Innovación de Proceso

Mary Alexandra Ávila Olaya
Miguel Alfonso Morales
INNOVACIÓN DE PROCESO Y DE GESTIÓN EN

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA
UNA INDUSTRIA DE SERVICIOS
PROCESS AND MANAGEMENT INNOVATION IN A QUALITY
MANAGEMENT SYSTEM FOR A SERVICE INDUSTRY
Mary Alexandra Ávila Olaya*
Miguel Alfonso Morales **
RESUMEN ABSTRACT
El propósito de este artículo es evidenciar cómo la mejora The aim of the present article is to show how continu-
continua mediante la incorporación de la gerencia del ous improvement through everyday management as an
día a día, como instrumento para operar los procesos del instrument to run the processes of quality management
sistema de gestión de la calidad, propicia el aprendizaje system, helps learning a scheme of work for monitoring
de un esquema de trabajo que permite el seguimiento y
and controlling processes, and develops a problem-solving
control de sus procesos, y desarrolla cultura para la solución
culture, bringing about a significant change for decision
de problemas, gestionando un cambio significativo para
la toma de decisiones. Se plantea como hipótesis que la making.Implementing continuous process improvement
implantación del proceso de mejora continua en el proceso for issuing policies will enhance performance and portfolio
de expedición de pólizas permite mejorar su desempeño e indexes. Through the cycle stages Plan-Do-Check-Act
índices de cartera. Mediante la aplicación de las etapas del (PDCA) under a managerial scope and the stages Stan-
ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) con alcance dardize-Do-Check-Act (SDCA) under an operational scope,
directivo y las etapas Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar it is possible to lower retroactive date within a quarter ,
(EHVA) con alcance operativo, se logran resultados en la from 28.38% to 19.36%, and the delivery of documents
disminución de la retroactividad en un trimestre, pasando to clients from a three-twelve month period to 13 days.
de 28.38% a 19.36%, y la entrega de documentos al cliente
se reduce de entre tres y 12 meses a 13 días.
Palabras clave: : QC-Story, calidad total, innovación, Mejora Key words: QC-Story, total quality, innovation, Continuous
Continua, creatividad. Improvement, creativity.
Código JEL: L8
Fecha de recepción: 15 abril 2019
Fecha de aceptación: 15 mayo 2019
* Ingeniera industrial con especialización en Sistemas de Gestión de la Calidad, Magíster en Administración con especialización en
Calidad, Seguridad y Ambiente. Fundación Universidad de América. Bogotá, Colombia. Docente en pregrado, posgrado y modalidad
virtual. Cátedras: Control de Calidad, Gestión de Calidad, Planeación y control de la producción. Docente investigador Universidad
de América. Consultor empresarial en gestión de calidad, Control de Calidad y producción. Correos electrónicos:, mary.avila@inves-
tigadores.uamerica.edu.co, [email protected]. ORCID: 0000-0002-9122-6042, / ORCID iD h*ps://orcid.org/0000-
0002-9122-6042
**Ingeniero mecánico, Especialista en docencia Universitaria, Magíster en Educación. Fundación Universidad de América. Bogotá,
Colombia. Docente Investigador. Docente de pregrado y posgrado. Cátedras: Neumática, Hidráulica, Automatización, Control de
Procesos e Instrumentación Industrial. Docente investigador Universidad de América - Línea de investigación automatización.
Docente investigador Escuela Tecnológica Instituto Técnico Central. Asesor en diseño y desarrollo tecnológico. Correos electróni-
cos: [email protected], [email protected]. ORCID: 0000-0003-3123-4902, /h*ps://orcid.
org/0000-0003-3123-4902
36 REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA UNA INDUSTRIA DE SERVICIOS
INTRODUCCIÓN en el proceso, en el producto, en el marketing y a nivel

gerencial. La calidad ha evolucionado en concepto
El propósito de este artículo es evidenciar, mediante y enfoque, llegando en los países industrializados a
un caso práctico, cómo los sistemas de gestión de la desarrollar y a aplicar modelos de excelencia que van
calidad fundamentados en el Ciclo la Mejora Continua, mucho más allá de los sistemas de gestión, logrando
mediante la aplicación de la gerencia de la rutina del la integración e interacción entre industrias, bien sea
trabajo cotidiano, se convierten en una potencial herra- entre competidores y proveedores y con la comunidad,
mienta para generar innovaciones en las organizaciones. para hacer parte conglomerada de un mercado global,
El aporte de los sistemas de gestión a la innovación ha base sobre la cual se desarrolla la línea de investiga-
sido controvertido, en principio porque se especula ción y la propuesta transversal de investigación para
que estos sistemas son normativas que no permiten pregrado-posgrado (Ver Cuadro 1).
ir más allá del cumplimiento de cada uno de sus debe
y procurar innovaciones, o bien porque no se conoce
realmente el fundamento de la mejora continua y se
tiende a llamar mejoramiento a actividades puntuales
no recurrentes ni cuantificables que no se desarrollan
en concordancia con el método científico.
La aplicación del ciclo en forma recurrente permite

establecer metas e idear la mejor forma para alcanzarlas,
a partir de trabajo en equipo, atendiendo a la disponi-
bilidad de recursos internos para su consecución. Al
hablar de rutina se establece una gestión fundamen-
tada en resultados de avance, no solo en procesos
sino también en desarrollo y de enriquecimiento de la
cultura organizacional, tanto para la mejora como para
el cambio, aludiendo que este cambio puede llevar a
innovaciones de proceso, marketing o producto.
Es de vital importancia considerar que los sistemas

de gestión no se circunscriben a la generación de
documentos, aspecto mejorado por la versión 2015
del estándar ISO 9000, no se trata de normativas
que no permiten la creatividad ni la innovación a las
organizaciones que deciden aplicarla. Por tratarse
de una normativa, indica solamente el qué se debe
hacer, dejando a sus actores la libertad de elegir el
cómo en la búsqueda de los resultados provenientes
desde la estrategia hasta los procesos y cargos base,
e involucrándolos en la generación de ideas creativas
que pueden desembocar en innovaciones tanto en la
gestión como en la aplicación de tecnologías, con miras
a la obtención de mejores resultados y competitividad
REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019 37

Cuadro 1. Dimensiones de la calidad
EFQM
CONTROL CALIDAD CALIDAD INTEGRAL CALIDAD TOTAL
European Foundation (Europa) 1988
Decisión estratégica
CONCEPTO
para mejorar el desem- Mejora sistemática Transformación cultural de la or-

