La Matriz DOUGLAS© ANÁLISIS DEL MAVERICK SPEND O GASTO EJECUTADO POR TERCEROS douglasregueros@hotmail.

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MATRIZ DE DOUGLAS
ANÁLISIS DEL MAVERICK SPEND (GASTO EJECUTADO POR TERCEROS)
MANEJO POR TERCEROS VS. CONTROL DE COMPRAS

Herramienta de análisis para Abastecimiento Estratégico

MAYOR ENTENDIMIENTO Y CONTROL DEL GASTO – MEJORES OPORTUNIDADES

– MEJORES ENTREGABLES – MEJORES RELACIONES CON EL CLIENTE INTERNO.

En mi experiencia, las compras ejecutadas por terceros han estado “minando”

de alguna forma los resultados potenciales de las áreas de Compras durante
mucho tiempo. Principalmente en aquellos países donde Compras /
Abastecimiento no ha tenido un desarrollo, reconocimiento y posicionamiento
adecuado y profesional, es frecuente que los clientes internos "jueguen a ser
compradores expertos", sin la capacitación adecuada para hacerlo, asumiendo
que sólo su "experiencia técnica" en la categoría de gasto delegada para
administrar les da todas las herramientas para gestionarlas y negociarlas bien.
Más aun, con la complacencia de la alta gerencia.

Por lo general, el equipo de la alta gerencia de las empresas rara vez reconoce las oportunidades
potenciales que se pierden al permitir que terceros internos administren y negocien categorías por fuera
de un estándar o proceso estratégico de abastecimiento, muy seguramente bajo la premisa de que “los
técnicos pueden negociar mejor sus necesidades”. Estas oportunidades potenciales no solo están
relacionadas con el ahorro (tal vez el KPI de Compras más habitual a nivel global). En el campo de
Compras/Abastecimiento, todos sabemos que nuestro potencial supera esto, ya que podemos agregar
valor (aparte del costo) en el aseguramiento del suministro, la calidad, el servicio, la innovación, las
garantías regulatorias o legales, el servicio pos-contractual, la responsabilidad social y los aspectos
ambientales, entre muchos otros.

Dado lo anterior, el propósito de la MATRIZ DE DOUGLAS (Análisis del Maverick Spend o gasto ejecutado
por terceros por fuera del proceso de Compras) es proporcionar a los profesionales de Compras y
Abastecimiento, y a los miembros del equipo de la alta gerencia del negocio, una guía de análisis de este
gasto y una clara comprensión de las definiciones de enfoques, comportamientos y riesgos involucrados
en la gestión, al contrastar la participación (involucramiento) de Compras en la ejecución del gasto de la
compañía, con el volumen del gasto y/o potencial de ahorro de las categorías, y las acciones requeridas
para establecer las condiciones de manejo más adecuadas para cada empresa. No pretende establecer
reglas de centralización o descentralización del gasto, pues esto depende de cada empresa en particular.
Pero si da algunos elementos de juicio.

Aquí está pues la MATRIZ DE DOUGLAS, para la comunidad de Compras a nivel mundial. Espero que les
sea útil, y agradecería su retroalimentación y comentarios al correo [email protected]

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La Matriz DOUGLAS© ANÁLISIS DEL GASTO POR TERCEROS VS CONTROL DE COMPRAS [email protected]
Introducción
Las compras ejecutadas por terceros por fuera del proceso de Abastecimiento, también
denominadas Maverick Spend (o Maverick Spending), han sido un tema muy polémico para las
áreas de Compras desde hace mucho tiempo. Surgen al respecto muchas preguntas como: Debe
centralizarse todo el gasto en Compras? Si no, qué debería descentralizarse? Cuál es el criterio?
Es el monto del gasto? Es la complejidad de la categoría? Son varios criterios? Hasta qué punto
están en juego el compliance, la ética, el menor control de riesgos y la posibilidad de corrupción
o conflictos de intereses?

En teoría, “Compras es el responsable de todo el gasto corporativo que se compromete con

terceros (proveedores)”, y es aquí donde se presenta una pregunta clave: Debe serlo? Como
generalmente el gasto ejecutado por terceros (por fuera del proceso de Compras) “se deja pasar”
(resignación) en razón a que “así siempre se ha hecho en esta empresa”, “es una directriz de la
Alta Gerencia” y muchas razones más, no existe una herramienta o guía para que las áreas de
Compras puedan hacer un análisis juicioso de esta problemática y/o para que sirva a la empresa
como base para la toma de decisiones (cualquiera que estas sean) sobre el “gasto disidente”.

Propósito
El propósito de la MATRIZ DE DOUGLAS (Análisis del Maverick Spend o gasto ejecutado por
terceros por fuera del proceso de Abastecimiento) es proporcionar a los profesionales de
Compras/Abastecimiento y a los miembros del equipo de la Alta Gerencia del negocio, una
herramienta que proporcione una visión interna clara del comportamiento de este gasto en cada
empresa y una comprensión de las definiciones de los diferentes enfoques (cuadrantes de la
matriz), comportamientos y riesgos involucrados en cada uno de ellos, al contrastar la
participación o grado de involucramiento de Compras en la ejecución del gasto de la compañía
con el volumen (monto) de gasto y/o potencial de ahorro, y las acciones requeridas para lograr
una adecuada toma de decisiones respecto a su manejo.

