Innovación de Proceso
Innovación de Proceso
Innovación de Proceso
RESUMEN ABSTRACT
El propósito de este artículo es evidenciar cómo la mejora The aim of the present article is to show how continu-
continua mediante la incorporación de la gerencia del ous improvement through everyday management as an
día a día, como instrumento para operar los procesos del instrument to run the processes of quality management
sistema de gestión de la calidad, propicia el aprendizaje system, helps learning a scheme of work for monitoring
de un esquema de trabajo que permite el seguimiento y
and controlling processes, and develops a problem-solving
control de sus procesos, y desarrolla cultura para la solución
culture, bringing about a significant change for decision
de problemas, gestionando un cambio significativo para
la toma de decisiones. Se plantea como hipótesis que la making.Implementing continuous process improvement
implantación del proceso de mejora continua en el proceso for issuing policies will enhance performance and portfolio
de expedición de pólizas permite mejorar su desempeño e indexes. Through the cycle stages Plan-Do-Check-Act
índices de cartera. Mediante la aplicación de las etapas del (PDCA) under a managerial scope and the stages Stan-
ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) con alcance dardize-Do-Check-Act (SDCA) under an operational scope,
directivo y las etapas Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar it is possible to lower retroactive date within a quarter ,
(EHVA) con alcance operativo, se logran resultados en la from 28.38% to 19.36%, and the delivery of documents
disminución de la retroactividad en un trimestre, pasando to clients from a three-twelve month period to 13 days.
de 28.38% a 19.36%, y la entrega de documentos al cliente
se reduce de entre tres y 12 meses a 13 días.
Palabras clave: : QC-Story, calidad total, innovación, Mejora Key words: QC-Story, total quality, innovation, Continuous
Continua, creatividad. Improvement, creativity.
Código JEL: L8
Fecha de recepción: 15 abril 2019
Fecha de aceptación: 15 mayo 2019
* Ingeniera industrial con especialización en Sistemas de Gestión de la Calidad, Magíster en Administración con especialización en
Calidad, Seguridad y Ambiente. Fundación Universidad de América. Bogotá, Colombia. Docente en pregrado, posgrado y modalidad
virtual. Cátedras: Control de Calidad, Gestión de Calidad, Planeación y control de la producción. Docente investigador Universidad
de América. Consultor empresarial en gestión de calidad, Control de Calidad y producción. Correos electrónicos:, mary.avila@inves-
tigadores.uamerica.edu.co, [email protected]. ORCID: 0000-0002-9122-6042, / ORCID iD h*ps://orcid.org/0000-
0002-9122-6042
**Ingeniero mecánico, Especialista en docencia Universitaria, Magíster en Educación. Fundación Universidad de América. Bogotá,
Colombia. Docente Investigador. Docente de pregrado y posgrado. Cátedras: Neumática, Hidráulica, Automatización, Control de
Procesos e Instrumentación Industrial. Docente investigador Universidad de América - Línea de investigación automatización.
Docente investigador Escuela Tecnológica Instituto Técnico Central. Asesor en diseño y desarrollo tecnológico. Correos electróni-
cos: [email protected], [email protected]. ORCID: 0000-0003-3123-4902, /h*ps://orcid.
org/0000-0003-3123-4902
EFQM
CONTROL CALIDAD CALIDAD INTEGRAL CALIDAD TOTAL
European Foundation (Europa) 1988
Decisión estratégica
CONCEPTO
Eliminar la causa raíz sistema de gestión para dad de productos y Sociedad en la que actúa, se logran
de la no conformi- aumentar la satisfacción servicios mediante mediante un Liderazgo que dirija
dad. del cliente y otras partes herramientas de e impulse la Política y Estrategia,
interesadas pertinentes. autoevaluación. que se hará realidad a través de las
Personas, las Alianzas y Recursos y
los Procesos.
Especificaciones del
NORMA ISO 9001:2015 ISO 9004:2009 Modelos de excelencia EFQM
producto.
