1 Parcial Planeamiento
1 Parcial Planeamiento
1 Parcial Planeamiento
1 Parcial Planeamiento
Planeamiento
Robbins cap. 1
Razones por las cuales los gerentes son importantes en las organizaciones:
Organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas
sobre todo en tiempos inciertos y caóticos. Juegan un papel
determinante en la identificación de problemas críticas y en desarrollar
soluciones creativas. Ya que tienen que lidiar con distintos desafíos,
cambios tecnológicos, condiciones económicas mundiales,
globalización.
Los gerentes son fundamentales para que las cosas se hagan. Si el
trabajo no se lleva a cabo de manera correcta, el es el responsable de
averiguar porque y darle solución.
A las organizaciones les interesan sus gerentes ya que pueden ejercer,
y de hecho ejercen, un impacto, tanto en sentido positivo como negativo.
Influyendo de manera positiva o negativa en las personas que lideran.
Tipos de gerentes:
En las organizaciones estructuradas de forma tradicional la clasificación puede constar de
gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel:
1. gerentes de primera línea administran el trabajo de los empleados no
gerenciales, mismos que suelen estar involucrados en la fabricación de
los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a
sus clientes. Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan
títulos como supervisores o hasta gerentes de turno, gerentes de
distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina.
2. Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de
primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más
alto de la organización. Estos individuos pueden tener títulos como
gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de
división.
¿qué es una organización? Es un conjunto de 2 o más que trabajan en conjunto para cumplir
un objetivo en común.
Funciones administrativas
Planeación: Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes
para coordinar las actividades.
Organización: Determinar qué se tiene que llevar a cabo, como debe
realizarse y quien es el responsable de hacerlo.
Dirección: Motivar, orientar y cualquier otra acción relacionada con el
manejo de personal.
Control: Supervisar las actividades para asegurarse de que éstas se
cumplan de manera correcta.
Según Mintzberg: “Básicamente, la administración tiene que ver con influir en la acción. Se
trata de contribuir a que las organizaciones y sus unidades lleven a cabo las cosas, lo cual
implica acción”.
Mintzberg explicó que el gerente realiza lo anterior de tres maneras:
1. ocupándose directamente de las acciones (por ejemplo, negociando
contratos, dirigiendo proyectos.
Habilidades gerenciales
Robert L. Katz, propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades
fundamentales:
1. habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las
técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas
laborales.
Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de
primera línea porque por lo general son ellos quienes manejan a los
empleados que utilizan herramientas y técnicas
2. habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto individualmente como en grupo.
Tienen la misma relevancia en todos los niveles.
Desafíos
Trabajar arduamente
Algunas responsabilidades podrían ser más rutinarias que propiamente administrativas
Tener que lidiar con personalidades muy diversas
Robbins cap 2
ENTORNO EXTERNO:
Es el conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el
desempeño de la misma. Este conjunto incluye componentes distintos:
Componente económico:
Engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso, las
fluctuaciones y las etapas del ciclo económico.
El costo de los productos básicos es uno de los tantos factores económicos volátiles que
enfrentan las organizaciones o la recesión económica global que sigue afectando países,
empresas y buscadores de empleo.
Los líderes empresariales tienen que entender que en el contexto económico las actitudes
sociales también son capaces de establecer restricciones que determinan sus decisiones y la
manera de administrar sus negocios
Componente demográficos:
Tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características demográficas, como la
raza, la edad, el genero etc.
Las cahortes demográficas por edad son importantes ya que grandes cantidades de personas
que se ubican en terminadas etapas del ciclo de vida pueden restringir las decisiones y las
acciones de empresas, gobiernos, instituciones educativas y demás organizaciones.
COMO SE VEN AFECTADOS LOS GERENTES POR EL ENTORNO EXTERNO:
3 formas en que el entorno restringe y desafia a los gerentes:
Trabajo y empleo: cuando cualquiera de los componentes de entorno
externo cambia, una de las restricciones mas poderosas que enfrentan
los gerentes es el impacto de esa transformación sobre el trabajo y los
empleos, tanto para bien como para mal. Estos reajustes si bien no son
siempre negativos, imponen retos a los gerentes ya que estos deberán
equilibrar las demandas laborales y a la vez contar con personal
apropiado para llevar a cabo el trabajo requerido por la org.
Evaluaciones de la incertidumbre: se refiere al grado de cambio y de
complejidad característico del entorno organizacional.
La primera dimensión de la incertidumbre es el grado de cambio, si los
componentes del entorno de la organización se modifican
frecuentemente es entorno es dinámico, en cambio, si el cambio es
mínimo entonces es estable (estable: aquel donde no existen nuevos
competidores, ocurren pocas innovaciones tecnológicas etc.)
comprometan con ellos, mas fuerte es la cultura organizacional. Cuanto mas fuerte sea la
cultura mayor influencia tendrá en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigien y
controlan.
Es importante tener una cultura fuerte, ya que se poseen empleados mas leales y se puede
lograr un mayor desempeño. Desde la perspectiva negativa una cultura fuerte puede impedir
que los empleados pongan a prueba nuevos enfoques.
ORIGENES Y DESTINOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa. Los
fundadores no están restringidos por costumbres o medelos previos asi que pueden establecer
los primeros rasgos culturales mediante la articulación de su visión de como desean que llegue
a ser la empresa.