Conformidad con peño global y propor- y continua del des- ganización en la búsqueda por la
las especificaciones cionar una base sólida empeño global de la excelencia. Supone una mejora per-
para las iniciativas de organización. manente, una innovación continua.
desarrollo sostenible.
Toda la empresa y la sociedad en
ÁMBITO Producto Proceso de producción. Toda la empresa.
la que actúa
Resultados excelentes en el Rendi-
miento general de una Organización,
Mejorar la eficacia del Aumento de la cali- en sus Clientes, Personas y en la
OBJETIVO
Eliminar la causa raíz sistema de gestión para dad de productos y Sociedad en la que actúa, se logran
de la no conformi- aumentar la satisfacción servicios mediante mediante un Liderazgo que dirija
dad. del cliente y otras partes herramientas de e impulse la Política y Estrategia,
interesadas pertinentes. autoevaluación. que se hará realidad a través de las
Personas, las Alianzas y Recursos y
los Procesos.
Especificaciones del
NORMA ISO 9001:2015 ISO 9004:2009 Modelos de excelencia EFQM
producto.
Tanto los modelos de gestión de la calidad, la calidad eficacia del sistema de gestión, con el fin de aumentar
total y los modelos de excelencia presentan una visión la satisfacción del cliente y otras partes interesadas
integral de la calidad que en mayor o menor grado pertinentes en el ámbito de los procesos. Por su parte,
permiten, con su incorporación en las organizaciones, la Calidad Total se fundamenta en el concepto de la
atender con eficiencia diferentes frentes en forma mejora sistemática y continua del desempeño global
sistemática, tal como lo definen Connolly, Conte, de la organización, con el fin de aumento de la calidad
Harasic, Redington y Vilariño (2006) en las áreas de de productos y servicios mediante herramientas de
desarrollo de las personas (competencia y liderazgo), autoevaluación en el ámbito organizacional y, en forma
el trabajo en equipo, el control estadístico de procesos, más avanzada, los modelos de excelencia se funda-
la satisfacción del cliente, la calidad de productos mentan bajo el concepto de transformación cultural
(metrología, especificaciones internacionales) y servi- de la organización en la búsqueda por la excelencia,
cios, gestión estratégica de la organización (contexto sobre una mejora permanente e innovación continua
organizacional), calidad en la logística, calidad para que, a diferencia de los modelos anteriores, sale del
la gestión de proyectos entre otras, trayendo como ámbito empresarial para abarcar a toda la empresa y
consecuencia mayores niveles de productividad a la sociedad en la que actúa.
como camino tangible para incrementar los niveles
de competitividad. Para los autores, la gestión de la calidad se describe
como la sumatoria de grandes acciones que generan
De forma específica, como muestra el Cuadro 1, los al interior de la organización ventaja competitiva a
sistemas de gestión de la calidad se desarrollan bajo el partir de su gestión y que se ilustran en la igualdad
concepto de ser una decisión estratégica para mejorar el del Gráfico 1.
desempeño global y proporcionar una base sólida para
las iniciativas de desarrollo sostenible, mejorando la

Gráfico 1. Expresión matemática de la calidad total
A partir de esta expresión matemática, y al realizar una científico para la solución de problemas y la mejora
descomposición de los elementos generales de ISO continua. Como muestra el Gráfico 2 la innovación en
9001:2015, y comparándolo en forma general con los proceso, la innovación en productos, la innovación en
modelos de excelencia, se observa en el Gráfico 2 que marketing, la innovación en servicios y la innovación
los sistemas de gestión de la calidad están en capacidad en la gestión organizacional y el desarrollo tecnológi-
de desarrollar ventaja competitiva e innovación dados co son efectos de una adecuada implantación de los
sus componentes, siempre que esta estrategia se rea- sistemas de gestión de la calidad y una estrategia para
lice en forma sistemática y atendiendo a un método incrementar los niveles de competitividad.
Gráfico 2. Gestión de la calidad total estrategia para la competitividad – fuente de innovación
COMPETITIVIDAD
FORMULACIÓN GESTIÓN RECURSOS Y PRODUCTIVIDAD CONFORMIDAD EXCELENCIA

ESTRATEGICA DEL CAMBIO CAPACIDADES
Estrategia- Gestión del Gestión

Productividad Excelencia
Entorno cambio comercial
Plan de Gestión del Productos/ Producción Responsabilidad social

Procesos
negocios conocimiento servicios más limpia y sostenibilidad
Ahorro de mate- Implementar

