Torre V

Materia:
Administración de Recursos Humanos

Maestra:
Liz Anel Hernández Torres

Capítulo 4 - Análisis y diseño de puestos

Grupo: NIAS7

Alumno:
David Moreno Palafox

Matricula: 209434
 Capítulo 4 - Análisis y diseño de puestos
El departamento de recursos humanos se
basa en la información sobre los puestos
que hay en la organización. Si están bien
diseñados, la organización puede aspirar a
lograr sus objetivos.
Para que el profesional pueda actuar de
manera proactiva, necesitará conocer la
información sobre el capital humano que
tiene su empresa en la actualidad y el que
necesita obtener. La actividad del
departamento de recursos humanos se
basa en la información disponible sobre los
puestos de trabajo que hay en la
organización. Éstos constituyen la esencia misma del grado de productividad. Si
están bien diseñados, la organización podrá sacar los perfiles idóneos que le
permitan lograr sus objetivos; de otra manera, la productividad se verá afectada.

Información sobre análisis de puestos: perspectiva general

La información sobre los puestos se obtiene a través de un proceso denominado
análisis de puestos, en el cual la información sobre diferentes trabajos se obtiene
de manera sistemática, se evalúa y se organiza, en el cual los analistas de
puestos recaban la información sobre diferentes trabajos de manera sistemática,
la evalúan y organizan. Los analistas de puestos son especialistas del
departamento de capital humano, cuya labor consiste en obtener datos sobre
todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no
necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.
El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de todas
las unidades administrativas de una organización y sus relaciones, clasificación de
las funciones, poder que tienen inferido, este documento ayuda al analista a
conocer los puestos que operan en la institución.

 Relevancia del análisis de puestos

Para encontrar candidatos para los puestos disponibles, los especialistas de
administración de capital humano deben saber los requisitos de cada posición de
trabajo, los cuales deben ser específicos, para permitirles proceder al
reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia y
habilidades necesarios. Asimismo, se debe incluir la información sobre aspectos
lingüísticos, culturales y otros más en los datos que se procesan durante el
análisis de puestos.

Obtención de información para el análisis de puestos

Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados las
razones que han llevado a la empresa a efectuarlo. Tanto las razones como los
resultados del trabajo se deberán dar a conocer en todos los niveles, haciendo
pública una descripción específica de su función, lo que evitará desconciertos y
rumores entre los empleados y garantizará su colaboración.
Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener información para el
análisis de puestos y que el analista posee un grado adecuado de conocimiento
sobre el entorno, la organización, el trabajo y los empleados, puede:
- Identificar los puestos que es necesario analizar.
- Desarrollar un cuestionario para el análisis del puesto.
- Obtener información para el análisis del puesto.

 Identificación de puesto
Los analistas necesitan conocer cuáles son los distintos puestos que existen en la
organización. En las compañías de grandes dimensiones, el analista tal vez utilice
listas derivadas de los registros de la nómina, de organigramas y de discusiones
con los trabajadores y sus supervisores. Los analistas deben tener acceso a los
registros, para identificar muchos de los puestos de la compañía.

 Desarrollo del cuestionario de análisis de puestos

Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les
permiten obtener información congruente y homogénea en todos los casos.
Mediante un programa de análisis de puestos se identifican los deberes,
responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto que se está
investigando. Es importante utilizar siempre idénticos cuestionarios para puestos
similares. El analista se esfuerza en lograr que la información que obtiene refleje
las diferencias reales que pueda haber entre un puesto y otro, y no las diferencias
que puede generar la inconsistencia en las preguntas formuladas.

 Nivel e identificación
Se da inicio con una identificación clara del puesto y cómo encaja dentro de un
departamento y una división de la organización.
  Deberes y responsabilidades
El formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, una descripción
de las acciones que la persona efectúa para cumplir con sus obligaciones y las
condiciones en que se llevan a cabo.

 Características individuales y del trabajo

Los analistas deben obtener datos sobre aspectos relevantes de la persona, como
formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. La
información sobre el entorno en que se lleva a cabo el trabajo ayuda también a
comprender el puesto.