Cuando la cultura ya se ha establecido existen varias practicas que ayudan a mantenerla por
ejemplo en el proceso de selección de empleados, los gerentes acostumbran juzgar a los
candidatos no solo en funcion de los requerimientos del puesto, si no también de sus
consideraciones respecto de que tan bien podrían ajustarse a la org.
Las acciones de los gerentes de mas alto nivel también tiene un impacto determinante en la
cultura.
Las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura organizacional
mediante la socialización, que es un proceso a través del cual los nuevos trabajadores
aprenden como se hacen las cosas en la compañía.
COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
los empleados aprenden una cultura a través de distintas maneras como por ejemplo:
Anécdotas: narraciones de acontecimientos significativos o
descripciones de personas relevantes y su tema gira siempre en
torno de los fundadores de la org., algún momento en el que se
rompieron las reglas, como se reacciono en el pasado cuando se
cometio algún error.
Rituales: son secuencias repetitivas de acciones que expresan y
refuerzan los valores y objetivos mas relevantes de la compañía.
Objetos y símbolos materiales: transmiten a los empledos el mensaje
de quien es importante y de cuales son los comportamientos
esperados y que se concideran apropiados.
Lenguaje: muchas org emplean el lenguaje como una forma de de
identenficar y aglutinar a sus miembros en torno a la cultura
organizacional. Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa,
sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su
disposición a contribuir a la conservación de la misma.
La cultura organizacional, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que
los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
TEMAS ACTUALES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
3 temas actuales relacionados con la cultura organizacional:
1. Creación de una cultura innovadora: el principal motor de la innovación
es una cultura organizacional que le de respaldo. Las características de
una cultura organizacional innovadora son:
Desafio e involucramiento: ¿los empleados están involucrados,
motivados, comprometidos con los objetivos y el éxito de la org?
Libertad: ¿tiene autonomía para definir por si mismo sus trabajos
y tomar la incitiva en sus actividades cotidianas?)
Confianza y apertura: ¿los empleados se apoyan unos a otros y
son respuestosos entre si?
Tiempo de reflexión: ¿tienen tiempo para elaborar nuevas ideas
antes de ponerse en accion?)
Alegría/buen humor: ¿el entorno laboral es espontaneo y
divertido?
Resolución de conflictos: ¿los individuos toman desiciones y
resuelven problemas basándose en el bien de la organización y
no en su interés personal?
Debates: ¿los empleados tienen permitido expresar sus opiniones
y proponer ideas?
Toma de riesgo: ¿los gerentes son tolerantes ante la
incertidumbre y la ambigüedad? ¿se recompensa a los
empleados por asumir riesgos?
Robbins cap. 7
Factores internos y externos que generan cambios.
Externos
Variaciones en las necesidades y deseos de los clientes
Nuevas regulaciones de los gobiernos
Transformación de la tecnología
Variaciones económicas
Internos
Nueva estrategia organizacional
Modificaciones en la composición de la fuerza laboral
Nuevas maquinarias
Variación en las actitudes de los empleados
Tipos de cambio
Los cambios estructurales incluyen cualquier modificación de las variables relativas a la
estructura, como las relaciones entre superior y subordinado, los mecanismos de
coordinación, cambio en la jerarquía.
Los cambios tecnológicos abarcan las modificaciones que ocurren en la forma de desempeñar
el trabajo o en los métodos y los equipos utilizados para llevarlo a cabo.
Los cambios en el personal se refieren a cualesquiera modificaciones en las actitudes,
expectativas. percepciones y comportamientos de individuos o grupos.0
Desarrollo organizacional (DO) es el término que se utiliza para describir los métodos de
cambio enfocados en la fuerza laboral, así como en la naturaleza y la calidad de las relaciones
interpersonales en el trabajo.
¿QUÉ ES EL ESTRÉS?
El estrés es la reacción adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a que se
ven sometidos debido a demandas, restricciones u oportunidades extraordinarias
¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DEL ESTRÉS?
cinco categorías de estresores organizacionales:
Las demandas de la tarea son factores relacionados con el trabajo que
desempeña un empleado. Entre ellas está el diseño del puesto de
trabajo, condiciones laborales y el espacio en el que se realizan las
actividades.
Las demandas del cargo están relacionadas con la presión a que se ve
sometido un empleado en función del puesto específico que ocupa en la
organización.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros
empleados. La falta del respaldo social de los colegas y las malas
relaciones interpersonales pueden ocasionar un estrés considerable.
La estructura organizacional puede aumentar el estrés. Las reglas
excesivas y la falta de oportunidades para que un empleado tenga
participación en las decisiones que lo afectan de manera personal
El liderazgo organizacional, algunos gerentes crean una cultura
caracterizada por el miedo, la ansiedad, imponen controles excesivos y
estrictos, despiden de forma rutinaria.
Entre los factores personales que pueden provocar estrés están los problemas familiares, las
dificultades económicas individuales y los rasgos de personalidad.
es preciso que los gerentes tomen en cuenta los factores mencionados. Ya que las personas
llevan a su trabajo los problemas personales.
Personalidad tipo A Y B
La personalidad tipo A corresponde a los individuos caracterizados por una sensación crónica
de urgencia, impulsos excesivamente competitivos y dificultad para aceptar y disfrutar el
tiempo libre.
Personalidad tipo B correspondiente a quienes no muestran urgencia ni impaciencia.
Creatividad o innovación
Creatividad Capacidad de combinar ideas de una manera única o establecer relaciones
inusuales entre ideas
innovación Convertir ideas creativas en productos o métodos de trabajo útiles
las organizaciones innovadoras canalizan la creatividad para dar lugar a resultados útiles.
