Manual de La Materia - Gestión Estratégica de Recursos Humanos

GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS BAJO EL ENFOQUE DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Autor: Carmen Balderrama de Saavedra
INTRODUCCION
La importancia estratégica del capital humano en las organizaciones se ha visto

acentuada en los últimos años por la creciente complejidad de la economía, la
interdependencia de los mercados y la fuerte competitividad. Las necesidades
estratégicas de las organizaciones hoy en día dan al área de recursos humanos la
oportunidad de contribuir de manera más proactiva en la concepción y realización de
la estrategia organizacional.
La tendencia mundial y las mejores prácticas respecto a la gestión de recursos

humanos indican que el área de recursos humanos debe encargarse más de temas
estratégicos que operativos, sin embargo, las funciones de este área en la gran
mayoría de las empresas del medio, son esencialmente administrativas, debido a
que los directivos han tomado muy poca conciencia del rol estratégico del capital
humano como principal fuente de creación de valor, de diferenciación y de ventaja
competitiva de la empresa.
Aunque se vislumbra cierta tendencia en esta dirección, existe una brecha

significativa por cerrar antes de poder lograr una integración total entre la estrategia
organizacional y la gestión de recursos humanos.
1
Una de las causas que contribuyen a esta situación, es la falta de modelos prácticos
de gestión estratégica de recursos humanos que ayuden a vincular la gestión
estratégica empresarial con la gestión de los recursos humanos, es decir, que
permitan integrar y alinear los procesos de recursos humanos con la estrategia
organizacional.
Ante la falta de un modelo práctico y funcional que logre este objetivo, el presente
trabajo tiene como finalidad aportar con una solución orientada a cerrar la brecha
existente entre la estrategia empresarial y la gestión de recursos humanos,
proponiendo un modelo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos bajo el
enfoque del Cuadro de Mando Integral, que permita integrar y alinear los principales
procesos de la Gestión de Recursos Humanos con la estrategia empresarial. El
modelo propuesto ha sido diseñado a partir de un riguroso análisis de la relación
existente entre el Cuadro de Mando Integral y la Gestión de Recursos Humanos.
Se espera que este aporte sea de beneficio para todas las empresas interesadas en
mejorar la gestión de recursos humanos como principal medio de asegurar el éxito
de su estrategia, y de esta manera, su eficiencia y competitividad.
2
CAPITULO I
HACIA UN ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA

GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Sin lugar a dudas, la última década del siglo XX, caracterizada por la velocidad del
cambio, el desarrollo tecnológico y la globalización de la economía, representó una
época de grandes transformaciones en lo que respecta a la gestión empresarial. La
denominada era de la información que se inicia alrededor de los años noventa y que
se extiende hasta nuestros días, trajo consigo una serie de nuevas concepciones que
desplazaron los tradicionales paradigmas que rigieron por muchos años en el ámbito
de la conducción de los negocios.
Uno de los principales cambios en este campo es la valoración cada vez mayor de
los activos intangibles 1 , en contraposición a los activos tangibles, y de manera
particular, el reconocimiento otorgado al capital humano, como la base principal de la
creación de valor, provocando un cambio en las percepciones en torno a la gestión
de los recursos humanos.
Por décadas la función de recursos humanos fue vista como un área o departamento
dentro de las organizaciones con un rol meramente administrativo, con muy poco o
ningún impacto en el éxito de la estrategia empresarial, sin embargo a partir de los
años noventa, se empieza a reconocer a las personas como los principales agentes
de creación de valor y como “una fuente crucial de ventaja competitiva” 2 .
Este cambio trajo consigo la necesidad de reorientar el enfoque tradicional de la

administración de personal hacia una gestión estratégica de los recursos
humanos. Producto de esta necesidad, empezaron a surgir nuevas concepciones,
modelos y prácticas en torno a la gestión de recursos humanos, buscando responder
1
Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich, “Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la empresa”,
Gestión 2000, Ed. 2002, Pag. 11
2
Ibid, Pag. 30
3
de la manera más efectiva posible al propósito de integrar la gestión de recursos
humanos a la estrategia. Tal como señalan Schuler y Valle “el elemento que
actualmente distingue con mayor claridad la gestión estratégica de los recursos
humanos es el de su vinculación directa con la estrategia empresarial.” 3
Se muestran a continuación algunos de los principales modelos propuestos por

diferentes autores para la gestión de los recursos humanos bajo un enfoque
estratégico.
1.1. Modelo de Besseyre 4
Besseyere des Horts formula un modelo de Gestión Estratégica de Recursos

Humanos con un claro enfoque de competencias, donde a partir de la estrategia, la
cultura empresarial, y un diagnóstico externo e interno de la organización, se
formulan los objetivos generales y específicos de la gestión de recursos humanos,
para luego identificar y seleccionar las estrategias globales y específicas para la
adquisición, estimulación y desarrollo de las competencias. Estas estrategias se
traducen en un plan de acción, que luego de ser ejecutado, es sometido a una
auditoría de control y evaluación del impacto social y estratégico de las acciones.
Como se puede observar, el objetivo central de este modelo es asegurar la gestión

de las competencias de la empresa en relación con la estrategia, por lo que la
adquisición, estimulación y desarrollo de las mismas se tornan en la tarea principal
de la gestión de recursos humanos.
3
Dolan S., Schuler R. Valle R., “La gestión de los recursos humanos”, McGraw-Hill, Ed. 1999, Pag. 299.
4
Besseyre des Horts, "Gestión estratégica de Recursos Humanos", Ediciones Deusto, Ed. 1989
4
MISIÓN, CULTURA Y
PROYECTO DE EMPRESA
DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO
EXTERNO INTERNO
Análisis del Entorno Análisis de los Factores Internos
Auditoría de las prácticas de GHR
FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS

¿Qué objetivos generales / específicos de GRH?
IDENTIFICACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

¿Qué estrategias globales/ especificas en el ámbito de GRH?
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLES

Evaluación, test de coherencia. Previsión y Simulación
ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

Planes de adquisición, estimulación y desarrollo de las competencias.
EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
AUDITORÍA SOCIAL ESTRATÉGICA

Control y evaluación de las acciones
Figura 1.1. Modelo de Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

Fuente: Besseyre des Horts, "Gestión estratégica de Recursos Humanos", Ediciones Deusto, Ed. 1989
La adquisición de competencias tiene que ver principalmente con la definición y

elaboración de los perfiles de puesto, donde se clasifican las competencias
necesarias por su importancia relativa; la estimulación de competencias se traduce
concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y
motivadoras; y el desarrollo de competencias se relaciona con la formación
profesional.
5
1.2. Modelo CIDEC 5
Plan Estratégico Cultura de la Empresa

( ó filosofía)
Políticas y Objetivos
de GRH
1 Planificación 9 Desarrollo
Organización
Información
y control
8 2
3 Selección
Relaciones 10
laborales 7
Comunicación
6 4
Formación
Retribución 5
Evaluación
Resultados
Figura 1.2. Modelo de Gestión de Recursos Humanos

Fuente: CIDEC de Donostia - San Sebastián, España, 1994
Otro de los modelos actuales de gestión de recursos humanos con enfoque

estratégico, es el desarrollado por el CIDEC (San Sebastián, 1994), un modelo
funcional que trata de conjugar los objetivos de la organización con los objetivos del
sistema de Recursos Humanos. De manera muy similar al modelo de Basseyre, este
modelo toma como base o punto de partida la cultura y el plan estratégico
empresarial para el planteamiento de las políticas y objetivos de Recursos Humanos,
5
Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la Economía, el Empleo y las Cualificaciones
Profesionales - Donostia-San Sebastián, 1994.
6
estableciendo un ciclo continuo de diez funciones: Planificación; Organización;
Selección; Formación; Evaluación; Retribución; Relaciones laborales; Información y
control; Desarrollo; Comunicación.
La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este

modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los demás gestores
del sistema y a éste con los Recursos Humanos de la empresa. Se hace referencia a
los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en
sí mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos
deseados.
1.3. Modelo de Harper y Lynch 6
RECURSOS HUMANOS
ORGANIZACIÓN
Inventario de personal Evaluación del potencial P

humano L
Análisis y descripción de A
puestos Valoración de puestos N
Curvas profesionales, E
Plan de sucesiones S
promocionales
T
Clima y motivación R
Selección del personal A
T
Formación É
Planes de comunicación
G
Evaluación del I
Sistemas de retribución e Desempeño C
incentivos O
Auditoria
Previsión de
Necesidades
Figura 1.3. Modelo Funcional de de Gestión de Recursos Humanos