Tanto los modelos de gestión de la calidad, la calidad eficacia del sistema de gestión, con el fin de aumentar
total y los modelos de excelencia presentan una visión la satisfacción del cliente y otras partes interesadas
integral de la calidad que en mayor o menor grado pertinentes en el ámbito de los procesos. Por su parte,
permiten, con su incorporación en las organizaciones, la Calidad Total se fundamenta en el concepto de la
atender con eficiencia diferentes frentes en forma mejora sistemática y continua del desempeño global
sistemática, tal como lo definen Connolly, Conte, de la organización, con el fin de aumento de la calidad
Harasic, Redington y Vilariño (2006) en las áreas de de productos y servicios mediante herramientas de
desarrollo de las personas (competencia y liderazgo), autoevaluación en el ámbito organizacional y, en forma
el trabajo en equipo, el control estadístico de procesos, más avanzada, los modelos de excelencia se funda-
la satisfacción del cliente, la calidad de productos mentan bajo el concepto de transformación cultural
(metrología, especificaciones internacionales) y servi- de la organización en la búsqueda por la excelencia,
cios, gestión estratégica de la organización (contexto sobre una mejora permanente e innovación continua
organizacional), calidad en la logística, calidad para que, a diferencia de los modelos anteriores, sale del
la gestión de proyectos entre otras, trayendo como ámbito empresarial para abarcar a toda la empresa y
consecuencia mayores niveles de productividad a la sociedad en la que actúa.
como camino tangible para incrementar los niveles
de competitividad. Para los autores, la gestión de la calidad se describe
como la sumatoria de grandes acciones que generan
De forma específica, como muestra el Cuadro 1, los al interior de la organización ventaja competitiva a
sistemas de gestión de la calidad se desarrollan bajo el partir de su gestión y que se ilustran en la igualdad
concepto de ser una decisión estratégica para mejorar el del Gráfico 1.
desempeño global y proporcionar una base sólida para
las iniciativas de desarrollo sostenible, mejorando la
A partir de esta expresión matemática, y al realizar una científico para la solución de problemas y la mejora
descomposición de los elementos generales de ISO continua. Como muestra el Gráfico 2 la innovación en
9001:2015, y comparándolo en forma general con los proceso, la innovación en productos, la innovación en
modelos de excelencia, se observa en el Gráfico 2 que marketing, la innovación en servicios y la innovación
los sistemas de gestión de la calidad están en capacidad en la gestión organizacional y el desarrollo tecnológi-
de desarrollar ventaja competitiva e innovación dados co son efectos de una adecuada implantación de los
sus componentes, siempre que esta estrategia se rea- sistemas de gestión de la calidad y una estrategia para
lice en forma sistemática y atendiendo a un método incrementar los niveles de competitividad.
COMPETITIVIDAD
La innovación es requerida para competir en un mundo especulaciones o formular hipótesis, aprobar y com-
globalizado, los sistemas de gestión deben adecuar probar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario
y transformar los procesos actuales en procesos para además de comunicar los resultados” (Torrance, 1965).
industrias digitales, dadas las imposiciones tecnológicas Podemos inducir que estos son procesos propios de
actuales, como lo manifiesta La Asociación Española los sistemas de gestión en busca de la mejora continua
de la Calidad (AEC): celebraba recientemente un en- y de una cultura de solución de problemas.
cuentro sobre Transformación Digital, que contó con
la presencia de Begoña Cristeto, Secretaria General de Adicionalmente el Manual de Oslo define: “Una inno-
Industria y PYME en funciones, donde la cuarta revolución vación es una introducción de un nuevo o significati-
industrial tuvo un papel protagonista. Cristeto insistió vamente mejorado producto (bien o servicio), de un
en su intervención sobre la oportunidad que supone proceso, método de comercialización o de un nuevo
para nuestro tejido industrial sumarse cuanto antes método organizativo, en las prácticas internas de la
y con determinación a este cambio tecnológico, “es empresa, la organización de trabajo o las relaciones
la oportunidad de empezar a competir en el mercado exteriores” (OCDE, 2006) e igualmente define que “para
internacional partiendo en igualdad de condiciones que haya innovación hace falta como mínimo que el
con las economías industriales más desarrolladas”, producto, el proceso, el método de comercialización
dijo. Para los profesionales de la Calidad, desde nuestra sean nuevos (o significativamente mejorados) para
visión de la disciplina Calidad, la tecnología es parte la empresa”.
