UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO

TESIS

PLAN ESTRATEGICO Y CALIDAD DE SERVICIOS EN EL HOSPITAL

SANTA ROSA – MINISTERIO DE SALUD

PRESENTADO POR:
PABLO EDGAR RUIZ POZO

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACION Y GERENCIA SOCIAL

Lima – Perú
2018

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 TESIS

PLAN ESTRATEGICO Y CALIDAD DE SERVICIOS EN EL

HOSPITAL SANTA ROSA – MINISTERIO DE SALUD

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 DEDICATORIA:

Este esfuerzo lo dedico a Dios, a mi esposa y a mis hijos

por su valioso amor y por la fe en mí
y en lo que era capaz de lograr.

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 AGRADECIMIENTO:

Mi agradecimiento a mi asesor:

Mg. José Luis Bazán Briceño

Por las sugerencias recibidas para el mejoramiento de este trabajo.

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 RESUMEN

En el presente trabajo de investigación desarrollo la Propuesta de

Planeamiento Estratégico para el caso del Hospital Santa Rosa de Pueblo Libre, de
la ciudad de Lima; por cuanto en consideración de la importancia de la labor de
servicio de salud que viene ofreciendo dicha entidad pública, es esencial
refortalecerse al máximo las capacidades de gestión del Equipo Directivo de dicho
hospital, y de ejecutarse mecanismos de control más efectivos y contundentes para
que las metas y objetivos determinados en el Plan Estratégico 2012 – 2016 y
enmarcados en su Misión Institucional, se lleguen a cumplir debidamente acorde con
las máximas exigencias requeridas para optimizarse la calidad de los servicios
médicos que se vienen ofreciendo a los usuarios , toda vez que se ha podido
determinar que actualmente existe un nivel positivo de gestión por parte del Director
del Hospital y su Equipo Directivo, que promueve y hasta facilita la ejecución de las
acciones estratégicas establecidas en el Plan Estratégico, determinándose así un
coeficiente promedio de Pearson de 0.876 en que se precisa que existe una
correlación positiva – moderada entre la ejecución del plan estratégico referido y la
calidad de servicios que brinda actualmente dicho hospital, dando a indicarse
propiamente que si bien existe una consideración importante de las acciones
estratégicas planificadas, promovidas y gestionadas eficazmente por el Director del
Hospital y su Equipo Directivo , pero en sí también se requiere implementar
mecanismos de control y de monitoreo más rigurosos que permitan al Director
conocer de manera más precisa si se están cumpliendo las metas y objetivos
relacionados con el ofrecimiento de servicios de salud en condiciones de calidad,
oportunidad y acceso, y a efectos de poderse tomar las decisiones pertinentes para
darse solución definitiva a ciertos problemas y limitaciones que se tengan al
respecto.

Palabras Claves: Análisis FODA, Estrategia, Hospital, Plan, Plan Estratégico.

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 ABSTRACT

In the present research development Proposition Strategic Planning for the

event Santa Rosa Hospital Pueblo Libre, Lima City; because in consideration of the
importance of the work of health service has offered such public entity, it is essential
strengthen the full potential of executive management of the Head of the hospital,
and mechanisms for more effective checks run and strong that the goals and
objectives identified in the Strategic Plan 2012 - 2016, will come to meet properly in
accordance with the highest standards required for optimized quality medical
services are offering users patients, since it has been determined that currently exists
a positive level of management by the Head of Hospital, which promotes and to
facilitate the implementation of the strategic actions established in the strategic Plan,
thereby determining an average Pearson coefficient of 0.876 that states that there is
a positive correlation - moderate between the implementation of the strategic plan
referred to and quality of services it currently provides that hospital, giving indicated
itself that while there is an important consideration of planned strategic actions,
promoted and effectively managed by the executive head, but in itself is also required
to implement control mechanisms and more stringent monitoring to allow the boss to
know more precisely if they are meeting the goals and related offering health services
of high quality and optimally objectives, and in order to be able to take appropriate
decisions given definitive solution to certain problems and limitations that are taken in
this regard.

Keywords: FODA Analysis, Strategy, Hospital, Plan, Strategic Plan.

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 INTRODUCCIÓN

El desarrollo de la presente tesis de investigación en base al tema de la

aplicación del Plan Estratégico y su influencia en la Calidad de Servicios del Hospital
de Santa Rosa, se ha basado en la ejecución de un estudio de investigación de tipo
descriptivo y correlacional, en que se ha podido describir y determinar, que si bien
se viene dando una aplicación positiva del actual Plan Estratégico de dicho Hospital,
y en cuanto al desarrollo de las acciones estratégicas planificadas para el logro de
las metas y objetivos establecidos en el plan referido, ha venido implicando que en
dicho centro hospitalario se mantenga un nivel elevado de calidad y eficiencia en los
servicios brindados y claramente percibido por los usuarios, con una gestión
articulada entre el Director del Hospital y desempeño activo del personal
colaborador; y mediante el manejo racionalizado y eficiente de los recursos
humanos, materiales, y otros que se disponen; brindándose servicios de salud en
condiciones de calidad y oportunidad, ofrecidos por el Hospital Santa Rosa en los
últimos cuatro años; pero que aun así el Equipo Directivo necesita de mecanismos
de control para poder conocer hasta donde se han llegado alcanzar las metas y
objetivos estratégicos, y de cómo puede gestionar para que dichas metas se
cumplan al 100%, y pueda lograr una máxima optimización de los servicios de salud
brindados por el hospital, con los altos niveles de calidad que se requieran en sí.

De conformidad con el desarrollo aplicativo del esquema metodológico para

Tesis de Investigación según el Reglamento Académico de la Escuela de Post –
Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, se ha contemplado el
desarrollo de los siguientes capítulos:

- En el primer capítulo se ha desarrollado en lo que corresponde al planteamiento

del problema, que comprende los siguientes puntos a considerar tales como
antecedentes, el planteamiento del problema, la fijación de los objetivos
correspondientes de investigación, la justificación e importancia de estudio, el
tratamiento de los alcances y limitaciones, y la definición de variables.

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 - En el segundo capítulo, se desarrolló el marco teórico que comprendió los puntos
referentes a las teorías especializadas, el desarrollo de las bases teóricas
relacionadas con el tema, el marco conceptual, y la definición de las hipótesis de
estudio.
- En el tercer capítulo se desarrolló acerca del método de investigación, que
contempló sobre el tipo de investigación, el diseño de estudio aplicado, la
estrategia de prueba de hipótesis que se aplicó al respecto, la definición de las
variables de estudio, la determinación de la población y muestra de estudio, y
asimismo se menciona de manera explícita y descriptiva acerca de las técnicas de
investigación empleadas, como de los instrumentos de recolección de datos
aplicados, y en lo que corresponde al procesamiento y análisis de datos.
- En el cuarto capítulo se efectuó el respectivo análisis de resultados
comprendiendo tanto la presentación, descripción e interpretación de resultados,
acorde con los datos obtenidos de las encuestas aplicadas al respecto.
- En el quinto capítulo, se ha desarrollado la discusión de resultados
correspondiente tanto en lo que compete a la discusión propiamente dicha sobre
la constatación y validación de las hipótesis formuladas; y con ello se ha podido
efectuar el planteamiento final de las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.

El desarrollo de la presente tesis ha tenido un aporte fundamental al respecto,

en cuanto que se ha podido contribuir en aportarse sugerencias o recomendaciones
que directamente van a influir sobre promover la optimización de la calidad de
servicios ofrecidos por el Hospital Santa Rosa; ello mediante la ejecución efectiva y
competente de las acciones estratégicas debidamente planificadas, y acorde con el
cumplimiento requerido de los objetivos estratégicos establecidos en el plan
estratégico correspondiente.

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 INDICE

Portada…………………………………………………………………………….….… i
Título de la Tesis…………………………………………………………………….….ii
Dedicatoria………………………………………………………………………………iii
Agradecimiento…………………………………………………………………………iv
Resumen………………………………………………………………………………...v
Abstract………………………………………………………………………………….vi
Introducción……………………………………………………………………………..vii
Índice……………………………………………………………………………….……ix

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes………………………………………………………………..…11
1.2. Descripción del problema………………………………………………….… 26
1.2.1 Problemática de estudio……………………………………………..…28
1.2.2 Formulación del problema………………………………………….…. 31
1.2.2.1 Problema general……………………………………….……. 31
1.2.2.2 Problemas específicos…………………………………….… 31
1.3. Objetivos de la investigación…………………………………………….….….. 31
1.3.1 Objetivo general…………………………………………………….…... 31
1.3.2 Objetivos específicos……………………………………………….….. 32
1.4. Justificación e importancia………………………………………………….…... 32

CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1. Teorías generales…………………………………………………………………34

2.2. Bases especializadas sobre el tema……………………………………………50
2.3. Marco conceptual……………………………………………………………......138
2.4. Hipótesis………………………………………………………………..………...139
2.4.1. Hipótesis general………………………………………………...….…139
2.4.2. Hipótesis especificas…………………………………………...….….140

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 CAPITULO III
METODOLOGIA

3.1. Tipo de investigación…………………………………………………...141

3.2. Método y diseño de investigación………………………………..…..141
3.3. Población….……………………………………………………..……...142
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………....144
3.5. Técnicas estadísticas……………………………………………….....153

CAPITULO IV
ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS

4.1. Contrastación de Hipótesis………………………………………………...….154

4.2. Análisis de resultados…………………………………………………………..160

CAPITULO V
DISCUSION

5.1. Discusión…………………………………………………………………….……175
5.2. Conclusiones………………………………………………………………….….183
5.3. Recomendaciones…………………………………………………………….…185
5.4. Referencias bibliográficas………………………………………………….…...186
Anexos
Anexo 1. Matriz de consistencia…………………………………………….190
Anexo 2. Validación de instrumentos……………………………………….192

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 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES

1.1.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

a. Manuel Hurtado Rivadeneyra (2015). “LA EFECTIVIDAD DEL PLAN

ESTRATÉGICO EN EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE SERVICIOS
DEL HOSPITAL CARLOS LANFRANCO LA HOZ DE PUENTE PIEDRA”.
Tesis para optar el Grado de Maestría en Gestión Pública de la
Universidad Nacional “Federico Villarreal”. Lima, Perú. El autor llegó a
plantear como problema central de su investigación en cuanto que debido a la
falta de una adecuada gestión administrativa sobre los Recursos Humanos del
Hospital de Puente Piedra, ha venido ocasionando como efectos negativos
consecuentes, en cuanto que de manera preocupante cada vez se tiene un
insuficiente número de personal médico en el Hospital de Puente Piedra, que
migra a otros establecimientos por mejoras de ingresos económicos; y que
también se llegue a tener un limitado número de personal en algunas Áreas
Administrativas y Asistenciales.

b. Ricardo Torres Vásquez (2011). “SATISFACCIÓN LABORAL Y

CONDICIONES DE TRABAJO DE USUARIOS INTERNOS DE HOSPITAL
PUENTE PIEDRA. LIMA – 2011”. Tesis para optar el Grado de Maestro en
Salud Pública con Mención en Gestión Hospitalaria. Universidad Nacional
“Federico Villarreal”. Lima, Perú. El autor llegó a las siguientes
conclusiones:
- Las condiciones físicas y materiales que posee el Hospital “Puente Piedra”
otorgan en general un porcentaje significativo de insatisfacción tanto al

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 personal asistencial como al personal de servicio (54% y 49%
respectivamente) y, un 52% de satisfacción en el personal administrativo.
- Los beneficios que otorga el Hospital Puente Piedra a sus trabajadores
produce en general un 54% de insatisfacción en el personal asistencial, un
49% de satisfacción en los administrativos y un 40% de insatisfacción en el
personal de servicio. Las motivaciones (reconocimientos, capacitaciones,
promociones y ascensos, atención a sugerencias) que ofrece el Hospital
“Puente Piedra” a sus trabajadores produce en general un 57%, 51% y 49%
de satisfacción en el personal asistencial, administrativo y de servicio
respectivamente.
- Las relaciones sociales (entre trabajadores y jefes, compañeros de trabajo,
personal de seguridad y los pacientes) que se viven en el Hospital “Puente
Piedra” producen un 71%, 62% y 53% de satisfacción en el personal
asistencial, administrativo y de servicio respectivamente.
- El desempeño del trabajo en los usuarios internos del Hospital “Puente
Piedra” confiere altos porcentajes de satisfacción en el personal asistencial,
administrativo y de servicio (89%, 56% y 76% respectivamente).
- La interacción con los directivos y/o jefes produce en los usuarios internos
del Hospital “Puente Piedra” un 47% de satisfacción en el personal
asistencial, un 42% de satisfacción en el personal administrativo y 40% de
satisfacción en el personal de servicio.

c. Luis Miguel Absi Flores. “CLÍNICA ANGLOAMERICANA: ANÁLISIS Y

PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL EN EL
SECTOR SALUD”. Universidad de Piura, Diciembre del 2012

El autor sostiene que para las organizaciones de hoy el transmitir su cultura e

identidad en pos de crear una imagen adecuada en sus públicos se está
volviendo una necesidad primaria y no solo una opción como hace una
década. Cada vez más, los públicos internos y externos requieren de mayor

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 información sobre la organización para la cual trabajan o de la cual adquieren
un producto y/o servicio; y esta, con cada vez menos opciones de negativa,
debe adaptarse y comunicar de forma idónea la información requerida. Esta
situación se torna más importante si entendemos que vivimos en una etapa
de la historia en que la información, los medios de comunicación y las
diversas tecnologías de la información han confluido entre si y son utilizadas,
entre otras cosas, para que las personas u organizaciones estén enterados de
lo que pasa a su alrededor y, esto incluye, el tener conocimiento de las
empresas que lo rodean, de la empresa donde trabajan o de sus públicos
objetivos.

1.1.2. ANTECEDENTES DE CONTEXTO

El Hospital Santa Rosa, vislumbra una posición de vanguardia de los
Servicios de Salud en el país, logrado en base al esfuerzo y el trabajo en equipo del
personal profesional y no profesional.
La Dirección actual ha realizado cambios en las áreas administrativas y
asistenciales, rompiendo costumbres, hábitos y paradigmas. De otro lado se han
mejorado los procesos asistenciales los cuales nos permitirán una mejor atención al
paciente permitiéndonos lograr la consecución de los objetivos trazados y cumplir
con la misión para posteriormente alcanzar la visión institucional.
El Hospital Santa Rosa es un centro de referencia de nivel de Lima
Metropolitana, ya que cuenta con todas las especialidades para la atención médica:
Medicina Interna, Atención a Paciente, Ginecología y Obstetricia, Cirugía, además
ofrece los servicios de atención de Emergencia y entre otros.
Tiene como prioridades alcanzar los siguientes Objetivos:
 Capacitación permanente y continua de los recursos humanos.
 Mejorar la calidad de atención a los pacientes.
 Mejorar la satisfacción del usuario (interno y externo).
 Mejorar la eficiencia en el uso de recursos.
Mejorar servicios de proyección a la comunidad.

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 Como oportunidades de mejora que se tienen en el desempeño de servicio
del Hospital Santa Rosa, cabe destacar al respecto en los siguientes puntos:
(1) LA HOSPITALIZACIÓN: es una de las actividades más importantes que se
realizan en el hospital. El mayor número de pacientes hospitalizados se
encuentra en los pabellones de medicina, atención de emergencias, seguido
por los pabellones de Cirugía y Gineco-Obstetricia.

(2) SERVICIO DE ATENCIÓN HOSPITALARIA

Durante el ejercicio del año 2015, en el Hospital de Santa Rosa de Pueblo

Libre se logró realizar 24,830 atenciones en las diferentes especialidades, en
los que destacan las atenciones en Medicina Interna, Intervención Quirúrgica,
Pediatría y Gineco-Obstetricia entre otras.

- Determinación de Prioridades de la Institución

(1) Gestión Administrativa
 Reorganización Administrativa y Recuperación del Liderazgo
Se trabaja arduamente sensibilizando a todo el personal para que estos
se involucren en el cumplimiento de los objetivos trazados y recuperar el
liderazgo que debe caracterizar la gestión del Director de Hospital Santa
Rosa.

 Actualización de Documentos de Gestión

Se busca constantemente fortalecer la Oficina Ejecutiva de
Planeamiento Estratégico, dotándola de recursos humanos y equipos
informáticos, a fin de que se ejecuten las funciones de su competencia y
poder cumplir oportunamente con los requerimientos solicitados, entre los que
se tienen:

- En cuanto a elaborarse los Objetivos del anteproyecto del nuevo ROF,

así como de poderse consolidar fusiones de unidades orgánicas de
tercer nivel.

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 - Cumplimiento del Plan Operativo Anual para el periodo 2016.

 Elaboración de Plan de Capacitación

Para el año 2016, el hospital contará con un Plan de Capacitación, el
cual permitirá que los trabajadores del hospital reciban una máxima
capacitación acorde a las funciones que desempeñan, para mejorar la
calidad del servicio en las especialidades médicas que se brindan a los
pacientes.

(2) Gestión Asistencial

 Mejoramiento de la calidad de atención
A pesar de haberse sensibilizado al personal en las unidades orgánicas
que presentan mayores quejas, aún no se ha logrado disminuir estas en
la medida planeada, ya que estos responden a problemas estructurales
de cultura y de gestión de los recursos humanos, que va más allá del
manejo institucional.

 Disminución del tiempo que esperan los pacientes para ser

atendidos
Se debe priorizar en el mejoramiento de la capacidad de respuesta de
atención de los servicios médicos brindados en el Hospital Santa Rosa; y
lo que se constatará posteriormente mediante la aplicación de una
encuesta de satisfacción del usuario, que permita determinar en cuanto al
nivel de mejoramiento que se debe lograr alcanzar en la capacidad de
respuesta y calidad de servicios ofrecidos en dicho hospital.

I. IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
A. Institución: Hospital Santa Rosa
B. Tipo de Institución: Hospital
C. Objetivos de la Institución

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  Lograr una adecuada prestación de servicios de salud de calidad a toda la
población que demande de los servicios hospitalarios, dentro de la
jurisdicción de servicio correspondiente en Pueblo Libre y de la Red Salud
Lima Ciudad, que comprende también a los distritos de Jesús María, San
Isidro, Magdalena del Mar y San Miguel.
• Fortalecer el sistema de vigilancia epidemiológica y análisis de la situación
de los servicios de salud ofrecidos en el hospital de Santa Rosa.
• Mejorar la accesibilidad y el uso racional de medicamentos.
• Mejorar el desempeño y el desarrollo potencial de los recursos humanos
orientándolos hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del
paciente.
• Mejorar la eficiencia en el manejo de los recursos humanos, materiales,
económicos y financieros de la institución.

D. Misión – Visión
- Misión
Es un hospital de Tercer Nivel de Atención de Categoría III-1, de
referencia en el ámbito local de Lima Metropolitana y específicamente
ejerciendo servicios dentro de la jurisdicción del distrito de Pueblo Libre y
otros distritos de la Red Salud Lima Ciudad, que brinda concretamente
servicios de salud integral, promoviendo modelos de vida saludables,
previniendo los riesgos de enfermedades, protegiendo del daño,
recuperando y rehabilitando las capacidades de los pacientes, en
condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su
concepción, fomentando la docencia e investigación, con calidad
competitiva, vocación de servicio y aplicando el modelo de atención
integral de salud”
- Visión
Ser un nuevo modelo de hospital nacional reconocido como líder en la
atención integral y en la solución de problemas de salud de alta
complejidad, con calidad y calidez; con un nivel de excelencia en la

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 docencia e investigación, para lograr la plena satisfacción de los usuarios
en una comunidad saludable.

E. Estructura Orgánica (Organigrama)

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 F. Área de acción: Ámbito y Cobertura
El ámbito de acción del Hospital Santa Rosa se centra en la atención
de salud completa en las diferentes especialidades de atención médica. La
cobertura del servicio es de extensión a nivel de Lima Metropolitana (De
Pueblo Libre y de distritos de la Red Salud Lima Ciudad), para todo público
o sector poblacional de cualquier estrato o condición socio – económica.

G. Servicios con que cuenta

(1) Especialidades Médicas
- Servicio de Medicina Interna
- Servicio de Atención
- Servicio de Ginecología
- Servicio de Intervención Quirúrgica
- Otros servicios médicos.
(2) Especialidades No Médicas
- Servicio Social de Hospitalización y Consulta Externa
- Servicio Social de Emergencia

II. DINAMICA INTERNA

A. Programas que desarrolla
Generalmente el Hospital Santa Rosa a través de sus áreas
funcionales de servicio ejecuta una serie de programas tanto de carácter
médico o de atención hospitalaria, programas de investigación, programas
de apoyo o trabajo social, etc; es decir programas característicos de cada
área que conforma la estructura integral de la institución de salud.

B. Coordinaciones Institucionales
El Hospital Santa Rosa viene realizando estrechas coordinaciones
institucionales con otros centros hospitalarios importantes de Lima
Metropolitana, como a su vez de tener relaciones de gestión permanentes

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 con el Ministerio de Salud y organismos internacionales que
contribuyen con aporte financiero para la optimización de los servicios de
salud del hospital.

C. Áreas de Programación
Entre estas áreas se tiene principalmente, a las siguientes:

(1) Áreas de Especialidades Médicas

Cada área de servicio médico especializado llega a ejecutar entre
una de sus funciones competentes el desarrollo de programas de
investigación en el campo médico respectivo.

(2) Áreas del Departamento de Servicio Social

Integrado por las áreas de Servicio Social de Hospitalización y
Consulta Externa, de Emergencia, y el de Educación y Animación Social;
que ejecutan una serie de programas referentes a la actividad de trabajo
y apoyo social a los pacientes durante su hospitalización, emergencia y
rehabilitación, con fines de optimizarse el mejoramiento de los mismos y
de que puedan desenvolverse en la sociedad con gran proyección a
futuro.

D. Población Beneficiaria
La población beneficiaria es diversa, siendo categorizada conforme a
cada programa que se viene ofreciendo, teniéndose así mediante los
programas de orientación que se brindan complementariamente en los
servicios médicos sobre la hepatitis, el TBC, así como de las consultas
externas de emergencia y las atenciones por hospitalización que se realizan,
se llega a dar cobertura a la población en general esencialmente a niños
menores de edad entre 3 a 9 años, y personas ancianas. Las cifras sobre
los egresos por hospitalización en el transcurso del 2015, totalizan en 22300
casos de pacientes dados de alta.

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 III. OBJETIVOS GENERALES DE ACUERDO AL PLAN ESTRATÉGICO DEL
HSR 2012 – 2016
1) Garantizar la accesibilidad oportuna y calidad de los medicamentos
esenciales a la población en general.
Objetivo Especifico:
 Establecer acciones orientadas a la ampliación y acceso al uso de
medicamentos

2) Garantizar la atención integral y altamente especializada con calidad y pleno

acceso a los servicios de salud, con el fin de recuperar la salud plena y la
capacidad de los pacientes de los diferentes ciclos de vida.
Objetivo Especifico:
 Mantener políticas de mantenimiento de los equipos e infraestructura
para garantizar la adecuada atención a los pacientes.
 Proporcionar información de salud y acceso a los servicios de salud a la
población pobre y pobreza extrema a través de intervenciones para
disminuir riesgos de salud y exoneraciones en el pago de la atención de
salud y servicios complementarios.
 Garantizar una adecuada atención directa y final de todos los pacientes
que acuden al hospital.
 Garantizar una adecuada atención y alimentación previniendo todo tipo
de enfermedades que pueda dañar la salud del paciente infantil.
 Garantizar la adecuada y oportuna atención materno neonatal con el fin
de preservar la salud de la madre y el niño.
 Repotenciar los servicios de apoyo al diagnostico y tratamiento.

3) Optimizar los recursos humanos económicos, materiales y financieros,

utilizando las herramientas de gestión para lograr mejorar el desempeño del
hospital.
Objetivo Especifico:
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  Asegurar el Pago de Pensiones.
 Optimizar los servicios que se brinda a los usuarios internos y externos.
 Mejorar los procedimientos administrativos y los de control utilizando los
sistemas informáticos

4) Capacitar al personal de la institución para mejorar el desempeño de sus

funciones.
Objetivo Especifico:
 Dotar al recurso humano de nuevas conocimientos con el fin de obtener
habilidades para resolver diferentes problemas de su trabajo diario.

IV. DESARROLLO DE POLÍTICA SOCIAL

A. Características del Sector
El Servicio Social ofrecido a nivel de los hospitales nacionales del
país, tiende a considerarse bajo la aplicación de las siguientes
características competentes dadas por el sector de salud al respecto:
- Promoción del trabajo social para todos aquellos pacientes con
posibilidades de rehabilitación y de oportunidad laboral.
- Fomento del servicio social para aquellos pacientes con
enfermedades o discapacidades tratables, a efectos de que se
pueda contribuir a su mejora progresiva de su salud.
- Ejecución de actividades sociales diversas que promuevan el
desarrollo y compromiso social de las instituciones de salud
(hospital) con los pacientes, de acuerdo a las necesidades y
posibilidades sociales que tengan estos de mejorar.

B. Objetivos de la Política Sectorial

Se tienen los siguientes de acuerdo a la política de salud nacional –
2013 - 2016, diseñada y aplicada por el Ministerio de Salud (MINSA) y sus
unidades u órganos ejecutables, destacándose así:

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 - Incremento del nivel de eficacia y eficiencia en la asistencia por
servicio social a los pacientes en tratamiento y en rehabilitación.
- Aumento de la percepción e imagen positiva sobre los hospitales
públicos nacionales por la calidad de trabajo y asistencia social
brindados.
- Garantía plena en la reinserción o readaptación de los pacientes a
la vida social, con óptima calidad de vida y capacidad de
desarrollo profesional a futuro.