Cuando los gerentes hablan de transformar una organización para hacerla más creativa, por lo
general lo que quieren decir es que desean estimular y cultivar la innovación.
Estímulo a la innovación
Se requiere gente creativa y un entorno adecuado que contribuya a transformar los insumos o
métodos de trabajo en innovadores. Consta de 3 variables:
Variables estructurales:
Estructuras orgánicas
Abundancia de recursos
Comunicación estrecha entre unidades
Mínima presión de tiempo
Apoyo en iniciativa laborales y personales
Robbins cap 8
PLANEACION:
Es la funcion administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el
establecimiento de estrategias y coordinar las actividades laborales. Tiene que ver tanto con
los fines (que se va a hacer?) como con los medios (como se va a hacer?).
En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo
determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la
organización los conozcan. Por ultimo, el propósito de los planes específicos radica en señalar
como se lograran los objetivos.
¿POR QUE PLANEAN LOS GERENTES?
En primer lugar, la planeación les da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de
empleados, cuando estos saben que es lo que pretenden sus organizaciones o unidades de
trabajo y que deben hacer ellos para contribuir a ese propósito, tienen la capacidad de
coordinar sus actividades, cooperar entre si y aportar para lograr los objetivos. Sin la
planeación los individuos o departamentos pueden perseguir sus objetivos y obstaculizar el
logro de los objetivos fijados por la compañía.
TIPOS DE OBJETIVOS:
Un obejtivo único seria incapaz de definir apropiadamente el éxito de una organización. Por
otro lado, si los gerentes hacen incapie en una sola meta, podrían ser ingnoradas. Por ello
todas las organizaciones cuentan con diversos objetivos.
Todos los objetivos pueden dividirse en estratégicos (se relacionan con las diferentes áreas de
desempeño) y financieros (tienen que ver con los resultados financieros de la org.)
Los tipos de objetivos son:
Objetivos establecidos: declaraciones no oficiales que hacen una
organización respescto de las metas que asegura perseguir y que desea
que las partes interesadas concideren como tal. Estos objetivos pueden
entrar en conflicto o verse influenciados con los que los diversos grupos
de intereses de la compañías creen que debería hacer esta.
TIPOS DE PLANES:
Los planes organizacionales se dividen en funcion de su alcance (estratégicos u operativos), de
su marco temporal (de corto o largo plazo), de su especificidad (direccionales o específicos) y
de su frecuencia (de una sola vez o permanentes).
Los planes estratégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y de un solo uso, mientras que
los planes operativos son de corto plazo, específicos y permantes.
Tipos:
Planes estratégicos: aquellos que abarcan a toda la organización y
determian los objetivos generales de la misma.
Planes operativos: aquellos que se aplican a un area operativa de la
organización.
Planes a largo plazo: aquellos cuyo marco temporal es mayor a 3 años
Planes a corto plazo: son los que duran un año o menos
Planes intermedios: aquellos que no duran 3 años pero duran mas de 1.
Planes específicos: Los planes específicos son planes detallados sin
margen para interpretaciones. Tiene objetivos definidos claramente.. No
hay ambigüedad ni problemas de malos entendidos.
Planes direccionales: Estos planes son flexibles ya que marcan solo
lineamientos generales, lo cual hace que puedan ser adaptados de
acuerdo a las circunstancias y el criterio dequienes lo llevan acabo,
proporcionan un enfoque pero dando libertad de acción. Son mas
efectivos ya que no atan a los gerentes a un objetivo o a un curso de
accion concreto.
Planes de un solo uso: aquellos diseñados de una manera específica
para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en
particular.
Planes permanentes: aquellos de implementación continua y que
ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas. Incluyen
políticas, reglas y procedimientos.
DESARROLLO DE PLANES:
El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contigencias
y también por el modelo de planeación que se utilice:
MODELOS DE PLANEACION:
Planeamiento tradicional: la planeación es tarea de los gerentes de alto nivel soliendo
recibir ayuda de un departamento de planeación formal. En este modelo los planes
formulados por estos gerentes fluyen hacia abajo hasta los demás niveles de la
organización, de manera muy parecida al modelo de establecimiento tradicional de
objetivos. A medida que el plan va pasando por cada área, se van ajustando a las
necesidades de cada una de ella. Aunque este enfoque descendente es utilizado en
muchas organizaciones , solo puede ser efectivo si los gerentes comprenden la
importancia de crear documentos que los integrantes de la organización realmente
usen y no documentos que den buena impresión pero que sean ignorados.
Otro modelo consta de buscar una mayor participación de los empleados de la
organización en el proceso. Los planes son desarrollados por los miembros de cada
nivel organizacional y cada unidad de trabajo con el fin de satisfacer necesidades
específicas. Los equipos de trabajo establecen sus programas diarios de actividades y
llevan un registro de sus progresos en relación con esos programas. Si un equipo no
logra cumplir los objetivos los miembros del grupo desarrollan planes de
“recuperación” para volver a ajustarse al programa. Cuando los miembros de la
organización se involucran activamente en la planeación visualizan los planes como algo
mas que una serie de propósitos consignados en un papel.
cambios. Pero así todo es importante que aunque exista un nivel de incertidumbre muy alto
nunca se debe abandonar la planeación formal.