Fuente: Harper y Lynch, “Estrategia Empresarial”, El Ateneo, Ed. 1992
6
Harper y Lynch, “Estrategia Empresarial”, El Ateneo, Ed. 1992.
7
Por su parte Harper y Lynch formulan otro modelo funcional de Gestión de Recursos
Humanos, en el que partiendo del plan estratégico organizacional, se realiza la
previsión de necesidades de recursos humanos de la organización, en términos de
cantidad y calidad, constituyéndose la satisfacción de esta demanda el objetivo
central de la gestión de recursos humanos. El modelo plantea un conjunto de
actividades que inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial
humano. A partir del conocimiento de los recursos humanos con que cuenta la
empresa, se desarrollan las restantes actividades: análisis y descripción de puestos,
curvas profesionales, promoción, planes de sucesión, formación, clima y motivación,
selección de personal y "headhunting", planes de comunicación, evaluación del
desempeño, retribución e incentivos. El objetivo central del modelo es la optimización
de los recursos humanos vía la previsión. Un aspecto importante del modelo es el
seguimiento constante orientado a verificar la coincidencia entre los resultados
obtenidos y las exigencias de la organización.
1.4. Modelo de Beer 7
Michael Beer plantea un modelo de gestión de recursos humanos más completo, que
además de la estrategia y cultura empresarial, incorpora aspectos del entorno tales
como el mercado de trabajo, la tecnología, la sociedad, el gobierno, dentro de los
Factores de Situación y Grupos de Interés; subsistemas que orientan la definición de
las políticas de recursos humanos, cuyo impacto o resultados deben ser evaluados
por el compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces (Cuatro "C´s") que
las mismas generan, y que en el largo plazo, se espera tengan como efecto
Bienestar Individual, Eficacia Empresarial que redunden en Bienestar Social. Este
modelo fue complementado por Cuesta al incluir como elemento clave la auditoría de
recursos humanos que retroalimenta al sistema en su conjunto. El modelo o mapa de
Beer es de gran utilidad para el diagnostico y proyección de la gestión de recursos
humanos.
7
Beer, M. et al., “Gestión de los recursos humanos. Perspectiva de un Director General”, Ed. Ministerio del
Trabajo, España, 1989
8
Grupos de Auditoría
Interés - (Calidad)
- Socios
- Directorio
- Empleados
- Financiadores
- Sociedad
Políticas de
Recursos Humanos
Resultados Consecuencias
- Influencia de los a largo plazo
empleados - Compromiso
- Flujo de RH - Competencia - Bienestar
- Sistemas de trabajo - Congruencia Individual
Factores de - Sistemas de - Costos eficaces - Eficacia en la
Situación recompensa Organización
- Bienestar
- Características de la social
fuerza de trabajo
- Estrategia empresarial
- Filosofía de la dirección
- Mercado de trabajo
- T e c n o lo g ía Auditoría
- Leyes y valores de la - (Calidad)
sociedad
Figura 1.4. Mapa de Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores modificado

Fuente: A. Cuesta, “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos”, Editorial Academia, 1999, Pg. 17
9
Es indudable el aporte teórico de modelos anteriormente citados. Cada uno resalta
aspectos críticos que hacen a la gestión de recursos humanos e incorporan el
enfoque estratégico tan esencial bajo la nueva concepción de los recursos humanos.
Sin embargo todos ellos tienen un carácter descriptivo, pues sólo muestran las
funciones, actividades o elementos relacionados con la Gestión de Recursos
Humanos, y no así su dinámica y operación en la alineación de los recursos
humanos con la estrategia empresarial.
Surge de ahí la imperiosa necesidad de contar con un modelo práctico de gestión

estratégica de recursos humanos, que muestre el camino y logre vincular de manera
efectiva e integral los procesos, funciones y actividades de la gestión de recursos
10
CAPITULO II
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, ANTECEDENTES Y EVOLUCION
Los grandes cambios ocurridos en los últimos años, fruto de la integración de los
mercados y de los grandes avances tecnológicos, han hecho patente la necesidad de
una mejora sustancial en el desempeño empresarial en términos de eficiencia y
competitividad.
Esta situación ha impulsado la búsqueda y aplicación de técnicas y herramientas

gerenciales más efectivas que se ajusten a la nueva realidad de los negocios, donde
la definición e implementación de la estrategia se constituye en un aspecto vital para
la organización.
Una de las herramientas gerenciales de última generación que está dando

excelentes resultados en términos de una exitosa implementación de la estrategia, es
el Cuadro de Mando Integral, un sistema de gestión estratégica que ha logrado
integrar la dirección estratégica con la evaluación del desempeño organizacional.
Se expone a continuación un resumen del surgimiento, evolución y principal función

del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones.
11
2.1. DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN A UN SISTEMA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA 8
Finanzas
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
“Para tener éxito
Metas
financiero”, ¿Cómo
debemos aparecer ante
nuestros accionistas?”
Procesos
Clientes Visión
Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Iniciativas
Objetivos
“Para alcanzar nuestra y “Para satisfacer a
Metas
nuestros accionistas y
Metas
visión, ¿Cómo debemos

aparecer ante nuestros
clientes?”
Estrategia clientes, ¿En qué
procesos del negocio
debemos ser
excelentes?”
Aprendizaje
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
“Para alcanzar nuestra

Metas
visión, ¿Cómo
mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar?”
Figura 1.5. El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Estratégica

Fuente: R.S. Kaplan y D.P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard
Business Review: 76, 1996.
En el año 1990, el Nolan Norton Institute, división de investigación de KPMG,

patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas denominado
“La medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por
la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación o
desempeño empresarial, que dependían primordialmente de las valoraciones de la
contabilidad financiera, se estaban volviendo obsoletos, y en consecuencia, estaban
obstaculizando la capacidad y habilidad de las organizaciones para crear un futuro
valor económico. Fue así que David Norton y Robert Kaplan desarrollaron, como
8
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “El Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000, Ed. 2000, Pag. 7-9.
12
fruto de esta investigación, un nuevo modelo de medición de la actuación
organizacional, denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral,
nombre que reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo; medidas
financieras y no financieras; indicadores previsionales e históricos; y perspectivas de
actuación externas e internas.
La aplicación experimental del Cuadro de Mando Integral en algunas empresas, puso

en evidencia los beneficios resultantes de un sistema de medición tan equilibrado, los
mismos que fueron documentados y publicados el año 1992 en un artículo, “El
Cuadro de Mando Integral”, en el Harvard Business Review.
En consecuencia, ejecutivos de diferentes empresas manifestaron su interés en

implementar esta novedosa herramienta en sus organizaciones. Sin embargo, dos de
ellos vieron al Cuadro de Mando Integral como algo más que un sistema de
medición. Ambos querían utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y
alinear sus organizaciones con nuevas estrategias enfocadas en ofrecer a los
clientes productos y servicios con valor agregado. Esta necesidad hizo resaltar la
importancia de vincular el Cuadro de Mando Integral con la estrategia de la
organización, eligiendo indicadores basados en el éxito estratégico. De esta manera,
el Cuadro de Mando Integral se convirtió en un vehículo para ayudar a las empresas
a traducir y poner en práctica la estrategia.
Posteriormente, las experiencias pusieron de manifiesto que el Cuadro de Mando

Integral era utilizado no solo para clarificar y comunicar la estrategia, sino también
para gestionarla. El Cuadro de Mando Integral había evolucionado de un sistema de
medición mejorado a un sistema de gestión estratégica que permitía clarificar la
estrategia, conseguir consenso sobre ella, comunicarla a toda la organización,
alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los
objetivos estratégicos con los presupuestos anuales, identificar y alinear las
iniciativas estratégicas, realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y
obtener retroalimentación o feedback para la estrategia y mejorarla.
13
2.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU FUNCIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
La complejidad del entorno competitivo en el que se desenvuelven las

organizaciones, torna vital el hecho de que tengan una exacta comprensión de su
visión de futuro y la estrategia a seguir para alcanzarla. En este contexto, el Cuadro
de Mando Integral se ha constituido en la herramienta gerencial por excelencia que
los directivos necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El Cuadro de
Mando Integral traduce la visión y estrategia de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación o indicadores, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
El Cuadro de Mando Integral mide la actuación de la organización desde cuatro

perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formación y crecimiento, complementando de esta manera, los indicadores
financieros, que miden la actuación pasada, con medidas de inductores de actuación
futura, es decir aquellos que revelan claramente la creación de valor para una
actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo. Los
inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje
y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la
organización en objetivos e indicadores tangibles.
El Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas
de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y
obtener retroalimentación sobre la misma. Los procesos de gestión alrededor del
Cuadro de Mando Integral permiten que la organización se enfoque en traducir la
estrategia en acción.
14
2.3. LA MEDICIÓN Y LA GESTIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
Tal como señalan Kaplan y Norton, “las empresas se encuentran en medio de una
transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está
9
transformando en la competencia de la era de la información.”
En el nuevo escenario en el que se desenvuelven las empresas hoy, donde los

activos intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, la habilidad
empresarial para movilizar y explotar los activos intangibles, se ha convertido en algo
decisivo para alcanzar el éxito competitivo. Las empresas de la era de la información
tendrán éxito si invierten en sus activos intangibles y los gestionan. Sin embargo,
esto no será posible si las empresas se limitan a observar y controlar los indicadores
financieros de la actuación pasada, que resultan inadecuados para guiar y evaluar el
viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor
futuro, a través de inversiones en la relación con los clientes, proveedores,
empleados, procesos, tecnología e innovación. El Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los
inductores de actuación futura. Esto permite a los ejecutivos medir la forma como sus
empresas crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben
potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no

financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos
los niveles de la organización. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral
se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la
información.
9
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “El Cuadro de Mando Integral”, Gestión 2000, Ed. 2000, Pag. 14
15
2.4. ELEMENTOS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
De manera sintética y general se puede decir que un Cuadro de Mando Integral está
compuesto básicamente por los siguientes elementos:
- Visión
- Estrategia
- Mapa Estratégico
- Perspectivas
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Metas
- Iniciativas Estratégicas
2.4.1. Visión y Estrategia
La visión y la estrategia son el punto de partida del Cuadro de Mando Integral. El

proceso de configuración del Cuadro de Mando Integral se inicia cuando los
directivos deciden traducir la visión y estrategia de la organización en objetivos
estratégicos medibles e integrados bajo cuatro diferentes perspectivas financieras y
no financieras. La visión, como objetivo supremo a alcanzar a largo plazo, debe ser
el eje de impulso de la propia estrategia, y el fin último del Cuadro de Mando Integral
debe ser la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados
desde la propia estrategia.
2.4.2. Mapa Estratégico
El mapa estratégico constituye uno de los aportes conceptuales más importantes del
Cuadro de Mando Integral. El mapa estratégico muestra la relación causa-efecto
existente entre los objetivos estratégicos y permite visualizar de manera sencilla y
gráfica la estrategia de la empresa.
16
Mejorar valor para los accionistas
Perspectiva Estrategia de crecimiento de ingresos
Valor para los
Estrategia de productividad
financiera accionistas
ROCE
Nuevas fuentes Rentabilidad de Utilización de
de ingresos Coste por unidad
los clientes activos
Construir franquicia Aumentar valor del cliente Mejorar utilización Mejorar estructura
de activos de costes
Adquisición de clientes Retención de clientes
Liderazgo de producto
Relación con el cliente
Perspectiva Proposición de valor para el cliente Excelencia operativa
del cliente
Atributos producto/servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Satisfacción del cliente
Procesos de Procesos Procesos