Adecuación de ria prima, agua y Transformación herramientas
Optimización productos y/o energía. cultural de la de gerencia
Estrategia de Eliminación, y tecnología
RECURSOS Y CAPA- en la gestión servicios bajo organización en la
negocio, reducción y/o que mejoren
CIDADES de los procesos requisitos y búsqueda por la
entorno, com- sustitución de su gestión
Capital Transferencia estándares de excelencia. Supone
petidores,
estructural de tecnología calidad interna- materias peli- una mejora perma- comercial
ventajas com- grosas, reduc-
Capital humano cionales nente, una innova-
petitivas
Capital relacional Tendencias - ción de cantidad ción continua.
innovación y peligrosidad
de los residuos
y las emisiones
contaminantes
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
INNOVACIÓN EN PROCESOS
INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS
INNOVACIÓN GESTIÓN COMERCIAL
INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La innovación es requerida para competir en un mundo especulaciones o formular hipótesis, aprobar y com-
globalizado, los sistemas de gestión deben adecuar probar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario
y transformar los procesos actuales en procesos para además de comunicar los resultados” (Torrance, 1965).
industrias digitales, dadas las imposiciones tecnológicas Podemos inducir que estos son procesos propios de
actuales, como lo manifiesta La Asociación Española los sistemas de gestión en busca de la mejora continua
de la Calidad (AEC): celebraba recientemente un en- y de una cultura de solución de problemas.
cuentro sobre Transformación Digital, que contó con
la presencia de Begoña Cristeto, Secretaria General de Adicionalmente el Manual de Oslo define: “Una inno-
Industria y PYME en funciones, donde la cuarta revolución vación es una introducción de un nuevo o significati-
industrial tuvo un papel protagonista. Cristeto insistió vamente mejorado producto (bien o servicio), de un
en su intervención sobre la oportunidad que supone proceso, método de comercialización o de un nuevo
para nuestro tejido industrial sumarse cuanto antes método organizativo, en las prácticas internas de la
y con determinación a este cambio tecnológico, “es empresa, la organización de trabajo o las relaciones
la oportunidad de empezar a competir en el mercado exteriores” (OCDE, 2006) e igualmente define que “para
internacional partiendo en igualdad de condiciones que haya innovación hace falta como mínimo que el
con las economías industriales más desarrolladas”, producto, el proceso, el método de comercialización
dijo. Para los profesionales de la Calidad, desde nuestra sean nuevos (o significativamente mejorados) para
visión de la disciplina Calidad, la tecnología es parte la empresa”.
necesaria del mindset del líder transversal que la Calidad
Qin necesita y propone (Asociación Española de la El caso que se ilustra pretende demostrar esas acciones
Calidad, 2016, pp. 1-3). En este mismo sentido Marco de creatividad y de innovación como resultado de un
Casarín Junco, presidente de Microsoft Colombia, adecuado proceso de mejora continua.
también afirma: “Con este panorama en frente, los
invito a empezar a pensar y a operar como una empresa Mediante la implementación del ciclo Planificar –
digital. Ya no se trata de una solución de software o de Hacer – Verificar – Actuar (PHVA) la entidad asegura-
comparar una plataforma más. Deben enfocarse en lo dora desarrolla sus procesos internos incorporando
clave: cómo involucrar a sus clientes, cómo impulsar la gestión por procesos, con el fin de lograr mejoras
a sus empleados, cómo optimizar procesos y cómo significativas, reducir costos y mejorar los tiempos de
transformar productos. Es decir, cómo el negocio respuesta, lo que se traduce en mejoras en la eficiencia
está impactando en los clientes y en la gente” (Junco, y eficacia de los procesos.
2017). Bajo este preámbulo, los autores manifiestan
la innovación como fuente de competitividad que se Inicialmente, el proceso llama la atención para la
puede gestionar desde los sistemas de gestión. gestión de calidad dado que el personal operativo
solicita continuamente horarios extendidos dados
Tomando como referencia la tesis doctoral de Claudio los cúmulos de trabajo. Dentro del análisis y hallaz-
Antonio Carpio Rodríguez –Condiciones de entrena- gos se encuentra específicamente que en el proceso
miento que promueven el comportamiento creativo: de expedición hay pólizas emitidas con atrasos en la
un análisis experimental con estudiantes universitarios entrega, que oscilan entre los 3 y 12 meses, y/o pólizas
(2005)–, quien dentro de sus citas del concepto de que no evidencian entrega. Adicionalmente, revisan-
creatividad referencia: “La creatividad es un proceso do la emisión de documentos, se encuentran pólizas
que vuelve a alguien sensible a los problemas, defi- con expedición retroactiva; es decir, expedición del
ciencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo documento con fecha posterior al inicio de la vigen-
lleva a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer cia, emisiones recurrentes por tipos de documentos

denominados renovaciones, documentos nuevos y Con la aplicación de métodos analíticos sobre la base
modificaciones, entre otros. Este proceso afecta de un del desarrollo del Ciclo de la Mejora Continua P-H-V-A,
lado al factor de remuneración salarial, ya que es un incorporado en la metodología gerencial de la Ruta de
elemento determinante en la obtención de resultado la Calidad o QC-Story, se ha permitido la mejora en la
técnico positivo; lo que implica expedir bien, reducir toma de decisiones para el proceso y se logra igual-
costos, percibir utilidades, satisfacer al cliente y de mente mejorar su desempeño, mediante la aplicación
otro el incremento de la cartera. Sin embargo, es un de herramientas administrativas.
componente irrelevante para quienes realizan dicha
actividad y de convivencia diaria para la gerencia, La mejora continua mediante la gestión de la calidad
dado el bajo impacto en la cantidad de documentos en el ámbito organizacional se ve con complejidad e
expedidos. incredulidad dada la brecha que existe para los gerentes
entre los conceptos de calidad, mejora, mejoramiento
La versión 2015 del estándar ISO 9001 enfatiza en continuo, calidad total, excelencia. De igual forma,
la adopción de un sistema de gestión de la calidad el uso de herramientas para el control de la calidad
como una decisión estratégica de la organización al de tipo cualitativo y cuantitativo no se encuentra
incorporar el análisis del entorno, la gestión del riesgo dentro de las herramientas que los gerentes usan
y la gestión del cambio mediante la gestión del cono- para la toma de decisiones, evidencia y seguimiento
cimiento. De esta manera, toma la acción preventiva a la mejora continua. Es decir, que el analfabetismo
como una acción propia de los sistemas de gestión; en torno a la gestión de la calidad y al gerenciamiento
es decir, es una acción propia de la planeación o el para el incremento de niveles de mejoramiento es un
objetivo de la misma, motivo por el cual excluye este sinónimo organizacional como se muestra en este
tipo de acciones. estudio. El conocimiento en gestión de la calidad y
mejoramiento continua se “capitaliza” en el momento
El proceso de implementación de un sistema para la en que las organizaciones toman la decisión de imple-
gestión de la calidad, fundamentado en el estándar mentar un sistema de gestión de la calidad con fines de
internacional ISO 9000, cobra mayor importancia en certificación para igualar o mejorar la posición frente
las empresas colombianas, dadas las necesidades de a competidores o para impactar con un sello sinónimo
mejorar el desempeño y la competitividad para afrontar de excelencia en el mercado, que exige una gestión
los cambios de un mundo globalizado y las crecientes significativamente diferente para ser competitivos.
necesidades del cliente externo.
Como herramienta de gestión central, el estándar se
Dada la gran oferta a nivel global de productos y fundamenta en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Ac-
servicios, el desarrollo de estrategia fundamentada tuar (PHVA) o plan-do-check-act (PDCA) que en forma
en el riesgo (ISO 9001:2015) y la integración de la integral consolida la gestión total del sistema y por
organización como un sistema, Martin Christopher, ende la gestión de cada uno de los procesos que lo
con su teoría de la administración concertada, muestra conforman, de la siguiente manera (ICONTEC, 2015):
que la fabricación y los tiempos de entrega se deben
vincular a las necesidades del mercado con el fin de • Planificar: establecer los objetivos del sistema y de
obtener mayor competitividad con el aumento de los sus procesos, y los recursos necesarios para conseguir
tiempos de respuesta. Define las siguientes metas de la resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y
administración concertada: bajos costos, alta calidad, las políticas de la organización.
mayor variedad de producto, más flexibilidad, rápidos • Hacer: implementar lo que se planificó.
tiempos de respuesta (Christopher, 2006). • Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea apli-