necesaria del mindset del líder transversal que la Calidad
Qin necesita y propone (Asociación Española de la El caso que se ilustra pretende demostrar esas acciones
Calidad, 2016, pp. 1-3). En este mismo sentido Marco de creatividad y de innovación como resultado de un
Casarín Junco, presidente de Microsoft Colombia, adecuado proceso de mejora continua.
también afirma: “Con este panorama en frente, los
invito a empezar a pensar y a operar como una empresa Mediante la implementación del ciclo Planificar –
digital. Ya no se trata de una solución de software o de Hacer – Verificar – Actuar (PHVA) la entidad asegura-
comparar una plataforma más. Deben enfocarse en lo dora desarrolla sus procesos internos incorporando
clave: cómo involucrar a sus clientes, cómo impulsar la gestión por procesos, con el fin de lograr mejoras
a sus empleados, cómo optimizar procesos y cómo significativas, reducir costos y mejorar los tiempos de
transformar productos. Es decir, cómo el negocio respuesta, lo que se traduce en mejoras en la eficiencia
está impactando en los clientes y en la gente” (Junco, y eficacia de los procesos.
2017). Bajo este preámbulo, los autores manifiestan
la innovación como fuente de competitividad que se Inicialmente, el proceso llama la atención para la
puede gestionar desde los sistemas de gestión. gestión de calidad dado que el personal operativo
solicita continuamente horarios extendidos dados
Tomando como referencia la tesis doctoral de Claudio los cúmulos de trabajo. Dentro del análisis y hallaz-
Antonio Carpio Rodríguez –Condiciones de entrena- gos se encuentra específicamente que en el proceso
miento que promueven el comportamiento creativo: de expedición hay pólizas emitidas con atrasos en la
un análisis experimental con estudiantes universitarios entrega, que oscilan entre los 3 y 12 meses, y/o pólizas
(2005)–, quien dentro de sus citas del concepto de que no evidencian entrega. Adicionalmente, revisan-
creatividad referencia: “La creatividad es un proceso do la emisión de documentos, se encuentran pólizas
que vuelve a alguien sensible a los problemas, defi- con expedición retroactiva; es decir, expedición del
ciencias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo documento con fecha posterior al inicio de la vigen-
lleva a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer cia, emisiones recurrentes por tipos de documentos
denominados renovaciones, documentos nuevos y Con la aplicación de métodos analíticos sobre la base
modificaciones, entre otros. Este proceso afecta de un del desarrollo del Ciclo de la Mejora Continua P-H-V-A,
lado al factor de remuneración salarial, ya que es un incorporado en la metodología gerencial de la Ruta de
elemento determinante en la obtención de resultado la Calidad o QC-Story, se ha permitido la mejora en la
técnico positivo; lo que implica expedir bien, reducir toma de decisiones para el proceso y se logra igual-
costos, percibir utilidades, satisfacer al cliente y de mente mejorar su desempeño, mediante la aplicación
otro el incremento de la cartera. Sin embargo, es un de herramientas administrativas.
componente irrelevante para quienes realizan dicha
actividad y de convivencia diaria para la gerencia, La mejora continua mediante la gestión de la calidad
dado el bajo impacto en la cantidad de documentos en el ámbito organizacional se ve con complejidad e
expedidos. incredulidad dada la brecha que existe para los gerentes
entre los conceptos de calidad, mejora, mejoramiento
La versión 2015 del estándar ISO 9001 enfatiza en continuo, calidad total, excelencia. De igual forma,
la adopción de un sistema de gestión de la calidad el uso de herramientas para el control de la calidad
como una decisión estratégica de la organización al de tipo cualitativo y cuantitativo no se encuentra
incorporar el análisis del entorno, la gestión del riesgo dentro de las herramientas que los gerentes usan
y la gestión del cambio mediante la gestión del cono- para la toma de decisiones, evidencia y seguimiento
cimiento. De esta manera, toma la acción preventiva a la mejora continua. Es decir, que el analfabetismo
como una acción propia de los sistemas de gestión; en torno a la gestión de la calidad y al gerenciamiento
es decir, es una acción propia de la planeación o el para el incremento de niveles de mejoramiento es un
objetivo de la misma, motivo por el cual excluye este sinónimo organizacional como se muestra en este
tipo de acciones. estudio. El conocimiento en gestión de la calidad y
mejoramiento continua se “capitaliza” en el momento
El proceso de implementación de un sistema para la en que las organizaciones toman la decisión de imple-
gestión de la calidad, fundamentado en el estándar mentar un sistema de gestión de la calidad con fines de
internacional ISO 9000, cobra mayor importancia en certificación para igualar o mejorar la posición frente
las empresas colombianas, dadas las necesidades de a competidores o para impactar con un sello sinónimo
mejorar el desempeño y la competitividad para afrontar de excelencia en el mercado, que exige una gestión
los cambios de un mundo globalizado y las crecientes significativamente diferente para ser competitivos.