Procesos de gestión de los operativos reguladores y
Innovación clientes medioambientales
Perspectiva “Construir
“Alcanzar la
“Incrementar excelencia “Ser un buen
interna franquicia” ciudadano
el valor del operativa”
cliente” empresarial”
Perspectiva de Una fuerza laboral motivada y preparada

aprendizaje y
crecimiento
Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción
Figura 1.6. Mapa Estratégico Genérico del Cuadro de Mando Integral

Fuente: R.S. Kaplan y D.P. Norton, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implanter y gestionar su estrategia”, Ed. 2002, pg. 108
17
La construcción del mapa estratégico no es fácil, requiere un análisis profundo por
parte del equipo directivo de los objetivos que se pretenden alcanzar y que
verdaderamente están en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del
mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y
creatividad muy importante y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no
es algo determinista.
En la Figura 1.6 se puede apreciar el mapa estratégico genérico propuesto por

Kaplan y Norton como una plantilla base para diseñar el mapa estratégico de la
organización. Es importante destacar que la elaboración del mapa estratégico,
proporciona un importante aprendizaje para el equipo que está intentando implantar
el Cuadro de Mando Integral, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia
la estrategia de la empresa.
2.4.3. Perspectivas Estratégicas
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización para el

desarrollo de su estrategia. “El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y
estrategia en objetivos e indicadores a través de un conjunto equilibrado de
perspectivas.” 10 De forma genérica, las perspectivas de Cuadro de Mando Integral
son cuatro: financiera; de clientes; de procesos internos; y de aprendizaje y
crecimiento.
Estas cuatro perspectivas deben integrar los objetivos estratégicos bajo un esquema
coherente dirigido hacia la consecución de la estrategia. De igual manera, “deben
permitir un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los inductores de actuación de esos resultados, entre medidas objetivas,
más duras, y las más suaves y subjetivas.” 11
10
11
Ibid, Pag. 39
18
¾ La Perspectiva Financiera responde a las expectativas de los accionistas y
está relacionada con la estrategia de crecimiento y rentabilidad.
¾ La Perspectiva del Cliente responde a las necesidades de los clientes y define
la estrategia de diferenciación y creación de valor.
¾ La Perspectiva de Procesos establece las prioridades estratégicas de los
procesos clave para crear valor y satisfacción en los clientes y accionistas.
¾ Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, enfocada principalmente en los
recursos humanos, se centra en las prioridades para el desarrollo de las
competencias y un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento
para el logro de la estrategia.
2.4.4. Objetivos Estratégicos
Como se señala líneas más arriba, los objetivos estratégicos traducen la visión y
estrategia de la organización a través de las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir
en el marco de la visión y la estrategia. La clave para el desarrollo de los objetivos
estratégicos adecuados está en una identificación clara de la estrategia a nivel de
cada perspectiva.
2.4.5. Indicadores y Metas
Los indicadores, también llamados medidas de actuación o de desempeño, son el

medio para medir si se están cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Para la
medición de un objetivo se pueden utilizar uno o más indicadores. Dentro del Cuadro
de Mando Integral se pueden distinguir dos tipos de indicadores: indicadores de
resultado e indicadores de causa, también llamados inductores de actuación o
“performance drivers”.
19
Los indicadores de resultado miden la consecución del objetivo estratégico, mientras
que los indicadores de causa o inductores, miden el resultado de las acciones que
permiten la consecución de un objetivo estratégico, comunicando la forma en que
hay que conseguir los resultados. “Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener
una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación” 12
Definidos los indicadores, se deberán fijar metas para cada uno de ellos, las mismas
que deberán ser ambiciosas pero alcanzables.
2.4.6. Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas son los proyectos, planes y programas que la

organización decide desarrollar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es
importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos.
Establecidas las iniciativas estratégicas, se deben definir las acciones estratégicas a
seguir con una clara definición de responsables, plazos y recursos necesarios.
2.5. PROCESO DE IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

COMO UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA
“Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un

sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.” 13 La
Figura 1.7. grafica el proceso inicial propuesto por Kaplan y Norton para utilizar el
Cuadro de Mando Integral como un Sistema de Gestión Estratégica, el mismo que
contempla cuatro pasos: clarificar y traducir la visión y estrategia; comunicar y
vincular los objetivos e indicadores estratégicos; planificar, establecer objetivos y
alinear las iniciativas estratégicas; aumentar el feedback y formación estratégica.
12
Ibid, Pag. 45
13
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar
su Estrategia”, Ed. 2002, Pag. 23
20
Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
Clarificar la visión
Obtener el consenso
Comunicación Formación y
feedback estratégico
Comunicar y educar
Establecimiento de Cuadro de Articular la visión
objetivos
Vinculación de las Mando compartida
Proporcionar feedback
recompensas con los
indicadores de
Integral estratégico
Facilitar la formación y la
actuación revisión de la estrategia
Planificación y
establecimiento de
objetivos
Establecimiento de
objetivos
Alineación de iniciativas
estratégicas
Asignación de recursos
Establecimiento de metas
Figura 1.7. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco

estratégico para la acción
Fuente: R.S. Kaplan y D.P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System”, Harvard Business Review: 77
Posteriormente, los mismos autores proponen, en su segundo libro denominado

“Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia”,
un proceso más completo basado en “los cinco principios de las organizaciones
enfocadas en la estrategia” 14 , mostrados en la Figura 1.8.
14
21
MOVILIZAR EL CAMBIO A
TRAVÉS DEL LIDERAZGO
DIRECTIVO
- Movilización
- Proceso de gobernabilidad
- Sistema de gestión estratégica
TRADUCIR LA HACER QUE LA

ESTRATEGIA A ESTRATEGIA SEA UN
TÉRMINOS OPERATIVOS PROCESO CONTINUO
C
CUUAAD
DRROO - Vincular presupuestos y
- Mapa estratégico D
DEEM MAANNDDOO estrategias
- Sistemas analíticos y de
- Cuadro de Mando IIN TE G
NTEGRALR AL información
Integral
- Aprendizaje estratégico
ALINEAR LA HACER QUE LA

ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA SEA EL
ESTRATEGIA TRABAJO DE TODOS
- Papel corporativo - Conciencia de la estrategia
- Sinergias de las unidades de - Cuadros de mando
negocios y de los servicios personales
compartidos - Sueldos con incentivos
Figura 1.8. Los principios de la organización enfocada en la estrategia

Fuente: R.S. Kaplan y D.P. Norton, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implanter y gestionar su estrategia”, Ed.2002, pg. 16.
22
Estos principios, extraídos de las experiencias exitosas de varias organizaciones que
lograron enfoque y alineación con la estrategia por medio de la utilización del Cuadro
de Mando Integral, pueden ser asumidos como las cinco etapas de un proceso
continuo de gestión estratégica:
1. Traducir la estrategia a términos operativos
2. Alinear la organización con la estrategia
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
4. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo.
Para efectos de la presente trabajo, se toma la segunda propuesta de Kaplan y

Norton para la implementación del Cuadro de Mando Integral como un Sistema de
Gestión Estratégica. A continuación se describen las cinco etapas del proceso.
2.5.1. Traducir la estrategia a términos operativos
Partiendo de la premisa de que “no se puede aplicar una estrategia que no se puede
describir” 15 , esta primera etapa del proceso de implantación del Cuadro de Mando
Integral como sistema de gestión estratégica, está orientada a traducir la visión y
estrategia de la organización en un conjunto de objetivos e indicadores en las cuatro
perspectivas, representados en un mapa estratégico que ilustre gráficamente las
relaciones causa-efecto entre los mismos, de manera tal que describa la estrategia
de la organización.
Tal como señalan Kaplan y Norton, “el mapa estratégico es una estructura lógica y
completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un
cuadro de mando integral que es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión
16
estratégica.”
15
su Estrategia”, Gestión 2000, Ed. 2002, Pag. 17
16
Ibid, Pag. 17
23
Resaltando la importancia de esta etapa, los mismos autores afirman que “al traducir
la estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando
integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la
totalidad de sus unidades y empleados.” 17
2.5.2. Alinear la organización con la estrategia
Una vez creado el Cuadro de Mando Integral de la organización, éste puede ser
desplegado a las unidades de negocio, unidades operativas y de soporte,
permitiendo que cada área de la organización entienda cómo contribuye a la
estrategia. Esta etapa corresponde a la elaboración de los cuadros de mando para
las unidades de negocio, áreas, sectores, departamentos o equipos especializados
de la organización, buscando crear sinergia como meta general del diseño de la
organización. “Las empresas de éxito utilizan el cuadro de mando integral de forma
coordinada en toda su organización para asegurarse de que el todo exceda a la
18
suma de las partes.”
2.5.3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Una de las responsabilidades más importantes de los directivos es hacer que la

estrategia traspase la sala de reuniones y llegue a la primera línea de las
operaciones diarias y del servicio al cliente. “Las organizaciones enfocadas en la
estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su
trabajo diario de forma que contribuya a su éxito.” 19
El Cuadro de Mando Integral ayuda a los directivos a comunicar la estrategia de la