En este documento

Este documento contiene:

• Premisas
• Las definiciones de cada enfoque
• Comportamientos en cada cuadrante
• Riesgos en cada cuadrante
• Planes de acción para que Compras “centralice” o tenga más categorías bajo su control
• Manejo de excepciones o descentralización
• Consideraciones generales

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Premisas
Tal vez lo más importante es que este documento no trata de establecer que las compras realizadas por
terceros son intínsecamente “malas” (aunque así lo estipulan autores como Robert M. Monczka y
Hawtrey Dene). No hay razones incontrovertibles para establecer como regla general que “todas las
compras hechas por el área de Compras son inmejorables”. Lo que trata de establecer este documento
son la bases de análisis para aquellas situaciones donde no hay claridad sobre TODO lo que implica el
proceso de Abastecimiento, y por tanto una parte muy importante (evaluación y selección de proveedores
y adjudicación del suministro, generalmente) se deja en control de áreas diferentes a Compras.
Aun cuando la aclaración anterior explica cómo se abordará el análisis en este documento (como un TODO
de la responsabilidad sobre una categoría de gasto), es importante establecer algunas premisas de las
cuales pueden surgir muchísimas variaciones en el modelo de “control de categorías” para cada empresa.
Antes de siquiera abordar el concepto de “centralizar” (una categoría en un área), veamos varios aspectos
que, en términos generales, se involucran en el PROCESO de abastecimiento:
• El trabajo estratégico y de análisis previo de entendimiento de la categoría
• Alineamiento de la estrategia de compra con la estrategia de negocio
• Establecimiento de criterios para definir proveedores idóneos e invitarlos a cotizar
• Búsqueda (evaluación) de proveedores potenciales
• Los procesos de RFx y toda la gestión operativa involucrada
• Las negociaciones y adjudicaciones
• La generación de O/C y/o coordinación para la elaboración de los contratos
• La logística y el recibo (aprobación) de bienes y servicios
• La evaluación de desempeño de los proveedores
• Procesos de mejora continua
• Reporte de eficiencias obtenidas y cumplimiento de indicadores

Ahora si, surge la pregunta: Qué queremos o debemos “centralizar”? A todas luces, vemos que todo o sólo
partes del proceso pueden ser centralizadas en Compras o delegadas a un área interna. Lo que sí debe
quedar claro, como premisa de las buenas prácticas internacionales de Compras y Abastecimiento, es que
el área de Compras es la responsable TOTAL del diseño y gestión integral del PROCESO de
abastecimiento, lo cual no significa que todas las personas que ejecuten alguna parte de este proceso
deban necesariamente pertenecer al centro de costos (nómina) del área de Compras.
En términos generales:
• El diseño, estrategia, y aprobación para implementar el PROCESO integral de Abastecimiento, con
políticas, procesos y procedimientos correctos, es responsabilidad del área de Compras, y como
los demás procesos organizacionales, deberá tener el el Vo.Bo. de la alta dirección, de modo que
se asegure (en el Comité Ejecutivo) que está alineado con la estrategia corporativa.
• Ese mismo proceso integral de Abastecimiento debe por lo tanto, definir a que áreas se designan
o delegan todo o partes del proceso, en relación con el nivel de gasto, el conocimiento técnico y
del mercado, etc.), para CADA CATEGORÍA DE GASTO.
• Se define entonces de esta manera el concepto de “involucramiento de Compras” como “el que
quede definido como tal en la política del PROCESO de Abastecimiento”, el cual ha debido ser
correctamente definido, según el aporte de valor de cada área.

Veamos entonces los puntos del análisis, bajo la perspectiva de cuando “el manejo de las categorías se
entrega como un TODO (o paquete)”, y no partes particulares del proceso de Abastecimiento.

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Las definiciones de los enfoques

Al contrastar la participación de Compras en el gasto de la empresa con el monto de gasto de cada

categoría, podemos definir fácilmente cuatro enfoques diferentes (de cómo se ven las categorías de gasto
a la luz de su manejo por parte de Compras o de terceras áreas (clientes internos):

• CATEGORÍAS INDIFERENTES: (Monto/valor relativo de gasto bajo – Involucramiento de Compras bajo

o nulo).
− Categorías donde es indiferente para el negocio quién ejecuta su gasto, bajo el pretexto de que
“hay poco dinero involucrado”.
− Son las que generalmente suscitan la duda sobre quién debería gestionarlas, justamente por el
bajo gasto que representan (aunque un análisis juicioso mostrará su relevancia cuando se sumen
todos los gastos de estas categorías).