 Niveles de desempeño
El cuestionario debe incluir información sobre los niveles de desempeño que se
emplean para evaluar si el empleado está logrando satisfactoriamente sus
objetivos. Cuando los objetivos o niveles de desempeño no se han determinado
bien o de manera clara, el analista de puestos puede solicitar sus comentarios al
supervisor o a expertos.

 Obtención de datos
El analista debe examinar las ventajas y desventajas de cada una de ellas y sus
distintos grados de precisión, para seleccionar la que más convenga a su situación
especial.

 Entrevistas
Las entrevistas directas constituyen una manera efectiva de obtener información
sobre un puesto. El analista tendrá una lista de verificación a mano para no omitir
ningún aspecto esencial. Con frecuencia, el analista sólo se entrevista con un
limitado número de trabajadores al principio, y a continuación lo hace con el
supervisor, para verificar la información obtenida.

 Grupos de expertos
El método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos para
analizar un puesto permite llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general,
el grupo se integra mediante trabajadores con experiencia en el puesto y los
supervisores inmediatos. A fin de obtener la información para el estudio del
puesto, el analista lleva a cabo una entrevista con todo el grupo.

 Cuestionarios por medios electrónicos

Un método más rápido y menos costoso consiste en distribuir por correo
electrónico un cuestionario con preguntas que permitan obtener un análisis
adecuado de un puesto determinado o de varios. La precisión que permite este
método, sin embargo, es inferior, debido a que algunas preguntas no se
comprenden bien, a que algunas respuestas tienden a ser incompletas, y a que
algunos cuestionarios, en especial en las organizaciones grandes, sencillamente
no se regresarán a tiempo a la persona que los generó.

 Bitácora de empleados
Otra opción consiste en dar instrucciones a cada empleado para llevar un diario o
bitácora de sus actividades diarias. A intervalos de varias horas o días,
dependiendo de la naturaleza de la actividad, el empleado consigna las tareas que
realiza. Si es posible establecer una ejecución sistemática de estas bitácoras, los
resultados serán confiables.

 Observación
La observación directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta
menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de datos. Es posible
que los resultados sean de baja precisión porque el observador puede dejar de
notar actividades que no se llevan a cabo de manera regular o periódica, pero que
son igualmente importantes.

 Combinaciones
Dado que cada método muestra ventajas y desventajas, los analistas de puestos
con frecuencia se sirven de combinaciones de técnicas, utilizando dos o más de
manera simultánea.
Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos

La aplicación inmediata de esta información la transforma en descripciones de

puesto, especificaciones de puesto y estándares de rendimiento. En su conjunto,
estas aplicaciones de la información derivada del análisis de puestos se convierten
en elementos esenciales del sistema informativo del departamento de recursos
humanos, permitiendo a éste llevar a cabo las tareas y labores.

Descripción de puestos
Una descripción de puestos consiste en una declaración por escrito en la que se
explican las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un
puesto determinado. En el entorno de una organización, todas las descripciones
de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el contenido de las
descripciones de puestos varían de una a otra compañía.
Los siguientes son los elementos básicos en una descripción de puestos:
Código: especialmente en el caso de organizaciones grandes, un código puede
indicar al observador el departamento al que pertenece el trabajador, si está
sindicalizado o no y el número de personas que desempeñan la misma labor.
Fecha: dato esencial para determinar cuándo se actualizó la descripción por última
vez.
Identificación de la persona que describió el puesto: información de especial
utilidad para que el departamento de recursos humanos verifique la calidad del
desempeño del trabajador y pueda proporcionar realimentación a sus analistas.

 Resumen del puesto y sus responsabilidades

Después de la sección de identificación del puesto, la siguiente parte de la
descripción es un sumario que describa el puesto de trabajo. En ella se especifica
qué es el puesto, cómo se lleva a cabo, por qué y para qué.
  Condiciones de trabajo
Esta parte describe las circunstancias y las condiciones en que se realiza el cargo.
Por ejemplo, la posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable, la
necesidad de llevar a cabo viajes imprevistos y la posibilidad de enfrentar riesgos
laborales se hacen explícitos en esta sección.