cable) la medición de los procesos y los productos y ducción, el control del proceso y el bienestar de los
servicios resultantes respecto de las políticas, los ob- trabajadores en forma integral. El directivo debe ad-
jetivos y los requisitos e informar sobre los resultados. quirir conocimientos básicos científicos para entender
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño la naturaleza de la variación especial y común de los
de los procesos, cuando sea necesario. procesos y las definiciones operativas para con ello
entender el origen de las pérdidas (Deming, 1989).
De hecho, concebir la gestión de un sistema sin me-
diciones de su desempeño, no permitiría evidenciar la El ciclo Deming o ciclo de la mejora continua Pla-
gestión por procesos ni los niveles de eficacia logrados. near-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), modificado por
Este es el motivo que el estándar da gran pertinencia Deming en 1950 (Deming, 1950) proviene del Shewhart
al análisis y evaluación de datos como determinante Cycle especificación-producción-inspección, inicial-
de la medición de la eficacia de las acciones tomadas mente pensando en los tres eventos del proceso de
frente a riesgos, oportunidades, cambios, factor que producción en masa y asimilados al método científico,
nuevamente se ve involucrado en el verificar del PHVA en el sentido de llevar a cabo un experimento para
para evidenciar el desempeño del sistema como un comprobar una hipótesis y obtener de esta manera
todo y de cada proceso en particular, promoviendo nuevo conocimiento (Shewart, 1939). De acuerdo
las oportunidades de mejora en los procesos, los con Moen y Norman (2006), Deming hizo hincapié
productos y los servicios. La aplicación de este ciclo en la importancia de la interacción constante entre
ha de proporcionar metodológicamente las acciones el diseño, la producción, las ventas y la investigación
que se seguirán frente a no conformidades y gestión de mercado, dado el impacto del producto o servicio
del mejoramiento continuo y es la base del gerencia- que se entregará al cliente en términos de calidad;
miento de la rutina del día a día. por ello el ciclo propuesto debe rotar constante e
indefinidamente para obtener la calidad del producto
La teoría de Deming, para mejorar la calidad, la pro- y servicio como objetivo. Esta rotación recurrente y
ductividad y la competitividad de las empresas, se sistemática permite la identificación y solución de
considera desde una transformación de la gestión, problemas, lo que conlleva a la formulación de una
desde la base hasta el final y una trasformación del hipótesis y su respectiva comprobación, donde se
gobierno con las empresas. El objetivo de la trans- podría decir que se tiene la potencialidad de realizar
formación consiste en eliminar los despilfarros en mejoras significativas que logran transformarse en
mano de obra, materiales y tiempo-máquina, lo que mejoras continuadas para el proceso, acordes con el
incrementa el costo de fabricación y por ende el método científico y que posteriormente impactan a la
coste que debe pagar el comprador, adjudicando al organización con una innovación, dada la necesidad
fracaso de las empresas y origen del desempleo a la de implementar la solución propuesta, comprobar los
mala gestión. Es necesario que las personas conozcan resultados de dicho proceso para tomar finalmente
qué es lo que deben hacer en lugar de hacer lo que en una de las iteraciones del ciclo a tomar la decisión
mejor pueden hacer. Cualquier directiva que busque de estandarizar las acciones que han sido validadas
la transformación debe comprometerse a largo plazo y pueden ser de total novedad para la gestión que se
con el aprendizaje y nueva filosofía, entendiendo lleva a cabo, consolidando una cultura para la mejora
que toda incorporación de tecnología, círculos de continua. Por el contrario, si las acciones no se validan
calidad, aplicaciones estadísticas –entre otros– son con la hipótesis se debe repetir el ciclo nuevamente,
solo ayudas que no se pueden despreciar. La dirección advirtiendo a sus gestores de la falla en el análisis
debe entender el diseño del producto y del servicio, previo o de la planeación, análisis en el cual se deben
la adquisición de materiales, los problemas de pro- tomar en cuenta muchas herramientas que permiten

no solo la definición real de problema, cuestión que haber probado ni medido los efectos de interacciones.
en algunos casos no es sencilla, sino también el uso Hailu, Ezawa, Jilcha y Hailu (2018) manifiestan que
de herramientas que permiten determinar causas y las siete herramientas de calidad fueron enfatizadas
soluciones a la problemática dada. por primera vez por Ishikawa (en la década de 1960)
e igualmente afirman que es imposible seguir un en-
Lilrank y Kano, en Moen y Norman (2006), afirman foque de resolución de problemas sin la aplicación de
que “las 7 herramientas básicas (hoja de verificación, herramientas de control de calidad. Hailu muestra la
histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de espina integración de las 7 herramientas de control de calidad,
de pez, gráficos, diagramas de dispersión y estrati- el QC-Story, alineadas a las etapas del PHVA/PDCA.
ficación) resaltan el principio central de la calidad
japonesa. Estas herramientas junto con el ciclo de Como lo manifiestan Moen y Norman (FALTA EL AÑO)
PDCA y el formato de historia de QC (La ruta de la “El ciclo de PDCA hizo hincapié en la prevención de la
calidad o QC-Story) se convirtieron en la base para recurrencia de errore,s estableciendo estándares y la
la mejora (kaizen) en Japón”. modificación en curso de dichos estándares. Incluso
antes de que se emplee el ciclo de PDCA, es esencial
Kaoru Ishikawa denomina Método estadístico elemental que los estándares actuales se estabilicen”. A este
a las siete herramientas indispensables para el control proceso de validación o estabilización se le denomi-
de calidad, que tomaron relevancia en Japón en 1949. na ciclo SDCA (estandarizar-hacer-verificar-actuar),
Ellas son Cuadro de Pareto: el principio de pocos proceso asociado a mínimo tres periodos de medición
vitales, muchos triviales, Diagrama de causa efecto establecidos para el proceso, donde se determina su
(no es una técnica estadística), Estratificación; hoja viabilidad y tendencia. Esta viabilidad va acompañada
de verificación, Histograma de dispersión (análisis de la observación antes de la aplicación y posterior
de correlación mediante la determinación de la me- a ella, donde lo que se observa generalmente es el
dia, gráficas y cuadros de control de Shewardt. En paso de un proceso fuera de control a un proceso
segundo lugar clasifica las herramientas estadísticas controlado; es decir, estandarizado y con la opción de
en Método estadístico intermedio, que incluye la teoría mejoras recurrentes que pueden llegar a innovaciones
del muestreo, inspección estadística por muestreo, de proceso.
diversos métodos para realizar estimaciones y prue-
bas estadísticas, métodos de utilización de pruebas Moen y Norman manifiestan en su escrito que Deming
sensoriales, métodos de diseñar experimentos. Final- advirtió que la versión de Planificar-Hacer-Verificar-Ac-
mente clasifica a los métodos estadísticos avanzados tuar (plan-do-check-act, PDCA) es inexacta, porque la
con computadores (Ishikawa, 1991, pp. 192-194). Estas palabra en inglés check significa “contener”, lo ade-
herramientas son la base del control de la calidad y cuado es llamarlo Planear-Hacer-Estandarizar-Actuar
se encuentran inmersas en metodologías que buscan (P-H-E-A), no la corrupción PDCA. Es claro para Moen
la mejora continua fundamentada en el PHVA/PDCA, y Norman, en su investigación, que el PDCA, PDSA y el
entre ellas el QC-Story y La Gerencia de la rutina del Modelo para la Mejora tienen sus raíces en el método
día a día, descritas por Vicente Falconi Campos en científico y la filosofía de la ciencia, que ha evolucio-
sus diversas obras. nado durante más de 400 años.
Moen y Norman (2006) afirman que Deming manifiesta Lo anterior es consistente con el método de Falconi
que cualquier paso del ciclo puede necesitar una guía Campos en su obra TQC Control total de la calidad al
de metodología estadística para economía, velocidad estilo japonés (1992), como base para el establecimiento
y protección contra conclusiones erróneas, por no de la Gerencia de la Rutina del día a día. El método de