• CATEGORÍAS DELEGADAS: (Monto/valor relativo de gasto alto – Involucramiento de Compras bajo o

nulo).
− Categorías que, por costumbre u otras razones (p. ej. Priorización del conocimiento técnico sobre
los beneficios estratégicos potenciales), su manejo TOTAL ha sido delegado a otras áreas
diferentes de Compras, para su gestión. Compras aporta sólo en las acciones operativas (y a veces
tácticas).
− Son las categorías que comúnmente generan mayor desviación en las metas de ahorro y otros
indicadores de Compras, pues por lo general se establecen dichas metas en un porcentaje del
gasto total, pero Compras no tiene visibilidad ni injerencia en este gasto, haciéndose así más difícil
alcanzar las metas.

• CATEGORÍAS (premio de) CONSOLACIÓN: (Monto/valor relativo de gasto bajo – Involucramiento de

Compras alto).
− El negocio involucra mucho a Compras, pero en categorías de bajo gasto. Es un “premio de
consolación” o “palmada en el hombro” para mantener a Compras “involucrado” pero sin explotar
todo su potencial. Cabe anotar que, de cualquier forma, SON responsabilidad de Compras.

• CATEGORÍAS ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS: (Monto/valor relativo de gasto alto – Involucramiento de

Compras alto).
− Categorías donde Compras es socio estratégico del negocio y hay una alta confianza en que
Compras puede mantener estas categorías bajo control (total del proceso).
− Categorías que requieren un alto grado de madurez del proceso y del área de Compras, tanto por
su conocimiento técnico (Category Management) como por el grado de involucramiento
interdisciplinario que exige muchas veces su correcta gestión.

ACLARACIÓN IMPORTANTE: Dentro de estas definiciones, resalta particularmente la de (Premio de)

CONSOLACIÓN. Esta denominación fue dada a propósito, en el marco de “En un gasto total de empresa,
muchas veces se asigna a Compras sólo las categorías pequeñas”. No se refiere a un nombre despectivo,
sino a la generalidad de cuando Compras no es llamado a involucrarse en categorías importantes (grado
de madurez mínimo de una operación de Compras). Pero es claro que, aunque se denominen “de
consolación”, estas categorías son (y seguirán siendo) por lo general responsabilidad de las áreas de
Compras y su gestión está bajo su control (independiente del monto de gasto), salvo que haya un acuerdo
corporativo de que esto se maneje de manera diferente, como se verá más adelante.

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NOTA: Las razones por las cuales algunas categorías son manejadas por terceros, con poco o nada de
involucramiento de Compras, son inherentes y particulares de cada empresa, por cuanto todas tienen
diferente nivel de madurez en sus procesos de abastecimiento y/o diferente nivel de preparación
particular (Category Management) de sus compradores. Estas razones serán explicadas más adelante en
las consideraciones generales.
La definición de enfoques/cuadrantes de la MATRIZ DE DOUGLAS se resume en esta gráfica:

MATRIZ DE DOUGLAS
CATEGORÍAS SEGÚN EL MANEJO DE TERCEROS VS CONTROL DE
COMPRAS – DEFINICIÓN DE ENFOQUES/NOMBRES DE CUADRANTES

Alto (Premio de) CONSOLACIÓN ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS

El negocio involucra mucho a Compras pero Categorías donde Compras es socio
en categorías de bajo gasto. Es un “premio estratégico del negocio. Hay alta
Compras en el manejo del gasto

de consolación” o “palmada en el hombro” confianza en sus procesos, habilidades y

Grado de involucramiento de

para mantener a Compras “involucrado” pero profesionalismo para mantener estas

sin explotar todo su potencial. Puede haber categorías bajo control. Categorías
desconfianza en las habilidades técnicas y enmarcadas en un claro esquema de
estratégicas de Compras. Típico de un área Compliance y de Category Management
de Compras mayormente transaccional. por parte de Compras.

INDIFERENTES DELEGADAS
Categorías donde es indiferente para el Categorías que, por costumbre u otras
negocio quién ejecuta su gasto, bajo el razones, han sido delegadas a otras áreas
pretexto de que “hay poco dinero diferentes de Compras para su gestión.
involucrado”. A veces no se cumple con el Compras aporta sólo en las acciones
proceso operativo (# de cotizaciones, OC/OS operativas (y a veces tácticas). Categorías
formal, etc.). Si hay proceso, pero Compras altamente técnicas o de “especificaciones
no maneja la categoría, solo cumple el secretas”, mejor conocidas por los clientes
Bajo o papel de “justificador documental”. internos.
nulo
Bajo Alto
Valor relativo del gasto y/o potencial de ahorro

Comportamientos en cada cuadrante

Involucrándose tantos factores en el manejo de cada grupo de categorías (enfoque, prioridad, resultados
esperados, experiencia y puntos de vista de quienes las gestionan, etc.), obviamente cada cuadrante tiene
diferentes tipos de comportamientos, tanto de las áreas de Compras como del negocio:

• CUADRANTE DE CATEGORÍAS INDIFERENTES:

COMPRAS: Cuando tiene algo de involucramiento, tiene por lo general un papel operativo, para
legalizar los acuerdos que hacen terceros. Si no tiene involucramiento, no tiene visibilidad alguna
sobre este gasto. Sin embargo, aunque solo tenga un rol operativo, las fallas en el abastecimien-
to de estas categorías se atribuyen generalmente a Compras.