C. Programas
En relación a los objetivos establecidos se derivan los siguientes
programas generales que se aplican para ejecutar el trabajo social, con la
finalidad de cumplirse los objetivos determinados:
- Programas de apoyo y asistencia social: Basados en promover
acciones de apoyo social a pacientes victimizados por sucesos
graves de mayor magnitud (desastres naturales, incendios, etc.); así
como para aquellos sectores poblacionales en condición de extrema
pobreza.
- Programas de rehabilitación social integral: Mediante los cuales
conforme los pacientes van ejerciendo progresivamente su
rehabilitación se le integra dicho progreso con ayuda familiar y
externa especializada.
- Programas Educativos Sociales: Mediante charlas de motivación
se trata de reducir o evitar toda conducta negativa de desánimo que
pueda tener el paciente con respecto a sus aspiraciones de
desarrollo de vida.

D. Limitaciones para el cumplimiento del objetivo profesional

Entre las limitaciones que se pueden llegar a reconocer se tienen
principalmente a las siguientes:

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 - Falta de recursos presupuestarios para realizarse actividades más
aportativas hacia una mayor calidad de servicio médico al paciente.
- Falta de recursos logísticos, de equipamiento moderno y de la
infraestructura necesaria para que los pacientes puedan recibir un
tratamiento y asistencia médica de calidad, que les garantice su
curación y recuperación en su salud.

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para
cumplir con su objetivo. En las organizaciones de salud, actualmente se da
prioridad en lo que respecta a las relaciones interpersonales entre directivos y
personal asistencial médico, así como en la importancia de todos aquellos
factores, señalados anteriormente, y sobretodo; de cómo influyen en el
desempeño y calidad de servicio del personal, así como de los factores
esenciales que rigen permanentemente sobre el personal médico, y que a su
vez influye directamente en el servicio que se ofrece a los usuarios (as) o
pacientes. Estos aspectos resultan importantes para toda organización de salud,
a fin de poderse maximizar y mejorar el rendimiento profesional del personal
asistencial, tendiente a conllevar a la mejora y excelencia del servicio médico
que se ofrece esencialmente a la comunidad.

Actualmente el nivel de calidad de los servicios hospitalarios ofrecidos por

el Nosocomio Santa Rosa es de consideración positiva y regular, resaltándose
de ello en cuanto que la gestión del Director de Hospital y la Administración
Gerencial que ha venido desempeñando, es positiva y a la vez ha venido
resultando eficaz para incentivar y promover una mayor calidad de servicios,
además de incentivar un mayor compromiso del Personal Médico y Auxiliar en
cuanto para brindar cada vez mejores servicios de calidad; y que asimismo se
haya priorizado por gestión eficaz y decisiva del jefe directivo en cuanto al uso
racionalizable y eficiente de los recursos y equipamiento médico que se dispone,

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 a pesar de las limitaciones existentes, llegándose a efectuar los esfuerzos
necesarios para darse una máxima cobertura suficiente de atención a la
cantidad de pacientes que ingresan y demandan la atención médica
correspondiente a dicho hospital.

Si bien la Gestión Directiva del Director de Hospital Santa Rosa de

Pueblo Libre es positiva y que ha venido priorizando hacia el desarrollo de una
máxima calidad de los servicios médicos ofrecidos principalmente a los usuarios
de consulta externa; se debe tener en cuenta que siendo también la calidad de
servicios ofrecidos de nivel regular a positivo; pero es necesario que dicho
centro hospitalario llegue a maximizar la calidad de sus servicios, y que para ello
se requiere que el Director pueda maximizar al 100% el ejercicio óptimo que se
requiere en todas sus habilidades directivas y capacidades gerenciales, lo que
permita conllevar a ofrecerse servicios de alta calidad en sí; y de que se pueda
comprometer al Personal Médico a desempeñarse en alta calidad y eficiencia, a
fin de poderse dar la cobertura de atención requerida a todos los usuarios
pacientes que asisten y solicitan los servicios hospitalarios del nosocomio
referido.

De esta manera se requiere que el Director pueda ejecutar los controles

de monitoreo que correspondan para poderse asegurar un alto nivel de
desempeño y de competitividad en la actividad funcional – laboral que llevan a
cabo el Personal Médico Especialista o los Profesionales Médicos de Salud;
habiéndose identificado como ciertos problemas a considerar, tales como:

a. De que se mantiene una cierta problemática en torno a un

determinado porcentaje del Personal Médico que no llega a cumplir un
alto desempeño de su labor al 100%, no teniendo el compromiso
requerido acorde con la misión y visión estratégica del Hospital; por lo
que se requiere una máxima gestión directiva del jefe que hague
acrecentar y consolidar la vocación de trabajo de los profesionales

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 médicos y que puedan cumplir satisfactoriamente con su actividad
laboral competente; para lo que se requiere tenerse una mayor
actividad de coordinación y de trabajo en equipo más constante del
Jefe con los Jefes de área de servicios y con el Personal Médico; lo
que si bien se viene fomentando constantemente, pero se debe
enfatizar con la mayor exigencia requerida en cuanto a capacidad de
convocatoria y de proactividad por parte del Jefe de Hospital para
poder reunir y orientar al Personal de Labor Médica para que pueda
desempeñarse con alta vocación y sentido de compromiso en el
desarrollo de la actividad de servicio médico que corresponda.

b. Aún persiste un determinado problema de consideración en torno a

algunos problemas de falta de actualización en ciertos médicos
especialistas sobre el uso de recursos y equipamiento médico;
mostrando todavía ciertas resistencias a los cambios, lo que llega a
dificultar el ofrecimiento de la cobertura de atención exigida a nivel de
los servicios de emergencia, de intervención quirúrgica y de cuidados
intensivos.

c. También se tienen determinados problemas de resistencia a los

cambios de parte de algunos miembros del Personal Administrativo
del Hospital Santa Rosa, que no se llega a adaptar a los cambios
exigidos de mayor proactividad y trabajo en equipo coordinativo con el
Director, y de poderse ejecutar procedimientos administrativos más
eficientes en sí; manteniéndose todavía actitudes y procedimientos
administrativos excesivamente burocráticos.

d. Entre las dificultades presentadas a nivel de gestión administrativa,

se pueden identificar en dos grupos claramente definidos, como son:
Gestión Asistencial y Gestión Administrativa.

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 (a) Falta de una adecuada gestión logística (Inoportuna,
insuficiente y letárgica)
Esta es causada principalmente por una capacidad logística
restringida que surge por la limitación de recursos humanos renuentes
al cambio y a la línea de autoridad, así como otro grupo que no cuenta
con las capacidades y habilidades para el desempeño de sus
funciones, además producido por un sistema de información gerencial
inadecuado, lo que genera insuficiente capacidad resolutiva en el
hospital, produciendo problemas de abastecimiento en insumos de
laboratorio, de medicamentos y otros. Se tiene así los problemas
constantes de resistencias y ausencia de proactividad en algunos
trabajadores administrativos del área de Logística, lo que se debe
superar en sí con una mayor capacitación en dichos trabajadores del
área administrativa y por parte del Jefe Directivo o Gerente General, y
por parte del Jefe de área, en cuanto a una mayor convocatoria y
trabajo más activo en equipo con los administrativos y operadores de
Logística, para que se puedan mejorar los procesos logísticos y su
administración como ejecución.
Se produce retraso en la ejecución de los procesos de
selección, debido a las impugnaciones realizadas por los proveedores,
los precios referenciales o estudios de mercado toman demasiado
tiempo para su elaboración, entre otros.
La inadecuada coordinación con la Oficina de Economía por
Excesiva burocratización de procesos genera elevado número de
anulaciones de órdenes de compra en el mes, lo que trae consigo
problema en el abastecimiento y el incumplimiento de pago a los
proveedores.
El personal a cargo de los procesos de adquisiciones no era
capacitado oportunamente en los temas de actualidad.

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 Los almacenes de logística se encuentran obsoletos e
inadecuados para la custodia de mercaderías y documentos, con la
incapacidad de expansión, dado que el hospital es considerado
patrimonio histórico y tiene limitaciones para realizar modificaciones.

(b) Gestión Asistencial

En términos de producción, la gestión asistencial en el 2015
respecto al 2014 ha tenido un ligero crecimiento, las principales
actividades como son: Consulta, Hospitalización, Intervenciones
Quirúrgicas y Emergencia, crecieron en el primer semestre, por
ejemplo, en Consulta Externa en el primer semestre hemos crecido
8%; mientras que en el segundo semestre se ha disminuido en 3%, lo
mismo ocurre en las Intervenciones Quirúrgicas, en el primer semestre
se experimentó un crecimiento de 5%; mientras que en el segundo
semestre cayó en 6%. En términos anuales se ha crecido respecto al
2007.
El aumento del tiempo que los usuarios esperan para ser
atendidos es ocasionado por los múltiples desplazamientos largos y
engorrosos (originado por una infraestructura inadecuada) y el retardo
de la entrega de las historias clínicas por pérdidas.

(c) Limitada infraestructura física

El constante crecimiento de los servicios del hospital y su
limitada infraestructura, carentes de áreas para ampliaciones futuras,
hacen que las unidades de servicio se desarrollen en áreas que no
cumplen con los requerimientos mínimos técnicos reglamentarios,
creando con ello hacinamiento en sus instalaciones, resaltando la
falta de zonas de espera en la mayor parte de dichas unidades,
invadiendo zonas de circulación y espacios exteriores sin una
protección adecuada para los usuarios.

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 (d) Insuficiente número de equipos médicos modernos.
Falta aún incrementar equipos médicos modernos para un
hospital de tercer nivel de alta especialización que ayuden al
tratamiento y recuperación rápida del paciente que acude al hospital.

1.2.2. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS:

1.2.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿Cómo influye la ejecución del Plan Estratégico en la calidad de servicios del
Hospital Santa Rosa, durante el año 2015?

1.2.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS.

 ¿Cómo la consideración de acciones para alcanzar los objetivos
estratégicos, influirá hacia una mayor calidad de servicios del Hospital
Santa Rosa?

 ¿Cómo el control de desarrollo de las acciones estratégicas tendrá

influencia en el mejoramiento de la calidad de servicios del Hospital Santa
Rosa?

 ¿Cómo se aplica el procedimiento de evaluación y monitoreo sobre la

ejecución de las actividades o tareas que lleva a cabo el Personal del
Hospital Santa Rosa?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar las implicancias de la ejecución del plan estratégico sobre la

calidad de servicios del Hospital Santa Rosa, durante el año 2015.
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 1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 Explicar acerca de la consideración de las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos estratégicos, y su influencia hacia una mayor
calidad de servicios del Hospital Santa Rosa.

 Determinar la influencia del control de desarrollo de las acciones

estratégicas sobre el mejoramiento de la calidad de servicios del Hospital
Santa Rosa.

 Determinar la influencia de la aplicación del procedimiento de evaluación

y monitoreo sobre la ejecución de las actividades o tareas que lleva a
cabo el Personal del Hospital Santa Rosa.

1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

El presente estudio de investigación se ha justificado plenamente desde
un sentido o enfoque práctico – institucional basado en el desarrollo de una
propuesta sustentable para asegurar una óptima ejecución del Plan Estratégico
en el Hospital Santa Rosa, acorde a los objetivos y lineamientos estratégicos
establecidos, a efectos de poderse consolidar definitivamente la optimización en
la calidad de servicios en atención de salud, como de poderse brindar la
cobertura de atención requerida al total de la población usuaria de dicho
hospital; y asimismo asegurarse desde un enfoque integral en cuanto al
mejoramiento de los diversos aspectos influyentes en el desempeño de los
servicios brindados en dicho centro hospitalario, en lo que corresponde a
eficiencia en la capacidad de respuesta de atención médica, implementación de
equipamiento moderno, mejoramiento de la infraestructura y desarrollo estable
del clima organizacional en dicha institución; tomando en cuenta además que el
comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste
de la organización, lo cual permitirá a dicha institución contar con un personal

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 altamente identificado con sus funciones asignadas, y garantizar el ofrecimiento
de un servicio de mayor calidad.

Mediante el presente trabajo de investigación he podido determinar

concretamente acerca de los factores y limitaciones que se tienen durante la
ejecución del Plan Estratégico 2012 – 2016 en el Hospital Santa Rosa y
asimismo explicar sobre el actual nivel de la calidad de servicios brindados en el
referido nosocomio médico, en base a las soluciones planteadas al respecto,
tanto en cuanto para la optimización de la capacidad de desempeño del
personal médico en su labor de ofrecer el servicio médico de salud requerido
para los pacientes que asisten al hospital, y de su influencia decisiva hacia una
máxima calidad de los servicios brindados acorde con el nivel de recursos
operativos, de equipamiento moderno e infraestructura que se exija para
atenderse efectivamente y conforme a las demandas requeridas para llegarse a
brindar servicios médicos de alta calidad para los usuarios pacientes .

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 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. TEORIAS ESPECIALIZADAS

2.1.1. Teoría de Administración Estratégica
Mediante esta teoría se enfoca en cuanto a que el desarrollo de toda
organización debe disponer de un planeamiento estratégico definido, en que se
definan las acciones estratégicas a ejecutarse acorde a los objetivos a lograrse
en función hacia la consolidación de la misión y visión de la institución u
organización.
Según David Fred (2006), “la Administración Estratégica es el arte y
ciencia de administrar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a
la organización alcanzar sus objetivos” (p. 5).
Acorde a este concepto de Administración Estratégica se enfoca de
manera delimitada en cuanto a la función de desarrollarse un proceso de
análisis y estudio estratégico sobre la situación de desarrollo, capacidad y
calidad de servicio que brinda una organización; y que mediante la ejecución del
Análisis FODA, se puedan aprovechar las fortalezas y oportunidades de la
institución para mejorar sus servicios, y asimismo a la vez, poderse evaluar y
formular las acciones competentes para hacerse frente a las debilidades y
amenazas que tenga la organización respectivamente.
De manera generalizada, diversas organizaciones o instituciones públicas
tienden a aplicar hasta de manera convencional y meramente básica la
Administración Estratégica, basándose solamente en cuanto a la elaboración del
Plan Estratégico respectivo, más no asumiéndose como debería ser en cuanto a
la implementación de dicho plan, y la ejecución de las acciones y estrategias
fijadas en el mismo, ni llegándose a determinar el nivel de alcance o logro de los
objetivos esperados; lo que da por consecuencia que a nivel de organismos y
empresas públicas de Estado se mantienen permanentemente los problemas

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 deficitarios de servicios de baja calidad, pese a conocerse las limitaciones y
carencias que tienen estas entidades en sí.

2.1.2. Teoría de la Gestión Estratégica Moderna

Es aquella teoría que sustenta acerca sobre la capacidad de
Direccionamiento Estratégico que debe realizar el Jefe y Personal Directivo de la
Organización para aprovechar los recursos que dispone eficazmente, y mejorar
las capacidades de los procesos y potencialidades del personal de trabajo, para
efectos de asegurarse sinergias estratégicas de trabajo en equipo hacia el
cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos, y según la misión como
visión institucional a lograrse, implicando el desarrollo de las acciones
estratégicas que correspondan, para la solución de los problemas identificados
en torno a la actividad funcional – operativa y calidad de servicios que brinda la
respectiva organización pública – estatal.
Se tiene así que de acuerdo al concepto referido de Gestión Estratégica,
llega a contemplar tanto la noción de Direccionamiento Estratégico, por el cual el
Gerente o Jefe de la Organización debe avocar la gestión en crear y hacer las
políticas de desarrollo del Personal Humano y de aprovechar eficientemente los
recursos que dispone, para poder llegar a cumplir los objetivos y metas
esperadas, acorde con la misión y visión estratégica que en la organización se
hayan planificado y establecido, con la finalidad de promoverse y consolidarse
un alto nivel de competitividad en la organización, y hacia una mayor calidad de
sus servicios brindados; y por ende también se integra esta noción de
direccionamiento estratégico con el planeamiento y formulación de estrategias a
alcanzar los objetivos acorde con la misión y visión organizacional que se haya
establecido.

2.1.3. Enfoque de las 7 S para el análisis administrativo planteado por la

consultora McKinsey
El enfoque de las 7 S para el análisis administrativo fue desarrollado por
la prestigiosa empresa de consultoría McKinsey & Company. El autor Harold

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 Koontz (2004) señala “que este enfoque se ha vuelto muy popular; debido en
parte a que sirvió de apoyo para las investigaciones” (p. 94). Las siete S son las
siguientes:

- Estrategia (strategy): Acción y asignación sistemáticas de recursos para

el logro de los propósitos de la compañía.
- Estructura (structure): Estructura organizacional y relaciones de
autoridad/responsabilidad.
- Sistemas (systems): Procedimientos y procesos como sistemas de
información, procesos de manufactura, presupuestos y procesos de
control.
- Estilo (style): Modo de comportamiento de los administradores y
dedicación colectiva de su tiempo al cumplimiento de las metas
organizacionales.
- Personal (staff): Personas que forman parte de la empresa y su
socialización en la cultura organizacional.
- Valores compartidos (shared values): Valores que comparten los
miembros de una organización, conocido también como metas supremas.
- Habilidades (skills): Capacidades distintivas de una empresa.

Mediante el desarrollo de este enfoque de planeamiento estratégico, se

busca una interacción efectiva y eficiente dentro de toda organización, en cuanto
a sus potencialidades que tiene sobre Personal capacitado, con habilidades y
valores compartidos plenamente, y que bajo un estilo de administración que
propicie propiamente la coordinación eficaz de actividades competentes, así
como el funcionamiento de sistemas de información y de estrategias diseñadas
en procedimientos debidamente estructurados, puedan conllevar hacia el logro
de los resultados esperados de mejoramiento progresivo y a mediano plazo de
la calidad de los servicios ofrecidos por la organización.

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 2.1.4 Modelos de Excelencia en la Gestión
Existen a nivel mundial diversos modelos de excelencia en la Gestión, los
cuales tienen como uno de los criterios fundamentales para una adecuada
gestión a la planificación estratégica. Los principales modelos son los siguientes:

a. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un modelo
supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se
encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los
países iberoamericanos. El funcionamiento de dicho modelo consiste en el
siguiente esquema procedimental:

Gráfico 01: Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Bajo este modelo de gestión, se procura en priorizarse en el

desarrollo de procesos facilitadores que enfaticen en el desarrollo de estilos
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 de liderazgo propicios que incentiven y fomenten las capacidades de
Dirección Estratégica por parte de los Jefes Gerentes de las
Organizaciones, que en sí puedan llegar a aplicar estrategias efectivas,
como a la vez de maximizar el desarrollo de capacitación y especialización
de su capital humano, y de aprovechar eficientemente los recursos que se
dispongan, hacia el logro de resultados competentes de una mejor y mayor
calidad en los servicios a ofrecerse a los clientes.
El Modelo de gestión referido fue implementado por la Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) en 1999,
constando dicho modelo de nueve criterios, en que cinco facilitan la gestión
y se agrupan en “Procesos Facilitadores”; y los otro cuatro son de
resultados.
Entre los criterios de evaluación esenciales que permiten a toda
organización obtener altos niveles de gestión y calidad en sus servicios, se
tienen los siguientes a considerar:

1) Definir un conjunto de indicadores con sus objetivos correspondientes

para medir los parámetros clave alineados con la estrategia y con las
necesidades y expectativas de las personas.
2) Demostrar que los resultados de la organización son sostenidos y/o
tienen tendencia positiva.
3) Compararse con organizaciones similares en lo referido a los parámetros
clave de los clientes/ciudadanos, comprendiendo las diferencias.
4) Segmentar los resultados de acuerdo a clientes clave en cuanto a sus
principales preferencias y necesidades de demanda.

Se trata así de un modelo de gestión basado en la evaluación

exhaustiva y pormenorizada de las demandas y principales necesidades de
los usuarios – clientes, a partir de los cuales se pueden planificar las
estrategias que correspondan, y poderse medir mediante un sistema de
monitoreo efectivo en cuanto si se han logrado los resultados pertinentes en

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 mejoramiento de la calidad de los servicios ofrecidos en la organización o
empresa.

b. Modelo Deming Prize de Japón

Se trata del modelo desarrollado por el profesor y empresario
norteamericano William Edwards Deming, quien sostuvo que todo proceso
es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor sería la
calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos
de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente:
variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta
distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su
diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón
homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.
Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter
esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo
de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo
genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar
las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de
variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es
decir, puramente aleatorias.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa
puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado
el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que
sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
Algunos países supuestamente desarrollados presentan muy graves
problemas de competitividad, en el caso español existe una ceguera general
que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia centrándose
durante decenas de años en aspectos tales como: los tipos de contratos,
duración de los mismos, adelgazamiento de plantillas hasta llegar a la

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 anorexia, y privatizaciones masivas descuidando todo lo demás. Muchos de
los que trabajaron en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
también observan como hoy en día siguen vigentes los principios gerenciales
que el Dr. William E. Deming llegó a aportar al respecto. Esos principios,
fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió que países como
Japón y los tigres asiáticos, se posicionaran por delante de países
destacados hasta ese momento por su competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus productos de exportación. El premio
Deming se otorga a la empresa que cumpla con los siguientes principios:

1) Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de

ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos
de trabajo. Como sostuvo Walton (1992): "El Dr. Deming sugiere una
nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la
colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora
continua y el mantenimiento" (p. 17). Este primer principio es válido y
lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios
nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en
I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque
haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la
conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los
logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.
2) Adoptar una nueva filosofía "Hoy día se tolera demasiado la mano de
obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten
inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos
en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes
totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propósito de
mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y
adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los
principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora
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 continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas
van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente
fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y
de sí mismos mucho que descubrir.
3) Dejar de depender de la inspección en masa. Como sostuvo Deming:
"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes
del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos.
Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad,
la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspección,
sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Se
ha visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra,
redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente
problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no
modificaba el proceso. La inspección nunca se elimina, simplemente
se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene
problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse
de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo
Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en
España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le
preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no
encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que
no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la
inspección masiva de sus productos.
4) Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base
únicamente al precio. Los departamentos de compras suelen
funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio.

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 Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar
de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artículo. El coste de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor
nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el
proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia
prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de
un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos
proveedores distintos. Algunas empresas han malinterpretado este
principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo
un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía
Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".
5) Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,
en que la mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La
dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir
el desperdicio y mejorar la calidad. Además de la mejora continua de
los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de
tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que
las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula
8.5.1 de ISO 9001, que establece: “La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y
preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas
utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de

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 proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido
por medio de la varianza.
6) Implantar la formación con mucha frecuencia, a los trabajadores les
enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una
buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les
dice cómo hacerlo. Es necesario capacitar permanentemente a
trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental
como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se
hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico
que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo
confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas". Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente.
Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento
recibido.
7) Adoptar e implantar el liderazgo, en que la tarea del supervisor no es
decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y
aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual.
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,
eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarán echándole a él. Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
8) Desechar el miedo en que muchos empleados temen hacer preguntas
o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo,

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 ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad
es necesario que las personas se sientan segura". Se ha dicho que no
hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el
cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo
gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente
son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de
los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo
que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Deming reflexiona
acerca de cómo podemos lamentarnos en las capacitaciones al
interno de la empresa, y de cómo en presencia del superior, nadie se
atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y
apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran
por miles.
9) Derribar las barreras entre departamentos. Muchas veces los
departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o
tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para
resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas
de un departamento pueden causarle problemas a otro. Existe un gran
desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar
sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el
problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.
10) Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra, ya
que tales cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas. Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales

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 con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero
no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas
empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora
continua de la calidad en procesos producción y servicios.
11) Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para la dirección; dado que las cuotas solamente tienen en cuenta los
números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una
garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa. Si se aceptara como una máxima de todo
proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se
concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana
con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos,
si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del
proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se
alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo
método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran
procesos.
12) Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de
su trabajo. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no
poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño, por lo que es preciso superar esas
barreras. Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan
dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no

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 en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las
causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua.
Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y
Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es
la forma de hacer más valiosa a una persona.
13) Estimular la educación y la automejora en todo el personal. Tanto la
administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los
nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas. Este principio es un complemento del número 6 sobre la
capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como
"Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la
visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en
síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14) Actuar para lograr la transformación. Para llevar a cabo la misión de la
calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un
plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de
personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstáculos. La transformación no llega sola, la alta
dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe
suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante
de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose
primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy
en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son
aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y

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 establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un
mal gerente.

Se trata así de un Modelo de Gestión orientado en un máximo

desarrollo de la calidad total en el desempeño productivo de las
empresas; y que también es fundamental en extenderse obligatoriamente
para los casos de empresas de servicios que requieren un mejoramiento
de la calidad de sus servicios; en función de los principios esenciales de
mejora continua de los procedimientos de servicios, de máxima atención
de calidad a los clientes en función de todas sus necesidades principales;
y a la vez de enfatizarse en el mejoramiento de la capacidad de
desempeño del Personal de Servicio, adecuándose su desempeño con el
equipamiento y los recursos necesarios para un ejercicio destacado de su
función correspondiente; y que en suma estos elementos indispensables
conlleven progresivamente hacia un mejor nivel de la calidad de servicios
a ofrecerse por parte de la institución u organización.

c. Modelo de Calidad Europea

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) creó en
1991 el Modelo EFQM de Excelencia para ayudar a las organizaciones a
mejorar su rendimiento, en la actualidad es usado por más de 30000
organizaciones en Europa. Como refiere Espinoza (2013), “este modelo
supone la aplicación de los conceptos fundamentales en un sistema de
gestión estructurado que permite su utilización como herramienta de
diagnóstico o autoevaluación para una mejora continua de los procesos. Se
estructura en base a nueve criterios básicos, cinco a nivel de agentes
facilitadores: Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas, Recursos,
Procesos; y cuatro a nivel de resultados: Resultados en los clientes,
Resultados en las Personas, Resultados en la sociedad y Resultados Clave”
(p. 54).
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 Gráfico N° 02: Modelo EFQM

Se trata así de un modelo de gestión basado en un sistema de

autoevaluación organizacional que determinará las capacidades de
desempeño entre los estratos funcionales – operativos de la organización, de
Gerencia, Administración y Áreas de Servicios, y de la influencia
correspondiente que tienen con la calidad de los servicios ofrecidos; a fin de
poderse establecer las acciones y medidas de mejoramiento continuo que se
requieran sobre los servicios, a partir del diagnóstico que se realice acerca
de la función de liderazgo ejercida por el jefe de la organización, de las
acciones planificadas y ejecutadas al respecto dentro del plan estratégico
diseñado, de la función de monitoreo y supervisión en la ejecución de las
acciones estratégicas definidas, y de poderse lograr la automejora
permanente de los procesos y en cuanto a la calidad de los servicios
ofrecidos por la organización.

