Recursos humanos en informática administrativa

Trabajo Final
 Introducción

Las personas son las que desarrollan el trabajo, logran objetivos o contactan con
otras personas, si estas personas están mal dirigidas o no tienen la motivación
suficiente, su trabajo no cumplirá ni sus expectativas personales ni laborales. Hay
que tener en cuenta además que, para que la empresa alcance sus objetivos, es
necesario que las personas que trabajan en ella estén comprometidas con la
misión y la visión de la empresa, pero también con sus valores. Pero ¿dónde se
encuentran los Recursos Humanos en todo esto? Antes de que una persona
comience a trabajar en una empresa, el primer contacto que tiene con ella es el
personal de este departamento, ya que son ellos los que se encargan de la
selección del personal. Los Recursos Humanos tratan de encontrar aquellos
trabajadores que aporten más valor a la empresa y sean más adecuados a cada
puesto de trabajo. Pero más allá, se encargarán de motivarles, de que consigan
sus objetivos, de remunerar sus aportaciones a la empresa y de lograr la
autorrealización de los trabajadores. También se llevarán a cabo la gestión del
conocimiento, es decir, recoger y evaluar los conocimientos y experiencias de sus
empleados, que pueden resultar de gran valor para la compañía y para saber
cómo gestionarla. En el siguiente trabajo se elaboró un resumen e investigación
de cada capítulo visto en la segunda parte de este curso, con la finalidad de
concluir todo el conocimiento adquirido.

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 Capítulo 6. Administración y evaluación del desempeño

Evaluación del desempeño significa medir el desempeño actual o anterior de un

trabajador en relación con sus estándares de desempeño. La administración del
desempeño es el proceso mediante el cual las compañías garantizan que los
empleados trabajen hacia el logro de las metas de la organización, e incluye
definir las metas, desarrollar habilidades, evaluar el desempeño y retribuir al
empleado. Los gerentes evalúan el desempeño de sus subordinados para obtener
información acerca de cuáles decisiones de promoción y de incremento salarial
pueden hacer, con la finalidad de desarrollar planes para corregir deficiencias en
el desempeño y de planeación de la carrera. Las calificaciones de supervisores
todavía están en el eje de la mayoría de los procesos de evaluación. Por lo
general, la evaluación se realiza usando una o más técnicas o herramientas
populares de evaluación, entre las que se incluyen escalas de puntuación gráficas,
clasificación alterna, comparación por pares, distribución forzada, método del
incidente crítico, escalas de clasificación basadas en el comportamiento, APO,
evaluaciones del desempeño computarizadas, y vigilancia electrónica del
desempeño. Por lo general, una evaluación termina en una entrevista de
evaluación, donde resulta esencial tener la preparación adecuada, incluyendo
notificar al subalterno, revisar su descripción de su puesto de trabajo y su
desempeño anterior, elegir el lugar correcto para la entrevista, y dejar suficiente
tiempo para ella. Al realizar la entrevista, la meta es reforzar el desempeño
satisfactorio, o diagnosticar y mejorar el desempeño insatisfactorio. Por lo tanto,
son aconsejables un análisis y una descripción del puesto concreto y objetivo, así
como el desarrollo de un plan de acción. Las posiciones defensivas del empleado
son normales, y es necesario lidiar con ellas. El proceso de evaluación puede
mejorarse, primero, eliminando los problemas crónicos que con frecuencia
socavan las evaluaciones y las escalas de puntuación gráficas en particular. Estos
problemas comunes incluyen estándares poco claros, efecto de halo, tendencia
central, indulgencia o severidad, y sesgos o prejuicios. También se debe tener
cuidado para asegurarse de que la evaluación del desempeño sea legalmente