organización. No se trata de comunicar los objetivos en cascada a través de la
17
Ibid, Pag. 18
18
Ibid, Pag. 19
19
Ibid, Pag. 19
24
cadena de mando, sino más bien, de comunicar la totalidad de la estrategia, a fin de
que las personas puedan desarrollar sus propios objetivos a la luz de la estrategia.
En esta etapa se deben elaborar los cuadros de mando personales y en la medida
que sea posible, éstos deben ser ligados al sistema de incentivos.
2.5.4. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Un factor clave del Cuadro de Mando Integral es que permite hacer de la estrategia
un proceso continuo, y no un evento anual como normalmente se acostumbra en las
empresas. Para tal efecto, en esta etapa es necesario introducir un proceso
sistemático para gestionar la estrategia que vincule presupuestos y estrategia; que
esté apoyado por sistemas analíticos y de información; y que guíe a la organización
hacia el aprendizaje estratégico.
Kaplan y Norton señalan que las empresas que implantaron con éxito el cuadro de
mando integral introdujeron un proceso para gestionar la estrategia, y que al ponerlo
en práctica aparecieron tres cuestiones importantes 20 :
- Las organizaciones comenzaron a vincular la estrategia con el proceso
presupuestario.
- Se introdujo una sencilla reunión directiva para revisar la estrategia.
- Se desarrolló un proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia.
“Los directivos de las empresas utilizaban las ideas y el conocimiento que se

generaban en su propia organización para adaptar sus estrategias en cada
momento. En lugar de ser un hecho anual, la estrategia se transformó en un proceso
continuo.” 21
20
Ibid, Pag. 22
21
Ibid, Pag. 23
25
2.5.5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
La implementación del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión

estratégica debe ser encarada como un proceso de cambio y por lo tanto debe ser
gestionado como tal. “Si los que dirigen la empresa no lideran enérgicamente el
proceso, el cambio no tendrá lugar, la estrategia no se aplicará y la oportunidad de
obtener resultados revolucionarios se perderá.” 22
El proceso de cambio que impulsa el Cuadro de Mando Integral tiene tres fases 23 :
- Movilización: La primera tarea de los directivos que lideran una organización
enfocada en la estrategia, es hacer que la necesidad de cambiar sea obvia para
todos.
- Gobernabilidad: Una vez lanzado el proceso de cambio, los directivos establecen
un proceso de gobernabilidad para guiar la transición. Este proceso define,
demuestra y refuerza los nuevos valores culturales de la organización. Es
importante romper con las estructuras tradicionales basadas en el poder. La
creación de equipos de estrategia; reuniones y comunicaciones abiertas son
todos componentes de esta gobernabilidad de la transición
- Sistema de Gestión: Los directivos modifican sus sistemas de gestión para
consolidar el progreso y reforzar los cambios, vinculando los procesos
tradicionales con un cuadro de mando integral que describe la estrategia, creando
así un sistema de gestión estratégica.
2.6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL ENFOQUE DE PROCESOS
Es importante destacar el claro enfoque de procesos presente en el Cuadro de

Mando Integral, relacionado principalmente con la perspectiva de procesos internos,
en la que se analiza la cadena de valor con el objetivo de identificar los procesos
22
Ibid, Pag. 23
23
Ibid, Pag. 25
26
clave en relación a la estrategia empresarial y la generación de valor para los
clientes.
Kaplan y Norton señalan al respecto: “En la perspectiva del proceso interno, los
ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe
ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio entregar las
propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
24
financieros de los accionistas.”
Para la identificación de estos procesos clave, Kaplan y Norton proponen

inicialmente un modelo genérico de cadena de valor en el que se distinguen tres
tipos de procesos: innovación, operaciones y servicio post-venta 25 .
Proceso de
Proceso de Proceso Servicio
Innovación Operativo Post-venta
Necesidades Creación Construcción Entrega de Servicio al Necesidades

del cliente Identificación del de los los Cliente del cliente
del mercado producto/ productos/ productos/ (Manteni- satisfechas
identificadas servicio servicios servicios miento)
Figura 1.9. El modelo de la cadena genérica de valor

Fuente: R.S. Kaplan y D.P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, Ed. 2000, Pag. 110.
El proceso de innovación se relaciona con la identificación de necesidades actuales y

futuras de los clientes, y el desarrollo de nuevos productos o servicios que satisfarán
esas necesidades. El proceso operativo abarca la producción y entrega a los clientes
de los productos y servicios existentes. El servicio postventa tiene que ver con el
servicio que se ofrece al cliente después de la venta o entrega de un producto o
servicio, buscando añadir valor a la utilización del producto y servicio de la empresa.
24
25
Ibid, Pag. 41
27
Posteriormente introducen una variante al modelo genérico de la cadena de valor,
segmentándola en cuatro grupos de procesos internos: procesos de innovación,
procesos de gestión de los clientes, procesos operativos y procesos reguladores y
medioambientales 26 .
Procesos de Proceso
Proceso de gestión de los Procesos Reguladores y
Innovación clientes Operativos medioambientales
Invención Desarrollo de Gestión de la
Desarrollo del soluciones cadena de
producto Servicio al cliente aprovisionamiento Salud
Velocidad de Gestión de las Eficiencia de las Seguridad
comercialización relaciones operaciones Medioambiente
Empresa común/ Servicios de Gestión de la cap. Sociedad
sociedades Asesoría productiva
“Construir la “Aumentar el valor “Alcanzar la “Ser un buen ciudadano
franquicia” del cliente” excelencia operativa” empresarial”
Figura 1.10. Cadena de valor de una organización genérica

Fuente: R.S. Kaplan y D.P. Norton, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implanter y gestionar su estrategia”,
Ed.2002, pg. 103
La diferencia radica en que los procesos de gestión de los clientes abarcan mucho
más que el servicio postventa, pues se relacionan con el servicio al cliente y la
gestión de las relaciones antes, durante y después de la venta. Por otro lado, se
introducen los procesos reguladores y medioambientales que tratan de temas de
salud, seguridad, responsabilidad social y medioambiente, muy relacionados a un
aspecto de imagen empresarial.
El establecimiento de los objetivos e indicadores en la perspectiva de procesos se

deriva de las estrategias explícitas para satisfacer principalmente las expectativas del
cliente seleccionado, mediante un procedimiento secuencial que transforma o
traduce la estrategia en objetivos operativos.
26
28
Bajo el enfoque de procesos, el Cuadro de Mando Integral busca mejorar la
actuación de los procesos integrados y no de los departamentos o áreas individuales
de la empresa.
29
CAPITULO III
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU RELACION CON LA GESTION DE

RECURSOS HUMANOS
El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y pone

especial énfasis en que las organizaciones deben invertir en la infraestructura de la
organización, entendida ésta como los sistemas, los procedimientos, pero sobre
todo, los recursos humanos, si es que se quiere alcanzar objetivos de crecimiento a
largo plazo.
“La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral de aprendizaje y crecimiento,

identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo” 27 y desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la organización.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se constituye en la base del modelo del

Cuadro de Mando Integral, siendo los objetivos definidos en esta perspectiva los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres
primeras perspectivas del cuadro de mando.
El Cuadro de Mando Integral distingue tres principales categorías de variables en la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento 28 :
- Las capacidades o competencias del recurso humano.
- La motivación y coherencia o alineación de objetivos.
- Las capacidades de los sistemas de información.
Las dos primeras categorías están estrechamente relacionadas con la gestión de los
recursos humanos, y la tercera, se podría asociar más bien con la gestión del
conocimiento.
27
28
Ibid, Pag. 140
30
Para fines del presente trabajo, el análisis se centra en los puntos relacionados a las
competencias del personal y su alineación con los objetivos organizacionales, como
las principales variables o elementos vinculadores del Cuadro de Mando Integral con
la Gestión de Recursos Humanos.
3.1. LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL
Uno de los cambios más importantes que se está dando en el pensamiento directivo
en los últimos años, es el cambio del rol de los recursos humanos en la organización,
principalmente en lo referente a la forma cómo éstos pueden contribuir al éxito de la
estrategia como principales agentes de creación de valor.
Existe una mayor conciencia de que son las personas las que con su actuación y su
desempeño hacen posible la cristalización de la estrategia, y de que las ideas para
mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez
más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los
clientes de la organización.
A criterio de Kaplan y Norton, “este cambio requiere, sin embargo, una gran
recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacidades creativas
puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la
organización.” 29
En este sentido, las competencias del personal se constituyen, dentro del modelo del
Cuadro de Mando Integral, en un pilar fundamental para logro de la estrategia. Bajo
el esquema causa-efecto propuesto por el Cuadro de Mando Integral, la ausencia de
competencias clave en el personal, puede comprometer drásticamente el éxito de la
estrategia, afectando los procesos críticos en los que la empresa debe ser excelente;
29
Ibid, Pag. 141
31
con una repercusión negativa en la satisfacción de los clientes y consecuentemente
en los resultados financieros esperados por los accionistas. Por este motivo, uno de
los objetivos presente en la mayoría de los Cuadros de Mando Integral
empresariales, es el desarrollo o fortalecimiento de aquellas competencias clave para
el logro de la estrategia, objetivo que desencadena una serie de tareas o acciones a
nivel de la Gestión de Recursos Humanos, orientados a asegurar la presencia de
esas competencias estratégicas en el personal.
3.2. ALINEACIÓN DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y DE LA ORGANIZACIÓN
El otro elemento integrador del Cuadro de Mando Integral con la Gestión de