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 d. Modelo de Excelencia en la Gestión (Premio Nacional a la Calidad -
Perú)
El Modelo de Excelencia en la Gestión basa su estructura en el
Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamérica. Este
Modelo busca la implementación de una Gestión de Excelencia y considera
al Planeamiento Estratégico como uno de los criterios fundamentales para su
elaboración. El modelo se ha instituido en el Perú a través del Centro de
Desarrollo Industrial (CDI) que es un organismo que forma parte de la
Sociedad Nacional de Industria y que anualmente premia las empresas que
cumplen con los criterios que establece el modelo. El modelo nace en el
Comité de Gestión de la Calidad (CGC), que con el objeto de promover la
cultura de calidad en el Perú, además de mejorar la competitividad, creó el
Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, años más tarde, con
cooperación de expertos del Premio Malcolm Baldrige, se estableció el
Modelo de Excelencia en la Gestión y se formaron evaluadores. El año 2002
el Concurso pasó a denominarse Premio Nacional a la Calidad, el cual
actualmente es respaldado por 20 instituciones del gobierno, gremios
empresariales, sector educativo y organismos técnicos, que integran el
Comité de Gestión de la Calidad. El CGC está integrado tanto por
organismos públicos y privados; y otorga, en el Perú, el Premio Nacional a la
Calidad que es respaldado por el Modelo de Excelencia en la Gestión, al cual
pueden aplicar organizaciones de toda índole.
El desarrollo de este modelo de gestión administrativa – estratégica
consiste en la aplicación de un sistema integrado de autoevaluación,
retroalimentación, fortalecimiento de la competitividad, mejora en las
prácticas de desempeño e intercambio de información, que permitan
conllevar hacia el óptimo ejercicio de liderazgo por parte de los Gerentes de
la organización, una máxima coordinación horizontal con el Personal
Administrativo y Laboral, para la atención directa y efectiva a requerimientos
y necesidades que implique el mejoramiento de la calidad de los servicios
ofrecidos; y por ende propiamente conlleve a guiar hacia una eficaz

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 planificación organizacional y ejecución exigida de las acciones y estrategias
que se planifiquen para lograrse una máxima competitividad en los servicios
brindados.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. PLAN ESTRATÉGICO
A. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la
Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
El administrador y empresario británico Sallenave (1991), afirma
que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna. La
expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización
de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la
visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la

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 unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a
la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para
el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo
y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos
para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia
abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.

B. ANALISIS DEL MACROENTORNO

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del
sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que
ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que
pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de
influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de
las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación
entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales
ninguna empresa ni país tienen control.

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 1. FACTORES SOCIO - ECONÓMICOS
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el
análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro
gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía nacional y de la situación internacional
no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada
posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí
mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el
análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los
grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación
de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos de interés
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la
empresa, con sus parámetros y restricciones.

2. FUERZAS POLÍTICO – LEGALES

Generalmente están dadas por tendencias de leyes,
regulaciones, disposiciones gubernamentales, etc, ejemplo de ello es
el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados
Unidos contra nuestro país.

3. FUERZAS ECONÓMICAS
Tienen un impacto significativo en las operaciones de una
empresa.

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 a. Producto Interno Bruto
Se refiere al valor total anual de producción de bienes y
servicios de una nación. Un crecimiento moderado sostenido del
Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economía
saludable en la que los negocios encuentran una demanda
creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos
de los consumidores, las oportunidades abundarán tanto para
negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento
del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reducción de los
gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las
producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos
trimestres consecutivos, la economía nacional se considera en
recesión. Durante esos periodos la competencia se incrementa
dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las
tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas
situaciones ofrecen oportunidades.

b. Tasas de interés
Las tasas de interés de términos cortos o largos afectan
significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las
tasas de interés de términos cortos, por ejemplo, son beneficiosas
para los expendedores de créditos, mientras que para otros
negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los
niveles de las tasas de interés afectan grandemente las decisiones
estratégicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de
negocios para la obtención de créditos con el fin de realizar
transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de
interés son más contributivas para obtener capital de gastos en
fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y países
enteros reciben fuertes amenazas de éstas.

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 4. FUERZAS TECNOLÓGICAS
Las fuerzas tecnológicas incluyen el desarrollo e innovación
científica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las
empresas. La tasa de cambio de tecnología varía considerablemente
de un sector a otro. En electrónica el cambio es rápido y constante,
pero en la confección de muebles el cambio se manifiesta más lento y
gradual. Los cambios en la tecnología pueden afectar las operaciones
de una firma y sus productos y servicios. Los recientes avances en la
robótica, la computación, láser, satélites, fibras ópticas y otras áreas
relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el
desarrollo de la producción o los servicios en disímiles organizaciones.
Los adelantos en la computación, por ejemplo, han ayudado a realizar
gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de satisfacción a
los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnológicos pueden
diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la
demanda de un producto a otro.

C. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA

Es el análisis organizacional de las condiciones internas para
evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan
la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
 Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.):
De que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.
 Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus
aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los
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 departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.
 Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los
años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad,
innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

D. ESTRATEGIA
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la
significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un
adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene
usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como
término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una
empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa
general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener
objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso
de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos
objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización
de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los
objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y
distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y
comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una
descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias
muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No
tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas
de sustentación mayores y menores.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan
después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles

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 respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre
todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones
son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la
oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como
un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas
tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia
se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la
estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente
en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección,
mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de
fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales,
podemos definirla como: La movilización de todos los recursos de la
empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La
táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las
tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan
gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes
tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere
la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una
empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes
tácticos de cada uno de los años de ese período.

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 1. SISTEMAS DE ESTRATEGIAS
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la
identificación, y posteriormente la evaluación de sub-estrategias.
Todas las estrategias deben dividirse en sub-estrategias para lograr
una implantación exitosa.
2. DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOS
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede
desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a desglosar la
planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes
tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de
modo adecuado en la planeación estratégica.

E. MATRIZ FODA
Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal
para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
1. FORTALEZAS
Ventajas positivas que hacen el servicio más fácil, y ejecutable.
Las fortalezas deben ser aprovechadas al máximo.
2. OPORTUNIDADES
Son condiciones favorables para la ejecución del servicio. Las
oportunidades debemos, primero, identificarlas y luego aprovecharlas.
3. DEBILIDADES
Las debilidades son factores negativos internos pero no
imposibles de superar. Las debilidades deben ser eliminadas.
4. AMENAZAS
Son condiciones negativas y externas que hacen que las
posibilidades de desarrollo del servicio no sean tan claras. Es

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 necesario también identificar estas amenazas antes de decidirse en la
ejecución del servicio respectivo.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con

el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero
fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma
de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.
Asimismo el desarrollo de la matriz FODA, conduce al desarrollo
de cuatro tipos de estrategias.

1. LA ESTRATEGIA FO
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con
el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de
sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
2. LA ESTRATEGIA FA
Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
que a veces puede resultar más problemático para la institución.

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 3. LA ESTRATEGIA DA
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente
este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se
encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este
caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio
estructural y de misión.

4. LA ESTRATEGIA DO
Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual
el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para
desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que

provee de insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, ya
que proporciona información útil para la implantación de acciones,
medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de
mejora.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones, debe enfocarse
solamente hacia los factores claves para el éxito de la institución. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia, y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

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 Gráfico 03
ANÁLISIS FODA

Fuente: CENTRUM, PUCP. 2013

El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra

externa.
 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de
la organización, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de
control.
 La parte externa mira las oportunidades que ofrece el entorno y las
amenazas que debe enfrentar la organización. Se tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control
directo.
(a) Fortalezas y Debilidades
Se tienen que considerar áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos
estratégicos, creatividad, proceso de enseñanza – aprendizaje.

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  Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las
actividades de la institución
 Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las
diferentes actividades de la organización.

Al evaluarse las fortalezas de una organización, se debe tener

en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

(1) Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran
número de organizaciones competidoras. La paridad competitiva se
da cuando un gran número de competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.

(2) Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por
un reducido número de organizaciones competidoras. Las empresas
que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser
imitables cuando:

o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por
las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales
complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

(3) Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra
organización y de convertirla en una estrategia que genere utilidad

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 económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible,
cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación
estratégica por parte de la competencia.

(4) Con respecto a las debilidades:

Al evaluar las debilidades de la organización, se debe tener
en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la
empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja
competitiva cuando no está implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.

(b) Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las
amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño. Se deben considerar:
 Análisis del Entorno: Estructura de su mercado (Otros colegios,
educación a distancia).
 Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos,
políticos, legislativos, etc.

2.2.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA

1. Teorías Principales sobre Gestión Estratégica
La gestión es el proceso de las acciones, transacciones y
decisiones que la organización lleva a cabo para alcanzar los objetivos
propuestos. Básicamente es el conjunto de acciones mediante las cuales
el gerente o director de una organización desarrolla sus actividades a

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 través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar; empleando técnicas y mejorando
los procesos como actividades de ejecución para optimizar el uso de los
recursos y obtener resultados o logros esperados conforme a los
objetivos y metas de la misma organización.

En conclusión, para nosotras, la gestión es el arte y/o ciencia de

anticipar y gerenciar participativamente el cambio, con el propósito de
crear permanentemente actividades y/o estrategias que permitan
garantizar el futuro de la empresa .Cabe mencionar, que esta Gestión
será estratégica cuando se tomen medidas precisas e inmediatas que
apunten al cambio total en este caso de la I.E. El Director o los directivos
promueven dicha gestión estratégica, manteniendo aliados estratégicos
para garantizar óptimos resultados.

Peters, T. y Waterman, R. (2001) en su libro “En busca de la

Excelencia” plantea que la Gestión Estratégica, en base a la excelencia
se centra sobre los aspectos humanos del proceso. La Gestión
Estratégica requiere la generación de acción, planificación y control de
acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a
corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificación,
acción y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un
proceso centralizado.

Considerándose los conceptos dados, podemos observar que están

orientados a la gestión que debe realizarse sobre los procesos (acciones)
para mejorar o desarrollar la excelencia de la actividad de una
organización; implicando así, desde nuestra percepción, como concepto
directo sobre la Gestión Estratégica por Procesos como la actividad
administrativa orientada al mejoramiento, optimización y
repotenciamiento de los procesos que se efectúan dentro de una

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 organización, en base a la planificación, control, ejecución y evaluación
de las acciones estratégicas que se formulen y adapten para cada
proceso; que conlleve al logro de los objetivos propuestos y esperados
sobre los servicios que brinda la organización, mediante la mejora de la
calidad y eficiencia de los procesos operativos y administrativos que se
realizan para brindar el servicio respectivo.

En la esencia de la Gestión Estratégica está el factor humano. Si el

potencial humano no está motivado o no se encuentra capacitado y
entrenado, es seguro que la aplicación de la misma no tendrá resultados
positivos. Es por ello que es un tipo de gestión donde lo más importante
no son los planes y los diseños estratégicos que se puedan formular sino
la actitud del personal para llevar una visión competente, los objetivos
estratégicos, la identificación y la adaptación de procesos.

Otro concepto relevante sobre Gestión Estratégica es el aportado

por el administrador Cuesta Santos, A. (2001), quien dice que es el
conjunto de diligencias (actividades/acciones) que se realizan para
desarrollar un proceso o para lograr un producto/fin determinado;
haciéndose énfasis en la dirección y ejercicio del liderazgo que debe
realizar eficazmente el jefe o director de la organización, para llevar a
cabo un proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las
políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la actividad
central de la entidad.

La Gestión Estratégica la debemos ubicar en el ámbito del

Planeamiento Estratégico, considerando que se basa en la generación
de acción, planificación y control de acciones, que permitan conducir a
la organización hacia el cambio organizacional, con el fin de sobrevivir a
corto plazo y mantenerse competitivos en el largo plazo. Estamos ante
un tipo de gestión que caracteriza a las instituciones de nuestro tiempo,

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 por el tipo de herramientas que utiliza, donde lo más importante es la
gestión que debe realizarse sobre los procesos (acciones) para mejorar o
desarrollar la excelencia del servicio prestado en la organización.

De esta manera la Gestión Estratégica, es aquella gestión orientada

al manejo óptimo de las estrategias y procesos como actividades
estratégicas que la organización formule o haya formulado, a fin de
hacerse un uso debido y de buena aplicación aprovechable de las
estrategias que conlleve al logro satisfactorio de las metas de la
organización. La gestión estratégica es un proceso global que apunta a
la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida
con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que
responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación
estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el
desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y
las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y
debilidades de la organización misma.

2. Etapas de la Gestión Estratégica

La Gestión Estratégica comprende el desarrollo sistematizado y
organizado de un conjunto de procesos administrativos orientados hacia
el funcionamiento y ejecución de los procesos de una institución, que
conlleven al logro de los fines productivos y sobretodo de mejoramiento
en la calidad del servicio que ofrece, cabe considerar los siguientes
procesos o etapas de gestión:

a. Planificación
(1) Definiciones
La planificación de una manera general, según Koontz y otros
(1986), es una técnica, un instrumento utilizado para la previsión y
esencialmente, la prospección de una situación; previsión en el sentido

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 de conocer una situación, proyectarla en el tiempo y en el espacio,
para luego determinar las medidas a tomarse para la adaptación o el
enfrentamiento a esa realidad futura. El concepto de prospección que
es lo esencial de la planificación no es ya una descripción
desinteresada estática de la realidad; sino, que hace intervenir la
voluntad del hombre y sus instrumentos políticos para alcanzar sus
objetivos que ninguna evolución espontánea permitirá alcanzar o que
ningún movimiento espontáneo indica como probable. Es así que la
previsión considera como datos las estructuras presentes, su
evolución y distorsiones espontáneas; la prospectiva definirá, las
estructuras que deberán presentarse y las vías más cortas que
conducen a ellas. La prospectiva implica la afirmación de una
voluntad que podría denominarse participación de los hombres en la
creación de la ciudad futura.
La planeación estratégica es el componente intermedio del
proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la
planeación táctica. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis
para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa
debe alcanzar. Se trata de un proceso dinámico lo suficientemente
flexible para permitir, y hasta forzar, modificaciones en los planes a fin
de responder a las cambiantes circunstancias.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al
equipo para traducir la misión, visión, valores, políticas y estrategias en
resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el
compromiso para hacer realidad el futuro que se desea. Una empresa
de éxito (un departamento o subdirección) revisa sus planeaciones
estratégicas en forma periódica, (en general una vez al año). Debe ser
flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
La planificación sobre la base de la ciencia prospectiva
determina la política nacional de desarrollo señalando los objetivos a
alcanzar y la estrategia para lograr los mismos, indicando acciones en

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 el tiempo, en el espacio y en los sectores económicos y sociales. En
suma, la planificación es un proceso que mediante la aplicación de
principios de racionalidad, señala objetivos y metas encaminadas al
bienestar de la comunidad y a relacionar y combinar en forma óptima
los recursos necesarios para alcanzarlos. Una concepción actualizada
de la planificación la establece como una gestión asociada. Así
tenemos la planificación social, de salud, de desarrollo económico y
del empleo, etc., que son siempre escenarios complejos, que no
pueden ser tratados unisectorial ni unidisciplinariamente. La actividad
de planificación se transforma en un emprendimiento multifactorial.
De ser una actividad de responsabilidad exclusiva del Estado, pasa a
ser derecho y responsabilidad conjunta de toda la sociedad. Planificar
es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí:

Gráfico 04: La Planificación en base a los Objetivos y Recursos

Fuente: CENTRUM, PUCP. 2013

Los procesos básicos de planificación se pueden resumir en el

siguiente cuadro:

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 Gráfico 05: Los procesos básicos de planificación

Fuente: CENTRUM, PUCP. 2013

Las organizaciones no improvisan. En ellas, casi todo se

planifica con anticipación. La planificación figura como la primera
función administrativa por ser la base de las demás. Es así que
Chiavenato, I. (1992) la define como la función administrativa que
determina por anticipado cuáles son los objetivos que debe
alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un
modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación
de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible. Planificar y definir los objetivos es seleccionar
anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La
planificación determina a dónde se pretende llegar, qué debe
hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

Mi definición sobre la Planificación Administrativa consiste en la

determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.

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 Gráfico 06: Los procesos básicos de planificación

Fuente: CENTRUM, PUCP. 2013

(2) Importancia de la planificación

La planificación es un sistema administrativo integral, orientado
en el tiempo, según sea la magnitud del fin que se desea alcanzar,
para que el devenir sea diferente y brinde un mejor bienestar socio-
económico. Es un instrumento que permite a un gobierno o a una
institución, alcanzar el desarrollo económico y social, de una manera
armónica, mediante la selección de alternativas que fijan objetivos y
metas coherentes, compatibles con los recursos financieros
disponibles. La planificación se refiere al futuro y el futuro está pleno
de cambios e incertidumbre. Por ello los Directivos no darán nunca
por terminado su labor de planificación, fijarán líneas de acciones en la
I.E y si fuese necesario las modificarán para que se logren los
objetivos planteados.

La planificación, es económica, porque reduce a un mínimo los

costos. Esto es evidente, si se da un vistazo al campo de la
planificación de producción. La planificación contribuye a la
ordenación de las actividades, a canalizar todos los esfuerzos hacia el
resultado deseado, a que se medite bien todo lo que se emprende, a
coordinar las actividades y a evitar la dualidad en la ejecución de

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 tareas. La planificación, como sostiene el administrador Zagaceta
Vallejos, P. (1991), facilita el control, precisando qué debe hacerse,
cuándo debe hacerse, se proporcionan valiosos elementos para
efectuar el control, estableciendo normas de trabajo que servirán más
tarde para establecer las normas estratégicas de control.

(3) Objetivos de la planificación

- Para evitar la improvisación.

- Para evitar la presión de situaciones inmediatas.
- Para definir los objetivos claros y coherentes.
- Para ofrecer instrumentos y métodos técnicos de planificación.
- Para evitar contradicciones entre las distintas metas y objetivos
planteados.
- Para ofrecer criterios de decisiones.
- Para evitar decisiones espontáneas.
- Para brindar orientaciones de políticas económicas y sociales.
- Para anticiparse a cambios o modificaciones no previstas.
- Para evitar condiciones transitorias y desequilibradas.
- Para asegurar las compatibilidades de las proyecciones.
- Para evitar las sub-ocupación de recursos.
- Para alcanzar objetivos coordinados.
- Para orientar el proceso de cambios o transformaciones
estructurales.
- Para orientar el desarrollo integral del país.

(4) Medios utilizados para la planificación

- Con estudios realizados sobre todo de las condiciones económicas

y sociales existentes.
- Con las informaciones de los registros históricos.

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 - Con los datos estadísticos, coeficientes y proyecciones obtenidas
en las instituciones correspondientes.
- Con las informaciones censales.
- Con el conocimiento de las potencialidades existentes, a nivel
económico y social.
- Con todas aquellas informaciones que sirven como elementos de
juicio para alcanzar los objetivos planteados.

(5) Metodología de la Planificación

Según Vega Sosa, A. (1999) se planifica a través de sucesivas

etapas que comprenden el proceso de Formulación, Promoción de la
Ejecución y Evaluación de los Planes de Acción.
Gráfico 07: Metodología de desarrollo de la Planificación
Estratégica

.
Fuente: CENTRUM, PUCP. 2013

(6) Etapas de la Planificación

El trabajo de planificación es una actividad que depende
del tipo de empresa y de las personas que la dirigen, sin embargo

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 la mayor parte del trabajo planificado se ejecuta considerando las
siguientes etapas:

(a) Etapa 1: Determinación de objetivo: Este pasa a ser el primer

paso lógico, ya que constituye la fijación de metas u objetivos
que persigue la organización. En esta etapa se reconoce que
se necesita un plan. La necesidad aparente debe verificarse
mediante investigaciones y análisis más profundos. En este punto
es preciso hacer hincapié de que reconocer la necesidad de un
plan requiere del conocimiento profundo de lo que está sucediendo
al interior de la organización mediante la obtención de información
de los distintos estamentos dentro del instituto mediante visitas de
control, reuniones y conferencias, para determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, con lo cual nos va a
permitir proyectar nuestra menor forma de interactuar con la
ciudadanía. Es necesario establecer en la planificación el objetivo
así como determinar el método general de operación (la fórmula
mediante la cual se alcanzará el objetivo). Cuál es el objetivo por
alcanzar es una ardua labor que debe desarrollarse en pro del
desarrollo de la organización y su internalización dentro de sus
integrantes, ya que ello va a conllevar a que se tenga bien fijado el
horizonte que se tiene avizorado; de otro lado, también se deben
especificar cuáles son los procedimientos que se deben desarrollar
para ver cristalizados los objetivos, tratando de aprovechar de la
mejor manera los recursos con los que se cuentan.
(b) Etapa 2: Recopilación de antecedentes: En esta etapa será
necesario reunir todos los antecedentes, datos y estadísticas
necesarias para formular nuestro plan. Cubre períodos de
tiempo de cinco o más años, condicionado por la disponibilidad y
homogeneidad de la formación; en él se trata de describir o
explicar la estructura y funcionamiento de una realidad
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 determinada. Previamente es necesario diseñar un esquema en el
cual se visualiza y organizan las categorías y variables a analizar,
así como identificar las fuentes de información. Esto incluirá las
respuestas a las preguntas “qué”, “dónde”, “cuándo”, “quién” y
“cómo”. Como se vuelve a repetir y que no se considera
redundante para estos efectos, es que la obtención de información
es la que nos va a brindar un conocimiento amplio de la realidad en
la que se desenvuelve la organización; responder al “qué”
implicaría lo que se busca como objetivo, al “dónde” el lugar en el
cual se va a desarrollar la estrategia, el “cuándo” el período en el
que va a llevarse a cabo el cumplimiento del objetivo, el “quién”
está referido a los elementos que se encuentran involucrados en
desarrollar y concretar los objetivos planificados y el “cómo” se
refiere a los procedimientos y métodos que con el empleo racional
de los recursos con los que cuenta la organización pueda concretar
sus objetivos.
(c) Etapa 3: Análisis y clasificación de antecedentes: En esta etapa
estableceremos la veracidad de los antecedentes recopilados y el
grado en que ellos nos interesan para nuestros objetivos.
(d) Etapa 4: Análisis de la situación actual: Diagnóstico: Presenta
un programa claro de la situación existente, identificando los
problemas por los que atraviesa la I.E así como las condiciones
coyunturales, describiendo los factores socio-económicos,
culturales y políticos, haciendo un análisis de las principales
características tendenciales de estos factores. Como sostiene
Rodríguez Valencia, J. (1990), el diagnóstico pretende identificar
las causas y efectos de los aciertos y problemas de la
organización.
(e) Etapa 5: Pronóstico: Una vez recolectada y clasificada toda la
información como confiable, y habiendo realizado el
diagnóstico, podemos determinar ciertos sucesos que

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 posiblemente ocurrirán en el futuro y estas condiciones
pueden ser internas como externas. Consiste básicamente, en
una extrapolación de la situación actual siguiendo la tendencia
pasada a alguna fecha futura; esta proyección de las tendencias
pasadas se realizó bajo el supuesto de inalterabilidad de las
fuerzas o factores que en el pasado han determinado dichas
tendencias. La importancia de la prognosis que en principio parecía
una tarea superflua no debe ser minimizada, dado que de la
comparación de la imagen obtenida mediante el pronóstico con los
objetivos generales determinados políticamente, se deduce la
intensidad y forma que debe asumir el proceso de planificación.
(f) Etapa 6: Formulación de Supuestos (Premisas): Esta etapa
consiste en la elaboración consciente en donde ciertos
supuestos deben ser convenientemente analizados, pero
siempre en concordancia con la realidad; sólo así,
obtendremos confiabilidad y siempre dependiendo de la
calidad de la información. La idea, finalmente, es poder estar
en condiciones de adelantarnos a problemas futuros.
(g) Etapa 7: Formulación del Plan: La planificación produce un
resultado inmediato. El plan describe un curso de acción para
alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas qué,
cuándo, cómo, dónde y por quién. Existen cuatro clases de planes:

- Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.

- Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
- Planes relacionados con el tiempo, denominados programas.
- Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas
o reglamentos.

- Procedimientos.- Son los planes relacionados con métodos de

trabajo o ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes
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 operacionales. Se representan por gráficos denominadas
flujogramas.

- Presupuestos.- Son los planes relacionados con el dinero

durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos.

- Programas o Programaciones.- Son los planes relacionados

con el tiempo. Los programas se basan en la correlación de dos
variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. La
programación, ya sea simple o compleja, constituye una
herramienta importante en la planeación.

