Articulo Trabajo de Grado Kaizen Final

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE BOTELLAS PET APLICANDO LA METODOLOGIA KAIZEN
Rafael Antonio Carrasco Guataquira, [email protected]
Articulo presentado para optar el título de Ingeniero Industrial
Director
Ing. Oswaldo Medaglia Zapata, [email protected]
Institución Universitaria Antonio José Camacho
Facultad de Ingeniería
Programa Académico
2021
Resumen
El siguiente proyecto, tuvo como propósito demostrar la eficacia de la aplicación de la
metodología Kaizen para disminuir tiempos perdidos en la máquina Blomax 20 que
realiza el proceso de soplado de botella Pet para una línea de producción (envasado).
A través de un diagrama de Pareto, se determinó y seleccionó la falla más representativa
como punto de aplicación para las herramientas que conforman la metodología Kaizen,
tomando también como referencia el análisis de las 5 W y el diagrama causa-Efecto
Ishikawa, para identificar las causas de dicha falla para ser corregidas o en su defecto
minimizadas, haciendo que el porcentaje de participación de la máquina Blomax 20 como
elemento causante de pérdida de tiempos en la línea de producción, pasara del 64%
(periodo analizado en el 2020) al 37% (periodo analizado en el 2021).
Gracias a los buenos resultados del estudio, se implementará la misma metodología a las
otras máquinas de soplado, en la búsqueda de la eficiencia de los indicadores internos que
actualmente maneja la planta que realiza el proceso de soplado.
Palabras Claves: Metodología Kaizen, 5W, Diagrama de Pareto, Ishikawa, Eficiencia.

Abstract
The purpose of the following project was to demonstrate the effectiveness of the application of
the Kaizen methodology to reduce wasted time in the Blomax 20 machine that performs the Pet
bottle blowing process for a production line (packaging).
Through a Pareto diagram, the most representative failure was determined and selected as the
point of application for the tools that make up the Kaizen methodology, also taking as reference
the analysis of the 5 W and the Ishikawa cause-effect diagram, to identify the causes of said
failure to be corrected or, failing that, minimized, making the percentage of participation of the
Blomax 20 machine as an element causing loss of time in the production line, go from 64%
(period analyzed in 2020) to 37 % (period analyzed in 2021).
Thanks to the good results of the study, the same methodology will be implemented to the other
blowing machines, in the search for the efficiency of the internal indicators currently managed
by the plant that performs the blowing process.
Keywords: 5W, Kaizen Methodology, Indicators, Pareto Diagram, Ishikawa, efficiency

Introducción
En este documento se presenta una implementación del plan mejora continua Kaizen que
pretende analizar las razones por las cuales el proceso de soplado en la máquina Blomax 20 es
improductivo, debido a los tiempos perdidos por fallas imprevistas, de tal forma que se aporten
mecanismos de fácil aplicación y estandarización, para reducir dichos tiempos.
A través de un cronograma de actividades el cual fue guía para la ejecución del proyecto, se
identificó la oportunidad de mejora de la actividad y, mediante un diagnóstico inicial que tomó
como referencia el análisis de las 5W+2H fuerzas competitivas y el diagrama causa efecto
Ishikawa, se logró describir y concluir el origen del problema, dando lugar al desarrollo de las
etapas de cada una de las 5W+2H.
Adicionalmente se realizaron diversas capacitaciones, conformación de los equipos de trabajo, la
implementación inicial de la metodología Kaizen con el desarrollo de los objetivos planteados en
este documento, entregando como resultado la elaboración de la propuesta de mejora, indicando
el beneficio, las actividades paso a paso y el responsable en cada una de las fases de la
metodología de las 5W+2H y finalizando con la etapa inicial de la implementación de la
metodología Kaizen.
1. Desarrollo del tema
1.1 Desarrollo Primer objetivo – Fallas más representativas que generan tiempos
perdidos en la máquina Blomax 20.
Ilustración 1 Pareto de fallas.
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
O IA O RE LA AS RE LA O RA R R R E IL SO SO ER E LC N IL O N O O
Q UE NC RAD ER VU UI AI AL ORN SO NSO ADO ADO GU DR CE CE ILL OLD P CIO DR OST CIÓ ND ETR
O RE TI CI AL G A
NT H VER SE RT ARI BR AN RO RO CH M SA AN EX ICA FO OM
BL SFE ES V PA O M P P N M
N IN SP
V EM TA E P E UN PI
R
A A N R T E M M
TR ED TR
A
PO US CO CO
RU AJ
% PART % PART ACUM
Fuente: Autor.
En la Ilustración 1, se describen las fallas tipificadas más representativas, dentro de las cuales
resaltan Bloqueo y Transferencia. Se enfatiza en Transferencia, debido a que en la falla bloqueo
actualmente se realizó una acción de mejora y en el seguimiento realizado la falla ya no se
encuentra en el Diagrama de Pareto.

Tabla 1 Fallas recurrentes por evento.
Etiquetas de fila Suma de N° Eventos % PART % PART ACUM TIPO
TRANSFERENCIA 74 18% 18% A
BLOQUEO 45 11% 29% A
AIRE 44 11% 40% A
ESTIRADO 40 10% 50% A
VALVULA 26 6% 57% A
PANTALLA 24 6% 62% A
EMBRAGUE 21 5% 68% A
CIERRE 20 5% 73% A
RUEDA INVERSORA 18 4% 77% A
TRANSPORTADOR 17 4% 81% B
HORNO 15 4% 85% B
GUIAS 13 3% 88% B
SENSOR 10 2% 91% B
PROCESO 7 2% 92% B
PORTA MANDRIL 6 1% 94% B
AJUSTE E PROCESO 5 1% 95% C
COMPENSACION 4 1% 96% C
MOLDE 3 1% 97% C
MANDRIL 3 1% 98% C
COMUNICACIÓN 2 0% 98% C
VARIADOR 2 0% 99% C
CHILLER 2 0% 99% C
PLC 1 0% 99% C
FONDO 1 0% 100% C
PIROMETRO 1 0% 100% C
EXOSTO 1 0% 100% C
Total, general 405 100% 200% C
Fuente: Brindada por la empresa.
En la tabla 1, encontramos la frecuencia de cada una de las fallas que se presentan en la máquina
y se resalta en naranja las fallas que representan el 80% de los tiempos perdidos, evidenciándose
claramente que transferencia tiene el mayor número de eventos.
Tabla 2 Fallas recurrentes por tiempo.