 Aprobaciones
El grado de precisión y confiabilidad de una descripción de puesto constituye un
elemento de vital importancia, por lo cual es frecuente que el documento final lleve
la aprobación de las personas que han participado en su elaboración: el supervisor
y los gerentes de línea deben compartir la responsabilidad de verificar que el
trabajo de obtención de datos informativos sobre el puesto se ha llevado a cabo de
manera adecuada.

 Especificaciones del puesto

La especificación de puesto hace hincapié en las demandas que la labor implica
para la persona que la lleva a cabo; constituye un inventario de las características
humanas que debe poseer el individuo que va a desempeñar la labor. Entre estos
requisitos se cuentan los importantes factores de educación formal, la experiencia,
la capacitación y la habilidad de enfrentar determinadas demandas de carácter
físico o mental.

 Niveles de desempeño en el puesto

Los análisis de puestos tienen una aplicación adicional: permiten la formulación de
niveles de desempeño en el puesto, que se establecen con dos objetivos: se
constituyen en objetivos de desempeño, a los cuales aspiran los trabajadores y de
cuyo logro puede derivar una legítima satisfacción.
Los niveles de desempeño en el puesto se desarrollan a partir de la información
obtenida mediante el análisis de puestos, y es a partir de ese momento cuando se
mide el desempeño real logrado en la labor diaria. Si las mediciones llevadas a
cabo muestran desviaciones importantes con respecto a los parámetros que se
establecieron, los expertos de administración de capital humano y los gerentes de
línea intervienen en el proceso y llevan a cabo acciones correctivas.
  Conclusión del análisis de puestos: definición del perfil del puesto
El administrador de capital humano establece un perfil general de determinada
ocupación, tratando en la medida de lo posible que, dentro de la mayor
objetividad, su evaluación establezca el valor relativo de determinada ocupación a
largo plazo.

Identificación de competencias
Un concepto fundamental en la administración del capital humano es la
identificación de competencias. Cuando se definen con rigor, se identifican y se
aplican de forma adecuada, las competencias permiten una mejor integración en
el trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define una competencia en los
siguientes términos: “La capacidad efectiva de llevar a cabo con éxito una
actividad laboral plenamente identificada”. Otra definición de competencia laboral
es la del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia (Conocer)
mexicano, que la define como:
La capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente en términos de
habilidades, destrezas y actitudes.
Para identificar las competencias es necesario realizar un proceso de análisis
cualitativo del trabajo, con la finalidad de definir los conocimientos, habilidades y
destrezas esenciales para desempeñar con eficiencia una función laboral. Las
competencias están integradas por elementos determinados que se pueden
resumir en los siguientes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar.
  Ventajas de la identificación de competencias
La administración basada en competencias presenta las siguientes ventajas:
1. Se identifican las capacidades y habilidades del personal.
2. Apoya al desarrollo individual y organizacional.
3. Apoya al proceso de reclutamiento y selección.
4. Se enfoca a las necesidades de capacitación y desarrollo.
5. Permite la definición de planes de vida y carrera.
6. Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotación de personal.

 Técnicas de identificación de competencias

La identificación de competencias busca determinar las competencias necesarias
para llevar con eficiencia una actividad. Conforme va evolucionado la gestión por
competencias se han desarrollado varias técnicas, como son:
1. La entrevista.
2. Ejercicios en bandeja, que simulan procedimientos administrativos con el fin
de que el examinado proponga soluciones a las situaciones expuestas.
3. Ejercicios grupales, que intentan que un grupo discuta posibles situaciones.
4. Presentaciones, en las que los participantes deben presentar determinado
tema.
5. Búsqueda de hechos, en la que el participante debe solucionar un problema
planteado con información incompleta.