- Reglas o reglamentos. Son planes relacionados con el

comportamiento solicitado a las personas. Especifican cómo
deben comportarse las personas en determinadas situaciones.

Gráfico 08: Etapas de la planificación estratégica

Fuente: CENTRUM, PUCP. 2013

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 (h) Etapa 8: Formulación de planes alternativos: Son las llamadas
vías o cursos opcionales de acción. Estos planes alternativos
dependen de los recursos con que cuenta la empresa, de las
condiciones requeridas para su éxito y, en general, depende
de la formulación de los supuestos.
(i) Etapa 9: Determinación del Plan Definitivo: Es necesario
determinar un sólo plan definitivo en base a lo que nosotros
consideramos como el más favorable; es decir, el que reúne
las mejores condiciones. Los demás planes alternativos no
serán desechados totalmente pues servirán, en un futuro
próximo, como información útil.
(j) Etapa 10: Control de avance del Plan: El éxito de cualquier
plan se mide por sus resultados, la idea es poder establecer
una comparación con lo programado; es decir, establecer,
poder comparar cuánto de lo realizado estaba programado y
de esta forma establecer diferencias que nos permitan
reconocer sus causas. Es necesario modificarlos si fuera
necesario, adaptarlos a los cambios de necesidades y tecnología.
Es obvio y de suma importancia que este punto se cumpla a
cabalidad ya que como está plenamente demostrado el mundo en
el cual nos toca vivir viene experimentando cambios en forma muy
dinámica, el cambio es constante y no estar preparados para ello
nos va a mantener en peligro de quedarnos rezagados; además
ello nos va a permitir hacer una retroalimentación y flexibilizar el
camino hacia el logro de los objetivos.
(k) Etapa 11: Evaluación: Debemos evaluar la totalidad del
proyecto realizado, pues esto nos permite actuar
retroalimentando los errores, las omisiones, las fallas, etc.
con la perspectiva de enriquecer futuros planes. La literatura
sobre planeamiento que, por cierto es abundante y de excelente
calidad, muestra sin embargo poca claridad respecto de los
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orizaciónde lautor
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 conceptos referentes a evaluación y control. En efecto, algunos
tratadistas considera a estos conceptos como sinónimos; otros,
como aspectos un tanto diferentes, en el sentido de que uno tiene
diversa misión; y hay quienes afirman que la evaluación viene a
ser parte del control.

(7) Proceso de Planificación

Por otro lado, las etapas del proceso de planificación antes visto,
corresponden a un proceso de planificación estándar, que por lo
general se aplica más en la administración privada; sin embargo, en las
I.E públicas, se aplican sólo seis etapas dentro del proceso de
planificación, que en su mayoría coinciden en algunos aspectos y que
finalmente ambos apuntan a un solo fin, teniendo en consideración que
la planificación como proceso permanente, continuo y sistémico, en el
cual se aplican y coordinan diferentes métodos de investigación,
principios, técnicas y procedimientos en forma simultánea y en diversos
niveles, implica un ordenamiento que sigue los lineamientos del
método científico, donde un paso nutre a los otros, y a su vez, éstos se
nutren de ellos; un plan, programa o proyecto parte de una realidad y
actúa en función de este.
(a) Diagnóstico
Existen dos formas de diagnóstico, el diagnostico situacional, que
corresponde sólo al presente, y el diagnóstico integral, que corresponde
al presente, pasado y futuro.
El diagnóstico implica conocimiento e interpretación de la
realidad de un país u organización cuyo objetivo es reunir datos acerca
de la situación actual del medio económico que lo rodea, las causas
que explican dicha situación, así como las tendencias del cambio. Es
decir, el diagnostico en general, es un estudio integral de los fenómenos
y elementos que condicionan u originan una realidad, pues no sólo los

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 describe si no que los analiza y trata de explicarlos. Comprende los
siguientes pasos:

(1) El análisis histórico

Cubre periodos de tiempo que trata de describir y explicar así
como la estructura y funcionamiento de una realidad, para lo cual es
necesario diseñar un esquema en el cual se visualicen y organicen las
variables a analizar, así como se identifiquen las fuentes de
información. Esto significa describir las tendencias históricas de los
factores Inter actuantes.

(2) El análisis de la situación actual

Presenta un cuadro claro de la situación existente, identificando
los problemas o amenazas por las que atraviesa, la organización, así
como las condiciones positivas o fortalezas y debilidades. Finalmente
describe los factores socioeconómicos, culturales y políticos de la
realidad diagnosticada y que proporciona las realidades más
resaltantes.

(3) La prognosis o pronóstico

Se trata de una fase en la que se describe el comportamiento de
las diferentes variables y las tendencias de estas que han incidido en el
pasado y que puedan afectar el futuro. Este estudio da lugar a la visión
de futuro.

(b) La Orientación o Decisión Política

Actualmente los países desarrollados otorgan a los sistemas de
planificación un nivel muy importante, lo cual permite establecer fuertes
vinculaciones entre la etapa de decisiones y las otras etapas del proceso
de planificación.

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 (c) La Formulación del Plan
Consiste en la elaboración del proyecto del plan, documento
técnico que contiene, el cuadro general de objetivos, metas, acciones y
presupuesto metodológicamente formulado. El plan comprende:

 La fijación de variables de orden cualitativo y cuantitativo

 La formulación y selección de opciones estratégicas
 La selección de objetivos y metas estratégicas
 La compatibilización de los objetivos, metas y actividades
seleccionadas con los recursos humanos, económicos y financieros.
 El enunciado del programa y/o proyectos.

(d) La Discusión y Aprobación

Es la etapa llevada a cabo por el estamento superior de la
organización, es decir ante el equipo directivo (Director y Subdirectores)
para aprobar finalmente el plan y ponerse en ejecución; asimismo, es la
etapa en la que puede llevarse a cabo reajustes mediante la revisión del
proyecto del plan y ver si se articula con las necesidades y aspiraciones
detectadas en el diagnóstico y si las acciones programadas están
adecuadas a los requerimientos de tiempo y recurso.
Cuando un plan es aprobado se convierte en norma legal y es un
compromiso de las autoridades con el contenido del plan.

b. La Ejecución
Supone el inicio de los indicadores de desempeño de cada
unidad responsable de la entidad en el desarrollo de las actividades
planificadas y programadas. Es la etapa operativa del proceso de
planificación, donde se pone en práctica las acciones previstas de
formulación, discusión y aprobación. Ello implica fijar responsabilidades y
mecanismos que permitan la acción coordinada y secuencial de acuerdo
a las previsiones hechas.
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 La correcta ejecución del plan depende en gran medida de la
capacidad de liderazgo de los Directivos y de las personas
comprometidas (organización empresarial), así como una adecuada
estructura orgánica de la organización.

c. El Control y Evaluación
El control es una actividad paralela a la ejecución y guarda
estrecha relación con la evaluación. La evaluación implica revisión y
reajuste de los planes en ejecución y sirve directamente a la preparación
de un nuevo plan. Cumple triple función: Como elemento retro-
alimentador de la fase de ejecución, como elemento de diagnóstico para
la formulación de nuevos planes, y como supervisión técnica para el
adecuado cumplimiento de los objetivos de la organización o proyecto.
Además, permite verificar la eficiencia del plan en identificar las
dificultades y problemas de tipo coyuntural que impidan alcanzar los
objetivos.

2.2.3. ACERCA DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA

CENTROS DE HOSPITALIZACIÓN
Conforme a lo que sostienen los autores Pérez y Abarca (2011), definen
como Centros de Hospitalización a todos aquellos “centros sanitarios en los
cuales existe la posibilidad del ingreso de un paciente y su permanencia,
ocupando una cama hospitalaria con atención de enfermería, durante un tiempo
superior al menos a las 24 horas” (p. 1). Se trata así de centros de atención de
salud en que se especializa en ofrecerse servicios médicos de atención
hospitalaria en forma integrada para el tratamiento, curación y recuperación de
los pacientes. Corresponde tratar sobre los conceptos modernos de hospital,
como “una empresa de servicios muy compleja, cuyo producto final es la salud
humana y que cuenta con un activo empresarial intangible, como principal causa
de su rentabilidad, que son el esfuerzo, el trabajo, la dedicación, el sacrificio y el
sentido de la responsabilidad de sus médicos y de su personal sanitario,

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 empeñados a toda costa y en cualquier caso, en mantener la vida y la integridad
física de sus pacientes (Pérez y Abarca, 2011, p. 8). De esta manera, se
concibe una concepción moderna, integral y de mayor optimización en función
de que un Hospital debe tener una Gestión efectiva y eficiente de su Personal
Médico, que priorice constantemente en cuanto al mejoramiento de la capacidad
y capacitación de su Personal, y para efectos de que se pueda conllevar hacia el
logro de los objetivos esperados de una mayor calidad en los servicios médicos
a brindarse a los usuarios pacientes, con óptima calidad y efectividad en los
servicios a brindarse; y en que por ende trascienda el funcionamiento de un
hospital moderno con arreglo al nivel de complejidad de los recursos
tecnológicos que se requieren para ofrecerse servicios de salud de atención de
hospital altamente eficientes, eficaces y que pueda darse la cobertura de
atención suficiente a la demanda de usuarios pacientes que asisten al centro de
hospital.

Es importante considerarse dimensiones esenciales para una máxima

comprensión y tratamiento de la efectividad y eficiencia de los servicios médicos
que deben ofrecerse por parte de los Hospitales; debiéndose tener en cuenta,
en lo que corresponde a:

a) Calidad y nivel asistencial

Como señalan Pérez y Abarca (2011), la calidad asistencial se
relaciona con que todo lo que se haga en el hospital se haga bien, que las
actuaciones diagnósticas y terapéuticas que se practiquen a sus pacientes
se realicen de la mejor forma posible, con los mejores equipos, en buen
estado y con el personal adecuado, tanto médico como auxiliar. De esta
manera se tiene una fuerte y esencial correlación que debe preponderar
en los servicios a brindar por un hospital; en cuanto que se debe gestionar
óptimamente la calidad de desempeño y de especialización del personal
médico en las diferentes especialidades que ejerce, para llegarse a
ofrecer servicios de salud altamente competitivos y decisivos que lleguen

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 a tener una influencia decisiva sobre la calidad de atención a brindarse a
los usuarios pacientes que deben recibir un tratamiento de calidad médica
de los servicios del hospital que corresponda.
Trasciende de esta manera, la gestión que debe efectuar el Jefe del
Hospital en cuanto a maximizar y desarrollar una administración eficiente y
eficaz de los recursos que posee un hospital, fundamentalmente en
cuanto a los recursos de Personal y de Medicinas, para efectos de que se
lleguen a ofrecer servicios de calidad médica de alta competitividad que se
distinga en comparación a los servicios ofrecidos por otros hospitales.
El nivel asistencial se refiere al tipo de actuaciones técnicas que
pueden realizarse en un hospital y cuáles le están, en principio, vedadas
por su estructura y su dotación tecnológica, y de personal. Para alcanzar
un nivel óptimo de servicio asistencial en un hospital, el Jefe Directivo
debe promover una alta capacitación especializada en el Personal Médico,
y de mantenerlo constantemente actualizado para que pueda adaptar y
emplear los recursos necesarios, así como en cuanto al manejo de los
recursos tecnológicos requeridos, a fin de poderse incrementar las
capacidades de servicio a brindarse; y que aprovechándose los recursos
que se disponen en forma racionalizada para que se pueda garantizar
propiamente el ofrecimiento de los servicios médicos exigidos y con la
calidad de atención esperada por los usuarios pacientes.

b) Acreditación de Hospitales
La acreditación es un proceso de valoración de la estructura, de las
instalaciones y del equipamiento del hospital, de su organización, de la
asistencia prestada en él, de su nivel y de su calidad asistencial. Debe ser
de carácter voluntario, lo que no impide que pueda ser exigida para
determinadas actividades o convenios, realizada con criterios objetivos y
no arbitrarios por un organismo independiente, tanto del centro como de
las instituciones sanitarias, y debe renovarse de manera periódica, ya que
la acreditación debe tener un plazo de validez limitado.

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 Los Hospitales que logran alcanzar un alto nivel de gestión
directiva y con ello propiamente de promover y asegurar un alto nivel de
calidad de los servicios médicos, con un uso racionalizable de sus
recursos disponibles; ameritarán propiamente en ser reconocidos con la
máxima acreditación que corresponda.

c) El Hospital como Institución Sanitaria abierta

Se debe conllevar al desarrollo de un centro hospitalario que
ofrezca un servicio de atención abierta y permanente a los usuarios
pacientes en cualquier momento del día y cuando lo requieran
urgentemente; siendo que la presencia de un hospital que ofrece
servicios completos y de alta calidad, es de gran relevancia para que
desarrolle plenamente su actividad, con la garantía de que si un paciente
presenta un cuadro de cualquier tipo, que precise un tratamiento más
importante o prolongado, por lo tanto se tendrán los medios adecuados
para su asistencia, sin necesidad de recurrir a la evacuación a otro
centro; y por supuesto con mayor seguridad para los propios
profesionales, de todos los órdenes.

d) Atención Médica Progresiva

Se tiene que en el conjunto de la asistencia médica,
intrahospitalaria y extrahospitalaria, se escalonan los medios asistenciales
con arreglo a la gravedad y complejidad de las atenciones requeridas por
los pacientes. De esta forma, cada paciente va a recibir los cuidados
médicos y de enfermería con la calidad, intensidad y oportunidad que
requiera, al tiempo que se optimiza la gestión de personal y el rendimiento
de la tecnología.
De esta manera, se busca conseguir que los hospitales públicos
puedan llegar a ofrecer servicios de salud de alta calidad, acorde a los
niveles asistenciales de atención, y progresivamente conforme se

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 requieran para el tratamiento médico – hospitalario que deban recibir los
pacientes hasta su plena recuperación conforme corresponda.

2.2.4. PLAN ESTRATÉGICO 2012 – 2016 DEL HOSPITAL SANTA ROSA DE

PUEBLO LIBRE
El Hospital Santa Rosa es un Órgano Desconcentrado de la Dirección de
Salud V - Lima Ciudad del Ministerio de Salud, que desarrolla actividades de
atención integral de salud, bajo el marco de las políticas y estrategias del sector
salud.

Ser un Hospital de Alta complejidad, de Categoría III-1, nos compromete

sobremanera en brindar una atención integral y de calidad en los diferentes
servicios por ello la importancia de fortalecernos para hacer frente a la demanda
de los diversos servicios que brindamos como: Emergencia y Cuidados Críticos,
Medicina, Cirugía, Pediatría, Ginecología y Obstetricia, Oncología,
Odontoestomatología, Anestesiología y Centro Quirúrgico, Patología Clínica y
Anatomía Patológica, Diagnóstico por Imágenes, Enfermería, Nutrición, Salud
Mental, Psicología, Servicio Social y Farmacia.

El Planeamiento Operativo Institucional es un proceso continuo de

previsión de servicios y programación de los recursos necesarios para la
consecución de los objetivos que plantea la institución, los mismos que deben
determinarse de acuerdo a las prioridades hospitalarias.

El propósito del Estado, que entre otros, es velar por el bienestar y

protección social, genera la necesidad de modernizar más los servicios y
mantener un enfoque de mejora continua de la calidad para responder de esta
manera, a los requerimientos y demandas de la población, dicha necesidad
debe ser medida por el lado de la demanda en el marco de una gestión por
resultados.

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 En tal sentido, el Plan Estratégico 2012 – 2016 constituye una importante
y fundamental herramienta de gestión que va a conducir las actividades y los
recursos de hospital hacia el cumplimiento de los objetivos y resultados
debidamente planteados, a partir de la identificación de las necesidades de
atención de salud diseñando estrategias y programando actividades que
conlleven a mejorar la calidad de salud de la población.

De acuerdo al Plan Estratégico del Hospital Santa Rosa en el periodo

2012 – 2016, se establecieron los siguientes lineamientos estratégicos
correspondientes:

2.2.4.1. RESEÑA HISTORICA

El Hospital Santa Rosa fue inaugurado como centro asistencial el 26 de
Julio de 1956 con el nombre de “Central de Asistencia Social Santa Rosa de
Lima”, durante el gobierno de la Junta Militar que presidía el Gral. Don Manuel
A. Odría. En su inicio, la Administración y Organización estuvo a cargo de un
Comité de Damas presidido por la esposa del Presidente de la República, Sra.
María Delgado de Odría, que actuaba como presidente del Comité.

Como centro asistencial, su principal objetivo fue el de atender a la

familias de modesta condición económica de la Gran Lima, fundamentalmente
aquellas que vivían en las zonas marginales, que en aquellas épocas se
denominaban barriadas.

En el año 1964 marca el inicio de una nueva etapa en la evolución del

hospital, con la inauguración del monoblock que se comenzó a construir en el
año 1962, transformándose en el Hospital Materno Infantil Santa Rosa. se inicia
entonces, el proceso intra hospitalario con la atención de partos en forma
progresiva, proceso que termina el año 1968 en que se produce la integración
de los Centros de Salud de Lince, San Isidro, Magdalena y San Miguel,

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 Constituyéndose el Área Hospitalaria N°5, con el Hospital Santa Rosa como
Base.

En 1996 recibe el nombre de “Hospital de Apoyo Santa Rosa” y en 1999 a

los servicios ya existentes de Medicina Pediatría, Cirugía Pediátrica, Medicina
General y Especialidades, Cirugía de Adultos y Especialidades, Neonatología,
Ginecología y Obstetricia; se agrega la Unidad de Cuidados Intensivos.

Actualmente el hospital cuenta con 214 camas hábiles distribuidas en los

servicios antes mencionados, pero conservando siempre la tendencia creciente
presionado por la demanda de los usuarios. Emergencia cuenta con 19 camas
para reposo y observación, haciendo un total de 233 camas.

El año 2003 se inauguró la Unidad de Oncología y dentro del servicio de

Medicina General, la Unidad de Cuidados Intermedios.

Es importante mencionar actividades específicas de alta tecnología que

ya se encuentran funcionando, como procedimientos de endoscopias,
hemodiálisis, cirugía laparoscopia y tomografía axial computarizada, entre otros.

2.2.4.2. MARCO ESTRATEGICO

La Política del Sector fundamenta su acción en principios básicos como
son la solidaridad, del conjunto de la sociedad con los sectores más pobres; el
acceso a la salud, asegurando una cobertura real: a través de la promoción,
prevención y atención de la salud a la población; que no se lograría si no se
cuenta con la disponibilidad suficiente de los recursos físicos y financieros para
dar continuidad y sostenibilidad a las acciones de salud de nuestro hospital.

Se entiende al usuario de los servicios del Hospital, como un todo en el

proceso de salud - enfermedad, que a través del modelo de atención integral de

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 salud en el hospital logramos satisfacer sus expectativas de recuperación y
tratamiento eficaz de sus problemas de salud.

El Hospital prioriza una atención equitativa y responsable hacia la

población eliminando toda desigualdad en materia de acceso a la salud. Cultivar
valores en el seno de la familia a favor de la salud y la vida, es decir, sumar
estilos de vida saludables.

Para el presente Plan Operativo de acuerdo a la directiva Nº124-MINSA/OGP

V.01 se expone los siguientes enunciados de Visión y Misión.

1. VISIÓN
Ser un Hospital de Nivel III líder exitoso y competitivo, reconocido a nivel
nacional como el Gran Complejo Hospitalario, altamente especializado y
tecnificado, comprometido con la población en el fácil y equitativo acceso de
los servicios de salud con calidad.

2. MISIÓN

Somos un Hospital de Tercer Nivel de atención que tiene la misión de

prevenir los riesgos, recuperar la salud y rehabilitar las capacidades de los
pacientes, en condiciones de plena accesibilidad, garantizando una
atención integral a la persona desde su concepción hasta su muerte
natural, contribuyendo al mejoramiento de su calidad de vida.

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 2.2.4.3. DENOMINACION, NATURALEZA Y FUNCIONES
a. DENOMINACIÓN:
HOSPITAL “SANTA ROSA”

b. NATURALEZA:
El Hospital “Santa Rosa”, es una institución que desarrolla actividades de
atención integral y especializada de salud, perteneciente a la Red de Salud de la
Dirección de Salud V Lima Ciudad – Ministerio de Salud

c. FUNCIONES:

El Hospital “Santa Rosa” tiene como funciones las siguientes:

1. Efectuar la recuperación de la salud y la rehabilitación de las capacidades de

los pacientes, en condiciones de oportunidad, equidad, calidad y plena
accesibilidad, en Consulta Externa, Centro Quirúrgico, Hospitalización y
Emergencia.

2. Defender la vida y proteger la salud de la persona desde su concepción

hasta su muerte natural.

3. Establecer la prevención y disminución de los riesgos y daños a la salud.

4. Apoyar la formación y especialización de los recursos humanos, asignando

el campo clínico y el personal para la docencia e investigación a cargo de las
Universidades e Instituciones educativas, según los convenios respectivos.

5. Administrar los recursos humanos, materiales, económicos y financieros para

el logro de la misión y sus objetivos en cumplimiento de las normas vigentes.

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 6. Mejorar continuamente la calidad, productiva, eficiencia de la atención a la
salud, estableciendo las normas y los parámetros necesarios, así como
generando una cultura organizacional con valores y actitudes hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas del paciente y su entorno
familiar.

2.2.4.4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

El análisis situacional nos dará a conocer la base y situación general en
donde desarrollaremos nuestros planes, por ello es importante conocer la
demanda potencial de nuestra población objetivo con sus niveles de morbi-
mortalidad, así como, la infraestructura, la capacidad tecnológica y de recurso
humano con que se cuenta para hacer frente a dicha demanda.

1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
Respecto a la demanda del Hospital General Santa Rosa es una
población netamente urbana, determinado por la procedencia de los distritos
vecinos, donde al igual que Pueblo Libre sólo tienen zonas urbanas y en un
pequeño porcentaje zonas sub-urbanas y callejones tugurizados.

El índice de desarrollo humano, que es un indicador compuesto utilizado

por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y que
combina esperanza de vida al nacer, Logro Educativo e Ingreso Familiar Per
cápita alcanza una de las cifras más altas al igual que Lima de 0.747 (en el Perú
la cifra es de 0.620).

El Distrito está ubicado en el estrato de pobreza III, (la estratificación de

pobreza es de I a IV, siendo el riesgo inverso al nivel de estratificación: a menor
nivel de estratificación mayor riesgo de ser pobre).

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 La dinámica poblacional de Pueblo Libre se puede observar a través
de los siguientes indicadores:

 Tasa de Crecimiento Intercensal es de 1.3

 Tasa de Natalidad es de 18.3 por 1000 habitantes, cifra por debajo

del promedio nacional (22.6 por 1000 habitantes).

 Tasa de Mortalidad es de 6.5 por 1000 habitantes, cifra por encima

del promedio nacional (6.2 por 1000 habitantes).

 La Población Económicamente Activa (PEA) es de 68.34% (41,794

habitantes).

El estudio poblacional del distrito de Pueblo Libre al cual estamos

abocados y al que pertenecemos, nos permite observar la demanda por sexo y
por grupos etáreos, reconociendo la demanda potencial, demanda efectiva,
demanda atendida y finalmente la demanda satisfecha.

Según la estadística poblacional, el distrito de Pueblo Libre es totalmente

urbana con 84,938 personas, constituida por el 45% de personas (38,393) de
sexo masculino y el 55% (46,545) de sexo femenino, distribuidas de la siguiente
forma:

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 DISTRIBUCION POBLACIONAL POR GRUPOS ETAREOS

GRUPO ETAREO Masculino Femenino Total %

De 0 a 4 años 3,652 3,613 7,265 8.55%
De 5 a 9 años 3,630 3,596 7,226 8.51%
De 10 a 14 años 3,763 4,096 7,859 9.25%
De 15 a 19 años 3,826 4,871 8,697 10.24%
De 20 a 24 años 3,942 4,860 8,802 10.36%
De 25 a 29 años 3,727 4,577 8,304 9.78%
De 30 a 34 años 3,190 4,045 7,235 8.52%
De 35 a 39 años 2,714 3,670 6,384 7.52%
De 40 a 44 años 2,505 3,053 5,558 6.54%
De 45 a 49 años 1,961 2,519 4,480 5.27%
De 50 a 54 años 1,546 2,042 3,588 4.22%
De 55 a 59 años 1,166 1,642 2,808 3.31%
De 60 a 64 años 907 1,292 2,199 2.59%
De 65 a más años 1,864 2,669 4,533 5.34%
Total 38,393 46,545 84,938 100%
Niños (0 a 9 años) 14,609
Adolescentes (10 a19
16,556
años)
Adulto (20-64) 49,358
Adulto Mayor (65 a +) 4,533
Gestantes 1,875
Mujer (MEF) 1,552
Fuente: Unidad de Estadística Hospital “Santa Rosa”

Se observa en la estructura poblacional del Distrito de Pueblo Libre, que

el grupo etáreo de 0-14 años alcanza un 26.3% con 22,350 habitantes, mientras
que la mayor concentración poblacional está dada por el grupo etéreo mayor de
15 años con 62,588 habitantes equivalente al 73.7% de una población total de
84,938 habitantes. Del mismo modo se observa que la población femenina total
de 46,545 habitantes (55%) supera a la población masculina de 38,393
habitantes 45% del total.

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 La Población en edad fértil (15 a 49 años) alcanza el 58.2% (49,460
habitantes) de la población total, correspondiendo al grupo de sexo femenino el
32.5% (27,595 habitantes), de éste grupo son mujeres de 15 a 19 años el 5.7%
(4,871 habitantes) monto importante de conocer para la organización de los
servicios de salud en lo que respecta a la gestante adolescente.

2. ANÁLISIS DEL PROCESO SALUD-ENFERMEDAD

ANÁLISIS DE LA MORBILIDAD EN HOSPITALIZACION
PACIENTES HOSPITALIZADOS SEGÚN SERVICIO

Medicina
Ginecología General
4% 12% Pediatría
6%

Neonatología
9%

Cirugía y
Especialidad
Obstetricia es
52% 10%
Oncología
Cirugía
3%
Pediátrica
4%

Fuente: Unidad de Estadística Hospital “Santa Rosa”

En el año 2015 se atendió a 9,641 pacientes hospitalizados, el 79% de

pacientes hospitalizados corresponden al sexo femenino, frente al 21% del sexo
masculino.

El gráfico según servicio muestra que la mayor demanda de atención es

en el Servicio de Obstetricia, el cual representa el 52% del total de atenciones.
Otros grupos considerables son los atendidos en el servicio de Medicina
General (12%) notándose en este grupo gran porcentaje de pacientes mayores

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 de 20 años que corresponde a las etapas de vida adulto y adulto mayor, Cirugía
(10%), Neonatología (9%).

En los últimos años las causas de hospitalización no han sufrido

variaciones, el año 2015 presenta una pequeña disminución respecto al año
2014, respecto a las causas de hospitalización, en primer lugar se encuentran
las relacionadas con el parto (27.7%), en segundo lugar la apendicitis aguda
(3.5%), en tercer lugar el aborto incompleto (3.4%), seguida de las otras causas.

Se puede observar que las 20 primeras causas de hospitalización

representan el 54% del total de causas, la diferencia el 46% corresponden a
otras causas.

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 CAUSAS HOSPITALARIAS POR AÑOS: 2013 – 2015

2013
2,004 2014
2,005 2015
2,006
ORD CODIGO CAUSAS
Nº % Nº % Nº %
1 O83.9 PARTO UNICO ASISTIDO 2188 16.1 2157 15.9 2113 15.7

2 O82.9 PARTO POR CESAREA 1750 12.9 1589 11.7 1614 12.0

3 K35.9 APENDICITIS AGUDA 499 3.7 472 3.5 474 3.5

4 O06.4 ABORTO, INCOMPLETO 501 3.7 546 4.0 453 3.4

5 D50.9 ANEMIA POR DEFICIENCIA DE HIERRO 357 2.6 354 2.6 241 1.8

6 N39.0 INFECCION DE VIAS URINARIAS 161 1.2 274 2.0 233 1.7

7 I10 HIPERTENSIÓN ESENCIAL (PRIMARIA) 161 1.2 198 1.5 226 1.7

8 J18.9 NEUMONÍA 213 1.6 174 1.3 224 1.7

9 O23.4 INFECC. DE LAS VÍAS URINARIAS EN EL EMBARAZO 234 1.7 254 1.9 219 1.6

10 O47.0 FALSO TRABAJO PARTO ANTES DE LAS 37 SEM. COMPLETAS DE GESTACIÓN 93 0.7 134 1.0 199 1.5

11 D25.9 LEIOMIOMA DEL ÚTERO 124 0.9 129 1.0 159 1.2

12 J46 ESTADO ASMÁTICO 1 0.0 69 0.5 146 1.1

13 E11.8 DIABETES MELLITUS NO INSULINODEPENDIENTE, CON COMPLICACIONES 28 0.2 80 0.6 145 1.1

14 A09 DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO 182 1.3 158 1.2 140 1.0

15 O99.0 ANEMIA QUE COMPLICA EL EMBARAZO, EL PARTO Y EL PUERPERIO 56 0.4 141 1.0 122 0.9

16 J98.0 ENFERMEDADES DE LA TRÁQUEA Y DE LOS BRONQUIOS 8 0.1 85 0.6 122 0.9

17 N83.2 OTROS QUISTES OVÁRICOS 66 0.5 89 0.7 121 0.9

18 K40.9 HERNIA INGUINAL UNILATERAL 98 0.7 118 0.9 120 0.9

19 J45.9 ASMA 350 2.6 194 1.4 104 0.8

20 O20.0 AMENAZA DE ABORTO 100 0.7 90 0.7 98 0.7

TOTAL DE LAS VEINTE PRIMERAS CAUSAS 7,170 52.9 7,305 54.0 7,273 54.0

OTRAS CAUSAS 6,393 47.1 6,219 46.0 6,193 46.0

TOTAL GENERAL 13,563 100.0 13,524 100.0 13,466 100.0

FUENTE: HSR - U. Estadística e Informática

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 CAUSAS DE HOSPITALIZACION 2015
SEGUN LAS VEINTE PRIMERAS CAUSAS POR GRUPO ETAREO

ORDCODIGO CAUSAS GRUPO ETAREO TOTAL %

0-28D 29D-11M 1-4A 5-9A 10-14A 15-19A 20-49A 50-64A 65 +A
1 O83.9 PARTO UNICO ASISTIDO 2 356 1,755 2,113 15.7
2 O82.9 PARTO POR CESAREA 9 177 1,428 1,614 12.0
3 K35.9 APENDICITIS AGUDA 1 5 29 43 75 276 34 11 474 3.5
4 O06.4 ABORTO, INCOMPLETO 1 71 381 453 3.4
5 N39.0 INFECCION DE VIAS URINARIAS 15 12 4 5 9 58 37 93 233 1.7
6 I10 HIPERTENSIÓN ESENCIAL (PRIMARIA) 29 55 142 226 1.7
7 J18.9 NEUMONÍA 57 79 18 5 3 9 10 43 224 1.7
8 O23.4 INFECC. DE LAS VÍAS URINARIAS EN EL EMBARAZO 1 50 168 219 1.6
9 D50.9 ANEMIA POR DEFICIENCIA DE HIERRO 40 49 6 1 6 50 17 39 208 1.5
-
10 O47.0 FALSO TRABAJO DE PARTO ANTES DE LAS 37 SEM. COMPLETAS DE GESTACIÓN 1 44 154 199 1.5
11 D25.9 LEIOMIOMA DEL ÚTERO 135 23 1 159 1.2
12 J46 ESTADO ASMÁTICO 61 48 18 6 10 1 2 146 1.1
13 E11.8 DIABETES MELLITUS NO INSULINODEPENDIENTE, CON COMPLICACIONES 2 17 58 68 145 1.1
14 A09 DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO 41 50 3 2 3 18 12 11 140 1.0
15 J98.0 ENFERMEDADES DE LA TRÁQUEA Y DE LOS BRONQUIOS 58 56 6 1 1 122 0.9
16 O99.0 ANEMIA QUE COMPLICA EL EMBARAZO, EL PARTO Y EL PUERPERIO 2 18 102 122 0.9
17 N83.2 OTROS QUISTES OVÁRICOS 2 7 103 5 4 121 0.9
18 K40.9 HERNIA INGUINAL UNILATERAL 20 14 10 3 5 27 23 18 120 0.9
19 J45.9 ASMA 35 30 10 1 4 11 7 6 104 0.8
20 O20.0 AMENAZA DE ABORTO 16 82 98 0.7
TOTAL DE LAS VEINTE PRIMERAS CAUSAS 0 267 356 134 96 852 4,813 283 439 7,240 53.8
OTRAS CAUSAS 1,256 208 293 156 116 281 1,982 802 1,132 6,226 46.2
TOTAL GENERAL 1,256 475 649 290 212 1,133 6,795 1,085 1,571 13,466 100.0
FUENTE: HSR - U. Estadística e Informática

3. ANÁLISIS DE LA MORBILIDAD EN CONSULTA EXTERNA

El Hospital General “Santa Rosa” se realizaron 195,446 atenciones y
64,216 atendidos por consulta externa durante el año 2015, donde se observa
que el 70% corresponden al sexo femenino y el 30% al sexo masculino.

El grupo atareo de 0-4 años fue el más se atendió alcanzando el 20%

(38,721 pacientes), seguido del grupo de 50-64 años y mayores de 65 años.

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 Procedencia de los Pacientes Atendidos en el Hospital Santa Rosa el Año
2015

DISA Nº %
DISA CALLAO 1,590 4.80%
DISA L-C 22,648 68.39%
DISA L-E 1,259 3.80%
DISA L-N 5,602 16.92%
DISA L-S 2,008 6.06%
OTROS DISTR. 10 0.03%
TOTAL 33,117 100.00%

El 68.39% de los pacientes que acuden a la consulta externa del Hospital

Santa Rosa, proceden de la DISA V Lima Ciudad (22,648 atendidos), en
segundo lugar están los pacientes que acuden de la DISA Lima Norte con el
16.92% (5,602 atendidos), solo un bajo porcentaje acude de otros distritos fuera
de Lima.

Procedencia de los pacientes por distritos

El Distrito que demanda el mayor porcentaje de atenciones es Pueblo
Libre, con el 24.86% (8,222 atendidos), siguen en orden correlativo los distritos
de Lima, San Miguel, San Martín de Porres, Jesús María y Magdalena entre
otros.

La facilidad del acceso, se debe a la existencia de vehículos que vienen

directamente de otros distritos, haciendo que un importante porcentaje soliciten
la atención de nuestra Institución, esto unido a la tecnología avanzada y al trato
cálido que nuestro personal brinda, hace de nuestra institución el centro de sus
preferencias.

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 Morbilidad en Consulta Externa por Capítulos 2015
GRUPO ETAREO
CAPITULO DESCRIPCION DEL CAPITULO TOTAL %
0-28D 29D-11M 1-4A 5-9A 10-14A 15-19A 20-49A 50-64A 65 +A
CAP.X ENFERMEDADES DEL SISTEMA RESPIRATORIO 117 2,999 3,620 1,512 499 458 2,782 1,140 962 14,089 18.0%
CAP.XIV ENFERMEDADES DEL SISTEMA GENITOURINARIO 10 117 214 161 107 426 5,582 1,817 1,168 9,602 12.3%
CAP.XII ENFERMEDADES DE LA PIEL Y DEL TEJIDO SUBCUTANEO 152 669 653 265 430 888 2,868 680 679 7,284 9.3%
CAP.IV ENFERMEDADES ENDOCRINAS, NUTRICIONALES Y METABOLICAS 17 93 132 70 110 153 2,079 1,833 1,847 6,334 8.1%
CAP.XI ENFERMEDADES DEL SISTEMA DIGESTIVO 19 266 219 151 118 420 2,766 1,233 892 6,084 7.8%
CAP.I CIERTAS ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y PARASITARIA 8 546 739 351 248 402 1,955 558 440 5,247 6.7%
CAP.IX ENFERMEDADES DEL SISTEMA CIRCULATORIO 7 30 29 17 69 782 1,239 2,970 5,143 6.6%
CAP.II TUMORES (NEOPLASIAS) 15 248 225 60 80 153 1,952 1,118 873 4,724 6.0%
CAP.XIII ENFERM. SISTEMA OSTEOMUSCULAR Y DEL TEJIDO CONJUNTIVO 2 16 63 48 69 117 1,528 1,169 1,029 4,041 5.2%
CAP.XIX TRAUMAT., ENVENAM. Y ALGUNAS OTRAS CONSEC. CAUSAS EXTERNAS 4 39 274 164 160 246 1,273 515 446 3,121 4.0%
CAP.XVIII SINTOM., SIGNOS Y HALLAZGOS ANORMALES CLINICOS Y DE LABORATORIO 69 540 334 231 294 189 696 281 233 2,867 3.7%
CAP.VII ENFERMEDADES DEL OJO Y DE SUS ANEXOS 11 87 165 134 129 211 993 470 398 2,598 3.3%
CAP.V TRASTORNOS MENTALES Y DEL COMPORTAMIENTO 1 25 251 606 92 143 661 338 393 2,510 3.2%
CAP.VIII ENFERMEDADES DEL OIDO Y DE LA APOFISIS MASTOIDES 3 33 91 85 56 94 649 339 379 1,729 2.2%
CAP.III ENF. SANGRE Y ORG. HEMATOP. Y CIERTOS TRAST. AFECTAN INMUNIDAD 1 99 84 5 14 64 379 94 163 903 1.2%
CAP.XV EMBARAZO, PARTO Y PUERPERIO 33 627 660 0.8%
CAP.XVII MALFORMAC. CONGENITAS, DEFORMID. Y ANOMALIAS CROMOSOMICAS 74 111 118 34 24 21 56 28 36 502 0.6%
CAP.XVI CIERTAS AFECCIONES ORIGINADAS EN EL PERIODO PERINATAL 366 30 396 0.5%
CAP.VI ENFERMEDADES DEL SISTEMA NERVIOSO 3 12 5 10 18 138 66 74 326 0.4%
TOTAL 869 5,928 7,224 3,911 2,457 4,105 27,766 12,918 12,982 78,160 100.0%

En la tabla anterior morbilidad por capítulos, se observa que en primer lugar se encuentra
las enfermedades respiratorias (18.0%), en segundo lugar las enfermedades del sistema genito
urinario (12.3%), en tercer lugar las enfermedades de la piel (9.3%) y así sucesivamente.

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 Primeras Causas de Morbilidad en Consulta Externa por Grupo Etareo 2015

GRUPO ETAREO
CIE X DESCRIPCION ENFERMEDAD TOTAL %
0-28D 29D-11M 1-4A 5-9A 10-14A 15-19A 20-49A 50-64A 65 +A
J00.X Rinofaringitis Aguda, Rinitis Aguda 86 1,289 853 338 159 159 1,269 481 302 4,936 6.3%
I10.X Hipertension Esencial (Primaria) 6 235 657 1,424 2,322 3.0%
J45.9 Asma 4 304 514 246 80 60 265 133 114 1,720 2.2%
N76.0 Vaginitis Aguda 2 14 29 22 117 1,248 132 47 1,611 2.1%
E78.0 Hipercolesterolemia Pura 1 1 7 301 503 699 1,512 1.9%
J20.9 Bronquitis Aguda, no Especificada 5 370 737 262 56 17 16 7 4 1,474 1.9%
E11.9 Diabetes Mellitus no Insulinodependiente, sin Mencion de Complicacion 1 3 6 271 570 596 1,447 1.9%
J02.9 Faringitis Aguda, no Especificada 2 245 421 155 54 53 250 93 59 1,332 1.7%
E66.9 Obesidad 10 11 43 76 59 665 322 138 1,324 1.7%
N39.0 Infeccion de Vias Urinarias, Sitio no Especificado 35 59 28 13 48 563 208 233 1,187 1.5%
K30.X Dispepsia 1 5 8 9 24 93 664 198 154 1,156 1.5%
J06.8 Faringo Amigdalitis Aguda 179 381 151 50 21 132 61 37 1,012 1.3%
A09.X1 Enfermedad Diarreica Acuosa sin deshidratacion 1 295 287 34 16 24 191 68 62 978 1.3%
L70.9 Acne no Especificado 3 4 91 407 446 3 3 957 1.2%
H52.7 Trastorno de la Refraccion, no Especificado 1 2 18 64 61 90 306 151 79 772 1.0%
H66.9 Otitis Media Aguda y Subaguda sin Especificaicon 2 27 72 56 36 51 276 111 116 747 1.0%
F41.9 Trastorno de Ansiedad, no Especificado 1 4 3 17 63 246 176 235 745 1.0%
J04.1 Traqueitis Aguda 1 163 372 101 32 13 28 11 10 731 0.9%
E03.9 Hipotiroidismo Adquirido por Deficiencia de Yodo 4 4 4 6 20 316 168 172 694 0.9%
B35.1 Tina de las Unas 2 7 11 42 367 121 99 649 0.8%
TOTAL 20 PRIMERAS CAUSAS 103 2,932 3,761 1,535 807 1,356 8,055 4,174 4,583 27,306 34.9%
TOTAL OTRAS CAUSAS 766 2,996 3,463 2,376 1,650 2,749 19,711 8,744 8,399 50,854 65.1%
TOTAL GENERAL 869 5,928 7,224 3,911 2,457 4,105 27,766 12,918 12,982 78,160 100.0%

Las 20 primeras causas de morbilidad representan el 34.9%, de las cuales el grupo etáreo de 20 a 49 años
es el que muestra la mayor proporción 29.5%

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 En las 20 primeras causas de morbilidad en consulta externa, la
enfermedad por la que acuden con más frecuencia los pacientes ambulatorios
es la Rinofaringitis Aguda que reúne al 6.3% (4936 atenciones), el grupo etáreo
más comprometido con ésta enfermedad es de 0 a 4 años y de 20 a 49 años. La
Hipertensión Esencial en segundo lugar con 3.0% (2,322) está ocupado por la
Hipertensión Arterial y el grupo etáreo que es más atendido es el mayor de 65
años, seguido por el de 50-64 años. Esto se explica por no existir un Centro de
Salud en el distrito de Pueblo Libre, motivando que la demanda de ciertas
patologías que deben ser tratadas en los centros de salud son atendidas por
nuestra institución, a esto se suma que la gran cantidad de pacientes atendidos,
son niños menores de 11 meses quienes llevan su control post natal.

El asma se perfila en el tercer lugar de motivo de atenciones, observando

que afecta a niños menores de 10 años en su mayoría.
La vaginitis se encuentra entre las primeras causas, que afecta principal
mente a las mujeres en edad fértil.

ANÁLISIS DE LA MORBILIDAD EN EMERGENCIA

Atenciones en Emergencia según Servicios 2015

TRAUMATOLOGIA
6%
PEDIATRIA
CIRUGIA ADULTO
24%
8%

NEONATOLOGIA CIRUGIA
1% PEDIATRICA
3%

GINECO
OBSTETRICIA
17%
MEDICINA
41%

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 En el año 2015 en emergencia se realizaron 49,120 atenciones, medicina
general ocupó el primer lugar representando el 41% (20,178 atenciones),
seguido de pediatría con 24% (11,652 atenciones), en tercer lugar se encuentra
gineco-obstetricia 17% (8,487 atenciones), las cirugías representan el 11%
(5,196 atenciones).

Si se hace un análisis de las cifras según sexo encontramos que el 62%

de las atenciones fueron realizadas a mujeres, mientras que 38% de las
atenciones fueron a varones.

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 Principales causas de morbilidad general en emergencia
Morbilidad en Emergencia por Capítulos 2015

Ciclo de Vida
Capítulo Descripción del Capítulo Total %
0-4A 10-14A 15-19A 20-49A 50-64A 5-9A 65 +A
CAP.X ENFERMEDADES DEL SISTEMA RESPIRATORIO 5,124 732 592 2,435 511 1,755 452 11,601 22.3%
CAP.XVIII SINTOM., SIGNOS Y HALLAZGOS ANORMALES CLINICOS Y LABORATORIO 1,671 366 709 3,690 798 525 660 8,419 16.2%
CAP.XIX TRAUMAT., ENVENAM. Y ALGUNAS OTRAS CONSEC. CAUSAS EXTERNAS 824 389 773 3,890 822 470 591 7,759 14.9%
CAP.I CIERTAS ENFERM. INFECCIOSAS Y PARASITARIA 1,957 240 294 2,003 518 392 380 5,784 11.1%
CAP.XIV ENFERMEDADES DEL SISTEMA GENITOURINARIO 390 75 343 2,020 354 107 310 3,599 6.9%
CAP.XV EMBARAZO, PARTO Y PUERPERIO 1 10 537 2,977 10 7 3,542 6.8%
CAP.XI ENFERMEDADES DEL SISTEMA DIGESTIVO 136 110 281 1,646 368 99 257 2,897 5.6%
CAP.IX ENFERMEDADES DEL SISTEMA CIRCULATORIO 7 7 24 504 579 5 784 1,910 3.7%
CAP.XIII ENF. SISTEMA OSTEOMUSCULAR Y TEJIDO CONJUNTIVO 26 31 88 824 228 18 161 1,376 2.6%
CAP.XII ENFERMEDADES DE LA PIEL Y DEL TEJIDO SUBCUTANEO 232 71 102 544 139 92 83 1,263 2.4%
CAP.V TRASTORNOS MENTALES Y DEL COMPORTAMIENTO 2 15 98 818 193 92 1,218 2.3%
CAP.IV ENF. ENDOCRINAS, NUTRICIONALES Y METABOLICAS 187 12 14 189 159 23 189 773 1.5%
CAP.VIII ENFERM. DEL OIDO Y DE LA APOFISIS MASTOIDES 143 27 38 245 122 70 105 750 1.4%
CAP.VI ENFERMEDADES DEL SISTEMA NERVIOSO 11 15 38 292 44 13 33 446 0.9%
CAP.XVI CIERTAS AFECC.ORIGINADAS EN EL PERIODO PERINATAL 271 1 272 0.5%
CAP.II TUMORES (NEOPLASIAS) 6 1 9 93 29 43 181 0.3%
CAP.III ENF. SANGRE Y ORG. HEMATOPOY. Y CIERTOS TRAST. QUE AFECTAN LA INMUNIDAD 7 1 8 48 19 1 30 114 0.2%
CAP.XVII MALFORM. CONGENITAS, DEFORMID. Y ANOMALIAS CROMOSOMICAS 18 2 11 41 3 2 77 0.1%
CAP.VII ENFERMEDADES DEL OJO Y DE SUS ANEXOS 22 4 2 15 2 6 2 53 0.1%
Total 11,035 2,108 3,962 22,274 4,898 3,578 4,179 52,034 100.0%

Respecto a las principales causas de morbilidad del servicio de

emergencia, clasificadas por capítulos, de un total de 52,034 casos para el año
2015, destaca como primera causa las enfermedades del sistema respiratorio
con un 22.3%, seguido por los síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y
laboratorio con 16.2%, las traumatológicas envenenamiento y otras con el
14.9% y las enfermedades infecciosas y parasitarias con el 11.1%.

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 ANALISIS DE LA MORTALIDAD

Distribución de las Muertes Hospitalarias por Servicios 2012-2015

Servicios 2003
2012 %% 2004
2013 %% 2005
2014 %% 2006
2015 %%
Medicina General 94 58.4% 93 60.0% 101 61.6% 97 64.2%
Neonatologia 48 29.8% 42 27.1% 48 29.3% 36 23.8%
Cirugia General 9 5.6% 7 4.5% 5 3.0% 3 2.0%
Pediatria 1 0.6% 6 3.9% 5 3.0% 2 1.3%
Oncologia 2 1.2% 5 3.2% 2 1.2% 7 4.6%
Cirugia Pediatrica* 4 2.5% 1 0.6% 2 1.2% 6 4.0%
Gineco-Obstetricia 3 1.9% 1 0.6% 1 0.6% 0 0.0%
Total 161 100.0% 155 100.0% 164 100.0% 151 100.0%
(*) 1 fallecido del año 2006 se derivo a la morgue, por ser caso judicial

En el Hospital Santa Rosa en el año 2015 han registrado 151 muertes,

mostrando una disminución del 7.9% respecto al año 2014, de las cuales el
64.2% (97 muertes) corresponde al Servicio de Medicina General, ésta
concentración, se debe a la mayor demanda de servicios de hospitalización por
la población adulto mayor. En segundo lugar está Neonatología con el 23.8%
(36 muertes) que básicamente ocurren en el periodo perinatal.

Letalidad por Servicios 2013 - 2015

2013
2004 % 2014
2005 % 2015
2006 %
Servicios
Egresos Fallecidos % Egresos Fallecidos % Egresos Fallecidos %
Medicina General 1114 93 8.3% 1106 101 9.1% 1124 97 8.6%
Neonatologia 1518 42 2.8% 1131 48 4.2% 871 36 4.1%
Cirugia General 1046 7 0.7% 966 5 0.5% 1003 3 0.3%
Pediatria 622 6 1.0% 607 5 0.8% 561 2 0.4%
Oncologia 198 5 2.5% 159 2 1.3% 272 7 2.6%
Cirugia Pediatrica* 448 1 0.2% 390 2 0.5% 394 6 1.5%
Gineco-Obstetricia 5969 1 0.0% 5580 1 0.0% 5416 0 0.0%
Total 10915 155 1.4% 9939 164 1.7% 9641 151 1.6%
(*) 1 fallecido del año 2006 se derivo a la morgue, por ser caso judicial

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UNFV
 El análisis de la letalidad por Servicio nos permite relacionar la cifra de
fallecidos en un servicio con el número de egresos hospitalarios en el mismo
servicio.
Se sigue observando que el mayor riesgo de mortalidad lo tiene el
Servicio de Medicina concentrando el 8.6% del total de fallecidos en el año
2015, por lo que se insiste que esto se debe al grupo etáreo que maneja éste
Servicio, grupo de la tercera edad donde las enfermedades crónico-
degenerativas dejan secuelas lo que motiva complicaciones que desencadenan
la muerte.
Primeras Causas de Mortalidad en Hospitalización por Grupo Etareo 2015
GRUPO ETAREO
ORD CODIGO MORBILIDAD TOTAL %
0-28D 29D-11M 1-4A 5-9A 10-19A 20-49A 50-64A 65 +A
1 J18.9 NEUMONÍA 1 14 15 9.9
2 K74.6 OTRAS CIRROSIS DEL HÍGADO Y LAS NO ESPECIFICADAS 1 2 8 11 7.3
3 L89 ULCERA DE DECÚBITO 1 7 8 5.3
4 Q89.7 MALFORMACIONES CONGÉNITAS MÚLTIPLES 6 6 4.0
5 B24 ENFERMEDAD POR VIRUS DE LA INMUNODEFICIENCIA HUMANA [VIH] 5 5 3.3
6 I21.9 INFARTO AGUDO DEL MIOCARDIO 4 4 2.6
7 P07.2 INMATURIDAD EXTREMA 4 4 2.6
8 P22.0 SÍNDROME DE DIFICULTAD RESPIRATORIA DEL RECIÉN NACIDO 4 4 2.6
9 I50.0 INSUFICIENCIA CARDÍACA CONGESTIVA 3 3 2.0
10 J84.1 OTRAS ENFERMEDADES PULMONARES INTERSTICIALES CON FIBROSIS 3 3 2.0
TOTAL DE LAS VEINTE PRIMERAS CAUSAS 14 0 0 0 0 6 4 39 63 41.7
OTRAS CAUSAS 24 3 2 0 2 10 11 36 88 58.3
TOTAL GENERAL 38 3 2 2 16 15 75 151 100.0
FUENTE: Sistema de información de Hospitalización

En ésta tabla se puede ver que la primera causa de muerte según la

Mortalidad General del Hospital Santa Rosa es la Neumonía concentrando el
9.9% del total (15 fallecidos), le sigue en importancia las enfermedades crónico
degenerativas con la Cirrosis de hígado con el 7.3% y en tercer lugar la Ulcera
de Decúbito con el 5.3%.

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 Los Adultos mayores (65 a más años) registran el 50.0% del total de
fallecidos, seguido de los de 0 a 28 días con el 25.0%.
Cabe mencionar que dentro de las diez primeras causas se encuentran
los fallecimientos por Enfermedad por el Virus de la Inmunodeficiencia Humana
con un 3.3%, se puede notar que el grupo más afectado es el de 20 a 49 años
de la Población Económicamente Activa.

TUBERCULOSIS
Casos de Tuberculosis 2012 – 2015

2002 = 70 Casos 2003 = 71 Casos

2004 = 71 Casos 2005 = 72 Casos
14

12

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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Fuente : U.Epid.-ESN TB C
Fuente : HGSR-ESNPCT

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UNFV
 2013
2003 2014
2004 2015
2005
TOTAL PAC.TBC 71 71 72
VARONES 41 39 41
MUJERES 30 32 31
MENORES 15 años 8 5 7
TBC PULMONAR 52 57 55
TBC EXTRAPULMONAR 19 14 17
NUEVOS 60 62 62
RECAIDAS 7 0 5
ABANDONO RECUPERADO 3 1 4
TRANSFERNCIAS 1 8 1
BK INICIO
+ 15 19 16
++ 6 9 11
+++ 22 13 12
S/B 22 6 19
BK - 6 24 14
ESQ.TTO.
I 57 65 57
II 9 3 9
III 2 1 4
ESQ.C/ASOC.HIV. 3 2 2
ABANDONOS 3 4 5
FRACASOS 3 1 11
CURADOS 0 9 40
FALLECIDOS 1 0 1

Si bien es cierto que a lo largo de los últimos años los casos de

tuberculosis se ha mantenido constante, las estrategias sanitarias de prevención
y control de tuberculosis ha motivado una disminución para el año 2015
registrándose un total de 61 casos a diferencia de los registrados en años
anteriores como se nuestra en el gráfico anterior.

Del total de casos presentados en el 2015 (72 casos), el 56.9%,

corresponde al sexo masculino, mientras que el 43.1% al sexo femenino.

La TBC. Pulmonar mantiene un porcentaje de 76.3% frente al 23.6% de

casos de la TBC extrapulmonar.

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 El promedio de pacientes nuevos es de 86.1%, mientras que solo se
registro una sola transferencia. El esquema de tratamiento I es el más utilizado
(79.1%). También se observa que el 55.5% de los casos fueron curados,
mientras que solo se registro (01) un solo fallecido.

DAÑOS BAJO VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA

El sistema de Vigilancia Epidemiológica liderado por la Oficina General de

Epidemiología y que tiene como soporte a la red nacional de epidemiología, que
considera a los indicadores de daños como elementos de captación,
procesamiento, análisis y difusión de la información para la acción.

Estos daños “vigilados” incluyen los notificados individualmente (como las

transmitidas por vectores o las inmuno-prevenibles) y las colectivas como las
(enfermedades diarreicas agudas e infecciones respiratorias agudas) los
problemas de interés nacional (sarampión, tos ferina, rabia) las regionales como
son (peste, tifus, carbunco) las enfermedades transmisibles (malaria, hepatitis,
rubéola) y las enfermedades No transmisibles (mortalidad materna, Enf.
Neoplásicas, HTA).

En este marco, a continuación se presenta un análisis de los daños

incluidos en el sistema de vigilancia epidemiológica, todos ellos de particular
interés desde un punto de vista de salud pública.

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UNFV
 Notificación de casos de Enfermedades sujetas a Vigilancia por tipo de
diagnóstico 2014 – 2015

TIPO DE DIAGN. Total

TOTAL Total
TOTAL
CODIGO DIAGNOSTICO 2014 2015
2005 2004
PROB. CONF. DESC.
A36 DIFTERIA 0 0 0 0 1
A37.9 TOS FERINA 1 1 20 22 70
A90 DENGUE CLASICO 2 2 9 13 1
B05.9 SARAMPION 0 0 0 0 0
B06.9 RUBEOLA 19 48 38 105 70
B16 HEPATITIS B 0 30 0 30 24
B55.1 LEISMANIASIS CUTANEA 0 2 0 2 2
O95 MUERTE MATERNA 0 1 0 1 1
A44.1 BARTONELOSIS 0 0 0 0 0
A50 SIFILIS CONGENITA 0 2 0 2 3
B57 ENF. DE CHAGAS 0 0 0 0 1
Total 22 86 67 175 173

Dentro de las enfermedades sujetas a vigilancia, el año 2014 la tos ferina

y la rubéola son los daños que más se han notificado, alcanzó el 40.5% (70 de
173 notificaciones) respectivamente. En el año 2015 la notificación de casos fue
similar al año anterior, la rubéola fue el daño que más se notificó, con el 60%
(105 de 175 notificaciones) del total de casos presentados.

La Hepatitis B en la población general sigue siendo un problema y se

observa con alarma que va tomando posiciones. El Hospital como
Establecimiento de Salud de mayor complejidad cuenta con Laboratorio, el año
2014 se notificaron 20 casos confirmados, en el año 2015 el número de casos
confirmados se incrementó en un 50% (10 casos) la notificación se hace con
resultados de laboratorio positivos para Hepatitis B.

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 ENFERMEDADES SUJETAS A NOTIFICACION POR MESES
ComportamientoHGSRdeAÑOS
la Notificación
2002 - 2005 2012 – 2015

30 Acumulados:
2002 = 9 Casos 2003 = 75 Casos
25 2004 = 173 Casos 2005 = 173 Casos

Nº 20
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Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2012 0
2002 0 0 0 2 0 1 3 1 2 0 0
2013 5
2003 4 9 3 1 2 2 5 5 11 9 19
2014 18
2004 22 23 14 10 10 2 9 9 9 21 26
2015 15
2005 9 12 15 11 10 10 24 12 18 22 17

Funete : HGSR / U. Epidemiología

La Sífilis congénita continúa siendo un problema a nivel Nacional, llama la

atención que en un Distrito netamente urbano con tanta difusión de las
enfermedades de transmisión sexual y buena accesibilidad a los Servicios de
Salud, se presenten pacientes con éste problema. Sin embargo existen
pacientes que acuden al Hospital solo en el momento del parto y sin ningún
control y en los que se les detecta Sífilis.

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 CASOS INVESTIGADOS POR LA UNIDAD DE EPIDEMIOLOGIA, NO
SUJETOS A NOTIFICACIÓN OBLIGATORIA 2014 – 2015

COD. DIAGNOSTICO TIPO DE DIAGNOSTICO TOTAL TOTAL

PROB. CONF. DESC. 2015 2014

J11 VIRUS 4 30 6 40 60
RESPIRATORIO
B15 HEPATITIS A 0 44 0 44 6
B17. HEPATITIS C 0 1 0 1 6
1
B27 LEPTOSPIROSIS 0 0 2 2 2
TOTAL 4 75 8 87 74

ENFERMEDADES DIARREICAS AGUDAS (EDAS)

Los niveles de casos presentados a lo largo de los últimos años indican
una tendencia decreciente, estadísticamente para el año 2015 se presentaron
5,466 casos, cifra mucho menor a la registrada en los años 2013 y 2014 con
6,738 y 6,303 casos respectivamente.

En el gráfico muestra un incremento notable en el mes de noviembre del

año 2005, que luego tiene caída notable durante todo el año 2006.

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109
UNFV
 Casos de EDAs 2013 – 2015
2013= 5 466 Casos
2007
1000 2014= 6303 Casos
2006
2015= 6 738 Casos
2005
800
C
a 600
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s 400

200

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ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL A GO SEP OCT NOV DIC

2012
Disent 2007 13 7 13 7 12 3 7 11 11 20 10
A cuosa2013
2007 818 657 536 463 554 457 440 380 339 389 319
2006 2014 689 627 640 502 604 474 446 470 424 432 546 449
2005 2015 654 514 665 598 447 597 468 460 316 359 883 777

Fuente: Oficina de Epidemiología y Salud Ambiental HSR

Canal Endémico casos de EDAs.

300
ZONA DE EPIDEMIA
ZONA DE ALERTA
250
ZONA DE SEGURIDAD
ZONA DE EXITO
C 200
a
s 150
o
s
100

50

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

Fuente: U.E-VEA Sem ana Epidem iológica

El Canal Endémico de las Enfermedades Diarreicas Agudas (EDAS), nos

muestra una constante en la zona de alerta, indicador que nos obliga a no cesar
con las diferentes estrategias de prevención.

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UNFV
 INFECCIONES RESPIRATORIAS AGUDAS (IRAS)

Las infecciones respiratorias agudas se vigilan en los niños menores de 5

años. En el año 2015 se han presentado de aproximadamente un total de 8,328
casos, cifra por debajo de lo registrado en años de 2006 y 2005 que se
presentaron 8,670 y 8,407 casos respectivamente.
Casos de IRAs 2013 - 2015

2007 = 8 328 Casos 2006 = 8 670 Casos

2005 = 8 407 Casos
1100

C 900
a
s 700
o
500
s
300

100
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
NEUM 12 18 19 15 28 17 10 19 9 20 23
NO NEUM 726 517 557 729 1008 771 693 686 768 939 744
2006 436 424 697 784 1053 717 719 726 772 728 940 684
2005 736 477 638 802 828 946 715 789 535 611 774 556

Fuente : U.E-VEA

Fuente: Oficina de Epidemiología y Salud Ambiental HSR

Canal Endémico casos de IRAs

400 ZONA DE EPIDEMIA

ZONA DE ALERTA
ZONA DE SEGURIDAD
300
C ZONA DE EXITO
a
s 200
o
s

100

0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
Semana Epidemiológica

Fuente : U.E-VEA

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111
UNFV
 El canal endémico de las Infecciones Agudas (IRAS) refleja una
tendencia dentro de lo esperado, manteniéndose en zona seguridad en las
mayorías de las semanas epidemiológicas
Canal Endémico casos de SOB - Asma 2015

140

ZONA DE EP IDEM IA
120
ZONA DE A LERTA
ZONA DE SEGURIDA D
100
ZONA DE EXITO
Nº Casos

80

60

40

20

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Semana Epidemio ló gica

Fuente : HGSR-U.Epidemiología

El canal endémico muestra que en el primer semestre del 2015 el número

de casos alcanzó niveles epidémicos para luego permanecer el resto del año en
zona de alerta.
VIH SIDA
Casos VIH SIDA por meses 2013 – 2015

2002 = 56 Casos 2003 = 37 Casos

2005
2004 = 60 Casos 2005 = 66 Casos 2004
12 2003
2002
10

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4

L 2

0
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ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

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UNFV
 epidemia de VIH/SIDA es una preocupación mundial por el impacto negativo en
lo social económico, cultural y en la salud de la población.

Con respecto a la oportunidad de la captación de los casos VIH/SIDA en

la jurisdicción inicialmente los mayores casos de notificación se hacen en
estadio SIDA observándose en estos últimos años que la captación es en
estadios más tempranos vale decir como portador de la infección por VIH. Este
comportamiento se traduce en un mayor conocimiento de la infección del
VIH/SIDA y la implementación de la estrategia sanitaria a nivel nacional
logrando con ello controlar mejor su propagación y mejorar la calidad de vida de
las personas afectadas (PVVIHS).

Casos de VIH SIDA, según sexo 2013 - 2015

2011
2012
2013
2014
2015

2011 2012 2013 2014 2015

2015

Respecto a Infección VIH/SIDA se observa que la mayoría de casos

corresponden al sexo masculino, notándose que desde al año 2011 ha tenido
una tendencia decreciente registrándose inclusive al año 2015 con 34 casos, y
esto debido a la buena campaña de prevención salud realizada.

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113
UNFV
 ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES

CÁNCER
Casos de Cáncer, según grupo de edad 2014 - 2015.

2004 = 642 Casos

2005 = 1301 Casos

400
Nº Casos

200

0
< 19 a 20-49 a 50-64a 65 a +

2004
2014 19 262 145 216
2005
2015 31 381 301 318

Los casos de Cáncer presentados en el año 2014 (1,301 casos)

sobrepasaron en más del doble respecto al del año pasado que llegaron a 642,
registrándose la mayoría de los casos en personas de entre 20 a 49 años con
un 29.2% del total. Para el año 2015 se registró un total de 245 casos en
hospitalización, 752 en consulta externa y 54 en emergencia.

Asimismo, dentro de la clasificación de diagnóstico de los casos

presentados continua liderando el cáncer de mama con un 22.4% (231 casos)
seguido del cáncer de estómago con un 7.08% (73 casos) y otros de diversidad
de diagnóstico que alcanzan el 57.8% (596 casos).

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114
UNFV
 Casos de Cáncer, clasificación tipo 2014 - 2015

DIAGNOSTICO 2004
2014 2005
2015
Cancer de Mama (C50) 133 231
Cancer de Estómago (C16) 28 73
Cancer de Cervix (C53) 44 62
Cancer de Próstata (C61) 43 48
Cancer de Pulmón (C64) 7 21
Otros Cancer (C00 - C97) 387 596
Total 642 1031

DIABETES
Casos de Diabetes según clasificación 2014 – 2015
DIAGNOSTICO 2004
2014 2005
2015
Coma Diabético (E10.0,
22 41
E11.0, E14.0)
Pie Diabético
40 48
(E10.5,E11.5,E14.5)
Otras Diabetes
947 1731
(E10,E11,E14)
TOTAL 1009 1820

Los casos de diabetes presentados en el año 2015 ascendieron a 1820,

prácticamente el 180% respecto a lo presentado el año 2014 que registró 1009
casos. Dentro de los diagnósticos presentados el coma diabético presenta el
2.2%, el pie diabético el 2.6% y otros tipos de diagnóstico el 95.1%.

Para el año 2015 se registraron 189 casos en hospitalización, 900 en

consulta externa y 244 en emergencia.

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 Casos de Diabetes según grupo de edad 2014 – 2015

2004 = 1009 Casos

2005 = 1820 Casos

800

600
Nº Casos

400

200

0
2014 < 19 a 20-49 a 50-64a 65 a +
2015
2004 6 219 426 358
2005 28 341 667 784

Para el año 2015, de los 1820 casos registrados, el gran porcentaje

(43%) correspondió a pacientes de 65 años a más, seguido del 36.6%
correspondiente a pacientes de entre 50 a 64 años con 667 casos y con el
18.7% (341 casos) con pacientes de entre 20 a 49 años.

ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES
Casos de Enfermedades Cardiovasculares según clasificación 2014 - 2015

DIAGNOSTICO 2004
2014 2005
2015

Infarto Agudo de Miocardio (I21) 26 33

Accid. Cerebro Vasculares (I61, I63, I64) 89 184
Angina de Pecho (I20) 24 58
Otras Enf. Hipertensivas (I10, I11) 1462 2976
Total 1601 3251

Para el año 2015, el total de los casos de enfermedades cardiovasculares

(3251 casos) duplicaron a los presentados en el año anterior que registraron
1601 casos, dentro de ellos, los diagnósticos más frecuentes son los Accidentes
Cerebro Vasculares con el 5.6%, seguido de Angina de Pecho con 1.7%, cabe

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 señalar que el gran porcentaje se encuentra en otras enfermedades
hipertensivas con el 91.5% (2976 casos).
Para el año 2015 se registraron 299 casos en hospitalización, 1,299
casos en consulta externa y 1,332 casos en emergencia.

Casos de Diabetes según grupo de edad 2014 - 2015

2004 = 1601 Casos

2005 = 3251 Casos

2000

1500
Nº Casos

1000

500

0
< 19 a 20-49 a 50-64a 65 a +

2014
2004 10 207 541 843
2015
2005 23 611 1010 1607

Del total de los casos presentados el año 2015, el 49.4% corresponde a

pacientes de 65 años a más, seguido de los pacientes de edades de entre 50 a
64 años con el 31% (1010 casos) y los de 20 a 49 años con un 18.7% (611
casos).
4. ANALISIS DE LA OFERTA
4.1. RECURSOS HUMANOS
El Hospital “Santa Rosa”, cuenta con el siguiente personal:
NOMBRADOS : 795
CONTRATADOS : 14
VACANTES : 14
BLOQUEADA : 4
S.N.P. : 167
TOTAL 994
DESTACADOS : 17

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 NUMERO DE MEDICOS NOMBRADOS POR ESPECIALIDAD – HSR
ESPECIALIDAD Nº
ANESTESIOLOGO 10
CARDIOLOGO 2
CIRUJANO GENERAL 12
CIRUJANO PEDIATRA 8
DERMATOLOGO 2
ENDOCRINOLOGO 1
GASTROENTEROLOGO 2
GERIATRA 1
GINECO-OBSTETRA 20
INFECTOLOGO 1
INTENSIVISTA 7
INTERNISTA 5
LABORATORISTA 4
MED. FISICA Y REHABILITACION 2
MEDICO GENERAL 10
NEFROLOGO 1
NEONATOLOGO 11
NEUMOLOGO 2
NEUROLOGO 1
OFTALMOLOGO 2
ONCOLOGO 5
OTORRINOLARINGOLOGO 2
PATOLOGO 1
PEDIATRA 14
PSIQUIATRA 1
RADIOLOGO 8
REUMATOLOGO 1
SALUBRISTA 1
TRAUMATOLOGO 7
UROLOGO 1
TOTAL 145
Fuente : Unidad de Personal HSR

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 MEDICOS CONTRATADOS POR SERVICIOS NO PERSONALES
TRAUMATOLOGO 1
MEDICO GENERAL 3
NEONATOLOGO 2
ONCOLOGO 4
RADIOLOGO 1
PSIQUIATRA 2
TOTAL 13
Fuente : Unidad de Personal HSR

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 4.2. INFRAESTRUCTURA
El Hospital “Santa Rosa” tiene 51 años de construido. Durante estos
años como consecuencia del aumento de la demanda por servicios de salud, el
Hospital ha sufrido una serie de ampliaciones y modificaciones. Si bien es cierto
que en lo que respecta a la infraestructura se ha optimizado y racionalizado los
ambientes, éste ya resulta insuficiente, siendo necesario ampliar su
infraestructura, situación que permitirá la satisfacción de los usuarios internos y
externos a la Institución.

La infraestructura del Hospital “Santa Rosa” está distribuida de la

siguiente forma:

AREA TOTAL DE TERRENO:

(Área Av.Bolívar y Sucre) 5,778.54 mt2
(Área Calle Riglos) 461.50 mt2
ANTIGUEDAD: 51 años
MATERIAL PREDOMINANTE: Noble

4.3. EQUIPOS

EQUIPOS BIOMEDICOS:
Entre los principales equipos se encuentran los siguientes:

EQUIPO CANTIDAD
ASPIRADORA DE SECRECIONES 38
INCUBADORA 15
OXIMETRO 1
MONITOR FETAL 4
ESTERILIZADOR 16

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 EQUIPO DE ANESTESIA 8
MESA DE OPERACIONES 9
EQUIPO DE RAYOS X PORTATIL 2
EQUIPO DE RAYOS X 2
PROCESADOR AUTOMÁTICO DE PLACAS RADIOGRÁFICAS 1
EQUIPO DE ECOGRAFIA 3
MAQUINA SECADORA DE PLACAS 1
CENTRÍFUGA 15
MICROSCOPIO OPTICO 11
ESTUFA ELECTRICA 10
EQUIPO DE BAÑO MARIA 1
LECTOR DE PLACAS 1
LAVADOR DE PLACAS 1
REFRIGERADORA 10
CONGELADORA 1
BALANZA ANALÍTICA 1
AUTOCLAVE 2
ANALIZADOR DE GASES 1
ANALIZADOR DE ELECTROLITOS 1
ESPECTOFOTOMETRO 3
ANALIZADOR DE BIOQUIMICA 1
EQUIPO DE ULTRASONIDO 1
EQUIPO ENDOLASER 1
EQUIPO DE ELECTROTERAPIA 1
EQUIPO DE MICROONDAS 1
EQUIPO PARA TERAPIA COMBINADA 2
TANQUE HIDROCOLECTOR 1
BALANZA ELECTRONICA 1
BALANZA DE PIE CON TALLIMETRO 35
MONITOR CARDIORESPIRATORIO NEONATAL 2
EQUIPO DE FOTOTERAPIA DE LUZ AZUL 1
SERVOCUNA 2
VENTILADOR NEONATAL 2
MONITOR CARDIORESPIRATORIO 2
EQUIPO DE FOTOTERAPIA 2
MONITOR CARDIACO 8

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 ESPIROMETRO ELECTRICO 1
ELECTROCARDIOGRAFO 3
EQUIPO ELECTRIC SUCTION APARATUS 1
EQUIPO DE ENDOSCOPIA 1
EQUIPO COLPOSCOPICO 1
MONITOR DESFIBRILADOR MARCAPASO 1
EQUIPO NEBULIZADOR 1
LAMPARA CIALITICA 7
LAMPARA CIALITICA RODABLE 4
MONITOR PARA EKG 4
MONITOR CON PANTALLA DE CRISTAL PARA EKG 1
VENTILADOR MECANICO 4
MAQUINA DE HEMODIALISIS 4
LARINGOSCOPIO PARA ADULTOS Y NIÑOS 1
DESFIBRILADOR 3
EQUIPO DE ESTIMULACION (ELECTROSHOCK) 1
EQUIPO DE VIDEO ENDOSCOPIA 1
MICROSCOPIO ELECTRONICO 1
EQUIPO DE ELECTROCOAGULACION 1
ASPIRADOR DE GASES 1
EQUIPO DE REGENERACION 1
VIDEO CAMARA 1
FUENTE DE LUZ PARA DETENCION 1
MONITOR PEDIATRICO 1
EQUIPO LECTOR DE PLACAS 1
CENTRIFUGA DE INMUNOHEMATOLOGIA 1
EQUIPO LAVADOR DE PLACAS 1
COLOSNOSCOPIO 1
MICROSCOPIO BINOCULAR DE ALTA RESOLUCIÓN 1
SEPARADOR DE PLASMA 1
ARTROSCOPIO 2
EQUIPO DE VIDEO CAMARA ENDOSCOPIA DIGITAL 1
EQUIPO DE HIDROTERAPIA p/ MIEMBROS INFERIORES 1
Y SUPERIORES
EQUIPO DE ELECTROTERAPIA 1
CAMARA CONSERVADORA DE CADAVERES 1

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UNFV
 CENTRIFUGA GRANDE 1
BALANZA PEDIATRICA DIGITAL SECA 1
EQ. MANUAL ENDOUTERINO KARL STORZ 1
CONGELADOR DE PLASMA THERMO ELECTRON 1
CAMARA DE FLUJO LAMINAR 1
CRIOSTATO 1
FRONTO LUZ - WELCH ALLYN 3
OTOSCOPIO WELCH ALLYN 1
CENTRIFUGA DE 12 TUBOS - NUBE 1
ROTADOR DE PLACAS 1
MAMOGRAFO HOLOGIC 1
EQ. DE LAPAROSCOPIA GIMMI 1
MICROSCOPIO BINOCULAR 4

Fuente: Área de Control Patrimonial de la Unidad de Logística -

Hospital General “Santa Rosa”

EQUIPOS ELECTROMECANICOS
Entre los principales equipos se encuentran los siguientes:
EQUIPO CANTIDAD
ASCENSOR MONTACAMILLAS SCHINDLER 2
BALANZA DE PLATAFORMA 1
BANCO CONDENSADORES TRIANON CORPORATION 1
BOMBA DE POZO SEPTICO 2
BOMBA ELIMINACION DE SÓLIDOS 1
BOMBA PARA TQ. DE PETROLEO DIARIO 1
BOMBA RECIRCULACION DE AGUA CALIENTE 1
BOMBA RETORNO CONDENSADO DE VAPOR 3
CALANDRIA SCHORCH 1
CALDERA DE VAPOR 3
CALENTADOR AGUA BLANDA 1
CENTRIFUGA DE 30 KG. 2
CISTERNA DE AGUA BLANDA 2
CISTERNA DE AGUA DOMESTICA 2

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 CISTERNA DE AGUA DURA 2
CISTERNA DE PETROLEO 3000 GL. 2
COMPRENSORA DE AIRE 7
ELECTROBOMBA REBOSE SUMERGIBLE 1
ELECTROBOMBA AGUA BLANCA 2
ELECTROBOMBA AGUA DURA 4
ELECTROBOMBA Y TANQUE HEMODIALISIS 2
EQUIPO DE AIRE ACONDICIONADO TIPO VENTANA 13
EQUIPO DE AIREA ACONDICIONADO SPLIT
12
DECORATIVO
ESTABILIZADOR ESTADO SÓLIDO 1
ESTERILIZADOR "MATACHANA" 1
ESTERILIZADORA MEMMERT 1
EXTRACTOR CENTRIFUGO DE CONSULTORIOS 2
EXTRACTOR DE AIRE 8
EXTRACTOR DE AIRE NUTRICION 3
EXTRACTOR DE VAPOR DE MATACHANA 1
GRUPO ELECTROGENO 1
GUILLOTINA KRAUSE TIPO:AB2MHE 1
INYECTOR DE AIRE DE CONSULTORIOS 2
LAVADORA DE ROPA 4
MAQ. DE COCER RECTA INDUSTRIAL 6
MAQ.DE COCER SINGER Y-4068265 SEMI-INDUSTR 1
MARMITA 01 200 LITROS 8
MARMITA DE BATERIA (07 30, 40, 50) LITROS 1
PLANCHADORA N° 1 UNIPRESS 3
REMALLADORA 2
SECADORA DE ROPA 4
SECCIONADOR DE POTENCIA 1
SUB TABLERO DE DISTRIBUCION 5TO. PISO 1
SUB TABLERO ELECTRICO 7
SUPER FAX 1
TABLERO ELECTRICO DE BOMBAS 2
TABLERO ELECTRICO DE LA SUB ESTACION 1
TABLERO ELECTRICO PRINCIPAL HSR 1
TABLERO TRANSFERENCIA GRUPO ELECTROGE. 1

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 TANQUE ALMACENAMIO DE PETROLEO DIARIO 1
TANQUE HIDRONEUMATICO DE AGUA DURA 01 1
TANQUE RETORNO CONDENS DE VAPOR 4
TANQUE DE SALMUERA 1
TANQUE HIDRONEUMATICO DE AGUA DURA 02 1
TANQUE HIDRONEUMATICO DE AGUA BLANDA 01 1
TRANSFORMADOR DE 500 KVA 1
TRANSFORMADOR DE AISLAMIENTO 1
THERMA ELECTRICA HORIZONTAL 1
BALANZA ELECTRON./PLATAFORM. 150 KGC/TALLI.M 1
REGULADOR DE VOLTAJE 2
BALANZA PEDIATRICA DIGITAL 20 KG SECA 2
BALANZA PEDIATRICA DIGITAL 20 KG SECA 1
REFRIGERADORA DOMESTICA N/FROST DE 330 A 342 12
SELLADORA DE BOLSA PLASTICA 1
LAVADORA AUTOMATICA- LECTPOR DE PLACAS 1
COMPUTADORAS 254
IMPRESORAS 170
SERVIDORES 7
SWITCHERS 9
UPS 5

 Se suma a la relación la existencia de 02 ambulancias

 Cabe destacar el ingreso de los equipos del shock de inversiones.

4.4. INSTALACIONES

Eléctricas: En el 2015 se realizó el mejoramiento del Sistema Eléctrico del

Hospital, desde la sub estación hasta los tableros de distribución principales.
Además se ha adquirido un banco de condensadores.

Sanitarias: Se han realizado mejoras en los servicios críticos de atención.

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 Cabe mencionar que las instalaciones de las líneas vitales de agua, desagüe
y electricidad presentan gran porcentaje de deterioro por el tiempo
transcurrido en su funcionamiento y por lo materiales utilizados (fierro
fundido, galvanizado).

Telefónicas: El Hospital ha adquirido el sistema de cableado estructura para

mejorar la comunicación interna, solo falta reemplazar la central telefónica.

Vapor: Los Calderos datan de los años: 1956,1982 y1994 respectivamente,

el estado es de regular a bueno.

Cableado estructurado Se tiene instalado en el Hospital el cableado

estructurado que permite una comunicación a nivel de CPU más rápida y
fluida.

Gas Natural: En la actualidad la institución se encuentra realizando en

proceso de contratación para el suministro de gas natural

4.5. CAMAS
El Hospital General “Santa Rosa” cuenta con 206 camas para
Hospitalización (recurso disponible sujeto a programación), 20 camas para
Emergencia, 13 camillas de atención, 03 camas para UCI y 03 camas de parto
distribuidos según el siguiente detalle:

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 SERVICIO Nº CAMAS
MEDICINA GENERAL 38
MEDICINA PEDIATRICA 17
NEONATOLOGIA 16
CIRUGIA ADULTOS 31
ONCOLOGIA 11
CIRUGIA PEDIATRICA 15
OBSTETRICIA 38
GINECOLOGIA 40
TOTAL 206
EMERGENCIA 20
CAMA DE PARTO 03
UCI 03
TOTAL 26
CAMILLAS DE ATENCIÓN 13
Fuente: Unidad de Estadística e Informática del Hospital General “Santa Rosa”

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 INDICADORES PRODUCCION, RENDIMIENTO, EFICIENCIA, CALIDAD,
OTROS
2,010 - 2,015

INDICADORES DE PRODUCCION 2010

2,001 2011
2,002 2012
2,003 2013
2,004 2014
2,005 2015
2,006
ATENCIONES EN CONSULTA EXTERNA 221,888 224,954 227,918 222,119 205,141 193,200
CONCENTRACION DE CONSULTAS 3.1 3.0 3.0 3.1 3.1 3.1
RECETAS POR CONSULTAS 1.7 1.8 0.5 0.4 0.4
ANALISIS POR CONSULTA 0.8 0.8 0.6 0.49 1.124
EXAMENES RADIOLOGICOS POR CONSULTA 0.10 0.20 0.079 0.080 0.083 0.096
EMERGENCIAS POR CONSULTA 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
NUMERO DE RECETAS ATENDIDAS 366,539 406,699 412,628 344,692 336,000 350,640
INDICADORES DE RENDIMIENTO
RENDIMIENTO CAMA 46.2 46.7 49.0 51.7 47.1 45.7
GRADO DE USO 76.2 69.0 72.0 71.1 67.5 71.6
PROMEDIO DE PERMANENCIA O DIAS DE ESTANCIA 5.1 4.6 4.7 5.3 4.6 4.9
INTERVALO DE SUSTITUCION 1.9 2.4 2.1 2.0 2.5 2.3
CAMAS HOSPITALARIAS 208 208 211 211 211 211
DIAS PACIENTE 57,834 52,352 55,484 54,789 51,998 55,157
TOTAL EGRESOS 9,617 9,716 10,346 10,915 9,939 9,641
INDICADORES DE EFICIENCIA
ATENCION MEDICA HOSPITALARIA (Gastos hospitalarios /
Nº Exámenes)x100 - - - - -
SERVICIOS INTERMEDIOS (Gastos de laboratorio / Nº
exámenes )x100 - - - - -
INDICADORES DE CALIDAD
INDICE DE ABORTOS / PARTOS INSTITUCIONALES x100 10.5 15.5 15.1 13.6 14.5 14.0
% DE CESAREAS / TOTAL DE PARTOS 35.9 40.4 39.5 44.4 42.8 33.7
TASA DE INFECCION INTRAHOSPITALARIA x 100 - 0.9 0.8 0.9 1.04 6.33
TASA DE MORTALIDAD MATERNA (x 100,000) 2.14 * 2.5 3.3 1.8 1 0
TASA DE MORTALIDAD BRUTA (x 100 egr.) 1.6 1.5 1.5 1.4 1.5 1.2
TASA DE MORTALIDAD NETA (> DE 48 Hrs.
HOSPITALIZACION) (x100 egr.) 0.3 1.4 0.1 0.2 0.3 0.9
OTROS INDICADORES
PACIENTES DESNUTRIDOS- - - - -
NIÑO PROTEGIDO MENOR DE UN AÑO 10,891
Fuente: Unidad de Estadística e Informática del Hospital General“ Santa Rosa”
(*) 1 Mortalidad materna en el año 2001 (Puérpera de 35 días, fallecida en Medicina General)

Esperanza de Vida
La esperanza de vida en el año 2015 en el Distrito de Pueblo Libre de
acuerdo a la información proporcionada por la DISA V Lima Ciudad fue de 75
años.

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 5. RECURSOS FINANCIEROS
Con referencia al Presupuesto Institucional a lo largo de los últimos cuatro
años, tanto para la Fuente de Recursos Ordinarios (R.O.) como para la de
Recursos Directamente Recaudados (R.D.R.), se observa incrementos. Al cierre
del 2015 los ingresos totales obtenidos por la fuente R.O. y R.D.R. se
incrementaron en más del uno por ciento respecto a lo obtenido el año anterior.
Asimismo, para el año fiscal 2015 se ha formulado el presupuesto de apertura
ascendiente a 61’746,669 nuevos soles.

Recursos
Recursos Donaciones y
Años Directamente
Ordinarios Transferencias TOTAL
Recaudados

2012 43’914,504.93 7’021,996.95 926,338.64 51’862,800.52

2013 45’819,235.42 8’114,748.76 468,394.01 54’408,378.19
2014 47’896,563.77 6’976,659.09 578,030.36 55’451,253.22
2015 52’282,169 9464,500 - 61’746,669
Fuente: Oficina de Planeamiento Estratégico del Hospital “Santa Rosa”

6. OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD

El Hospital “Santa Rosa” presta atención en las siguientes
Especialidades: Medicina, Pediatría, Cirugía, Gíneco-Obstetricia, Oncología,
Diagnóstico por Imágenes, Hospitalización, Servicios Especiales, Servicio de
Emergencia y Servicio de Clínica.

7. DISEÑO ORGANIZACIONAL
En base al Nuevo Reglamento de Organización y Funciones apr1obado
con R.M.1022-2007-SA/DM de fecha 11/12/2007 la estructura organizacional
del hospital es la siguiente:

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 Órgano de Dirección
 Dirección General

Órgano de Control
 Órgano de Control Institucional

Órganos de Asesoramiento
 Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratégico.
 Oficina de Epidemiología y Salud Ambiental.
 Oficina de Gestión de la Calidad.
 Oficina de Accesoria Jurídica.

Órganos de Apoyo
 Oficina Ejecutiva de Administración.
- Oficina de Administración de Recursos Humanos.
- Oficina de Economía.
- Oficina de Logística.
- Oficina de Servicios Generales y Mantenimiento.
 Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigación.
 Oficina de Estadística e Informática.
 Oficina de Seguros.
 Oficina de Comunicaciones.

Órganos de Línea

 Departamento de Medicina.
- Servicio de Medicina General.
- Servicio de Especialidades Médicas.
- Servicio de Medicina de Rehabilitación
 Departamento de Cirugía.

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 - Servicio de Cirugía General.
- Servicio de Especialidades Quirúrgicas.
- Servicio de Cirugía Ortopédica y Traumatología.
 Departamento de Pediatría.
- Servicio de Medicina Pediátrica.
- Servicio de Cirugía Pediátrica.
- Servicio de Neonatología.
 Departamento de Gineco-Obstetricia.
- Servicio de Ginecología.
- Servicio de Medicina Materno-Fetal.
- Servicio de Fertilidad y Climaterio.
- Servicio de Obstetrices.
 Departamento de Oncología.
- Servicio de Oncología Clínica, Ginecológica y Mama.
- Servicio de Cirugía Oncológica de Abdomen, Cabeza y Cuello.
 Departamento de Emergencia y Cuidados Críticos.
- Servicio de Emergencia.
- Servicio de Cuidados Críticos.
 Departamento de Odontoestomatología.
- Servicio de Odontopediatria y Corrección Dental.
- Servicio de Atención Integral y Cirugía Oral
 Departamento de Enfermería
- Servicio de Enfermería en Emergencia.
- Servicio de Enfermería en Cuidados Críticos.
- Servicio de Enfermería en Hospitalización de Medicina y
Especialidades.
- Servicio de Enfermería en Hospitalización de Oncología.
- Servicio de Enfermería en Hospitalización de Cirugía y
Especialidades
- Servicio de Enfermería en Hospitalización de Gineco-
Obstetricia
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 - Servicio de Enfermería en Hospitalización Medicina y Cirugía
Pediátrica.
- Servicio de Enfermería en Centro Quirúrgico y Central de
Esterilización.
- Servicio de Enfermería en Hospitalización de Neonatología.
 Departamento de Anestesiología y Centro Quirúrgico.
- Servicio de Centro Quirúrgico.
- Servicio de Recuperación.
- Servicio de Anestesia y Tratamiento del Dolor.
 Departamento de Patológica Clínica y Anatomía Patológica.
- Servicio de Patológica Clínica.
- Servicio de Anatomía Patológica.
- Servicio de Banco de Sangre.
 Departamento de Diagnóstico por Imágenes.
- Servicio de Radiología.
- Servicio de Ecografía.
 Departamento de Nutrición y Dietética.
 Departamento de Servicio Social.
- Servicio Social en Consulta Externa.
- Servicio Social en Hospitalización.
- Servicio Social en Emergencia.
- Servicio Social Familiar.
 Departamento de Farmacia.
- Servicio de Dispensación de Medicamentos.
- Servicio de Farmacotécnia y Set Quirúrgicos.
- Servicio de Farmacia Clínica.
 Departamento de Psicología

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 8. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

Del análisis realizado a la situación actual del Hospital se identificaron

algunos problemas que ha sido dividido en tres niveles:
1) Nivel sanitario
2) Nivel de Gestión
3) Nivel de Inversión.

SANITARIO

1. Alto índice de enfermedades del sistema respiratorio - IRAS.

2. Alta presencia de Enfermedades Diarreicas y Agudas.
3. Alta incidencia de E.T.S. sexual – VIH
4. Contaminación de ruidos y monóxido de carbono por tráfico de
vehículos.
5. Altas tasas de fecundidad en población joven.
6. Demanda insatisfecha de los pacientes de Terapia Física.
7. Falta de apoyo a los pacientes indigentes durante las 24 horas
8. Infraestructura hospitalaria inadecuada
9. Hacinamiento en los ambientes de consultorios
10. Contaminación acústica
11. Disminución de la demanda de los diferentes servicios que brinda el
hospital.

GESTION

1. Protocolos y Guías de atención no concluida por algunas

especialidades.
2. Ambiente reducido para CRED para el volumen de atenciones
prestadas.

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 3. Equipos de soporte médicos y administrativos no están en su
capacidad óptima.
4. Cultura Organizacional débil, carente comunicación entre unidades
orgánicas administrativas y asistenciales de la institución.
5. Predominio de un hábito de trabajo operativo y rutinario.
6. Presupuesto limitado para las actividades de Promoción Social.
7. Desconocimiento de los costos de los procedimientos en la institución.
8. Falta de actualización de los documentos de gestión (MOF y Manual
de Normas y Procedimientos).
9. Escaso presupuesto destinado a la capacitación.
10. Desconocimiento de modernas herramientas de gestión
administrativas.
11. Carencia de un Plan de Mantenimiento.

INVERSION

1. Ambiente físico con poca probabilidad de expansión o crecimiento.

2. Necesidad urgente de actualizar el parque informático con equipos de
cómputo de última generación.
3. Infraestructura e instalaciones inadecuadas e insuficientes para hacer
frente a la demanda futura.

9. ANALISIS FODA

El Análisis FODA del “Hospital Santa Rosa” nos permitirá aprovechar

nuestras fortalezas y oportunidades para mejorar de la calidad de atención,
incrementar las investigaciones, el número de capacitaciones y
actualización del personal -profesional y no profesional en nuevas
tecnologías administrativas y asistenciales.

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 ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS

1. Optimización de recursos financieros.

2. Incorporaciones de nuevas especialidades médicas y reforzadas algunas.
3. Formulación del Plan de Capacitación del Hospital.
4. Evaluación periódica de los avances de los objetivos y metas trazados.
5. Ubicación de nuestro establecimiento en una zona residencial y de
comercio.
6. Personal especializado para los servicios que ofertamos.
7. Identificación gradual del personal con la institución.
8. Atención de la población en riesgo en el Seguro Integral de Salud – SIS,
de acuerdo a Políticas del Sector Salud.
9. Convenios con universidades y otras instituciones de salud públicas y
privada.
10. Documentos de gestión gradualmente aprobados y difundidos en el
Hospital.

DEBILIDADES

1. La infraestructura del Hospital, por la demanda creciente que recibe, ha

quedado reducida, existe hacinamiento en Consultorios Externos,
Hospitalización, Sala de Operaciones, Emergencia, Áreas de Apoyo al
Diagnóstico y Áreas Administrativas.
2. Equipos obsoletos y ausencia de un Plan preventivo de los equipos y
maquinarias del hospital.
3. Sistema de Información deficiente.
4. Ausencia de instrumentos de mejora de la calidad en los servicios que
brinda el Hospital.

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 5. Nivel de capacitación del recurso humano no acorde con el nivel de
Hospital III-1
6. Poca promoción de los servicios que ofrece el Hospital.
7. Procedimientos Logísticos que no permiten el abastecimiento oportuno de
insumos y instrumentales quirúrgicos y de diagnóstico.
8. Situación Legal del terreno que ocupa el hospital, no se encuentra
registrada en los Registros Públicos.

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

1. Apoyo de entidades nacionales e internacionales a fines a los objetivos

de nuestra institución.
2. Mesa de concertación de acción de promoción de la salud con
organismos locales de nuestra jurisdicción.
3. Incremento la capacidad de atención de servicios que brinda el hospital a
través de diversos proyectos de mejoramiento de la calidad de los
servicios de salud a nivel de programas de capacitación y planes
equipamiento e infraestructura.
4. Ubicación del hospital a fin incrementar nuestra demanda de atención en
beneficio de la población de escasos recursos económicos.
5. Campañas de promoción y prevención de la salud en nuestros clientes
internos y externos y del ámbito de nuestra jurisdicción .
6. Sistema de atención de los usuarios del Seguro Integral de Salud, a fin de
ampliar nuestra cobertura así como establecer los costes reales de los
servicios.
7. Mejora de la oferta de los servicios y especialidades médicas y de
diagnóstico que brinda el hospital, con la finalidad de mejorar los ingresos
financieros en beneficio de la población más necesitada.

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 AMENAZAS

1. Presupuesto insuficiente a nivel de las diversas fuentes de financiamiento

que imposibilita cubrir adecuadamente los gastos ineludibles del Hospital,
así como su desarrollo en otros aspectos importantes.
2. Falta de coordinación entre el pliego MINSA y Pliego SIS a fin de
restablecer un reconocimiento ade3cuado de las deudas que se generan
por las atenciones a los pacientes del SIS.
3. Incremento de establecimiento privados de exámenes de diagnóstico en
el entorno del hospital, así como establecimiento de ventas de medicinas.
4. Complejidad y restricción en los procesos de inversión en salud.

2.3. MARCO CONCEPTUAL

Calidad de servicio: Representa una alternativa a considerar si se desea
elevar los niveles de calidad de un servicio determinado. Su metodología
de implantación garantiza en primera instancia un mejoramiento continuo
del proceso/servicio; no existe un final o meta máxima para las
instituciones que implanten esta metodología debido a que siempre habrá
posibilidades de mejorar el proceso y obtener unos niveles más elevados
de calidad.

Plan Estratégico
Es el documento de desarrollo estratégico sobre la situación de
diagnóstico en que se encuentra el Hospital Santa Rosa, y de la
planificación como ejecución de las acciones estratégicas que
correspondan en solución de los problemas identificados en torno a las
limitaciones y deficiencias que se tengan a nivel de los servicios médicos
ofrecidos por dicho hospital.

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 Efectividad del Plan Estratégico
Es el nivel de ejecución del plan estratégico 2013 – 2018 del Hospital de
Santa Rosa, en cuanto si se han venido cumpliendo los objetivos y
acciones estratégicas establecidos en dicho plan, en solución a los
problemas de gestión y de mejoramiento de la calidad de los servicios
médicos ofrecidos por dicho hospital.

2.4. HIPOTESIS
2.4.1. Hipótesis General
La aplicación efectiva del plan estratégico, influye significativamente en la
calidad de servicio del Hospital Santa Rosa.

2.4.2. Hipótesis Específicas

A. HE1: La alta consideración aplicativa de las acciones necesarias

enfocadas a alcanzar al máximo los objetivos estratégicos, viene
influyendo significativamente sobre la calidad de servicios del Hospital
Santa Rosa.

Ho: La falta de consideración de las acciones necesarias para

alcanzar los objetivos estratégicos, afectará la calidad de servicios del
Hospital Santa Rosa.

B. HE2: El desarrollo constante y efectivo del control de las acciones

estratégicas, viene intensificando el mejoramiento permanente de la
calidad de servicios del Hospital Santa Rosa.

Ho: El deficiente control de desarrollo de las acciones estratégicas,

limita el mejoramiento de la calidad de servicios del Hospital Santa
Rosa.

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 C. HE3: La aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y
monitoreo influye positivamente sobre la ejecución de las actividades o
tareas que lleva a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa.

Ho: La falta de aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y

monitoreo influye negativamente sobre la ejecución de las actividades
o tareas que lleva a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa.

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 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

3.1. TIPO DE ESTUDIO.

Descriptivo, Aplicativo.

El tipo de estudio en esta investigación se basó específicamente en el

descriptivo y aplicado; ya que se describe cómo ocurre un fenómeno o
problema, y en qué condiciones se da este; con la finalidad de contribuir al
desarrollo del conocimiento científico, conociendo las causas y efectos del
problema; siendo que para la competencia de desarrollo de esta investigación.

Considerando lo aportado por los metodólogos Tam, Vera, y Oliveros (2008);

sostienen que la investigación de tipo descriptiva y nivel explorativo – aplicativo;
consiste en llegar a conocer las situaciones y actitudes predominantes a través
de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas,
relacionados con el ámbito de estudio de la investigación. Este tipo de
investigación no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e
identificación de las relaciones que existen entre las variables de estudio. Los
investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la
base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera
cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.

3.2. MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de esta investigación es no experimental, expresado como

correlacional - causal, ya que se realiza el estudio de campo sin manipular
deliberadamente las variables. Es decir, es la investigación donde no se hace
variar intencionalmente la variable independiente, puesto que se considera las

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 experiencias, conocimientos y aportes que tengan el personal directivo,
administrativo y médicos.

El método a aplicarse es el cualitativo – cuantitativo de tipo descriptivo; basado

netamente en la aplicación de entrevistas, que permitirá obtener los datos
competentes que constaten y describan el problema, a partir de una muestra
que llegue a representar como un problema general de la población; y por otra
parte se extraerá las principales capacidades, competencias y aportes que los
miembros profesionales del hospital puedan proporcionar para el efecto de
desarrollarse un plan estratégico básico y efectivo que logre asegurar el
desarrollo de las mejoras esperadas en cuanto al desarrollo de la calidad de
servicio del Hospital de Santa Rosa.

3.3. POBLACIÓN MUESTRAL.

Población:
La población estará conformada por 845 personas pertenecientes al conjunto
de trabajadores del Hospital “Santa Rosa”, que incluye personal asistencial
(profesionales y técnicos de salud); personal de apoyo (profesionales y técnicos
administrativos) y personal auxiliar (de las diversas áreas del Hospital;
independientemente de su relación contractual (nombrado, contratado a plazo
fijo, SNP, otros).
La distribución de la población de estudio se conforma en base al siguiente
cuadro:
Ocupación Cantidad
Jefe Directivo 1
Jefes de Área 29
Personal Administrativo 481
Personal Médico 334
TOTAL 845

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 Muestra:
Aplicando la técnica de muestreo aleatorio mediante la siguiente fórmula
a calcular, se tiene la siguiente cantidad determinada de la muestra de estudio:

Teniendo en cuenta que la población de estudio es 845, reemplazando

los datos, se tiene que la muestra (n) es de 125 miembros del Hospital de Santa
Rosa, a encuestar.

De la muestra determinada de 125 miembros del Hospital de Santa Rosa,

se tiene el siguiente cuadro de distribución por estratos según el cargo funcional
de los miembros en sí:

Cuadro de Mandos
Cargo de Personal Cantidad
Personal Directivo 2
Personal Administrativo 83
Personal Médico 40
Fuente: Elaboración propia

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 3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El presente trabajo se desarrollará mediante la aplicación de una encuesta

basada en 21 ítems de evaluación o preguntas para medir los indicadores
planteados.

Encuesta para Personal directivo y administrativo del

Hospital Santa Rosa
Características Descripción de la muestra
Tipo de técnica de recolección Encuesta
Instrumento aplicable Cuestionario
Total de preguntas/ítems 21
Muestra específica de Personal 85
Identificación de Miembros de la Personal Directivo y Administrativo
muestra
Variables analizadas Aplicación del Plan Estratégico
Calidad de Servicio
Fuente: Elaboración propia

Encuesta para Personal Médico del

Hospital Santa Rosa
Características Descripción de la muestra
Tipo de técnica de recolección Encuesta
Instrumento aplicable Cuestionario
Total de preguntas/ítems 21
Muestra específica de Personal 40
Identificación de Miembros de la Personal Médico
muestra
Variables analizadas Aplicación del Plan Estratégico
Calidad de Servicio
Fuente: Elaboración propia
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 Las fichas técnicas de los instrumentos de medición aplicados son las
siguientes:

Ficha Técnica 01
Instrumento de la variable independiente “Aplicación del Plan Estratégico”

Dimensiones e ítems Opciones

Indicadores Si No Regular No
contesta
Elaboración y ¿Se viene ejecutando
debidamente el Plan
ejecución del plan Estratégico 2012 – 2016
estratégico en el Hospital de Santa
Rosa?
Planificación ¿Se vienen
planificando
adecuadamente las
acciones estratégicas
para mejorar la calidad
de los servicios
ofrecidos por el
Hospital Santa Rosa?
Organización ¿Se aplica el tipo de
organización requerido
acorde a los fines del
plan estratégico, para
mejorar la calidad de
servicios del Hospital
Santa Rosa?
Diseño ¿Se efectúa el
correspondiente diseño
aplicativo para el
cumplimiento de los
objetivos del plan
estratégico del
Hospital Santa Rosa?
Control ¿El control de
desarrollo que se viene
dando en torno a la
ejecución de las
acciones estratégicas,
viene contribuyendo en
el mejoramiento de la
calidad de servicios del
Hospital Santa Rosa?
Ejecución ¿Se viene dando la
consideración
requerida en cuanto a
la ejecución de las
acciones necesarias
para alcanzar los
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 objetivos estratégicos,
en función para un
mejoramiento de la
calidad de servicios del
Hospital Santa Rosa?
Objetivos ¿Se definen
adecuadamente los
Estratégicos objetivos estratégicos
para el mejoramiento
de la calidad de
servicios del Hospital
Santa Rosa?
Metas ¿Se definen
adecuadamente las
metas estratégicas
para el mejoramiento
de la calidad de
servicios del Hospital
Santa Rosa?
Fines ¿Se cumplen con los
fines del Plan
Estratégico formulado?
Proceso de ¿La aplicación efectiva
del procedimiento de
evaluación y evaluación y monitoreo
Actividades de viene influyendo
monitoreo positivamente sobre la
ejecución de las
actividades o tareas
que lleva a cabo el
Personal del Hospital
Santa Rosa?
Supervisión ¿La aplicación efectiva
de la actividad de
Continua supervisión continua
viene influyendo
positivamente sobre la
ejecución de las
actividades o tareas
que lleva a cabo el
Personal del Hospital
Santa Rosa?