necesidades del cliente externo.
Como herramienta de gestión central, el estándar se
Dada la gran oferta a nivel global de productos y fundamenta en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Ac-
servicios, el desarrollo de estrategia fundamentada tuar (PHVA) o plan-do-check-act (PDCA) que en forma
en el riesgo (ISO 9001:2015) y la integración de la integral consolida la gestión total del sistema y por
organización como un sistema, Martin Christopher, ende la gestión de cada uno de los procesos que lo
con su teoría de la administración concertada, muestra conforman, de la siguiente manera (ICONTEC, 2015):
que la fabricación y los tiempos de entrega se deben
vincular a las necesidades del mercado con el fin de • Planificar: establecer los objetivos del sistema y de
obtener mayor competitividad con el aumento de los sus procesos, y los recursos necesarios para conseguir
tiempos de respuesta. Define las siguientes metas de la resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y
administración concertada: bajos costos, alta calidad, las políticas de la organización.
mayor variedad de producto, más flexibilidad, rápidos • Hacer: implementar lo que se planificó.
tiempos de respuesta (Christopher, 2006). • Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea apli-
cable) la medición de los procesos y los productos y ducción, el control del proceso y el bienestar de los
servicios resultantes respecto de las políticas, los ob- trabajadores en forma integral. El directivo debe ad-
jetivos y los requisitos e informar sobre los resultados. quirir conocimientos básicos científicos para entender
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño la naturaleza de la variación especial y común de los
de los procesos, cuando sea necesario. procesos y las definiciones operativas para con ello
entender el origen de las pérdidas (Deming, 1989).
De hecho, concebir la gestión de un sistema sin me-
diciones de su desempeño, no permitiría evidenciar la El ciclo Deming o ciclo de la mejora continua Pla-
gestión por procesos ni los niveles de eficacia logrados. near-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), modificado por
Este es el motivo que el estándar da gran pertinencia Deming en 1950 (Deming, 1950) proviene del Shewhart
al análisis y evaluación de datos como determinante Cycle especificación-producción-inspección, inicial-
de la medición de la eficacia de las acciones tomadas mente pensando en los tres eventos del proceso de
frente a riesgos, oportunidades, cambios, factor que producción en masa y asimilados al método científico,
nuevamente se ve involucrado en el verificar del PHVA en el sentido de llevar a cabo un experimento para
para evidenciar el desempeño del sistema como un comprobar una hipótesis y obtener de esta manera
todo y de cada proceso en particular, promoviendo nuevo conocimiento (Shewart, 1939). De acuerdo
las oportunidades de mejora en los procesos, los con Moen y Norman (2006), Deming hizo hincapié
productos y los servicios. La aplicación de este ciclo en la importancia de la interacción constante entre
ha de proporcionar metodológicamente las acciones el diseño, la producción, las ventas y la investigación
que se seguirán frente a no conformidades y gestión de mercado, dado el impacto del producto o servicio
del mejoramiento continuo y es la base del gerencia- que se entregará al cliente en términos de calidad;
miento de la rutina del día a día. por ello el ciclo propuesto debe rotar constante e
indefinidamente para obtener la calidad del producto
La teoría de Deming, para mejorar la calidad, la pro- y servicio como objetivo. Esta rotación recurrente y
ductividad y la competitividad de las empresas, se sistemática permite la identificación y solución de
considera desde una transformación de la gestión, problemas, lo que conlleva a la formulación de una
desde la base hasta el final y una trasformación del hipótesis y su respectiva comprobación, donde se
gobierno con las empresas. El objetivo de la trans- podría decir que se tiene la potencialidad de realizar
formación consiste en eliminar los despilfarros en mejoras significativas que logran transformarse en