Recursos Humanos es la alineación de los objetivos personales con los objetivos
estratégicos de la organización.
La formulación de un Cuadro de Mando Integral traduciendo la visión y estrategia de

la organización en objetivos e indicadores estratégicos, es solo el principio de la
utilización del Cuadro de Mando Integral como un Sistema de Gestión Estratégica. El
Cuadro de Mando Integral debe ser comunicado a todo el personal de la
organización, con el propósito de alinear a todos sus miembros con la estrategia. Sin
embargo, la comunicación de los objetivos del Cuadro de Mando Integral no es
suficiente para garantizar el compromiso individual con la estrategia organizacional.
Para lograr una verdadera alineación, es necesario traducir los objetivos e
indicadores organizacionales en objetivos y metas personales, que cada miembro de
la organización debe cumplir, para contribuir de manera efectiva al éxito de la
estrategia de la organización.
Justamente aquí radica una de las principales contribuciones del Cuadro de Mando
Integral, ya que al estar basado en un “modelo de actuación que identifica los
30
inductores de la estrategia al más alto nivel.” , su estructura de relaciones
30
Ibid, Pag. 226
32
vinculadas causa-efecto puede ser utilizada para guiar la selección de los
indicadores y objetivos a nivel personal que serán consistentes con la estrategia
organizacional.
De esta manera, el Cuadro de Mando Integral empresarial, se convierte en el punto

de partida de un proceso de descomposición que hace pasar en cascada los
indicadores de alto nivel a todos los niveles de la organización, traduciendo los
objetivos estratégicos organizacionales en objetivos por departamento, equipos y
personas. 31
3.3. HACIENDO DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DIARIO DE TODOS
Dentro del proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral como Sistema de
Gestión Estratégica, descrito en el anterior capítulo, la tercera etapa orientada a
“hacer de la estrategia el trabajo diario de todos”, es la etapa que guarda mayor
relación con la Gestión de Recursos Humanos, y engloba en su desarrollo los dos
elementos integradores del Cuadro de Mando Integral con los recursos humanos,
tomados para la presente investigación: las competencias del personal y la
alineación de los objetivos personales con la estrategia organizacional.
“¿Cómo hacer que la estrategia ocurra? ¿Cómo hacer que todos los empleados
hagan de la estrategia parte de su trabajo diario?” 32 Son las preguntas que plantean
Kaplan y Norton para el desarrollo de esta etapa, continuando con la afirmación de
que “para que las organizaciones alcancen sus objetivos, todos los participantes en
ella deben estar alineados con la estrategia” 33 ; reforzando esta idea señalan que “las
organizaciones basadas en la estrategia entienden perfectamente la importancia de
31
Ibid, Pag. 226
32
33
33
implicar y alinear a todos los empleados con la estrategia. Al fin y al cabo, los
empleados son quienes implementarán la estrategia.” 34
El Cuadro de Mando Integral ofrece a las organizaciones una potente herramienta de

comunicación y alineación que ayuda a centrar las energías y los talentos de los
empleados en los objetivos estratégicos de la organización.
Las organizaciones enfocadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral
en tres procesos, propios de la Gestión de Recursos Humanos, para alinear a sus
recursos humanos con la estrategia de la organización:
- Comunicación y formación.
- Desarrollo de objetivos de equipo y personales.
- Sistema de incentivo.
3.4. PROCESO DE COMUNICACIÓN Y FORMACIÓN: CREANDO CONCIENCIA

ESTRATÉGICA
Los empleados deben conocer y entender la estrategia si se quiere que la

implementen, sin embargo, de acuerdo a las investigaciones realizadas por Kaplan y
Norton en empresas norteamericanas, “menos del 5% de los empleados entienden la
estrategia de la organización” 35
Las organizaciones deben llevar a cabo programas exhaustivos y creativos para

comunicar sus estrategias, ya sea a través de los canales tradicionales o de nuevos
canales más efectivos. Este proceso debe iniciar con la formación de los empleados
en aspectos relativos a la estrategia, a fin que todos los empleados entiendan qué
pueden hacer cada día para contribuir el éxito de la misma. “No se trata de gestión
de arriba abajo. Se trata de comunicación de arriba abajo” 36 , dejando a cada
34
Ibid, Pag. 233
35
36
Ibid, Pag. 236
34
individuo dentro de la organización, la tarea de encontrar mejores formas de hacer
las cosas contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
3.5. PROCESO DE DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE EQUIPO Y PERSONALES
Conocida y comprendida la estrategia, los empleados deben saber cómo pueden

influir en la implementación exitosa de la misma. “Para que la estrategia tenga
verdaderamente significado para los empleados, las metas y los objetivos personales
37
deben estar alineados con los objetivos organizacionales.”
De acuerdo a una investigación realizada por Kaplan y Norton en empresas

norteamericanas, “los sistemas de recursos humanos, diseñados para proveer a los
empleados de objetivos claros, no se suelen alinear con la estrategia: sólo el 51 % de
los altos directivos tenían unidas sus metas personales con la estrategia; sólo el 21%
de los directivos medios unidas sus metas personales con la estrategia; sólo el 7%
38
de los empleados base tenían unidas sus metas personales con la estrategia.”
En este sentido, es muy importante que los directivos se aseguren de que existan los
mecanismos adecuados que ayuden a los empleados a fijar metas de equipo e
individuales que sean coherentes con el éxito de la estrategia.
Tal como señalan Kaplan y Norton, “fijar objetivos para los trabajadores no es algo
39
nuevo. La dirección por objetivos ha existido desde hace décadas” , sin embargo,
argumentan los mismo autores, que la alineación estratégica alcanzable con el
Cuadro de Mando Integral es marcadamente distinta a la dirección por objetivos,
“primero, los objetivos en un sistema de dirección por objetivos están establecidos
dentro de la estructura de la unidad organizacional del individuo, reforzando el
pensamiento funcional y cerrado. Segundo, los objetivos se fijan en relación a metas
37
Ibid, Pag. 255
38
Ibid, Pag. 256
39
Ibid, Pag. 255
35
del departamento, que sin un sistema de gestión estratégica basado en el Cuadro de
Mando Integral, son a corto plazo, tácticos y financieros.” 40
El Cuadro de Mando Integral, en cambio, ofrece a los trabajadores una amplia

comprensión de la estrategia de la empresa y la forma cómo pueden contribuir a los
objetivos estratégicos. Los objetivos individuales establecidos dentro de un marco de
Cuadro de Mando Integral deben ser estratégicos y a largo plazo. 41
Uno de los métodos utilizados para alinear los objetivos personales con los objetivos
estratégicos del Cuadro de Mando Integral es la construcción de Cuadros de Mando
Personales, los mismos que se describen a continuación.
3.5.1. Cuadros de Mando Personales
“Cuando cada individuo puede construir su propio Cuadro de Mando Integral, se

produce el mecanismo más claro para alinear los objetivos individuales con los de la
unidad de negocio y la empresa.” 42 Para esto, claro está, los empleados deben tener
una clara comprensión de la estrategia empresarial, y sólo entonces deben
desarrollar sus objetivos personales. El desarrollo de Cuadros de Mando Personales,
debe ser encarado como un proceso que empieza por los altos directivos, hasta
llegar a todos los empleados de la organización. El objetivo es promover la alineación
individual con los objetivos de departamento, unidad de negocio y empresa.
Los cuadros de mando personales ayudan a comunicar un mensaje claro sobre los
factores claves de éxito y sobre lo que los gerentes o líderes esperan de sus
colaboradores. Este conocimiento ayuda a los empleados a lograr un mejor
desempeño en su trabajo.
40
Ibid, Pag. 255
41
Ibid, Pag. 255
42
Ibid, Pag. 255
36
Dentro del Cuadro de Mando Personal, los objetivos e indicadores de formación y
desarrollo de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son especialmente
significativos, puesto que están orientados a definir las acciones de desarrollo
personal orientadas a maximizar la probabilidad de alcanzar los objetivos
estratégicos, logrando unir de esta manera los planes de desarrollo personal con la
estrategia empresarial. De esta manera, los Cuadros de Mando Personales pueden
constituirse en una herramienta importante de la Gestión de Recursos Humanos para
definir los objetivos de desarrollo personal, gestionar el desempeño en función a los
indicadores estratégicos establecidos y vincular los resultados a la compensación.
3.5.2. Vinculación con el sistema de compensación
Los sistemas de incentivo y compensación proporcionan el nexo entre los resultados

que la empresa espera alcanzar y los intereses individuales de los empleados. La
retribución con incentivos es un mecanismo poderoso para dirigir la atención del
personal hacia los objetivos de la empresa.
Al respecto, Kaplan y Norton sostienen que, “en última instancia, para que el Cuadro
de Mando Integral cree el cambio cultural, la compensación incentivadora debe estar
conectada a la consecución de los objetivos del Cuadro de Mando Integral.” 43
Refuerzan esta idea señalando que, “a menos que la recompensa y la sanción estén
eventualmente ligados al conjunto equilibrado de objetivos, indicadores y metas del
Cuadro de Mando Integral del negocio, la organización no será capaz de utilizar el
Cuadro de Mando Integral como la estructura central de la organización para su
sistemas de gestión.” 44
De acuerdo con un estudio realizado por Mercer Consulting Group sobre prácticas de
incentivos en 214 empresas norteamericanas, el 88% de las empresas consideraban
43
44
Ibid, Pag. 295
37
eficaz la conexión entre los indicadores del Cuadro de Mando Integral y los sistemas
de incentivos. 45
En la actualidad, no existe un enfoque dominante de cómo vincular el sistema de

compensación al Cuadro de Mando Integral. Las empresas están siguiendo
diferentes estrategias para vincular el pago de incentivos a los objetivos estratégicos
de cuadro de mando. “Esta vinculación juega dos papeles importantes: centra la
atención de los empleados en los indicadores más cruciales para la estrategia y
proporciona una motivación extrínseca recompensando a los empleados cuando
ellos y la organización consiguen alcanzar los objetivos deseados.” 46
45
su Estrategia”, Gestión 2000, Ed. 2002Ibid 34, Pag. 275
46
Ibid, Pag. 278
38
CAPITULO IV
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS BAJO EL
ENFOQUE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
VISION
Y
ESTRATEGIA
GESTION ESTRATEGICA
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Metas
CMI
Empresarial
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Iniciativas
Iniciativas
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Metas
Metas
Metas
CMI CMI CMI

