PSICOSOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Petit, Francois

capítulo primero

REFLEXIONES METODOLÓGICAS

No es cuestión ahora de intentar una síntesis de las diferentes

prácticas presentadas en los capítulos anteriores: sería forzosamente
artificial y, en definitiva, de poco interés. Además, no estamos segu­
ros de que sea verdaderamente adecuado, en el estado actual de la
psicosociología de las organizaciones, introducir un nuevo método
que pretendiera suplantar a los precedentes. Nos parece más rico que
cada psicosociólogo descubra empíricamente, aunque a la luz de un
análisis critico, una coherencia entre sus teorías de referencia y su
práctica.
Por tanto, nuestro objetivo será modesto: distanciándonos un
poco de las páginas anteriores, intentamos presentar un conjunto de
reflexiones elementales y generales que algunos encontrarán sin duda
ingenuas. Nos han sido inspiradas tanto por nuestras experiencias
personales de investigación-acción en organizaciones como por una
lectura crítica de autores de todo tipo. La teoría y la acción,
apoyándose mutuamente, nos han hecho desembocar en unas certe­
zas que podemos resumir así: menos aún que otras prácticas socia­
les, la intervención psicosociológica no se aviene con la sola con­
fianza en la «buena voluntad» y en el «sentido común», con el es-
pontaneismo ni con ensayos salvajes «para ver qué pasa»; por el
contrario, unas sólidas bases teóricas y metodológicas son la ga­
rantía más segura de un método reflexivo, crítico y no manipulador
en la intervención psicosociológica.
I. L a in t e r v e n c ió n : v a r ia c io n e s so b r e e l t e m a d e l t e r c e r o

Si abrimos el Dictionnaire alphabétique et analogique de la lan-

gue franqaise de Paul Robert1, hallamos indicados dos usos del
vocablo intervention (intervención), en derecho civil y en el lenguaje
corriente.
En derecho civil, es «el acto por el que un tercero, que originaria­
mente no era parte de un litigio judicial, se presenta en el mismo para
tomar parte y hacer valer sus derechos o sostener los de una parte
principal». De este uso jurídico, podemos quedarnos, en relación con
la intervención psicosociológica, con la idea de la presencia de un
tercero que actúa en una situación conflictiva. Además, las finalida­
des que el derecho civil asigna a dicha acción, hacer suya la causa de
una de las partes en presencia o defender intereses propios, no pue­
den dejar de iluminar críticamente la función que el psicosociólogo
puede ser llamado a cumplir, más o menos conscientemente, en una
organización. Relacionar la noción de intervención en derecho civil y
en psicosociología no consiste sólo en un ejercicio semántico; con
ello, ponemos ya unos jalones esenciales.
En el lenguaje corriente, aparecen cinco orientaciones cuando se
intenta agrupar los sinónimos de la palabra intervención:
a) la toma de palabra, cf. la intervención de un orador;
b) la mediación, la intercesión, los buenos oficios, la ayuda, el
apoyo, el concurso;
c) la intromisión, la injerencia, la intrusión (entre b, la mediación,
y c, la injerencia, está la interposición);
d) la operación quirúrgica;
e) por extensión: la acción, cf. la intervención tomada en el sen­
tido de un factor que influencia y explica tal o cual fenómeno.
Según el método adoptado y el tipo de relación que suscite, la
intervención psicosociológica asumirá uno de estos significados, en
los que la ¡dea de tercero es ampliamente dominante. No es inútil
para el psicosociólogo recordar, de vez en cuando, las orientaciones
semánticas de la palabra intervención que pueden interrogarle acerca
de sus prácticas profesionales: ¿se orientan hacia la mediación? ¿los
buenos oficios? ¿la ayuda? ¿la injerencia? ¿la interposición? ¿la ope­
ración «quirúrgica»? o ¿sólo son un factor de cambio?...

I. París, t. 3, 1977, p. 800-801.

216
 Partiendo de estas generalidades, ¿qué definiciones hay que dar a
la intervención, en cuanto aplicación de las ciencias humanas y so­
ciales, sean éstas de naturaleza psicosociológica, sociológica, socio-
pedagógica, socioanalítica, o de tipo sociotécnico o socioanalítico,
etc.? Hallar un denominador común a prácticas variadas no es evi­
dente. La definición que propone Jacques Ardoino nos parece que
lo logra grosso modo. Este autor ve. en efecto, en la intervención «un
método más o menos sistemático llevado a cabo, a título oneroso,
por lo menos profesional, por uno o varios técnicos, a petición de un
cliente, generalmente colectivo (grupo, organización o institución),
para contribuir a liberar o suscitar fuerzas, hasta entonces inexisten­
tes o potenciales, a veces bloqueadas, en orden a un cambio desea­
do»1. .
Sabiendo que la intervención psicosociológica se desarrolla en un
lugar preciso, grupo u organización —la institución no es para noso­
tros un lugar inmediato de intervención—vamos a intentar descubrir,
de modo general, sus grandes fases, sin olvidar que en la realidad tie­
nen tendencia a superponerse e incluso mezclarse.

II. L a estructuración temporal de la intervención psicoso-

CIOLÓGICA

A. El encargo

Hay encargo cuando uno o varios miembros de una organiza­

ción, en virtud de su posición jerárquica —director general, jefe de
personal, responsable del servicio de formación— y/o nombre del
grupo de que son portavoces, se dirigen a un o unos psicosociólogos
supuestamente competentes para responder a ciertas necesidades o
para resolver ciertas dificultades2
3. El encargo puede formularse de
modo muy preciso (animar una formación para el trabajo en grupo o
ayudar a un nuevo reparto de las funciones en un servicio, por