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defendible. Por ejemplo, los criterios de evaluación deberían basarse en análisis
del puesto de trabajo documentados, los empleados tendrían que recibir
estándares de desempeño por escrito, y deberían calificarse múltiples
dimensiones del desempeño. La planeación de la carrera es el proceso para lograr
que los trabajadores entiendan mejor y desarrollen las habilidades y los intereses
de su carrera, y usarlos de manera más efectiva, tanto dentro de la compañía
como después de que salgan de ella. Para el logro de una organización
competitiva, es preciso contar con un recurso humano comprometido y capaz de
brindar a la organización todos sus conocimientos y habilidades. Aunque esto no
se logra, si en el proceso de selección no se hace uso de un principio fundamental
a la hora del reclutamiento, como es la inducción. Es decir, la inducción se debe
considerar como un sistema entrelazado que inicia en el ciclo del empleo con la
selección y termina con la entrevista de salida (egreso), pero que a su vez se debe
revisar en la evaluación del desempeño del personal. Se hace preciso entonces,
que en todas las organizaciones una vez la persona ha sido seleccionada, se le dé
a conocer: los objetivos, políticas y filosofía de la empresa a la cual recién ingresa,
presentarle a sus superiores y compañeros de trabajo y orientarla en cuanto a las
funciones, procedimientos y responsabilidades de su cargo. Cuando en las
organizaciones se cuenta con un personal que tiene claro sus funciones y de la
misión empresarial, es que se puede comenzar a hablar de la evaluación de
desempeño, la evaluación del desempeño es un proceso de retroalimentación,
acompañamiento y seguimiento continuo entre líder y colaborador, que se
caracteriza por ser participativo y dinámico, que promueve el mutuo aprendizaje y
que los hace dueños del desarrollo de sus competencias en el mejoramiento de
los procesos y logro organizacional es decir, la evaluación del desempeño es una
estrategia administrativa que implica una serie de interacciones permanentes
(diálogo continuo) lo cual permite al subalterno un papel en la planeación y
desarrollo de su trabajo, asumiendo una mayor responsabilidad por sus
resultados. Para estar seguros de que quienes están al frente de una organización
la administren eficazmente, se requiere examinar la manera en que cumplen con
cada una de las funciones administrativas: planeación estratégica, organización,

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integración, dirección y control. Por tanto, si en todo tipo de actividad comercial,
educativa, servicios entre otros, se han de lograr los planes y objetivos con
eficacia y eficiencia, es necesario diseñar e implantar procedimientos para evaluar
el desempeño y mejorar así el recurso humano de la organización.

Capítulo 7. Remuneración de los empleados

Establecer niveles de pago involucra cinco pasos: realizar encuestas salariales,

valorar puestos, desarrollar niveles de pago, usar curvas de salarios y desarrollar
rangos de pago. La valoración de puestos de trabajo tiene la intención de
determinar el valor relativo de un puesto. Compara los puestos entre sí con base
en su contenido, que generalmente se define en términos de factores sujetos a
compensación como habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo. La mayoría de los gerentes agrupan puestos similares en niveles
salariales con propósitos de remuneración. Tales niveles están compuestos de
puestos de trabajo con dificultad o importancia aproximadamente similar, según
determina la valoración de puestos. Desarrollar un plan de remuneración para
personal ejecutivo, gerencial y profesional es complicado, por el hecho de que
factores como desempeño y creatividad deben tener prioridad sobre factores
estáticos como condiciones de trabajo. Por lo tanto, los niveles del mercado, el
desempeño, y los incentivos y las prestaciones tienen un papel mucho mayor que
la valoración de puestos para dichos empleados. Broadbanding (o bandas
anchas) significa ajustar los niveles y rangos salariales en tan sólo unos cuantos
niveles o bandas anchas, cada uno de los cuales contiene entonces un rango
relativamente amplio de puestos de trabajo y niveles salariales. El pago a destajo
es el tipo más antiguo de plan de incentivos; a un trabajador se le paga una parte
de su sueldo por cada unidad que produce. Con un plan a destajo directo, a los
trabajadores se les paga sobre la base del número de unidades producidas. Con
un plan a destajo garantizado, cada trabajador recibe su tarifa base (como el
salario mínimo) sin importar cuántas unidades produzca. La participación en las
utilidades y el plan Scanlon son ejemplos de planes de incentivos de toda la