resolución de problemas más difundido y utilizado La esencia del trabajo en una organización es alcanzar
es el método PDCA (Plan-Do-Check-Act o Ciclo de resultados y, por lo tanto, el dominio del el método, por
Deming), originario de la teoría y la práctica de gestión todas las personas es fundamental”. Vicente Falconi
de la calidad total (Total Quality Gestión - TQM), cuyo Campos afirma que el método de solución de problemas
precursor de este método gerencial en Brasil es el presentado por él “[...] es el método japonés de JUSE
profesor Vicente Falconi. En las palabras de Falconi, “El (Union of Japanese Scientists and Engineers) llamado QC
método puede ser entendido como el “camino hacia Historia” (Franco Souza, 2013) (Ver Gráfico 3).
el resultado” o, como una secuencia de las acciones
necesarias para alcanzar cierto resultado deseado [...]
Gráfico 3. Método de solución de problemas QC-Story
PHVA FLUJO GRAMA PROCESO OBJETIVO

Definir claramente el problema y reconocer su
1 Identificación del problema
importancia.
Investigar las características específicas del
2 Observación problema con una visión amplia y desde varios
P puntos de vista.
3 Análisis Descubrir la causa fundamental.
Concebir un plan para bloquear la causa
4 Plan de acción
fundamental.
Bloquear la causa fundamental.
H 5 Ejecución
No 6 Verificación. ¿Fue efectivo el

V Verificar si el bloqueo fue efectivo.
Sí bloqueo?
7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema
A Recapitular todo el método de solución del

8 Conclusión
problema para el trabajo futuro.
Fuente: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gestión de la Rutina del Trabajo del Día a Día. Belo Horizonte: UFMG y Fundación Christiano O*oni. Río de
Janeiro: Bloch, 1ª edición. 1994, p. 114).
Los gráficos 4 y 5 muestran lo que para Vicente Falconi

Campos significan el gerenciamiento de los procesos
y el mantenimiento de los resultados. Falconi afirma
que el uso disciplinado del método en sus dos ciclos
—Mejorar y Mantener resultados— posibilita que
los gestores de los sistemas de gestión alcancen sus
metas y mantengan los resultados sin descuidar el
crecimiento del equipo y del clima organizacional.

Gráfico 4. PDCA Método de Gerenciamiento de Procesos Gráfico 5. SDCA para mantener resultados
PDCA Método de Gerenciamiento de Mejoramiento de

SDCA para mantener resultados
Procesos
GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR
META DE MEJORA META ESTÁNDAR
PROBLEMA METAS ESTÁNDAR
1 Identificación del problema
1 Calidad estandar, costo estandar- etc.
ANÁLISIS DEL FENÓMENO S PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
2 Reconocimiento de las 2 ESTÁNDAR (PO E)
características del problema P.O.E para alcanzar las metas estandar
P ANÁLISIS DEL PROCESO EJECUCIÓN
3 Identificar las causas 3 Cumplir el PO E
D
principales
4 PLAN DE ACCIÓN 4 VERIFICACIÓN

Contramedidas a las causas Confirmación de la efectividad del
principales PO E
5 EJECUCIÓN
D
Ejecutar el plan de acción
VERIFICACIÓN
6 Confirmación de la
efectividad del plan de acción
C
Efectivo
No
C
Sí
Sí
Efectivo
No
ESTANDARIZACIÓN
7 Eliminación definitiva de la
causa ACCIÓN CORRECTIVA
A CONCLUSIÓN A Remoción del síntoma
Revisión de las actividades 5 Acción en la causa
8
de planificación para trabajo
futuro
Fuente: Vicente Falconi Campos (1994).

Como lo muestra el Gráfico 4 el ciclo de la mejora inicia

con un proceso de planeación, donde la identificación
del problema incorpora un análisis del evento o fenó-
meno en forma cuantificable y cualificable que permita
establecer en forma concreta un plan de acción que
será, posteriormente, validado en sus acciones. Entre
tanto, el gerenciamiento para el mantener Gráfico 5 se
compone también de un ciclo que inicia con la estanda-
rización o aplicación de un procedimiento proveniente
del plan de acción del mejoramiento para ser ejecutado
y validado como desempeño del proceso al eliminar la
causa que ha ocasionado el problema inicial, objeto de
mejora. El Gráfico 6, muestra la interacción de los dos
ciclos dentro del proceso de mejora continua.
Gráfico 6. PDCA y SDCA aplicados a los objetivos de mantener y mejorar
DIRECTRICES ANUALES DE LA ADMINISTRACIÓN
PROBLEMAS CRÓNICOS
METAS ANUALES
PRIORITARIOS
MEJORAS
REVISIÓN PERIÓDICA
DE LOS PROBLEMAS
A P
CRÓNICOS C D
ACCIÓN CORRECTIVA ESTANDARIZACIÓN

MANTENIMIENTO
A S
C D PRODUCTOS
Fuente: Vicente Falconi Campos (1994).