Área/Proceso Área/Proceso Área/Proceso
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Iniciativas
Iniciativas
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Metas
Metas
Metas
CMI CMI CMI

Personal Personal Personal
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
P SELECCIÓN COMPENSACIÓN
P
O O
L PERFILES DE L
I COMPETENCIAS I
T T
I I
C C
A EVALUACIÓN A
S FORMACIÓN DEL DESEMPEÑO S
Figura 3.1. Modelo de Gestión Estratégica de Recursos basado en el Cuadro 39

de Mando Integral
A partir del análisis de la relación existente entre el Cuadro de Mando Integral y la
Gestión de Recursos Humanos, expuesto en el Capítulo III, donde se identificaron los
principales elementos integradores entre ambos sistemas, se propone un modelo de
Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Figura 3.1), estructurado bajo el enfoque
del Cuadro de Mando Integral, que tiene como finalidad asegurar la integración de
los procesos clave de la gestión de recursos humanos con la estrategia empresarial,
el mismo que se describe a continuación.
4.1. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
4.1.1. Paso 1: CMI-Empresarial
VISION
Y
ESTRATEGIA
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Metas
CMI
Empresarial
Definida la visión y estrategia de la organización, se desarrolla el Cuadro de Mando

Integral empresarial, con una clara definición de los objetivos estratégicos,
indicadores, metas e iniciativas estratégicas en las cuatro perspectivas: financiera; de
clientes; de procesos internos; y de aprendizaje y crecimiento.
Este primer paso, no es otra cosa que la primera etapa del proceso de
implementación del Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Estratégica,
“Traducir la estrategia a términos operativos”, que tiene que ver con la traducción de
40
la visión y estrategia en un conjunto de objetivos e indicadores en las cuatro
perspectivas del Cuadro Mando Integral y con la construcción de un mapa
estratégico que muestre la relación causa-efecto entre los objetivos.
El análisis de la cadena de valor y sobre todo la identificación de los procesos clave o

esenciales del negocio en relación a la estrategia, a tiempo de trabajar la perspectiva
de procesos internos durante el desarrollo de este primer paso, es de suma
importancia antes de pasar al segundo paso del modelo. Este análisis se debe
complementar con la elaboración del mapa de procesos con una definición clara de
los proveedores, insumos, productos, distribuidores y clientes de los procesos de la
cadena de valor.
4.1.2. Paso 2: CMI-Area/Proceso

Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Metas
CMI
Empresarial
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Iniciativas
Iniciativas
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Metas
Metas
Metas
CMI CMI CMI

Área/Proceso Área/Proceso Área/Proceso
Este paso del Modelo, corresponde a la segunda etapa del proceso de

implementación del Cuadro de Mando Integral, “Alinear la organización con la
estrategia”, en la que se trabaja el Cuadro de Mando Integral para cada una de las
unidades de negocio, áreas, procesos, departamentos o equipos que conforman la
organización.
41
A partir del Cuadro de Mando Integral empresarial, se definen los objetivos,
indicadores, metas e iniciativas estratégicas por unidad de negocio, área o proceso,
alineados con los objetivos estratégicos empresariales y resumidos en el Cuadro de
Mando de Área/Proceso. Se debe dar prioridad a los procesos clave identificados a
partir del análisis de la cadena de valor y del mapa de procesos, sin que esto
signifique que no se deban elaborar los cuadros de mando para las áreas o procesos
de apoyo.
Tomando el enfoque de procesos, en esta fase se debe lograr una alineación
horizontal más que vertical, buscando romper o evitar el enfoque funcional tan nocivo
para las empresas, e impulsando a que la organización trabaje como un verdadero
equipo ó sistema integrado. “El alineamiento horizontal es critico, ya que significa la
sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos
claves de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear
valor para clientes, accionistas y empleados.” 47
De igual manera, se debe analizar la cadena de procesos o subprocesos del área

identificando los factores críticos en cada proceso, a tiempo de establecer los
objetivos e indicadores de la perspectiva de procesos del CMI de Área/Proceso, los
mismos que orientarán la definición de los objetivos e indicadores de las personas en
el siguiente paso.
4.1.3. Paso 3: CMI-Personal

Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Metas
CMI
Área/Proceso
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Iniciativas
Iniciativas
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Metas
Metas
Metas
CMI CMI CMI

47
Alvaro Reynoso, “El Alineamiento Horizontal y Vertical: Factores Claves para la implementación del
Tablero de Comando”, Club Tablero de Comando – Artículo 594, 2004, Pag. 7
42
Establecidos los objetivos por área o proceso, y a la luz de la estrategia global de la
empresa, se trabajan los Cuadros de Mando Personales, identificando los objetivos,
indicadores, metas e iniciativas estratégicas para cada persona o puesto de trabajo,
alineados con los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando de Area/Proceso, los
que a su vez están alineados con los objetivos estratégicos empresariales,
asegurando de esta manera, que cada persona dentro de la organización tenga
definidos claramente sus objetivos personales dentro de la estrategia empresarial y
conozca su contribución particular a la misma.
Es muy importante mantener el enfoque de procesos durante este paso, a fin de no

fomentar una orientación individual en las personas, sino más bien un carácter de
equipo. En este sentido se deberá analizar de forma integral la cadena de procesos o
subprocesos del área, estableciendo su relación con los distintos puestos de trabajo.
Cabe señalar que en el caso de los CMI-Personales no es necesario que estén
presentes las cuatro perspectivas. Será esencial el establecimiento de objetivos e
indicadores en las perspectivas de procesos y de aprendizaje y crecimiento, así
como en la perspectiva de clientes, en caso de que se trate de un puesto de trabajo
con algún tipo de relación directa con los clientes.
Este tercer y muy importante paso del Modelo, que se relaciona más directamente
con las personas, corresponde a la tercera etapa de implementación del Cuadro de
Mando Integral, “Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos”. Tal como se
muestra en la Figura 3.1., existe un solapamiento o intersección entre el Sistema de
Gestión estratégica y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos a nivel de los
Cuadros de Mando Personales, constituyéndose éstos en el principal nexo de unión
entre ambos sistemas.
43
4.1.4. Paso 4: Competencias Clave
Según afirma Cuesta, “determinar las competencias clave o esenciales de una

empresa, es de importancia estratégica en este mundo actual altamente
competitivo” 48 , por lo que antes de pasar a la elaboración de los perfiles de
competencias, se debe asegurar que la empresa tenga claramente definidas las
competencias clave o core competences empresariales estrechamente vinculadas a
su estrategia y a sus procesos esenciales, entendiéndose por competencias clave el
“conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a
su capital intelectual --en especial a sus conocimientos, valores y experiencias
adquiridas--, asociadas a los procesos clave, que como tendencia están causalmente
relacionadas con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a
determinada cultura organizacional” 49 .
La determinación de las competencias clave empresariales debe partir del análisis de

la estrategia y del mapa de procesos, trabajado en el paso 1, donde se tienen
identificados los procesos clave del negocio. Tomando en cuenta estos dos
elementos, se debe proceder a identificar las competencias clave necesarias para
asegurar el éxito de la estrategia empresarial. Para tal efecto se propone la
aplicación de la técnica Delphi por rondas, siguiendo el modus operandi propuesto
por Cuesta en su obra “Gestión de Competencias” 50 , descrito en el Anexo III.
En caso de que la empresa cuente con competencias claves ya definidas, se deberá

proceder directamente con el paso 5, que corresponde a la elaboración de los
perfiles de competencias.
48
Armando Cuesta, “Competencias Clave de la Empresa, Brechas y Outsourcing”, ISPJAE, 2003, Pg. 3
49
Ibid, Pg. 6
50
Ibid, Pg. 13
44
4.1.5. Paso 5: Perfil de Competencias
Establecidos los objetivos estratégicos para cada persona o puesto de trabajo dentro
del Cuadro de Mando Personal, y definidas las competencias clave de la
organización, se elabora el perfil de competencias, respondiendo a la pregunta:
¿Qué conocimientos, habilidades y comportamientos debe reunir la persona para
asegurar un óptimo desempeño en el logro de los objetivos estratégicos de su rol o
puesto de trabajo?.
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Iniciativas
Iniciativas
Iniciativas
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Metas
Metas
Metas
CMI CMI CMI
PERFILES DE
COMPETENCIAS
Este paso del Modelo se relaciona con un primer y muy importante proceso de la
gestión de recursos humanos, el Análisis, Diseño y Descripción de Puestos, que
tiene como resultado los perfiles de cargo o perfiles de competencias, que
constituyen el eje de los principales procesos de la gestión de recursos humanos.
El principal resultado de este paso debe ser la consecución de perfiles de

competencias alineados con la estrategia empresarial, un aspecto muy importante,
tomando en cuenta que la mayoría de los procesos de la gestión de recursos
humanos toman como base la información proporcionada por los mismos. En otras
45
palabras, si los perfiles de cargo o de competencias no están alineados con la
estrategia empresarial, los procesos de recursos tampoco lo estarán, por lo que no
podrán contribuir o contribuirán escasamente al éxito de la misma.
4.1.6. Paso 6: Políticas de Recursos Humanos
Antes de ingresar a la definición de los procesos de gestión de recursos humanos, se