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organización. El problema con tales planes es que el vínculo entre los esfuerzos
individuales y las recompensas en ocasiones no resulta claro. Los aumentos por
mérito son otro popular plan de incentivos. Las prestaciones de remuneración
complementaria ofrecen paga por tiempo no laborado. Incluyen seguro de
desempleo, pago de vacaciones y días feriados, indemnizaciones y prestaciones
por desempleo complementarias. Las prestaciones en seguros son otro tipo de
prestación para el empleado. La indemnización de los trabajadores, por ejemplo,
tiene la intención de garantizar prestaciones de ingreso y médicas expedidas para
atender a las víctimas de accidentes o a sus dependientes, sin importar la
culpabilidad. La mayoría de los empleadores también brindan seguros de vida
grupales y seguros de hospitalización, por accidente y discapacidad grupales. Dos
tipos de prestaciones de jubilación son la seguridad social y las pensiones. La
seguridad social cubre no sólo prestaciones por jubilación, sino también
prestaciones a los deudos y por discapacidad. Uno de los temas cruciales en la
planeación de las pensiones es la protección (o vesting) del dinero que el
empleador y el trabajador colocaron en el fondo de pensión de este último, que no
puede confiscarse por razón alguna. La LSITJ garantiza que los derechos de
pensión estén protegidos después de una cantidad de tiempo razonable.

Las Compensaciones (remuneración, sueldos y salarios), es la gratificación que

los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento
de personas a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva. Es por lo tanto, la ponderación de dos partes,
empresa por un lado y trabajador por otra, que hacen en una relación laboral. Para
el trabajador es el determinante de su nivel socioeconómico pero también lo ve
como un retorno de su capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad. Sin
embargo, por ser una relación entre dos parte la segunda es decir, la
organización, lo ve como una parte muy importante de los costos productivos que
deben cautelar si desean seguir competitivos y que en algunos rubros de
empresas como las de servicio pueden llegar a constituir el 80 % de los costos

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totales. Para la organización las compensaciones también representan un factor
de influencia de actitudes y motivación de los empleados.

El proceso de la administración de sueldos y salarios se ve influido por retos como

la organización de sindicatos, la productividad de los trabajadores, las políticas de
compensación de la empresa y las disposiciones oficiales al respecto. Otra
dimensión de la administración de sueldos y salarios es la comprendida por el
incentivo financiero. Los incentivos individuales proponen la vinculación del pago
de la productividad. Los planes grupales tienen el mismo objetivo, pero relación
con frecuencia no es tan directa para los empleados, ni tan obvia. En algunos
enfoques se establecen bonos por el logro de un objetivo de producción; otros se
inclinan por destacar el reparto de las utilidades obtenidas y una última categoría
postula la determinación de bonos por el logro de mejores niveles de costos”. El
dinero puede ser un motivador efectivo para una mayor productividad, siempre
que el empleado perciba que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho al
aumento de su recompensa monetaria. El problema que existe en la mayor parte
de los planes que el aumento de su esfuerzo no lleva, de hecho, al aumento de su
recompensa monetaria. El problema que existe en la mayor parte de los planes de
remuneración reside en el hecho de que los empleados no sienten que la relación
exista y acreditan que la remuneración es función de la edad, la educación, el
desempeño en los años previos y también de criterios irrelevantes como la suerte
o el favoritismo.

Capítulo 8. Ética y trato justo en la administración de recursos

humanos

La ética se refiere a los principios de conducta que rigen a un individuo o a un

grupo, y específicamente a los estándares que se usan para decidir cuál debería
ser la conducta. Las decisiones éticas siempre se caracterizan por dos cuestiones.
Primero, las decisiones éticas siempre implican juicios normativos. Segundo, las
decisiones éticas también siempre requieren moralidad (los estándares de