La aplicación de la rutina del trabajo cotidiano es una METODOLOGÍA

herramienta basada en hechos y datos que permite la
solución de problemas significativos en las organizacio- Como se enunció con anterioridad, el proyecto se ori-
nes mediante la gestión de la mejora continua o ciclo gina en un proceso de implementación de un sistema
PHVA Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Una vez detec- de gestión de la calidad, dado el cúmulo de trabajo
tados, identificados y cuantificados los problemas de manifestado por los operadores del proceso. Se busca
una organización, se procede a su análisis estadístico responder a la pregunta ¿cómo mejorar la eficiencia
y de calidad con herramientas de tipo cuantitativo y y eficacia del proceso de expedición de pólizas? Se
cualitativo para describir los impactos en costos y sa- definen como elementos explícitos del problema la efi-
tisfacción del cliente para, finalmente, obtener mejoras ciencia, eficacia, expedición y procesos. Los elementos
cuantificables mediante implantación de indicadores implícitos son la retroactividad, tiempos de entrega,
y herramientas administrativas como el informe de las evidencia de entrega, gestión, autorización, resultados
tres generaciones que proporcionan, como resultado, operacionales, generación de cartera, remuneración
la mejora en el desempeño del proceso con una nueva variable, seguro, póliza, contrato, vigencia de seguro,
forma de gestión y cultura de autocontrol. entre otros. De esta forma, con el propósito de ges-
tionar el proceso de expedición de pólizas mediante
Sobre la aplicación de la Gerencia de la rutina del trabajo el desarrollo e implementación del ciclo de la mejora
cotidiano no existe mucha bibliografía. A continua- continua, se lleva a cabo mediante análisis del total
ción se citan aplicaciones realizadas con el método de documentos expedidos en forma mensual para
de solución de problemas QC-Story y la Gerencia del un trimestre 1, a partir de datos suministrados por el
día a día. Franco Souza aplica, valida y documenta, sistema de información. La implementación de las
en su monografía de 2003, la metodología QC-Story mejoras dadas por el equipo de trabajo, se pusieron
para la solución de problemas en una industria ali- en práctica durante un periodo trimestral 2, con re-
mentaria. Hailu, Ezawa, Jilcha y Hailu (2018) aplican sultados mensuales en la medición. De esta forma se
exitosamente QC-Story durante la implementación plantea la hipótesis: si se implementa el proceso de
del proyecto kaizen de nivel intermedio en Sheba mejora continua, en el proceso de expedición, enton-
Leather Industry, logrando la disminución de tiempos ces se logra la mejora del desempeño del proceso y
de entrega y eliminación de desechos, a cambio de la innovación en su gestión mediante la disminución
incremento de tiempos para dedicación a actividades del índice de cartera, costos y tiempos de respuesta al
que generan valor al proceso. Villalobos Reyes y Bogotá cliente externo, lo que redunda en mejores resultados
Rojas (2013), en su trabajo de especialización, realizan para la empresa.
una propuesta de implementación de la gerencia del
día a día como modelo de mejora continua para un Variable independiente =
operador de información certificado en seguridad de Vi1 La implementación del ciclo P-H-V-A
la información, validando la efectividad del modelo en (Planear-Hacer-Verificar-Actuar).
un sistema de gestión de seguridad de la información. Vi2 La implementación del ciclo E-H-V-A
(Estandarizar- Hacer-Verificar-Actuar).
Variables dependientes =
De eficacia: Vd1: tiempos de respuesta.
De eficiencia: Vd2: costos; Vd3 cartera.

Diseño, validación y aplicación de instrumentos: los de acuerdo con los resultados obtenidos, ejecución
instrumentos aplicados para el diseño del proceso del plan de acción verificación de resultados obtenidos
mejorado consisten en el ciclo P-H-V-A, E-H-V-A con el plan implementado.
metodología para definir indicadores, y herramientas
administrativas de trabajo en equipo, herramientas • El establecimiento del ciclo de mejoramiento continuo
estadísticas y de calidad. del proceso se realizó con las siguientes actividades:
definición de un proceso mejorado operativamente, la
Las actividades y técnicas realizadas fueron: caracterización de proceso, mejora de los resultados
del proceso de manera continuada y sostenida me-
• Mejora puntual del problema: determinación del diante la aplicación de herramientas de causa efecto
estado inicial del proceso, definición del problema y diagrama de Pareto, aplicación de acción correctiva
y sus características, análisis de causas, priorización y determinación de nuevos estándares (Ver Gráfico 7).
de causas fundamentales mediante gráfico de Pareto,
análisis con el equipo de trabajo de los resultados y
acciones de mejora, realización de un plan de acción
Gráfico 7. Ciclo de mejoramiento continuo establecido en la suscripción de pólizas
ACCIÓN METÓDO ALCANCE

PLANIFICACIÓN
P Definir los estándares de realización del servicio y proceso

mejorado para alcanzar las metas.
MANTENIMIENTO
Cumplir los estándares de realización establecidos para el proceso

S de suscripción de pólizas, verificando los resultados y actuando
con la aplicación de análisis de causas y acción correctiva.
MEJORAMIENTO
P Cambiar los estándares establecidos en la planificación de la

calidad para alcanzar nuevas metas.
Fuente: los autores, adaptado de SDCA para mantener resultados. Vicente Falconi Campos (1994)

DESARROLLO DEL CONTENIDO Dentro de las causas para la retroactividad en los

documentos se cita:
Una vez recogida la información, y con la aplicación
del gráfico de Pareto, se establece la prioridad para • Documentos incompletos para negocios nuevos,
enfocar la mejora a la expedición de documentos debido a una gestión comercial insuficiente.
retroactivos. Ver Gráfico 8.
• Modificadores por errores detectados por el cliente.
Gráfico 8. Gráfico de Pareto para ineficiencias en proceso • Complejidad del negocio.
de expedición de pólizas
• Solicitud de cancelación o modificación llega tarde.
• Doble expedición del documento.
• Información del riesgo insuficiente.
• Documentos y solicitudes represadas por cúmulo

de trabajo.
Mediante participación de un equipo interdisciplinario

conocedor del proceso se analizan los comportamientos
ilustrados y se definen las causas de ineficiencia del
proceso. Se elabora el plan de acción con el compro-
miso de implementar el ciclo de la mejora continua
P-H-V-A / E-H-V-A a partir de la problemática actual.
Dentro de las causas para la repetitividad en los do-

cumentos se cita:
• No se realiza verificación de documentos expedidos.
• El documento ya se encontraba expedido.
• Modificaciones por errores detectados por el cliente.
• Cambios ocasionados por el asegurado.
• Errores por cúmulo de trabajo.