Por último, se recomienda que para que los planes sean más eficientes, la jerarquía
organizacional deberá ser lo menos estática posible y esto implicara que se le permita a los
niveles más bajos formular sus propios objetivos y desarrollar sus planes ya que no hay tiempo
para que lo haga la alta dirección pero para esto se precia que los gerentes le enseñen a sus
subordinados como establecer objetivos, hacer planes y que confíen en ellos.
Existe un examen que utilizan los gerentes que consiste en actividades que involucran la
revisión detallada de la información para detectar las tendencias emergentes, como por
ejemplo el examen llamado “inteligencia de la competencia”, este es un proceso que se realiza
para obtener información de los competidores para que los gerentes se vean beneficiados y
puedan anticipar sus acciones antes de tener que reaccionar a ellas. Pero esto no quiere decir
que sea un espionaje de la competencia si no que esta información se obtiene por medio de la
publicidad, los materiales promocionales, los boletines de prensa, los reportes presentados
ante organismos de gubernamentales, los informes anuales, la solicitud personal, los
reportajes noticiosos, la información difundida por internet y los estudios de la industria.
Robbins cap.9
¿Qué es la administración estratégica?
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de
sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las
funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.
¿Qué son las estrategias de la organización?
Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con
éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.
modelo de negocios: hace referencia al conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos.
El modelo de negocios parte de dos incógnitas: (1 ) si los clientes valorarán aquello que provee
la empresa y (2) si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.
¿Por qué es importante la administración estratégica?
hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una organización. Las
organizaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más altos de desempeño.
Gerentes la utilizan para enfrentar la incertidumbre respecto a los constantes cambios,
emplean el proceso de administración estratégica para examinar los factores relevantes y
decidir cuáles acciones poner en práctica.
Es importante porque las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes
debe trabajar en conjunto con las demás para cumplir los objetivos generales.
Estrategias
Organizaciones emplean 3 tipos de estrategias:
Corporativas formulan gerentes de alto nivel
Competitivas gerentes de nivel medio
Funcionales gerentes nivel operario
Porter la empresa queda atrapada en el medio. Para salir de ellos, la empresa tiene que
apegarse a alguna de esas dos estrategias y modificar recursos, estrategias en torno a ella.
Aunque algunas si lo lograron es muy difícil.
Estrategia funcional, se utiliza por los diversos departamentos para respalda la estrategia
competitiva.
Liderazgo estratégico
Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y
trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios que generaran
un futuro viable y valioso para la organización.
Flexibilidad estrategica
Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos
necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estrategica no esta
funcionando.
Estrategias importantes
Estrategias de comercio electrónico: EJ. implementar mecanismos de
oferta, procesamiento de pedidos online.
Estrategias de servicio al cliente, dar a los clientes lo que desean. EJ:
implementar un sistema de comunicación eficaz con los consumidores.
Estrategias de innovación : EJ. Innovar en un nuevo producto o innovar
en algún proceso de trabajo.
Chiavenato. CAP 4
Intención estratégica
La “intención estratégica, se entiende como el conocimiento de la esencia de la organización” ,
y representa el apalancamiento o uso de todos sus recursos internos, capacidades y
habilidades a efecto de cumplir sus metas en el entorno de la competencia.
Permite a todas las personas de la organización creer en su producto o servicio y en su
habilidad para desempeñarse mejor que sus competidores
También debe identificar la intención estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados
y los competidores.
Es necesario contar con algún mecanismo que permita transformar la intención estratégica en
acción.
Para ello es necesario que la alta gerencia transmita a las personas:
Sentido de dirección: las personas deben saber hacia donde se dirige la
dirección, o las personas comenzaran a cuestionarse el rumbo de la org
a corto y mediano plazo.
Mision organizacional :
eS la razón de ser de la organización, se trata de la actividad que se realizara.Cual es el papel
de la org en la sociedad. Que valor crea para sus grupos de interés.Inspira e involucra a todos
sus grupos de interés.
Las 4 bases del ADN de una organización:
1. Estructura organizacional: conjunto de relaciones jerárquicas y
funcionales, teniendo en cuenta las responsabilidades asignadas a cada
uno de los elementos que la componen.
2. Criterios de decisión: Se refiera a quien decide que, cuantas personas
están involucradas en el proceso de decisión y a quien tiene autoridad
para decidir.
3. Motivadores: Son los objetivos, incentivos, recompensas que se le
ofrecen a las personas a modo de motivar.
4. Informacion: Se refiere a las medidas que emplea la organización para
medir su desempeño, que actividades deben ser coordinadas y como se
transmite y comparte el conocimiento.
Porque es importante la declaración de la misión: ayuda a que todas las personas vayan en
una sola dirección, evita el riesgo de perseguir propósitos contradictorios, fundamenta la
asignación de los recursos,responsabilidad en la ejecución del plan estratégico y hace coincidir
la formulación de las políticas con la definición de los objetivos de la organización.
Vision organizacional
El sueño de la organización, como se vera la organización en un futuro.Debe ser motivadora,
creible, clara .
Premisas para elaborar la visión
Debe tener sustento en la realidad.
Consisa
Favorecer a todos los grupos de interés
Motivadora
Es conveniente crear las condiclones necesarias para la satisfacción de los intereses de cada
grupo, a saber:
1. Identificar y clasificar los grupos de interés importantes para la
organización.
2. Saber que tiene valor para cada grupo y cuando esta dispuesto a invertir
cada uno en forma de dinero, innovación, trabajo, dedicación.