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comportamiento aceptados en la sociedad). Diversos factores determinan el
comportamiento ético en el lugar de trabajo. Entre éstos se incluyen factores
individuales, factores organizacionales, la influencia del jefe, políticas y códigos
éticos, así como la cultura de la organización. La administración de RH puede
influir en la ética y el trato justo en el trabajo de varias formas. Por ejemplo, tener
un proceso de selección justo y abierto que enfatice el interés que tiene la
organización sobre la integridad y la ética; establecer programas especiales de
capacitación en ética; medir la adhesión de los empleados hacia estándares éticos
elevados durante las evaluaciones del desempeño; y recompensar (o disciplinar)
el comportamiento laboral ético (o no ético). Las empresas dan a los trabajadores
mecanismos para expresar opiniones y preocupaciones. La línea directa de
Toyota, por ejemplo, ofrece a los empleados un canal anónimo, mediante el cual
expresan sus preocupaciones a los altos directivos. Las firmas como FedEx
realizan encuestas de opinión anónimas y periódicas. Los programas de
tratamiento justo garantizado, como el de FedEx, ayudan a garantizar que las
quejas se manejen con justicia y de manera abierta. Los pasos incluyen revisión
administrativa, quejas con los directivos, y revisión ejecutiva de las apelaciones.
Un proceso disciplinario justo y equitativo se basa en tres prerrequisitos: reglas y
procedimientos, un sistema de sanciones progresivas, y un proceso de
apelaciones. Son importantes algunos lineamientos disciplinarios, como que la
disciplina debería ser congruente con la forma en que la gerencia responde
usualmente ante incidentes similares; que los gerentes investiguen
adecuadamente el asunto antes de administrar disciplina; y que los gerentes no
dañen la dignidad del personal a su cargo. La meta básica de la disciplina sin
castigo es lograr que el trabajador acepte las reglas, al reducir la naturaleza
punitiva de la disciplina misma. En particular, a un trabajador se le otorga un día
libre con goce de sueldo, para que considere su infracción antes de tomar más
acciones disciplinarias. Administrar los despidos es una parte importante del
trabajo de cualquier supervisor. Entre las razones para despedir se encuentran
desempeño insatisfactorio, conducta inadecuada, falta de calificación, cambio en
los requisitos del puesto de trabajo e insubordinación. Sin embargo, al despedir a

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uno o más empleados, recuerde que la terminación a voluntad como política se ha
debilitado por excepciones en muchos estados. Más aún, se debería tener mucho
cuidado para evitar juicios por despido injustificado. Despedir a un trabajador
siempre resulta difícil, y la entrevista de terminación tiene que manejarse de forma
adecuada. En específico, planee la entrevista cuidadosamente (por ejemplo, a
inicio de la semana), vaya al grano, describa la situación y, luego, escuche hasta
que el individuo exprese sus sentimientos. Después exponga el paquete de
indemnización e identifique el siguiente paso. Las separaciones no disciplinarias,
como ceses y jubilaciones, ocurren todo el tiempo. La ley de cierre de planta
establece los requisitos a seguir con respecto a la notificación oficial antes de que
las instalaciones de operaciones con 50 o más personas vayan a cerrar. Las
acciones disciplinarias son una gran fuente de quejas. La disciplina debería
basarse en reglas y adherirse a un sistema de castigos progresivos, y se requiere
un proceso de apelaciones.

Hay muchas razones por las cuales los gerentes deben ser justos e imparciales, y
algunas son más claras que otras. La regla dorada es una razón evidente, como
dice el gurú administrativo Peter Drucker: “no son empleados, son personas”, y el
gerente tiene que tratar a la gente con dignidad y respeto. Una fuerza laboral cada
vez más dispuesta al litigio es otra razón. El gerente quiere asegurarse de instituir
procedimientos disciplinarios y de desahogo de pruebas que resistan el escrutinio
de jueces y tribunales. Lo que quizá no sea tan evidente es que las percepciones
de justicia de los trabajadores también tienen ramificaciones organizacionales
importantes. Las percepciones de justicia, por ejemplo, se relacionan con un
mayor compromiso por parte de los empleados; mayor satisfacción con la
organización, sus puestos y sus líderes; y mayores conductas de ciudadanos
organizacionales.