Etiquetas de fila Suma de TIEMPO PERDIDO (MIN) % PART % PART ACUM TIPO
BLOQUEO 3443 21% 21% A
TRANSFERENCIA 3082 19% 40% A
ESTIRADO 1739 11% 51% A
CIERRE 1110 7% 57% A
VALVULA 1043 6% 64% A
GUIAS 947 6% 70% A
AIRE 854 5% 75% A
PANTALLA 708 4% 79% A
HORNO 645 4% 83% A
RUEDA INVERSORA 579 4% 87% B
SENSOR 356 2% 89% B
TRANSPORTADOR 302 2% 91% B
VARIADOR 292 2% 92% B
EMBRAGUE 277 2% 94% B
PORTA MANDRIL 223 1% 95% B
PROCESO 185 1% 97% B
AJUSTE E PROCESO 115 1% 97% B
CHILLER 100 1% 98% C
MOLDE 94 1% 99% C
PLC 84 1% 99% C
COMPENSACION 77 0% 99% C
MANDRIL 40 0% 100% C
EXOSTO 21 0% 100% C
COMUNICACIÓN 9 0% 100% C
FONDO 7 0% 100% C
PIROMETRO 5 0% 100% C
Total, general 16337 100% 200% C
Fuente: Brindada por la empresa.
En la tabla 2, encontramos el tiempo perdido que causan cada una de las fallas y de igual forma,
se resalta en naranja las fallas que representan el 80% de los tiempos perdidos, evidenciándose el
bloqueo como la más representativa. Sin embargo, pese a que la falla transferencia se encuentra
en segundo lugar, se decide tomar como foco de atención, debido a que la falla bloqueo fue
intervenida por casa matriz a finales del año 2020, logrando la estabilidad del equipo y
actualmente se encuentra controlada.

Analisis de causa y efecto de la falla tipificada Transferencia en la Linea 1 de la Maquina
Blomax 20, identificando las posibles razones por cada una de sus M.
Ilustración 2 Análisis causa efecto.
Fuente: Autor.
En la Ilustración No. 2 se evidencia el Diagrama Causa efecto, en el cual se describe cada una de
sus causas de acuerdo con las M (Maquina, Método, Medición, Materiales, Medio ambiente y
Mano de obra) y su problema raíz en el medio (las pérdidas de tiempo en las fallas del sistema de
transferencia L1 Blomax 20).

Tabla 3 Resumen Causa efecto.
Causa Asociada Valor Tipificación
El tipo de contrato no da garantías de estabilidad dentro de la empresa 3 A
Falta de tiempo y metodología para transmitir el conocimiento 1 A
Los procesos de ingreso de personal son lentos 7 A
No existe en la planta un plan de capacitación para preparar al personal para el desarrollo de sus
6 A
labores
No existe un control para identificar la trazabilidad del daño de la herramienta 1 A
No hay estipulado en diferentes situaciones la responsabilidad de la herramienta dentro del
1 A
proceso de manera clara.
No hay un plan de formación e inducción 2 A
No hay un proceso de estandarización en el retiro/o salida de la persona para salir al día de la
5 A
planta
No se tiene o no existe implementado dentro de la planta un documento de responsabilidad por el
1 A
uso de la herramienta en sus labores.
Por qué no le dan el uso adecuado a la herramienta 6 A
Porque existen niveles salariales más altos por parte de las empresas 2 A
Se requiere capacitación en la parte eléctrica el personal 1 A
Tienen políticas de mejor remuneración, beneficios y contratación y de calidad mejores 4 A
No se encuentra documentado respectivamente en un sistema de fácil acceso y rápida 1 B
No se ha vuelto a solicitar el servicio y/o la reparación del aire, debido a que funciono y volvió a
1 B
presentar ineficiencias
No se tiene implementada un estudio de clima laboral para la planta 1 B
Para reducción de costo del empaque se manda en ocasiones en cartón hasta 2 o 3 veces
1 B
reutilizado
Se hace para mantener una eficiencia asumiendo el riesgo para no afectar el indicador 1 B
Se presentan en ciertas ocasiones que se desmerita el trabajo de las nuevas personas 1 B
Se pueden presentar trabajos simultáneos que requieren las mismas herramientas. 1 B
Se tienen que realizar de manera manual 1 B
Durante la calibración se puede encontrar una pieza la cual debe arreglarse o cambiarse y no se
2 B
cuenta con el material o la pieza para ejecutar el cambio inmediatamente
El examen de conocimiento tiene un enfoque orientado mayormente a temas eléctricos y
1 B
electrónicos
Falta de revisión de los inventarios de la herramienta 1 B
No hay una filosofía de limpieza, orden y aseo. 4 B
No se cuenta con espacios para socializar y tener un feed-back en temas relacionados 3 B
No se ha pasado una propuesta formal la implementación de un sistema de seguridad y
3 B
trazabilidad de la herramienta
No se tiene un buen proceso de selección desde las personas y el conocimiento 2 B
No se tiene unas instalaciones adecuadas para mantener rotación del producto 2 B
Por exceso de confianza en el personal que lo ejecuta no se controla las actividades de MTTO 2 B
Por qué se asumía que para un cargo de técnico y tecnólogo se tendría un mejor manejo de
1 B
herramientas ofimáticas.
Por qué se requiere realizar la calibración del sistema completo 2 B
Se realiza desde la Gerencia de MTTO y/o coordinación, teniendo que reenviar nuevamente la
1 B
solicitud.
se tiene una sobrecarga y no contesta rápidamente la solicitud de las plantas 1 B
Sobrecarga de trabajo en las maquinas que impide que los colaboradores desempeñen sus labores
2 B
limitando el tiempo
Solo se reaccionaba para realizar correcciones por Falta de tiempo del mantenimiento a ejecutar 1 B
El almacén de repuestos trabaja hasta las 5 p.m. 1 C
Humedad del almacén 1 C
Los equipos entre ellos se encuentran a distancias muy largas. 1 C
Máquina de dimensiones grandes 1 C
No se encuentra documentado respectivamente en un sistema de fácil acceso y rápida 1 C
No se ha identificado buenas prácticas para el uso de las herramientas y su función 1 C
No se ha vuelto a solicitar el servicio y/o la reparación del aire, debido a que funciono y volvió a
1 C
presentar ineficiencias
No se identifica claramente cómo se puede determinar cuáles son los repuestos críticos ni sus
1 C
criterios para clasificarlos adecuadamente
No se tienen certeza de la información que se registra tanto en las requisiciones como en el SAP
1 C
de mantenimientos pueda garantizar la confiabilidad de los datos.
Para reducción de costo del empaque se manda en ocasiones en cartón hasta 2 o 3 veces
1 C
reutilizado
Por límites de tiempo y disponibilidad de mano de obra y necesidad del proceso no se utilizan las
herramientas y consultan los manuales para la Apropiación de recursos tecnológicos para la 1 C
consulta de las máquinas y mantenimientos
Se hace para mantener una eficiencia asumiendo el riesgo para no afectar el indicador 1 C
Se presentan en ciertas ocasiones que se desmerita el trabajo de las nuevas personas 1 C
Se pueden presentar trabajos simultáneos que requieren las mismas herramientas. 1 C
Se siente que la meta o exigencia con respecto al tiempo es muy alta. 1 C
Fuente: Autor
De acuerdo con la Tabla No.3 e Ilustración No.2, se deriva del Diagrama Causa efecto, para un
análisis detallado de las Causas y su tipificación; oportunamente se le dará inicialmente el plan
de acción a las causas de tipificación A, que se identifican como el criterio más elevado.
Por medio del Diagrama de Pareto se identificaron 12 fallas más representativas en el cual las
tipificadas no solo por frecuencia si no por tiempo perdido seria Transferencia. El 80% del
Diagrama se presentan las fallas por evento, la falla Transferencia representa el 18% de la
participación la convierte en la falla más representativa, y referente a las fallas por tiempo
perdido, la participación de la falla de transferencia es el 19%, esto quiere decir que la falla tanto
en tiempo como en eventos es la recurrente.