mano de obra, materiales y tiempo-máquina, lo que mejoras continuadas para el proceso, acordes con el
incrementa el costo de fabricación y por ende el método científico y que posteriormente impactan a la
coste que debe pagar el comprador, adjudicando al organización con una innovación, dada la necesidad
fracaso de las empresas y origen del desempleo a la de implementar la solución propuesta, comprobar los
mala gestión. Es necesario que las personas conozcan resultados de dicho proceso para tomar finalmente
qué es lo que deben hacer en lugar de hacer lo que en una de las iteraciones del ciclo a tomar la decisión
mejor pueden hacer. Cualquier directiva que busque de estandarizar las acciones que han sido validadas
la transformación debe comprometerse a largo plazo y pueden ser de total novedad para la gestión que se
con el aprendizaje y nueva filosofía, entendiendo lleva a cabo, consolidando una cultura para la mejora
que toda incorporación de tecnología, círculos de continua. Por el contrario, si las acciones no se validan
calidad, aplicaciones estadísticas –entre otros– son con la hipótesis se debe repetir el ciclo nuevamente,
solo ayudas que no se pueden despreciar. La dirección advirtiendo a sus gestores de la falla en el análisis
debe entender el diseño del producto y del servicio, previo o de la planeación, análisis en el cual se deben
la adquisición de materiales, los problemas de pro- tomar en cuenta muchas herramientas que permiten
no solo la definición real de problema, cuestión que haber probado ni medido los efectos de interacciones.
en algunos casos no es sencilla, sino también el uso Hailu, Ezawa, Jilcha y Hailu (2018) manifiestan que
de herramientas que permiten determinar causas y las siete herramientas de calidad fueron enfatizadas
soluciones a la problemática dada. por primera vez por Ishikawa (en la década de 1960)
e igualmente afirman que es imposible seguir un en-
Lilrank y Kano, en Moen y Norman (2006), afirman foque de resolución de problemas sin la aplicación de
que “las 7 herramientas básicas (hoja de verificación, herramientas de control de calidad. Hailu muestra la
histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de espina integración de las 7 herramientas de control de calidad,
de pez, gráficos, diagramas de dispersión y estrati- el QC-Story, alineadas a las etapas del PHVA/PDCA.
ficación) resaltan el principio central de la calidad
japonesa. Estas herramientas junto con el ciclo de Como lo manifiestan Moen y Norman (FALTA EL AÑO)
PDCA y el formato de historia de QC (La ruta de la “El ciclo de PDCA hizo hincapié en la prevención de la
calidad o QC-Story) se convirtieron en la base para recurrencia de errore,s estableciendo estándares y la
la mejora (kaizen) en Japón”. modificación en curso de dichos estándares. Incluso
antes de que se emplee el ciclo de PDCA, es esencial
Kaoru Ishikawa denomina Método estadístico elemental que los estándares actuales se estabilicen”. A este
a las siete herramientas indispensables para el control proceso de validación o estabilización se le denomi-
de calidad, que tomaron relevancia en Japón en 1949. na ciclo SDCA (estandarizar-hacer-verificar-actuar),
Ellas son Cuadro de Pareto: el principio de pocos proceso asociado a mínimo tres periodos de medición
vitales, muchos triviales, Diagrama de causa efecto establecidos para el proceso, donde se determina su
(no es una técnica estadística), Estratificación; hoja viabilidad y tendencia. Esta viabilidad va acompañada
de verificación, Histograma de dispersión (análisis de la observación antes de la aplicación y posterior
de correlación mediante la determinación de la me- a ella, donde lo que se observa generalmente es el
dia, gráficas y cuadros de control de Shewardt. En paso de un proceso fuera de control a un proceso
segundo lugar clasifica las herramientas estadísticas controlado; es decir, estandarizado y con la opción de
en Método estadístico intermedio, que incluye la teoría mejoras recurrentes que pueden llegar a innovaciones
del muestreo, inspección estadística por muestreo, de proceso.
diversos métodos para realizar estimaciones y prue-
bas estadísticas, métodos de utilización de pruebas Moen y Norman manifiestan en su escrito que Deming
sensoriales, métodos de diseñar experimentos. Final- advirtió que la versión de Planificar-Hacer-Verificar-Ac-
mente clasifica a los métodos estadísticos avanzados tuar (plan-do-check-act, PDCA) es inexacta, porque la
con computadores (Ishikawa, 1991, pp. 192-194). Estas palabra en inglés check significa “contener”, lo ade-
herramientas son la base del control de la calidad y cuado es llamarlo Planear-Hacer-Estandarizar-Actuar
se encuentran inmersas en metodologías que buscan (P-H-E-A), no la corrupción PDCA. Es claro para Moen
la mejora continua fundamentada en el PHVA/PDCA, y Norman, en su investigación, que el PDCA, PDSA y el
entre ellas el QC-Story y La Gerencia de la rutina del Modelo para la Mejora tienen sus raíces en el método
día a día, descritas por Vicente Falconi Campos en científico y la filosofía de la ciencia, que ha evolucio-
sus diversas obras. nado durante más de 400 años.
Moen y Norman (2006) afirman que Deming manifiesta Lo anterior es consistente con el método de Falconi
que cualquier paso del ciclo puede necesitar una guía Campos en su obra TQC Control total de la calidad al
de metodología estadística para economía, velocidad estilo japonés (1992), como base para el establecimiento
y protección contra conclusiones erróneas, por no de la Gerencia de la Rutina del día a día. El método de
resolución de problemas más difundido y utilizado La esencia del trabajo en una organización es alcanzar
es el método PDCA (Plan-Do-Check-Act o Ciclo de resultados y, por lo tanto, el dominio del el método, por
Deming), originario de la teoría y la práctica de gestión todas las personas es fundamental”. Vicente Falconi
de la calidad total (Total Quality Gestión - TQM), cuyo Campos afirma que el método de solución de problemas
precursor de este método gerencial en Brasil es el presentado por él “[...] es el método japonés de JUSE
profesor Vicente Falconi. En las palabras de Falconi, “El (Union of Japanese Scientists and Engineers) llamado QC
método puede ser entendido como el “camino hacia Historia” (Franco Souza, 2013) (Ver Gráfico 3).
el resultado” o, como una secuencia de las acciones
necesarias para alcanzar cierto resultado deseado [...]
Fuente: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gestión de la Rutina del Trabajo del Día a Día. Belo Horizonte: UFMG y Fundación Christiano O*oni. Río de
Janeiro: Bloch, 1ª edición. 1994, p. 114).
Gráfico 4. PDCA Método de Gerenciamiento de Procesos Gráfico 5. SDCA para mantener resultados
No
ESTANDARIZACIÓN
7 Eliminación definitiva de la
causa ACCIÓN CORRECTIVA
A CONCLUSIÓN A Remoción del síntoma
Revisión de las actividades 5 Acción en la causa
8
de planificación para trabajo
futuro
Fuente: Vicente Falconi Campos (1994).
PROBLEMAS CRÓNICOS
METAS ANUALES
PRIORITARIOS
MEJORAS
REVISIÓN PERIÓDICA
DE LOS PROBLEMAS
A P
CRÓNICOS C D
Variables dependientes =
De eficacia: Vd1: tiempos de respuesta.
De eficiencia: Vd2: costos; Vd3 cartera.
Diseño, validación y aplicación de instrumentos: los de acuerdo con los resultados obtenidos, ejecución
instrumentos aplicados para el diseño del proceso del plan de acción verificación de resultados obtenidos
mejorado consisten en el ciclo P-H-V-A, E-H-V-A con el plan implementado.
metodología para definir indicadores, y herramientas
administrativas de trabajo en equipo, herramientas • El establecimiento del ciclo de mejoramiento continuo
estadísticas y de calidad. del proceso se realizó con las siguientes actividades:
definición de un proceso mejorado operativamente, la
Las actividades y técnicas realizadas fueron: caracterización de proceso, mejora de los resultados
del proceso de manera continuada y sostenida me-
• Mejora puntual del problema: determinación del diante la aplicación de herramientas de causa efecto
estado inicial del proceso, definición del problema y diagrama de Pareto, aplicación de acción correctiva
y sus características, análisis de causas, priorización y determinación de nuevos estándares (Ver Gráfico 7).
de causas fundamentales mediante gráfico de Pareto,
análisis con el equipo de trabajo de los resultados y
acciones de mejora, realización de un plan de acción
Fuente: los autores, adaptado de SDCA para mantener resultados. Vicente Falconi Campos (1994)
Diseñar e imple-
mentar formato para
control de pólizas
Las cancelaciones y Suprimir la entrega El producto no conforme Mejoramiento de
mal elaboradas.
modificaciones provienen de pólizas o cotiza- debe ser identificado y procesos.
Realizar una muestra
del cliente por causas de ciones mal elabora- retenido. No debe llegar a
de los documentos
errores internos. das al cliente. manos del cliente. Ejecutivo de cuenta.
expedidos diaria-
mente por el técnico
de suscripción.
Verificar recepción
Si los documentos no se
Los soportes del riesgo de documentos Ajustar formato de Mejoramiento de
encuentran completos no
llegan incompletos. completos por el suscripción. procesos.
se realiza expedición.
ejecutivo de cuenta.
Realizar expedición
El cliente cancela las pólizas Realizar control de
dentro de los 13 días
que llegan con cartera los tiempos de pro-
siguientes a la entre-
vencida. ceso en bitácora. Técnico de suscrip-
ga de la totalidad de
Eliminar expedición re- La expedición retroactiva Comunicar al cliente ción.
los documentos.
troactiva. contribuye a incrementar que la vigencia inicia
Iniciar vigencia de la
el índice de cartera, la con la entrega de Ejecutivo de cuenta.
póliza a partir de la
insatisfacción del cliente y la totalidad de los
entrega del último
los costos. documentos.
documento.
En la Tabla 1 se observa el análisis de la información registrada para los trimestres 1 y 2, que permite resaltar
los resultados obtenidos del proceso de suscripción de pólizas.
DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 3451 170 53 282 235 2488 223
1 TRIMESTRE 1
100 4,93% 1,54% 8,17% 6,81% 72,10% 6,46%
RETROATIVOS 1364 141 53 145 130 725 170
% RETROACTI-
39,52% 82,94% 100,00% 51,42% 55,32% 29,14% 76,23%
VOS
DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 665 20 30 278 150 93 94
1 TRIMESTRE 2
100 3,01% 4,51% 41,80% 22,56% 13,98% 14,14%
RETROATIVOS 185 10 24 70 75 6 10
% RETROACTI-
27,82% 50,00% 80,00% 25,18% 50,00% 6,45% 10,64%
VOS
DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 4362 32 65 322 262 3557 124
2 TRIMESTRE 1
100 0,73% 1,49% 7,38% 6,01% 81,55% 2,84%
RETROATIVOS 463 15 65 202 115 22 44
% RETROACTI-
10,61% 46,88% 100,00% 62,73% 43,89% 0,62% 35,48%
VOS
DOCUMENTOS
EMITIDOSMES 2 4426 122 253 1160 1233 1124 534
TRIMESTRE 2
100 2,76% 5,72% 26,21% 27,86% 25,40% 12,07%
RETROATIVOS 933 30 191 260 368 28 56
% RETROACTI-
21,08% 24,59% 75,49% 22,41% 29,85% 2,49% 10,49%
VOS
DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 3373 167 78 329 922 1554 323
3 TRIMESTRE 1
100 4,95% 2,31% 9,75% 27,33% 46,07% 9,58%
RETROATIVOS 1348 139 75 244 551 303 36
% RETROACTI-
39,96% 83,23% 96,15% 74,16% 59,76% 19,50% 11,15%
VOS
DOCUMENTOS
EMITIDOS MES 4566 139 287 1214 1125 1190 611
2 TRIMESTRE 2
100 3,04% 6,29% 26,59% 24,64% 26,06% 13,38%
Se observa en la Tabla 1:
Re-procesos: son aquellos documentos que deben re- Cancelaciones y modificaciones provienen del cliente
petirse por mala elaboración, entre ellos se encuentran por causas de errores internos. El cliente cancela las
documentos de cancelación, anulaciones, modificaciones. pólizas que llegan con cartera vencida.