El sistema de información sobre el capital humano

Las descripciones de puesto, las especificaciones de puesto, los niveles de
desempeño y la identificación de competencias constituyen importantes elementos
del sistema de información sobre capital humano. El proceso de toma de
decisiones sobre capital humano se posibilita y se hace más sólido y confiable
cuando se efectúa con base en información bien establecida.

 Aspectos legales
Los aspectos éticos y legales de la información que se va a incluir en una base de
datos sobre el personal de una compañía varían de un país a otro. La tendencia
es a concentrarse de manera exclusiva en aspectos relacionados con el trabajo y
el desempeño y a excluir todos los que no sean relevantes.
  Organización de la base de datos
La información sobre un puesto determinado se puede mantener en diversos
formatos electrónicos. Independientemente del formato escogido en todos los
casos, los puestos de trabajo constituyen el principio rector para proceder a una
organización de los puestos disponibles.
Una familia de puestos es un grupo de empleos relacionados en términos de
deberes y responsabilidades, actividades y elementos de la labor que se lleva a
cabo. Las familias de puestos se determinan mediante diversas técnicas. Una de
ellas consiste en estudiar con cuidado la información sobre análisis de puestos.
Cuando los datos que se contienen en las diversas descripciones de distintos
puestos coinciden entre sí o se parecen mucho, se han identificado puestos que
tienen requisitos muy similares.

 Administración de capital humano mediante bases de datos y software

especial
La función de administrar el capital humano puede convertirse en un escollo
considerable, si no se utiliza la tecnología moderna. En general, las
organizaciones tienen la opción de buscar en el mercado diversos paquetes de
programas (software). Casi siempre, estos paquetes vienen preparados de forma
genérica, sin adaptarse a las necesidades específicas de la empresa.
Como no es razonable esperar que la organización cambie para ajustarse a las
necesidades de un programa o software, una primera demanda del administrador
de capital humano es que el material que va a recomendar para compra y
utilización en su empresa sea configurable, es decir, que pueda adaptarse a las
necesidades de la organización.

Perspectiva general del diseño de puestos

Un puesto de trabajo consiste en mucho más que una serie de labores que se
registran en una ficha de análisis de responsabilidades y acciones y que se
presentan de manera sumaria en una descripción estandarizada.
Un buen análisis y definición del perfil del puesto conlleva a la retención del talento
o capital humano que tiene la empresa. En el clima corporativo contemporáneo se
ha hecho necesario alentar entre los integrantes de la empresa la creación de una
clara conciencia de sus derechos y deberes. La certeza de estar facultado para
tomar decisiones cuando se requiera, dentro de un ambiente de confianza y
respeto profesional, se describe con frecuencia con el término empowerment,
significa facultar al personal para tomar decisiones, darle empoderamiento que
implica delegarle poder y autoridad y conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
El diseño de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales
y conductuales. El especialista toma estos elementos en consideración para crear
puestos que sean productivos y satisfactorios al mismo tiempo. Debe mantener
varios elementos en la perspectiva y el equilibrio adecuados, por lo cual algunos
puestos son más satisfactorios o interesantes que otros.

Elementos organizativos
Los elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia. El principio
fue formulado por vez primera por el investigador Frederick Taylor a principios del
siglo xx. Junto con otros profesionales del área, Taylor dedicó gran parte de su
investigación a la identificación de técnicas para el diseño eficiente de puestos de
trabajo.
Gracias a los esfuerzos de Taylor se estableció que el principio de la
especialización es esencial para diseñar puestos. Cuando se limita a los
trabajadores a llevar a cabo un número reducido de tareas repetitivas, el
rendimiento tiende a incrementarse.

• Enfoque mecánico
Esta técnica mecanicista requiere la identificación de todos los movimientos y/o
labores de un puesto de trabajo para poder estructurarlos de manera que se
minimice el tiempo y esfuerzo necesarios para realizar la tarea.
El enfoque mecánico de la labor humana permitía alcanzar niveles máximos en
términos de eficiencia, tiempo, esfuerzo, costo laboral, capacitación y tiempo
necesario para el aprendizaje.