debe proceder a la revisión de las Políticas de Recursos Humanos o a su definición,
en caso de que la organizacion no cuente con ellas, cuidando de que las mismas
sean totalmente coherentes con la filosofía de trabajo y apoyen la estrategia
empresarial. Este paso es un aspecto muy importante que de ninguna manera puede
ser pasado por alto, puesto que las políticas otorgan consistencia a los procesos de
recursos humanos. Los procesos clave se corresponden con los objetivos específicos
de las políticas de gestión de recursos humanos, son los diseños mediante los cuales
se materializan las mismas 51 .
Tomando como base el Modelo de Beer, la organización deberá definir sus políticas
de recursos humanos en torno a los siguientes aspectos:
− Influencia de los empleados: define el grado de responsabilidad, autoridad y
poder que la organización decide otorgar a las diferentes personas, así como los
principales medios de influencia o participación de los empleados en la gestión
empresarial y la toma de decisiones.
− Flujo de Recursos Humanos: define los aspectos relacionados a la gestión del
flujo de los empleados a través de la organización – desde su reclutamiento y
evaluación de su desempeño hasta la formulación de las pautas para el desarrollo
de sus carreras, promoción, recolocación y jubilación.
− Sistema de Trabajo: define los aspectos relacionados a la organización,
seguridad e higiene del trabajo de las personas.
51
Armando Cuesta, “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos”, Editorial Academia, 1999, Pg. 77.
46
− Sistema de Recompensas: define las formas de compensación a utilizar para
reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo diseñados, definiendo aspectos
tales como la recompensa al desempeño individual o el desempeño en grupo, a
motivaciones intrínsecas o extrínsecas, etc.
4.1.7. Paso 7: Procesos Clave de Recursos Humanos
P SELECCIÓN COMPENSACIÓN
P
O O
L PERFILES DE L
I COMPETENCIAS I
T T
I I
C C
A EVALUACIÓN A
S FORMACION DEL DESEMPEÑO S
Finalmente, se deberán definir cada uno de los procesos clave de la gestión de

recursos humanos, tomando como eje el perfil de competencias, diseñado a partir de
los objetivos del CMI-Personal, que permite luego orientar los demás procesos del
modelo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos, que para fines del presente
trabajo se suscribe a los siguientes procesos principales: selección de personal,
evaluación del desempeño, capacitación y compensación.
47
4.2. LINEAMIENTOS GENERALES PARA EL DISEÑO DE LOS PROCESOS DEL
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
A continuación se describen los principales lineamientos en torno a los procesos de

recursos humanos, vinculados a la estrategia empresarial por medio del modelo
propuesto, tomando como eje principal el perfil de competencias definido a partir de
los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Personal, los mismos que están
alineados con los objetivos estratégicos del área o equipo, y éstos a su vez con los
objetivos estratégicos empresariales.
4.2.1. Análisis y Descripción de Puestos
La unidad fundamental de enfoque de todos los procesos de recursos humanos, ha

sido por muchos años la descripción del puesto, basada en los requisitos mínimos y
en las principales funciones del cargo. Hoy en día, se está dando un cambio de
enfoque hacia un concepto más amplio, el perfil de competencias. Este cambio es de
fondo ya que adicionalmente a los componentes básicos de la descripción del
puesto, el perfil de competencias incluye la misión, los objetivos estratégicos,
indicadores y metas claves del puesto, junto a una identificación de las habilidades,
conocimientos y actitudes requeridas para un óptimo desempeño en el cumplimiento
de estos objetivos. Este cambio de enfoque representa cambios a nivel de los
procesos de recursos humanos, que deben adecuarse a las nuevas especificaciones
del perfil de competencias.
El modelo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos propuesto, adopta el

enfoque de competencias para la elaboración de los perfiles de cargo, así como para
los demás procesos de recursos humanos.
48
Se muestra a continuación una representación gráfica del proceso de Análisis y
Descripción de Puestos (Figura 3.2), seguida de una descripción del procedimiento a
seguir para su diseño:
Indicadores
Iniciativas
Objetivos
Metas
CMI
Personal
Misión del Puesto Objetivos del Responsabilidades

puesto y/o funciones
COMPETENCIAS
DEL PUESTO
Requisitos Principales
Condiciones de trabajo y
cultura organizacional
PERFIL DE
COMPETENCIAS
Figura 3.2. Representación Gráfica del Perfil de Competencias
49
- La elaboración del perfil de competencias toma como punto de partida el CMI-
Personal definido para cada puesto de trabajo.
- A partir de los objetivos del CMI-Personal, que se asumen como los objetivos del
puesto de trabajo, se define como primer y muy importante aspecto, la misión del
puesto de trabajo, respondiendo a la pregunta: ¿Cuál es la contribución particular
de cada puesto de trabajo a la misión del área y visión de la empresa?
- Seguidamente se analizan y se definen las principales responsabilidades y/o
funciones asociadas a la misión y objetivos del puesto.
- Definidos estos tres aspectos: misión, objetivos y responsabilidades, se pasa al
aspecto central del perfil, que es la determinación de las competencias inherentes
al puesto, con una definición de las conductas observables relacionadas a cada
competencia.
- Para la determinación de las competencias se pueden aplicar los métodos y
técnicas que resulten más convenientes y adecuados, de acuerdo al tipo y
tamaño de la organización, así como al puesto en cuestión, entre los cuales se
pueden citar: el método de expertos, observación directa, entrevistas, grupos
focales, etc.
- Posteriormente, se procede a definir los requisitos principales para el cargo, tales
como formación, experiencia, conocimientos específicos y requisitos físicos.
- Finalmente se analizan y determinan las condiciones de trabajo para el puesto,
junto con los aspectos de la cultura organizacional.
La actualidad y pertinencia de los perfiles de competencia con relación a la estrategia

empresarial constituye en un factor crítico de éxito para el modelo propuesto. En tal
sentido, los perfiles de competencias se deberán revisar mínimamente una vez al
año, debiendo ser ajustados a los cambios que pudieran darse a nivel de la
estrategia reflejados en los objetivos del Cuadro de Mando Integral.
50
4.2.2. Selección de Personal
La selección es un proceso determinante para la creación de una organización de

alto desempeño enfocada en la estrategia. Al momento de realizar la selección, todos
los esfuerzos deben estar orientados a garantizar que la persona seleccionada sea la
correcta para el rol que cubrirá y para la cultura que la empresa busca crear. Si
ingresa a la organización una persona que no encaja con su rol y la cultura de la
organización, en lugar de agregar valor a la estrategia, más bien podrá afectar el
desempeño organizacional.
El modelo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos propuesto, toma el perfil de

competencias definido a partir del cuadro de mando personal, como base para el
reclutamiento y selección de personas, buscando garantizar que la persona
seleccionada en función a ese perfil reuna las competencias necesarias para
asegurar un óptimo desempeño en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del
puesto, los mismos que están alineados con la estrategia empresarial.
El proceso de selección puede adoptar una serie de técnicas, tales como: múltiples
entrevistas, assesment center, entrevistas de incidentes críticos (por competencias),
pruebas psicométricas, pruebas técnicas, pruebas de conocimiento, etc. La elección
del método o las técnicas a utilizar, dependerá de las características particulares del
puesto de trabajo a cubrir.
Tal como se muestra en la Figura 3.3, el proceso de selección toma como punto de
partida el perfil de competencias, cuya “existencia y actualidad son determinantes
para el proceso de selección”, puesto que proporciona la información necesaria para
definir los parámetros de evaluación de los candidatos al puesto. En caso de que no
exista o no esté actualizado, será necesario recurrir previamente al proceso de
elaboración del perfil de competencias requerido para poder continuar con el proceso
de selección.
51
PERFIL DE
COMPETENCIAS
RECLUTAMIENTO Fuentes Externas:

Fuentes Internas:
- Inventario de Interno y/o Externo - Mercado de
Personal Trabajo
Solicitudes
PRESELECCIÓN
NO
SI
SELECCIÓN
- Pruebas
- Entrevistas
- Comprobaciones
NO
SI
Incorporación
al puesto
INDUCCIÓN Y
NO SI Contratación
SEGUIMIENTO
Periodo de prueba
Figura 3.3. Representación Gráfica del Proceso de Selección de Personal
52
4.2.2.1. Reclutamiento
A partir de las características del perfil de competencias del puesto a cubrir, se deben
analizar y decidir las fuentes de reclutamiento más apropiadas, internas o externas,
así como las técnicas o procedimientos más efectivos para atraer a los mejores
candidatos. Se considera importante que la organización cuente con un inventario de
personal actualizado y con evaluaciones periódicas del potencial humano de su
personal, a fin de contar una visión estratégica de su capital humano disponible para
cubrir necesidades presentes o futuras que demande su estrategia.
4.2.2.2. Preselección
Una vez realizado el reclutamiento y habiendo recibido las solicitudes de empleo

correspondientes, se deberán analizar los currículums y realizar una entrevista
preliminar, para clasificar los candidatos e identificar a aquellos que reúnan todos o la
mayoría de los requisitos en función al perfil requerido.
4.2.2.3. Selección
De igual manera que para el reclutamiento, se deberán analizar y definir previamente

y en función del cargo o puesto a cubrir, las técnicas de selección más apropiadas a
fin de garantizar que la persona seleccionada reúna las competencias necesarias
para asegurar un óptimo desempeño en el cumplimiento de los objetivos estratégicos
del puesto. Mínimamente se deberá aplicar una entrevista focalizada, “una de las
técnicas de más valor predictivo: 0.61, que tiene por objetivo detectar el nivel
desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada
52
de preguntas.” Adicionalmente se recomienda recurrir a pruebas profesionales y
psicológicas, y aplicar técnicas más avanzadas como dinámicas de grupos y
assesment center, principalmente para el caso de puestos directivos, como es el
caso de los líderes de área. En todos los casos, la orientación de la selección de
52
Índice de correlación (Smith; Boyle 1988)
53
personal será “buscar candidatos no para un puesto o cargo X, sino para el puesto o
cargo X,Y,Z, significando flexibilidad o multihabilidades en el empleado, y no sólo
para las competencias del puesto sino para las relaciones interpersonales,
priorizando la habilidad de trabajar en equipo, y la cultura organizacional.” 53
4.2.2.4. Inducción y Seguimiento
Una vez seleccionada la persona, la misma será puesta en un periodo de prueba por
el tiempo que se considere necesario, uno a tres meses. Durante este periodo
deberá pasar por un proceso de inducción que facilite la incorporación del nuevo
trabajador a su puesto de trabajo, y la integración del mismo a la cultura empresarial.
Para tal efecto, el líder de área deberá compartirle la visión y estrategia de la
empresa, junto con la misión y objetivos del área, así como los objetivos del puesto
de trabajo. El nuevo trabajador deberá conocer previamente las diferentes áreas y
procesos de la empresa; en caso de ser necesario, deberá recibir capacitación previa
relacionada a la ejecución de sus tareas, y se le deberá asignar un coach,
normalmente el líder de área, para orientar y supervisar su labor. Al cabo del periodo
de prueba se evaluarán básicamente dos aspectos: la adaptación del nuevo
empleado al equipo y a la cultura de la empresa; y el cumplimiento de las previsiones
respecto a las aptitudes y actitudes del nuevo trabajador 54 .
4.2.3. Evaluación del Desempeño
Para el proceso de evaluación de desempeño de las personas, el modelo de Gestión