1.2 Desarrollo Segundo Objetivo - Alternativas de mejora para la reducción y
eliminación de fallas en la máquina sopladora Blomax – 20
Tabla 4 Los 5 porque de las causas.

Identificación de Causa Raíz
Causas porque 1 porque 2 porque 3 porque 4 porque 5
Los procesos de
ingreso de
personal son
No se cuenta lentos
personal No se cuenta
suficiente para con los recursos
abarcar las para contratar
tareas en la mano de obra
Sobrecarga de trabajo en
planta Se tiene
Falta de las maquinas que impide
limitación del
gestión de la que los colaboradores
presupuesto de
Falta de conocimiento de la Falta de capacitación desempeñen sus labores
personal
maquina capacitación limitando el tiempo
No se tiene un
No existe en la
plan de
planta un plan
capacitación
de capacitación
adecuado para
para preparar al
preparar las
personal para el
personas antes
desarrollo de
de tomar las
sus labores
labores.
Hay recursos Hay recursos Hay recursos
Hay recursos monetarios
monetarios monetarios monetarios
limitados
limitados limitados limitados
Porque se
asumía que para
No se tiene
El personal Falta en la No cuentan con un cargo de
identificado
no tiene las selección un competencias para técnico y
dentro del
competencias filtro de manejo de sistemas tecnólogo se
perfil como
para competencias ofimáticos. tendría un mejor
requisito para
realizarla más ajustado (Excel/Word/SAP) manejo de
ingreso
Falta de Apropiación de herramientas
recursos tecnológicos para la ofimáticas.
consulta de las máquinas y No existe un
mantenimientos Falta una modelo de Es la forma que Por límites de
inducción evaluación de el proceso tiempo y
Se evalúa la persona
adecuada la persona con obliga a evaluar disponibilidad
cuando ya ha estado
para la el a las personas de mano de
como responsable del
búsqueda de conocimiento actualmente obra y
turno / proceso
la antes de ser pero no la más necesidad del
información responsable efectiva proceso
de la planta
Falta personal capacitado Falta de Falta de Sobrecarga de trabajo en No se cuenta Los procesos de
capacitación gestión de la las maquinas que impide personal ingreso de
capacitación que los colaboradores suficiente para personal son
desempeñen sus labores abarcar las lentos
limitando el tiempo tareas en la No se cuenta
planta con los recursos
para contratar
mano de obra
Se tiene
limitación del
presupuesto de
personal
No se tiene un
No existe en la
plan de
planta un plan
capacitación
de capacitación
adecuado para
para preparar al
preparar las
personal para el
personas antes
desarrollo de
de tomar las
sus labores
labores.
Hay recursos Hay recursos Hay recursos
Hay recursos monetarios
monetarios monetarios monetarios
limitados
limitados limitados limitados
Escasez de Escasez de Escasez de
empresas que empresas que empresas que
Escasez de empresas que
trabajan en el trabajan en el trabajan en el
trabajan en el sector de
sector de sector de sector de
empaques plásticos por
empaques empaques empaques
soplado
La persona plásticos por plásticos por plásticos por
no cuenta con soplado soplado soplado
experiencia Tienen
Las personas Tienen políticas
en el proceso políticas de
conocedoras de mejor
de soplado mejor
del proceso Porque existen niveles remuneración,
remuneración,
están por salariales más altos por beneficios y
beneficios y
encima de los parte de las empresas contratación y
contratación y
salarios de la de calidad
de calidad
organización mejores
mejores
No se
No cuentan encuentran
Falta de
un buen No se tiene un buen perfiles
conocimiento, Los mejores
desempeño y proceso de selección ajustados a lo
experiencia y están en la
conocimiento desde las personas y el que se necesite
malas competencia
dentro de la conocimiento y la
conductas
planta condiciones
que se ofrecen
El tipo de
No da
No da garantías contrato no da
El tipo de garantías de No da garantías de
de estabilidad garantías de
Alta rotación de personal contrato no es estabilidad estabilidad dentro de la
dentro de la estabilidad
atractivo dentro de la empresa
empresa dentro de la
empresa
empresa
Tienen
Porque Tienen políticas
políticas de
Los Salarios existen de mejor
Tienen políticas de mejor
de otras niveles remuneración,
mejor remuneración, remuneración,
empresas son salariales más beneficios y
beneficios y contratación beneficios y
más altos por parte contratación y
y de calidad mejores contratación y
competitivos de las de calidad
de calidad
empresas mejores
mejores
No se ha pasado
No hay un una propuesta
sistema de formal la
Porque no se ha No se ha
Se presentan seguridad y implementación
implementado en la destinado los
perdidas de trazabilidad de un sistema
Falta de cuidado de la planta recursos
herramientas de la de seguridad y
herramienta
incurriendo herramienta trazabilidad de
en faltantes la herramienta
No es fácil No se ha realizado una No hay una No hay una
identificar la clara identificación, filosofía de filosofía de
herramienta orden y administración limpieza, orden limpieza, orden
faltante en la
máquina o en
los lugares de la herramienta y aseo. y aseo.
donde debería
estar.
No hay un
No hay
proceso de
acciones
estandarización
contundentes
en el retiro/o
para el cuidado
los técnicos Las personas no sienten salida del
Porque no le y
no le dedican la responsabilidad sobre personal para
dan el uso responsabilidad
esfuerzos para las herramientas de salir al día de la
adecuado de la misma.
el cuidado trabajo planta
Porque no le Porque no le
dan el uso dan el uso
adecuado a la adecuado a la
herramienta herramienta
Fuente: Autor.
Se detalla en la Tabla No.4, las acciones que se realizaron de acuerdo con las causas de criterio
A, sus respectivas respuestas a los 5 Por qué, para evaluar y analizar las causas a detalle dentro
de las causas más representativas (Falta de conocimiento de la máquina, falta de apropiación de
recursos tecnológicos para la consulta de las máquinas y mantenimientos, alta rotación de
personal, falta de cuidado de la herramienta y falta personal capacitado), se indica la razón del
por qué se obtiene la causa, se enfatiza en las de mayor impacto y se explica las razones en cada
una de ellas, en la falla recurrente Transferencia se resaltan las siguientes alternativas de mejora:
 Plan de capacitación de acuerdo con las necesidades del cargo.
 Contratos directamente con la Empresa.
 Compensación salarial por metas logradas.
 Fortalecimiento mecánico para los colaboradores y personal a cargo.

