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Debate en textiles Wickersham

Compilado y adaptado por: Manuel Alfonso Garzón Castrillon1
Como intrusos, frecuentemente sentimos una sensación de culpabilidad, aún cuando nuestra intrusión esté
completamente justificada. Al entrar a una oficina cuando su ocupante habitual está ausente, nos sentimos incómodos
y tensos. Esta sensación es más notable cuando sabemos perfectamente que el ocupante no volverá - que está
muerto.
Con este sentimiento de intrusión vimos correr las cortinas en la oficina de David Wickersham quien, hasta hacía poco,
había sido presidente de Textiles Wickersham. En este momento nos damos cuenta de que no somos los únicos
intrusos. Junto con nosotros están ocho miembros de la familia Wickersham y un huésped que jugará un importante
papel en la Asamblea de Accionistas que está a punto de comenzar.
El objeto de la reunión es elegir nuevo presidente y, por consiguiente, determinar el futuro de la organización.
Se ven muchas reliquias del pasado. En un rincón, un escritorio metálico que, sin duda, utilizó algún ejecutivo hace
medio siglo. En la cabecera de la mesa de consejo hay una silla de alto respaldo "cuidadosamente evitada", como
respeto mudo al recientemente fallecido. En las paredes cuelgan los cuadros de los cuatro anteriores presidentes,
miembro de otras tantas generaciones. Desde una ventana se ven las presas, la caída de agua del Río Nobscott y un
rincón de la fábrica.
En el elenco los accionistas:
1. Alfred Wickersham (hijo mayor del último presidente).
2. David Wickersham Jr. (hijo menor del mismo)
3. Benjamín Hall (primo de los Wickersham)
4. Charles Hall (hermano menor de Benjamín)
5. Mrs. Sarah Wickersham (viuda del presidente)
6. Mrs. Alice Martín (tía de los Hall)
7. Samuel Weber (primo, tanto de los Wickersham como de los Hall)
8. Miss Elizabeth Weber (hermana de Samuel)
Estaba también presente el Dr. Willis B. Morgan, profesor en una escuela de Administración de Empresas, que había
sido llamado para presidir la Asamblea. El profesor, habiendo sido presentado por David Jr., se levanta para iniciar la
sesión.
Profesor Morgan: Muchas gracias damas y caballeros sobra decir que tengo mucho gusto en estar aquí y en dar a
ustedes toda la ayuda posible. David fue uno de mis discípulos y por él conozco algo de los problemas y de la historia
de su compañía. Quiero aclarar que no estoy aquí como un experto en el negocio textil, sino como moderador en esta
elección.
Se han reunido ustedes en esta oficina para decidir el futuro de Textiles Wickersham. Están todos de acuerdo en que
cada uno de los principales accionistas: Charles, Benjamín, Alfred y David, tendrán la oportunidad de expresar sus
puntos de vista sobre este problema fundamental. Espero que hoy, de este grupo, elijan al nuevo presidente de la
compañía que suceda al magnífico hombre que recientemente han perdido: Una tarea difícil. Por lo tanto, permítanme
la libertad de suplicarle a cada uno de ustedes, jóvenes, que sean muy francos al expresar su filosofía sobre el negocio.
¿Para qué está Textiles Wickersham? Si fueran ustedes el presidente, ¿cuáles serían las metas de la compañía? Todos
los accionistas tienen derecho a saber cuáles son las metas y objetivos que perseguirá el hombre responsable de
proteger su patrimonio.
Antes de entrar en materia, creo que es una buena idea expresar brevemente lo que yo se de estas fábricas y de los
hombres que las han dirigido. Espero que ustedes completen los hechos que a mí se me olviden.
Mrs. Sarah Wichersham: ¿Puede usted hacerme el favor de hablar más alto? (volviendo la cabeza en busca de apoyo)
¿Porqué la gente no habla lo suficientemente alto?
Profesor Morgan: (sonriendo): Con mucho gusto Mrs. Wickersham. Como yo entiendo la historia, la primera fábrica fue
establecida aquí alrededor de 1848. El capital fue proporcionado por un grupo de financieros de Boston. Sin embargo,
el verdadero empuje fue el resultado de la imaginación y el tesón de Alfred Wickersham. "El viejo Alfred" como lo
llamaban ustedes, vino a este país procedente de Manchester, Inglaterra, siendo niño. Fascinado por el negocio textil,
decidió que algún día construiría y operaría su propio negocio. Iniciándose con una pequeña planta, fabricó mercancías

1 El presente caso fue compilado por el profesor Manuel Alfonso Garzón Castrillon, director MBA de Barna Business School. con base en un caso de
Harvard, para ser utilizado como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación empresarial
determinada. Julio de 2.009

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de algodón de alta calidad y prosperó mucho durante la Guerra Civil; pagó todas sus deudas y se convirtió en un
hombre importante, no sólo localmente sino en todo el estado. Cuando fue elegido Gobernador en 1870, su hijo
Benjamín se convirtió en el director de las fábricas, pero hasta su muerte, unos diez años más tarde, el viejo Alfred
siempre fue un elemento dinámico en el negocio.
Estoy seguro de que me he olvidado de algunas de las señoras, pero he escrito en esta pizarra los nombres de los
miembros de la familia y las fechas en que han tenido algo que ver con la historia de Textiles Wickersham (se refiere al
árbol genealógico reproducido más adelante).
Como ustedes ven, las cifras que siguen a cada nombre representan el porcentaje de acciones comunes, propiedad de
esa persona.
El control del negocio ha permanecido en la familia a través de 100 años. Como resultado de la muerte de David Sr., al
principio de este mes, cada uno de ustedes tiene un interés igual en el negocio, una posición independiente y un
ingreso ajeno al mismo. Esto les da considerable libertad para decidir lo que debe hacerse. Pueden conservar esta
compañía operando o pueden venderla. El precio que pueden obtener no hará ni más pobre ni más rico a ninguno de
ustedes. Si se deciden por seguir operando, sus propósitos y objetivos deben definirse. También les interesará saber
qué políticas generales seguirán para obtener sus objetivos. Ayudará mucho el que nos pongan al día con respecto a
sus propias carreras. (Hace una pausa por un momento).
Desde que David Sr., tuvo un infarto en 1956, ustedes han visto venir este problema y estoy seguro de que han
comprendido que una elección como la de hoy, era inevitable. De manera que, afrontemos nuestra tarea con
sinceridad y buen espíritu. (Bruscamente): Alfred, ¿quiere usted empezar?
Alfred Wickersham: Con mucho gusto profesor. Pero antes permítame decirle lo complacido que estoy de tenerle
entre nosotros. Comprendo que usted no puede tomar esta decisión por nosotros, pero tengo la seguridad de que su
opinión será una gran ayuda.
Con respecto a mis antecedentes, no hay mucho que decir. Recibí mi título de Ingeniero Mecánico en 1937. Soy
Ingeniero jefe de Diseño en la Compañía de Maquinaria Textil. En los últimos años mi trabajo ha sido la supervisión,
por lo que no he tenido mucho tiempo de dedicarme al diseño. Como ejecutivo encuentro que mi entrenamiento en
ingeniería sirve poco, de manera que recientemente, he dedicado mucho tiempo al estudio de los problemas de
organización de negocios en general. Siento que, si hubiéramos estudiado los problemas de organización con la misma
intensidad que los de ingeniería, habríamos tenido más éxito.
señores, yo pienso que este negocio como cualquier otro, tiene por meta la transformación de una idea en realidad.
Los negocios nacen en las mentes de los hombres, especialmente en las de aquéllos que tienen imaginación,
inteligencia y el empuje necesario para llevar sus ideas a la práctica.
Una vez creada, la empresa tiene una existencia independiente de aquéllos que la formaron. Por ejemplo: Ninguno de
los que trabajan ahora para las fábricas Wickersham formaba parte de la organización hace 50 años, sin embargo, el
negocio es esencialmente la misma organización. Desde su fundación, gentes y obreros han venido y se han ido, se han
construido edificios y se han demolido, se han instalado nuevos telares y husos y se han desechado los antiguos. A
través de todos estos cambios, la esencia de la empresa no se ha modificado; milagrosamente parece haber retenido la
identidad que el viejo Alfred le dio.
En este sentido la organización de un negocio es semejante a un regimiento en combate. Un tercio de este puede ser
destruido en cada uno de seis combates, de manera que el cuerpo entero se renueva en un 200%, pero el regimiento
conserva su identidad y permanece. Su historia, sus tradiciones, su determinación de ser no solamente viven en
muchas y diversas mentes, sino que, además, quedan impresas y cambian el pensamiento de los hombres que, de
tiempo en tiempo, vienen a formar parte de él.
Samuel Weber (levantando la mano): ¿Podemos meternos con esto?
Alfred: Seguramente, Sam.
Profesor Morgan: Naturalmente. Esto es informal y si algún punto no les parece claro, pregunten. Me doy cuenta de lo
importante que es esta decisión.
Sarah Wickersham: ¿Pueden por favor, hablar más alto?
Alfred: Sí madre. ¿Cuál es la pregunta, Sam?
Samuel: No entiendo lo que dices de que una empresa verdaderamente no cambia. Yo no seré Einstein pero estoy
seguro de que esta fábrica no tiene la misma organización que en los días del viejo Alfred.
Alfred: Estás en lo cierto Sam, naturalmente. Pero no es eso precisamente lo que quiero decir. No quiero decir que una
empresa no cambie, cambia, naturalmente; tanto como cambia una persona. Su experiencia, sus éxitos y sus fracasos,
tienen efecto sobre la esencia de la organización, son recordados. Sirven como ideales por alcanzar o como errores

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para evitar, pero las fábricas Wickersham, aún con cambios, han sobrevivido Sam, y la supervivencia no se debe a una
estrella en el cielo, sino al valor, la imaginación, la voluntad y, sobre todo, al esfuerzo de los hombres que han formado
la empresa. Estos hombres nunca olvidarán los ideales implantados por el viejo Alfred. Otras fábricas han huido a otros
lugares; muchas han fracasado; otras evitaron la huida y el fracaso fusionándose con otras empresas. Sin embargo
Wickersham, a través de los años, nunca ha desconocido o perdido su identidad.
Supongo que tú como todo el mundo, Sam, sabes que cuando el viejo Alfred vino a las playas de Nobscott, tenía
únicamente crédito suficiente para comprar equipo, una opción sobre una vieja fábrica y una idea. Me han dicho que
era un chiflado. Oía atentamente a alguno de la fábrica, le hacía una pregunta o dos y daba una orden rápida. Nunca
cambió de idea. Terco, duro y sin sentimientos, era lo que llamaba la gente, pero también decían de él que era justo y
honrado, porque nunca faltó a su palabra. Quería una fábrica manufacturera de productos de la más alta calidad.
Exigía buen trabajo de sus obreros y un alto precio de sus clientes. Aún subsiste el impacto de su visión y de su
personalidad.
No quiero decir que todo haya sido fácil para el viejo Alfred. Hizo un montón de dinero durante la Guerra Civil, pero
perdió mucho durante el pánico que siguió; estuvo tantas veces a punto de la suspensión de pagos, que hubiera
entendido fácilmente nuestros problemas de los últimos años. Es probable que nunca haya oído hablar de fibras
sintéticas; pero seguramente hubiera entendido los problemas que hemos tenido para mezclar el poliester con el
algodón. Hace 5 años, después del huracán de 1955, cuando el Nobscott se desbordó y arruinó el 40% de nuestras
instalaciones, 250.000.oo dólares se fueron por el drenaje. Esto le hubiera recordado al viejo Alfred el incendio en
1879 que arruinó el edificio norte. Aunque tenía 74 años, no dudó en reconstruirlo y tengo mucho gusto en decir que
mi padre tampoco dudó en 1955.
Me parece que cada organización que merece este nombre es y debe ser, cimentada en la imaginación y el valor;
cualidades esenciales del espíritu humano. Muchas grandes compañías se fundan en un cerebro brillante, pero si no
tienen carácter, y por carácter quiero decir capacidad de tomar buenas decisiones basadas en la imaginación y el valor,
no permanecen.
Samuel (agitadamente) ¡Para, Alfred!
Alfred (calmadamente): Muy bien.
Samuel: Esta historia y filosofía están muy bien para los intelectuales, pero no tienen nada que ver con el precio de la
tela.
Alfred: Posiblemente preguntas en dónde encajan todas estas ideas dentro del panorama de nuestras fábricas. Hemos
estado cardando y tejiendo textiles de algodón por 4 generaciones, y yo personalmente no veo porqué no podemos
continuar. Necesitamos una gerencia que tenga no sólo carácter en el sentido que digo, sino también autoridad y
capacidad para tomar decisiones con respecto a la verdadera esencia de la compañía. Este negocio no puede continuar
con un comité de dirección y unos propietarios continuamente ausentes. El hombre que dirija nuestra compañía, como
el viejo Alfred, debe tener manos libres, interés personal en las utilidades y el derecho de poder cambiar las políticas
de la compañía, tanto como sea necesario para hacer a la empresa más fuerte y eficaz.
¡Samuel! ¡Pero, Alfred!
Alfred (ignorando a Samuel): La fuerza y la eficiencia no deben medirse por la producción, las utilidades o la fuerza de
trabajo. Las cifras pueden ser impresionantes, pero con frecuencia inducen a error. No, la fuerza real de la empresa se
encuentra en su espíritu interior, en su moral esencial y en su fibra. Con estas cualidades básicas, cualquier negocio
puede fijar rumbo y cambiarlo cuando lo necesite. Si tiene estas cosas, tendrá también probablemente un capitán que
sepa su negocio, que sea capaz de distinguir el oro del oropel y que tome toda la responsabilidad.
Me gustaría tener una nueva visión o técnica para expresarme, pero no las tengo. Sin embargo, estoy deseoso de
enfrentarme a la tarea de reconstruir Textiles Wickersham, si ustedes están de acuerdo. No traeré conmigo a mi
trabajo fórmulas curalotodo, pero sí, una dirección experimentada y vigorosa.
Si deciden que yo me haga cargo, quiero dejar claro que cada uno de ustedes me dará una opción para comprar sus
acciones a un buen precio: al doble de su actual valor en libros; en cualquier momento, desde ahora, hasta los
próximos diez años. Mientras tanto, debo tener libertad de obtener créditos para la empresa hasta donde crea
necesario; determinar la política de dividendos, vender la planta o moverla a cualquier otra parte, cambiar los
productos actuales, hasta cambiar el tipo de negocio.
Estos términos pueden parecer excesivos. Pretendo que así sea. Este negocio no se manejará por sí mismo y las
respuestas no se pueden encontrar en una máquina calculadora. Las evaluaciones humanas y las decisiones sobre los
problemas nunca ofrecen seguridad de acierto, pero deben tomarse decisiones rápidas y tener confianza en lo que se

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está haciendo. Yo puedo proporcionar este tipo de dirección, pero no si vamos a tener una junta cada vez que necesite
tomar una decisión. Así es, damas y caballeros.
Morgan: Gracias, Alfred. ¿Alguna pregunta? (hace una pausa) ¿No?, bueno Benjamín, puede usted hablar.
Benjamín Hall (levantándose): Muy bien profesor, gracias. Me siento un poco raro al hablar después de Alfred: No
sabía que fuera tan elocuente. Un par de veces estuve a punto de aplaudir, pero temí que se cayera el podium. (Sonríe)
Estoy de acuerdo en mucho de lo que Alfred ha dicho, especialmente la parte correspondiente al viejo Alfred:
verdaderamente era todo un tipo. Puede que actuara mal, pero nunca tuvo duda. Seguramente ustedes no han creído
todo esto de los capitanes y los reyes. Recuerdo que Emerson dijo: "Una organización es la sombra de un gran
hombre", sin embargo, pasó de moda hace 50 años. Y ahora al grano. Tal como usted me pidió profesor, expresaré mis
pensamientos sobre el futuro de la compañía y haré conocer a ustedes un poco de mis antecedentes. Charles y yo,
pertenecemos al lado Hall y no al Wickersham de la familia. Nuestro padre era un artista. El y nuestra madre murieron
cuando éramos muy jóvenes, y nuestra abuela nos educó contándonos historias heroicas sobre el viejo Alfred y su
hermano Benjamín, por el cual me pusieron a mí el nombre. Fuimos inducidos a sentir admiración y orgullo, tanto por
los Wickersham como por las fábricas que dirigían. Aún cuando Charles y yo hemos tenido el 30% de las acciones
desde que murió nuestra abuela en 1927, David Sr. Siempre expresó claramente -muy claramente diría yo- que la
propiedad de nuestras acciones no igualaba a su responsabilidad.
Así las cosas, cuando iba al colegio trabajé en la fábrica durante los veranos. Después de haber obtenido mi título en
Economía en 1935, trabajé a tiempo completo por casi tres años. Lo pasé bien durante los mismos y aprendí mucho. En
el verano de 1938 me fui a New York, obtuve un puesto con una de las más importantes firmas consultoras y he
seguido en este trabajo de consultoría. Durante los últimos 22 años, he visto de cerca más de 100 negocios y he
trabajado en otros tantos. Cuanto más los veo, menos seguro me siento cuando se habla de generalizaciones.
Recuerdo el viejo dicho: "Todas las generalizaciones son falsas, incluida esta". Hay una cosa de la que me siento
seguro: los días en que un negocio podía ser dirigido por un hombre o por unos cuantos, han pasado, si es que alguna
vez existieron.
Dudo que el viejo Alfred fuera el gran hombre del que hablamos ahora. Sospecho que, si conociéramos la verdad,
encontraríamos que la planta era dirigida en realidad por algún superintendente inteligente, unos cuantos capataces y
algunos trabajadores más o menos responsables, sin mucha diferencia a lo que sucede ahora. Algunas de estas gentes
sin duda temían al viejo; otras ignorarían sus alardes y su jactancia. La fábrica trabajaría a pesar de él, no por él. Se
dedicó a la política durante la última parte de su vida y me parece recordar que había algunos chismes acerca de una
amiga en Boston.
Mrs. Alice Martin (enojada): Benjamín, me sorprende que menciones eso: fueron chismes.
Benjamín: Muy bien tía Alice, como tú quieras. Bueno, tengo que tomar mi turno y decir lo que verdaderamente
pienso que es un negocio.
Para mí, un negocio no es “la manera de transformar una idea en realidad". Un negocio es un proceso, un organismo
viviente, y como tal, tiene muchas partes y muchas funciones.
La Dirección en el organismo de un negocio, corresponde toscamente al cerebro en un individuo. Es un lugar de donde
parte información, es la fuente de la mayor parte, pero no de todas las instrucciones que se envían a los demás
miembros. Es una parte importante del organismo, puede ser la más importante, pero las demás partes son también
esenciales; el ojo que ve ejecuta un trabajo tan importante como el cerebro que registra lo que el ojo ve. Es inútil
discutir sobre la importancia relativa de las partes, puesto que en un organismo o un negocio funciona mal o bien
dependiendo de cómo las partes funcionan juntas. El entrenamiento la disciplina, los incentivos, son ingredientes que
permiten funcionar a un negocio para que sobreviva y crezca.
Una vez aceptada esta primicia básica, pueden seguirse muchas conclusiones. Esta fábrica está en el negocio de
convertir algodón y fibras sintéticas en telas. Hacemos tul, crepé, batista, oxford y popelina. La tela se vende a
confeccionistas que la usan para fabricar vestidos y camisas. Nuestros problemas se refieren al algodón, a las fibras
sintéticas, a las máquinas y a la mano de obra; con el propósito de producir una tela vendible. Si analizamos los
procedimientos como lo he hecho yo durante los últimos días, verán que básicamente nuestro problema es de
programación. No se puede hacer negocio con máquinas y mano de obra caras: trabajan un minuto en una cantidad
pequeña de pedidos de popelina y se quedan sin trabajo hasta que los siguientes pedidos causen otra crisis. Ahora
mismo estamos tejiendo 70 diferentes telas en 4 ó 5 telares, pero no tenemos más pedidos que surtir durante los
próximos tres meses y ninguna seguridad en algún volumen de negocio.
Además de lograr una programación correcta en la planta, todos los procedimientos internos deben ser revisados
cuidadosamente. En algunos departamentos una parte de la maquinaria trabaja un turno diario, mientras que la otra,

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trabaja tres. Unos telares se usan a toda capacidad y otros, se usan muy relativamente. Todo esto hace resaltar
nuestro problema: mejorar el proceso básico del negocio. Esto requiere otras mejoras. Mi tío abuelo Benjamín, fue
uno de los primeros hombres que estudió el sistema de incentivos y que apreció su impacto en la producción. Se
anticipó algunos años a Francis W. Taylor y a otros exponentes de la Administración científica. Una de las razones por
las que esta fábrica ha sobrevivido después de los tormentosos y erráticos días del viejo Alfred, fue que el tío Benjamín
se pasó la vida cortando gastos superfluos, buscando maneras más eficientes de hacer las cosas, implantando el pago
de incentivos y dando a cada uno el sentido de que todo el mundo estaba identificado con la planta, tan íntimamente
como lo estaba él.
Trabajar en Textiles Wickersham era motivo de orgullo en aquellos días; y fue el viejo Ben quien, con su manera
cuidadosa y fría, dio a la organización sentido y deseo de hacer un buen trabajo. Esa gente tenía orgullo en hacer un
buen trabajo, no porque alguien se los hubiera dicho, sino porque el trabajo era bueno. Tan claro como eso. Cuando
jugaban, también lo hacían intensamente. El viejo Ben estaba ahí en medio de ellos cuando organizaron el primer
equipo de béisbol para la Liga del Río Nobscott en 1908.
Alice: Me acuerdo muy bien de eso, Benjamin, y nadie puede contradecirme: yo era sólo una niña, pero Paul, tu padre,
regresó de un viaje a Italia e insistió en jugar con sus hombres de la planta. Se torció un tobillo y el viejo Ben que
actuaba como "referee", "umpire", o como se diga, corrió por todo el campo y acabó en cama por una semana…
También me acuerdo…
Benjamín (sonriendo): Muy interesante tía Alice. Bueno, ¿dónde estaba yo?, de todas maneras, hice una cita de
Emerson cuando empezamos, de esto me acuerdo; pero no debo condenarlo completamente porque pienso que su
teoría de la ratonera se parece más a lo que tengo en mente. No estoy interesado en una ratonera mejor como
substituto para comerciar. Pienso que hay que poner en el mercado el producto con la misma eficiencia que se usa en
fabricarlo. Lo que quiero decir, es que un organismo es una máquina o, como dije antes, un proceso. Si, al igual que la
mejor ratonera, trabaja mucho mejor que otras, vencerá a sus competidores, tanto en calidad como en cantidad. El
éxito sucederá automáticamente y logrará su propósito básico de sobrevivir y crecer.
Esto es todo. Francamente, tengo 46 años y estoy contento en lo que estoy. NO sé si me gustaría tener un puesto
operativo permanente. Pero si me llaman, estoy seguro, podría ahorrar $100.000 dólares en un año. Suficiente para
volver la compañía los números negros y partir de ahí para adelante.
Morgan: Gracias Benjamín. ¿Alguna pregunta?
Miss Elizabeth Weber (tímidamente): Me gustaría pregunta una cosa a Benjamín, sino molesta a nadie.
Benjamín (levantándose otra vez): Por supuesto que no, adelante Elizabeth
Elizabeth: Todos ustedes saben que yo no soy más que bibliotecaria y no se nada de negocios, pero me gustó lo que
dijiste acerca de ahorrar $100.000 dólares durante el primer año. Me parece todo el dinero del mundo. Lo que quiero
preguntar es esto: dices que no estas seguro si quieres o no tomar la responsabilidad de dirigir Textiles Wickersham,
¿significa esto que, si te elegimos, tu no te sentirías feliz y quizás no darías lo mejor de ti trabajo?
Morgan: ¿Qué te parece esto, Benjamín?
Benjamín: Me da mucho gusto que lo hayas preguntado, porque no quiero dejar la impresión de que tomaría este
trabajo y no pondría en el beneficio de mi experiencia y, para ser franco, mi deseo de hacer funcionar la organización.
Sí, Elizabeth yo lo haría lo mejor que pudiera.
Morgan: Gracias Benjamín. ¿Alguna otra pregunta? ¿No? Entonces Charles, ¿Quiere darnos sus puntos de vista?
Charles Hall (levantándose): Gracias profesor. Solo para no desorientarlos, déjenme decir que en principio pienso que
los puntos de vista de Alfred y Benjamín provienen directamente de la "Tierra de nunca, nunca". Esto puede sonar
rudo, pero ambos han tomado unos puntos de vista tan limitados, que me ha costado trabajo estarme quieto. Han
visto el negocio únicamente desde el punto de vista de los que trabajan en él. No se dan cuenta de que ningún negocio
trabaja solo, aún en el campo de los textiles. Este negocio y cada negocio, vive en el ancho mundo, un mundo lleno de
otros negocios, gobiernos y naciones. Un negocio, caballeros, solo es aquello que el mundo necesita que sea. Pero, me
estoy adelantando.
Supongo que debo al profesor una pequeña justificación de mi existencia. Yo también crecía aquí como parte de la
familia Wickersham, y hasta que fui a la Universidad en el otoño de 1935, tenía la idea de que el mundo se acababa
exactamente en la orilla de este pueblo. Supongo que así era entonces, cuando menos, para todos los propósitos
prácticos. Cuando obtuve mi título en la primavera de 1939, fui atraído por el brillo de las altas finanzas y fui a trabajar
para uno de los grandes corredores de Bolsa de valores. Durante la Guerra estuve cinco años en la Marina,
retirándome con el grado de comandante. Después de la guerra, me fui a Massachusetts Bay Bank y ahí estoy desde
entonces. Mi principal trabajo es conceder créditos industriales. Este trabajo me ha permitido conocer muchos

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negocios y me ha enseñado a no otorgar créditos basados en sentimientos o situaciones creadas. Como resultado debo
confesar que me ha costado trabajo entender lo que ustedes piensan que es un negocio. Sin lugar a duda, una tontería
llamarlo transformación creativa o proceso viviente. Permítanme repasar el ABC del comercio, tanto en beneficio de Al
y Ben, como en el de las damas.
Alfred (sarcásticamente): Gracias, primo Charles.
Charles (divertido): Bienvenido querido Alfred para el repaso del ABC de los negocios:
A.- Los negocios son entes legales, generalmente en forma de propiedad, asociación o corporación. Esto no es difícil de
entender, Alfred. Un negocio es propiedad del propietario, de los socios o de los accionistas, y nosotros somos
propietarios de la fábrica Wickersham. Existe bajo las leyes de la comunidad, y estas emanan de la autoridad que les
otorga la constitución y ésta a su vez, deriva de la voluntad del pueblo soberano.
B.- Hay muchos negocios, muchísimos, en operación. Esto no ha sido siempre así; en otros tiempos, era difícil
comenzar un negocio. Ahora quien tenga un poco de crédito y con qué pagar un notario, puede establecer una
corporación. El resultado damas y caballeros, se llama competencia.
C.- Aquí específicamente me refiero a nuestro negocio. Una vez que las patentes han expirado, no hay límite para el
número de personas libres como pájaros, que pueden emprender el negocio textil. Esto es, no hay límites, excepto los
impuestos por el rigor de la competencia. Mi primo Edward es mejor estudiante de historia de la industria textil de lo
que yo fui. Pero creo que es honesto decir que nunca ha habido algún tiempo sin competencia. Incluyo los años en que
nuestro país estaba en guerra y en que había que vestir a varios millones de soldados y marineros, aún cuando
naturalmente, la competencia era más ligera y las ganancias más altas. Odio ser el aguafiestas y mencionar cosas
desagradables, pero debo señalar que las ganancias de nuestras fábricas han descendido de 721.000 dólares a fines de
1951 -gracias a Corea- a menos de 200.000 dólares; en otras palabras, hemos bajado medio millón de dólares en 9
años. Por mucho que me haya gustado David Sr., falló al no poder mantenerse en el mercado. No se puede ir en contra
de este.
Mrs. Sarah W.: Un momento Charles, te he oído claramente. El que siempre se te hayan perdonado tus atroces
modales, no te permite hablar mal de tu tío David. No te olvides que él se encargó de ti por varios años, después de la
muerte de tus padres.
Charles: Lo siento tía Sarah, estaba hablando bruscamente; no trato de ser irrespetuoso. Lo que quiero decir, es que
las pérdidas de nuestra compañía no son culpa de nadie, sino del resultado de condiciones diversas del mercado.
Cuando digo "mercado", creo que debo explicar lo que quiero decir. Un negocio como el nuestro tiene muchos.
Cuando queremos comprar algodón o fibra sintética, tenemos que pagar los precios corrientes, a no ser que queramos
especular con futuros y eso es otro negocio. Cuando queremos nueva maquinaria, tenemos que pagar el precio
corriente o quedarnos sin ella. Cuando necesitamos dinero para financiar existencias o para ampliar la planta, tenemos
que pagar el precio corriente o cortar el volumen de negocio que podemos hacer y, cuando necesitamos mano de
obra, pagamos lo que el sindicato dice que debemos pagar o suspendemos las operaciones. Y necesitaremos mano de
obra hasta el día en que Alfred o cualquier genio creativo, invente una fábrica completamente automatizada.
Ustedes y yo podemos pensar que los líderes sindicales son estúpidos o arrogantes, que han puesto la industria en
malas condiciones y que, en resumen, han perjudicado a sus miembros más de lo que los han ayudado. Pero lo que
pensamos no tiene importancia. Estos los hechos y esta es la manera como se trabaja.
Samuel Weber: ¿Y donde entra el cliente en todo esto, Charles?
Charles: Sam, esa es precisamente la lata. Los deseos del cliente son el aspecto mas difícil de predecir en el mercado.
Sin embargo, no podemos olvidarlos. Si cuando compramos debemos pagar lo que el mercado pide, como
consecuencia, cuando vendemos tenemos que aceptar lo que el mercado quiere pagar. No solamente es la ley
inexorable, sino además en este negocio en el que el último consumidor es el comprador de vestidos y camisas, nos
enfrentamos con un incierto mercado especialmente difícil, de hecho, casi imposible de predecir. ¡Oh moda, tu
nombre es mujer!
Una dirección eficaz debe hacer todo lo posible para entender sus mercados. Ustedes recordaran que cuando el primo
Edward dirigía la fábrica, desde la primera Guerra Mundial hasta 1930, vinieron dos épocas de prosperidad y otras
tantas de presiones. Su sentido del mercado salvó la compañía. No actuaba como los economistas de carrera -
perdóneme, profesor- pero tenía la habilidad de ir a la batalla para saber que estaba pasando y para predecir lo que
pasaría. Cuando vio venir la primera Guerra Mundial, amplió el negocio para prepararse. Cuando el pánico de la
postguerra canceló pedidos de maquinaria nueva, despidió trabajadores, rehusó pedidos que sabía iban a cancelarse y
se preparó para sobrevivir.

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El sindicato apareció en la época del primo Edward. También lo vio venir y debemos admitir que no fue tan
desapasionado como le hubiera gustado ser. Peleó por un tiempo, pero fue uno de los primeros en la región en
reconocer que, con el apoyo del gobierno, el sindicato era inevitable. Firmó sin quejarse uno de los primeros contratos
en la rama textil.
Cualquier liga sentimental que tengamos con esta empresa no debe impedirnos la apreciación de los hechos. Esta es
una industria agonizante. Ningún inversionista cuerdo pondría capital en una planta textil - sobre todo en esta parte
del país - a nos ser que tuviera intensión de comprar a valor de liquidación.
Yo estoy listo para hacer todo aquello que sea necesario para mantener la planta operando y para proteger la inversión
hasta el tiempo en que podamos venderla al precio conveniente. Yo puedo contratar cualquier préstamo para este
propósito, pero únicamente sobre una base segura. Tengo mucho respeto por la habilidad, tanto de Alfred como de
Ben, pero les ruego a ustedes vean la situación de manera objetiva. Si lo hace de esta manera, creo que podrán ver lo
que quieren hacer. Es todo lo que tengo que decir.
Morgan: Gracias Charles. ¿Alguna pregunta?
Samuel: Si, yo tengo una. Sí, te entendí correctamente Charles. Tu quieres soltar el elefante blanco tan pronto como
sea posible. Cobraríamos nuestro dinero en efectivo de inmediato. No me parece mal.
Charles: Si prestaste atención, Sam, yo no dije precisamente eso.
Sam: Un momento. Yo tengo solo un 5% de las acciones, pero tengo derecho a hacer preguntas como cualquier otro de
ustedes.
Morgan (tratando de poner paz): Sin duda Mr. Weber, naturalmente tiene usted derecho. Charles dijo que el trataría
de mantener el negocio operando en tanto pueda obtener un precio razonable por él. ¿Alguna otra pregunta? Muy
bien. David ¿Puede usted hablar ahora?
David W. Junior: Gracias. Creí que no me tocaría mi turno nunca. Todos ustedes saben que conocí al profesor Morgan
en 1939 cuando trataba de obtener mi grado de MBA, grado que recibí al año siguiente. Después de esto, acepté una
comisión en el ejército y estuve varios años en el servicio. Cuando terminó la guerra, me inscribí en el programa de
entrenamiento de la América Electric Co. Después de ocupar diferentes puestos en esta empresa estoy otra ves en
New England como Gerente de Ventas de la División de aparatos para el hogar, en Springfield.
Ahora mi padre ha muerto y aquí estamos exponiendo nuestras ideas acerca de para qué están Textiles Wickersham
en negocios. Pero toda la discusión que hasta ahora he escuchado, no he oído mencionar la palabra importante. Y si
usted me pregunta para qué fueron fundadas las fábricas Wickersham, por qué han permanecido operando y cómo
pueden tener esperanza de continuar, yo les diré una sola respuesta resumida en una sola palabra: Servicio.
Samuel: Ya sabía yo que alguien tenía que ponerse romántico entre nosotros.
Elizabeth: Mira Sam, se me ocurre que David tiene algo de razón y me gustaría que no lo interrumpieran.
Morgan: Muy bien David, continúa.
David: Gracias. Menciono esto, porque yo veo la empresa como un servicio para alguien. Este puede ser camisas o
barcos, no importa qué cosa, mientras llene razonablemente una necesidad humana. Toda empresa que yo conozca ha
sido establecida como respuesta a la necesidad de alguien que está fuera de ella. No me importa si esta es la
transformación de la idea de alguien o un organismo vivo muy complicado o el producto del entono económico y
político en que se encuentre. Lo que digo, es que es solamente el servicio que presta a otros.
Imaginar una empresa existente sin relación a otras organizaciones, es tan imposible como imaginar una persona
viviendo sola en un mundo vacío. La vida de un individuo tiene significados únicamente en relación con los demás.
Describir a un hombre de manera significativa es siempre mostrar su relación con otros. Puedo decir de ti Alfred; que
eres padre, marido, hijo, ingeniero, supervisor, golfista, un graduado del M.I.T., sin embargo, cuando te describo a ti, lo
hago en relación con alguna otra persona o grupo. Si tus hijos mueren, si tu mujer te deja, si la artritis te evita jugar al
golf; se te quita una parte de tu vida.
Lo mismo sucede con la empresa. Pierde algo cuando pierde un cliente y pierde todo cuando los pierde todos. La
empresa es la suma de todas las personas y de todas las organizaciones a las que sirve.
Otra manera de verlo es notar que el servicio que ofrecemos está seleccionado, no por nosotros, sino por los demás.
De la mayor parte de las necesidades humanas, únicamente unas pocas tienen que ver con la supervivencia física. La
mayor parte se refieren a la manera como la gente quiere vivir la vida.
Algunos quieren automóviles grandes, mientras que otros quieren ahorrar en el gasto de gasolina; algunos quieren
comodidad sin prestar atención a la apariencia; a otros, especialmente las mujeres, les interesa la apariencia sin
atención a la comodidad.
Charles (interrumpiendo): Ten cuidado, David, te estas pareciendo a mí.

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David: Lo siento Charles, ciertamente no pretendo robarte las ideas, pero lo que he dicho apenas sugiere las
dimensiones del problema que, yo pienso, es básico para esta fábrica. Si este negocio quiere continuar, tiene que
proporcionar a los individuos la clase de tela que el público quiere. Al mismo tiempo, debe proporcionar a las personas
que forman la organización, la compensación y el sentido de realización que ellos quieren.
En un país que fabrica aviones Jet y submarinos atómicos, no podemos satisfacer al público con telas sencillas y de un
solo color, no importa lo convenientes que sean y lo fáciles de fabricarse. El público quiere, y tenemos la habilidad
técnica para fabricarlas, telas de una infinita variedad. En cualquier caso, no podemos competir con la fábrica de telas
sencillas que hacen las grandes compañías del sur; de manera que, prácticamente, si continuamos en el negocio,
quedamos restringidos a la manufactura de productos especiales.
Ben, tu mencionaste que uno de nuestros principales problemas para operar la fábrica, era la programación del trabajo
que mantenga todo nuestro equipo en uso. Estoy de acuerdo en que esto es un problema, pero no lo vamos a resolver
aquí en la fábrica: el único lugar en que se puede hacer es donde están nuestros clientes. Si debemos servirles,
debemos desarrollar alguna manera de anticiparnos a sus necesidades o influenciarlas. Lo que debemos hacer, en
pocas palabras, es revaluar la relación de la compañía con aquellos a quienes sirven.
Hasta ahora nos hemos estado apoyando casi exclusivamente en casas comisionistas de New York. Sugiero trabajar
más cerca de los que usan nuestro producto. No hay razón por la que no podamos hacer trabajo de diseño creativo y
mantenernos en contacto cercano con los cambios y tendencias del mercado. Tenemos que ver tanto servicio como
tela. Si a un cliente le gusta alguno de nuestros diseños, podemos hacer arreglos para dárselo en exclusiva. Quizá
podamos obtener un mejor precio. En algunos de estos arreglos, quizá podemos tener un volumen importante, en
cualquier caso, debemos tratar de servir a nuestros clientes y casi persuadirlos de que quieren aquello que somos
capaces de proporcionales.
Esta no es una idea original, ustedes recordarán que mi padre creía la mayor parte de lo que he tratado de poner en
palabras. El estaba pendiente de las necesidades de sus hombres en la planta, de tal manera que nunca tuvimos
verdaderos problemas sindicales durante el tiempo en que él ejerció la dirección.
También le preocupaban las necesidades de nuestros clientes. Creo que fue en 1946, al terminar la Guerra, cuando
pensó en la posibilidad de hacer telas de rayón y lana. Trató de adaptar nuestro equipo y desarrollar una nueva línea
en este campo. Parecía que iba a tener mucho éxito; ya que en 1948 tuvimos un importante volumen de ventas.
El problema, ustedes recordaran, fue que los ingleses devaluaron la libra en 1949; como resultado, la tela inglesa se
importaba a precios bastante más bajo que los nuestros y casi los arruinamos debido a la devaluación de nuestras
existencias. Charles, según tú, mi padre debía haber previsto la devaluación y mi abuelo también debería haberla visto.
Probablemente tienes razón, pero esto no va en detrimento de mi tesis. Textiles Wickersham tiene derecho a
sobrevivir, únicamente en cuanto pueda continuar llenando las necesidades de los demás.
Morgan: Gracias David. ¿Alguna pregunta?
Elizabeth: Sí. Creo que tengo una importante como la que le pregunté a Benjamín. David, no dijiste si quieres ser
presidente de las fábricas Wickersham. ¿Quieres?
David: No estoy seguro. Me agrada que hayas hecho la pregunta, es difícil para mí contestar claramente. Como yo
pienso que mi trabajo es responder a las necesidades de los demás, sería un error de mi parte tratar de sobresalir.
Básicamente yo no quiero poder, simplemente servir; si todos ustedes me llaman para servirlos, lo haré con mucho
gusto y en la mejor forma que pueda.
Morgan: ¿Alguna otra pregunta? (pausa) ¿no? (espera otro minuto). Entonces, permítanme hacer algunas
aclaraciones.
Si yo no hubiera oído sus comentarios, no hubiera creído posible que cuatro hombres que mas o menos crecieron
juntos, al mismo tiempo, en la misma ciudad, en la misma clase de familia, tuvieran puntos de vista tan diferentes.
Cada uno de ustedes ha expresado, de manera admirable, un punto de vista de dirección que puede ganarle a adeptos;
pero todos no pueden ser presidentes de esta compañía al mismo tiempo.
Antes de que empiece su votación, permítanme ser acreedor a mi puesto siendo útil. Ustedes saben que los profesores
siempre tienen respuestas, pero yo les aseguro, que muchos de ellos en realidad están llenos de preguntas, sin
embargo, de la pregunta adecuada, algunas veces surge la contestación acertada. Antes de hacer las preguntas, debo
resumir los puntos importantes expresados por cada uno de estos jóvenes, de manera que los comentarios de aquellos
que hablaron primero no sean opacados por los que hablaron después.
Si me permiten, usaré el otro lado del pizarrón para resumir las metas y métodos de cada expositor. (Va al pizarrón y
dibuja el diagrama que se reproduce).

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David: Usted se sorprendió cuando los otros expositores no mencionaron el servicio como un objetivo, pero yo me
sorprendí cuando ninguno de ustedes mencionó una palabra muy apreciada por todos los herederos y accionistas:
Utilidades. La respuesta más común a la pregunta ¿para qué es la empresa? pienso que es: Para hacer utilidades. El
hecho de que todos hayan supuesto esto pero que nadie lo haya mencionado explícitamente, indica casi la utilidad no
es un fin en sí misma.
Cuando decimos que las utilidades son un medio más que un fin, apuntamos una de las más grandes dificultades en la
definición de objetivos.
Casi nada de lo que comúnmente se piensa que es un objetivo válido para la empresa, es definitivo. Seguro que
ustedes quieren utilidades, seguro que las necesitan. Pero la verdadera pregunta es: Utilidades ¿con qué propósito?,
¿para qué crecer?, ¿para hacer nuevos negocios?, ¿para proporcionar más servicio?, ¿realmente estamos de acuerdo
en que para la empresa como para el individuo, buscar la utilidad como un fin en sí, es una posición difícil de defender?
Elizabeth: (levantando la mano con impaciencia): Puede ser que sea fácil para cualquiera de ustedes dudar de las
utilidades, pero si tuvieran que cuidar cada centavo como yo, sabrían como se siente perder los pequeños dividendos
que estaba acostumbrada a recibir cada año. En los últimos meses me ha resultado muy difícil.
Morgan: Sí, entiendo lo que quiere decir Miss Weber. En ocasiones perdemos la idea de lo que las utilidades pueden
significar para el pequeño accionista. Sin embargo, usted nos concederá que las utilidades se tienen para algo. Y
permítame empezar mi resumen con los puntos de vista de Benjamín. Lo que él describió como propósito de la
empresa, es probablemente reconocido por más hombres de negocios que cualquier otro. Dijo que una empresa es
como un organismo viviente: su propósito es sobrevivir y crecer. Como una persona con fiebre de 42 grados, la
empresa tambaleante al borde de la quiebra sabe que sobrevivir, en ocasiones, debe tener prioridad sobre cualquier
otra cosa. Pero para una organización razonablemente saludable, puede suceder que “supervivencia” como meta, se
convierta en política conservadora y segura que desarrolle en la dirección una mentalidad de línea Maginot. Sin alguna
meta más interesante, puede ser que la sola búsqueda de supervivencia lleve a decisiones y acciones que resulten no
de supervivencia, sino de liquidación prematura.
Me toca ahora decir algo acerca del crecimiento; otra meta popularmente aceptada. Miles de hombres de negocios a
intervalos regulares, enseñan con orgullo incrementos de ventas, en activos y en utilidades. Algunos ligan el
crecimiento y la supervivencia diciendo “no podemos estar quietos” o bien, “crecemos o nos empequeñecemos, y si
nos empequeñecemos, prácticamente no duramos”. Pero ya sea que el crecimiento se busque por sí mismo o como la
alternativa de la bancarrota, ha sido, con frecuencia, ilusorio.
Cuando el crecimiento resulta importante por sí mismo, pueden suceder varias cosas desafortunadas. Cuando toma la
forma de adquirir, ya sea por fusiones o por cualquier otro medio, una gran parte de un determinado mercado, pero
no una operación más económica o un servicio mayor, no resulta ningún bien. Cuando el crecimiento viene a través de
incrementos que no llenan la necesidad de un consumidor, es meramente ilusorio y perentorio.
Todo hombre de negocios sabe que, si quiere inscribirse en la “loca carrera del volumen”, será mejor que tenga éxito
en incrementarlo, pero puede resultar a costos excesivos.
Hablando en términos de costos de producción, de moral de la organización o de la satisfacción de su cliente, si se está
en favor del crecimiento firme, al mencionar el adjetivo “firme”, se está en realidad negando la búsqueda del
crecimiento por el crecimiento mismo.
Permítame decir, para hacer justicia a las ideas de supervivencia y crecimiento que pregona Ben, que Textiles
Wickersham está al borde de la quiebra y que ustedes como propietario de la compañía, deben tener esto en mente al
evaluar sus comentarios.
Alice: Textiles Wickersham ha estado al borde de la quiebra en el pasado, profesor. Se ha recuperado y puede hacerlo
otra vez. Recuerdo muchas veces que antes de la Primera Guerra Mundial...
Morgan: Si, Mrs. Martín, Textiles Wickersham puede recuperarse; estoy seguro de que cada uno de ustedes así lo
espera ya que no solamente tienen una liga sentimental con la empresa, sino, además, una inversión que debe
protegerse. Ahora bien, ¿qué podemos decir acerca del punto de vista del poder como la clave para proteger su
inversión?
Charles insistió en el conocimiento del universo, que la empresa vive para que pueda obtener algún poder con relación
a este mundo. En esta creencia sigue la tradición que define como último objetivo de la organización, el poder para
controlar o ajustar el entorno en que vive.
Así como las naciones han buscado ocasiones para colocarse en una posición de poder sobre sus vecinos, así las
empresas han buscado obtener posiciones en las que puedan influir si no controlar totalmente, las actividades de las
demás empresas, de los sindicatos, de los compradores y hasta de los gobiernos de los que se supone son súbditos.

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Conforme a este punto de vista, la empresa se ve como un vasto juego de talentos, en que el objetivo de cada
compañía es obtener tanto poder como pueda y, si es posible, más que muchas ellas. Al jugar de esta manera, sin
embargo, no se piensa que alguna empresa o algún grupo de ellas, tenga éxito ¡Dios no lo quiera! Eso sería tiranía.
Charles en su punto de vista espera que, si todo el mundo busca poder, éste se contrarrestará resultando en un
empate tolerable. Seamos justos con la posición de él, y hagamos notar que no está abogando por el poder como un
fin en sí mismo, sino como un medio de sacar adelante vigorosamente a Textiles Wickersham. El es como pretende
ser; un hombre brusco, realista y práctico que no se preocupa por cuestiones meramente teóricas sino por aquello que
se sabe y que puede razonablemente predecirse. Pero lo que es, no en necesariamente lo que debe ser.
Los hombres realistas y prácticos, que ven únicamente la meta de conocimiento de lo que es o de lo que ellos creen
que debe ser, desprecian una de las grandes capacidades inherentes en el hombre, o sea, su habilidad de concebir las
cosas como deben ser y de ir, consciente y deliberadamente, hacia la modificación de las cosas a la luz de este
concepto.
Esto me lleva a lo establecido por Alfred, que dijo que el propósito de la empresa es la transformación de una idea en
realidad. Gibrán dijo: “El trabajo es amor hecho visible”. Usa la palabra amor en el sentido de la capacidad del hombre
de imaginar y escoger, empezamos a considerar la posibilidad de valores humanos y a ver que tenemos preferencias
con respecto a éstos. Muchas personas creen que los valores son esenciales, si tratamos de encontrar las metas de
una organización humana. Trabajar, dicen, ya sea sólo o en concierto con otros, no tiene significado humano ni
propósito, a no ser que el hombre pueda ver los resultados de ese trabajo, y pueda llamarlos “buenos”. De acuerdo
con este punto de vista, el viejo Alfred y los demás que emplearon sus vidas haciendo tela, pensaban que estaban
haciéndolo bien. Al hacerlo se veían envueltos en el proceso que actualmente llamamos autorrealización.
Desde este punto de vista, estas personas como individuos, hacían presente o realidad aquello que íntimamente creían
que debía hacerse, y la empresa, de la que eran parte esencial, también adquiriría propósito y significado, porque
estaba envuelta en hacer real una idea o visión de algo que hasta entonces no existía, pero qué, en virtud de la
imaginación y del esfuerzo, llegaba a existir. Creo que es honrado llamar a esto trabajo creativo, ya que traía a la
existencia aquello que no existía antes de que el trabajo fuera ejecutado.
Este tipo de trabajo creativo o auto-realizable, ¿no nos proporciona una meta de la empresa más defendible? ¿no es
esto suficiente?, ¿no está también limitado como meta final? Solamente convertir en realidad aquello que concebimos
que está bien, no importa qué tan alto sea el concepto o qué tan difícil su logro, es desperdiciar otra circunstancia
importante. Nadie vive solo en el mundo, ninguna organización está sola. Y mientras cada individuo y cada
organización puedan vivir para hacer realidad su propia visión interior, deben también reconocer las ideas que otros,
de manera semejante, tratan de realizar.
Esto es otra manera de pedir a ustedes que consideran si la meta de David, de dar servicio a otros, loable y ética,
también ofrece un punto de vista de dirección útil para Textiles Wickersham en su actual situación. ¿Puede un negocio
ser completo y tener éxito si no pone énfasis en el servicio? Porque el servicio da trascendencia a la compañía.
Alice: Me acuerdo (debe haber sido hace 50 años), del viejo Banjamín diciendo las mismas cosas y hasta algunas de las
mismas palabras. Es raro.
Morgan: Se siente raro envejecer. Yo también lo siento. Pero el tiempo pasa y ahora nos enfrentamos a un presente
lleno de complicaciones.
Han oído ustedes varios de los puntos de vista expresados por hombres suficientemente jóvenes para tener una
vigorosa capacidad de dirección y que son suficientemente viejos para haber adquirido la sabiduría que da la
experiencia.
Cada uno ha expresado un punto de vista diferente, pero estoy seguro de que ninguno de ellos piensa que su concepto
de dirección excluye la consideración de puntos de vista diferentes y que, cuando sea necesario, podrían cambiar
temporalmente sus sistemas. En resumen: No creo que un hombre de negocios con sentido común encierre su
pensamiento en un solo punto de vista.
Ahora, con su permiso, repasaré brevemente las reglas de esta elección. Los votos serán secretos. En la primera
votación, el hombre que reciba el menor número de votos quedará fuera. Así se continuará con otra, hasta que,
finalmente, el que reciba la mayoría será elegido presidente. Al hacerlo, demostrarán que lo aceptan en los términos
que él ha sugerido. La elección no es fácil. Las razones de la votación son cosa suya. Pueden votar de acuerdo con su
parentesco, con el dictado de su corazón o con lo que ustedes piensen que es su propio interés. Cualesquiera que sean
los motivos de su voto, querrán tomar en cuenta las filosofías que estos hombres han expresado.
¿Votarán ustedes por Alfred, que piensa que la función de la dirección es la auto-realización de todas las personas
ligadas al negocio? o ¿votarán por David, cuya meta es el servicio a la sociedad? o ¿por Benjamín, que señala la

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supervivencia y el crecimiento a través de la disciplina interna? o ¿quizá por Charles, a quien favorecerán por su interés
en el control de la empresa a través de mayores conocimientos y de investigación objetiva?

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