2. Jacques Ardoino, La notion d'iruervenliun, en ANDSHA, L'inierveruion dans tes arganisa-

tions..., o.c., p. 77.
3. Desde nuestro punto de vista, es preferible que los psicosociólogos intervengan en número de dos
o tres en una organización, aunque sólo sea para dominar mejor los fenómenos de transferencia y
contratransferencia. Pero, no siempre es posible, por razones presupuestarias evidentes. El singular que
empleamos casi siempre a lo largo del capitulo no significa en modo alguno que excluyamos d recurso
a equipos de intervención, sino todo to contrario. Cuando hablemos «del psicosociólogo», daremos a
esta expresión un alcance genérico. ,
 ejemplo); ello no significa en modo alguno que sea verdaderamente
pertinente en relación con las necesidades o dificultades experimenta­
das efectivamente por los actores. Por el contrario, puede expresarse
de modo vago: «Hay mala comunicación entre los diferentes servi­
cios», o: «Esto no funciona bien en tal servicio; tal categoría de per­
sonas está sobrecargada mientras que tal otra no tiene trabajo», o
también; «Ciertos servicios no saben o no quieren utilizar el sistema
informático que se acaba de implantar con grandes costos»... ¿Pue­
den ustedes ayudarnos?
Tanto si el encargo es claro como si es vago, el psicosociólogo
intentará ir mas allá, para captar de quién y de qué situación emana
realmente el encargo; cómo ha llegado hasta él; por qué un encargo
de tal tipo o sobre tal tema; quién quedaría afectado por la realiza­
ción eventual del encargo. Se trata de temas que sólo se pueden abor­
dar a fondo con un análisis de las peticiones y de las implicaciones
(cf. el punto C, más adelante), que no siempre es posible en los pri­
meros momentos de la relación psicosociólogo-cliente. Es evidente
que uh tráloájo así cuestiona demasiados intereses —de poder, sobre
todo— y que en general el cliente es ambivalente respecto de la inter­
vención y del psicosociólogo: su deseo de cambio va acompañado
simultáneamente de resistencias: en particular, uno querría hacer
cambiar a los otros y a la organización, sin modificar sus comporta­
mientos y mucho menos sus actitudes. Sin embargo, aunque el aná­
lisis de las peticiones y de las implicaciones con los actores del sis­
tema-cliente aparezca como irrealizable al psicosociólogo —por lo
menos, en un primer tiem po-, nada puede dispensarle de lo que lla­
mamos una exploración preliminar.

B. La exploración preliminar

Se trata de descubrir algunas señales de pista sobre el funciona­

miento real de la organización, dirigiéndole una mirada caspetnológi-
caJ. Durante esta fase, el psicosociólogo tomará conocimiento de los
documentos formales (organigrama, reglamento interior, cuaderno
de cargos, convenio colectivo, etc.); se encontrará individualmente o
en pequeños grupos, sin esquema u orden del día rígido, con cierto
número de actores, de niveles jerárquicos variados, susceptibles de

4. Damos en el Anexo final algunas klicaeiones para guiar esla actuación.

proporcionarle informaciones a la vez sobre el problema, objeto del
encargo, y sobre la organización, tal como ellos y sus colegas los
perciben. Finalmente, el psicosociólogo estará atento a cuanto pueda
ser revelador del funcionamiento cotidiano, con ocasión de una visita
sistemática de los locales o de sus contactos ordinarios con ciertos
actores de la organización (por ej.. los obstáculos hallados para con­
certar las citas, las interrupciones durante las conversaciones, etc.);
también en esta perspectiva, puede ser muy instructiva la lectura de
los tablones de anuncios.
Según las condiciones especificas de la intervención, esta expío
ración preliminar será más o menos larga. A cada paso, el psicoso
ciólogo tendrá que preguntarse sobre lo que esta a punto de inducir
en la organización y tener conciencia tic que. aunque prelimmar,,.07íí
exploración form a parle de la intervención: ademas, en la mayoría
de casos será percibida como tal por los actores de la organización.
Hay actos y cuestiones que el psicosociologo no podra plantear dos
veces. Su margen de maniobra a veces es relativamente estrecho,
durante esta fase, entre la necesidad de obtener informaciones y la de
no desflorar prematuramente el terreno, hntendemos por esta expre
sión el hecho de inducir comportamientos y opiniones en los actores,
e incluso desencadenar procesos antes de haber formulado unas
hipótesis de trabajo y lijado unos objetivos y una metodología para
alcanzarlos.

C. El análisis inicial de las petieiones y de las implicaciones

La fase anterior ha permitido establecer y describir cierto

número de hechos; puede completarse eventualmeme con una inves­
tigación más sistemática y extensiva, apoyándose en el arsenal de los
métodos de encuesta y entrevista5. El conjunto de los hechos e infor­
maciones recogidos será entonces objeto de una interpretación y de
un análisis iniciales que permitirán aportar respuestas -todavía par­
ciales y limitadas— a varias cuestiones; ¿Quiénes son los actores
afectados de cerca o de lejos por el encargo? ¿Cómo se sitúan en re
lación con los diferentes problemas que suscita el encargo? ¿Cuales
son las peticiones y las expectativas ante el psicosociólogo y una

5. Consúltese al respecto el libro de Kodolphe (.¡liijdione y Benjamín Matalón. Les enqtu'ies

giques. Armand Colín. París* 1978.
 eventual intervención? ¿Cuáles son los problemas que los actores
hallan en el funcionamiento cotidiano de la organización? ¿Cuáles
son los que querrían que se trataran prioritariamente? ¿En qué
medida unos actores están dispuestos a comprometerse en una
acción de cambio?
El análisis conducirá a poner el encargo, las diferentes peticio­
nes y, más generalmente, las respuestas —asi como la falta de res­
puestas— a estas cuestiones, en relación con las estrategias de poder
de los diversos actores, cuya comprensión gradual es indispensable
para el psicosociólogo. En efecto, efpoderdejos diferentes actores es¡
el tema central, siempre presente y casi siempre oculto, de toda inter-j
vención psjcpsociológica.
Este análisis inicial de las peticiones y de las implicaciones, que
debe hacerse —si es posible— con los mismos actores, permitirá ela­
borar no un diagnóstico, que seria prematuro y sobre todo inhibidor
de las acciones futuras, sino, más modestamente, unas hipótesis de
diag/iósjico remitidas en feedback a los actores afectados. Se pueden
definir como unas hipótesis de trabajo que guiarán la marcha de la
intervención; en cua¡qméf"rnüméñto, podrán ser revisadas o reajusta­
das. ....
En efecto, el análisis de la petición y de las implicaciones no
puede, en la fase inicial, quedar fijado en un diagnóstico acabado.
Como han subrayado técnicos tan diferentes como Alain Meignant,
el psicosociólogo de la ARIP, Jean-Claude Rouchy y ciertos institu-
cionalistas, el análisis de las peticiones y de las implicaciones consti­
tuye, en amplia medida, el objeto mismo de la intervención psicoso-
ciológica6.
Durante esta fase, el psicosociólogo tendrá que preguntarse
sobre sus deseos y sus motivaciones en relación con la perspectiva de
proseguir la intervención, en relación con la organización, conside­
rada en su conjunto o en tal o cual de sus actores. Este análisis se
verá facilitado si el psicosociólogo forma parte de un grupo de técni­
cos y si puede contar con la mirada crítica de sus compañeros.
Finalmente, observaremos de paso la tonalidad clínica de la