Como plan de acción se establece:
CAUSA QUÉ POR QUÉ CÓMO QUIÉN

Enviar aviso de
vencimiento con 60
El cliente requiere cono-
días de anticipación.
cer con anticipación las
Técnico de suscrip-
El cliente no conoce qué necesidades de información
ción y ejecutivo de Diseño e implemen-
información debe entregar que la aseguradora requiere
cuenta determinan tación del formato Técnico de suscripción
y/o actualizar para la re- respecto del riesgo
la documentación de aviso de venci- y ejecutivo de cuenta.
novación o expedición de El trabajo en equipo
se se solicitará y/o miento.
negocios nuevos. redunda en beneficios de
actualizará en el
precisión, información y
aviso de vencimien-
servicio al cliente.
to y/o propuesta de
seguro.
Diseñar e imple-
mentar formato para
control de pólizas
Las cancelaciones y Suprimir la entrega El producto no conforme Mejoramiento de
mal elaboradas.
modificaciones provienen de pólizas o cotiza- debe ser identificado y procesos.
Realizar una muestra
del cliente por causas de ciones mal elabora- retenido. No debe llegar a
de los documentos
errores internos. das al cliente. manos del cliente. Ejecutivo de cuenta.
expedidos diaria-
mente por el técnico
de suscripción.
Verificar recepción
Si los documentos no se
Los soportes del riesgo de documentos Ajustar formato de Mejoramiento de
encuentran completos no
llegan incompletos. completos por el suscripción. procesos.
se realiza expedición.
ejecutivo de cuenta.
Realizar expedición
El cliente cancela las pólizas Realizar control de
dentro de los 13 días
que llegan con cartera los tiempos de pro-
siguientes a la entre-
vencida. ceso en bitácora. Técnico de suscrip-
ga de la totalidad de
Eliminar expedición re- La expedición retroactiva Comunicar al cliente ción.
los documentos.
troactiva. contribuye a incrementar que la vigencia inicia
Iniciar vigencia de la
el índice de cartera, la con la entrega de Ejecutivo de cuenta.
póliza a partir de la
insatisfacción del cliente y la totalidad de los
entrega del último
los costos. documentos.
documento.
En la Tabla 1 se observa el análisis de la información registrada para los trimestres 1 y 2, que permite resaltar
los resultados obtenidos del proceso de suscripción de pólizas.

Tabla 1. Mejoramiento del proceso en términos de reproceso de documentos expedidos
EXPEDIDOS ANULADOS CANCELADOS DECLARACIONES MODIFICACIONES NUEVOS RENOVADOS
DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 3451 170 53 282 235 2488 223
1 TRIMESTRE 1
100 4,93% 1,54% 8,17% 6,81% 72,10% 6,46%
RETROATIVOS 1364 141 53 145 130 725 170
% RETROACTI-
39,52% 82,94% 100,00% 51,42% 55,32% 29,14% 76,23%
VOS
DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 665 20 30 278 150 93 94
1 TRIMESTRE 2
100 3,01% 4,51% 41,80% 22,56% 13,98% 14,14%
RETROATIVOS 185 10 24 70 75 6 10
% RETROACTI-
27,82% 50,00% 80,00% 25,18% 50,00% 6,45% 10,64%
VOS

DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 4362 32 65 322 262 3557 124
2 TRIMESTRE 1
100 0,73% 1,49% 7,38% 6,01% 81,55% 2,84%
RETROATIVOS 463 15 65 202 115 22 44
% RETROACTI-
10,61% 46,88% 100,00% 62,73% 43,89% 0,62% 35,48%
VOS

DOCUMENTOS
EMITIDOSMES 2 4426 122 253 1160 1233 1124 534
TRIMESTRE 2
100 2,76% 5,72% 26,21% 27,86% 25,40% 12,07%
RETROATIVOS 933 30 191 260 368 28 56
% RETROACTI-
21,08% 24,59% 75,49% 22,41% 29,85% 2,49% 10,49%
VOS

DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 3373 167 78 329 922 1554 323
3 TRIMESTRE 1
100 4,95% 2,31% 9,75% 27,33% 46,07% 9,58%
RETROATIVOS 1348 139 75 244 551 303 36
% RETROACTI-
39,96% 83,23% 96,15% 74,16% 59,76% 19,50% 11,15%
VOS

DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 4566 139 287 1214 1125 1190 611
2 TRIMESTRE 2
100 3,04% 6,29% 26,59% 24,64% 26,06% 13,38%

RETROATIVOS 752 29 242 235 200 24 22

%
16,47% 20,86% 84,32% 19,36% 17,78% 2,02% 3,60%
RETROACTIVOS

Total
documentos
11186 369 196 933 1419 7599 670
expedidos
trimestre 1

Total
documentos
3175 295 193 591 796 1050 250
ineficientes
trimestre 1

Proporción
ineficiencias 28,4% 79,9% 98,5% 63,3% 56,1% 13,8% 37,3%
totales

Proporción
ineficiencias 39,5% 82,9% 100,0% 51,4% 55,3% 29,1% 76,2%
tipo documento

Cuantificación
mejoras del total 16,7% 18,7% 233,2% 60,6% 45,3% 0,8% 13,1%
expedido

Cuantificación
mejora tipo 58,9% 23,4% 236,8% 95,6% 80,8% 5,5% 35,2%
documento

Se observa en la Tabla 1:
Retroactividad: para un total de documentos emitidos

en el primer trimestre de 11.186; 3.175 provienen de ex-
pedición retroactiva, con una participación trimestral
de 28,38% en ineficiencias.
Tabla 2. Comportamiento de re-procesos
EXPEDIDOS ANULADOS CANCELADOS MODIFICACIONES

DOCUMENTOS EMITIDOS MES 1 TRIMESTRE 1 3451 170 53 235
100 4,93% 1,54% 6,81%
100 3,01% 4,51% 22,56%

100 0,73% 1,49% 6,01%
100 2,76% 5,72% 27,86%

100 4,95% 2,31% 27,33%
100 3,04% 6,29% 24,64%

Total documentos expedidos trimestre 1 11186

Total documentos reprocesados trimestre 1 1984 369 196 1419

Proporción retrocesos totales trimestre 1 17,7% 3,3% 1,8% 12,7%
Re-procesos: son aquellos documentos que deben re- Cancelaciones y modificaciones provienen del cliente
petirse por mala elaboración, entre ellos se encuentran por causas de errores internos. El cliente cancela las
documentos de cancelación, anulaciones, modificaciones. pólizas que llegan con cartera vencida.
En este caso, llegaron a registrar un 17,74% de documentos
reprocesados para el trimestre. Al término de este proyecto se cumplieron los objeti-
vos y metas planteadas, de acuerdo con los siguientes
Modificaciones por errores en el documento equivale resultados:
a 12,69%. Documentos anulados o desechados, no re-
cuperados por mala elaboración, registra un porcentaje
de 3,30%.