Crear una cultura que motive a los trabajadores a hacer lo correcto es tan sólo un
elemento. Pero, además, los gerentes deben tomar varias medidas para garantizar

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el comportamiento ético de sus empleados. Muchas de estas acciones están
claramente dentro del ámbito de los RH. C

Capítulo 9. Administración de las relaciones laborales y la

negociación colectiva

Además de mejorar los salarios y las condiciones laborales, los sindicatos buscan
seguridad cuando se organizan. Existen cinco posibles acuerdos, incluidos en el
gremio: sindicatos gremiales, de empresa, industriales, nacionales de industria y
de varios oficios. La AFL-CIO es una federación estadounidense que abarca
alrededor de 100 sindicatos nacionales e internacionales. Sólo puede ejercer el
poder que se le permite ejercer por sus sindicatos nacionales constitutivos.
Durante el periodo de fuerte fomento de los sindicatos, se aprobaron la ley Norris-
LaGuardia y la LNRL; éstas marcaron un cambio en la legislación laboral: de
represión a fuerte fomento de la actividad sindical. Hicieron esto al prohibir ciertos
tipos de prácticas laborales injustas, al ofrecer elecciones con votos secretos y al
crear el CNRL. La ley Taft-Hartley reflejó el periodo de fomento modificado
acoplado con regulación. Estableció los derechos de los trabajadores con respecto
a sus sindicatos, estipuló los derechos de los empleadores y permitió al presidente
de Estados Unidos prohibir temporalmente huelgas por emergencia nacional.
Entre otras cuestiones, también estableció ciertas prácticas laborales injustas
sindicales. Por ejemplo, prohibió que los sindicatos reprimieran o coaccionaran a
los trabajadores por ejercer sus derechos de negociación garantizados. Y a los
empleadores se les otorgó el derecho explícito de expresar sus puntos de vista en
cuanto a la organización sindical. La ley Landrum-Griffin reflejó el periodo de
regulación detallada de los asuntos sindicales internos. Surgió de descubrimientos
de conductas indebidas por parte, tanto de la administración como de los líderes
sindicales, y contenía un estatuto de derechos para miembros del sindicato. (Por
ejemplo, afirma el derecho de un miembro para demandar a su sindicato.) Existen

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cinco pasos en la campaña y elección de un sindicato: el contacto inicial, la
obtención de tarjetas de autorización, sostener una audiencia con el CNRL, la
campaña y la elección en sí. Recuerde que el sindicato sólo necesita ganar una
mayoría de los votos emitidos, no una mayoría de los trabajadores en una unidad
de negociación. Negociar colectivamente de buena fe es el siguiente paso siempre
y cuando el sindicato gane la elección. Buena fe significa que ambas partes se
comunican y negocian, y que las propuestas se relacionan con las
contrapropuestas. Algunas sugerencias acerca de la negociación incluyen no
apresurarse, estar preparado, encontrar los por qué y ser buen escucha. Un punto
muerto ocurre cuando las partes no son capaces de avanzar hacia el logro de un
acuerdo. El involucramiento de tercera parte (a saber, por arbitraje, investigación o
mediación) es una alternativa. Sin embargo, en ocasiones ocurre una huelga.
Responder a la huelga conlleva pasos como cerrar las instalaciones, contratar
trabajo externo o posiblemente sustituir a los trabajadores. Los boicots y las
huelgas patronales son otras dos armas contra los puntos muertos usadas en
ocasiones por los trabajadores y la administración.

Además, la negociación colectiva es un derecho fundamental, firmemente

sustentado en la Constitución de la Organización Internacional del Trabajo  y
reafirmado en la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos
fundamentales en el trabajo  que la Organización adoptó en 1998. La negociación
colectiva es un mecanismo fundamental del diálogo social, a través del cual los
empleadores y sus organizaciones y los sindicatos pueden convenir salarios justos
y condiciones de trabajo adecuadas; además, constituye la base del
mantenimiento de buenas relaciones laborales. Entre las cuestiones que se
abordan habitualmente en los programas de negociación figuran los salarios, el
tiempo de trabajo, la formación y capacitación profesional, la seguridad y la salud
en el trabajo, y la igualdad de trato. El objetivo de la negociación colectiva es
establecer un convenio colectivo en el que se regulen las condiciones de empleo
de un determinado grupo de trabajadores. En los convenios colectivos también se
pueden regular los derechos y responsabilidades de las partes en la relación de

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empleo, lo que permite asegurar que en las industrias y lugares de trabajo imperen
condiciones armoniosas y productivas. Además, potenciar el carácter inclusivo de
la negociación colectiva y los convenios colectivos es un medio esencial para
reducir la desigualdad y ampliar el ámbito de la protección laboral.

Capítulo 10. Protección de la seguridad y la salud

El área de seguridad y prevención de accidentes es de preocupación para los

gerentes en parte debido al sorprendente número de muertes y accidentes que
ocurren en el lugar de trabajo. Existe una legislación y acuerdos multilaterales
sobre la seguridad e higiene en el trabajo, como es el caso del Tratado de Libre
Comercio entre Canadá, Estados Unidos de América y México. El propósito de la
ASSO es garantizar a toda persona que labora un lugar de trabajo seguro y
saludable. Los estándares de la ASSO son completos y detallados, y se vigilan
mediante un sistema de inspecciones a los centros laborales. Los inspectores de
la ASSO pueden emitir citatorios y recomendar sanciones a sus directores de
área. Existen tres causas básicas de los accidentes: ocurrencias casuales,
condiciones inseguras y actos inseguros por parte de los trabajadores. Además,
otros tres factores relacionados con el trabajo (el puesto en sí, el horario laboral y
el clima psicológico) también contribuyen con los accidentes. Los actos inseguros
por parte de los trabajadores son una de las principales causas de los accidentes.
Tales actos en cierta medida son el resultado de algunas tendencias conductuales
por parte de los empleados, y dichas tendencias quizá sean resultado de
características personales diversas. Los expertos difieren acerca de si existen
personas proclives a los accidentes sin importar el tipo de trabajo. El consenso
parece ser que el individuo que es proclive a los accidentes en un puesto de
trabajo quizá no lo sea en un empleo diferente. Por ejemplo, la visión se relaciona
con la frecuencia de accidentes para conductores y operadores de máquinas; pero
podría no serlo para otros trabajadores, como los contadores. Hay muchos
enfoques para evitar accidentes. Uno es reducir las condiciones inseguras. El otro

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enfoque es reducir los actos inseguros, por ejemplo, mediante la selección y
colocación, la capacitación, el reforzamiento positivo, la propaganda y el
compromiso de la alta gerencia. 8. Alcoholismo, adicción a drogas, estrés y
enfermedad emocional son cuatro problemas de salud importantes y crecientes
entre los trabajadores. El alcoholismo es un problema particularmente serio que
puede disminuir de manera drástica la efectividad de la organización. Para
enfrentar estos problemas, las técnicas que se usan incluyen disciplinar, despedir,
consultoría en casa y remisión a una agencia externa. El estrés y el agotamiento
son otros problemas de salud potenciales en el trabajo. Un trabajador podría
reducir su estrés laboral al alejarse brevemente del lugar de trabajo durante un
momento todos los días, delegar responsabilidades y desarrollar una lista de
pendientes. La violencia contra los trabajadores es un problema enorme en el
lugar de labores. Los pasos que pueden reducir la violencia en el centro de trabajo
incluyen sistemas de seguridad mejorados, selección de trabajadores adecuada y
capacitación para reducción de la violencia. La seguridad básica de la instalación
se apoya en seguridad natural, seguridad mecánica y seguridad organizacional. La
protección de la salud y seguridad de los trabajadores es un proceso complejo que
requiere de la participación de todos los integrantes de la cadena de valor de una
organización con el fin de realizar intervenciones sistémicas y multidisciplinarias
que logren dar respuesta a los problemas que aquejan a los grupos laborales
desde la perspectiva del trabajo prescrito y del trabajo real. La revisión realizada,
alerta sobre la necesidad creciente de reconocer que diferentes intervenciones
organizacionales que promueven mejoras laborales, higiénicas y de seguridad,
tienen la potencialidad de mejorar la calidad de vida y la salud en el trabajo, pero
también pueden presentar efectos negativos para los trabajadores como por
ejemplo el aumento de la carga de trabajo, disminución de los tiempos y la
presión. Es imperativo identificar distorsiones en las realidades de trabajo como
parte de cualquier intervención organizacional que promueva la calidad,
productividad, reducción de costos y por supuesto, mejora de las condiciones de
trabajo. Actualmente, los centros de investigación en esta materia dan cuenta de
la necesidad de incluir en el análisis aspectos tales como organización del trabajo,

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costo cognitivo de las tareas, fiabilidad y resiliencia, dado el número creciente de
estudios que han podido demostrar la relación de estos factores y el
desencadenamiento de TME y accidentes de trabajo, entre otros. Los cambios
políticos, sociales, demográficos y climáticos serán determinantes en el curso de
las investigaciones futuras. Así pues, la identificación de conexiones entre los
cambios organizacionales y la salud mental TME, y otras manifestaciones
tempranas de patologías asociadas al trabajo se constituyen como oportunidades
de indagación científica pertinente y con un carácter profundamente social.
Específicamente en el caso de las lesiones músculo esqueléticas y la
accidentalidad del sector de la construcción, la prevalencia de estas situaciones, y
el impacto económico que suponen, justifican la necesidad del desarrollo de
investigaciones científicas locales que permitan su prevención desde el
conocimiento detallado de la realidad de trabajo. Para ello el apoyo de organismos
gubernamentales es crucial, no sólo en el hecho financiero, sino más aún, en la
posibilidad de acceso a estadísticas confiables que permitan entender la magnitud
de los problemas que en materia de salud y seguridad aquejan a los trabajadores.

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 Conclusión

En conclusión, la administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y

a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las
relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar,
capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de
ética y trato justo para los empleados de la organización. En lo personal, siempre
he querido trabajar dentro de esta área administrativa, y gracias a este curso pude
darme cuenta de que quiero que esta área sea parte de mi vida. Los gerentes
evalúan el desempeño de sus subordinados para obtener información acerca de
cuáles decisiones de promoción y de incremento salarial pueden hacer, con la
finalidad de desarrollar planes para corregir deficiencias en el desempeño y de
planeación de la carrera. Considero que lo más importante que vi dentro de este
curso fue que la administración de RH puede influir en la ética y el trato justo en el
trabajo de varias formas. Por ejemplo, tener un proceso de selección justo y
abierto que enfatice el interés que tiene la organización sobre la integridad y la
ética; establecer programas especiales de capacitación en ética; medir la adhesión
de los empleados hacia estándares éticos elevados durante las evaluaciones del
desempeño; y recompensar (o disciplinar) el comportamiento laboral ético (o no
ético). La meta básica de la disciplina sin castigo es lograr que el trabajador acepte
las reglas, al reducir la naturaleza punitiva de la disciplina misma. En la actualidad
las compañías requieren actividades de RH internacionales en cuanto a selección,
capacitación, remuneración y repatriación de trabajadores globales. Quiero
agradecer a mi tutora por hacer un excelente trabajo. Gracias a ella, a sus clases,
a sus actividades pude comprender mucho mejor este curso.

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 Referencias

Dessler, G., Varela Juárez, R. (2011). Administración de recursos humanos.

Enfoque latinoamericano. México: Pearson.

Alveiro, M., C. (2009) Evaluación del desempeño como herramienta para el

análisis del capital humano. Redalyc: Argentina.

Rodríguez, M., E. (2010). Protección de la seguridad y salud de los trabajadores.

Redalyc: Venezuela.

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