6. Ct. Jean-Claude Rouchy, intervenir dans le fi l de l'événement, «Connexions», 21 (1977) 81-100.

N.B. La ARIP (Association pour la recherche ei l’intervention psychosociologiques), compuesta de téc­
nicos y universitarios, publica la revista «Connexions» (¿d. Épi) que ha ejercido y ejerce todavía una
influencia notable en el desarrollo de la psicosocioiogia en Francia, sobre todo en el campo de los pe­
queños grupos y de las organizaciones. Sus redactores jefes son Eugéne Enriquez y Jean-Claude
Rouchy.
intervención psicosociológica, característica que acompaña el con­
junto de su desarrollo. Sin cesar, se descubren hechos sobre el
terreno y se recogen informaciones; luego, se los analiza e interpreta
en relación unos con otros, en referencia a un arsenal conceptual,
para elaborar hipótesis sobre el funcionamiento de todo o parte del
sistema organizativo.

D. La negociación

A partir del encargo, habrá habido negociación entre el psicoso-

ciólogo y los que lo formularon; aunque sólo fuera para determinar
las condiciones de la acción durante las fases anteriores. Pero, si gor
común acuerdo las hipótesis de diagnóstico desembocan en la deci­
sión de prolongar la intervención, habrá ocasión de entablar una
nueva negociación, mucho más comprometida esta vez para los in­
terlocutores.
El o los interventores y los actores de la organización, durante
las fases anteriores, se han dado mutuamente muestras de sus com­
portamientos y de sus valores; por tanto, pueden empezar a nego­
ciar, con conocimiento de causa, los marcos generales de la interven­
ción:
1) el calendario indicativo de la intervención, aunque sea difícil
prever la duración de una intervención; podrá ser más preciso para
las primeras etapas;
2) la metodología;
3) las instancias que hay que poner en órbita (cf. instancia
política central, instancias intermedias en la intervención sociope-
dagógica, subcomité para el proyecto y grupos ad hoc de diferentes
tipos en la intervención socioanalítica, comité nacional mixto y
comité de acción local en la experiencia noruega de democratización
del trabajo, etc.);
4) el presupuesto de la intervención que comprende las condicio­
nes de remuneración del o de los interventores y, eventualmente, las
de los actores de la organización que participen en la intervención;
5) las modalidades de publicación, en el interior y exterior de la
organización, de las informaciones o de los resultados que afecten la
intervención;
6) las modalidades de evaluación continua y de reajuste de la in­
tervención;
 7) las modalidades de reajuste, de revisión y de renovación del
contrato que resulte de la negociación de esos marcos generales.
Notemos que el contrato no debe ser un dogal minucioso; al fijar
los marcos generales de la intervención, el contrato estructura las
relaciones interventor-cliente, pero sin congelarlas. Pertenece a la
naturaleza de dicho contrato ser modificado y adaptado constante­
mente, a lo largo de la evolución de las relaciones; permite precisa­
mente analizar y asumir esta evolución con pleno conocimiento y
evitar las transgresiones manipulatorias más o menos clandestinas.
Recordemos finalmente que es indispensable que los responsa­
bles jerárquicos afectados —incluso los de la cúspide— sean partes
comprometidas en la negociación del contrato y en algunas fases
decisivas de la intervención; actuar de otro modo seria incrementar
su poder dejándoles un margen de libertad mayor para bloquear los
cambios que no estén de acuerdo con sus puntos de vista.

£. Las acciones

No se trata ahora de elaborar una lista exhaustiva de las accio­

nes que constituyen la intervención psicosociológica. Hay análisis de
función, encuestas por medio de entrevistas semidirectivas o de cues­
tionarios, con feedback hacia los interesados, simples reuniones-dis­
cusiones, seminarios de reflexión o de resolución de problemas, y
también diversos cursillos de formación, etc. con todas las combina­
ciones posibles de esas diferentes acciones...
Nos contentaremos con formular dos observaciones esenciales,Tg
nqostro entender.
V q)|La sucesión de las acciones tiene que respetar el tiempo vivido
de los actores afectados. Todo cambio en la organización pasa por
una maduración de los individuos y los grupos. Atosigarlos con un
programa apretado y rígido no hace más que suscitar resistencias.
ito de dichas acciones debe procurar
la organización para resolver por sí
misma sus dificultades y, por tanto, hacerla progresivamente
autónoma respecto del psicosociólogo.
 F. El final de la intervención, su evalución y el seguimiento

Idealmente, la intervención debería terminar cuando la organiza

ción'es cápáz de analizar y de hacerse cargo por si misma del pro
Blema que Iá impulsó a llamar al psicosociólogo. Ello significa que el
'final de la intervención no coincide necesariamente ”¿6’nJa resolución
del problema. Por otra parteó¿qué significa resolver un problema de
la'brgahización? ¿No es hallar, no sin choques y dificultades, un
nuevo reajuste entre las estrategias de poder en competencia,
mientras el problema esencial del poder en la organización continúa
íntegro y permanente?
Por tanto, el final de la intervención no debe significar la suspen­
sión de las acciones de cambio; por el contrario, e|_objetiyo de la
jntg/vención psicosociológica puede considerarse alcanzado cuando
dichas acciones de cambio se normalizan en el funcionamiento ordi-^
nario He~la organización y ésta es capaz de hallar sin cesar los nue-^
vos reajustes necesarios para responder a sus tensiones internas y a
las presiones del entorno. Pero el ritualismo acecha a toda organiza­
ción, incluso la más dinámica, y no es seguro que en un momento de
su historia no tenga necesidad nuevamente de una intervención psi­
cosociológica para reactivar sus capacidades de análisis.
Finalmente, la evaluación de las acciones es necesaria a lo largo
de toda intervención para revisar el programa; también lo es ai final
del tiempo fuerte de la intervención, antes de que el psicosociólogo
acuda menos asiduamente a la organización. Observemos que esta
evaluación global no puede hacerse una vez por todas; se trata de un
proceso continuo que empieza durante la intervención y prosigue en
las reuniones trimestrales, luego semestrales y finalmente anuales de
seguimiento que el psicosociólogo se habrá esforzado por prever en
los sucesivos contratos. Este proceso escalonado en el tiempo pro­
porciona a la organización la ocasión de captar y comprender su
evolución. Para el psicosociólogo, esta imagen evolutiva de los efec­
tos de la intervención no puede dejar de alimentar útilmente el
autoanálisis critico de sus prácticas.
Después de haber delimitado los contornos de la estructuración
temporal de la intervención, subrayaremos nuevamente que la reali­
dad es necesariamente menos clara y menos tipificada: las diferentes
fases están lejos de ser tan delimitadas como en nuestra presenta­
ción.
Si un mínimo de estructuración de la intervención es una necesi-
dad, también lo es, y tan imperativa, la presencia en lo que pasa en el
aquí y el ahora de la organización. Para Jean-Claude Rouchy, el psi-
cosociólogo «se halla ante dos exigencias contradictorias: por un
lado, cierta continuidad que permita la profundización del trabajo y,
por tanto, una estructuración de la intervención con la constitución
de grupos, la previsión de planes de reuniones, de horarios escalona­
dos en el tiempo, y, por otro lado, mantener una flexibilidad muy
grande de la situación, para conservar una movilidad en la organiza­
ción y una proximidad a los acontecimientos que tienen lugar en la
misma. De lo contrario, la intervención corre el riesgo de convertirse
en un lugar desconectado de las realidades, en el que todo es posible;
así se alimenta la ilusión de modificaciones, que conducirá a desilu­
siones brutales cuando los actores sociales se encuentren con una
prueba real»7.

III. Una necesaria perspectiva sistémica y estratégica

A. De un enfoque sectorial a un enfoque sistémlco

Cuando el psicosociólogo es llamado a intervenir en una organi­

zación, pesan sobre él cierto número de presiones; si no vigila, algu­
nas contribuyen a encerrarlo en una visión sectorial de la organiza­
ción: .
1) La presión temporal. Cuando la duración de la intervención se
fija de un modo rígido, conduce al psicosociólogo a aislar su actua­
ción en el marco de un sector determinado de la organización.
2) La expectativa, compartida por los actores de la organización,
de un diagnóstico preciso por parte del psicosociólogo. Está amplia­
mente extendida la idea de que toda disfunción tiene necesariamente
una causa localizada en un sector determinado de la organización; a
menudo el psicosociólogo ve cómo le proponen de modo más o
menos discreto unos chivos expiatorios, individuos o grupos.
3) La propensión de Jos actores de la organización a preferir
investigaciones, análisis y cambios que afecten una parte limitada de
la organización, a condición de que no sea aquélla a la que pertene­
cen.

7. Jean-Claude Rouchy, intervertir dans le fil de l’événement, o.c., p. 90; las frases subrayadas lo
están en el texto original.
 4) Las múltiples dificultades cognitivas, prácticas y metodológi­
cas del psicosociólogo para captar totalmente una entidad tan
compleja como la organización, sobre todo cuando interviene solo.
No se sabe qué milagro podría eliminar dichas presiones; a lo
sumo, se puede intentar reducirlas. Para hacerlo y evitar dejarse
encerrar en un enfoque sectorial, es indispensable al psicosociólogo
mantener la perspectiva. Desde hace unos quince años, puede recu­
rrir a la teoría de los sistemas para criticar y flexibilizar sus prácticas
que, como vimos, lo inclinarían insidiosamente hacia una visión sec­
torial de la organización.
Examinemos brevemente lo que aporta al psicosociólogo
práctico la utilización, incluso limitada, de un modelo sistémico8.
Contemplar la organización como un sistema sociotécnico

a) que las diversas partes (individuos, grupos, servicios, talleres,

etc.) y los diferentes elementos (humano, tecnológico, energético,
etc.) están en situación de interdependencia y que por ello toda modi­
ficación de una parte o de un elemento implica la modificación del
conjunto;
b) que la organización vive en interacción con segmentos adecua­
dos del entorno, sin que éste ejerza un verdadero determinismo sobre
aquélla, ni a la inversa;
c) que la interdependencia interna y externa se inscribe en una
duración.
En consecuencia, aunque las presiones antes aludidas conduzcan
al psicosociólogo a concentrar su intervención en un servicio o un
aspecto determinados, tendrá que analizar con sus clientes las reper­
cusiones de la acción emprendida en el conjunto de la organización.
Además, la formación y los deseos del psicosociólogo, así como
las expectativas de los clientes respecto del mismo, pueden llevarlo a
polarizar su atención en las relaciones interpersonales e intragrupa-
les, concebidas como fenómenos interpsíquicos, relacionados sobre
todo con la afectividad. El modelo de la organización sistema abierto
recuerda al psicosociólogo que los comportamientos observados en
los diferentes actores de la organización se enraizan en una situación
compleja y apremiante. Para captar dichos comportamientos, tendrá

8. Nos contentaremos con resumir, en una perspectiva metodológica, unos análisis desarrollados
anteriormente: cf. supra, parte primera, cap. I (entero) y cap. 2 (comienzo) y ííl, B; pacte segunda, cap.
2 (entero) y cap. 3, 11.
que relacionarlos con los contextos interno y externo de la organiza­
ción:
—con el organigrama, las definiciones de puesto, la tecnología,
la disposición de ios locales9, los tipos de bien o servicio producidos,
el clima psicosocial Ínter e intragrupos, las estrategias de poder de los
diversos actores;
—con las múltiples variables económicas, sociológicas, políticas,
culturales e históricas surgidas de! entorno!
Fjnalmente^ enfocar la organización como un sistema abierto
conduce a! psicosociólogo a no aislar las interacciones de toda suerte
que estudia, de la historia en que se inscriben; por el contrario, gra­
cias a este modelo, puede analizar, a través del tiempo, en una
perspectiva dinámica, los mecanismos de regulación-transformación
que permiten que las interacciones se mantengan, aunque evolucio­
nando.
Acabamos de ver que la utilización —incluso limitada— de un
modelo sistémico puede enriquecer la visión del psicosociólogo en
situación de intervención. Pero, la psicosociología de las organizacio­
nes está todavía lejos de haber integrado, en sus referencias teóricas
y prácticas, un enfoque sistemático tan desarrollado como el pro­
puesto por Joél de Rosnay, en campos tan distintos como la eco-
logia, el sistema económico, la empresa, la ciudad, el organismo o la
célula10. Sin embargo, por parte de la «sociología de la acción orga­
nizada», surgida de los trabajos de Michel Crozier y del Centro de
sociología de las organizaciones, aparece un encuentro lleno de pro­
mesas entre el análisis sistémico y el análisis estratégico; la interven­
ción psicosociológica en las organizaciones debería poder sacar del
mismo útiles puntos de referencia teóricos y metodológicos.