• Flujo del trabajo

El producto o servicio que se pretende obtener por lo general requiere que se
logre un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se lleve a cabo
de manera eficiente.

• Ergonomía
La ergonomía consiste en el estudio de la interacción entre el ser humano y los
equipos y herramientas que opera. Aunque en ocasiones la naturaleza de las
tareas que se llevan a cabo no varía debido a los principios ergonómicos, la
ubicación de las herramientas, interruptores y las líneas de montaje se evalúa en
términos de su facilidad relativa de uso.

• Prácticas laborales
Las prácticas laborales constituyen el conjunto de métodos y actividades que
permiten llevar a cabo la tarea diaria. En ocasiones, los métodos que se emplean
pueden originarse en prácticas tradicionales, o en deseos explícitos de los
trabajadores.

 Elementos del entorno

Un segundo aspecto del diseño de puestos se enfoca a asuntos como el grado de
preparación de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de
éstos y sus expectativas sociales.

• Habilidades y disponibilidad del empleado

Las consideraciones sobre eficiencia en la labor se deben moldear teniendo en
cuenta el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa oferta
de mano de trabajo que exista en el mercado laboral y las expectativas sociales
que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo.
 • Expectativas sociales y culturales
El nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto se ve influido por expectativas de
carácter social y cultural. Dada la creciente diversidad de la fuerza laboral, estas
expectativas son de carácter primordial en el proceso de diseñar puestos de
trabajo.
El problema de las expectativas individuales se complica aún más cuando se
tienen en cuenta las crecientes influencias internacionales, con la inevitable
presencia de diferencias culturales. En general, el especialista de administración
de capital humano debe evitar la tendencia a considerar que las demás personas
juzgan el puesto y la organización desde el mismo ángulo que él.

• Elementos conductuales
Algunos investigadores han concluido que las personas con un intenso deseo de
satisfacer sus necesidades individuales se desempeñan mejor en sus empleos
cuando se les coloca en puestos que ofrecen considerable nivel de empowerment
o autonomía, diversidad, relevancia y realimentación.

• Empowerment o delegación de facultades de decisión

Un aspecto del empowerment consiste en ser responsable de las labores que la
persona lleva a cabo. Dicho de otra manera, consiste en la libertad de controlar las
respuestas propias al entorno de trabajo. La ausencia de empowerment, por el
contrario, puede provocar que un empleado sufra apatía o que se desempeñe de
manera insuficiente.

• Diversidad
Al dar variedad a los puestos, los diseñadores pueden reducir los errores
provocados por el aburrimiento. La habilidad de controlar ciertos aspectos de la
labor diaria, añade diversidad a la labor y contribuye a reducir el aburrimiento y la
fatiga.

• Identificación de tareas
Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad de
identificarse con la tarea que se lleva a cabo. Cuando las tareas se agrupan de
manera que los empleados consideren que están llevando a cabo una contribución
importante a la sociedad, el nivel de satisfacción puede incrementarse mucho.
 • Relevancia de la tarea
Este aspecto hace que el puesto se haga más significativo para quienes lo
desempeñan.

• Retroalimentación
Cuando en un puesto no se proporciona ninguna realimentación a los trabajadores
sobre el grado relativo de éxito que están obteniendo mediante su labor, éstos
tendrán escasas razones para mejorar su desempeño. Si los informes que se
proporcionan sobre los avances obtenidos son confiables y representativos de la
labor, el resultado será un mejoramiento en la moral del equipo de trabajo.

Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia

Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de
línea y a los especialistas en diseño de puestos sobre la conveniencia de añadir
empowerment, diversidad, relevancia y realimentación. En todos los casos
requiere tratar de encontrar un punto de equilibrio entre los elementos
conductuales y la eficiencia.

 Gráfica A: productividad comparada con especialización

A medida que los puestos de trabajo se hacen más especializados, la
productividad asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento
limitan las ventajas de la especialización.