3. Alinear perspectivas e incluir todos los intereses en un mismo programa
para obtener resultados.
4. Elaborar políticas especificas para cada grupo de interés.
5. Dar prioridad a los grupos de interés mas importantes.
El valor total para el cliente: suma de beneficios que espera recibir del
uso de un producto o servicio, o aceptación de un concepto.
Costo total para el cliente: todos los costos generados por evaluar,
obtener, utilizar y descartar el producto, servicio o concepto.
Objetivos organizacionales
Son una situación deseada que la organización pretende obtener. Cuando se alcanza un
objetivo, este deja de ser un resultado esperado y la organización lo asimila como algo real.Son
dinámicos, están en constante evolución dependiendo las influencias y demandas del entorno.
Identifican el papel que la organización desempeña en la sociedad.La sociedad esta en
constante cambio siempre y como consecuencia la organización debe alterar sus objetivos.
Sirven de unidad de medida que usan los grupos de interés para medir y
comparar productividad y éxito de la organización.
Empleados como aglutinantes de esfuerzo:
Chiavenator capitulo 5
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO CAMBIANTE:
ENTORNO DINAMICO Y CAMBIANTE:
Ninguna organización está sola en el mundo, ni vive completamente sola o aislada de todos.
Toda organización vive y opera en el entorno que la circunda. Éste incluye e1 conjunto de
todas las demás organizaciones y de todos los factores que re_ presentan las influencias
externas que operan sobre ella. Dado que el entorno es dinámico y cambiante, toda
modificación en la organización puede alterar esos factores del medio, al igual que toda
variación en esos factores puede transpirar la organización.
Una organización debe conocer su entorno, para tener éxito. El diagnostico estratégico
externo, también llamado análisis del entorno o auditoria de la posicion, es lo que le permite
hacer el mapa del entorno externo y de las fuerzas de la competencia que actúan sobre ella.
Para tal efecto debe obtener información acerca del contexto de los negocios, buscar las
posibles amenzas y oportunidades, y encontrar la mejor manera de evitar o enfrentar esas
situaciones.
Dos dimensiones del entorno externo el contextual y el transaccional. La identificación de los
limites entre la organización, el entorno contextual y el entorno de las relaciones o
transacciones tienen una importancia vital para el proceso de la planeación estratégica.
1. Entorno contextual o macroentrono: Es la dimensión del entorno donde
la organización ejerce una influencia limitada. Interviene de manera
semejante en todas las organizaciones de manera semejante en todas
las organizaciones. Sus factores definen los limites de lo que puede
hacer la organización. La principal tarea de sus directivos es administrar
las actividades de la organización de modo que no deje de ser, pase lo
que pase, un participante efectivo dentro del contexto.
2. Entorno de las relaciones o microambiente: el también llamado contexto
trasaccional es el mas próximo e inemediato a la organización. Es la
dimensión del entorno donde la organización es un participante de
hecho, porque interviene en los resultados pero también esta sujeta a su
influencia. Es el sector especifico de las actividades de la organización
que esta compuesto por sis clientes o consumidores, porveedores,
competidores y entidades reguladoras. Es el campo donde se diseña y
se aplixa su estrategia.
El diagnostico estratégico externo comienza por los aspectos mas conetextuales y envolventes
que avalan todos los sectores de mayor o menor intensidad. A partir de ahí, las organizaciones
identifican los facotres de las relaciones de los grupos estrategicios y de las fuerzas de la
competencia, que actúan dentro de sectores específicos con el propósito de comprender
perfectaente las oprotunidades y las amenazas que afrontan.. el análisis sectorial permite
conocer el sector de actividad y debe cpmplementar con una estimación, cuantitativa y
cualitativa, de los índices de desempeño real y potencial del mercado del sector analizado.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO:
El entorno contextual es la situación en la que esta inserta la organización. La org. Funciona
como un sistema abierto que realiza transacciones e intercambios con el contexto , por ello,
todo lo que sucede en su entorno externo influye en lo que sucede en su interior.
Al comprender las modificaciones que se registran en el entorno contextual, la organización
puede definir los procedimeintos necesarios para afrontar esa situación y los acontecimientos
futuros que generan esos cambios. La información del entorno contextual muchas veces esta
incompleta y es ambigua por lo cual la organización deberá crear sistemas para reunir la
información disponible y por medio del análisis, tratar de llegar a una conclusión sobre las
tendencias que señala.
El procesamiento de la información de debe ser de forma continua y que considere su
constante evolucion a lo largo de cuatro etapas:
1. Rastrear: indentificar las señales de cambio en el entorno contextual y
sus tendencias
2. Monitorear: análisis y evaluación constante de las observaciones
respecto de los indicadores monitoreados
3. Prever: proyecciones de los acontecimientos futuros a partir de los
análisis y las evaluaciones que se han efectuado en la etapa anterior
4. Evaluar: determinar los efectos y las tendencias, por orden de
importancia y de tiempo, para hacer la planeación estratégica de la
organización
Una nueva tecnología puede mejorar nuestra existencia en un terreno y crear problemas
ambientales y sociales en otras áreas.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO DE LAS RELACIONES O MICROENTORNO
No basta solo con con conocer el entorno contextual para un diagnostico estratégico externo.
Tambien este diagnostico debe trazar un mapa del ámbito de las organizaciones, el mas
próximo e inmediato a cada organización y con el cual tiene una interaccion intensa.