9. La arquiieciura y distribución espacial de la organización merecen toda la atención del psicoso­

ciólogo: revelan el proyecto y los valores de los que encargaron los planos y de los que los elaboran;
además, estructuran los campos cognitivo, operatorio, de relación e imaginativo de los actores de la or­
ganización. .
10. Cf. Le mocroscope, o.c. Se podría llevar a cabo una importante reflexión sobre el alcance que
tienen para la intervención psicosociológica los «diez mandamientos» del enfoque sistémico enunciados
por Joél de Rosnay: I) Conservar la variedad. 2) No «abrir» bucles de regulación. 3) Buscar los equili­
brios por la descentralización. 5) Saber dominar las presiones. 6) Diferenciar para integrar mejor. 7)
Para evolucionar: dejarse acometer. 8) Preferir los objetivos a la programación detallada. 9) Saber utili­
zar ia energía de mando. 10) Respetar los tiempos de respuesta. Cf. o.c., p. 119-126.
B. Un nuevo Jano al servicio de la intervención psicosociológica: el
análisis estratégico y sistémico

Presentamos ya los principales conceptos del análisis estratégico

a propósito del poder11; completaremos ese primer enfoque con algu­
nas indicaciones.
El análisis estratégico está orientado hacia el actor —individuo o
grupo—: intenta descubrir, más allá de las irracionalidades aparentes,
la significación de sus comportamientos^ relacionándolos con las exi­
gencias del sistema. Como indican Michel Crozier y Erhard Fried-
berg, por la lógica inductiva del análisis estratégico «se busca qué
cálculo puede hacer cada actor de su interés en la negociación que
debe entablar con sus interlocutores»1112.
El análisis sistémico rechaza el esquema de causalidad lineal,
causas -+ efectos, para interesarse por los efectos-causas considera­
dos como «interdependientes en el interior de un sistema cuyas pro­
piedades (modos de regulación o de gobierno, tipo de juegos predo­
minantes) permiten comprender y prever los resultados que se
querrían explicar»13. La lógica —deductiva— del análisis sistémico
conduce a interesarse por las características de los juegos en que el
actor participa y por sus resultados para saber «qué conjunto de
coherencia y de finalidades jerarquizadas tiende a imponérsele...»14
Para comprender bien ambos modos de razonamiento, pode­
mos sacar de Crozier y Friedberg este ejemplo caricaturesco: «Para
comprender el mismo crimen, por un lado, se parte del culpable y de
la lógica de sus relaciones con los diferentes protagonistas, y por el
otro, se parte de la situación como sistema que condiciona las rela­
ciones y define, por tanto, las posibilidades del crimen»15.
Análisis estratégico y análisis sistémico pueden desembocar en
resultados divergentes, si se les hace funcionar de manera autónoma.
El análisis estratégico, aplicado a la organización, revalorizará un

11. Cf. supra, parte primera, cap. tercero, IV, C.

• 12. Michel Crozier y Erhard Friedberg. L'acieur.... o.c., p. 203.
13. Ibid., p. 200. Los autores continúan asi su distinción: «En lugar de buscar al o a los culpables,
en lugar de intentar localizar e! vicio de estructura o el vicio de funcionamiento, se trata de hacer un
diagnóstico del sistema que permita comprender en qué y por qué, en este sistema, los comportamientos
o mecanismos incriminados son de hecho racionales.* Observemos que la perspectiva tanto estratégica
como sistémica de los autores, que insisten mucho en los márgenes de libertad de) actor, les lleva a re­
chazar el determinismo laxista que hace de todo comportamiento un producto directo del sistema, qui­
tando asi toda responsabilidad a aquel a quien ni siquiera se atreve a llamar un actor.
14. Ibid., p. 204.
15. Ibid., p. 203.
 esquema contingente de reajuste mutuo de las estrategias de los dife­
rentes actores, que intenta mantener a la vez un mínimo de coopera­
ción necesaria para la existencia de la organización, y —sobre todo—
su autonomía (cf. los márgenes de libertad). Por otro lado, el análisis
sistémico desembocará en un esquema determinista según el cual las
finalidades y las relaciones de interdependencia del sistema imponen
al «actor» todos sus comportamientos.
Crozier y Friedberg hallaron en el concepto de juego un modelo
propio para integrar, sin reconciliarlas, esas dos orientaciones
contradictorias. Para dichos autores, «el juego es el instrumento que
los hombres han elaborado para regular su cooperación. Es el instru­
mento esencial de lajcción organizada. El juego conciba la .libertad
v la coacción. El jugador continúa siendo libre pero, si quiere ganar,
debe adoptar una estrategia racional en función de la naturaleza del
juego y respetar sus reglas. Ello quiere decir que debe aceptar para
el progreso de sus intereses las limitaciones que se le imponen. Si se
trata de un juego de cooperación, como pasa siempre en una organi­
zación, el producto del juego será el resultado común buscado por la
organización»16. Leyendo este pasaje, el concepto de juego aparece
en una posición central entre el actor y su estrategia, por un lado, y
el sistema, por el otro, que pesa sobre ellos con el peso de sus finali­
dades y su coherencia.
De este análisis de doble rostro, estratégico y sistémico, Michel
Crozier y Erhard Friedberg sacan una «teoría y una práctica del
método de investigación» que pueden inspirar la intervención psico-
sociológica, en la medida en que quiere ser investigación-acción17. Se
comprenderá que no nos sea posible exponerlas en detalle. Veamos
sólo su movimiento general aplicado al trabajo del psicosociólogo.
A partir de informaciones recogidas, por entrevistas o cuestiona-,
ríos, sobre la manera como los diferentes actores —individuos o gru­
pos— viven £ perciben su situación enja organización, el psicosoció-
logo intentará descubrir las diversas estrategias en presencia. Dicho
de otro modo, ,
intentará
1 | ]|1"
comprender la lógica interna
I m i ■!» Mili« ¡II «II " H > iHiiüHii i |l 1 'P 1H111 W1 M
de las opinio-
i III m ■' 1 «liHaM» nH I, " ' I »
ii

nes, percepciones, sentimientos y actitudes de los actores.

Luego, el psicosociólogo, suponiendo por hipótesis que estas

textos de la organización, la naturaleza y el sentido de tal racionali-

16. Ibid.. p. 97 (d subrayado es nuestro).

17. Ibid., anexo, p. 391 413.
dad. Para ello, confrontará las diversas estrategias con las exigencias
técnicas, jurídicas, económicas y sociales que se imponen a los acto­
res. Pero, por este método, sólo obtendrá explicaciones parciales de
sus estrategias.
Adoptando entonces una perspectiva sistémica, el psicosociólogo
—o el investigador— estudiará «la estructura de poder, la naturaleza
y las “reglas del juego” que aseguran la regulación del sistema
humano subyacente a la organización.
»En otros términos, para explicar las estrategias que los diferen­
tes actores persiguen unos respecto de otros, intentará explicitar la
relación, o, mejor dicho, la mediación implícita que existe
—entre un conjunto de limitaciones propias del campo estudiado
(limitaciones técnicas y económicas, disposiciones reglamentarias,
etc.) que define las zonas de incerteza critica;
—y un conjunto de estrategias de tal tipo que puede reconstruir­
las a partir de las respuestas recogidas en la encuesta y que reflejan
la percepción estratégica que tienen los diferentes actores de sus res­
pectivas posibilidades ante ese conjunto de limitaciones»18.
Finalmente, como mostraron los trabajos de Renaud Sainsau-
lieu19 y de su equipo, este análisis estratégico y sistémico deberá
tomar en consideración no sólo los sistemas de acción concretos,
sino también el, universo cultural de la organización. En efecto, los
actores actúan a la vez en función de los juegos en cuanto estructu­
ran el campo de la organización y según las representaciones cultu­
rales que se hacen de esos juegos y de los diversos componentes de
la vida en la organización.

IV. Puntos de referencia prácticos

A. Para rehabilitar la descripción

Frente al interés y vivacidad del análisis y de la interpretación, la

descripción de los hechos se presenta fastidiosa e ingrata20. Por ello,
sin duda, sucede que psicosociólogos novatos o veteranos soslayan
esta etapa para consagrarse muy rápidamente al análisis y a la

18. Ibid.. p. 412 (los subrayados están en el original).

19. Cf. L ’identité au travail, o.c.
20. Para el psicosociólogo, los hechos se refieren a la vive/icid de los actores, es decir, al modo como
viven y perciben sus funciones, sus acciones y sus relaciones en la organización.
 interpretación, más gratificantes intelectual y profesionalmente; la
rapidez de su diagnóstico confirma —así lo creen— su competencia a
los ojos de sus clientes. Otro modo de dispensarse de la descripción
de los hechos consiste en calificar pomposamente de «observación
participativa» lo que, de hecho, no es más que una fusión con toda la
organización o parte de ella21. Sean cuales fueren «su sentido de la
relación», su intuición y su capacidad para captar los acontecimien­
tos, los psicosociólogos que eluden o diluyen la descripción corren el
riesgo de analizar e interpretar no unos hechos, sino los fantasmas
que proyectan en las situaciones de la organización.
Nuestro propósito no quiere negar la importancia del análisis y la
interpretación, en situación de intervención, sino recordar que, a no
ser que quiera engañarse y engañar a sus clientes, el psicosociólogo
no puede prescindir de la descripción de los hechos. No dudamos en
decir que cuanto más evidente parezca la situación, a primera vista,
tanto más atento deberá ser el esfuerzo de descripción.
Los instrumentos descriptivos no faltan: la observación de situa­
ciones criticas o no y de reuniones de trabajo, con la ayuda de esque­
mas, el estudio de documentos (lectura temática y cualitativa), las
encuestas por entrevistas, individuales o de grupos, no directivas
—difíciles de utilizar en intervención—, centradas o directivas, las
encuestas por cuestionario escrito, el «análisis» de contenido, sin
hablar de todas las combinaciones posibles de estos métodos. Sean
cuales fueren los escogidos, el psicosociólogo tendrá cuidado de
medir, aunque sólo sea empíricamente, su validez y fidelidad.

B. La comunicación, instrumento básico de la intervención psicoso-

ciológica

1. La recogida, de las , informaciones

Se sobreentiende que todos los métodos que acabamos de citar

pueden ser útiles, con ocasión de intervenciones psicosociológicas.
Pero, aunque nuestra experiencia de la intervención sea necesaria­
mente subjetiva y parcial, no dudamos en indicar que son tres los
que nos parecen particularmente adecuados:

21. No negamos el interés, en ciertas situaciones, de una observación participativa; pero, contraria­
mente a lo que se cree demasiado a menudo, es una práctica exigente desde un punto de vista lamo inte­
lectual y afectivo como metodológico.
 a) La reunióttdJscusión con los actores afectados, alrededor de
un tema en relación con la intervención, lo cual puede asimilarse a
una entrevista de grupo, centrada o semidirectiva. Este esfuerzo de
descripción en común de situaciones de la organización puede pro­
porcionar al psicosociólogo preciosas informaciones sobre los sentí
mientos, percepciones, opiniones e ideas de los actores, y- permitirle
delimitar sus actitudes y luego esbozar sus estrategias; además, la
reunión-discusión hace emerger la información para los mismos par­
ticipantes. A condición de que el psicosociólogo sepa animar este
trabajo y activar la comunicación en el grupo, se puede suscitar entre
sus miembros una toma de conciencia de los problemas, susceptible
de prepararlos para cambios ulteriores.
b) La observación de reuniones ordinarias de trabajo. Aunque la
sola presencia de un psicosociólogo introduzca una variabfe —que se
esforzará por analizar—, este método presenta la ventaja de dejar la
iniciativa a los actores y de respetar su autonomía. En cuanto al
interventor, le permite aproximarse más a la realidad cotidiana de las
tensiones y conflictos que se viven en la organización.
c) La entrevista centrada o semidirectiva. En este método, el
interventor redacta un guión de entrevista agrupando por temas las
principales cuestiones —abiertas— que desea abordar. Al pasar el
cuestionario, que adoptará más la forma de una conversación que de
un interrogatorio, no seguirá estrictamente el orden de las preguntas,
para adaptarse a su interlocutor. El guión de entrevista tiene como
principales funciones ayudar al psicosociólogo a reemprender la con­
versación o a conducir al sujeto al interior de los diversos temas y
permitirle verificar que ciertas cuestiones no se irán a dejar de lado.
El interés de la entrevista centrada consiste en obtener informaciones
adecuadas dejando al sujeto amplias posibilidades de expresión. Al
no verse ahogado por la argolla de una sucesión de preguntas-res­
puestas, el sujeto aportará al psicosociólogo unas informaciones, a
veces esenciales, que, sin embargo, no estaban previstas en el guión
de entrevista. Por tanto, gracias a las entrevistas centradas, el psico­
sociólogo tendrá acceso a un cuerpo de informaciones muy rico, que
estudiará desde un punto de vista cualitativo; podrá también, por
medio del análisis de contenido, descubrir grandes tendencias sobre
la manera como los actores viven y perciben las situaciones de la
organización.
2. El tratamiento, el análisis y la interpretación de las informaciones

Indicamos estas operaciones que utilizan los productos de la'

comunicación sólo a título de inventario. El modo de tratar, analizar
e interpretar las informaciones depende a la vez de la naturaleza es­
pecífica de la intervención y de los mismos instrumentos conceptua­
les del psicosociólogo, de los que presentamos un amplio abanico en
las dos primeras partes de esta obra.

3. El feedback o la restitución de las informaciones y resultados

En el marco de una intervención psicosociológica, parece nor­

mal, desde un punto de vista cuasi deontológico, restituir, aunque
sólo sea de modo resumido, los resultados de una encuesta o la sínte­
sis de las informaciones recogidas, no sólo a los actores entrevista­
dos, sino también a todas las partes del sistema afectadas, de cerca o
de lejos, por la intervención. Los entrevistados dedicaron tiempo al
psicosociólogo y le otorgaron una confianza más o menos amplia:
tienen derecho a esperar que no se les considere como simples pro­
veedores de informaciones que dejan de lado «una vez usados».
Además, toda recogida de informaciones en una organización sus­
cita expectativas, inquietudes de todo tipo y rumores que pueden
hallarse más o menos en desacuerdo con relación a la intervención
tal como se lleva a cabo. Un feedback de las informaciones o de los
resultados, con ocasión de reuniones ad hoc, puede ser un modo de
desmontar tales expectativas, rumores e inquietudes.
Dichas reuniones permiten también proseguir con la recogida de
las informaciones, pues las distintas reacciones ante el informe del
psicosociólogo serán para él otras tantas preciosas indicaciones sus­
ceptibles de iluminar su análisis22. Es también una manera de conti­
nuar el proceso iniciado con los miembros de la organización.
En efecto, según el célebre efecto Floyd Mann, el hecho de resti­
tuir las informaciones obtenidas por una encuesta (feedback) a los
actores de la organización, los conduce a una toma de conciencia de

22. Al inicio de la intervención, preferimos utilizar un feedback oral, pues un informe escrito puede
congelar lo que no es más que una primera imagen de las opiniones, ideas y sentimientos, un primer
balance o un primer análisis. Al final de la intervención, por el contrario, nos parece indispensable un
informe escrito, breve para que se difunda y se lea; dicho informe forma parte de la «memoria» de la
organización, y, más concretamente, puede servir de instrumento de evaluación, a medio y largo plazo,
de los cambios introducidos.
los problemas que puede favorecer cambios en el funcionamiento de
la organización. Sin embargo, este proceso no es espontáneo; tiene
que ser activado por el psicosociólogo, el cual podra inspirarse en
tres principios formulados por Alain Meignant:
«1. El contenido del feedback no debe ser ni una simple consta­
tación de un estado de hecho, ni un análisis formulado en un vocabu­
lario abstracto y apoyado en un sistema de referencia teórico al que
no se permite que tenga acceso el sistema cliente. (...)
»2. El feedback debe ir acompañado de un dispositivo que per­
mita al sistema cliente experimentar concretamente, a través de una
acción, las perspectivas de superación de la situación presente que le
sugiere el diagnóstico. (...)
»3. Durante la restitución del feedback a los grupos, el interven­
tor debe estar atento a que los participantes no congelen su postura
ante el contenido del feedback, al derivar esta postura más de la
dinámica propia de dichos grupos que de un análisis objetivo del
contenido»23.

4. La ayuda al trabajo en grupo

Ayudar a los grupos a celebrar reuniones y a progresar hacia sus

objetivos es una actividad clásica del psicosociólogo, el cual, sin
embargo, a menudo se ha quedado en el nivel de la consulta puntual
o del cursillo de formación. En el marco de la intervención psicoso-
ciológica, este tipo de actividad podrá integrarse en el conjunto del
proceso. Independientemente de una breve sesión de trabajo en
grupo, incluida eventualmente en la intervención, toda reunión pro­
vocada o no por el psicosociólogo puede ser la ocasión para que éste
ayude a los actores a desarrollar su capacidad de trabajar juntos.
Sin volver a hablar de las técnicas psicosociológicas de anima­
ción, recordaremos que, según los trabajos esenciales de la escuela
lewiniana en este campo, un grupo, para funcionar, tiene que hallar
un equilibrio satisfactorio entre dos funciones24;
1. La función de producción orientada directamente al logro de
los objetivos del grupo; afecta a los actores en primer lugar, pero, en
el marco de una intervención psicosociológica, el interventor partí-

23. Alain Meignant, L'iniervention sociopédagogique.... o.c., p. 105106, en cursiva en el texto.

24. Cf. supra., p. 23 y 68-70.
 cipa en dicha función, aunque sólo sea por las informaciones que
aporta al grupo.
2. La función de mantenimiento centrada en el desarrollo de las
interacciones entre los miembros del grupo, sin las cuales la función
de producción no puede llevarse a cabo; aquí es donde se puede
situar principalmente la ayuda metodológica y psicosociológica del
animador o del interventor.
De modo ya clásico, la función de mantenimiento se subdivide en
dos elementos25.
a) La función de facilitación que consiste para el psicosociólogo
o animador en ayudar al grupo a elaborar sus objetivos, su plan de
trabajo, y a recapitular las intervenciones de los miembros, a elabo­
rar síntesis parciales, a favorecer su comprensión mutua y su partici­
pación, etc.
b) La función de regulación que se caracteriza por el descubri­
miento de los fenómenos psíquicos y psicosociales que pueden blo­
quear el progreso del grupo: ansiedad, huidas, atracciones-repulsio­
nes, conflictos de valores, fenómenos de subgrupos, etc.
Para cumplir su función de facilitación en los grupos de trabajo,
los psicosociólogos se han apoyado de modo más o menos empírico
y sistemático —sobre todo los partidarios del cambio planificado y
del desarrollo de las organizaciones—en el proceso clásico de resolu­
ción de problemas (problem-solving): definición del problema, inven­
tario de las posibles soluciones, elección de una solución y planifica­
ción de la puesta en práctica de la solución26. Este proceso se basa en
una lógica de causalidad lineal (diagnóstico de las causas -> solu­
ción). Por tanto, tiene que ser revisado por entero, si el psicosoció­
logo adopta una perspectiva sistémica; véase en la página siguiente
el modelo que proponemos en este sentido.
Es evidente que este ensayo de modelo tiene únicamente un valor
indicativo-, en la realidad, deberá ser modificado profundamente para
responder a la dinámica propia de la intervención y de cada grupo
de trabajo.

25. Cf. Gilíes Amado y Andró Guiuet, La dynamique des Communications dans Íes groupes,
Armand Colín, París 1975, p. 157-159.
26. Cf. supra, el cap. segundo de la parte segunda y, de Roger Tessier, L ’apprentissage duproces-
sus raiionnel de résoiution de problémes el de planification du changement social, en Tessier R. y
Tellier Y.. Changement planifié..., o.c„ p. 447-479 y, en Ja misma obra, de Robert Poupart. La partici-
pation et le changement planifié, ¡bid.. p. 195-230.
 Fases Actividades del grupo Responsabilidades
I. Posición del dis­ 1. Presentación del modelo des­ Psicosociólogo
funcionamiento vi­ criptivo resultante de la en­
vido cuesta empirica.
2. Aportación de un modelo teó­ Psicosociólogo
rico de análisis.
3. Localización del disfunciona­ Psicosociólogo Actores
miento por la confrontación
del modelo descriptivo con el
modelo teórico.
4. Diagnóstico del o de los sis Psicosociólogo Actores
temas de acción en que se si­
túa el disfuncionamiento.
\ l Inventario de 5. Elaboración de varios escena­ Aclores Psicosociólogo
las posibilidades de rios a titulo de hipótesis de
evolución de los trabajo.
sistemas de acción
III. Negociación 6. Elección de un temario. Actores
7. Planificación de las acciones Actores- Psicosociólogo
adecuadas en relación con el
temario elegido.
IV. Seguimiento y 8. Análisis de los efectos previs­ Psicosociólogo-Actores
evaluación tos y no previstos de las
acciones sobre el sistema.
Ensayo de modelo sisiemico para lacilnar el irabajo en grupo con momo Je una intervención
psicosociologica

V. P ara una c r ít ic a m e t o d o ió g ic a y d e o n t o l o g ic a perm a ­

nente D E LA IN T E R V E N C IÓ N P S lt'O S O C lO L Ó G lC A

Seria ilusorio, teniendo en cuenta la diversidad de prácticas e

instrumentos conceptuales de la psicosociologia, de los psicosocíólo-
gos y de las organizaciones clientes, pretender la enunciación de
unas reglas metodológicas y deoniológicas generales, que correrían
el riesgo de conducir la intervención hacia un formalismo y un ritua­
lismo esclerotizados. Como máximo, se puede esbozar unas orienta­
ciones destinadas a suscitar una reflexión critica permanente entre
los psicosociólogos.
 A El respeto del terreno

Si la experimentación psicosociológica en laboratorio —con suje­

tos voluntarios— es deseable e incluso indispensable, la experimenta­
ción psicosociológica in vivo es indeseable desde un punto de vista
metodológico y deontológico. En situación real, hay muchas varia­
bles incontrolables y las que el psicosociólogo introducirla, a título
de experiencia, tendrían el riesgo de tener un carácter inaceptable
para los sujetos afectados.
Este último aspecto merece atención. ¿Por qué, en una organiza­
ción, el psicosociólogo no puede hacer de experimentador social, es
decir, manipular los elementos de una situación y creer que en caso
de fracasar todo se podría empezar desde cero? La respuesta es a la
vez simple y esencial: todo acto realizado por el psicosociólogo se
situará en un campo social caracterizado sincrónicamente por un
juego de relaciones de poder y de interacciones psicoafectivas y,
diacrónicamente, por un proceso histórico. Lo que existió, existe por
lo menos en estado latente en la experiencia cultural, cognitiva y
afectiva de los individuos y los grupos. La huella de la historia es
indeleble tanto en la organización como en la sociedad.
Luego, el psicosociólogo, interventor exterior, tiene que tener
conciencia de que los actores de la organización corren mayores ries­
gos estratégicos, psicológicos, afectivos e incluso económicos que él,
en la intervención. El psicosociólogo pasa, los actores de la organiza­
ción —en general— permanecen y asumen en su vida cotidiana las
consecuencias de la intervención. De ahí se sigue que ésta debe
centrarse en la organización y no en el psicosociólogo, a pesar de la
tentación de narcisismo que le acecha a cada paso.
Por tanto, aunque la intervención psicosociológica sea esencial­
mente perturbadora, se tratará de una perturbación analizada,
controlada y asumida por los diferentes actores y no de la irrupción
del deseo del psicosociólogo.

B. Una necesaria distancia crítica

Sin por ello inhibir su acción y esforzándose por mantenerse

cerca de la vida de los actores para comprenderla, el psicosociólogo
procurará guardar un minimo de distancia crítica en relación con sus
palabras, actos y situaciones. Una fusión con toda la organización o
parte de ella estaría en contradicción con tal actitud.
Esta distancia crítica se traduce en preguntas de este tipo: ¿Qué
hago? ¿Qué estoy a punto de inducir por medio de mí discurso y
comportamiento? ¿Cuáles son los valores que actualizo en la inter­
vención? ¿Cuál es mi deseo? ¿Cómo se sitúa en relación con las
expectativas de los diversos actores?
Evidentemente, la necesidad de una distancia critica y una impli­
cación demasiado grande en los juegos de poder vuelven muy deli­
cada toda intervención psicosociológica llevada a cabo por un psico-
sociólogo permanente a sueldo de la organización, a no ser que
cuente con una ayuda exterior.
Incluso cuando se trata de un psicosociólogo externo, hay ciertas
condiciones que facilitan mucho la distancia critica:
1. Dar a la intervención el carácter de una investigación-acción.
A pesar de las numerosas limitaciones que sufre el psicosociólogo
práctico, es indispensable que mejore permanentemente sus instru­
mentos conceptuales y metodológicos por un movimiento constante
de vaivén de la teoría a la práctica, de la práctica a la teoría...
2. Intervenir preferentemente en equipo. Aunque uno de los
miembros del equipo tenga la responsabilidad principal de la inter­
vención y pase, por ello, mucho más tiempo en la organización, la
mirada —menos implicada— y la acción del o de los otros intervento­
res pueden ser preciosas para él y el cliente.
3. Si la intervención en equipo es imposible, intentar hallar —o
constituir— un grupo de técnicos en cuyo seno se pueda acometer
una reflexión crítica sobre las diferentes actuaciones profesionales.