Estratégica de Recursos Humanos propone la combinación de dos enfoques: la
evaluación de desempeño por objetivos y la evaluación de desempeño por
competencias, a partir de los objetivos y de las competencias definidos en el perfil de
cargo, tal como se muestra en la figura 3.4.
53
Armando Cuesta, “Gestión de Competencias”, Editorial Academia, 2001, Pg. 11
54
Ibid 65, Pg. 48
54
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
PERFIL DE
COMPETENCIAS
EVALUACION EVALUACION
Por Objetivos Por Competencias
- Seguimiento - Evaluaciones
periódico del 360°
CMI-Personal
Figura 3.4 Representación Gráfica del Proceso de Evaluación del Desempeño
4.2.3.1. Evaluación de Desempeño por Objetivos
La evaluación de desempeño por objetivos se deberá realizar en función al

seguimiento de los objetivos, indicadores y metas definidos en el CMI-Personal,
insertos en el Perfil de Competencias. Esta tarea, que es parte del sistema de
gestión estratégica, se deberá llevar a cabo de forma periódica y permanente, y con
una orientación hacia la mejora continua. La periodicidad de medición deberá ser
establecida por cada área en función al desenvolvimiento y dinámica de sus
actividades, cuidando de que el periodo sea como mínimo trimestral. Cabe resaltar
que la evaluación del desempeño bajo este enfoque, adopta más un carácter de
55
gestión del desempeño, una tendencia actual de las prácticas modernas de recursos
humanos.
4.2.3.2. Evaluación de Desempeño por Competencias
Complementando la evaluación de desempeño por objetivos, se propone una

evaluación del desempeño por competencias, en función a los conocimientos,
habilidades y comportamientos definidos en el perfil de competencias. La forma de
medir las competencias dependerá de lo que se vaya a medir. Para evaluar el
cumplimiento de los comportamientos buscados en las personas, se propone la
aplicación periódica de evaluaciones 360°, un sistema de evaluación de desempeño
muy efectivo, que permite que un empleado sea evaluado por sí mismo y por todo su
entorno: jefes, pares y subordinados, pudiendo incluirse en algunos casos otras
personas como proveedores o clientes 55 . La evaluación 360° resulta una poderosa
herramienta para el desarrollo de personas.
4.2.4. Formación
De igual manera que para los procesos de selección y evaluación de desempeño, el
proceso de capacitación toma como base el perfil de competencias para la
elaboración de planes o programas de capacitación alineados con la estrategia
empresarial.
A partir del perfil de competencias se establece la brecha existente entre el perfil
actual de cada persona dentro de la empresa y el perfil de competencias ideal o
requerido, identificando las necesidades de capacitación de cada persona.
Asímismo, las evaluaciones de desempeño en función al logro de los objetivos del
puesto de trabajo y las competencias requeridas, se constituyen en otra fuente de
detección de necesidades de formación. Las actividades de formación en ambos
casos estarán orientadas a mejorar las competencias del personal en la búsqueda de
55
Martha Alles, “Desempeño por Competencias – Evaluación 360°”, Granica 2002, Pg. 145
56
un mejor desempeño en el logro de los objetivos estratégicos personales alineados
con la estrategia empresarial. Esto a su vez permite que la capacitación sea de
carácter personalizado, otra tendencia dentro de las prácticas modernas de la
gestión de recursos humanos.
PERFIL DE PERFIL DE
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
REQUERIDO ACTUAL
BRECHA
Resultado Evaluación Resultado Evaluación

por Objetivos por Competencias
Inventario de
necesidades de
Formación
Elaboración
del Plan de
Formación
Ejecución
del Plan de
Formación
Evaluación de los
resultados de la
Formación
Figura 3.5 Representación Gráfica del Proceso de Formación
57
4.2.5. Compensación
Siguiendo el enfoque de los tres anteriores procesos, se propone dentro del modelo
de Gestión Estratégica de Recursos Humanos la vinculación de los objetivos
estratégicos definidos en el perfil de competencias, al sistema de compensación de
la organización, bajo una modalidad de incentivos o de remuneración variable. Para
tal efecto, se puede determinar la proporción variable en función a los resultados
obtenidos en las evaluaciones de desempeño, principalmente en base a los objetivos
estratégicos del puesto de trabajo. Tal como se indicaba en el Capítulo II, no existe
una fórmula única de vincular el Cuadro de Mando Integral al sistema de
compensación o incentivos de la organización, el diseño del mismo dependerá en
gran medida a las características del negocio.
Tomando en consideración la concepción de Kaplan y Norton con relación a la

vinculación del Cuadro de Mando Integral al sistema de compensación, de que a
menos que la recompensa esté ligada al conjunto de objetivos, indicadores y metas
del Cuadro de Mando Integral, la organización no será capaz de utilizar esta
herramienta como la estructura central de la organización para su sistema de
gestión.” 56 , se detallan a continuación los principales lineamientos relacionados al
sistema de compensación, orientados a vincular el pago de incentivos a los objetivos
estratégicos de Cuadro de Mando Integral.
Los objetivos estratégicos definidos en el perfil de competencias deben estar
vinculados al sistema de compensación de la organización, bajo una modalidad
de incentivos o de remuneración variable.
La proporción variable del salario se determinará en función a indicadores de
desempeño individuales, de área y empresariales, relacionados al logro de los
objetivos y metas del Cuadro de Mando Integral.
56
58
CONCLUSIONES
¾ La valoración cada vez mayor de los activos intangibles y el reconocimiento

otorgado a las personas como los principales agentes de creación de valor y de
ventajas competitivas, torna un imperativo la vinculación de la gestión de recursos
¾ El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión estratégica constituye un

nuevo y poderoso paradigma dentro de la gestión empresarial que permite a las
organizaciones lograr verdadero enfoque y alineación con su estrategia.
¾ El Cuadro de Mando Integral guarda una estrecha e importante relación con la

Gestión de Recursos Humanos que se puede apreciar a través de los siguientes
puntos:
El Cuadro de Mando Integral tiene como base del modelo la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, la misma que está directamente relacionada con los
recursos humanos.
Los dos aspectos centrales de la perspectiva base del Cuadro de Mando
Integral, son las competencias del recurso humano y la alineación de los
objetivos personales con los objetivos empresariales. Estos dos aspectos
constituyen los principales elementos integradores del Cuadro de Mando
Integral y la gestión de recursos humanos.
Bajo el principio de “hacer de la estrategia el trabajo diario de todos”, el
proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral como sistema de
gestión estratégica, dedica toda una etapa a la alineación de los recursos
humanos con la estrategia empresarial, por medio de tres procesos
importantes propios de la Gestión de Recursos Humanos: comunicación y
formación; alineación de objetivos personales; y vinculación de resultados al
sistema de incentivos.
59
¾ El Cuadro de Mando Integral permite integrar, de manera casi natural, la Gestión
de Recursos Humanos con la estrategia empresarial, dándole un carácter
estratégico a esta función que por muchos años ha estado enfocada en aspectos
netamente operativos y administrativos, en la mayoría de los casos desvinculados
de la estrategia.
¾ El modelo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos propuesto toma como

punto de partida la visión y estrategia empresarial, y a través del Cuadro de
Mando Integral y su proceso de despliegue a de la estrategia empresarial a nivel
de área y personas bajo el enfoque de procesos, logra integrar el Sistema de
Gestión Estratégica con la Gestión de Recursos Humanos.
¾ El Cuadro de Mando Personal constituye el nexo principal entre el Sistema de

Gestión Estratégica y la Gestión de Recursos Humanos, y el principal insumo de
entrada para la elaboración de los perfiles de competencia.
¾ El Perfil de competencia construido a partir del Cuadro de Mando Personal

constituye el eje principal de los demás procesos de recursos humanos, y está
orientado a asegurar que éstos respondan a las necesidades estratégicas de la
empresa. De esta manera, el modelo propuesto permite integrar y alinear los
principales procesos de recursos humanos con la visión y estrategia de la
empresa, constituyéndose en un Sistema de Gestión Estratégica de Recursos
Humanos.
¾ La aplicación del modelo propuesto permite contar con un Sistema de Gestión

Estratégica de Recursos Humanos acorde a las buenas prácticas de las
empresas modernas, donde cada proceso debe estar orientado a contribuir con la
estrategia empresarial.
60

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2.4.1. Visión y Estrategia

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2.4.2. Mapa Estratégico

Perspectiva Proposición de valor para el cliente Excelencia operativa

Satisfacción del cliente

Procesos de Procesos Procesos

Perspectiva de Una fuerza laboral motivada y preparada

Figura 1.6. Mapa Estratégico Genérico del Cuadro de Mando Integral

En la Figura 1.6 se puede apreciar el mapa estratégico genérico propuesto por

2.4.3. Perspectivas Estratégicas

Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización para el

2.4.4. Objetivos Estratégicos