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 NEGOCIO: Los clientes internos se sienten felices de “negociar”, independientemente del monto.
Es muy frecuente el bajo nivel de compliance. Cuando no hay procesos de abastecimiento bien
estructurados y de mandatorio cumplimiento, son categorías que sientan la posición (errónea) de
“¿si ven que se puede comprar en menos tiempo y sin tanta burocracia?”. Generalmente el cliente
interno está despreocupado por los conflictos de intereses (“…es una gestión fácil y tengo un
amigo que lo puede suministrar rápido”) y posible impacto reputacional de su gestión.

• CUADRANTE DE CATEGORÍAS DELEGADAS:

COMPRAS: El área está presionada por la meta de ahorros (que generalmente se basa en un
porcentaje del TOTAL del gasto de la empresa), pero sin apalancamiento en el gasto de estas
categorías gestionadas por terceros.
Sólo legaliza procesos (cuando se requiere). Igual que en las categorías INDIFERENTES, aunque solo
tenga un rol operativo, las fallas en el abastecimiento de estas categorías también se atribuyen
generalmente a Compras.

NEGOCIO: Las áreas del negocio se sienten “dueñas de los proveedores”. “Yo negocio mejor que
Compras”. Aunque en un grado menor que en las categorías INDIFERENTES (por el monto del gasto
que implica tener más cuidado), también se encuentran en estas, situaciones donde los clientes
internos dan poca importancia a los conflictos de intereses y al posible impacto reputacional de su
gestión, si no se enmarca en los lineamientos corporativos.

• CUADRANTE DE CATEGORÍAS (premio de) CONSOLACIÓN:

COMPRAS: Muy enfocado en las categorías Rutinarias de la Matriz de Kraljic. En el manejo de
estas categorías, Compras tiene la oportunidad de generar credibilidad, con buenos proyectos de
abastecimiento estratégico de categorías pequeñas o medianas, para acceder a proyectos
mayores. Requiere para esto de una estrategia interna de comunicación y concertación para
migrar hacia “ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS” (involucrándose previamente en las DELEGADAS).

NEGOCIO: Minimiza el riesgo técnico de las categorías clave, manteniendo el gasto importante
con terceros (internos). No se involucra en la operatividad diaria de estas categorías.

• CUADRANTE DE LAS CATEGORÍAS ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS:

COMPRAS: Está totalmente involucrado en el negocio; es innovador, proactivo, y está alineado
con la estrategia corporativa. Tiene un alto nivel de trabajo en equipo. Se mantiene actualizado.
Constantemente entrega resultados, tanto a nivel individual como en equipo.

NEGOCIO: Cada área está concentrada en su “core business”, en la confianza de que Compras es
la mejor opción para ejecutar el gasto, por su preparación y visión estratégica. Entrega
especificaciones de valor y entiende el beneficio de “trabajo en equipo con Compras”.
Eventualmente los clientes internos se “resignan” a que Compras maneje estas categorías, pero
sin colaborar mucho con especificaciones de alta calidad, lo cual conlleva a un trabajo exhaustivo
de levantamiento de estas, generando reticencia hacia el proceso corporativo de abastecimiento.

Los diferentes comportamientos en los cuadrantes de la MATRIZ DE DOUGLAS se resumen en la siguiente

gráfica:

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La Matriz DOUGLAS© ANÁLISIS DEL GASTO POR TERCEROS VS CONTROL DE COMPRAS [email protected]
 MATRIZ DE DOUGLAS
CATEGORÍAS SEGÚN EL MANEJO DE TERCEROS VS CONTROL DE
COMPRAS – COMPORTAMIENTOS

Alto (Premio de) CONSOLACIÓN ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS

COMPRAS: Muy enfocado en categorías COMPRAS: Involucrado en el negocio,
Rutinarias (Kraljic). Tiene la oportunidad de innovador, proactivo, y alineado con la
Compras en el manejo del gasto

generar credibilidad para proyectos mayores. estrategia corporativa. Alto nivel de trabajo
Grado de involucramiento de

Requiere de una estrategia interna para en equipo. Actualizado. Entrega resultados.

migrar hacia “ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS”.
NEGOCIO: Cada área concentrada en lo
NEGOCIO: Minimiza el riesgo técnico de las suyo, en la confianza de que Compras es la
categorías clave, manteniendo el gasto mejor opción para ejecutar el gasto.
importante con terceros (internos).
INDIFERENTES DELEGADAS
COMPRAS: Cuando tiene algo de COMPRAS: Presionado por ahorros (como
involucramiento, tiene un papel operativo, % del TOTAL del gasto), pero sin
para legalizar los acuerdos que hacen apalancamiento en el gasto de estas
terceros. Si no tiene involucramiento, no categorías gestionadas por terceros. Sólo
tiene visibilidad alguna sobre este gasto. legaliza procesos (cuando se requiere).