• La cancelación de documentos emitidos con retroac- La aplicación de los métodos QC-Story y/o Rutina
tividad pasa de 98,4% a 80,18%. del día a día, permiten determinar y seleccionar las
• La anulación de documentos emitidos con retroacti- oportunidades de mejora (que puede tener prioridad)
vidad pasa de 79,9% a 24,56% en los procesos, en los productos y los servicios y, de
• Los documentos tipo declaraciones emitidas con igual manera, en necesidades y/o expectativas futuras.
retroactividad pasan de 63,3% a 22,95%
• Las emisiones modificadas con retroactividad pasan Atendiendo al impacto de los resultados logrados en
de 56,09% a 25,64% el proceso y en la gestión, y de acuerdo con Carpio
• Los documentos nuevos emitidos con retroactividad Rodríguez (2005): “La creatividad es un proceso que
pasan de 13,81% a 4,41% vuelve a alguien sensible a los problemas, deficien-
• Los documentos renovados con retroactividad pasan cias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva
de 37,31% a 7,10%. a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer
especulaciones o formular hipótesis, aprobar y com-
Teniendo en cuenta los gastos administrativos de probar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario,
personal y otros gastos de la actividad, se calculan además de comunicar los resultados” (Torrance, 1965).
costos de expedición para el trimestre 1 de $40.820.287 Podemos concluir que estas acciones se han llevado a
pesos, lo que determina un costo de elaboración del cabo y que mediante el sostenimiento del ciclo PHVA/
documento de $11.090 pesos y participación del costo EHVA la mejora continua desarrolla una cultura de
en los reprocesos de 53,9%. Costos por retroactividad solución de problemas.
de 86,26% y costo por anulaciones de 10%.
Adicionalmente el Manual de Oslo define: “Una inno-
Como se observa en la Tabla 1 se pasa del trimestre 1 al vación es una introducción de un nuevo o significa-
2 con los índices de retroactividad de 28.38% a 19,36% tivamente mejorado producto (bien o servicio), de un
respectivamente. proceso, método de comercialización o de un nuevo
método organizativo, en las prácticas internas de la
Durante el trimestre 1 las pólizas emitidas presentan empresa, la organización de trabajo o las relaciones
retrasos en la entrega que oscilan entre los 3 y 12 me- exteriores” (OCDE, 2006); e igualmente define que “para
ses, y/o pólizas que no evidencian entrega. Mediante que haya innovación hace falta como mínimo que el
análisis de carpetas y verificación de entregas al cliente producto, el proceso, el método de comercialización
durante el trimestre 2 se observa entregas en 13 días. sean nuevos (o significativamente mejorados) para
la empresa”. Los autores concluyen que bajo estos
términos se ha realizado una innovación de proceso y
CONCLUSIONES de gestión, como lo muestran los resultados logrados
y el plan de acción.
Las acciones de mejoramiento pueden generar cam-
bios significativos en el sistema a nivel de proceso y
a nivel de gestión en los dueños de los procesos. De
esta manera la aplicación de metodologías sobre la
base del método científico, redunda en beneficios
como la generación de ventaja competitiva y el desa-
rrollo de innovaciones en el proceso y en la gestión,
que conllevan con su implementación a mejorar su
desempeño global en forma sostenida.

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INNOVACIÓN DE PROCESO Y DE GESTIÓN EN

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INTRODUCCIÓN en el proceso, en el producto, en el marketing y a nivel

La aplicación del ciclo en forma recurrente permite

Es de vital importancia considerar que los sistemas

REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019 37

Cuadro 1. Dimensiones de la calidad

para mejorar el desem- Mejora sistemática Transformación cultural de la or-

38 REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019

Gráfico 1. Expresión matemática de la calidad total

Gráfico 2. Gestión de la calidad total estrategia para la competitividad – fuente de innovación

FORMULACIÓN GESTIÓN RECURSOS Y PRODUCTIVIDAD CONFORMIDAD EXCELENCIA

Estrategia- Gestión del Gestión

Plan de Gestión del Productos/ Producción Responsabilidad social

Ahorro de mate- Implementar

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019 39

40 REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019

REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019 41

42 REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019

REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019 43

Gráfico 3. Método de solución de problemas QC-Story

PHVA FLUJO GRAMA PROCESO OBJETIVO

No 6 Verificación. ¿Fue efectivo el

7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema

A Recapitular todo el método de solución del

Los gráficos 4 y 5 muestran lo que para Vicente Falconi

44 REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019

PDCA Método de Gerenciamiento de Mejoramiento de

4 PLAN DE ACCIÓN 4 VERIFICACIÓN

REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019 45

Como lo muestra el Gráfico 4 el ciclo de la mejora inicia

Gráfico 6. PDCA y SDCA aplicados a los objetivos de mantener y mejorar

DIRECTRICES ANUALES DE LA ADMINISTRACIÓN

ACCIÓN CORRECTIVA ESTANDARIZACIÓN

Fuente: Vicente Falconi Campos (1994).

46 REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019

La aplicación de la rutina del trabajo cotidiano es una METODOLOGÍA

REVISTA CHILENA DE ECONOMÍA Y SOCIEDAD, JULIO 2019 47

Gráfico 7. Ciclo de mejoramiento continuo establecido en la suscripción de pólizas

ACCIÓN METÓDO ALCANCE

P Definir los estándares de realización del servicio y proceso

Cumplir los estándares de realización establecidos para el proceso

P Cambiar los estándares establecidos en la planificación de la

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DESARROLLO DEL CONTENIDO Dentro de las causas para la retroactividad en los

• Doble expedición del documento.

• Información del riesgo insuficiente.

• Documentos y solicitudes represadas por cúmulo

Mediante participación de un equipo interdisciplinario

Dentro de las causas para la repetitividad en los do-

• No se realiza verificación de documentos expedidos.

• El documento ya se encontraba expedido.

• Modificaciones por errores detectados por el cliente.

• Cambios ocasionados por el asegurado.

• Errores por cúmulo de trabajo.

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Como plan de acción se establece: