Gestión de las personas - Capitulo 8 - Inducción, ubicación, y separación

La “ansiedad de principiante” reduce el nivel de satisfacción del empleado y su capacidad de aprender, es

importante que las primeras impresiones sean positivas. Una vez contratada la persona, el departamento de
RRHH contribuye a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. También aplica a
los empleados que pueden promovidos. Cada nuevo empleado representa una inversión de la empresa. Los
objetivos generales de los procesos de inducción pueden variar (tabla 8-1) por las condiciones que cada
organizacion tiene. Los procesos de inducción, sirven para lograr la integración de un individuo y fomentar la
cultura corporativa que la empresa considera más adecuada.

Obstáculos a la productividad
Un obstáculo impide desarrollar una fuente de trabajo productiva y bien integrada. Se presenta cuando los
empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la organización durante los primeros meses de su labor, que
durante cualquier otra fase de su carrera profesional.

Disminución de la disonancia cognitiva

La disonancia cognitiva es la diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta. Si el
nivel de ésta se incrementa, las personas pueden retirarse de la organización. También se puede encontrar que en
el puesto mismo el empleado no acepta las normas laborales de la empresa y cuestione la supervisión que recibe.

Tasa de rotación de nuevos empleados

Cuando el departamento de RRHH contribuye al logro de los objetivos personales, la satisfacción individual y
colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización, porque disminuye la rotación de personal.

Contribución efectiva al desempeño de la organización

Los costos de rotación de personal pueden significar la diferencia entre arrojar pérdidas o ganancias al cabo de un
año de labores. Las áreas de RRHH pueden reducir la tasa de rotación si colaboran en facilitar que los empleados
logren sus objetivos. Para reducir la tasa de rotación se puede someter a los recién contratados a un programa de
inducción que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organización, las políticas vigentes y los otros
empleados.

Programas de inducción
Los programas de inducción son una excelente herramienta para ubicar correctamente al personal y generar la
mística de equipo. Aprenden sus funciones de manera más rápida ya que el nivel de ansiedad desciende y se
concentran en aprender las nuevas tareas.

Socialización
Es el proceso en el cual el empleado comienza a comprender y aceptar los valores y normas, de la organización.
Por medio de métodos formales, (inducción), o métodos informales (grupos de iniciación al trabajo), los valores
de la compañía se transmiten a los nuevos. La capacitación expande el proceso de socialización porque lleva al
empleado aprender y ejecutar las funciones que se esperan.

Trayectoria de la ubicación
Es el método eficaz para acelerar la socialización y lograr que los nuevos empleados contribuyan positivamente a
la organización. A través de procesos como técnicas educativas (e-learning) y la filosofía de lograr la creación de
nuevos conocimientos en el seno de la organización.

Contenido y responsabilidad de la inducción

Los programas formales de inducción son responsabilidad del departamento de RRHH y del supervisor directo del
empleado. Los temas se dividen en dos categorías: los de interés general para todos los empleados, y los
intereses específicos dirigidos a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
Concepto de e-learning: recursos disponibles
La tecnología es muy importante en la etapa de inducción de los nuevos colaboradores. Este proceso se aplica
para crear conocimientos dentro de la empresa. El elearning facilita el aprendizaje mediante las posibilidades de
internet, facilita el acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas e incluye el
uso adecuado de la intranet de la empresa. Estimula el desarrollo de habilidades y se adapta a las necesidades
individuales del empleado en proceso de capacitación.

Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos

En la empresa moderna, que existe dentro del contexto cibernético, el proceso de transmisión del conocimiento
se transformó en una dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, esto es patrimonio de la
organización. Son pocos los ejecutivos que comprenden a la organización como ente creador de conocimientos y
son menos los que saben cómo beneficiarse del proceso.
En una compañía que genera conocimiento se dan los siguientes pasos:
1. El personal aprende los secretos tácitos de la organización
2. Los secretos tácitos se convierten en conocimiento explícito a través de un proceso de articulación
3. Se procede a elaborar un manual o guía que incluya el recién definido concepto
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el nuevo conocimiento y
enriquece sus propios conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.

Este ciclo vuelve a crear nuevos conocimientos tácitos y el proceso de creación de conocimiento se prolonga de
manera dinámica. El reto de los procesos de inducción consiste en transformar a las personas recién integradas a
la organización en miembros del equipo de trabajo.

Elementos de un programa formal de inducción

(Tabla 8-2) Los temas más comunes que contiene un programa de inducción son “temas globales de la
organización” y “prestaciones y servicios al personal”, se complementan mediante un manual de inducción el cual
describe las políticas de la compañía, normas, prestaciones. Pueden incluir películas sobre la historia de la
empresa, un mensaje grabado de los directivos que dan la bienvenida a los recién llegados.
El supervisor debe continuar el proceso de inducción, vincularlo con las personas directamente relacionadas con
el puesto. Es conveniente que esta fase incluya a los nuevos compañeros de trabajo y conocer al personal de
otras áreas. El supervisor empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de
seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas, y departamentos de la organización.

Oportunidades y errores
Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en el supervisor directo del empleado; es posible
que los supervisores suelan estar más ocupados y tienden a considerar que los problemas de inducción de su
nuevo trabajador son menos importantes. Se proporcionar al supervisor una lista de los temas que se espera que
cubra junto con el nuevo empleado. Esta lista se basa en “acciones personales” y “funciones y deberes
específicos”. Un recurso complementario consiste en asignar al recién llegado, uno de los compañeros de trabajo
para que lo guíe. El compañero puede llevar a cabo las presentaciones, responder a sus preguntas. El empleado
nuevo puede adquirir experiencia, empezar a explorar su entorno sin ansiedad. Existen otras dificultades que
deben considerarse para que el programa de inducción tenga éxito:
● Evitar abrumar al recién llegado con información excesiva
● Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor
● Nunca debe pedir ser empleado de ingreso reciente que realice labores para las que no está preparado y en
las que existe la clara posibilidad de fracasar.
El éxito del programa de inducción depende del grado real de preparación que adquiera el nuevo empleado.

Beneficios de los programas de inducción

Los programas de inducción incluyen procedimientos de seguimiento porque los nuevos empleados muchas veces
no recuerdan todo lo que se les informó en las primeras sesiones. El departamento de RRHH puede utilizar un
cuestionario o entrevista para que se describan los puntos que a su juicio fueron débiles el programa de
inducción. En el Seguimiento de la inducción es importante que el supervisor emplee un lenguaje lo más
específico y directo posible.

Aspectos internacionales
Cuando un empleado debe cubrir un puesto en otro país la inducción es más esencial y compleja. El recién llegado
necesita adquirir más información sobre la organización: su estructura, programas de presentaciones, el trabajo
específico que se espera que lleve a cabo, y la cultura general de la empresa. Necesita información sobre la
cultura del país en que estará, y orientación sobre trámites.

Inducción de personal temporal

Las empresas modernas no siempre permiten que se proceda a la inducción completa de un empleado, cuando se
va a ocupar su puesto de manera temporal.

Ubicación interna del empleado

La ubicación de un empleado consiste en la asignación a un puesto determinado; esto incluye la asignación inicial,
así como promociones y transferencias. La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla
porque el departamento de capital humano mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de la capacidad del empleado, y su historial en la empresa. Esta información simplifica el
reclutamiento, el proceso de selección es más rápido, y la inducción puede acortarse. La mayor parte de las
decisiones de ubicación interna las toman los gerentes de línea. El supervisor de cada empleado consulta con los
ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando éstas implican un cambio
departamento suele incluirse al futuro supervisor del empleado, y a la gerencia de la nueva área. El departamento
de personal consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a la promoción sobre las políticas de la
compañía.

Promociones
Una promoción ocurre cuando se cambia un empleado a una posición de mejor nivel salarial con mayores
responsabilidades. Se le concede un reconocimiento por su desempeño anterior y de su potencial futuro. Se basa
en el mérito del empleado o en su antigüedad.

Promociones por méritos

Toman en cuenta el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Un primer problema es que
quienes toman la decisión puedan distinguir entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no. Es
fundamental que la decisión sea con un criterio objetivo de desempeño y no en las preferencias subjetivas.
Cuando las decisiones se basan en sentimientos personales puede presentarse complicaciones, suelen beneficiar
a personas de inferior calidad que acceden a un mayor nivel de responsabilidad. Esto puede deteriorar la
motivación y la satisfacción de los otros empleados. Un segundo problema es el principio de Peter: las personas
tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El buen desempeño a
determinado nivel no es garantía de éxito en uno superior, una decisión automática de ascenderla podría privar a
la organización de un excelente asistente y dotarla en cambio de una supervisora mediocre.

Promociones con base en la antigüedad

El empleado de mayor antigüedad es al que promocionan. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas
de ingreso de los candidatos para determinar quién será el indicado.
Cuando se aplica este sistema a rajatabla, el personal joven siente que sus posibilidades han sido bloqueadas. El
departamento de RRHH debe llevar registros exactos de las fechas de ingreso y promoción.

Transferencias laterales y pérdida de categoría

Una transferencia es un movimiento lateral a un puesto con responsabilidades equivalentes, igual compensación
y similares posibilidades de promoción.
La flexibilidad es uno de los factores que hacen que una organización tenga éxito. Para lograr eso, se realizan las
transferencias de personal para colocar a los más aptos en los puestos que corresponden a sus aptitudes.
Las transferencias pueden ser muy positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y aumenta el nivel
de satisfacción.

Programas de identificación de vacantes

Los programas de identificación de vacantes sirven para informar a cada empleado las posibilidades de
reubicación y promoción que existen, y los requisitos necesarios para llenar las vacantes.
El departamento de RRHH compila los requisitos del puesto con la información del análisis de puestos y abre el
puesto a los solicitantes.
El objetivo de estos programas es: cubrir los puestos actuales mediante promociones internas, y ayudar a alcanzar
las metas individuales de cada integrante del personal.
En muchos casos las vacantes de nivel muy bajo y de alto nivel se excluyen porque requieren un tratamiento
distinto. Estas técnicas son muy eficaces para llenar vacantes de nivel bajo e intermedio, en labores generales o
puestos técnicos y de supervisión.
Cuando las vacantes se cubren sin que todos sepan, los empleados pueden considerar que la decisión se basó en
elementos subjetivos y favoritismos.

Separaciones
Las separaciones constituyen la decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado.
Puede ser por razones disciplinarias, económicas, o de estrategia general. El departamento de RRHH debe utilizar
el método más práctico para concluir el vínculo laboral sin dificultades para la organización, y la persona que se
retira. Hay 2 tipos de separaciones: renuncias y despidos.

Separaciones individuales
Renuncias
El empleado puede terminar su relación con la empresa cuando presenta su renuncia al puesto que ocupa. Puede
ser por jubilación, porque recibió mejores ofertas externas, o por una relación conflictiva con otros miembros de
la empresa. Este es un proceso sin dificultades.

Ausencias temporales
Puede ser que un empleado no pueda trabajar por cierto tiempo, pero se supone que podrá volver a vincularse
con la empresa. Esto se puede dar por una crisis temporal de salud, una dificultad grave familiar, un viaje de
estudios al exterior.

Despidos individuales
La organización puede decir de forma unilateral finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado
empleado. Esta decisión se debe a razones de disciplina o productividad.
El departamento de RRHH cuenta con estadísticas de los despidos producidos durante el año, son cifras que
constituyen un índice de las necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las liquidaciones.

Separaciones en grupos
Reducción de personal
Una organizacion puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes, esto se denomina downsizing.

Atrición
Se refiere a la pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo. A medida que el
proceso continúa la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una persona se va, no
se crea una vacante y ni se reemplaza.

Otras razones de separación

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la Integra.
Por eso se puede recurrir al outsourcing, fusiones. Las organizaciones deben tomar medidas que les permitan
continuar con éxito sus operaciones, o al menos reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser el despido
de todo un grupo de personas, lo cual puede afectar determinadas áreas, individuos, o niveles determinados.
Las responsabilidades fundamentales de RRHH son:
● Establecer el costo humano de la operación
● Determinar los costos derivados de los posibles litigios que se abrirán
● Programar el proceso de cambio y llevarlo a cabo
● Preparar el personal para el cambio

En la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso de separación los rumores ser desfavorables. El
departamento de RRHH podrá defender mejor las posiciones a nivel ético si se establece un clima de
comunicación abierta.