NEGOCIO: Clientes internos felices de NEGOCIO: Las áreas del negocio se

Bajo o “negociar”, independientemente del monto. sienten “dueñas de los proveedores”. “Yo
nulo Muy frecuente el bajo nivel de compliance. negocio mejor que Compras”.

Bajo Alto
Valor relativo del gasto y/o potencial de ahorro

Riesgos en cada cuadrante

Siempre existirán riesgos en el abastecimiento de una categoría de gasto. De hecho, una de las funciones
del área de Compras es la mitigación de riesgos en el suministro de bienes y servicios. Estos riesgos no
siempre son evaluados a profundidad y menos aún cuando la gestión es hecha por terceros que no tienen
dentro de su marco de trabajo las premisas de compliance corporativas o un esquema (típico de Compras)
de análisis y mitigación de riesgos. Esto hace patente el paradigma de que “comprar es fácil” – el simplismo
de tener un presupuesto, comprometer el mismo con un tercero bajo unas pocas condiciones comerciales,
y olvidarse del resto.
Por lo tanto, en este contexto, cada cuadrante tiene unos tipos de riesgo diferentes, según el enfoque y
los comportamientos:
• RIESGOS EN EL CUADRANTE DE CATEGORÍAS INDIFERENTES:
• Riesgo moderado de pérdidas económicas (pequeñas pero constantes): Compras más costosas,
no aprovechamiento de ahorros potenciales, etc.
• Riesgo moderado de corrupción y conflicto de intereses: “Como es pequeño el gasto, que (el
bien o servicio) me lo provea un amigo que está necesitado y lo puede tener rápido”.
• Bajo nivel de compliance: Para las auditoras es indiferente si el gasto es bajo o alto. La disculpa
es que, por ser un gasto tan bajo, “no requiere de tanto trámite o pasos burocráticos”.
• Generan un “mal hábito” corporativo, escalable a categorías de mayor gasto. (“Si se hace con
unas categorías, se puede hacer con otras”).

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• RIESGOS EN EL CUADRANTE DE CATEGORÍAS DELEGADAS:

• Riesgo de corrupción y/o conflicto de intereses: Mucho mayor (generalmente) por el monto del
gasto, y más aun si no hay un control o proceso corporativo.
• Impacto reputacional: Mayor, en razón a lo anterior. El “ruido” que genera un mal manejo de los
dineros de una empresa es (por lo general) directamente proporcional al tamaño del gasto.
• Bajo nivel de compliance: Para las auditoras es indiferente si el gasto es bajo o alto.
• Posibles pérdidas de ahorros y valores agregados potenciales: Generalmente el interés del
cliente interno a cargo de estas categorías es garantizar el bien o servicio (en tiempo, modo y
marco presupuestal), sin ir más allá en la búsqueda de otras eficiencias.
• Ineficiencia en costos, garantías, servicio y controles post-contractuales: Quedan condiciones
“sueltas” o no cubiertas, que después debe corregir Compras.
• Reporting sobre el gasto, disperso o nulo: Sobre este gasto es imprescindible que se reporten
ahorros, eficiencias y otros beneficios/indicadores de gestión, lo cual pocas veces sucede, pues
no es del marco de gestión de los clientes internos.

• RIESGOS EN EL CUADRANTE DE CATEGORÍAS (Premio de) CONSOLACIÓN:

• Desmotivación paulatina de Compras por no poder acceder a categorías importantes: Impacto

en el clima laboral y rotación de personal de Compras.
• Si el volumen de estas categorías es alto, Compras queda relegado a agregar poco valor:
Compras queda dedicado a un gran volumen de categorías pequeñas. Es claro que son de su
responsabilidad, pero si representan la mayor parte de su trabajo, será un área de Compras que
no tiene mucho espacio para agregar mayor valor en las categorías de alto gasto, teniendo en
cuenta las potencialidades que estas tienen.
• Con lo anterior, Compras no tiene tiempo para buscar entrada a categorías más relevantes en
gasto: Poco equilibrio costo – beneficio de Compras vs. Resultados; difícilmente puede explotar
su potencial en las categorías de mayor gasto. Claro llamado a revisar la composición/estructura
del área de Compras.

• RIESGOS EN EL CUADRANTE DE CATEGORÍAS ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS:

CONTROLADOS - MÍNIMOS: Siempre existirán riesgos en estas categorías (por su propia naturaleza),
aun cuando haya un proceso corporativo robusto de abastecimiento. Pero en términos generales,
estos se mitigan con modelos corporativos y personas profesionales que blinden a la empresa contra
los riesgos que puedan existir en estas categorías, y por cuanto (afortunadamente) Compras tiene las
metodologías y herramientas para poder gestionarlos con mayor eficiencia.

Los diferentes riesgos en los cuadrantes de la MATRIZ DE DOUGLAS se resumen en la siguiente gráfica:

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La Matriz DOUGLAS© ANÁLISIS DEL GASTO POR TERCEROS VS CONTROL DE COMPRAS [email protected]
 MATRIZ DE DOUGLAS
CATEGORÍAS SEGÚN EL MANEJO DE TERCEROS VS CONTROL DE
COMPRAS – RIESGOS
(Premio de) CONSOLACIÓN ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS
Alto
• Desmotivación paulatina de Compras por no • CONTROLADOS - MÍNIMOS: Siempre existirán
poder acceder a categorías importantes. riesgos en estas categorías (por su propia
Compras en el manejo del gasto

• Si el volumen de estas categorías es alto, naturaleza). Son controlados/mitigados con

Grado de involucramiento de

Compras queda relegado a agregar poco valor. modelos corporativos robustos y blindados.
Compras tiene las metodologias y herramientas
• Con lo anterior, Compras no tiene tiempo para
para gestionarlos adecuadamente.
buscar entrada a categorías más relevantes en
gasto. Poco equilibrio costo – beneficio de
Compras vs. resultados.

INDIFERENTES DELEGADAS
• Riesgo moderado de pérdidas económicas • Riesgo de corrupción y/o conflicto de intereses.
(pequeñas pero constantes). • Impacto reputacional.
• Riesgo moderado de corrupción y conflicto de • Bajo nivel de compliance. Para las auditoras es
intereses. indiferente si el gasto es bajo o alto.
• Bajo nivel de compliance. Para las auditoras es • Posibles pérdidas de ahorros y VA potenciales.
indiferente si el gasto es bajo o alto. • Ineficiencia en costos, garantías, servicio y
Bajo o • Generan un “mal hábito”, corporativo controles post-contractuales.
escalable a categorías de mayor gasto. • Reporting sobre el gasto, disperso o nulo.
nulo
Bajo Alto
Valor relativo del gasto y/o potencial de ahorro

Planes de acción para la migración hacia la centralización en Compras (si se

define así)
Nuevamente se aclara que este análisis NO pretende establecer reglas de centralización o
descentralización del gasto, pues esto depende de cada empresa en particular. La idea es dar algunos
elementos de juicio para que las empresas puedan tomar decisiones acertadas al respecto.
Pero para el caso en que una empresa defina que quiere o debe darle un mayor nivel de centralización o
control (total) a las categorías muy técnicas o de alto gasto, existen algunas premisas para migrar
adecuadamente las categorías de los cuadrantes inferiores (bajo el manejo de los clientes internos) a los
cuadrantes superiores (categorías controladas por Compras en el proceso de Abastecimiento).
IMPORTANTE: Por cuanto los montos de gasto (alto o bajo) seguirían siendo los mismos (generalmente)
para las categorías manejadas por terceros, los pasos, políticas o sugerencias de migración son los
mismos, de los cuadrantes inferiores a los superiores, donde habrá total involucramiento de Compras.

• FASE 1: ALISTAMIENTO EN LOS CUADRANTES DE LAS CATEGORÍAS INDIFERENTES Y

DELEGADAS:
COMPRAS:
• Reforzar su proceso corporativo como precedente, independientemente del gasto.
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NEGOCIO:
• Compromiso de migrar el know-how técnico a Compras, o compromiso de involucrar a Compras
en la gestión estratégica, aunque el área interna vaya a mantener el liderazgo técnico.
• Compromiso de cumplir con el proceso corporativo de abastecimiento.

• FASE 2: ESTABLECIMIENTO CORPORATIVO EN FIRME RESPECTO A LA CENTRALIZACIÓN, EN

LOS CUADRANTES DE LAS CATEGORÍAS (Premio de) CONSOLACIÓN Y ESTRATÉGICAS
CONTROLADAS:
COMPRAS:
• Consolidar y asegurar su proceso de abastecimiento y asegurar compliance.
• Tener lista la capacidad operativa y técnica para asumir las categorías.
• Apertura a sesiones de transferencia de know-how y/o estructura de trabajo (límites) de un
equipo interdisciplinario.

NEGOCIO:
• Cumplir con el proceso corporativo de abastecimiento y compromiso con plan de migración.

Los diferentes planes de acción para migrar hacia una centralización, en los cuadrantes de la MATRIZ DE
DOUGLAS, se resumen en la siguiente gráfica:

MATRIZ DE DOUGLAS
CATEGORÍAS SEGÚN EL MANEJO DE TERCEROS VS CONTROL DE COMPRAS –
MIGRACIÓN HACIA LA CENTRALIZACIÓN EN COMPRAS (SI SE DEFINE ASÍ)
Por cuanto los montos de gasto (alto o bajo) seguirían siendo los mismos (generalmente) para las
categorías manejadas por terceros, los pasos, políticas o sugerencias de migración son los mismos,
de los cuadrantes inferiores a los superiores, donde habrá total involucramiento de Compras.

Alto (Premio de) CONSOLACIÓN ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS

COMPRAS:
• Consolidar y asegurar su proceso de abastecimiento y asegurar compliance.
Grado de involucramiento

• Tener lista la capacidad operativa y técnica para asumir las categorías.

• Apertura a sesiones de transferencia de know-how y/o estructura de trabajo (límites) de un
de Compras en el
manejo del gasto

equipo interdisciplinario.
NEGOCIO:
• Cumplir proceso corporativo de abastecimiento y compromiso con plan de migración.