1.2.1 Plan de mejoramiento
Se detalla en la Tabla No.10, el plan de mejoramiento. Estas actividades se realizaron de acuerdo
con las fechas de ejecución (FECHA DE INICIO y FECHA DE TERMINACIÓN), recursos y
responsable de la actividad (QUIENES), para definir los respectivos resultados esperados a
continuación:
Tabla 5 Plan de mejoramiento.

PLAN MEJORAMIENTO
FECHA DE FECHA DE
ACTIVIDADES DURACION RECURSOS RESPONSABLES OBJETIVO
INICIO TERMINACIÓN
Capacitación Coordinador
Documentos,
Inicial en la mejoramiento
2 semanas 1/02/2021 videos, 14/02/2021 Asimilar el tema.
Filosofía Kaizen continuo. Marco
capacitador
(Formación) Quintana
Personal
Conformación Rafael Carrasco Jefe Conformar el equipo de
2 semanas 1/02/2021 líder y 14/02/2021
del equipo de Producción trabajo
operadores
Nombrar y generar la
Nombre del Lluvia de
1 semana 1/02/2021 Equipo de trabajo 7/02/2021 identidad del equipo
Equipo ideas
conformado.
Diseño del
propósito del Establecer el propósito del
Equipo, Roles y 1 semana 1/02/2021 Corporativos Equipo de trabajo 7/02/2021 Equipo, Roles y Valor
Valor Corporativo
Corporativo
Enfoque a la
estrategia,
Identificar y Definir
Indicadores 3 semanas 1/02/2021 Corporativos Equipo de trabajo 21/02/2021
indicadores de medición
Técnicos &
Logísticos
Tipo de
Problema u Identificar el problema u
3 semanas 1/02/2021 Corporativos Equipo de trabajo 21/02/2021
Oportunidad de oportunidad de mejora
Mejora
Ubicación en el Identificar el área y el equipo
1 semana 1/02/2021 Corporativos Equipo de trabajo 7/02/2021
proceso o área a intervenir.
Conocer el estado del equipo
Situación inicial
y el papel dentro de los
justificación del 2 semanas 15/02/2021 Corporativos Equipo de trabajo 28/02/2021
indicadores de gestión y
problema
producción.
Conocer el impacto negativo
Magnitud del
2 semanas 15/02/2021 Corporativos Equipo de trabajo 28/02/2021 que se genera frente a las
Problema
fallas que presenta el equipo.
Análisis del
Reforzar el conocimiento del
Principio de 2 semanas 22/02/2021 Corporativos Equipo de trabajo 7/03/2021
manual de operaciones.
Funcionamiento
Identificar los indicadores
Indicadores de
2 semanas 1/03/2021 Corporativos Equipo de trabajo 14/03/2021 que se impactan con la
Impacto
ejecución del proyecto.
Meta de 2 semanas 8/03/2021 Corporativos Equipo de trabajo 21/03/2021 Definir un porcentaje de
Recuperación cumplimiento como
indicador para tiempos
perdidos.
Análisis de
Causa Raíz Establecer las razones por las
Análisis de fallas
(5W+2H, cuales se presentan las fallas
presentadas en el 3 semanas 15/03/2021 Equipo de trabajo 4/04/2021
Espina de causantes de tiempos
equipo
Pescado, 5 perdidos no planeados.
Por qué.
Manual de
Definición del
operaciones,
plan de acción y 2 semanas 29/03/2021 Equipo de trabajo 11/04/2021 Definir el plan de acción
lluvia de
contramedidas
ideas
Implementación Reducir o eliminar las
del plan de Equipo de razones causantes de la
4 semanas 5/04/2021 Equipo de trabajo 2/05/2021
acción y trabajo pérdida de tiempos en el
contramedidas equipo.
Verificación
Verificar y evaluar las
(situación - Rafael Carrasco Jefe
2 semanas 19/04/2021 Corporativos 16/05/2021 actividades del plan de
contramedida - de producción
mejoramiento
resultado)
Elaboración de
estándares y
4 semanas 3/05/2021 Corporativos Equipo de trabajo 30/06/2021 Estandarizar el proceso.
validación de la
estandarización
Coordinador de
mejoramiento
Entrenamiento y
continuo Marco Evitar las desviaciones del
seguimiento al 4 semanas 3/05/2021 Corporativos 30/06/2021
Quintana Rafael proceso
estándar
Carrasco Jefe de
producción
Coordinador de
Seguimiento
mejoramiento
impacto en la Evaluar la eficacia del plan
3 semanas 7/07/2021 Corporativos continuo Marco 29/07/2021
meta, medición de mejoramiento
Rafael Carrasco Jefe
de indicadores
de producción
Socializacion
Resultados y Dar a conocer el beneficio de
es y
Aprendizajes. Rafael Carrasco Jefe la herramienta Kaizen como
2 semanas 7/07/2021 capacitacione 20/07/2021
Logros tangibles de producción recurso para optimizar el
s, videos,
e intangibles tiempo el proceso de soplado
graficas.
Coordinador
de
mejoramient
Definición de Visualizar la implementación
o continuo
planes futuros y dl proyecto en otras
2 semanas 7/07/2021 Marco Equipo de trabajo 20/07/2021
posibilidades de máquinas de soplado de la
Rafael
réplica empresa.
Carrasco Jefe
de
producción
Fuente: Autor.
1.2.2 Método de trabajo

Previamente se anexa Tabla No.8, con la información del Método utilizado en el Proyecto
de grado:
Tabla 8 Método de trabajo
METODO DEL PROYECTO

ACTIVIDAD ACCIONES PARTICIPANTES HERRAMIENTAS PROCESO OBSERVACIONES
Recopilar
información
Realizar visitas a la Realizar una

empresa descripción
Realizar las
general de la
Formato de consultas, y
Empresa, su
Formalizar organigrama y consulta recolección La obtención de la
ubicación, Rafael Carrasco
reuniones con el de información en la por medio de información oportuna
historia,
encargado página Web la página y la
Misión, visión
consulta física
y
Verificar organigrama.
información de las
fallas presentadas
Verificar los datos

suministrados por
la empresa Verificar y
evaluar el Construcción La obtención de la
Construcción de la
estado actual de acuerdo con situación brinda el
Realizas Rafael Carrasco, primera parte de
de la empresa la plantilla de panorama actual en su
descripción de la Oswaldo Medaglia acuerdo con los estudios
en relación Word momento de las fallas
situación actual realizados previamente
con las fallas institucional presentadas
presentadas.
Realizar análisis de
la situación actual
Realizar análisis
con el diagrama de
los 5 Por qué
Aplicación de
Diagrama de Causa y
Evaluar y Diagrama Realizar plan de
efecto, tabla de los 5
diagnosticar el Causa efecto, acción a la falla
Realizar análisis Por qué, seleccionar de
estado actual Rafael Carrasco, fallas críticas, tipificada
con Ishikawa acuerdo con el análisis
de las fallas, Oswaldo Medaglia consulta de directamente
las fallas de mayor
relacionarlas metodologías implicada, como por
impacto y la
Evidenciar posibles con los especializadas ejemplo Transferencia
metodología a utilizar.
fallas objetivos. para las fallas
Recopilar
información sobre
las metodologías
Identificar el Ejecutar el Rafael Carrasco, consulta de metodología Análisis del Obtención de

problema planteamiento equipo de trabajo y de mejora por medio de problema para resultado de objetivos
del problema La empresa los motores de los resultados con la aplicación de la
y los objetivos búsqueda disponibles de los metodología de
tanto general objetivos con mejora
como la metodología
Identificar origen
del problema
de mejora
específico.
aplicada
Realizar análisis
del problema
Realizar
descripción de
propuesta Desarrollo de
Proponer la Diagramas, tablas de
Desarrollar la la propuesta y Acción de mejora
metodología análisis de datos y
propuesta aplicación de especifica en la falla
de Kaizen con Rafael Carrasco resumen de análisis, en
la metodología tipificada
la filosofía conjunto con el plan de
y plan de Transferencia
Describir Plan de 5W2H acción
acción
Acción de la
propuesta
Fuente: Autor.
1.2.3 Evidencia de las acciones realizadas en el plan de mejoramiento
En las siguientes ilustraciones, se evidencian las acciones realizadas correspondientes a la
ejecución del plan de mejoramiento:
 Implementación de Metodología Kaizen:
Antes
Ilustración 3 Herramientas de trabajo desorganizadas.
Fuente: Autor.
Después
Ilustración 4 Herramientas de trabajo organizadas y demarcadas.
Fuente: Autor.
 Capacitaciones:
Ilustración 4 Capación de la formación Kaizen.
Fuente: Autor.
1.2.4 Ejecución de las alternativas y porcentajes de la implementación
En la Ilustración 13, se identifica el equipo de trabajo de acuerdo con el plan de mejoramiento,
definiendo el nombre, cargo y rol dentro del equipo a continuación:

Ilustración 5 Conformación del equipo de trabajo.
Fuente: Autor.
1.3 Desarrollo del tercer objetivo - Establecer indicadores para el seguimiento y
medición a las operaciones del proceso en la maquina sopladora Blomax – 20
1.3.1 Avance del plan de mejoramiento
A continuación, se relaciona el avance del plan del plan mejoramiento y su respectivo avance en
el cumplimiento de las actividades.
Tabla 6 Avance del Plan de mejoramiento.