El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos: la amenza de nuevas
organizaciones participantes, los proveedores, el poder de negociación de los compradores, los
productos sustitutos y el grado de intensidad de la rivalidad entre competidores, el cual ejerce
influencia directa en la organización. La interaccion de estos cinco factores determian el
potencial de ganancias de un sector de negocios dado.
ANALISIS SECTORIAL:
El análisis sectorial es la investigación, el monitoreo y las previsiones sobre el sector de
actividad de la organización. Al analizar el sector de actuación, la organización debe tener una
percepción mas definida de las oportunidades y las amenzas del entorno. El análisis sectorial
se debe elaborar en base a cuatro dimensiones:
1. Grupos estratrategicos: estos grupos se componen de las
organizaciones de un sector que siguen opciones estratégicas
semejantes y orientadas a grupos de clientes similares.
Capítulo 6 Chiavenato
Diagnostico estratégico interno. Es una evaluación de la competitividad de sus
principales áreas de potencialidad, de los puntos fuertes que debe explotar con más
intensidad, y de sus debilidades, o los puntos a corregir o mejorar.
Los recursos son activos de la organización, bienes que ha acumulado como resultado de la
inversión en escala, en términos de ocupación y capital. (Cuadro de la pag 112)
Arquitectura organizacional: La arquitectura organizacional es un sistema confiable y estable,
de coordinación e integración de todos los elementos vitales para la organización. Base en tres
dimensiones:
Estructura organizacional básica: Define las conexiones entre las unidades y los
departamentos, quién depende de quién. (Descripciones de puestos, organigramas,
constitución de equipos, implementación exitosa de los planes para la asignación de
personas y de recursos a las tareas que se deben ejecutar.)
Mecanismos de operación: Indican los asociados internos de la organización y lo que
se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño,
sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y recompensas, y sistemas de
comunicación
Mecanismos de decisión: Ofrecen recursos de información para ayudar al proceso de
toma de decisiones. Incluyen arreglos para obtener información del entorno externo y
el interno, procedimientos para cruzar, evaluar y poner la información a disposición de
1os encargados de tomar decisiones.
Organizaciones sin fronteras: El tema de eliminar las barreras entre departamentos y áreas
aparece para crear una mayor concentración en el mercado y los clientes. Se están derribando
en cuatro niveles diferentes:
Eliminación de las barreras verticales (reducción de niveles jerárquicos). Implica que
las pirámides organizacionales se hagan más planas.
Eliminación de las barreras horizontales . Lleva al adelgazamiento de los nichos
departamentales y al fortalecimiento de los procesos y los grupos
interdepartamentales.
Eliminación de las barreras externas. Se lleva a cabo por medio de asociaciones y
redes con proveedores, clientes y competidores.
Eliminación de las barreras geográficas. Se realiza mediante la construcción de
alianzas estratégicas para explorar nuevos mercados.
Organización por procesos: Todo conjunto de actividades que utiliza recursos para
transformar insumos (entradas, inputs) en productos (salidas, outputs). El enfoque facilita la
integración de áreas y minimiza discontinuidades del flujo de trabajo. (El enfoque en procesos
recibió un gran impulso con la ISO 9000:2000, que enuncia que la administración por procesos
pretende crear una dinámica de mejoría continua y permite que las organizaciones obtengan
ganancias significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo.)
Sirve para identificar cuáles son los recursos y hab. que se necesitan para el buen desempeño
de la organización. Administrar procesos de forma eficaz es definir, racionalizar y optimizar
todas las formas de trabajo esenciales para el buen resultado de la compañía.
Hammer y Champy: los procesos fundamentales de un negocio incluyen:
Realización de nuevos productos
Administración de inventarios
Adquisición y retención de clientes
Del pedido a la expedición
Servicio a clientes
Otra practica para identificarlas es hacer una lista de los recursos, habilidades y los procesos
existentes y en trabajar como si fuesen bloques de construcción
(Competencias esenciales de Canon pag 123)
Chiavenato Cap 8
Factores críticos del éxito
Son los que darán la respuesta para superar las amenazas del entorno, no obstante, las
debilidades de la organización, que permitirán maximizar las oportunidades derivadas de las
fortalezas.
Decisiones intuitivas
Pueden ser más valiosas que decisiones maduradas. Factores que estimulan la intuición:
Hablar de temas que no se hablan normalmente.
Hacer preguntas correctas sobre lo que se pretende descubrir, pero
que no sean convencionales.
Toma de decisiones basada en el análisis
La toma de decisiones basada en el análisis se utiliza cuando se cuenta con información
suficiente para generar alternativas de acción y que requiere de criterios para definir lo
verdadero y lo falso, lo que es relevante y lo que no lo es.
Desventajas
Requiere tiempo y recursos, no es el mas indicado si se busca una
respuesta rápida.
Exige información clave, sino la decisión está rodeada de
incertidumbre.
El uso inflexible de este proceso puede producir que los resultados
sean excesivamente académicos y poco prácticos.
No es la indicada cuando la decisión incluye criterios de juicios de
valor, morales o éticos.
Matriz swot
Fue creada para evaluar las amenazas y oportunidades del entorno externo y las fortalezas y
debilidades del entorno interno.
Ofrece un análisis estratégico que permite observar la forma en que la organización puede
manejar las tendencias, oportunidades, coacciones y las amenazas que provienen del entorno
externo.
La dificultad para preparar una matriz SWOT es que, muchas veces, reconocer cuáles son las
amenazas o las oportunidades no es un proceso simple y eso puede llevar a malos entendidos
o análisis deficientes o equivocados.