INDIFERENTES DELEGADAS
COMPRAS:
• Reforzar su proceso corporativo como precedente, independiente del gasto.
NEGOCIO:
• Compromiso de migrar el know-how técnico a Compras, o compromiso de involucrar a
Bajo o Compras en la gestión estratégica, aunque deba mantener el liderazgo técnico.
• Compromiso de cumplir con el proceso corporativo.
nulo
Bajo Valor relativo del gasto y/o potencial de ahorro Alto

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Posibles excepciones para el manejo del gasto por parte de terceros (Maverick
Spend controlado)

Es obvio que la estrategia o lineamiento corporativo de “TODA COMPRA SE EJECUTA A TREVÉS DE

COMPRAS” no siempre se adapta a todas las categorías o empresas. Más aun, cuando se busca ser más
estratégico en la gestión del gasto, eventualmente deberán tomarse decisiones de “automatización y/o
delegación para mayor eficiencia” en (por ejemplo) las categorías del cuadrante “Rutinarios – No críticos
– Operativos – Adquisición” de la Matriz de Kraljic.

Por lo anterior, este análisis se debe complementar con un “rango de posibles excepciones de
descentralización en el manejo de las categorías” para aquellas donde Compras tiene un bajo o ningún
involucramiento en su gestión.

MANEJO DE EXCEPCIONES EN EL CUADRANTE DE CATEGORÍAS INDIFERENTES:

• Actualizar el proceso de Compras de modo que incluya gestores externos de las categorías
definidas, definir responsables, compliance y reportes de gestión.
• Excepción válida para categorías Recurrentes (Kraljic) con el fin de “desoperativizar” a Compras,
para que agregue valor en categorías más relevantes. (Debe mantenerse el compliance).
• Excepción válida también para categorías Cuello de botella (Kraljic), por una eventual
complejidad técnica, pero teniendo en cuenta el bajo gasto o impacto económico. (Se sigue
manteniendo la premisa de asegurar el compliance).

MANEJO DE EXCEPCIONES EN EL CUADRANTE DE CATEGORÍAS DELEGADAS:

• Actualizar el proceso de Compras de modo que incluya gestores externos de las categorías
definidas, definir responsables, compliance, límites de responsabilidad y reportes de gestión.
• Excepción válida para categorías Estratégicas (Kraljic), pero es necesario el involucramiento
paulatino (estratégico) de Compras mientras puede abordar la categoría con un Category
Manager o en un equipo interdisciplinario.
• Lo anterior se basa en el concepto global y generalizado que “Compras nunca debe ceder ni total
ni parcialmente la autoridad de las compras, pues siempre recae en él toda la responsabilidad
sobre el gasto de la empresa”. (Robert Monczka).

Las posibles excepciones (pudiendo existir muchas más), para el correcto manejo del gasto por parte de
terceros, se resumen en la siguiente gráfica (cuadrantes) de la MATRIZ DE DOUGLAS:

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 MATRIZ DE DOUGLAS
CATEGORÍAS SEGÚN EL MANEJO DE TERCEROS VS CONTROL DE COMPRAS –
POSIBLES EXCEPCIONES DE DESCENTRALIZACIÓN EN EL MANEJO DE LAS CATEGORÍAS

Alto (Premio de) CONSOLACIÓN ESTRATÉGICAS-CONTROLADAS

NINGUNA EXCEPCIÓN NINGUNA EXCEPCIÓN

Compras en el manejo del gasto

(Compras ya tiene involucramiento) (Compras ya tiene involucramiento)

Grado de involucramiento de

INDIFERENTES DELEGADAS
• Actualizar el proceso de Compras de modo • Actualizar el proceso de Compras de modo
que incluya gestores externos de las que incluya gestores externos de las
categorías definidas, definir responsables, categorías definidas, definir responsables,
compliance y reportes de gestión. compliance y reportes de gestión.
• Excepción válida para categorías Recurrentes • Excepción válida para categorías Estratégicas
(Kraljic) con el fin de “desoperativizar” a (Kraljic), pero es necesario el involucramiento
Compras, para que agregue valor en paulatino (estratégico) de Compras mientras
categorías más relevantes. puede abordar la categoría con un Category
• Excepción válida también para categorías Manager.
Cuello de botella (Kraljic), por una eventual
Bajo o complejidad técnica pero teniendo en
nulo cuenta el bajo gasto o impacto económico.
Bajo Alto
Valor relativo del gasto y/o potencial de ahorro

Consideraciones generales
RAZONES POR LAS QUE SE DAN LAS COMPRAS DE TERCEROS.
• “Así siempre se ha manejado en esta empresa”.
• “Orden de la alta gerencia”.
• Desconocimiento o falta de preparación/experiencia de Compras (Category Management) en el
manejo de determinadas categorías.
• Falta de una política corporativa robusta de abastecimiento.
• Falta de capacidad operativa (personal suficiente) en Compras. (*)
• Baja confianza de la alta dirección en los procesos o competencias de Compras.
• Mayor enfoque/importancia relativa de la empresa en los resultados técnicos.
• Falta de planeación que obliga a otras áreas a ejecutar rápido, “porque por el proceso normal de
Compras se demora más”.

Evalúe a fondo el porqué se da el Maverick Spend en su empresa, si hay razones de peso para ello, y si es
el caso, adelante las acciones requeridas para centralizar el manejo en Compras o definir las excepciones
pertinentes.

(*) Eventualmente, alguna persona de otra área puede estar invirtiendo su tiempo, más en gestionar una
categoría de gasto que en su rol técnico/operacional/administrativo. Explore la posibilidad de trasladar a
esa persona a Compras: El headcount sigue siendo el mismo para la empresa, pero su expertise técnico
estaría apalancado por las directrices y metodologías de Compras, potencializando así la gestión del gasto.

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COMPLIANCE POR PARTE DE LOS TERCEROS

El PROCESO de abastecimiento involucra a TODA LA COMPAÑÍA; no sólo al área de Compras. Por lo tanto,
los lineamientos de compliance del proceso de abastecimiento deben ser cumplidos por todos. En este
caso, donde tenga categorías INDIFERENTES o DELEGADAS, asegúrese como comprador/área de Compras
de que éstos sean cumplidos por los clientes internos en su gestión de estas categorías (evaluación de
proveedores, número de cotizaciones, criterios objetivos de selección de ofertas o adjudicación de
negocios, lineamientos regulatorios, legales y ambientales, forma de contratación, políticas de conflicto
de intereses, etc.). Será política de la empresa establecer si los lineamientos de compliance en la
contratación pueden o deben ser diferenciales dependiendo de las categorías, aunque no deberías serlo.

Sobre todo, DOCUMENTE MUY BIEN LOS ACUERDOS Y LAS EXCEPCIONES. Compras es el responsable del
proceso y como tal, deberá responder sobre las consecuencias de la ejecución del gasto.

REPORTES DE AHORRO

Como se explicó anteriormente, la totalidad del gasto es CORPORATIVO. No hay razón para que se tenga
una gestión diferencial en este sentido, cuando se trata de ahorros. De este modo, así como Compras debe
reportar las diferentes formas de optimización (ahorros, costos evitados y valores agregados valorizados)
del gasto a su cargo, de la misma forma las áreas internas encargadas de determinadas categorías deben
reportar lo propio.

Enséñeles y apóyelos en estos reportes, de acuerdo con los criterios de reporte acordados con Finanzas o
el área que avala las eficiencias en la gestión del gasto.

CÓDIGO DE ÉTICA

La ética en los negocios es una sola, más aún cuando hay dinero de por medio. Es por ello que
generalmente, a su ingreso a una empresa, a las personas de Compras se les pone en conocimiento del
código de ética que enmarca su trabajo y firma tanto su conocimiento como su compromiso de
cumplimiento. Mas no siempre pasa igual con personas de otras áreas, puesto que no son inicialmente
contratadas para comprar.

Por lo anterior, será muy recomendable que las personas de otras áreas (diferentes de Compras) que vayan
a tener a su cargo la gestión y manejo de algunas categorías de gasto, tengan también conocimiento del
código de ética corporativo y firmen también su adhesión y compromiso a cumplirlo cabalmente cuando
les sea delegada la responsabilidad de comprar o gestionar categorías de gasto, pequeñas o grandes.

CONCLUSIÓN
Esta herramienta está diseñada para hacer un análisis de dos fases, para tener un claro entendimiento del
resultado de otra herramienta usada en Abastecimiento Estratégico: La herramienta Análisis del Gasto o
Spend Analysis.
1. Dónde está el gasto y cómo se compone?
2. Quién ejecuta ese gasto y bajo qué lineamientos?

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Por ejemplo, cuando Compras apoya en la realización o el análisis del Presupuesto Corporativo Anual, debe
tener en cuenta la siguiente fórmula:

Salarios
+ Servicios (lo que generalmente no se negocia: P. ej. Servicios públicos, impuestos, servicios financieros,
regalías, pagos parafiscales, cross charges corporativos, licenciamientos, etc.)
+ Compras ejecutadas por Compras (el gasto de todas las categorías de gestión de Compras)
+ Compras ejecutadas por terceros (el gasto – Maverick – de todas las categorías de gestión de terceros)
= Presupuesto total.

En esta ecuación, entender la ultima variable dará a Compras la oportunidad de tener mayor visibilidad y
entender el resto del gasto que no está bajo su control, ver las oportunidades de agregar valor en este
gasto y obviamente entender y mejorar las relaciones con los clientes internos que manejan dicho gasto,
en la búsqueda de un mejor trabajo en equipo y sus consiguientes beneficios económicos y de valor
agregado para las empresas.

Con todo el cariño por la profesión de Compras/Abastecimiento, espero esta herramienta de análisis les
sirva mucho a todos los colegas, a nivel mundial.

Douglas Regueros Mora.

[email protected]
Celular: +57 3102105218 +57 3213432698

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