 Gráfica B: satisfacción comparada con especialización

El nivel de satisfacción tiende a ascender con la especialización, pero la
especialización adicional provoca que la satisfacción disminuya muy rápido. Los
puestos con bajo nivel de especialización requieren un lapso demasiado largo
para llevar a cabo el aprendizaje necesario. La productividad continuará en
incremento hasta que las ventajas de la especialización no se vean desplazadas
por las desventajas de la insatisfacción.

 Gráfica C: aprendizaje comparado con especialización

El aprendizaje necesario para desempeñar una labor especializada requiere
menos tiempo que el necesario para llevar a cabo una labor de tipo general.
  Gráfica D: rotación de personal comparada con especialización
Pese a que los puestos altamente especializados son más fáciles de aprender, los
niveles de satisfacción más bajos que por lo general se asocian con ellos pueden
conducir a altas tasas de rotación de personal.

Técnicas para el rediseño de puestos

El punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseñadores de
puestos es decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de
especialización. El análisis y la experimentación constituyen la única ruta infalible
para determinar el punto de la gráfica en que se encuentra un puesto de trabajo.

 Bajo nivel de especialización

Cuando los puestos no están claramente especializados, los diseñadores pueden
optar por una simplificación del puesto. El riesgo que se corre al simplificar un
puesto de trabajo consiste en que la labor puede volverse monótona, lo cual a su
vez provoca errores o que la persona busque otra ocupación.
  Alto nivel de especialización
Los trabajos rutinarios muy especializados, como es a menudo el caso de puestos
de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas
educadas que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones. A fin de
incrementar la calidad de la vida laboral de las personas que desempeñan estos
puestos, los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más
interesante el trabajo. Las más comunes son la rotación de puestos, la inclusión
de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autónomos de
trabajo.

 Rotación de puestos
En la técnica de rotación de puestos se permite al empleado cambiar de uno a otro
puesto. Esta rotación rompe la monotonía de algunas labores especializadas,
permitiendo la aplicación en diversas áreas del conocimiento y la experiencia del
operario, o incluso de distintas habilidades físicas. El experto en administración de
capital humano, pese a todas estas ventajas, debe utilizar esta técnica con
precaución, porque en sí misma no mejora los puestos y la relación entre tareas,
actividades y objetivos permanece sin cambios.

 Inclusión de nuevas tareas

Permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto,
añadiendo labores similares a las que ya se estaban llevando a cabo, para
proporcionar mayor variedad.

 Enriquecimiento del puesto

Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el trabajador
incrementa su nivel de satisfacción. Esta técnica incrementa el nivel de
responsabilidad, autonomía y control. Tanto el enriquecimiento como la inclusión
de nuevas tareas en determinado puesto de trabajo pueden provocar resistencia
del trabajador mismo, o del sindicato a que pertenezca.

 Grupos autónomos de trabajo

Estos grupos de trabajadores llevan a cabo labores y tareas dentro de una amplia
gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades reservadas a
los supervisores y gerentes. Los grupos autónomos de trabajo por lo general
integran de tres a quince trabajadores que se preparan para efectuar cualquiera
de las labores por las que es responsable el grupo. Los objetivos de la labor,
fijados en términos de productos o servicios generados, se fijan en términos del
equipo en su conjunto, y no de manera individual.
El equipo toma decisiones colectivas sobre cómo va a alcanzar las metas que se
le han fijado. La presión del grupo garantiza en muchas ocasiones que todos
contribuyan a los objetivos, en especial porque los integrantes votan sobre
aspectos como la aceptación de nuevos integrantes del equipo, medidas
disciplinarias e incluso incrementos salariales y escalonamiento de las vacaciones.
El objetivo final es no sólo proporcionar un ambiente ideal de trabajo a los
integrantes de la organización, sino también la obtención de resultados
financieros. Los dirigentes tienen ante sí el desafío de mantener sus
responsabilidades sociales dentro del marco de referencia de las realidades de la
competencia internacional, el cambio tecnológico, la diversidad cultural, los
factores éticos y la necesidad de mantener e incrementar la eficiencia económica.