPÍTULO I DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 2
1.1 Tema........................................................................................................... 2
1.2 Planteamiento del problema ..................................................................... 2
1.3 Árbol De Problema..................................................................................... 4
1.4 Formulación del problema ......................................................................... 5
1.5 Sistematización del problema ................................................................... 5
1.6 Justificación ................................................................................................ 5
1.7 Objetivos de la investigación ..................................................................... 6
1.7.1 Objetivo general ...................................................................................... 6
1.7.2 Objetivos específicos.............................................................................. 6
1.8 Delimitación o alcance de la investigación ............................................... 7
1.9 Idea a defender .......................................................................................... 7
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ..................................................................... 8
2.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................. 8
2.2 Antecedentes generales de la empresa ................................................. 10
2.3 Bases teóricas.......................................................................................... 12
2.3.1 Sistemas de costos .............................................................................. 12
2.3.2 Clasificación de los costos .................................................................. 12
2.3.3 Características de la contabilidad de costos ...................................... 14
2.3.4 Antecedentes ABC............................................................................... 15
2.3.5 Finalidad del costeo ABC .................................................................... 16
2.3.6 Razones para la implementación del método ABC ........................... 16
2.3.7 La metodología del modelo ABC ........................................................ 16
2.3.8 Características ABC ............................................................................ 17
2.3.9 Clasificaciones de las actividades ...................................................... 18
2.3.10 Etapas en la asignación de costes en el modelo ABC ..................... 20
VII
2.3.11 Valoración crítica del modelo ABC .................................................... 23
2.4 Marco conceptual..................................................................................... 25
2.4.1 Costos Tradicionales ............................................................................ 25
2.4.1.1 Sistema de costos tradicionales ....................................................... 25
2.4.1.2 Costo absorbente .............................................................................. 26
2.4.1.3 Costo variable .................................................................................... 26
2.4.2 Origen del sistema de gestión y costos basado en actividades ....... 27
2.4.3 Diferencia entre el costeo tradicional y el costeo ABC ...................... 28
2.4.4 Costos basados en la actividad .......................................................... 29
2.4.5 Costeo ABC regido por el tiempo ....................................................... 30
2.4.6 Un aporte hacia la integración del ABC y la teoría del costo ........... 30
2.4.7 Evaluación de programas productivo mediante el sistema ABC ...... 31
2.4.8 ABC Vs. Time-Driven Abc. Una evidencia empírica .......................... 32
2.4.9 Costeo por actividades y el cuadro de mando integral...................... 33
2.4.10 Impacto del sistema ABC en las empresas de servicios ................. 33
2.4.11 Impacto económico del sistema ABC en las empresas de servicios34
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 37
3.1 Marco metodológico ............................................................................ 37
3.1.1 Tipo de investigación ........................................................................... 37
3.1.1 Enfoque de la investigación ................................................................ 38
3.1.2 Técnicas de la investigación ............................................................... 38
3.2 Población o muestra ................................................................................... 39
3.3 Tratamiento de la información- entrevistas ................................................ 40
3.3.1 Entrevista al Gerente General ................................................................ 40
3.3.2 Entrevista al Contador ............................................................................ 43
3.3.3 Entrevista al Asistente del Contador ...................................................... 45
3.3.4 Entrevista al Jefe de Compras ............................................................... 48
3.3.5 Entrevista al Jefe de Mercadeo .............................................................. 52
VIII
3.3.6 Entrevista al Supervisor de Operaciones .............................................. 55
3.3.7 Entrevista al Jefe del Local ..................................................................... 59
3.3.8 Entrevista al Artista del Sandwich .......................................................... 63
3.4 Conclusión de las entrevistas realizadas en Micromegas S.A. ............ 66
3.5 Sistema de costos- Método Tradicional Micromegas S.A. ................... 66
3.5.1 Productos ................................................................................................. 67
3.5.2 Costos de los productos ......................................................................... 67
3.5.3 Determinación del costo de venta .......................................................... 70
3.5.4 Estado de Resultado Acumulado MICROMEGAS S.A. ........................ 72
3.5.5 Estado de Resultado Mensual por Unidad de Negocio ........................ 74
CAPÍTULO IV INFORME FINAL ..................................................................... 75
4.1 Informe técnico ............................................................................................ 75
4.2 Implementación del costeo ABC ................................................................ 79
4.2.1 Metodología de al implementación y actividades ................................... 79
4.2.2 Definición de las actividades ................................................................... 79
4.2.3 Cadena de Valor ...................................................................................... 80
4.2.4 Determinación de los costos directos ..................................................... 82
4.3 Sistema de costos- Método ABC Micromegas S.A. .................................. 83
4.3.1 Rubros de costos .................................................................................... 83
4.3.2 Distribución primaria de los CIF a las actividades ................................ 84
4.3.3 Distribución secundaria de los CIF a las actividades ............................ 86
4.3.4 Prorrateo de los rubros de costos de los actividades .......................... 87
4.3.5 Estado de resultado mensual sistema de costos ABC ......................... 88
4.4 Aspectos detectados en la implantación del sistema ABC ................... 90
4.4.1 Punto de venta – Ceibos ........................................................................ 90
4.4.2 Punto de venta – Entre Rios ................................................................... 91
4.4.3 Punto de venta – Mall del Sol ................................................................. 92
4.4.4 Punto de venta – Village Plaza .............................................................. 93
IX
4.4.5 Punto de venta – San Marino ................................................................. 94
4.4.6 Punto de venta – Urdesa ........................................................................ 95
4.4.7 Análisis de resultado Mensual ................................................................ 96
Conclusiones ..................................................................................................... 98
Recomendaciones ............................................................................................. 99
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 100
X
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Diferencia entre el Costo Tradicional y ABC..............................................28

Tabla 2 Población y Muestra..................................................................................39
Tabla 3 Entrevista al Gerente General……………………………..….....................40
Tabla 4 Entrevista al Contador ……………………………………………….............43
Tabla 5 Entrevista al Asistente del Contador ………………………………………..45
Tabla 6 Entrevista al Jefe de Compras ……………………………………………….48
Tabla 7 Entrevista al Jefe de Mercadeo…………………………..………………......52
Tabla 8 Entrevista al Supervisor de Operaciones…………………………………...55
Tabla 9 Entrevista al Jefe del Local……………………………………….…………...59
Tabla 10 Entrevista al Artista del Sandwich…………………….…………………….63
Tabla 11 Productos Micromegas………………………………………………..……..67
Tabla 12 Costos de los Productos Micromegas……………………………….……..68
Tabla 13 Calculo del costos Sistema Tradicional………………………………..…71
Tabla 14Estado de Resultado Acumulado……………………………………….…72
Tabla 15 Estado de Resultado Mensual por Unidad de Negocio…………….......74
Tabla 16 Punto de venta – Administración Agosto 2015………………………….78
Tabla 17 Cadena de valor……………………………………………...…………….…81
Tabla 18Costo Directo-Materia Prima………………………………………..…...…..82
Tabla 19 Costo Directo-Mano de Obra………………………………………..………83
Tabla 20 Rubros de Costos Micromegas………………………….…….……………84
Tabla 21 Distribución primaria de los CIF a las actividades………………………...85
Tabla 22 Distribución secundaria de los CIF a las actividades…………………….86
Tabla 23 Prorrateo de los rubros de costos de los actividades………..…………..87
Tabla 24 Estado de resultado mensual sistema de costos ABC………….……...89
Tabla 25 Punto de venta – Ceibos Agosto 2015………………………….…….……91
Tabla 26 Punto de venta –EntreRios 2015…………………………..….……..…….92
XI
Tabla 27 Punto de venta –Mall del Sol 2015…………………………….…………...93
Tabla 28 Punto de venta – Village Plaza 2015…………………………….……..…..94
Tabla 29 Punto de venta – San Marino 2015……………………………..……....….95
Tabla 30 Punto de venta – Urdesa 2015……………………………………………...96
Tabla 31 Análisis de resultado Mensual Agosto……………………………….…...97
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Árbol de Problemas....................................................................................4

Figura 2 Organigrama Micromegas S.A..................................................................1
Figura 3 La metodología del ABC...........................................................................17
Figura 4 Vinculación entre el modelo de costes ABC y la creación de valor……36
XII
INTRODUCCÍON
Este proyecto se enfocará en la evaluación y análisis del sistema de costos
por producto aplicado actualmente por la empresa MICROMEGAS S.A.
período 2015, por lo cual se busca plantear un nuevo método de costeo que
permita determinar el costo sus productos mediante las actividades
desempeñadas en cada de uno de los procesos de producción.
El costo de los productos se calcula utilizando los precios de la materia
prima empleada en el proceso de producción, no obstante carece de un
sistema que permita medir y comparar la eficiencia de las actividades
desempeñadas en referencia a la toma de decisiones en aspectos de
costos. Se requiere una selección de alternativa racional o no puramente
intuitiva como se efectúa en la actualidad.
Una vez realizada la evaluación del sistema de costos utilizado por la
empresa MICROMEGAS S.A., se detallaran las características con las que
debe contar la empresa para que la implantación de un modelo ABC sea
de gran beneficio; la asignación de los costos indirectos, el número de
activadas que comprenden un proceso de producción; la variedad de
productos, sobre todo si existen productos con diferentes categorías.
1
CAPÍTULO I DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Tema
El costeo ABC y su aplicación en la determinación de los costos por
productos.
1.2 Planteamiento del problema
Tener un sistema de costos deficiente en las empresas representa una gran
debilidad. En un contexto competitivo como el de hoy es necesario que las
empresas sean capaces de cuantificar sus costos con la mayor exactitud y
utilizar los recursos con racionalidad, por ello es de suma importancia
solucionar el problema no solo de esta empresa en particular, sino de la
gran mayoría de empresas ecuatorianas que mantienen el paradigma de
utilizar sus sistemas contables con fines meramente externos.
La implementación del sistema de costos adecuado en las empresas,
permite tomar decisiones gerenciales que lograrían incrementar la
rentabilidad, alcanzando una mayor eficiencia en la gestión productiva
reflejada en un aumento de su competitividad. Los alcances del ABC nos
permitirán obtener información estratégica adicional permitiendo a la
empresa enfocarse en la reducción de costos.
2
En la actualidad Micromegas S.A., no posee un sistema de costos que
permita determinar el costo real de los productos que ofrecen, por lo que la
limitada información de los costos de los productos no permiten que los
saldos presentados en los estados financieros sea confiable, es un gran
problema ya que la empresa necesita información, confiable y oportuna que
permita a la gerencia una correcta toma de decisiones.
El problema de MICROMEGAS S.A. está reflejado en el proceso de
determinación del costos aplicado a los productos, los cuales disminuyen la
rentabilidad de la empresa provocando una pérdida que asciende a
$6,748.63 de las partidas más representativas se ubica el costo de
producción con valor aproximado de $850,443.45 durante el periodo fiscal
2014 siendo el 59.95 %.
Un sistema de costos deficiente en las empresas representa una gran
debilidad, provocando pérdidas considerables en la determinación de
aquellos productos que no están siendo costeados de manera adecuada y a
su vez no será posible determinar la rentabilidad de la empresa.
3
1.3 Árbol De Problema
Impacto en razonabilidad
de los estados financieros
E Disminución de la Pérdida considerable en

F rentabilidad la determinación de los
productos
E
C
T Dificulta en la toma de Dificulta la determinación
decisiones de los precios de venta al
O público.
S
La inadecuada determinación de los

costos por producto que influyen en la
presentación los estados financieros
C No cuenta con un Los costos de los

sistema de costos productos no están
A confiable siendo determinados
U correctamente
S
La información No se ha identificado el
A proporcionada a la costo de cada uno de
S gerencia no es real los productos en el
proceso de producción
Deficiencia en el sistema
de costos por productos
Figura 1 Árbol de Problemas

Nota: Elaborado por la autora
4
1.4 Formulación del problema
¿De qué manera influye la aplicación del sistema de costos ABC en la
determinación de los costos por producto?
1.5 Sistematización del problema
 ¿De qué manera se podrá analizar el costo generado a través del
sistema de costos tradicional aplicado en Micromegas S.A.?
 ¿De que manera se podrá establecer la cadena de valor bajo la
metodología ABC?
 ¿Cuál sería la incidencia de aplicar de manera correcta los costos
generados a los puntos de venta?
1.6 Justificación
El presente trabajo pretende evaluar el sistema de costo por producto utilizado
por la empresa Micromegas S.A, actualmente el costo de sus productos no es
real, ya que no se ha determinado e identificado el costo de los productos en
el proceso de producción, estos inconvenientes no permiten que la
presentación de los estados financieros sea confiable.
5
Por lo cual, podemos decir, que la aplicación de un nuevo sistema de costos
permitirá controlar el costo de los productos a través de sus actividades, este
sistema reducirá o eliminará estos inconvenientes, nos referimos al sistema
de costos ABC.
Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de costo por
actividades es que nos permitirá obtener información estratégica facilitando a la
empresa enfocarse en la reducción de costos y tomar decisiones gerenciales
que lograrían incrementar su rentabilidad, ya que se alcanzaría una mayor
eficiencia en la gestión productiva reflejado en un aumento de su
competitividad.
1.7 Objetivos de la investigación
1.7.1 Objetivo general
Implementar el sistema de costos ABC para la determinación de los costos
por producto en la empresa Micromegas S.A
1.7.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos del trabajo se plantearon los siguientes:
 Analizar los costos generados en el sistema de costos tradicional.
 Establecer la cadena de valor bajo la metodología ABC.
6
 Asignar de manera adecuada la distribución de los costos a los
puntos de venta.
1.8 Delimitación o alcance de la investigación
Empresa : Micromegas S.A.
Dirección : Vía Samborondon Ed. Global Center Piso 2 Ofc. 203.
Campo : Servicios de Comidas rápidas en fuente de soda
Área : Contabilidad – Contabilidad de Costos.
Tema : “El costeo ABC y su aplicación en la determinación de los
Costos por Productos.
Periodo : Año 2015.
1.9 Idea a defender
La aplicación del Sistema de costeo basado en actividades en
MICROMEGAS S.A., permitirá tomar decisiones gerenciales lo que lograría
incrementar su rentabilidad ya que alcanzaría mayor eficiencia en la gestión
productiva reflejado en un aumento de su competitividad.
7
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
Años atrás, casi todos los departamentos usaban horas de MOD como
factor único de costos para aplicar a sus productos, pero las horas MOD no
representaban una medida apropiada de causa de los costos en los
departamentos modernos autorizados. Los costos relacionados con la MO
en un sistema automatizado representan solo del 5 al 10% del costo total
de producción. En efecto, muchas empresas usan las horas-maquina como
base para asignar costos. Otros sistemas como el ABC desarrolla medidas
especiales que reflejen de mejor menare las causas de los costos en su
entorno.
El sistema de ABC surgió en los años 60 aunque su gran desarrollo se da
desde 1980 con Cooper y Kaplan, por las dificultades que presentan
los métodos tradicionales de cálculos de costo (1870-1920) que priorizan la
Mano de Obra y no dan importancia que en los procesos productivos
actuales tienen los CI.
Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad (reducción
de MOD, aumento de CIF) fueron uno de los principales cambios que
8
iniciaron la evolución del sistema ABC y así evitar que en los centros de
costos existan actividades que no generan valor.
En los últimos años en nuestro país los procesos de producción y su costeo
así como su sistema de contabilidad se ha avocado en un deterioro
continuo en todos sus procesos debido al hecho de restarle la importancia
que tiene la misma, y también al desconocimiento de los avances que
brinda la contabilidad de costos moderna, lo que genera un inadecuado
control de las actividades, por ello es necesario mostrar un nuevo enfoque
de gerenciamiento en los procesos industriales, su costeo y su contabilidad,
pues este cruza todas las facetas de la organización de allí que sea
imprescindible entrelazarlos con la planeación a mediano y largo plazo de la
alta dirección que toma de decisión en última instancia.
La empresa MICROMEGAS S.A, en los actuales momentos necesita la
implementación del sistema ABC, para realizar el reconocimiento y la
asignación de los costos de producción y así poder determinar los costos
que están relacionados y no relacionados en el proceso de producciones y
así se lograra la correcta aplicación de los costos y facilitara a la gerencia la
toma de decisiones.
9
2.2 Antecedentes generales de la empresa
MICROMEGAS S.A. es la operadora y Oficina de Desarrollo de la franquicia en
el país. En Ecuador existe desde el 5 de febrero de 2010 hasta la fecha, de los
cuales Micromegas opera 10 locales siendo el mayor franquiciado en el País.
Las ubicaciones de los locales actuales son:
 Centro Comercial Riocentro Ceibos
 Centro Comercial Riocentro Entreríos
 Centro Comercial Mall del Sol
 Centro Comercial Village Plaza
 Centro Comercial San Marino
 Centro Comercial La Quinta – Urdesa
Micromegas S.A. fue constituida en la ciudad de Guayaquil el 7 de agosto del
2009 cuya actividad principal es la Administración y venta de alimentos y bebidas
en fuente de soda y operadora de la franquicia SUBWAY.
Objetivo
Que existan en el país hasta antes del 2020 alrededor de 120 locales, la meta de
Micromegas S.A., como principal franquiciado, es contar con 20 nuevos locales
hasta el año 2017.
10
Misión
Ofrecer al consumidor la mejor opción en comida rápida, ya que contamos con
productos frescos, sanos y de gran calidad.
Visión
Deleitar a cada cliente con nuestros productos, para así fomentar una alimentación
sana y libre de grasas, mejorando la salud y bienestar del consumidor.
Organigrama
La estructura organizacional está constituida de la siguiente manera:
Gerente General
Gerente
Financiero -
Administrativo
Jefe de Contador
Compras General
Supervisión de
Operaciones
Locales
Figura 2 Organigrama Micromegas. S.A.
11
2.3 Bases teóricas
2.3.1 Sistemas de costos
Es el conjunto de métodos, procedimientos, técnicas, registros e informes
estructurados sobre la base de la teoría de la partida doble y otros
principios técnicos, que tienden para objeto de determinación de los costos
unitarios de producción y el control de las operaciones fabriles
Los sistemas de costos nacieron, como un mecanismo de control básico de
las existencias de una empresa, y luego pasaron a ser un método
disciplinario para acumular los costos incurridos en cada proceso para fines
de valuación de inventario y determinación de los costos de venta.
2.3.2 Clasificación de los costos
a) De acuerdo al periodo de cálculo
Costos históricos: Son los costos que se determinan con posterioridad a la
conclusión del periodo de producción, esto es que se producen antes y se
determinan después.
Costos presupuestados o predeterminados: Costos totales que se espera
incurran durante determinado periodo.
12
b) De acuerdo a las fluctuaciones que se den en el periodo de
calculo
Costos variables: El total cambio en relación a los cambios en un factor de
costos.
Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
Otros costos: Tienen características fijas y variables.
c) De acuerdo a su estructura
Costos totales: Son todos aquellos costes en los que se incurre en un
proceso de producción o actividad. Se calcula sumando los costes fijos y los
costes variables.
Costos unitarios: Costo de producir una unidad de producto o de servicio,
basado generalmente en promedios y tomando en consideración los costos
de todos los factores productivos que intervienen en la producción.
d) De acuerdo a las funciones administrativas con que se
relacionan
Costos de fabricación: Los gastos de fabricación son erogaciones de
efectivo, cargos y acumulaciones, estos gastos también son considerados
13
como costos y gastos indirectos de fabricación. En ese sentido estos gastos
se dan cuando la empresa realiza el alquiler de la planta o cuando efectúa
el pago de patentes de funcionamiento.
Costos de ventas: Costos de las mercancías o servicios que se venden. Se
conoce también como costos de los bienes (o servicios) vendidos.
Costos administrativos: Se incurren en la dirección control y operación de
una compañía e incluye en pago de salarios de la gerencia y al staff.
e) La facilidad de ser correlacionados con su objeto
Costos directos: Aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en
una orden de trabajo puede establecerse con precisión (materia prima,
jornales, etc.)
Costos indirectos: Aquellos que no pueden asignarse con precisión; por
tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).
2.3.3 Características de la contabilidad de costos
Algunas de las principales características de la contabilidad de costo son:
- La contabilidad de costo es analítica, puesto que se planea sobre
segmentos de una empresa, y no sobre su total.
- Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
14
- Refleja la unión de una serie de elementos: materia prima, mano de
obra directa y cargas fabriles.
- Determina el costo de los materiales usados por los distintos
sectores, el costo de la mercadería vendida y el de las existencias.
2.3.4 Antecedentes ABC
El Costeo Basado en Actividades, ABC COSTING, es un procedimiento que
propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y
de los gastos administrativos con un producto, servicio o actividad
específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o
procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación –drivers- y su
medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.
El modelo ABC nos permite asignar los costos de las empresas con mayor
exactitud y tener una visión de las actividades, entendiéndose por
actividades los eventos, tareas o unidades de trabajo que tienen un
propósito específico en otras palabras lo que hace la empresa. El costeo
ABC identifica las actividades de toda la cadena de valor, calculan los
costos de las actividades individuales y asignan los costos a los objetos del
costo.
15
2.3.5 Finalidad del costeo ABC
Dentro de las finalidades podemos extraer las siguientes:
- Producir información útil para establecer el costo del producto.
- Utilizar la información obtenida para establecer las políticas de tomas
de decisiones de la dirección.
- Producir información que ayude a la gestión de los procesos
productivos.
- Implementar el método ABC en la empresa.
2.3.6 Razones para la implementación del método ABC
Entre las razones para el desarrollo de este método, resulta clave señalar
el crecimiento crónico de los costos indirectos fijos; por su parte se da
también el hecho del incremento en el número de centros de servicios, que
resulta actualmente indispensable mantener o crear, tanto en la actividad
industrial, como en la comercial y en la de servicios.
2.3.7 La metodología del modelo ABC
El modelo ABC tiene dos objetivos claramente definidos que son:
- Cálculo y control del coste de las actividades.
- Gestión de las actividades.
16
Por lo tanto, pierde significado la utilización de un sistema basado en los
productos porque la empresa incurre en costes para llevar a cabo una serie de
actividades, de las cuales sólo una parte irán destinadas a la fabricación del
producto.
Se basa en las siguientes premisas:
- Las actividades consumen recursos.
- Los productos consumen actividades
Figura 3 La metodología del Modelo ABC

TOMADO: Rodríguez Martín, Alejandro Ramón- MODELO DE COSTE ABC
2.3.8 Características ABC
Por tanto se pueden enunciar las características fundamentales del ABC:
1. Un producto o servicio nace como consecuencia de la realización de una
serie de actividades sucesivas, que determinan el consumo de recursos;
por lo tanto las actividades son las causantes directas del consumo de
recursos o factores productivos y no los productos o servicios.
17
2. Es necesario controlar y gestionar las actividades, lo que implica centrar
la atención en lo que se hace y como se hace, más que en lo que se
gasta, es decir pasar de una gestión de costes a una gestión de
actividades.
3. Para aumentar la rentabilidad y la competitividad de las empresas es
necesario eliminar actividades superfluas que sí generan costos pero no
valor añadido para el producto o servicio que ofrece la empresa a sus
clientes, como por ejemplo el tiempo de inspección de los materiales,
traslados del producto o el tiempo de almacenamiento.
4. El sistema de costos basado en actividades, constituye sustancialmente
una filosofía de gestión que, para su éxito, debe ser asumida por todos
los directivos y trabajadores de cada empresa.
2.3.9 Clasificaciones de las actividades
Existen numerosos criterios clasificadores de las actividades:
- Atendiendo a la frecuencia de su ejecución: repetitivas y no
repetitivas
- En función de la capacidad para añadir valor al producto: actividades
con o sin valor añadido.
- Por funciones: actividades del centro de compras, producción o
ventas, etc.
18
Entre ellas destaca la realizada en relación con el objeto de coste, es decir,
en función del factor que determina la demanda de las mismas.
1. Actividades a nivel unitario.- Actividades que se realizan cada vez que
se fabrica una unidad de producto y por lo tanto los costes asociados a
las mismas varían proporcionalmente con el volumen de producción o
venta. Ejemplos: los costos de las materias primas, mano de obra
directa, consumo de energía eléctrica, comisiones por venta, etc.
2. Actividades a nivel de lote.- Aquellas en las que se incurre cada vez
que se procesa un nuevo pedido. Tal es el caso de los costes de
preparación de la maquinaria, los de inspección, preparación y
movimiento de los materiales, etc. Los costos asociados a dichas
actividades son independientes del número de unidades del pedido y por
lo tanto fijos respecto a las mismas.
3. Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto.- Son
aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier
línea del proceso productivo. Están destinadas a la mejora continuada de
los procesos de fabricación y comercialización.
19
Los costos consumidos por dichas actividades son independientes tanto de
las unidades producidas como de los lotes procesados; por ejemplo: los
costes del servicio a clientes, costes de compras, costes de distribución,
etc.
4. Actividades de infraestructura o relacionadas con las instalaciones.-
Son aquellas realizadas para el sustento de toda la organización, estas
actividades no son específicas para un determinado producto o línea de
productos y, por tanto, los costes asociados a las mismas se deben
considerar costes comunes a todos los productos: gestión de personal,
impuestos, alquileres, seguros, alumbrado, mantenimiento de edificios,
asesoría jurídica, contabilidad y administración, etc.
2.3.10 Etapas en la asignación de costes en el modelo ABC
Los objetivos a corto y largo plazo que se pretenden alcanzar.
- El factor humano, puesto que sin la ayuda de los miembros de la
organización, el fracaso está prácticamente asegurado.
- Los sistemas de información ya existentes, los cuales podrán
proporcionar información relevante.
20
Además de lo anterior, la implantación de un sistema ABC se verá facilitado
en aquellas empresas que reúnan las siguientes características:
- Peso específico de los costes indirectos en el área de productiva.
- Diversidad en las actividades desarrolladas por la empresa.
- Diversidad de productos.
- Existencia de una organización adecuada.
- Existencia de un suficiente grado de informatización.
Después de estas apreciaciones, las etapas para el establecimiento de un
sistema de gestión por actividades son las siguientes:
1. Asignación de los costes indirectos a los centros
En esta primera etapa se localizan los costos indirectos con relación al
producto, en cada uno de los centros en los que se encuentra dividida la
empresa.
2. Diseño del mapa de actividades
Para elaborar el mapa de actividades, hay que identificar en primer lugar las
operaciones, procesos y tareas desarrollados en la organización ya que
21
servirán de base para obtener una lista detallada de todas las actividades
realizadas en la empresa.
El ABC tiene como objetivo evaluar la forma en la que se ejecuta cada una
de las actividades, determinando las que carecen de valor, es decir, las que
realizan una escasa o incluso nula aportación al proceso.
3. Asignación de los costos a cada una de las actividades
Para ello será necesario obtener una precisa información relativa a los
consumos y a los equipos adscritos a cada actividad, en el supuesto de que
el número de actividades fuese excesivo, se podrían eliminar o agrupar
algunas de ellas siempre y cuando el coste de las mismas fuese poco
relevante y además existiera una homogeneidad en la variabilidad de las
mismas con respecto a un “cost-driver”.
4. Definición de los “cost-drivers”
En esta cuarta etapa se trata de establecer una relación de causalidad entre
el consumo de recursos y la producción obtenida, entendida esta como el
output derivado de cada actividad.
22
5. Reagrupamiento de actividades
En esta quinta etapa se trata de integrar bajo una misma actividad,
aquellas que se encuentren diseminadas en los distintos centros de
análisis, que obedecen en realidad a un mismo inductor de costes.
2.3.11 Valoración crítica del modelo ABC
Ventajas y nuevas aportaciones
- Provee información sobre variables financieras y no financieras,
como medidas sobre la calidad, productividad, tiempo de puesta a
punto de las máquinas, flexibilidad o innovación, que son relevantes
para la gestión de costos.
- Permite analizar la cadena de valor de la empresa, abarcando desde
el diseño, la ingeniería, la producción, la distribución y el marketing,
hasta el servicio posventa.
- En los sistemas tradicionales para cada centro se utilizaba una sola
unidad de obra, mientras que en el ABC, existirán para cada centro
tantos generadores de costo como actividades desempeñadas en
dicho centro.
23
Inconvenientes y críticas
- La asignación de costos sigue siendo arbitraria, sobre todo en lo
referente a los costos de las actividades de infraestructura, ya que
son costes comunes a todas ellas, por lo que los inconvenientes de
los métodos tradicionales no llegan a eliminarse.
- Su aplicación podría suponer para algunas empresas una gran
complejidad, así como el no cumplimiento del principio de
economicidad.
- El ABC es un simple modelo de coste completo, en cuanto a que
todos los costes pasan a formar parte del costo de los productos,
excepto los costos de las actividades de infraestructura, que son
costos comunes a todos los productos.
24
2.4 Marco conceptual
2.4.1 Costos Tradicionales
Hace 30 años la distribución de los CIF dentro de los componentes del
costo en Ecuador y Latinoamérica sumados representaban menos del 10%,
en la actualidad este porcentaje es mayor al 25%, esto conlleva a la
necesidad de usar estrategias contables como el coste de la medición de la
calidad, la gestión del costos estratégico, el análisis de la cadena de valor,
el coste objetivo, el análisis del ciclo de la vida de los productos, e
imperiosamente analizar la metodología ABC para contribuir a la correcta
determinación del costo total y así evitar distorsiones con relación al objeto
del costo. (Cuervo Tafur, 2007)
2.4.1.1 Sistema de costos tradicionales
En los últimos años, debido al incremento en la automatización y a la fuerte
competencia de los productos en el mercado, ha surgido la necesidad de
cambiar los sistemas existentes de costeos, por lo que se han desarrollado
nuevos enfoques de costeo que les permitan a las empresas no solo la
reducción de los costos sino también el lograr ventajas competitivas, siendo
uno éstos el costeo basado en actividades (ABC). (Quiñonez A. Diana,
2006)
25
2.4.1.2 Costo absorbente
El costeo absorbente es el método en el cual el costo de transformación
está integrado por material directo, salarios directos y gastos indirectos fijos
y variables de producción; es decir, son costos que tratan de absorber
dentro de un costo unitario de los productos la mayor cantidad de gastos
que sea posible. (Perez de León, 1996)
2.4.1.3 Costo variable
El costeo variable es un método de análisis o estudios de los gastos
dividiéndolos en fijos y variables, el cual solo los gastos que tienden a variar
con el volumen de producción se cargan a los costos unitarios. (Backer,
1992).
Según los pioneros (Harrison, 1969) afirman que los costos fijos de
producción, se relacionan con la capacidad instalada, y ésta, a su vez está
en función dentro de un periodo determinado, pero nunca con el volumen
de producción.
26
2.4.2 Origen del sistema de gestión y costos basado en actividades
El sistema de costos ABC tiene sus orígenes a mediados de la década de
los 80 y tiene como promotores a (Johson & Kaplan, 1988) fundamentando
en el uso de los recursos, así como organizando las relaciones de los
responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades.
Este sistema nos permite asignar los costos de las empresas con mayor
exactitud y tener una visión de las actividades, entendiéndose por
actividades los eventos, tareas o unidades de trabajo que tienen un
propósito específico (Horngren, Datar, & Rajan, 2012), en otras palabras lo
que hace la empresa. El costeo ABC identifica las actividades de toda la
cadena de valor, calculan los costos de las actividades individuales y
asignan los costos a los objetos del costo.
(BarralL & Fundora, 2009) El desafío que supone trabajar con eficiencia y
lograr la excelencia empresarial en las condiciones actuales, exige a
nuestras empresas utilizar las herramientas necesarias para enfrentar con
éxito la inestabilidad de un entorno cada vez más turbulento.
27
2.4.3 Diferencia entre el costeo tradicional y el costeo ABC
Por lo tanto las diferencias encontradas entre el costeo tradicional y el
costeo basado en actividades son:
Tabla 1 Diferencia entre el Costeo Tradicional y ABC
COSTEO TRADICIONAL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Utiliza medidas relacionadas con el Utiliza la jerarquía de las actividades como

volumen, tal como la mano de obra, como base para realizar la asignación y además
único elemento para asignar los costos a los utiliza generadores de costos que están o
productos. no relacionados al volumen.
Este se basa en las unidades producidas Utiliza diferentes bases en función de las
para calcular las tasas de asignación de los actividades relacionadas con dichos costos
gastos indirectos. indirectos.
Se concentra en los recursos de las

Solo utilizan los costos del producto. actividades que originan esos recursos.
La asignación de los gastos indirectos se
lleva a cabo en dos etapas: primero son
asignados a una unidad organizacional ya
sea la planta o algún departamento y Primero se lleva a cabo la asignación a las
segundo a los productos actividades y después a los productos.
Usa tanto el criterio de asignación como
Utiliza bases generales como unidades base en unidades como el de los
producidas o bien horas maquina sin tener generadores de costos a través de causa y
en cuenta la relacion de causa y efecto. efecto para llevar a cabo su asignación.
NOTA: Tomado de la Revista Instituto Tecnológico de Sonora Quiñónez A. Diana
(Vicente Mateo Ripoll Feliu, 2014) La Contabilidad de Gestión permite
evaluar la contribución económica de las diferentes actividades que realiza
la empresa y, por tanto, facilitar el proceso de decisión que posibilite la
mejora de dicha contribución. (Ripoll et all, 1996).
El sistema ABC/ABM, ha sido objeto de numerosos estudios, Castelló y
Lizcano (1994), Byrne, et all (2009); Zhang e Isa (2010); Barber, Ripoll y
28
Tamarit (2012), que indican el impacto que ha tenido desde el punto de
vista profesional y de la investigación. Desde sus orígenes, Cooper y
Kaplan (1988), Ripoll y Tamarit (1994), Amat y Soldevila (1998), Santandreu
(2000), Castelló y Lizcano (2003), lo han tratado en profundidad,
destacando la importancia que tiene desde el punto de vista del cálculo y de
la optimización de costes.
En una versión inicial del ABC/ABM como sistema integral y necesario, se
argumentaba en que las empresas deberían manejar actividades y no
costos como tal, es por ello que la dirección de la empresa debe buscar,
controlar y eliminar el derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades
que no agregan valor.
2.4.4 Costos basados en la actividad
(Delico, 1998) La metodología de Costos Basados en la Actividad significa
un importante cambio en la asignación de los costos de los productos. Su
originalidad parte de relacionar la base de asignación para los costos
indirectos con las actividades desarrolladas en cada uno de los
departamentos o centros de costos.
29
2.4.5 Costeo ABC regido por el tiempo
(Kaplan & Anderson, 2004) En la sala de clase, el costeo basado en la
actividad (ABC) parece ser una gran manera de manejar los limitados
recursos de una empresa.
Pero los ejecutivos que han intentado implementar el ABC a gran escala,
este enfoque también supera un serio problema técnico asociado con las
encuestas a los empleados: cuando se les pregunta que estimen el tiempo
dedicado a las actividades, los empleados invariablemente reportan
porcentajes que suman 100. Con el nuevo sistema, los ejecutivos toman en
cuenta el tiempo ocioso o sin utilizar.
2.4.6 Un aporte hacia la integración del ABC y la teoría del costo
(Samjurlo, 2001) Plantea la necesidad de investigar acerca de la
vinculación existente entre los postulados y desarrollos de la Teoría General
del Costo, y las propuestas del ABC se trata de determinar si existe o no
compatibilidad entre ambos, como el acercamiento que permite la evolución
posterior de sus ideas, manifestada en el libro "Cost & Effect". Se
encuentra una amplia compatibilidad en la medida en que se reconoce al
A.B.C en cuanto al tratamiento de los llamados "costos indirectos", tanto
del "área de Producción" como de las áreas administrativas y comerciales.
30
2.4.7 Evaluación de programas productivo mediante el sistema ABC
(Bueno, 1997) Los sistemas de gestión del mantenimiento actuales
carecen, al igual que otros sistemas de gestión empresarial, de
herramientas precisas y adecuadas para su evaluación económica y
presentan, por tanto, problemas relativos a su gestión eficiente para una
toma de decisiones adecuada. Por ello, es necesario plantear un diseño y
desarrollo de un modelo integrado analítico-contable de la función de
mantenimiento.
Dicho modelo se genera como consecuencia de la consideración del
programa de mantenimiento productivo total (TPM) como sistema objetivo, y
del sistema de costes basados en actividades (ABC) como sistema soporte
y evaluador del primero. El resultado de dicho proceso, proporciona un
modelo de mantenimiento flexible, preciso, evaluable y realimentado lo que
dota a las empresas actuales de una herramienta imprescindible para su
gestión eficiente e incremento de competitividad industrial.
31
2.4.8 ABC Vs. Time-Driven Abc. Una evidencia empírica
(Baquero & Amalia, 2016) Desde hace más de tres décadas, la
Contabilidad de Costes y la Contabilidad de Gestión vienen modificando sus
planteamientos y herramientas con el objetivo de adecuarse a las nuevas
necesidades de información requeridas por las organizaciones.
El proceso que plantea supera los inconvenientes de los modelos
tradicionales y aporta objetividad y precisión, mejorando considerablemente
la asignación de costes. Esto originó que, desde su aparición y durante toda
la década de los noventa, este modelo se convirtiera en protagonista
absoluto tanto en el ámbito académico, en el que motivó un buen número
de aportaciones, como en el empresarial, despertando el interés de un buen
número de profesionales.
Esta situación ha dado lugar a la aparición, hace apenas una década, de
una corrección del mismo que se ha bautizado como Time Driven Activity
Based Costing (Robert Kaplan, 2007) y que se presenta como la revisión
definitiva de los planteamientos basados en las actividades, al menos en lo
que a determinación de costes se refiere.
32
2.4.9 Costeo por actividades y el cuadro de mando integral
(Binda, 2011) La competencia mundial ha impulsado a las compañías a
evaluar sus procesos internos y tener una claridad absoluta en sus
operaciones. La literatura apunta, entre otras cosas, al uso de sistemas de
información consolidados y estratégicos junto con la administración por
procesos (BPM).
Dos de los sistemas de información más conocidos son el costeo ABC
(Activity Based Costing) y el cuadro de mando integral (Balance Scored
Card). Así, el objetivo de esta investigación teórica es establecer la forma
en la cual el ABC, el BSC, y el BPM son complementarios y sintetizar sus
contribuciones principales.
2.4.10 Impacto del sistema ABC en las empresas de servicios
El sistema ABC ha sido probado como una metodología de cálculo de
coste viable para casi todo tipo de organizaciones que incurren en
sustanciales recursos de naturaleza indirecta. Las empresas de servicios,
tanto si son lucrativas como si no lo son, han aceptado este sistema como
una herramienta de cálculo de costes válida para sus objetivos. Ya no se
percibirá más simplemente como un instrumento de cálculo de coste
33
reservado al entorno de fabricación, sino que debe aceptarse también su
validez en el sector servicios. (Sanchez Rebull, Victoria: 2002)
Por todo ello, el objetivo principal de nuestra tesis de propuesta de
aplicación del sistema ABC en el sector transporte parece, en principio,
factible al tratarse también de empresas de servicios.
2.4.11 Impacto económico del sistema ABC en las empresas de
servicios
Para poder establecer cuál ha sido el impacto de este incremento en el
posicionamiento financiero de la empresa se han utilizado varios factores:
reducción de costos, incrementos de los resultados operativos, crecimientos
en los ratios financieros, mejora en el valor de mercado. Pero a todas estas
variables, se ha sumado una nueva variable y tal vez la más importante: el
tiempo; puesto que en el transcurso del tiempo se debe analizar la
permanencia de esta medida.
(Fitó Bertrán, Ma. Ángeles; 2006) cita “En el estudio empírico de M. Shields
(1995) se utilizan dos variables dependientes para evaluar el éxito asociado
al modelo de costes ABC.
34
La primera de ellas es una medida subjetiva y abstracta donde se pide a las
empresas participantes que califiquen su percepción en torno al modelo en
una escala de (1) Fracaso extremo a (7) Éxito rotundo.
La segunda de las medidas utilizadas, también basada en una encuesta
genérica, hace referencia a las mejoras financieras experimentadas sin que
en caso alguno se especifique la naturaleza de esta mejora. Los resultados
asociados a estas dos variables, dotadas de un bajo nivel de concreción,
indican que las respuestas donde la conciencia de éxito es mayor se
corresponden con una mayor percepción de los beneficios financieros
obtenidos.
Un nuevo estudio, donde se combinan los efectos de la implantación de
este sistema con la teoría sobre la gestión del valor añadido, es la que
exponen (T. Kennedy y J. Affleck (2002) quienes indican una correlación
directa entre el sistema de gestión que utilice la empresa con su valor de
mercado.
Los autores manifiestan que una correcta implantación de este sistema
presume un incremento en el valor de las acciones, por lo tanto un valor
añadido para sus accionistas, tal como se muestra en la figura.
35
Informacion sobre
Hipotesis de
la rentabilidad de Decisiones de
Mercado
Producto/servicio inversion
eficiente
cliente y mercado
Las actividades Beneficios y Valor de

Tecnicas ABC
de negocios Cash Flow mercado
Medidas de la
actuacion Decisiones Objetivo de
financieras y no operativas la empresa
financieras
Figura 4 Vinculación entre el modelo de costes ABC y la creación de valor.

NOTA: T. Kennedy y J. Affleck-Graves (2001: 22)
Los autores (T. Kennedy y J. Affleck Graves) han utilizado el incremento del
valor de las acciones como una medida objetiva que mejor cristaliza el
objetivo de maximización intrínseca por los accionistas, por ende la mejor
opción que mide la actuación global de las empresas.
En conclusión podemos decir que este sistema nos permitirá tener mejores
resultados financieros en una organización, además de que podemos
incrementar el EVA, indicador financiero por excelencia, podemos
considerar la correlación entre éste y otros ratios financieros como medida
de éxito del sistema de costo ABC.
36
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Marco metodológico
3.1.1 Tipo de investigación
En el presente trabajo de investigación los métodos utilizados los definimos
y exponemos a continuación;
a) Método descriptivo
La investigación descriptiva se ocupa de la descripción de datos y
características de una población.
Con la aplicación de este método evaluaremos las funciones y
actividades de los involucrados en el proceso de producción.
b) Método analítico
Este método permite la separación de un todo, separando en
fracciones permitiendo observar las causas, naturaleza y efectos,
realizando un análisis de todos los hechos y acontecimientos
generados en particular.
Con la aplicación de este método podremos determinar si se hizo
una correcta determinación de los costos por producto.
37
3.1.1 Enfoque de la investigación
El enfoque de la investigación se determino en forma mixto es de decir
cualitativo y cuantitativo; Se tomó el enfoque cuantitativo porque se
pretendió obtener la recolección de datos para conocer o medir el costo de
las actividades y encontrar soluciones para la misma.
La investigación fue cualitativa la cual consistió en utilizar la recolección de
datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de
investigación en el proceso de interpretación.
3.1.2 Técnicas de la investigación
Se utilizó para la recolección de la información, las técnicas de: Revisión
Documental y Entrevistas. Con la aplicación de estas técnicas se buscó
fundamentar la aplicación de sistema de costos ABC en la determinación de
los costos por producto.
Generando un dialogo, las preguntas que se realizaron al personal
relacionado con los costos de productos, fueron de tipo abiertas, para no
generar inconvenientes al momento de responder, obteniendo de esta
manera la información necesaria para el respectivo análisis
38
3.2 Población o muestra
3.2.1 Población
La población está compuesta por el personal administrativo y el personal
operativo con una población de 40 personas.
3.2.2 Muestra
Se considera como muestra el personal que están directamente
relacionados con la determinación de los costos y son los siguientes:
Tabla 2 Población y Muestra
# MUESTRA
1 Gerente General
1 Contador
1 Asistente del Contador
1 Jefe de Compras
1 Jefe de Mercadeo
1 Supervisor de Operaciones
1 Jefes de Local
1 Artista del sándwich
8 TOTAL
NOTA: Tomado de la empresa Micromegas S.A.
39
3.3 Tratamiento de la información- entrevistas
3.3.1 Entrevista al Gerente General
A continuación se expone la entrevista realizada al Gerente General:

Tabla 3 Entrevista al Gerente General
Fecha de : 13 de Junio 2016
Entrevistado: Jhonny Fonseca Lino.

Entrevistador: Yuleisi Crespo Acosta.
NOTA: Tomado de la entrevista al Gerente Micromegas S.A.
1. ¿Cuál es el giro comercial de su empresa?
“Venta de comidas rápidas y bebidas en fuente de soda”
Análisis: La empresa se dedica a la preparación de alimentos como
sanduches, ensaladas y wrap.
2. ¿Cuáles son las funciones principales que usted desempeña?
“Controlar el flujo del negocio”
Análisis: Verifica los ingresos y desembolso que genera cada local al
finalizar sus actividades.
3. ¿Tiene conocimiento del sistema de costo actual que utiliza la
empresa y como lo considera?
“Si, poco fiable”
40
Análisis: El método de costeo actual no cuenta con información efectiva
para determinar el costo real de los productos.
4. ¿La información que presenta el sistema de costos facilita la toma
de decisiones de forma oportuna?
“No”
Análisis: Al no contar con información completa, se requieren otros datos
adicionales para facilitar la toma de decisiones.
5. ¿Cree usted que los resultados obtenidos reflejan la rentabilidad de
la empresa?
“No”
Análisis: Al no contar con información completa los informes presentados
no reflejarían la rentabilidad real.
6. ¿Tiene conocimiento de cuáles son los productos con mayor
incremento en el costo?
“Si, Embutidos y masas”
Análisis: Estos dos productos son considerados como los de mayor
rotación debido al incremento de su consumo.
7. ¿Conoce cuál es tratamiento que se le da aquellos insumos que no
están directamente relacionados con el producto?
“Si, estos insumos van directo al gasto”
41
Análisis: Debido a que el sistema no detecta con facilidad estos insumos,
estos son asumidos por la empresa y van direccionados al gasto.
8. ¿Cuál es el porcentaje máximo del costo que usted considera para
la elaboración del producto?
“33%”
Análisis: Este porcentaje permite obtener ganancia y a su vez genera una
variación de inventario efectivo.
9. ¿Ha considerado en cambiar el sistema de costeo actual?
“Si”
Análisis: Un nuevo sistema permite obtener datos reales en forma
sistemática.
10. ¿Cree usted que la aplicación de un nuevo sistema de costeo
contribuirá a la mejora de sus operaciones?
“Si,”
Análisis: Implementar un nuevo sistema contribuiría al manejo de las
operaciones ya que se eliminaran ciertas actividades que no sean
necesarias en ciertos procesos.
42
3.3.2 Entrevista al Contador
A continuación se expone la entrevista realizada al Contador:
Tabla 4 Entrevista al Contador
Entrevistado: C.P.A Erika Cedeño C.

NOTA: Tomado de la entrevista al Contador Micromegas S.A.
1. ¿Cuáles son los costos que se asignan al elaborar un producto?
“Metería prima y mano de obra”
Análisis: Se asignan estos dos elementos ya que interviene directamente
con el producto.
2. ¿De qué manera determina que costos deben ser relacionados
directamente al producto?
“Mediante la rotación de los productos”
Análisis: Se basan en el volumen de compras que afectan al producto.
3. ¿Cuáles son los productos con mayor incremento en el costo?
“La materia prima es el principal elemento con mayor incremento en el
costo entre ellos predomina los embutidos y masas”
Análisis: Como principales productos son aquellos que interviene en la
elaboración del producto.
43
4. ¿Elabora algún informe de los costos que se van generando?
“No”
Análisis: Este tipo de informes no es requerido por la gerencia.
5. ¿Qué información utiliza para determina el margen de rentabilidad?
“Estado de Situación Inicial y el estado de resultando midiendo sus
ingresos, costos y gastos”
Análisis: Con estos estados financieros se determina la inversión junto con
los desembolsos realizados en el periodo.
6. ¿Cuál es tratamiento que se le da aquellos insumos que no están
directamente relacionados con el producto?
“Se direccionan al gasto”
Análisis: Los suministros de limpieza y mantenimiento de equipos son
afectos directamente al gasto.
7. ¿Con que frecuencia se realiza el análisis o revisión de los costos?
“Semanal”
Análisis: Estos reportes son analizados en conjunto con el departamento
de costos.
8. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas del sistema de costo
actual de la empresa?
“Debilidades: No calcula el inventario final al cierre de cada mes
44
Fortaleza: Se realizan revisiones para un mejor control del producto”
Análisis: Al implementar un nuevo sistema se convertirán las debilidades
en fortalezas.
9. ¿Tiene conocimiento sobre el sistema de costos ABC?
“Si, este sistema permitirá determinar las actividades que están o no
relacionadas a la elaboración producto”
Análisis: El contador conoce como funciona este sistema y como sería su
implementación.
10. ¿Cree usted que la implementación del sistema ABC contribuirá en
la disminución del costo?
“Si, porque permitirá determinar aquellos costos que no están asociados al
producto”
Análisis: Con la implementación del sistema ABC se obtendrá una mejor
distribución de los costos asociados al producto.
3.3.3 Entrevista al Asistente del Contador
A continuación se expone la entrevista realizada al Asistente del Contador:

Tabla 5 Entrevista al Asistente del Contador
Entrevistado: Genesis Brito.

NOTA: Tomado de la entrevista al Asistente del Contador Micromegas S.A.
45
“Provisión de facturas, elaboración de anexos, contabilización de ventas y
depósitos, control de RRHH”
Análisis: La principales funciones indicadas son de gran importancia para
la elaboración de informes y anexos financieros.
2. ¿Qué información utiliza para asignar el costo de los productos?
“Facturas de proveedores locales”
Análisis: El costo de los alimentos es determinado a través de las facturas
de los productos adquiridos para la preparación del sanduche.
3. ¿Cuáles son los productos con mayor incremento el costos de los
alimentos?
“Embutidos y masas”
Análisis: Los productos con mayor rotación son los que incrementan el
costo de los alimentos ya que es su ingrediente principal.
4. ¿Cuáles son los productos con menos afectación en el costo de los
alimentos?
“Condimentos y desechables”
Análisis: Los productos mencionados a pesar de su consumo representan
un mínimo en la elaboración del producto ya que su valor de adquisición es
menor.
46
5. ¿Qué tipo de información con respecto al costo de los productos
recepta de los puntos de venta?
“Reporte de ventas por productos, variación de materia prima”
Análisis: Estos reportes obtenidos a través de los puntos de ventas
contribuyen en la determinación y análisis de los productos.
6. ¿Cuál es el sistema de costos que utiliza en la empresa?
“Sistema de Costo Tradicional”
Análisis: Tiene conocimiento del manejo del sistema, pero indica que hay
ciertos insumos no están siendo considerados para el costeo de los
productos.
7. ¿El sistema actual contribuye de forma efectiva en la determinación
de los costos?
“No”
Análisis: Existen ciertos insumos no están siendo considerados para el
costeo de los productos.
8. ¿Cuáles son los paramentos que utiliza para la asignación de los
costos?
“Materia prima y mano de obra”
Análisis: Con el sistema de costeo actual solo se considera la mano de
obra y la materia prima.
47
9. ¿Mediante que reportes determina el costo generado por mermas o
desechos?
“Reporte de requisiciones o desechos”
Análisis: El sistema cuenta con un reporte que permite conocer la cantidad
de los productos que han sufrido descomposición el mismo que tuvo que
ser desechado.
10. ¿Mediante que reportes determina el costo generado por cada
producto?
“El Costo de los producto es determinado a través de las recetas de cada
tipo de sanduche”
Análisis: Esta información es proporcionada por el jefe de costos.
3.3.4 Entrevista al Jefe de Compras
A continuación se expone la entrevista realizada al Jefe de Compras:
Tabla 6 Entrevista al Jefe de Compras
Entrevistado: Efren Ruano P.

NOTA: Tomado de la entrevista al Jefe de Compras Micromegas S.A.
48
“Control del abastecimiento y movimientos del inventario”
Análisis: Prioriza sus funciones en estos dos puntos clave que van
relacionada directamente al costo de la compañía.
2. ¿Qué parámetros considera usted para la determinaran la
importación de los productos?
“Inventario existente, Tiempo de consumo, Tiempo de vida útil”
Análisis: Mediante este método proyecta los insumos a importar lo cual
permite cumplir con sus funciones principales.
3. ¿Existe algún reporte que le emitan a usted, para saber qué
productos debe comprar?
“Inventario existente en locales e Inventario existente en bodega central.”
Análisis: Existe un reporte el cual permite determinar la existencia el mismo
que utiliza para realizar la importación.
4. ¿Bajo qué medidas se realiza la importación de los productos, se
basan en precio, calidad o en cuanto a sus proveedores?
“Precio, calidad, tiempos de entrega y crédito”
Análisis: Cuentan con estándares o políticas las cuales influyen en la
selección del cada proveedor.
49
5. ¿Realiza un informe de las importaciones que efectúa, a quién lo
emite y cada qué tiempo?
“Sí, informe de compras mensuales, remitido a Gerencia General, Gerencia
Financiera y Gerencia de Operaciones”
Análisis: Se han establecido reuniones mensuales para la aprobación y
participación de la gerencia en cuento a las importaciones.
6. ¿Cuál es el tiempo estimado para la importación de un nuevo
producto?
“En perecibles se adquiere para 1 mes de consumo, en no perecibles se
adquiere para 6 meses de operación”
Análisis: Existe un tiempo determinado para realizar la importación, cuenta
con experiencia y capacitación para efectuar un nuevo producto.
7. ¿Cómo determina el minino de inventario antes de realizar una
compra?
“El mínimo se considera para dentro de una semana de consumo”
Análisis: El margen establecido es de una semana, ya que el producto
cuenta con una rotación de 7 días aproximadamente.
8. ¿Cuántos proveedores tiene usted por cada línea de producto?
“3 en no perecibles, 2 en perecibles”
50
Análisis: Existe un manual de operaciones el cual indica el numero de
proveedores que deben contar la compañía para eliminar el riesgo de
desabastecimiento.
9. ¿Cómo estima el rendimiento de la materia prima adquirida?
“Se calcula la cantidad de materia prima utilizada en cada producto,
sumamos la merma por producción y multiplicamos por la cantidad de
producto vendida en una semana nominal, se proyecta el resultado para 1 o
hasta 6 meses”
Análisis: Cuentan con parámetros para la determinación del rendimiento de
la materia prima el cual lo puede proyectar de 1 a 6 meses dependiendo la
capacidad del almacenamiento.
10. ¿Con que frecuencia se informa usted la existencia de su producto.
Quien le informa?
“Recibo informes semanales, este informe es enviado por el Jefe de Local”
Análisis: Determina la existencia de su producto mediante informes
reportados desde la punto de venta, el jefe del local informa semanalmente.
51
3.3.5 Entrevista al Jefe de Mercadeo
A continuación se expone la entrevista realizada al Jefe de Mercadeo:
Tabla 7 Entrevista al Jefe de Mercadeo
Entrevistado: Michelle Jalili

NOTA: Tomado de la entrevista al Jefe de Mercadeo Micromegas S.A.
1. ¿Con que frecuencia lanza una campaña publicitaria?
“Lanzamos 4 campañas en el año. 1 cada 3 meses”
Análisis: Las campañas publicitarias son lanzadas de acuerdo al número
de promociones que lance la franquicia.
2. ¿Cuáles con los objetivos primarios de su campaña?
“Incrementar el trafico de clientes hacia las tiendas”
Análisis: El número de clientes y fidelidad a la marca es uno de los
principales objetivos como marca ya que así se posesiona en la mente de
consumidor.
3. ¿Qué informe solicita para conocer el desempeño de una
campaña?
“Solicitamos el informe de Indicadores clave, dentro del mismo analizamos
el número de clientes y unidades vendidas”
52
Análisis: El informe de indicadores clave se lo obtiene con el número de
clientes que han consumido de esta forma.
4. ¿En qué tiempo estima que una campaña de resultados?
“Una campaña exitosa empieza a mostrar resultados en la segunda semana
de implementación”
Análisis: 3 meses
5. ¿Qué medios utiliza para comunicar sus campañas?
“Redes sociales, vallas y radio”
Análisis: Se realizan a través de las redes sociales de los centros
comerciales entre otros.
6. ¿Bajo qué parámetros diseña sus promociones?
“Tenemos un Manual de Marca que indica el tipo de diseño a utilizar, así
como la estrategia de comunicación indicada”
Análisis: Hay un formato establecido para realizar las campañas
publicitarias o plan de mercadeo.
7. ¿Tiene ofertas de valor en vigencia?
“Así es. Son las de mayor tráfico. Sub del Día y WOW”
Análisis: Realizan planes de mercadeo trimestralmente con una oferta de
valor.
53
8. ¿A qué segmentos de mercado dirige sus promociones?
“Tenemos promociones para todos los segmentos del mercado. Desde
promociones que comunican mejores precios hasta aquellos que
comunican mejor sabor”
Análisis: Se realizan escuetas de reconocimiento de la marca para dirigir
las promociones.
9. ¿Qué medio de comunicación le ah dado mejores resultado?
“Hoy en día las redes sociales son el mejor medio por su bajo costo y mayor
difusión”
Análisis: Debido a que la tecnología avanza las promociones se vuelven
variable lo cual nos ayuda para promocionar el producto.
10. ¿Qué aliados estratégicos utiliza para dar a conocer su marca?
“Los centros comerciales nos apoyan con espacios para llegar a los
consumidores. A su vez, buscamos que los consumidores también nos
recomienden y así logramos marketing boca a boca”
Análisis: Se cuenta con la ayuda de los Centros comerciales y distribución
de volantes para dar a conocer el producto.
54
3.3.6 Entrevista al Supervisor de Operaciones
A continuación se expone la entrevista realizada al Supervisor de
Operaciones:
Tabla 8 Entrevista al Supervisor de Operaciones
Entrevistado: David Pibaque

NOTA: Tomado de la entrevista al Supervisor de Operaciones Micromegas S.A.
1. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas del sistema de inventarios
de la empresa?
“Fortalezas: Sistema es 100% fiable en cuanto a control.
Debilidades: Para alguien que sepa informática es fácil manipular
contraseñas y sistema”
Análisis: El control sistemático del inventario será confiable siempre y
cuando no tengan acceso a las contraseñas del sistema ya que de lo
contrario las recetas, requisiciones y demás informes pueden ser
manipulados.
2. ¿Qué áreas de la tienda revisa?
“Se revisa todo lo que tenga que ver con operaciones y servicio. Las aéreas
más críticas en operaciones son la de contaminación cruzada, temperatura
de alimentos, lavado de manos, caducidad de producto, etiquetado de
55
productos, rotación de productos, control de plagas, limpieza,
mantenimiento de equipos, . En lo que respecta a servicio abarcamos
desenvolvimiento del colaborador para con el cliente, tono de voz, postura,
como ofrece productos, contacto visual, sonrisa, saludo mas bienvenida,
preparación 100% de subs, ensaladas y wraps”
Análisis: Al realizar la evaluación se abarcan todas las aéreas operativas
de la tienda, de esta forma el supervisor indicara al jefe de la tienda los
puntos que puede mejorar o eliminar.
3. ¿Cuánto tiempo le toma realizar una revisión íntegra de la tienda?
“Una revisión en un local sin problemas un mínimo aproximadamente 2
horas 30 minutos incluyendo charla con franquiciado dándole a conocer las
novedades y oportunidades de mejora para la tienda”
Análisis: La evaluación comprende verificar aquellas novedades que se
pueden suscitar en la operación del local como el mantenimiento de
equipo, calidad y estado de los productos, el conocimiento del personal que
opera la tienda.
4. ¿Qué reportes revisa usted en la tienda?
En cada visita los reportes que se revisas son:
- Evaluaciones de meses anteriores
- 4 Últimos Wisr
- Combo report
56
- Reporte de UDS
Análisis: Es responsabilidad del supervisor verificar los informes o
evaluaciones realizadas con anterioridad para así comprobar si se
realizaron los cambios u observaciones encontradas o en su efecto
reportarlas nuevamente.
5. ¿Cuántos productos toma en cuenta para una revisión aleatoria del
inventario?
“Para esto no hay mínimo, en un inventario lo principal es el PPD (Unidades
PAN, WRAP, Ensaladeras) Uno considera que proteínas es de mayor
rotación y lo que haya en promoción en este caso carne, roastbeef, pollo y
jamón de pollo”
Análisis: Es prioridad en los inventario verificar las unidades en este caso
pan, wrap y ensaladeras ya que si se encuentran variación en estos ítems
es más que probables que las proteínas estén descuadradas.
6. ¿Capacita usted a los jefes de tienda en manejo de alimentos?
“Si, adicional a esto tienen el soporte de la UDS (Universidad de Subway),
lo que se hace en las visitas es retroalimentar”
Análisis: El personal operativo cuenta con capacitaciones en línea deben
cumplir cierta cantidad de cursos para poder operar en las tiendas, una vez
que estén los cursos aprobado el Supervisor procede a verificar el
desempeño de los empleados.
57
7. ¿Con qué frecuencia revisa usted el registro de temperatura de los
equipos?
“2 veces al día”
Análisis: Los productos deben cumplir con cierto grado de temperatura
para que estén actos para la vente caso contrato el producto estaría
contaminado.
8. ¿Cuáles son las especificaciones que deben cumplir los productos
alimenticios?
“Peso, calidad y apariencia”
Análisis: Cada productos debe cumplir con los estándares de calidad
establecido en el manual de operaciones y así estar actos para la venta.
9. ¿Cómo controla el uso de fórmulas y recetas de preparación de los
alimentos?
“Todas las proteínas vienen con el gramaje especifico el cual se incluye en
recetas de sistema, pueda que exista una variación de +- 100 gr en
proteínas, en vegetales y conservas podríamos decir que va a existir
siempre una variación positiva ya que no todos los subs salen con todo los
ingredientes como están agregadas en sistema”
Análisis: El sistema cuenta con opciones que permiten al alimentar el
inventario a su vez este disminuye con cada venta, pero productos como
58
conservas y vegetales va a existir una variación ya que las recetas son
estándar y ciertos consumidores no incluyen estos productos en sus
sanduches.
10. ¿Cómo verifica el cumplimiento de normas de higiene en la tienda?
“Por medio de cronograma de limpieza y ayudas visuales que se
encuentran colocadas en la tienda para un mayor control de que se cumpla
cada una de las normas de higiene estipuladas por la franquicia y por
Ministerio de Salud”
Análisis: Por medio de estos mecanismos es más factible poder comprobar
el cumplimiento de las normas de higiene ya que cuentan con cronogramas
y ayuda visuales que permiten facilitar el cumplimiento del mismo.
3.3.7 Entrevista al Jefe del Local
A continuación se expone la entrevista realizada al Jefe del Local:
Tabla 9 Entrevista al Jefe del Local
Entrevistado: Juan Borja

NOTA: Tomado de la entrevista al Jefe del Local Micromegas S.A.
59
1. ¿Cuál es el proceso logístico de la empresa, es decir, desde que
llega la mercadería?
“Recibir, almacenar con proceso PEPS, enviar factura luego ingresan al
sistema”
Análisis: El proceso realizado contribuye a la validación del producto
recibido.
2. ¿Con que soporte se recibe la mercancía?
“Factura proveedor, guía de remisión, acta de entrega”
Análisis: Cuentan con documentos para comprobar que la mercadería
solicitada coincida con la mercadería recibida.
3. ¿Cuáles son los parámetros para calcular el costo de alimentos de
su tienda?
“Se calcularía con el número de unidades producidas dividido para la venta
neta”
Análisis: El conocimiento sobre el costo del producto es bajo, ya que debe
restar al valor de la venta, el valor que se invirtió en el producto vendido.
4. ¿Cuál es el porcentaje aceptable de costo de alimentos versus sus
ventas?
“38% el costos de los alimentos”
60
Análisis: El costo indicado varía de acuerdo al consumo de cada producto
y a su conservación.
5. ¿Cuáles son las causas para un alto costo de alimentos?
“Robo, desconocimiento de formulas y procesos. Muchas unidades de
cortesía”
Análisis: Uno de los factores principales en el aumento de los costos es el
desconocimiento de los procesos para la elaboración de los productos, ya
que aumenta la merma y desperdicio.
6. ¿Qué insumos tienen un mayor porcentaje de desperdicio o
merma?
“Vegetales y pan”
Análisis: El desperdicios de estos dos productos se debe a que perecen e
un menor tiempo, ya que debe ofrecer al consumir un producto fresco y de
buena calidad.
7. ¿Qué productos son los de mayor costo de compra?
“Salsas, embutidos y conservas”
Análisis: Productos como las conservas ocasionan un gran impacto en el
costo del alimento debido a que por ser productos importados y no
producidos en el país.
61
8. ¿Con qué frecuencia toma el inventario general de la tienda?
“Diario con productos aleatorios y 1 vez a la Semana se lo realiza Global”
Análisis: El inventario se realizado diariamente en el solo consideran los
productos con mayor rotación como masas y embutidos, y una vez por
semana se consideran todos los productos como, lácteos, conservas,
salsas especies y desechables.
9. ¿Qué tiempo le toma obtener el inventario de la tienda?
“Completo 2 horas” Análisis: Para poder realizar un inventario general de
cada uno de los productos ya sea como la bodega o trastienda el tiempo
estimado es de dos horas ya que solo cuentan con productos para la venta
de una semana.
10. ¿Con qué frecuencia solicita el pedido de insumos para la tienda?
“Semanal”
Análisis: Los pedidos son solicitados a la jefe de compras cada semana, ya
que los productos deben conservarse máximo una semana, los productos
deben estar ser frescos para la venta.
62
3.3.8 Entrevista al Artista del Sandwich
A continuación se expone la entrevista realizada al Artista del Sandwich:
Tabla 10 Entrevista al Artista del Sandwich
Entrevistado: Juan Borja

NOTA: Tomado de la entrevista al Artista del Sandwich Micromegas S.A.
1. ¿Cuáles son los procedimientos para recepción de pedidos?
“El producto debe tener las siguientes características: Deben ser productos
de las marcas aprobadas, se revisar fechas de caducidad y frescura por
ultimo almacenar usando el método PEPS”
Análisis: Cuentan con policitas de calidad y almacenamiento para la
recepción de los productos.
2. ¿A qué temperatura deben almacenarse los productos
refrigerados?
“Los alimentos a 33-40 f (0 - 5 c) en el refrigerador”
Análisis: La materia prima debe ser almacenada de acuerdo a lo
establecido en el manual de operaciones ya que si no mantiene la
temperatura adecuada los productos se dañara.
63
3. ¿Qué sistema de rotación utiliza para organizar los productos?
“PEPS O FIFO”
Análisis: Es método es utilizado en los locales ya que permite una mejor
organización y rotación de los productos.
4. ¿Qué procedimientos se siguen para evitar la presencia de plagas?
“Evitar derramar comida limpieza general del local evitar el acceso de
plagas cerrando huecos con mallas o cemento y fumigación constante”
Análisis: Tienen el conocimiento de las medidas a implementar en el caso
de tener plagas ya que así no corre el riesgo de contaminación.
5. Describa el proceso de lavado de manos previo a la preparación de
alimentos.
“Lavar las manos con suficiente agua y jabón restregar fuerte, enjuagar las
manos secar las manos y desechar el papel”
Análisis: El lavado de mano es tan importante en esta cadena de comidas
rápidas ya que se preocupan por el higiene de sus alimentos.
6. ¿Cuántas veces al día realizan producción de alimentos?
“2 veces al día”
64
Análisis: Existen dos turnos en el día, el cual se lo realiza en la mañana a
las 10h00 y en la tarde 17h00, de esta forma abastecen con productos
hasta llegar al consumidor final.
7. ¿Cuál es el tiempo de vida de los alimentos preparados?
“Atún 6 horas albóndigas 6 horas lo demás 18 horas a 24 horas no usar
proporciones que tengan más de 48 horas”
Análisis: El límite del consumo de un alimento no supera las 48 horas que
cuentan con políticas de calidad de cada uno de sus productos.
8. Describa el proceso de preparación del pan.
“Moldeado, rociar sazonar fermentar hornear enfriar almacenar”
Análisis: Estos procedimientos están establecidos en el manual de
operaciones o a su vez en los cursos realizados en la universidad de
Subway, de esta forma el producto puede ser ofrecido al consumidor.
9. ¿Cuál es la receta estándar del sándwich club?
“2 lonjas de jamón de pavo 2 lonjas de jamón americano 1 rollo de
roastbeef (30gr)”
Análisis: Las recetas están establecidas en el manual de operaciones o a
su vez en los cursos realizados en la universidad de Subway, de esta forma
el producto puede ser ofrecido al consumidor.
65
3.4 Conclusión de las entrevistas realizadas en Micromegas S.A.
De acuerdo a la entrevista realizada al contador y su asistente ambos
indican que el método actual utilizado no es el más asertivo y veraz en la
determinación del costo real, lo cual no permite que los costos sean
presentados de manera oportuna.
Por lo tanto el sistema de costeo tradicional no cumple aquellos aspectos
que el contador y la gerencia esperan encontrar ya que la información
obtenida no refleja la rentabilidad y costos de la empresa, un nuevo
sistema sería una gran herramienta para costear los productos de
Micromegas S.A.
Se podría decir que la implementación del sistema ABC facilitaría la
elaboración y presentación de los estados financieros, este sistema
contribuye a la mejorar la base para la toma de decisiones y la creación de
ventajas competitivas.
3.5 Sistema de costos- Método Tradicional Micromegas S.A.
En el levantamiento de información se consideraron los estados
financieros, ventas por producto y el costo de la elaboración del producto
terminado, los mismos que están realizados bajo el sistema de costo
66
tradicional. Para comenzar se detallarán los precios de los productos
establecidos por la empresa MICROMEGAS S.A. en el mes de agosto del
2015.
3.5.1 Productos
Actualmente en el Ecuador se venden principalmente Sándwiches en los
que encontramos 16 variedades en presentaciones de 15 cm y 30 cm,
Wraps y ensaladas:
Actualmente los precios de nuestros productos se los maneja de acuerdo a
4 categorías:
Tabla 11 Productos Micromegas
Premium Especiales Clásicos Económicos

Subway Melt Pollo Estilo Teriyaki Italiano BMT Jamón
Carne y Queso Roast Beef Pechuga de Pollo Atún
Albóndigas Cordon Bleu Pechuga de Pavo Deleite Vegetariano
Subway Club Pizza Sub Italiano Picante
Chicken Bacon Ranch
TOMADO: De la empresa Micromegas S.A.
3.5.2 Costos de los productos
A continuación se muestran el costo y conversión de los productos
utilizados en el proceso de producción el cual se lo sirve para crear las
recetas y fórmulas de los sanduches.
67
Tabla 12 Costos de los Productos Micromegas
Medida de
N° Producto Medida Costos
Conversión
Masas
1 Pan blanco (white) Un 1.00 0.39000
2 Pan integral (wheat) Un 1.00 0.44000
3 Wraps Un 12.00 0.38083
4 Galleta choco chips Un 1.00 0.46000
5 Galleta choco nuez Un 1.00 0.46000
6 Galleta avena pasas Un 1.00 0.46000
7 Galleta doble choco Un 1.00 0.46000
8 Queso holandes (suizo rebanado) Kg 1.00 7.75000
9 Queso cheddar americano Kg 1.00 7.75000
10 Queso hierbas Kg 1.00 7.75000
11 Queso parmesano Kg 1.00 13.82000
Carnes-embutidos
12 Atun Kg 1.00 6.10000
13 Jamon americano Kg 1.00 5.63000
14 Tocino Kg 1.00 10.50000
Tocineta ahu reb 3kg (pronaca) Kg 1.00 7.95667
15 Salami Kg 1.00 6.56000
16 Peperonni Kg 1.00 7.24000
17 Roast beef Kg 1.00 12.61000
18 Steak fajitas (carne) Kg 1.00 10.10000
19 Jamon de pavo Kg 1.00 9.13000
20 Jamon de pollo Kg 1.00 5.19000
21 Fajita de pollos Kg 1.00 8.78000
22 Albondigas Kg 1.00 5.60000
Vegetales-conservas
23 Lechuga Kg 1.00 1.00000
24 Tomate Kg 1.00 1.25000
25 Pepino Kg 1.00 0.80000
26 Pimiento verde Kg 1.00 1.50000
27 Cebolla Kg 1.00 1.00000
28 Pepinillo drenado Kg 2.50 5.24400
29 Aceitunas drenado Kg 2.50 8.71560
30 Jalapeños drenado Kg 2.40 5.48750
31 Champiñones drenado Kg 1.70 12.72000
32 Maiz dulce drenado Kg 1.00 5.96000
Salsas-condimentos
33 Mayonesa Kg 3.70 2.35405
34 Salsa de tomate Kg 3.65 0.67671
35 Mostaza Kg 4.00 1.61500
36 Mostaza miel Kg 1.00 3.80666
37 Salsa marinara Kg 1.00 2.25666
68
38 Salsa spaguetti Kg 1.00 2.25500
39 Salsa ranch Kg 4.00 2.99000
40 Salsa bbq Kg 1.00 1.95500
41 Salsa teriyaki Kg 4.00 5.27500
42 Salsa chipotle Kg 3.85 5.92468
43 Aceite Litro 1.00 5.52000
44 Vinagre blanco Litro 4.00 2.12000
45 Vinagre balsamico Litro 4.00 4.59000
46 Oregano Kg 1.00 8.15000
48 Sal Kg 1.00 0.32000
49 Pimienta Kg 1.00 0.14250
50 Avena Kg 1.00 1.68000
Bebidas
50 Jarabe coca cola Litro 18.00 72.29000
51 Jarabe fiora fresa Litro 10.00 45.17000
52 Jarabe fiora manzana Litro 10.00 41.00000
53 Jarabe fanta Litro 10.00 42.59000
54 Jarabe sprite Litro 10.00 43.91000
55 Jarabe coca light Litro 10.00 32.17000
56 Agua botella 600 pet Un 12.00 0.27000
57 Coca botella Un 12.00 0.59000
58 Coca zero botella Un 12.00 0.51000
59 Coca light botella 1/2 Un 12.00 0.50000
60 Coca cola life 1/2lt pt(12) Un 12.00 0.43000
61 Sprite botella 500 (12) Un 12.00 0.59000
62 Sprite zero botella Un 12.00 0.51000
63 Fanta botella 500 (12) Un 12.00 0.58000
64 Fiora fresa 400 pet(12) Un 12.00 0.40000
65 Fiora mzn stv 400 pet(12) Un 12.00 0.38000
66 Inca amarilla Un 12.00 0.32000
67 Jugo del valle naranja Un 12.00 0.44000
68 Jugo del valle limon Un 12.00 0.45000
69 Jugo del valle durazno Un 12.00 0.46000
70 Fuze tea negro limon botella Un 15.00 0.62000
71 Fuze tea durazno botella Un 12.00 0.63000
72 Fuze tea verde Un 12.00 0.62000
73 Fuze tea negro limon botella Un 12.00 0.62000
74 Fuz tea light Un 6.00 0.73000
75 Fuz tea manzana Un 6.00 0.72000
76 Fuz tea manzanilla Un 6.00 0.56000
Chips
70 Lays artesanas Un 1.00 0.30000
71 Lays naturales Un 1.00 0.30000
72 Ruffles naturales Un 1.00 0.31000
73 Ruffles picantes Un 1.00 0.31000
74 Ruffles cebolla Un 1.00 0.31000
69
75 Ruffles limon Un 1.00 0.31000
76 Doritos rojos queso Un 1.00 0.34000
77 Doritos verdes limon Un 1.00 0.34000
78 Doritos negros Un 1.00 0.34000
Desechables importados
79 Porcionadores Un 1,000.00 0.04400
80 Bolsas t - sh camiseta Un 1,000.00 0.03800
81 Sorbetes Un 2,000.00 0.01100
82 Fundas galleta Un 2,000.00 0.02500
83 Cubiertos plásticos Un 500.00 0.11000
84 Papel wrap Un 3,000.00 0.03233
85 Servilletas Un 6,500.00 0.01246
86 Envase ensaladas Un 116.00 0.50000
87 Fundas sub Un 3,000.00 0.02267
88 Papel deli Un 4,000.00 0.01975
89 Guantes m Un 2,000.00 0.01200
90 Bandeja fiesta Un 60.00 1.58333
Desechables no importados
91 Guantes Un 5,000.00 0.00850
92 Vasos 16 onz Un 1.00 0.03981
93 Vasos 21 onz Un 1.00 0.05253
94 Vasos 7 onz Un 25.00 0.03760
95 Tapas 16 onz Un 1.00 0.03151
96 Servilletas (el rosado) Un 350.00 0.00626
97 Servilletas (megamaxi) Un 600.00 0.00393
98 Sorbete nacionales Un 1.00 0.00580
99 Papel sketh (grupo cervantes) Un 1.00 0.10000
100 Papel sketh (juan marcet) Un 1.00 0.33000
3.5.3 Determinación del costo de venta
Micromegas S.A. determina el costo de venta a través de los costos de la
materia prima, utilizando el inventario final mensual para el cálculo del
costo.
70
Tabla 13 Calculo del Costo- Sistema Tradicional
RCC AGOSTO 2015 VLP AGOSTO 2015

Categorías Valor Categorías Valor
Condimentos 10.45 Condimentos 6.32
Bebidas 417.34 Bebidas 243.06
Embutidos 1,433.27 Embutidos 1,291.35
conservas 370.95 conservas 299.96
masas 883.94 masas 734.46
Salsa 224.32 Salsa 204.76
Snacks 98.02 Snacks 121.80
vegetales 199.80 vegetales 224.49
Desechables 12.82 Desechables 13.21
Lácteos 346.55 Lácteos 186.86
Total 3,997.45 Total 3,326.28
RCER AGOSTO S.MARINO AGOSTO

2015 2015
masas 816.53 masas 1,288.89
Snacks 120.06 Snacks 56.55
Total 3,463.76 Total 5,491.15
MDS AGOSTO 2015 URD AGOSTO 2015

masas 32.52 masas 904.07
Snacks 1,713.62 Snacks 96.28
Total 6,405.05 Total 3,887.74
71
El costo de venta de cada establecimiento es obtenido a través de su
inventario final el mismo que es direccionado al Estado de Resultado,
mostrando la variación de los puntos de venta.
3.5.4 Estado de Resultado Acumulado MICROMEGAS S.A.
Los estados financieros presentados al mes de agosto del 2015 están
elaborados bajo el sistema de costo tradicional el cual se detalla a
continuación.
Tabla 14 Estado de Resultados Mensual MICROMEGAS S.A.
MICROMEGAS S.A.
Estado de Resultados Mensual
Del 1 al 31 de Agosto del 2015
RESULTADO
SALDO
DETALLE MENSUAL
ACUMULADO
AGOSTO
Ingresos
Ventas 78,717.13 712,770.37
Otros ingresos 3,199.89 36,520.38
Total Ingresos 81,917.02 749,290.75
Costos
Costo de Ventas 26,571.47 231,467.22
Total Costos 26,571.47 231,467.22
Utilidad bruta en ventas 55,345.55 517,823.53
Gastos
Gastos operacionales
Sueldos 14,536.32 120,539.89
Beneficios sociales 5,517.41 43,954.03
Uniforme Al Personal 281.40 2,221.09
Alimentación 59.48 583.63
Horas Extras 1,799.53 9,806.96
72
Otros Beneficios 85.51 1,190.54
Servicios básicos 3,937.55 37,947.33
Arriendos 7,264.67 70,755.90
Mantenimientos Equipos 8.00 2,120.90
Mantenimiento / Reparaciones 52.23 1,431.57
Útiles y Suministros de Oficina /
Limpieza 1,450.85 9,309.88
Copias 6.68 659.82
Transporte/Fletes 1,143.93 11,800.25
Depreciación / Amortización 4,451.02 38,079.16
Servicio Courier/Correo 34.40 745.88
Expensas 2,042.44 23,431.90
Desechables 82.55 10,591.10
Mantenimiento Instalaciones 104.63 2,720.67
Gastos Por Evaluación T2 1,105.41 1,105.41
Gastos Legales 163.52 5,825.94
Honorarios Profesionales 2,040.00 22,440.00
Regalías 7,141.59 54,520.90
Fondo Publicidad 4,016.70 30,667.53
Municipio 40.00 873.99
Gastos No Deducibles 2,949.92 8,500.70
Total gastos operacionales 60,315.74 511,824.97

Utilidad o perdida operacional (4,970.19) 5,998.56
El estado de resultado mensual está compuesto por sus ingresos lo cual
corresponde a las ventas generadas en el mes y los gastos operacionales
en el cual detallan los rubros más significativos entre ello; sueldo, regalías,
fondos de publicidad entre otros, obteniendo como resultado una perdida
operacional de ($4,970.19)
73
3.5.5 Estado de Resultado Mensual por Unidad de Negocio
El estado de resultado mensual por unidad de negocio detalla cual ha sido el movimiento durante el mes de
agosto mostrando sus ventas totales, el costo de venta ya determinado mediante el inventario final y sus
gastos incurridos.
Tabla 15 Estado de Resultado Mensual por Unidad de Negocio
MICROMEGAS S.A.
Estado de Resultados Mensual Tradicional
Por Unidad de Negocio
RESULTA COSTO
DO PROM.
DETALLE ADMINISTRACION CEIBOS ENTRE RIOS MALL DEL SOL VILLAGE PLAZA SAN MARINO URDESA MENSUAL MENSUAL
VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR %
Ingresos
Ventas - 11,682.98 10,128.69 18,268.56 9,877.50 17,510.36 11,249.04 78,717.13
Otros ingresos 283.77 417.70 352.52 481.83 376.75 436.81 850.51 3,199.89
Total Ingresos 283.77 12,100.68 100% 10,481.21 100% 18,750.39 100% 10,254.25 100% 17,947.17 100% 12,099.55 100% 81,917.02 100%
Costos
Costo de Ventas - 3,997.49 3,463.76 6,405.05 3,326.28 5,491.15 3,887.74 26,571.47
Total Costos - 3,997.49 34.22% 3,463.76 34.20% 6,405.05 35.06% 3,326.28 33.68% 5,491.15 31.36% 3,887.74 34.56% 26,571.47 33.84%
Utilidad bruta en ventas 283.77 8,103.19 7,017.45 12,345.34 6,927.97 12,456.02 8,211.81 55,345.55
Gastos
Gastos operacionales
Gastos Administrativos 5,330.54 - - - - - - 5,330.54
Gastos de Locales - 8,198.14 7,178.69 10,601.07 8,123.41 11,444.07 9,439.86 54,985.24
Gastos Bancarios - -
Total Gastos 5,330.54 8,198.14 68% 7,178.69 68% 10,601.07 57% 8,123.41 79% 11,444.07 64% 9,439.86 78% 60,315.78 74%
Total Costos y Gastos 5,330.54 12,195.63 101% 10,642.45 102% 17,006.12 91% 11,449.69 112% 16,935.22 94% 13,327.60 110% 86,887.25 106%
Utilidad o perdida operacional (5,046.77) (94.95) -1% (161.24) -2% 1,744.27 9% (1,195.44) -12% 1,011.95 6% (1,228.05) -10% (4,970.19) -6%
74
CAPÍTULO IV INFORME FINAL
4.1 Informe técnico
El presente informe se sintetiza en la correcta implementación del sistema
de costos ABC el cual permite determinar aquellos costos que no han sido
identificados en cada uno de los procesos de producción, estos costos
serán controlados a través del numero de actividades, además utiliza la
jerarquía de las actividades como base para realizar la asignación y usa
generadores de costos que están o no relacionados al volumen.
Con la finalidad de analizar en forma simple las ventajas que ofrece este
sistema, se muestra como una herramienta que ofrece una gama de
alternativas que le permita a la gerencia tomar decisiones.
Implementar el sistema de costos ABC en la empresa MICROMEGAS S.A.
cuyo fin es obtener información estratégica adicional a través del rastreo de
productos, con el sistema de costos ABC se pone en manifiesto los efectos
de las fallas de calidad permitiendo a la empresa mejorar la percepción en
la causa de los costos, proporcionando información oportuna en el
momento de realizar los respectivas tomas de decisiones.
75
Según las conclusiones realizadas, se propone la implementación del
sistema de costos ABC, actualmente el costo de sus productos no es fiable,
ya que no se ha determinado e identificado el costo de cada uno de los
productos, estos inconvenientes no permiten obtener información clara y
pertinente, con la única finalidad de mejorar la calidad de los productos y
ofrecer a la gerencia la toma de decisiones de la razonabilidad de los
Estados Financieros.
Esta investigación servirá como base para futuros estudios, de empresas
con problemas similares, así como también fuente de consulta para
posteriores investigaciones.
Una vez realizada la investigación se logró determinar ciertos aspectos que
afectan el proceso de producción, lo que impide el desarrollo de sus
actividades de las que se puede mencionar.
- Del estudio realizado en MICROMEGAS S.A se determinó que no
existe la cadena de valor, lo que limita el aprovechamiento de los
recursos y la asignación de actividades.
76
- Debido a los análisis ya antes efectuados se determinó que hay
actividades repetitivas en diferentes departamentos las cuales
ocasiones un costo adicional.
- Otro punto es que los costos no están siendo direccionados a los
puntos de ventas lo cual está siendo asumido por la administración
de la empresa aumentando su pérdida como punto de venta.
Luego de haber determinado los hallazgos dentro de la investigación, es
importante preparar un plan de acción que le ayude a la empresa tener sus
objetivos claros y de esta manera lograr alcanzar sus metas. Por tanto, se
ha elaborado este plan de acción a seguir.
a) Implementar la cadena de Valor para monitorear las actividades:
La cadena de valor se utilizara como apoyo para el control y cumplimiento
de las actividades, donde se muestran las principales actividades para la
elaboración de los productos tales como: logística interna, operaciones,
logística externa, marketing-ventas y servicio pos ventas, asignando
tiempo y número de personas específicas que interviene en la elaboración
de los procesos.
77
b) Distribuir los costos a los puntos de ventas de forma parcial, así la
perdida no recaerá en la administración la cual no genera ingresos.
El método de costeo aplicado en Micromegas S.A. direcciona los costos
fijos al centro de costo Administración, ocasionando una perdida
operacional de $-5,043.76 al momento de aplicar el nuevo sistema de costo
ABC su pérdida operacional se convierte en utilidad $283.77 ya que no se
aplican los costos a la parte administrativa la cual no genera ingresos por
venta de servicios, con la aplicación de este sistema aquellos costos que no
han sido aplicados en método tradicional son asumidos por cada punto de
venta o centro costo, dando como resultado su pérdida o utilidad
operacional real.
Tabla 16 Punto de venta- Administración Agosto 2015

Por Unidad de Negocio-Administración
DETALLE Tradicional ABC

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 283.77 100% 283.77 100%
Costos
Total de Costos Directos
CIF (Actividades)
Total de CIF 5,330.54
Total Costos -
Perdida Operacional (5,046.77) 283.77
78
4.2 Implementación del costeo ABC
4.2.1 Metodología de al implementación y actividades
Al desarrollar este capítulo como principal objetivo es mostrar la aplicación
del modelo ABC propuesto en MICROMEGAS S.A., se pretende realizar
una comparación entre el sistema de costos tradicional y el sistema de
costos Basado en Actividades.
4.2.2 Definición de las actividades
En un principio las actividades relacionadas al producto habían sido
identificadas, fueron analizadas para detectar si podrían agruparse algunas
de ellas o bien desglosar alguna actividad concreta.
En realidad, descomponer una actividad en dos o más resulta más fácil que
agrupar diferentes actividades en una sola, puesto que el personal tiende
más a detallar todas las tareas que realiza que a resumirlas. Para realizar la
agrupación de las actividades se tuvieron en cuenta una serie de aspectos
como son:
- El bajo costo de algunas de las actividades (hay que realizar
documentación interna, control de los costos de los locales, políticos
de precios, políticos de precios en otras franquicias, etc.)
79
- Algunas actividades no eran rutinarias sino que se realizaban, en
determinados casos, una vez al mes, antes del comienzo de la nueva
promoción, planificación de menús, negociación con proveedores,
entre otras. Por este motivo, podía estudiarse la posibilidad de
agruparlas entre ellas siempre que persiguieran un objetivo común y
sus generadores de coste fueran los mismos.
- El escaso interés que la administración mostraba por conocer el
costo de algunas actividades como: producción y preparación de
alimentos, mantenimiento de equipos, red eléctrica, política de
precios, control presupuestario.
Por lo antes mencionado se procuró mantener separadas todas aquellas
actividades que tenían generadores de coste relevantes, así como evitar la
agrupación de actividades que cuyos objetivos fueran realmente diferentes.
4.2.3 Cadena de Valor
A continuación se detalla la cadena de valor de los productos ofrecidos por
Micromegas S.A.Se realizo la distribución de las actividades relacionadas
directa e indirectamente con el proceso de producción.
80
Tabla 17 Cadena de Valor
CADENA DE VALOR POR PRODUCTOS
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDAD PERSONAS TIEMPO

Recepción de materia prima. Verificación de fechas de caducidad y
1 10 min
LOGISTICA INTERNA rotación FIFO
Toma de Inventario 1 35 min
Proceso del Pan: Retardado, Condimento, Rociado, Fermentación,
1 120 min
Reposo, Horneo y Enfriamiento
Proceso del Tocino: Tostado en Horno Eléctrico 1 15 min
Proceso de Proteínas: Atún, Albóndigas 1 18 min
Proceso de Pollo: Pechuga de Pollo y Pollo Teriyaki 1 15 min
Rebanar queso, Etiquetado y Abastecimiento de Unidad de Sándwich 1 15 min
Preparación de Vegetales: Lechuga, Tomate, Pepino, Pimiento y
1 35 min
Cebolla
Abastecimiento de Conservas: Pepinillos, Aceitunas, Jalapeños,
1 5 min
Champiñones y Maíz Dulce
Abastecimiento y Preparación de Salsas: Chipotle, BBQ, Ranch,
1 10 min
Mostaza y Miel, Ketchup, Mayonesa, Mostaza, Aceite y Vinagre
Abastecimiento de Condimentos: Sal, Pimienta, Orégano y Queso
1 5 min
Parmesano
OPERACIONES Abastecimiento de Desechables: Bolsas, Vasos, Sorbetes, Servilletas,
1 4 min
Papeles de Envoltura y Ensaladeras
Abastecimiento y rotación de Snacks, Galletas y Bebidas
1 5 min
Embotelladas
Revisión de Máquina de Gaseosas, Jarabes y CO2 abastecidos. 1 5 min
Abastecimiento de Estación de Cobro: Facturas, Rollos de Papel,
1 12 min
Datafast, Boligrafo y Sencillo
Bienvenida y Saludo Sencillo 1 5 seg
Toma de orden, Cortar Pan, Colocar Carnes y Quesos. 1 15 seg
Venta de Extras (Tocino, Doble Queso y Doble Carne 1 10 seg
Tostado 1 30 seg
Colocación de Vegetales: Lechuga, Tomate, Pepino, Pepinillos,
1 45 seg
Pimientos, Aceitunas, Cebolla y Jalapeños
Colocación de Salsas y Condimentos 1 5 seg
Envoltura 1 5 seg
Envio de Pedidos 2 20 min
Depósito de Ventas en Efectivo 2 120 min
LOGISTICA EXTERNA
Envio de reportes para WISR 1 30 min
Mensajería 1 240 min
Venta de Combos, Bebidas, Snacks y Galletas 1 10 seg
MARKETING Y VENTAS Facturación y cobro 1 20 seg
Volanteo 1 60 min
Encuesta de Satisfacción del Cliente 1 10 min
SERVICIOS POST VENTAS
Comentarios en Redes Sociales 1 15min
81
4.2.4 Determinación de los costos directos
a) Materia Prima
Se observará la distribución del costo a cada unos de los productos y la MP
utilizada para la elaboración del sanduche Premium Sub Melt 30CM se
detallaran los costos incurridos en su preparación.
Tabla 18 Costo Directo-Materia Prima
SUBWAY MELT 30 CM
TIPO INGREDIENTE INGREDIENTE USO ESPECIFICO MEDIDA COSTO/MEDIDA TOTAL
MASAS PAN 1.0000 UNIDADES 0.39 0.3900
QUESO 0.0360 KILOS 7.75 0.2790
LACTEOS
QUESO PARMESANO 0.0030 KILOS 13.82 0.0415
JAMON 0.0640 KILOS 5.63 0.3603
PROTEINA TOCINO KILOS 0.0480 KILOS 10.50 0.5040
JAMON DE PAVO 0.0640 KILOS 9.13 0.5843
LECHUGA 0.0420 KILOS 1.00 0.0420
TOMATE 0.0500 KILOS 1.25 0.0625
VEGETALES GENERICOS PEPINO 0.0450 KILOS 0.80 0.0360
PIMIENTO 0.0200 KILOS 1.50 0.0300
CEBOLLA 0.0070 KILOS 1.00 0.0070
PEPINILLOS 0.0250 KILOS 5.24 0.1310
VEGETALES PROCESADOS ACEITUNAS 0.0250 KILOS 8.72 0.2180
JALAPEÑOS 0.0120 KILOS 5.49 0.0659
MAYONESA 0.0150 KILOS 2.35 0.0353
KETCHUP 0.0010 KILOS 0.68 0.0007
MOSTAZA 0.0010 KILOS 1.62 0.0016
MOSTAZA Y MIEL 0.0020 KILOS 3.81 0.0076
RANCH 0.0010 KILOS 2.99 0.0030
B.B.Q. 0.0006 KILOS 1.95 0.0012
SALSAS/CONDIMENTOS
CHIPOTLE 0.0004 KILOS 5.92 0.0024
ACEITE 0.0002 LITROS 5.52 0.0011
VINAGRE 0.0002 LITROS 2.12 0.0004
SAL 0.0002 KILOS 0.32 0.0001
PIMIENTA 0.0002 KILOS 0.14 0.0000
OREGANO 0.0002 KILOS 8.15 0.0016
PAPEL ENVOLTURA 1.0000 UNIDADES 0.32 0.3200
DESECHABLES PAPEL DELI 1.0000 UNIDADES 0.19 0.1900
SERVILLETAS 2.0000 UNIDADES 0.01 0.0240
3.3404
Figura 9 NOTA: Tomado de la empresa Micromegas S.A.
82
b) Mano de obra
La mano de obra utilizada corresponde a 3 personas clasificadas de
acuerdo a sus actividades, el total de horas requeridas es de 20 horas y su
costo por hora corresponde a $1.55 costeando diariamente un total de
$31.00 por punto de venta.
Tabla 19 Costo Directo-Mano de Obra
MANO DE OBRA HORAS COSTO

CREADOR 5 1.55 7.75
ARQUITECTO 9 1.55 13.95
REALIZADOR 6 1.55 9.30
TOTAL MO 31.00
4.3 Sistema de costos- Método ABC Micromegas S.A.
4.3.1 Rubros de costos
La asignación de los costos indirectos de fabricación se detallaran en el
siguiente grafico donde se muestran los costos relacionados al producto y
su impacto en la elaboración y producción en los puntos de ventas.
A continuación se detallaran los rubros de costo:
83
Tabla 20 Rubros de Costos Micromegas
Rubro de Costo % de Rubro

Costo
(Centro de costos) de costos
1 Materiales y suministros 1,457.53 2.42%
2 Personal Administrativo 14,536.32 24.10%
3 Personal permanente 7,743.33 12.84%
4 Personal por contrato 1,105.41 1.83%
5 Prestaciones Laborales 2,040.00 3.38%
6 Mantenimiento y equipos 164.86 0.27%
7 Servicios Básicos 3,937.55 6.53%
8 Transporte 1,143.93 1.90%
9 Amortización/Depreciaciones 4,451.02 7.38%
10 Regalías 7,141.59 11.84%
11 Fondo de Publicidad 4,016.70 6.66%
12 Servicio Courier/Correo 34.40 0.06%
13 Permisos 286.07 0.47%
14 Alquiler 9,307.11 15.43%
15 No deducible 2,949.92 4.89%
TOTAL 60,315.74 100.00%
NOTA: Tomado del Estado de Resultado 2015
4.3.2 Distribución primaria de los CIF a las actividades
Para realizar la distribución primaria se deben establecer el número de
actividades, determinar las horas utilizadas en cada actividad, con dicha
información procedemos a dividir el total de los CIF ($60,315.74) para
nuestro número de horas (390) de esta forma obtendremos una tasa de
(154.66), para determinar la distribución primaria utilizaremos la tasa
obtenida la misma que permitirá la correcta asignación del CIF al número de
actividades requeridas.
84
Tabla 21 Distribución primaria de los CIF
ACTIVIDADES DISTRIBUCION PRIMARIA HORAS TASA

1 Gestión de recursos 1,855.87 12 154.66
2 Planificación 2,165.18 14 154.66
3 Control de calidad 2,474.49 16 154.66
4 Coordinación interna 2,165.18 14 154.66
5 Coordinación externa 1,546.56 10 154.66
6 Capacitación 3,402.43 22 154.66
7 Informes 4,948.98 32 154.66
8 Publicaciones 1,855.87 12 154.66
9 Promoción 4,948.98 32 154.66
Todos los SDE
10 Desarrollo del plan de trabajo 2,165.18 14 154.66
11 Desarrollo materiales didácticos 2,319.84 15 154.66
12 Costear los SDE 1,855.87 12 154.66
13 Monitoreo 3,866.39 25 154.66
Los SDE individuales
14 Diseño del servicio 1,855.87 12 154.66
15 Planificación del evento 2,165.18 14 154.66
16 Promoción del evento 3,866.39 25 154.66
17 Conducción del evento 7,732.79 50 154.66
18 Evaluación del evento 1,237.25 8 154.66
Clientes
19 Hacer contratos y convenios 2,165.18 14 154.66
20 Cobrar al cliente 1,855.87 12 154.66
21 Seguimiento a clientes 3,866.39 25 154.66
TOTAL 60,315.74 390 3,247.77
NOTA: Tomado del Estado de Resultado 2015
El total de CIF deberá ser igual a nuestros rubros de costos.
85
4.3.3 Distribución secundaria de los CIF a las actividades
Para realizar la distribución secundaria utilizaremos el total de las horas ya
asignadas a cada actividad la cual será prorrateada de acuerdo al número
de horas que requiere cada punto de venta.
Tabla 22 Distribución secundaria de los CIF

Total
ACTIVIDADES RCC RCER MDS VLP SMR URD
Horas
Gestión de recursos 2 2 2 2 2 2 12
Planificación 2 2 4 1 3 2 14
Control de calidad 5 5 10 5 15 10 50
Coordinación interna 2 2 4 1 3 2 14
Coordinación externa 1 1 2 2 2 2 10
Capacitación 3 3 4 3 5 4 22
Informes 4 4 5 3 8 8 32
Publicaciones 2 2 2 2 2 2 12
Promoción 5 5 6 4 6 6 32
Todos los SDE
Desarrollo del plan de trabajo 2 2 4 1 3 2 14
Desarrollo materiales didácticos 2 2 3 2 3 3 15
Costear los SDE 2 2 2 2 2 2 12
Monitoreo 4 4 5 5 4 3 25
Los SDE individuales
Diseño del servicio 2 6 1 1 1 1 12
Planificación del evento 2 2 4 1 3 2 14
Promoción del evento 3 2 5 3 6 6 25
Conducción del evento 5 5 10 5 15 10 50
Evaluación del evento 1 1 2 1 2 1 8
Clientes
Hacer contratos y convenios 2 2 4 1 3 2 14
Cobrar al cliente 2 2 2 2 2 2 12
Seguimiento a clientes 1 6 3 5 5 5 25
TOTAL 51 59 77 50 83 70 390
NOTA: Tomado de la distribución primaria de los CIF
86
4.3.4 Prorrateo de los rubros de costos de los actividades
Tabla 23 Prorrateo de los rubros de costos de los actividades
PUNTOS DE VENTA
RUBROS DE COSTO RCC RCER MDS VLP SMR URD TOTAL %
1 Gestión de recursos 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87 3%
2 Planificación 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18 4%
3 Control de calidad 773.28 773.28 1,546.56 773.28 2,319.84 1,546.56 7,732.79 13%
4 Coordinación interna 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18 4%
5 Coordinación externa 154.66 154.66 309.31 309.31 309.31 309.31 1,546.56 3%
6 Capacitación 463.97 463.97 618.62 463.97 773.28 618.62 3,402.43 6%
7 Informes 618.62 618.62 773.28 463.97 1,237.25 1,237.25 4,948.98 8%
8 Publicaciones 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87 3%
9 Promoción 773.28 773.28 927.93 618.62 927.93 927.93 4,948.98 8%
10 Desarrollo del plan de trabajo 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18 4%
11 Desarrollo materiales didácticos 309.31 309.31 463.97 309.31 463.97 463.97 2,319.84 4%
12 Costear los SDE 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87 3%
13 Monitoreo 618.62 618.62 773.28 773.28 618.62 463.97 3,866.39 6%
14 Diseño del servicio 309.31 927.93 154.66 154.66 154.66 154.66 1,855.87 3%
15 Planificación del evento 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18 4%
16 Promoción del evento 463.97 309.31 773.28 463.97 927.93 927.93 3,866.39 6%
17 Conducción del evento 309.31 309.31 463.97 463.97 463.97 463.97 2,474.49 4%
18 Evaluación del evento 154.66 154.66 309.31 154.66 309.31 154.66 1,237.25 2%
19 Hacer contratos y convenios 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18 4%
20 Cobrar al cliente 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87 3%
21 Seguimiento a clientes 154.66 927.93 463.97 773.28 773.28 773.28 3,866.39 6%
TOTAL RUBROS DE COSTO 7,887.44 9,124.69 11,908.49 7,732.79 12,836.43 10,825.90 60,315.74 100%
87
Para prorratear los rubros de costo utilizaremos el número de horas
asignada en los puntos de ventas la cual será aplicada a la tasa
obtenida en la distribución primaria.
Este procedimiento se lo aplicará a cada punto de venta en la cual se
podrá apreciar cual es la incidencia de las actividades, uno de los
porcentajes más elevado es control de calidad que está compuesto
por: Estudios de satisfacción al cliente, estudio de mercado,
evaluación de desempeño, estudio e impacto de las promociones
representado el 13% de los rubros de costo.
4.3.5 Estado de resultado mensual sistema de costos ABC
Se muestra el estado de resultado mensual bajo el sistema de costeo
ABC donde se ha ubicado las actividades como parte de los CIF,
como se puede apreciar que la perdida operacional en términos
generales se mantiene, ya que únicamente la perdida se ve afectada
por punto de venta ya que bajo el sistema de costos tradicionales el
rubro de gastos administrativos estaban direccionados a la parte
administrativa de la empresa.
88
Tabla 24 Estado de resultado mensual sistema de costos ABC
MICROMEGAS S.A.
Estado de Resultados Mensual ABC
Por Unidad de Negocio
RESULTAD COSTO
O PROM.
DETALLE ADMINISTRACION CEIBOS ENTRE RIOS MALL DEL SOL VILLAGE PLAZA SAN MARINO URDESA MENSUAL MENSUAL
VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR %
Ingresos
Ventas - 11,682.98 10,128.69 18,268.56 9,877.50 17,510.36 11,249.04 78,717.13
Otros ingresos 283.77 417.70 352.52 481.83 376.75 436.81 850.51 3,199.89
Total Ingresos 283.77 12,100.68 100% 10,481.21 100% 18,750.39 100% 10,254.25 100% 17,947.17 100% 12,099.55 100% 81,917.02 100%
Costos
Costos Directos
Materia Prima - 3,997.49 3,463.76 6,405.05 3,326.28 5,491.15 3,887.74 3,866.39
Total de Costos Directos - 3,997.49 33.04% 3,463.76 33.05% 6,405.05 34.16% 3,326.28 32.44% 5,491.15 30.60% 3,887.74 32.13% 26,571.47 32.57%
CIF (Actividades)
Gestión de recursos 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87
Planificación 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18
Control de calidad 773.28 773.28 1,546.56 773.28 2,319.84 1,546.56 7,732.79
Coordinación interna 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18
Coordinación externa 154.66 154.66 309.31 309.31 309.31 309.31 1,546.56
Capacitación 463.97 463.97 618.62 463.97 773.28 618.62 3,402.43
Informes 618.62 618.62 773.28 463.97 1,237.25 1,237.25 4,948.98
Publicaciones 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87
Promoción 773.28 773.28 927.93 618.62 927.93 927.93 4,948.98
Desarrollo del plan de trabajo 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18
Desarrollo materiales didácticos 309.31 309.31 463.97 309.31 463.97 463.97 2,319.84
Costear los SDE 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87
Monitoreo 618.62 618.62 773.28 773.28 618.62 463.97 3,866.39
Diseño del servicio 309.31 927.93 154.66 154.66 154.66 154.66 1,855.87
Planificación del evento 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18
Promoción del evento 463.97 309.31 773.28 463.97 927.93 927.93 3,866.39
Conducción del evento 309.31 309.31 463.97 463.97 463.97 463.97 2,474.49
Evaluación del evento 154.66 154.66 309.31 154.66 309.31 154.66 1,237.25
Hacer contratos y convenios 309.31 309.31 618.62 154.66 463.97 309.31 2,165.18
Cobrar al cliente 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 309.31 1,855.87
Seguimiento a clientes 154.66 927.93 463.97 773.28 773.28 773.28 3,866.39
Total de CIF 7,887.44 65.18% 9,124.69 87.06% 11,908.49 63.51% 7,732.79 75.41% 12,836.43 71.52% 10,825.90 89.47% 60,315.74 75.36%
Total Costos 11,884.93 98.22% 12,588.45 120.10% 18,313.54 97.67% 11,059.07 107.85% 18,327.58 102.12% 14,713.64 121.60% 86,887.21 108%
Utilidad o perdida operacional-ABC 283.77 215.75 2% (2,107.24) -20% 436.85 2% (804.82) -8% (380.41) -2% (2,614.09) -22% (4,970.19) -8%
89
4.4 Aspectos detectados en la implantación del sistema ABC
El Sistema de Costo Tradicional que utiliza la empresa Micromegas S.A.
determina la pérdida o ganancia operacional utilizando uno de los
elementos del costos (Materia Prima) la perdida asignar los costos y gastos
incurridos en el proceso de producción no ha considerado aquellos costos
que están relacionados indirectamente al producto, están siendo asumidos
por el departamento administrativo el cual no es considerado como un
punto de venta, por lo tanto estos costos no se ven reflejado en el estado
de resultado mensual.
En el proceso de implementación del sistema ABC nos encontramos con
una gran variación en la perdida operacional por punto de venta el cual
mostraremos a continuación:
4.4.1 Punto de venta – Ceibos
El sistema de costo tradicional aplicado en el local de Ceibos da como
resultado una pérdida operacional de $-94.95 ya que no están siendo
considerados aquellos costos fijos relacionados a costo de producción, al
aplicar el sistema de costeo ABC nos da como resultado una ganancia
90
operacional de $215.75 donde se consideran todos los elementos del costo,
su variación asciende a $120.80
Tabla 25 Punto de venta – Ceibos Agosto 2015

Por Unidad de Negocio-Ceibos

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 12,100.68 100% 12,100.68 100%
Costos
Total de Costos Directos 3,997.49 34% 3,997.49 33%
CIF (Actividades)
Total de CIF 8,198.14 68% 7,887.44 65%
Total Costos 12,195.63 101% 11,884.93 98%
Perdida Operacional (94.95) -1% 215.75 2%
4.4.2 Punto de venta – Entre Rios
El sistema de costo tradicional aplicado en el local de Entrerios da como
resultado una perdida operacional de $-161.24 ya que no están siendo
aplicar el sistema de costeo ABC nos da como resultado una perdida
operacional de $-2,107.24 donde se consideran todos los elementos del
costo, su variación asciende a $-1,946.00
91
Tabla 26 Punto de venta –EntreRios 2015

Por Unidad de Negocio-Entrerios

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 10,481.21 100% 10,481.21 100%
Costos
CIF (Actividades)
Total de CIF 7,178.69 68% 9,124.69 87%
Total Costos 10,642.45 102% 12,588.45 120%
Perdida Operacional (161.24) -2% (2,107.24) -20%
4.4.3 Punto de venta – Mall del Sol
El sistema de costo tradicional aplicado en el local de Mall del sol da como
resultado una utilidad operacional de $1,744.27 ya que no están siendo
aplicar el sistema de costeo ABC nos da como resultado una utilidad
operacional de $436.85 donde se consideran todos los elementos del costo,
su variación asciende a $1307.42
92
Tabla 27 Punto de venta –Mall del Sol 2015

Por Unidad de Negocio-Mall del Sol

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 18,750.39 100% 18,750.39 100%
Costos
CIF (Actividades)
Total de CIF 10,601.07 57% 11,908.49 64%
Total Costos 17,006.12 91% 18,313.54 98%
Perdida Operacional 1,744.27 9% 436.85 2%
4.4.4 Punto de venta – Village Plaza
El sistema de costo tradicional aplicado en el local de Village Plaza da
como resultado una perdida operacional de $-1,194.44 ya que no están
siendo considerados aquellos costos fijos relacionados a costo de
producción, al aplicar el sistema de costeo ABC nos da como resultado una
perdida operacional de $-804.82 donde se consideran todos los elementos
del costo, su variación asciende a $-390.62
93
Tabla 28 Punto de venta – Village Plaza 2015

Por Unidad de Negocio-Village Plaza

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 10,254.25 100% 10,254.25 100%
Costos
CIF (Actividades)
Total de CIF 8,123.41 79% 7,732.79 75%
Total Costos 11,449.69 112% 11,059.07 108%
Perdida Operacional (1,195.44) -12% (804.82) -8%
4.4.5 Punto de venta – San Marino
El sistema de costo tradicional aplicado en el local de San Marino da como
resultado una utilidad operacional de $1,011.95 ya que no están siendo
operacional de $-380.41 donde se consideran todos los elementos del
costo, su variación asciende a $631.54
94
Tabla 29 Punto de venta – San Marino 2015

Por Unidad de Negocio-San Marino

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 17,947.17 100% 17,947.17 100%
Costos
CIF (Actividades)
Total de CIF 11,444.07 64% 12,836.43 72%
Total Costos 16,935.22 94% 18,327.58 102%
Perdida Operacional 1,011.95 6% (380.41) -2%
4.4.6 Punto de venta – Urdesa
El sistema de costo tradicional aplicado en el local de Urdesa da como
resultado una perdida operacional de $-1,228.05 ya que no están siendo
operacional de $-2614.09 donde se consideran todos los elementos del
costo, su variación asciende a $-1,386.04
95
Tabla 30 Punto de venta – Urdesa 2015

Por Unidad de Negocio-Urdesa

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 12,099.55 100.00 12,099.55 100%
Costos
CIF (Actividades)
Total de CIF 9,439.86 78% 10,825.90 89%
Total Costos 13,327.60 110% 14,713.64 122%
Perdida Operacional (1,228.05) -10% (2,614.09) -22%
4.4.7 Análisis de resultado Mensual
Al aplicar el método de costos ABC en el estado de resultado mensual su
pérdida operacional no refleja variación en comparación al sistema de
costos tradicional ya su impacto se ve reflejado en los puntos de ventas o
centros de costos.
La perdida operacional para el mes de agostos del 2015 asciende a $-
4,970.19 la cual esta reflejada en los Estados Financieros.
96
Tabla 31 Análisis de resultado Mensual Agosto 2016

Acumulado

VALOR % VALOR %
Ingresos
Total Ingresos 81,917.02 100% 81,917.02 100%
Costos
CIF (Actividades)
Total de CIF 60,315.74 74% 60,315.74 74%
Total Costos 86,887.21 106% 86,887.21 106%
Perdida Operacional (4,970.19) -6% (4,970.19) -6%
97
Conclusiones
A continuación se detallan las conclusiones correspondientes al análisis de los
capítulos:
- El sistema de costo tradicional solo utilizan los costos del producto
sin embargo no considera las diferentes bases en función de las
actividades relacionadas con dichos costos indirectos.
- Los costos tradicionales asignan un costo de gastos generales de
fabricación basado en el volumen de un factor de costo, tales como
la cantidad de horas de trabajo directas necesarias para producir un
artículo, pero hay costos indirectos que no están siendo
considerados en el momento de asignar el costo de cada producto.
- Para registrarlo contablemente, en el sistema tradicional se divide los
gastos de la empresa en costos de fabricación, los cuales son
llevados a los productos y gastos de Administración y ventas.
- El sistema tradicional utiliza un criterio de distribución, la de los
costos fijos a los productos. Por su parte, el sistema de costos ABC
utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más
real y preciso posible.
98
Recomendaciones
Una vez realizada la implementación del método de costeo (ABC) se recomienda
lo siguiente:
- Utilizar la cadena de valor como un referente para la determinación
de actividades principales y secundarias, de esta forma se
Identificaran las actividades que agregan y no agregan valor, y así se
cuantificaría los costos indirectos.
- Tomar en consideración el costo de realizar cada actividad, ya que
muchas veces en la práctica se puede observar que se intenta
costear y controlar los costos de las actividades independientemente
de cuál podría ser el costo final del producto.
- Registra contablemente el costo administrativo y de ventas, el cual
será direccionado a los productos así lograremos identificar el costo
real de la preparación o elaboración de un producto determinado.
- El sistema ABC proporciona las bases para un análisis de
rentabilidad permitiendo también la elaboración de presupuestos,
indicadores de desempeño, el costo de los productos, canales de
distribución, el consumo de actividades, y la estructura de costos de
estas actividades, el cual permitirá obtener el costo más real y
preciso.
99
BIBLIOGRAFÍA
- BACKER, J. (1992). Contabilidad de Costos . Mexico: McgrawHill.
- Baquero, M., & Amalia, E. (24 de Febrero de 2016). Sistemas de costes
basados en las actividades: Activity Based Costing vs. Time-Driven ABC.
Una evidencia empírica. Obtenido de http://hdl.handle.net/10662/3949
- Barral, O. P., & Fundora, Y. T. (2009). Origen del sistema de gestión y
costos basado en actividades (ABC/ABM). Avanzada Científica .
- Binda, N. U. (2011). Calidad en la gestión. Ciencias económicas, ISSN
0252-9521 , 429-447.
- Bueno, J. P. (1997). Evaluación de programas de mantenimiento productivo
total mediante un modelo de costes basados en actividades. En J. P.
Bueno, Evaluación de programas de mantenimiento productivo total
mediante un modelo de costes basados en actividades (pág. 439). Espana:
En la Universidad Nacional de Educación a Distancia.
- CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO, J. L. (2012 SEGUNDA EDICION).
CONTABILIDAD DIGLO XXI. BOGOTA: ECO EDICIONES.
- Colin, J. G. (1996). Contabilidad de Costos. Mexico: McGraw Hill
Interamericana de México.
- Constanza Marín Aristizábal, G. S. (2012). Sistema de costeo ABC para
empresas del sector eléctrico que actúen como operadores de red. Scientia
et Technica, ISSN 0122-1701 , 78-83.
100
- CUERVO TAFUR, J. y. (2007). Costeo Basado en Actividades – ABM.
Colombia : Ecoe Ltda.
- CUEVAS VILLEGAS, C. F. (2001). CONTABILIDAD DE COSTOS,
ENFOQUE GERENCIAL Y DE GESTION 2DA. EDICION.
- Delicio, F. A. (1998). Costos basados en la actividad. FACES: revista de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, , 77-94.
- Delicio, F. A. (1998). Costos basados en la actividad. FACES: revista de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, , 77-94.
- Harrison, H. y. (1969). Hacia una teoria de los costos: costeo variable y
costos para decisiones. Texas: INSORA, Instituto de Administración, 1969.
- Horngren, C. T., Foster, G., & Spikant, M. D. (2012 ). Contabilidad de
Costos Un enfoque gerencial. Mexico: Pearson Educación.
- HORNGREN, C., DATAR, S., & RAJAN, M. (2012). CONTABILIDAD DE
COSTOS, UN ENFOQUE GERENCIAL 14TA EDICION. MEXICO:
PEARSON.
- HORNGREN, SUNDEM, & STRATTON. (2006). CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA, 13ERA. EDICION. México.
- http://realidadcontable.blogspot.com/2011/08/costo-abc-su-historia-y-
algunos.html. (AGOSTO de 2011).
- JOHNSON, H. T., & KAPLAN, R. S. (1988). CONTABILIDAD DE COSTES.
FRANCIA: PLAZA & JANES.
101
- Kaplan, R. S., & Anderson, S. R. (2004). Costeo ABC regido por el tiempo.
Harvard Business Review (Edición América Latina) , 146-152.
- Lorino, P. (1997). El control de Gestion estrategico. La gestión por
actividades , 169-171.
- Mallo, C. (2009). Costos y gestión. El nuevo/viejo paradigma ,
http://www.wolterskluwer.es/.
- MARTINEZ, A. M. (2011). CONTABILIDAD GENERAL - CUARTA
EDICION. COLOMBIA BOGOTA : ECO EDICIONES.
- Pérez de León. (1996). Contabilidad de Costos. Mexico: LUMISA, S.A. de
C.V.
- Quiñónez A. Diana, G. N. (s.f.). DIFERENCIA ENTRE EL COSTEO
TRADICIONAL Y EL COSTEO BASADO. Instituto Tecnológico de Sonora ,
1-13.
- Rafael, C. C. (2011). Contabilidad Lean. Mexico: Acad MIA Espa Ola.
- Robert Kaplan, S. R. (2007). Time-Driven Activity-Based Costing. Boston:
Harvard Business School Publishing Corporation.
- Sánchez, J. M. (18 de marzo de 2014). MODELO DE COSTE ABC.
Obtenido de LO ESENCIAL SOBRE EL MODELO DE COSTE ABC:
http://www.expansion.com/diccionario-economico/modelo-de-coste-
abc.html?intcmp=NOT002
102
- Sanjurjo, A. J. (2001). Un aporte hacia la integración del A.B.C. y la teoría
general del costo. : actas VII Congreso Internacional de Costos y II
Congreso de la Asociación Española de Contabilidad Directiva , 230.
- Taliani, E. C. (2003). Características de las empresas que utilizan el
sistema ABC/ABM en España. Revista iberoamericana de contabilidad de
gestión , 227-254.
- TORRES, C. E. (2009). CONTABILIDAD DE COSTOS. GUAYAQUIL:
MANGLAREDITORES.
- Valencia, P. T., & Lozano, M. R. (2004). El sistema de costes ABC como
instrumento para la gestión. Estrategia financiera , 24-31.
- Vicente Mateo Ripoll Feliu, Y. M. (2014). Análisis de variables que influyen
en la implementación del sistema de gestión y de costos basados en las
actividades (ABC/ABM). Revista iberoamericana de contabilidad de gestión,
ISSN 1696-294X, Nº. 23 , 82-97.
- Victoria, M., & Rebull, S. (02 de Julio de 2002). La propuesta A.B.C.
(Activity based costing) aplicada al sector hotelero. Obtenido de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=7741
103

T Ulvr 1204

Cargado por

T Ulvr 1204

Cargado por

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

MSC. STALIN GUAMAN AGUIAR

La estudiante egresada YULEISI LILIBETH CRESPO ACOSTA, declaro bajo

juramento, que la autoría del presente trabajo de investigación, corresponde

totalmente a la subscritora y me responsabilizo con los criterios y opiniones

científicas que en el mismo se declaran, como producto de la investigación

De la misma forma, cede mis derechos patrimoniales y de titularidad a la

Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil, según lo establ ece la

Ley de Propiedad Intelectual del Ecuador.

Este proyecto se ha ejecutado con el propósito de estudiar EL COSTEO ABC Y

SU APLICACIÓN EN LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS POR

Yuleisi Lilibeth Crespo Acosta

En mi calidad de Tutor(a) del Proyecto de Investigación EL COSTEO ABC Y SU

Haber dirigido, revisado y analizado en todas sus partes el Proyecto de

MGS. Lcda. Gisella Hurel F.

Gisella Hurel por su paciencia, tiempo y dedicación lo cual hizo posible la

familiares por su motivación e incentivo para el logro de este objetivo.

A Dios, por darme la oportunidad y sabiduría para alcanzar las metas en mi

vida y han estado conmigo en cada momento dándome su confianza, apoyo e

virtudes infinitas y gran corazón me llevan a admirarlas cada día más.

A ER, por ser apoyo y brindarme su amor incondicional.

Tabla 1 Diferencia entre el Costo Tradicional y ABC..............................................28

Figura 1 Árbol de Problemas....................................................................................4

Este proyecto se enfocará en la evaluación y análisis del sistema de costos

por producto aplicado actualmente por la empresa MICROMEGAS S.A.

permita determinar el costo sus productos mediante las actividades

desempeñadas en cada de uno de los procesos de producción.

El costo de los productos se calcula utilizando los precios de la materia

prima empleada en el proceso de producción, no obstante carece de un

sistema que permita medir y comparar la eficiencia de las actividades

desempeñadas en referencia a la toma de decisiones en aspectos de

costos. Se requiere una selección de alternativa racional o no puramente

intuitiva como se efectúa en la actualidad.

Una vez realizada la evaluación del sistema de costos utilizado por la

empresa MICROMEGAS S.A., se detallaran las características con las que

debe contar la empresa para que la implantación de un modelo ABC sea

de gran beneficio; la asignación de los costos indirectos, el número de

activadas que comprenden un proceso de producción; la variedad de

productos, sobre todo si existen productos con diferentes categorías.

El costeo ABC y su aplicación en la determinación de los costos por

1.2 Planteamiento del problema

Tener un sistema de costos deficiente en las empresas representa una gran

debilidad. En un contexto competitivo como el de hoy es necesario que las

empresas sean capaces de cuantificar sus costos con la mayor exactitud y

utilizar los recursos con racionalidad, por ello es de suma importancia

solucionar el problema no solo de esta empresa en particular, sino de la

gran mayoría de empresas ecuatorianas que mantienen el paradigma de

utilizar sus sistemas contables con fines meramente externos.

La implementación del sistema de costos adecuado en las empresas,

permite tomar decisiones gerenciales que lograrían incrementar la

rentabilidad, alcanzando una mayor eficiencia en la gestión productiva

reflejada en un aumento de su competitividad. Los alcances del ABC nos

permitirán obtener información estratégica adicional permitiendo a la

empresa enfocarse en la reducción de costos.

limitada información de los costos de los productos no permiten que los

saldos presentados en los estados financieros sea confiable, es un gran

problema ya que la empresa necesita información, confiable y oportuna que

permita a la gerencia una correcta toma de decisiones.

El problema de MICROMEGAS S.A. está reflejado en el proceso de

determinación del costos aplicado a los productos, los cuales disminuyen la

rentabilidad de la empresa provocando una pérdida que asciende a

$6,748.63 de las partidas más representativas se ubica el costo de

producción con valor aproximado de $850,443.45 durante el periodo fiscal

2014 siendo el 59.95 %.

Un sistema de costos deficiente en las empresas representa una gran

debilidad, provocando pérdidas considerables en la determinación de

aquellos productos que no están siendo costeados de manera adecuada y a

su vez no será posible determinar la rentabilidad de la empresa.

E Disminución de la Pérdida considerable en

La inadecuada determinación de los

C No cuenta con un Los costos de los

Figura 1 Árbol de Problemas

¿De qué manera influye la aplicación del sistema de costos ABC en la

determinación de los costos por producto?

1.5 Sistematización del problema