FECHA DE FECHA DE % DE
ACTIVIDADES DURACION QUIENES
INICIO TERMINACIÓN AVANCE
Capacitación Inicial en la Filosofía
2 semanas 1/02/2021 Equipo de trabajo 14/02/2021 100%
Kaizen (Formación)
Conformación del equipo 2 semanas 1/02/2021 Equipo de trabajo 14/02/2021 100%
Nombre del Equipo 1 semana 1/02/2021 Equipo de trabajo 7/02/2021 100%
Propósito del Equipo, Roles y Valor
1 semana 1/02/2021 Equipo de trabajo 7/02/2021 100%
Corporativo
Enfoque a la estrategia, Indicadores
Técnicos & Logísticos
Tipo de Problema u Oportunidad de
Mejora
Ubicación en el proceso o área 1 semana 1/02/2021 Equipo de trabajo 7/02/2021 100%
Situación inicial justificación del
problema
Magnitud del Problema 2 semanas 15/02/2021 Equipo de trabajo 28/02/2021 100%
Análisis del Principio de
Funcionamiento
Indicadores de Impacto 2 semanas 1/03/2021 Equipo de trabajo 14/03/2021 100%
Meta de Recuperación 2 semanas 8/03/2021 Equipo de trabajo 21/03/2021 100%
Análisis de Causa Raíz
(5W+2H,Espinas de Pescado,5 por qué
Definición del plan de acción y
contramedidas
Implementación del plan de acción y
contramedidas
Verificación (situación - contramedida
- resultado)
Elaboración de estándares y validación
de la estandarización
Entrenamiento y seguimiento al
estándar
Seguimiento impacto en la meta,
medición de indicadores
Resultados y Aprendizajes. Logros
tangibles e intangibles
Definición de planes futuros y
posibilidades de réplica
Fuente: Autor.
Indicadores Operacionales
Objetivo
Tipo
estratégico Descripción objetivo Peso Indicador Meta
Objetivo
relacionado
Eficiencia operativa
Proceso / Operar con Mejorar la disponibilidad de máquinas y
Área / flexibilidad y equipos productivos mediante el control 40% {Unds producción real / (No. 97%
Proyecto Eficiencia permanente del desempeño en la operación. Cav x No. Horas x 3600 /
Ciclo)} x 100
Aprovechamiento de materia
Mejorar el aprovechamiento de la materia prima
Proceso / Operar con
prima, reduciendo el desperdicio y controlando
Área / flexibilidad y 40% 99%
el peso standard en los procesos de {( Peso estándar x cantidad) /
Proyecto Eficiencia
transformación de la empresa (Peso real unitario x cantidad) +
Desperdicio} x 100
Tiempo perdido
Proceso / Operar con
Mejorar la productividad en los procesos de
Área / flexibilidad y 20% 98%
transformación de la empresa. Tiempo perdido / Tiempo
Proyecto Eficiencia
disponible de la maquina) x 100
1.3.2 Indicadores de medición del proceso
Tabla 7 Indicadores de seguimiento
Fuente: Autor.
En la Tabla 7, se muestra los indicadores planteados de acuerdo con las alternativas de mejora,
para su seguimiento y control respectivamente.
2. Metodología
El tipo de estudio a utilizar en la ejecución del proyecto es la investigación descriptiva: "Este
tipo de investigación trata de tener información acerca del fenómeno o proceso para describir sus
implicaciones, sin interesarse mucho en conocer el origen o causas de la situación fundamental,
está dirigida a dar una visión de cómo funciona y cuáles son sus características".
Se define aplicar este tipo de investigación, ya que se busca a través de la propuesta de
mejoramiento Kaizen, involucrar una actividad de estandarización a través de las herramientas
de las Ishikawa, 5W2H y 7 desperdicios buscando disminuir los tiempos y eficiencia de la
operación.
2.1 Métodos de investigación.
Parte del estudio de métodos de recolección de datos de tipo descriptivo y de observaciones para
“descubrir de manera discursiva categorías conceptuales presenta un enfoque Cualitativo”. El
cual nos permite evaluar y observar las posibles causas que puedan originar falencias o
problemas puntuales, buscando de forma coherente un análisis de estas que nos lleve a concretar
la estructuración de la propuesta de mejora para la actividad.
2.1.1 Fuentes de información.

Para la formulación y desarrollo del documento se obtiene información a partir de fuentes de
información básicas, las fuentes primarias y fuentes secundarias que se describen a continuación:
2.1.2 Fuentes Primarias.
La información inicial del estado en el que se encuentra la actividad es suministrada por la planta
de producción; adicional se realizó un listado de verificación para identificar las etapas del
proceso que también se revisaran en la documentación actual existente.
2.1.3 Fuentes secundarias.
La información bibliográfica donde el estudiante se apoyará de libros, textos sobre el tema de
mejoramiento continuo a través de Kaizen para el análisis y propuesta de la filosofía de las 5s,
documentos científicos escritos por expertos del tema de investigación, y bases de datos para
la obtención de estos.
3. Resultados
Ilustración 5 Indicador de Eficiencia operativa.

Indicador de Eficiencia operativa
99.0%
98.0%
97.0%
96.0%
95.0%
94.0%
93.0%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Fuente: Autor.
En la Ilustración 5, se evidencia la eficiencia operativa de los años 2020, 2021 durante los meses
de enero a mayo, donde el acercamiento del indicador a la meta y la superación de la meta en los
meses de febrero a mayo.
Ilustración 6 Indicador de aprovechamiento de materia prima.
Indicador de Aprovechamiento de materia prima

100.0%
99.5%
99.0%
98.5%
98.0%
97.5%
97.0%
96.5%
96.0%
Fuente: Autor.
En la Ilustración 6, se evidencia la eficiencia del aprovechamiento de la materia prima de los
años 2020, 2021 en los meses de enero a mayo, donde el acercamiento del indicador a la meta y
la superación de la meta en los meses de marzo a mayo.
Ilustración 7 Indicador de Tiempo perdido.
Tiempo perdido
99%
98%
97%
96%
95%
94%
93%
92%
91%
Fuente: Autor.
En la Ilustración 7, se plasma el indicador de tiempos perdidos de los años 2020, 2021 durante
los meses de enero a mayo, evidenciándose el acercamiento del indicador a la meta y la
superación de la meta en el mes de mayo.
Finalmente dando cumplimiento al objetivo 3, se muestra la reducción de los tiempos en minutos
del año 2020, comparado con el 2021, adicionalmente se le da cumplimiento a la
implementación de la metodología en un porcentaje del 90%, de la ejecución, que se ve
presentado en el plan de mejoramiento y se plantean los indicadores para su respectivo
seguimiento y control referente a la meta.

Ilustración 8 Comparativo de tiempos perdidos en la Blomax20.
Comparativo Tiempos perdidos Blomax 20

2500
2000
Tiempo en minutos
1500
1000
500
0
Fuente: Autor.
En la ilustración 8 se puede observar, que durante el año 2020 los tiempos perdidos significativos
estuvieron representados en los meses de enero a mayo. Para el año 2021, tras la implementación
de la mayoría de las actividades planeadas dentro de la metodología Kaizen, se evidencia que
durante los meses de enero a mayo, se reducen los tiempos progresivamente. Valorizando el
tiempo que se ha logrado reducir, representa para los ingresos de la compañía un valor de
$12.998.166, teniendo en cuenta que por cada hora perdida en el equipo, se tiene una pérdida
económica de $4.670.0000.
4. Discusión
Los resultados obtenidos muestran la eficacia de la herramienta Kaizen, de tal forma que se
sugiere su implementación en las fallas evidenciadas como recurrentes, dando la prioridad
inicialmente al Diagrama de Pareto actual, en el cual se identifica el 80% de participación de las
fallas, versus el 20% de participación de las fallas, como se muestra a continuación:
Ilustración 1 Diagrama de Pareto 2021.
Diagrama Pareto 2021

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A
N
N
O
RE
O
DO
A
RE
S
UL
RN
IC
IO
IO
ES
UE
DA
CI
ER
RA
AI
TR
AC
AC
LV
EN
OC
HO
OQ
E
CI
TI
RU
EC
VA
ER
NS
PR
ER
BL
ES
EL
IG
PE
SF
FR
AN
RE
CO
TR
% PART % PART ACUM
Fuente: Autores.
Se observa en la Ilustración 19, la falla transferencia ubicada en el tercer puesto, lo que quiere
decir que la implementación redujo en su mayor porcentaje la recurrencia de las fallas incluidas
en esta. Como se evidencia en el grafico Pareto la falla asociada a temas eléctricos en este
momento es la que tiene mayor participación se recomienda tomar las acciones correctivas
necesarias a fin de poder controlar y evitar que siga aumentando, es importante continuar
fortaleciendo el conocimiento en la metodología Kaizen y replicar este trabajo a las otras
máquinas del centro productor.

5. Conclusiones
Dando cumplimiento al Objetivo General “Implementar el método Kaizen para reducir las fallas
del proceso en la máquina sopladora Blomax–20”, se evidenció el impacto positivo con la
eliminación de las actividades que no agregaban valor productivo al proceso de producción, en
éste caso, una reducción general del 11% de las fallas. lo que quiere decir que el plan de
mejoramiento ejecutado brindó el resultado esperado, en conjunto con las herramientas Kaizen
utilizadas, en éste caso 5 herramientas clave como lo fueron el diagrama causa-efecto, hojas de
recopilación de datos, estratificación, histogramas y el diagrama de Pareto. Esta implementación
tuvo un alcance directo en los resultados de los diferentes indicadores KPI establecidos
corporativamente, lo que beneficia y alinea el proceso con la política de la empresa.
Dando cumplimiento al Objetivo 1, Identificar las fallas más representativas que generan
tiempos perdidos en la maquina Blomax 20, se identificaron 12 fallas en las cuales la más
representativa fue la falla de Transferencia, se logra identificar en el Diagrama de Pareto, su
respectiva participación en él fue de 18%.
Dando cumplimiento al Objetivo 2, “Presentar alternativas de mejora para la reducción y
eliminación de fallas en la máquina sopladora Blomax – 20”, se concluyó que una de las
alternativas de mejora más significativa fue la de capacitación al personal, puesto que desarrolló
habilidades de destreza en los operarios de producción y mantenimiento, una vez se socializó
todo el tema abordado en el proyecto Kaizen. El trabajo en equipo, de un personal consciente del
significado del proyecto, hizo el aporte más importante y medible, correspondiente a la

reducción de los eventos identificados como fallas en el objetivo 1, pasando de 18 a 2 eventos;
además de la reducción de la participación de la falla en el actual diagrama de Pareto pasando del
18% al 12%. Con respecto a los 4128 minutos que se perdían en el año 2020, sólo con la
ejecución del 90% de las actividades listadas en el plan de mejoramiento, y con la revisión y
seguimiento actual, en el 2021 se han perdido solo 1607 minutos.
Dando cumplimiento al Objetivo3, Establecer indicadores para el seguimiento y medición a las
operaciones del proceso en la maquina sopladora Blomax – 20, se establecieron 3 indicadores
para seguimiento y control de las alternativas de mejora, como resultado se presentó la reducción
de los tiempos perdidos en la máquina Blomax 20 (Ilustración 11), se especifica puntualmente la
reducción en los meses de marzo a mayo del año 2020, comparado con los del año 2021.
6. Referencia•
Díaz Herrera, M. A. (2019). Aplicación de la Metodología Kaizen para reducir los desperfectos
presentados en el producto. Obtenido de expeditiorepositorio.utadeo.edu.co:
https://expeditiorepositorio.utadeo.edu.co/bitstream/handle/20.500.12010/7294/Trabajo
%20de%20grado.pdf
Escandón Cárdenas, J. S. (Abril de 2020). MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y
CORRECTIVO A LOS EQUIPOS DEL LABORATORIO DE ELECTRÓNICA
AVANZADA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA. Obtenido de
repository.udistrital.edu.co:
https://repository.udistrital.edu.co/bitstream/handle/11349/24314/EscandonCardenasJuan
Sebastian2020.pdf
Iniciativas Empresariales. (18 de Diciembre de 2020). Indicadores de Productividad: OEE.
Obtenido de www.iniciativasempresariales.com:
https://www.iniciativasempresariales.com/admin/img/latam/Indicadores_de_Productivida
d_OEE_.pdf
KHS. (2021). KHS InnoPET Blomax Serie V. Obtenido de www.khs.com:
https://www.khs.com/en/products/machines-equipment/detail/khs-innopet-blomax-series-
La empresa. (2015). Quiénes somos. Obtenido de www.iberplast.com.co:
https://www.iberplast.com.co/quienes-somos
Lean Manufacturing 10. (s.f.). Lean Manufacturing: Qué es y cómo implementarlo en tu
empresa. Obtenido de leanmanufacturing10.com: https://leanmanufacturing10.com/

Martínez Morales, D. C. (2018). Propuesta de mejoramiento continuo Kaisen. Obtenido de
repository.ucatolica.edu.co:
https://repository.ucatolica.edu.co/bitstream/10983/16062/1/PROPUESTA%20DE
%20MEJORAMIENTO%20CONTINUO%20MEDIANTE%20LA%20METODOLOG
%c3%8dA%20KAIZEN%2c%20A%20LA%20ACTIVIDAD%20DE%20RECEPCI
%c3%93N%20DE.pdf
Osorio, G. (21 de Octubre de 2019). Conceptos básicos de mantenimiento. Obtenido de
repository.eafit.edu.co:
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/5049/GabrielJaime_OsorioZapata_
2012_MarcoTeorico.pdf
Rodríguez Álvarez, C. A. (2015). Metodología de implementación de Kaizen y 7 desperdicios
para Tablemac S.A.-Planta de Yarumal . Obtenido de repository.eafit.edu.co:
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/8300/CarlosAlberto_RodriguezAlv
arez_2015.pdf
SGS Productivity by Leansis. (4 de Mayo de 2015). ¿QUÉ ES EL OEE? Obtenido de
leansisproductividad.com: https://leansisproductividad.com/que-es-el-oee
Vargas Morales, M. J. (2020). Implementación de la metodología Kaizen para disminuir la rotura
de envase presentada. Obtenido de expeditiorepositorio.utadeo.edu.co:
https://expeditiorepositorio.utadeo.edu.co/bitstream/handle/20.500.12010/16552/Trabajo
%20de%20grado%20final%20Mar%C3%ADa%20Jose%20Vargas.pdf
Yepez Villa, V. M. (2019). Propuesta de Implementación de la metodología Kaizen al Proceso
de Distribucion Secundaria de la Empresa Postobon Yumbo. Obtenido de
repository.usc.edu.co:
https://repository.usc.edu.co/bitstream/handle/20.500.12421/1015/PROPUESTA%20DE
%20IMPLEMENTACI%D3N.pdf

Articulo Trabajo de Grado Kaizen Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Articulo Trabajo de Grado Kaizen Final

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Articulo Trabajo de Grado Kaizen Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE BOTELLAS PET APLICANDO LA METODOLOGIA KAIZEN

Rafael Antonio Carrasco Guataquira, [email protected]

Articulo presentado para optar el título de Ingeniero Industrial

Ing. Oswaldo Medaglia Zapata, [email protected]

Institución Universitaria Antonio José Camacho

El siguiente proyecto, tuvo como propósito demostrar la eficacia de la aplicación de la

metodología Kaizen para disminuir tiempos perdidos en la máquina Blomax 20 que

A través de un diagrama de Pareto, se determinó y seleccionó la falla más representativa

tomando también como referencia el análisis de las 5 W y el diagrama causa-Efecto

minimizadas, haciendo que el porcentaje de participación de la máquina Blomax 20 como

elemento causante de pérdida de tiempos en la línea de producción, pasara del 64%

(periodo analizado en el 2020) al 37% (periodo analizado en el 2021).

otras máquinas de soplado, en la búsqueda de la eficiencia de los indicadores internos que

actualmente maneja la planta que realiza el proceso de soplado.

Palabras Claves: Metodología Kaizen, 5W, Diagrama de Pareto, Ishikawa, Eficiencia.

bottle blowing process for a production line (packaging).

(period analyzed in 2020) to 37 % (period analyzed in 2021).

by the plant that performs the blowing process.

Keywords: 5W, Kaizen Methodology, Indicators, Pareto Diagram, Ishikawa, efficiency

mecanismos de fácil aplicación y estandarización, para reducir dichos tiempos.

identificó la oportunidad de mejora de la actividad y, mediante un diagnóstico inicial que tomó

etapas de cada una de las 5W+2H.

Adicionalmente se realizaron diversas capacitaciones, conformación de los equipos de trabajo, la

implementación inicial de la metodología Kaizen con el desarrollo de los objetivos planteados en

este documento, entregando como resultado la elaboración de la propuesta de mejora, indicando

metodología de las 5W+2H y finalizando con la etapa inicial de la implementación de la

Ilustración 1 Pareto de fallas.

% PART % PART ACUM

resaltan Bloqueo y Transferencia. Se enfatiza en Transferencia, debido a que en la falla bloqueo

actualmente se realizó una acción de mejora y en el seguimiento realizado la falla ya no se

encuentra en el Diagrama de Pareto.

claramente que transferencia tiene el mayor número de eventos.

Tabla 2 Fallas recurrentes por tiempo.

actualmente se encuentra controlada.

Ilustración 2 Análisis causa efecto.

transferencia L1 Blomax 20).

análisis detallado de las Causas y su tipificación; oportunamente se le dará inicialmente el plan

en tiempo como en eventos es la recurrente.

eliminación de fallas en la máquina sopladora Blomax – 20

Tabla 4 Los 5 porque de las causas.

de las causas más representativas (Falta de conocimiento de la máquina, falta de apropiación de

recursos tecnológicos para la consulta de las máquinas y mantenimientos, alta rotación de

 Plan de capacitación de acuerdo con las necesidades del cargo.

 Contratos directamente con la Empresa.

 Compensación salarial por metas logradas.

 Fortalecimiento mecánico para los colaboradores y personal a cargo.

Se detalla en la Tabla No.10, el plan de mejoramiento. Estas actividades se realizaron de acuerdo

con las fechas de ejecución (FECHA DE INICIO y FECHA DE TERMINACIÓN), recursos y

responsable de la actividad (QUIENES), para definir los respectivos resultados esperados a

Tabla 5 Plan de mejoramiento.

1.2.2 Método de trabajo

Tabla 8 Método de trabajo

METODO DEL PROYECTO

Realizar visitas a la Realizar una

Verificar los datos

Identificar el Ejecutar el Rafael Carrasco, consulta de metodología Análisis del Obtención de

1.2.3 Evidencia de las acciones realizadas en el plan de mejoramiento