En este caso, llegaron a registrar un 17,74% de documentos
reprocesados para el trimestre. Al término de este proyecto se cumplieron los objeti-
vos y metas planteadas, de acuerdo con los siguientes
Modificaciones por errores en el documento equivale resultados:
a 12,69%. Documentos anulados o desechados, no re-
cuperados por mala elaboración, registra un porcentaje
de 3,30%.
• La cancelación de documentos emitidos con retroac- La aplicación de los métodos QC-Story y/o Rutina
tividad pasa de 98,4% a 80,18%. del día a día, permiten determinar y seleccionar las
• La anulación de documentos emitidos con retroacti- oportunidades de mejora (que puede tener prioridad)
vidad pasa de 79,9% a 24,56% en los procesos, en los productos y los servicios y, de
• Los documentos tipo declaraciones emitidas con igual manera, en necesidades y/o expectativas futuras.
retroactividad pasan de 63,3% a 22,95%
• Las emisiones modificadas con retroactividad pasan Atendiendo al impacto de los resultados logrados en
de 56,09% a 25,64% el proceso y en la gestión, y de acuerdo con Carpio
• Los documentos nuevos emitidos con retroactividad Rodríguez (2005): “La creatividad es un proceso que
pasan de 13,81% a 4,41% vuelve a alguien sensible a los problemas, deficien-
• Los documentos renovados con retroactividad pasan cias, grietas o lagunas en los conocimientos y lo lleva
de 37,31% a 7,10%. a identificar dificultades, buscar soluciones, hacer
especulaciones o formular hipótesis, aprobar y com-
Teniendo en cuenta los gastos administrativos de probar estas hipótesis, a modificarlas si es necesario,
personal y otros gastos de la actividad, se calculan además de comunicar los resultados” (Torrance, 1965).
costos de expedición para el trimestre 1 de $40.820.287 Podemos concluir que estas acciones se han llevado a
pesos, lo que determina un costo de elaboración del cabo y que mediante el sostenimiento del ciclo PHVA/
documento de $11.090 pesos y participación del costo EHVA la mejora continua desarrolla una cultura de
en los reprocesos de 53,9%. Costos por retroactividad solución de problemas.
de 86,26% y costo por anulaciones de 10%.
Adicionalmente el Manual de Oslo define: “Una inno-
Como se observa en la Tabla 1 se pasa del trimestre 1 al vación es una introducción de un nuevo o significa-
2 con los índices de retroactividad de 28.38% a 19,36% tivamente mejorado producto (bien o servicio), de un
respectivamente. proceso, método de comercialización o de un nuevo
método organizativo, en las prácticas internas de la
Durante el trimestre 1 las pólizas emitidas presentan empresa, la organización de trabajo o las relaciones
retrasos en la entrega que oscilan entre los 3 y 12 me- exteriores” (OCDE, 2006); e igualmente define que “para
ses, y/o pólizas que no evidencian entrega. Mediante que haya innovación hace falta como mínimo que el
análisis de carpetas y verificación de entregas al cliente producto, el proceso, el método de comercialización
durante el trimestre 2 se observa entregas en 13 días. sean nuevos (o significativamente mejorados) para
la empresa”. Los autores concluyen que bajo estos
términos se ha realizado una innovación de proceso y
CONCLUSIONES de gestión, como lo muestran los resultados logrados
y el plan de acción.
Las acciones de mejoramiento pueden generar cam-
bios significativos en el sistema a nivel de proceso y
a nivel de gestión en los dueños de los procesos. De
esta manera la aplicación de metodologías sobre la
base del método científico, redunda en beneficios
como la generación de ventaja competitiva y el desa-
rrollo de innovaciones en el proceso y en la gestión,
que conllevan con su implementación a mejorar su
desempeño global en forma sostenida.
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