Los negocios ubicados en los bloques localizados a lo largo de la diagonal, que corre de la
izquierda inferior a la derecha superior, son negocios de fuerza media que deben recibir
inversiones sumamente selectivas. Los negocios encima y a la izquierda de la diagonal son más
fuertes, y la organización debe invertir en ellos y ayudarlos a crecer. Los negocios en los
bloques a la derecha abajo de la diagonal son los que tienen menos fuerza general y son
candidatos a la desinversión. Cuanto mayor sea el atractivo del mercado v la posición
competitiva del negocio, tanto mejor será el negocio de la organización. Cuanto menor sea el
atractivo del mercado y la posición competitiva del negocio, tanto peor será el negocio de la
organización.
Paradigmas estratégicos
1. Modelo estructuralista de la organización sectorial: conduce al
razonamiento estratégico basado en la competencia. Dadas la estructura
del sector y la del mercado, las empresas deben buscar una posición
defendible contra la competencia, lo que significa tratar de actuar con
base en ventajas competitivas sostenibles.
Cuando la organización dispone de recursos para enfrentar diferentes situaciones del entorno
de los negocios debe definir estrategias de crecimiento fundadas en esos recursos.
Estrategias organizacionales son 6:
Liderazgo en costos: Consiste en alcanzar el liderazgo en costo
total en un sector por medio de un conjunto de políticas
funcionales orientadas hacia ese objetivo. Producir mas barato,
para ofrecer productos a bajo costo y así aumentar participación
en el mercado.
Diversificación: La diversificación es un desarrollo Lógico que
garantiza el uso racional y eficiente de los recursos, lo cual
propicia las economías de escala.
Estrategias de operaciones
Cuando la organización dispone de gran capacidad administrativa o tecnológica para enfrentar
las diferentes situaciones del entorno de negocios, debe definir estrategias fundadas en esa
capacidad.
Las estrategias de operación son 5:
Liderazgo tecnológico
Alianzas estratégicas
Es una estrategias de relaciones y cooperación, la empresa la elegirá porque:
1. Es confiable cunado asume la responsabilidad y la coparticipación por el
éxito o fracaso del negocio.
2. Dedica recursos y competencias que se necesitan para asegurar el éxito
de la organización.
3. Puede desempeñar rendimientos complejos y alcanzar rendimientos
deseados con mayor precisión.
Ventajas:
• Involucra asociados relevantes que agregan valor al negocio.
Flexibilidad en el trabajo conjunto.
Relaciones de largo plazo
Objetivos conjuntos y claros
Confianza y franqueza reciprocas.
Renovacion estratégica
Siempre se debe considerar como organización la posibilidad de promover una renovación
estratégica como respuesta a los cambios disruptivos en el entorno de los negocios y las
organizaciones.
6 eleciones para la renovación de estrategias:
1. Promover que la competencia resulte irrelevante.
2. Innovar las reglas de la competencia
3. Reiventarse
4. Sustituirse a si misma en la competencia
Capítulo 9 Chiavenat
Modelos dinámicos de competencia y cooperación.
El mundo de los negocios es dinámica complejo. Los protagonistas de ese escenario,
complicado y nebuloso, pelean con ferocidad por lo que desean obtener. Es un campo amplio
y complejo, en el que las organizaciones quieren ocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos,
considerando que, muchas veces, IOS principales competidores, clientes o proveedores
defienden los mismos intereses
Inteligencia competitiva: Éste emplea mecanismos integrados para localizar, buscar y capturar
informaciones que reciben el nombre de inteligencia competitiva (CI). Es la recopilación ética
de información y datos necesarios relacionados con los objetivos estrategias supuestos y
recursos del competidor. Plantear jugadas con anticipación.
Las fases principales del proceso de inteligencia competitiva.
Esta busca proporcionar una evaluación de los objetivos actuales y futuras de los competidores
para definir una dirección eficaz para desarrollar estrategias:
Identificar los mercados y los clientes de que los competidores están
tratando de cubrir; análisis de productos, servicios y la forma en que los
promueven, distribuyen y los cobran.
Identificar como optaron por trabajar en esos mercados y con esos
clientes; A partir de los atributos de los productos, tipo y extensión del
servido ofrecido, funcionan como indicadores de qué tipo de cliente
quiere atender.
Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la
comunicación integrada y los vehículos promocionales.
Objetivos de la CI
Es conocer lo suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que
seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que la organización
pretende adoptar. Para lograr este objetivo se establecen otros complementarios:
o Conocer la competencia para innovar. Evaluación de los recursos
técnicos, humanos, la consolidación del total de fondos disponibles y la
proporción de la inversión destinada la investigación y desarrollo.
o Conocer la capacidad del competidor para producir y comercial :
Marcada por los recursos físicos que se juntan con los recursos
humanos. También son importante los fondos disponibles que se
destinará las actividades de marketing.
o Conocer los recursos financieros del competidor : Estos pueden
funcionar como una palanca o una limitante en una organización
cualquiera.
o Conocer el tipo de reacción del competidor : Perfiles de reacción del
competidor frente a los cambios del entorno y la competencia. Esto
ofrece una idea general sobre su comportamiento previsible pero
también es necesario entender con detalle su probable reacción ante
diversos estímulos. Evaluación de la vulnerabilidad del competidor.
Estrategias de defensa: Para aquellos mercados maduros o en descenso tal vez el objetivo
principal sea mantener su posición contra los posibles atacantes. El esfuerzo necesario para las
mantener una posición dependerá del grado y naturaleza de la competencia. Varios tipos de
estrategias de defensa:
o Defensa de la posición: Construcción de barreras en torno a la
organización y sus ofertas en el mercado con la objetivo de dejar afuera
la competencia. Esta se crea, en el mundo de los negocios, contra la
copia y/o entrada. Esto se logra con la diferenciación de las ofertas de la
organización frente a la de los competidores o potenciales.
o Defensa del franco: Cuando el agresor procura concentrar sus puntos
fuertes contra los puntos débiles del defensor, muchas veces por medio
del elemento sorpresa para quedar en ventaja. Una defensa del flanco
exige que la organización fortalezca sus flancos, sin ofrecer un blanco
más débil o vulnerable en otro punto. Exige la previsión de la estrategia
del competidor y los puntos que tienen mayor probabilidad de ser
atacados.
Redes de negocios: Son un desarrollo estratégico que domina muchos sectores de la economía
y provoca que estas organizaciones se desintegren en forma vertical es decir que las funciones
típicamente englobadas en una organización aislada son desempeñadas de forma fragmentada
por las organizaciones asociadas pero independientes.
Tipos de redes de negocios.
Balestrin y Verschoore considera una matriz que en el eje vertical cruza el grado de simetría de
poder a lo largo de la Red y en el eje horizontal el grado de formalidad de las relaciones entre
los participantes. De esta matriz urgen cuatro clasificaciones:
o Las redes asimétricas: tienen una clara estructura jerárquica poder
centralizado y son semejantes a las redes que mantiene una matriz y
sus filiales.
o Red simétrica: descentralizadas constituidas por las ni sanciones que
optan por coordinar ciertas actividades clave como la investigación y el
desarrollo.
o Redes formales formalizadas contractualmente como consorcio de
exportación, alianzas estratégicas o empresas en participación con
muchos participantes.
o Redes informales son reglas de convivencia, como las asociaciones
profesionales, comunidades de práctica, sitios de redes sociales etc.
Una visión más amplia y compleja de las redes de negocios considera tres dimensiones.
Criterio de los participantes en la Red, que pueden ser una o varias org.
Red actúe en uno o varios sectores.
Su estabilidad o eventualidad.
Capitulo 10 Chiavenato
El proceso de definición de los objetivos
Los objetivos son guias para:
Por un lado, las áreas superiores pueden transmitir objetvios absolutamente definidos dentro
de un estrato que será especificado en el nivel inferior, por otro lado, se puede adoptar un
planeamiento en cual a partir de las estrategias superiores, los departamentos pares oueden
establecer sus planes, programas y proyectos.
Para que las áreas mas bajas participen conjuntamente en el establecimiento de sus propios
objetivos, la apo funciona simultáneamente de la alta gerencia hacia la base y de esta hacia
aquella. El resultado es una jerarquia de objetivos que liga los de unnivel u otro con los que
están en los niveles inferiores. La apo proporciona objetivos específicos de desempeño para
cada empleado. Cada persona debe saber la contribución especifica que hara a su unidad
organizacional o a la organización. Y por ultimo para que los objetivos de cada area y los de la
organización se cumplan, cada persona debe alcanzar los propios.
DEFINICION DE OBJETIVOS:
Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto de una
condición futura ideal. Asi se crea una tensión entre el deseo, representado por los valores y
las actitudes y la intención de los individuos.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS:
para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo largo de su cadena
de valor la organizacion debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias alineados
a sus políticas:
Las estrategias para el mediano plazo se detallan por medio de tácticas que describen con
detenimiento la aplicaicon de los recursos de la organización y de las competencias funcionales
por áreas, departamentos y gerencias, y estas a su vez se desglosan en planes opearacioneles
por equipos que preparan y detallan dichos planes para asegurar que se alcanzaran los
obejtivos de los diferentes niveles.
MODELOS ESTRATEGICOS:
Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y
estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas. 4 modelos estratégicos:
Un comprador prospectivo pasa por seis etapas del proceso de adopción para decidir si acepta
algo nuevo.
Existen cinco categorías de adoptantes, definidas con base en el momento en que 1as
personas adoptan determinada innovación.
1. Revolucionarios: Son los primeros en adoptar una innovación. En relación con los
adoptantes tardíos, los revolucionarios probablemente son más jóvenes, tienen un
estatus social más alto y están en mejor posición económica. Probablemente
confiarán más en fuentes de información no personales, como la publicidad, que
en vendedores y otras fuentes personales.
5. Retardatarios: Son los individuos de la sociedad que están ligados a las tradiciones,
son los últimos en adoptar una innovación y a veces no la adoptan. Sienten
suspicacia respecto de las innovaciones y los innovadores y se preguntan por qué
alguien pagaría tanto dinero. Cuando los retardatarios adoptan algo novedoso, ese
producto tal vez ya ha sido descartado por los revolucionarios que han optado por
un concepto más reciente.
2. Compatibilidad: La medida en que una innovación coincide con los valores y las
experiencias culturales de los compradores prospectivos, pues muchos de ellos
quieren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos ahora y no más adelante.
Sistema de actividades
El sistema de actividades corresponde a actividades previstas que son efectivas en 1a cadena
de valor y que son ejecutadas de forma única. El posicionamiento competitivo será fruto de la
ejecución de actividades que agreguen valor.