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 Ficha Técnica 02
Instrumento de la variable dependiente “Calidad de Servicio”

Dimensiones e ítems Opciones

Indicadores Si No Regular No
contesta
Calidad de los ¿Se ha venido
servicios mejorando la calidad
de los servicios
ofrecidos por el
Hospital de Santa
Rosa?
Calidad de gestión ¿La aplicación
efectiva del plan
estratégico mejorará
la calidad de gestión
del Hospital Santa
Rosa?
Gestión del jefe ¿La aplicación
efectiva del plan
estratégico se
garantizará con una
óptima gestión del
jefe de Hospital
Santa Rosa?
Participación del ¿La aplicación
personal efectiva del plan
estratégico se
garantizará con una
Participación
decisiva y preparada
del personal de
Hospital Santa Rosa?
¿La aplicación
efectiva del plan
Trabajo en Equipo estratégico se
garantizará con un
adecuado trabajo en
equipo del personal
directivo,
administrativo y
médico selecto de
Hospital Santa Rosa?
¿La aplicación
efectiva del plan
Responsabilidad del estratégico se
Director garantizará bajo
responsabilidad
proactiva del Director
de Hospital Santa
Rosa?
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 ¿La aplicación
efectiva del plan
estratégico se
garantizará con una
Identidad del personal plena identidad del
personal
administrativo y
médico con la misión
y visión del Hospital
Santa Rosa?
¿La aplicación
Calidad de desempeño efectiva del plan
estratégico mejorará
la calidad de
desempeño del
personal de Hospital
Santa Rosa?

¿La aplicación
efectiva del plan
Personal Capacitado estratégico se
garantizará con un
pleno desempeño del
personal capacitado
del Hospital Santa
Rosa?
¿La aplicación
Personal con efectiva del plan
experiencia estratégico se
garantizará con un
pleno desempeño del
personal con
experiencia del
Hospital Santa Rosa?

Validez y confiabilidad del instrumento

El cuestionario de encuesta se aplicó en base a 21 preguntas, sobre un

total de 125 miembros del Hospital Santa Rosa del Distrito de Pueblo Libre
de la Ciudad de Lima; pudiendo determinar la validez objetiva de las
preguntas aplicadas acorde con las variables y dimensiones definidas de la
investigación sobre el problema tratado. La validación de instrumentos lo
he llevado a cabo, bajo el siguiente procedimiento:

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 Procedimiento para la evaluación de la validez de apariencia y de
contenido:
Para comprobar la validez de contenido en relación a la adhesión y rigor
con que el instrumento se aplicará al entorno teórico en el que se insertan
las categorías estudiadas, efectué una validación referente al dominio
teórico-lógico mediante el procedimiento de validación interjueces. Para
ello seleccioné a tres jueces expertos de reconocida trayectoria y
experiencia en Metodología de Investigación Científica, que de forma
voluntaria aceptaron evaluar el contenido de dicho instrumento como
indicador para la obtención de datos utilitarios para los fines de la
investigación. A los jueces, se les remitió en sobre un documento
informativo sobre los objetivos y características de la investigación y el
interés en su valoración crítica y observaciones sobre el instrumento en
cuestión. Se entregó una copia del cuestionario y se acompañó además de
una encuesta para su calificación. Ésta encuesta recogió las tres
dimensiones o categorías de juicio, a saber: pertinencia, relevancia, y
claridad del orden y contenido del instrumento de encuesta aplicada a los
elementos de la muestra de estudio seleccionada.

Cada dimensión se calificó atendiendo a la escala: 1: Sí; y 2: No;

dejándose a criterio otras opciones a responder según el tipo de pregunta
calculada. Se tomó el criterio para considerar como válidos los resultados
de la evaluación de las preguntas e ítems, en que las respuestas de los
jueces ostenten un nivel de acuerdo igual o mayor al 70 %.

Análisis de la confiabilidad del cuestionario

Se aplicaron las encuestas a 125 miembros del Hospital Santa Rosa del
Distrito de Pueblo Libre - Lima.

Para la determinación de la confiabilidad del instrumento, se aplicó el

análisis de la consistencia interna, mediante el cálculo de los coeficientes

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 de correlación de Person ítem–total. Se calculó así el coeficiente alfa de
Cronbach para analizar la fiabilidad, en tanto éste refleja la verdadera
variabilidad observada entre los individuos y que no puede ser atribuida a
los errores de medida. También se consideró la ventaja que ofrece el
cálculo del coeficiente alfa de Cronbach al requerir de una sola aplicación
del instrumento de medición. Este coeficiente se mueve en el rango de
valores de 0 a 1, donde 0 representa una fiabilidad nula o inexistente, y 1
significa la fiabilidad total. El análisis de los datos se realizó valiéndose del
programa estadístico SPSS 20.0.

Validez de apariencia y de contenido

El porcentaje de jueces que evaluaron el instrumento de mucho cada uno
de los ítems y el cuestionario, atendieron la escala de calificación
contenida en los principios de Moriyama, conforme a la tabla 1.

Efectuando una simulación básica de la validez y confiabilidad de las

encuestas formuladas, se observa un acuerdo positivo entre los 3 expertos
en la escala de ‘mucho' en cuanto a la claridad en la definición de los
términos que se aplican a la pregunta de los ítems 1 y 3. El resto de los
ítems reúne o rebasa el 70 % de acuerdo mínimo en dicha escala,
establecido por Moriyama. La valoración de conjunto de todos los ítems
contenidos en el cuestionario refleja un consenso superior al 70 % de los
jueces en la escala de mucho, para todos los indicadores evaluados, lo
cual califica al cuestionario como un instrumento válido por su contenido, a
juicio de los expertos, para evaluar la situación de estudio investigado.

Correlaciones y consistencia interna de los ítems

Los ítems que conforman el instrumento muestran correlaciones positivas
entre sí. Las calificaciones de los ítems aparecen directamente
correlacionadas con la puntuación total del instrumento, siendo estas
correlaciones significativas.

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 Tabla 1
Porcentaje de acuerdo entre los expertos en la escala de ‘mucho'
Ítems Principios de Moriyama
Datos
Razonable y Sensible a Suposición Claramente factibles
comprensible variaciones justificable definido de
obtener
Ítem 1-3 77,7 66,6 88,8 55,5 77,7
Ítem 4-6 88,8 77,7 100,0 66,6 88,8
Ítem 7-9 77,7 66,6 88,8 44,4 77,7
Ítem 10-13 100,0 88,8 100,0 88,8 100,0
Ítem 14-17 100,0 66,6 88,8 100,0 66,6
Ítem 18-19 88,8 66,6 77,7 88,8 88,8
Ítem 20-21 100,0 66,6 100,0 88,8 100,0

Cuestionario
Encuesta
88,8 77,7 100,0 77,7 88,8

N=3 jueces
Tabla 2
Correlaciones entre los ítems del cuestionario
ICT
Ítems 1 2 3 4 5 6 7
( total )
Ítem 1-3 1,000 0,494* 0,482* 0,376 0,163 0,175 0,319 0,694**
Ítem 4-6 1,000 0,376 0,425* 0,290 0,445* 0,569** 0,773**
Ítem 7-9 1,000 0,331 0,178 0,351 0,229 0,660**
-
Ítem 10-13 1,000 0,491* 0,099 0,527**
0,039
Ítem 14-17 1,000 0,449* 0,459* 0,524**
Ítem 18-19 1,000 0,337 0,678**
Ítem 20-21 1,000 0,610**

Cuestionari
1,000
o Encuesta
* Correlación significativa (p < 0,05)
** Correlación significativa (p < 0,01)

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 El análisis de la fiabilidad basado en la consistencia interna de los ítems
y/o preguntas de un instrumento, permite estudiar las propiedades de las
escalas de medición y los elementos que la constituyen, propiciando
información sobre las relaciones entre estos últimos. El modelo que utilicé
(alfa de Cronbach) se basa en la correlación promedio entre los elementos;
dando por resultado igual o superior a 0,7; lo que puede ser considerado
como razonable o satisfactorio. El instrumento demostró una confiabilidad
satisfactoria, con un alfa de Cronbach de 0,782. La consistencia interna de
los ítems mostró resultados de este coeficiente superiores a 0,7 en cada
pregunta del instrumento.

Los resultados de los coeficientes de confiabilidad (alfa de Cronbach)

obtenidos en el estudio, fueron los siguientes:
Tabla 3
Análisis de fiabilidad del instrumento (modelo alfa)
Preguntas del
Correlac
cuestionario Alfa de
Media de la Varianza de Correlación ión
Índice de Cronbach
escala si se la escala si elemento- múltiple
Aplicación del si se
elimina el se elimina el total al
Plan Estratégico elimina el
elemento elemento corregida cuadrad
y la Calidad de elemento
o
Servicio
1-3 36,88 31,071 0,460 0,387 0,768
4-6 40,46 37,650 0,469 0,418 0,769
7-9 40,50 35,652 0,679 0,547 0,752
10-12 41,88 31,158 0,454 0,394 0,769
13-15 39,38 36,679 0,296 0,473 0,781
16-17 40,58 34,080 0,399 0,586 0,771
18 38,54 31,824 0,571 0,572 0,746
19 42,00 36,261 0,534 0,777 0,761
20 41,88 38,114 0,292 0,430 0,780
21 42,17 30,841 0,665 0,833 0,733
Alfa de Cronbach
basada en los
Cuestionario Alfa de Cronbach (0 ,782)
elementos tipificados
(0,810)

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152
UNFV
 Finalmente cabe señalar que el instrumento en su conjunto, bajo el
estudio simulativo aplicado, reveló tener validez de apariencia y contenido
a criterio de los expertos de forma general. La encuesta mostró una
confiabilidad satisfactoria a partir del análisis de la consistencia de
instrumento. Estos resultados apuntan a las potencialidades futuras del
uso de este instrumento en investigaciones análogas sobre otras
entidades públicas del país.

3.5. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

Se aplicará en primer lugar el programa informático de Excel 2000 para la

contabilización y manejo de los resultados sobre las respuestas de opinión que
hayan contestado los sujetos encuestados a los ítems formulados del
cuestionario de encuesta. Asimismo mediante el programa de Excel se
procederá a dar con la tabulación de datos y la interpretación de principales
elementos característicos relacionados con las variables de estudio.

A continuación se aplicará la técnica del SPSS 20.0 para poderse efectuar la

contrastación de las hipótesis y su validación correspondiente, conforme a los
resultados principales recopilados de la tabulación de datos en Excel, y por ende
con el programa SPPS se procederá a obtener el coeficiente de spearman para
determinarse el grado de correlación entre las variables de estudio, y la
validación de cada hipótesis formulada.

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 CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
4.1.1. Contrastación de Hipótesis General
HG: La aplicación efectiva del plan estratégico, influye significativamente
en la calidad de servicio del Hospital Santa Rosa.
Ho: La falta de aplicación efectiva del plan estratégico, influye
negativamente sobre la calidad de servicio del Hospital Santa Rosa.

El método estadístico para comprobar las hipótesis es chi – cuadrado (x²) por
ser una prueba que permitió medir aspectos cualitativos y cuantitativos de las
respuestas que se obtuvieron de la encuesta aplicada, midiendo las dos
variables Ejecución del Plan Estratégico versus calidad de servicios del Hospital
Santa Rosa, de la hipótesis general de estudio.
El valor de Chi cuadrado se calcula a través de la formula siguiente:
X² = Σ(Oi – Ei)²
Ei
Donde:

X² = Chi cuadrado
Oi = Frecuencia observada (respuesta obtenidas del instrumento)
Ei = Frecuencia esperada (respuestas que se esperaban)

El criterio para la comprobación de la hipótesis se define así:

Si el X²c es mayor que el X²t se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la

hipótesis nula, en caso contrario que X²t fuese mayor que X²c se acepta la
hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna.

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 CONTRASTACION DE LAS VARIABLES
Tabla 01:
EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO VERSUS CALIDAD DE SERVICIOS
DEL HOSPITAL SANTA ROSA
Total
Calidad de Servicios
No
No contesto
Si
EJECUCIÓN Si
DEL PLAN 14 0 0 14
ESTRATÉGICO
No 0 108 0 108
No
0 0 3 3
contesto
Total 14 108 3 125

Tabla 02:
ESTADISTICO CHI CUADRADO
Grados
de Asignación
Valor Libertad de 2 colas
Chi cuadrado 156,322 4 000,000
Radio de giro 114,711 4 ,000
Asociación lineal 91,292 1 ,000
No de casos 125

Para determinar el valor del X²t (Chi cuadrado de tablas) determinamos los
grados de libertad y el nivel de confiabilidad del estudio:
Los Grados de Libertad (V):
V = (F-1)* (C-1)
En donde:
F = Filas; C = Columnas
V = (3-1) * (3-1); V = 2*2 = 4 grados de libertad

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 Nivel de confiabilidad: 95%
Significancia: E = 5% (0.05)
Del análisis de las tablas, determinamos el valor del X²t con 4 grados de libertad
y un nivel de confiabilidad del 95% siendo un valor de 9.49.

Discusión 1:
Como el valor del X²c es mayor al X²t (156.322 > 9.49), entonces se acepta la
hipótesis alterna o se valida la hipótesis general; concluyéndose:

Que efectivamente la aplicación efectiva del plan estratégico, influye

positivamente, aunque en forma moderada, sobre la calidad de servicio del
Hospital Santa Rosa.

4.1.2. Hipótesis Específicas

Contrastación de Hipótesis Específica N° 01
HE1: La consideración aplicativa de las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos estratégicos, influye significativamente sobre
la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa.
Ho: La falta de consideración de las acciones necesarias para alcanzar
los objetivos estratégicos, afectará la calidad de servicios del
Hospital Santa Rosa.

Estadístico de prueba

Los valores presentados a continuación corresponden a la magnitud del

coeficiente de correlación de Pearson (rs) y la probabilidad asociada (p).
Si dicha probabilidad es igual o menor a p = 0.05, el coeficiente es
considerado significativo.

Es decir:

 Si p es menor a 0.05 se rechaza la hipótesis nula.

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156
UNFV
  Si p valor es mayor e igual a 0.05 se acepta la hipótesis
nula.

Para los análisis posteriores sólo se entregarán los estadísticos

ya mencionados.

Tabla 3:

Variable Dependiente:
Modelo
Calidad de servicios

Variable independiente: rs = 0.787

Consideración de las acciones P = 0.048
necesarias

Entre la “Consideración de las acciones necesarias” y la “Calidad

de servicios”, la correlación es positiva (rs=0.787; p=0.048) lo que
significa que al tenerse un nivel positivo de consideración
aplicativa de las acciones necesarias establecidas en el Plan
Estratégico del Hospital Santa Rosa, también llega a tener una
influencia significativa sobre la calidad de los servicios ofrecidos
por dicho centro hospitalario que es positivo.

De acuerdo a los resultados se acepta la hipótesis alterna

correspondiente, en función de que: “La consideración aplicativa de
las acciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos,
influye significativamente sobre la calidad de servicios del Hospital
Santa Rosa”.

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 Contrastación de Hipótesis Específica N° 02
HE2: La aplicación efectiva del control de desarrollo de las acciones
estratégicas, contribuirá al mejoramiento de la calidad de servicios
del Hospital Santa Rosa.
Ho: El deficiente control de desarrollo de las acciones estratégicas, limita
el mejoramiento de la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa.

Tabla 4:

Variable Dependiente:
Modelo
Calidad de servicios

Variable independiente: rs = 0.720

Control de desarrollo de las P = 0.0469
acciones estratégicas

Entre el “control de desarrollo de las acciones estratégicas” y la

“Calidad de servicios”, la correlación es baja (rs=0.720; p=0.0469)
lo que significa que al tenerse un nivel positivo – moderado de
control de desarrollo de las acciones estratégicas establecidas en
el Plan Estratégico del Hospital Santa Rosa, ello ha tenido una
determinada influencia positiva sobre la calidad de los servicios
ofrecidos por dicho centro hospitalario.

De acuerdo a los resultados se acepta la hipótesis alterna

correspondiente, en función de que: “La consideración aplicativa de las
acciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos, influye
significativamente sobre la calidad de servicios del Hospital Santa
Rosa”.

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 Contrastación de Hipótesis Específica N° 03
HE3: La aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y monitoreo
influye positivamente sobre la ejecución de las actividades o tareas
que lleva a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa.
Ho: La falta de aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y
monitoreo influye negativamente sobre la ejecución de las
actividades o tareas que lleva a cabo el Personal del Hospital Santa
Rosa.

Tabla 4:

Variable Dependiente:
Modelo
Calidad de servicios

Variable independiente: rs = 0.728

Evaluación y monitoreo de P = 0.041
ejecución de las acciones
estratégicas

Entre la “Evaluación y monitoreo de ejecución de las acciones

estratégicas” y la “Calidad de servicios”, la correlación es positiva
- moderada (rs=0.728; p=0.041) lo que significa que al tenerse un
nivel positivo y moderado en la Evaluación y Monitoreo de
ejecución de las acciones estratégicas establecidas en el Plan
Estratégico del Hospital Santa Rosa, también es de influencia
básica positiva en la calidad de los servicios ofrecidos por dicho
centro hospitalario.

De acuerdo a los resultados se acepta la hipótesis alterna

correspondiente, en función de que: “La aplicación efectiva del
procedimiento de evaluación y monitoreo influye positivamente

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 sobre la ejecución de las actividades o tareas que lleva a cabo el
Personal del Hospital Santa Rosa”.

4.2. Análisis e Interpretación

Analizando los resultados de las encuestas aplicadas tanto a Personal
Directivo, Administrativo y a Personal Médico del Hospital de Santa Rosa, se
obtuvieron los siguientes resultados esenciales:
4.2.1. Análisis de Resultados de las Encuestas aplicadas a Personal
Directivo y Administrativo del Hospital de Santa Rosa
1. ¿Se viene ejecutando debidamente el Plan Estratégico 2012 – 2016 en el
Hospital de Santa Rosa?

Si 79 92.94%
No 6 7.06%
Regular 0 0.00%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 85 100.00%

El 92.94% de encuestados del personal directivo y administrativo del Hospital

Santa Rosa sostiene que se viene ejecutando el Plan Estratégico 2012 – 2016,
mientras que solo el 7.06% afirma que no se llega a aplicar al respecto dicho plan
como deber.

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 2. ¿Se ha venido mejorando la calidad de los servicios ofrecidos por el
Hospital de Santa Rosa?

Si 74 87.06%
No 5 5.88%
Regular 6 7.06%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 85 100.00%

El 90.59% de encuestados del personal directivo y administrativo del Hospital

Santa Rosa sostiene que no se ha venido mejorando la calidad de los servicios en el
Hospital, mientras que solo el 7.06% afirma que se ha tenido una regular mejora al
respecto.

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 3. ¿Se vienen planificando adecuadamente las acciones estratégicas para
mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital Santa Rosa?

Si 83 3.53%
No 1 85.88%
Regular 1 10.59%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 85 100.00%

El 97.65% de encuestados del personal directivo y administrativo del

Hospital Santa Rosa sostienen que sí se vienen planificando adecuadamente las
acciones estratégicas para mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el
Hospital; mientras que el 1.18% sostiene que es regular la actividad de
planificación que se lleva a cabo en sí.

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or
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 4. ¿Se viene dando la consideración de las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos estratégicos, lo que en sí ha contribuido plenamente
en cuanto al mejoramiento de la calidad de servicios del Hospital Santa
Rosa?

Si 80 94.12%
No 1 1.18%
Regular 4 4.71%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 85 100.00%

El 94.12% de encuestados del personal directivo y administrativo del

Hospital Santa Rosa, han sostenido que a causa de una permanente
consideración estratégica de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
estratégicos, se viene afectando la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa.
Mientras que solo el 4.71% de encuestados señala que regularmente se ha
venido considerando las acciones estratégicas definidas en el correspondiente
Plan Estratégico 2012 – 2016.

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 5. ¿El ejercicio constante de un control de desarrollo de las acciones
estratégicas, viene contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de
servicios del Hospital Santa Rosa?

Si 83 97.65%
No 0 0.00%
Regular 2 2.35%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 85 100.00%

El 97.65% de encuestados del personal directivo y administrativo del

Hospital Santa Rosa sostiene que a causa del constante control de desarrollo de
las acciones estratégicas, viene contribuyendo con el mejoramiento de la calidad
de servicios del Hospital Santa Rosa. Mientras que el 2.35% de encuestados
afirma que ha venido siendo regular el control de desarrollo de las acciones
estratégicas establecidas en el plan correspondiente.
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 6. ¿Se viene dando una aplicación efectiva del procedimiento de
evaluación y monitoreo, que influye significativamente sobre la ejecución
de las actividades o tareas que lleva a cabo el Personal del Hospital Santa
Rosa?

Si 81 95.29%
No 1 1.18%
Regular 3 3.53%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 85 100.00%

El 95.29% de encuestados del personal directivo y administrativo del

Hospital Santa Rosa sostiene que se viene dando en forma básica la aplicación
del procedimiento de evaluación y monitoreo, lo que ha venido influyendo en
cierto modo positivo sobre la ejecución de las actividades o tareas que lleva a
cabo el Personal del Hospital Santa Rosa. Mientras que el 3.53% de
encuestados sostuvo que es regular la aplicación del procedimiento de
evaluación y monitoreo.

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165
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 4.2.2. Análisis de Resultados de las Encuestas aplicadas a Personal
Médico del Hospital de Santa Rosa

1. ¿Se viene ejecutando debidamente el Plan Estratégico 2012 – 2016 en

el Hospital de Santa Rosa?

Si 38 95.00%
No 2 5.00%
Regular 0 0.00%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 40 100.00%

El 95.00% de encuestados del personal médico del Hospital Santa Rosa

sostiene que se viene ejecutando el Plan Estratégico 2012 – 2016, mientras que solo el
5.00% afirma que no se llega a aplicar al respecto.

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 2. ¿Se ha venido mejorando la calidad de los servicios ofrecidos por el
Hospital de Santa Rosa?

Si 31 77.50%
No 0 0.00%
Regular 9 22.50%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 40 100.00%

El 77.50% de encuestados del personal médico del Hospital Santa Rosa

sostiene que ha venido mejorando la calidad de los servicios en el Hospital, mientras
que solo el 22.50% afirma que se ha tenido una regular mejora al respecto.

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167
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 3. ¿Se vienen planificando adecuadamente las acciones estratégicas para
mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital Santa
Rosa?

Si 38 2.50%
No 1 95.00%
Regular 1 2.50%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 40 100.00%

El 95.00% de encuestados del personal médico del Hospital Santa Rosa

sostiene que se vienen planificando adecuadamente las acciones estratégicas
para mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital; mientras que el
2.50% sostiene que es regular la actividad de planificación que se lleva a cabo
en sí.

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 4. ¿Se viene dando la debida consideración en cuanto a la ejecución de
las acciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos, lo
que viene contribuyendo con el mejoramiento constante de la calidad
de servicios del Hospital Santa Rosa?
Si 39 97.50%
No 0 0.00%
Regular 1 2.50%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 40 100.00%

El 97.50% de encuestados del personal médico del Hospital Santa Rosa

sostiene que sí se ha venido dando la consideración de las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos estratégicos, lo que ha venido contribuyendo con el
mejoramiento constante de la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa.
Mientras que solo el 2.50% de encuestados señala que regularmente se ha
venido considerando las acciones estratégicas definidas en el correspondiente
Plan Estratégico 2012 – 2016.

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169
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 5. ¿El ejercicio del control de desarrollo de las acciones estratégicas,
viene contribuyendo en cuanto al mejoramiento de la calidad de
servicios del Hospital Santa Rosa?

Si
38 95.00%
No
0 0.00%
Regular
2 5.00%
No
contesta
0 0.00%
TOTAL
40 100.00%

El 95.00% de encuestados del personal médico del Hospital Santa Rosa

sostiene que al efectuarse un constante control de desarrollo de las acciones
estratégicas, se viene propiciando el mejoramiento de la calidad de servicios del
Hospital Santa Rosa. Mientras que el 5.00% de encuestados afirma que ha
venido siendo regular el control de desarrollo de las acciones estratégicas
establecidas en el plan correspondiente.
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 6. ¿La aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y monitoreo
llega a influir positivamente sobre la ejecución de las actividades o
tareas que lleva a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa?

Si 11 27.50%
No 0 0.00%
Regular 29 72.50%
No
contesta 0 0.00%
TOTAL 40 100.00%

El 72.50% de encuestados del personal médico del Hospital Santa Rosa

sostiene que la aplicación de procedimientos de evaluación y monitoreo viene
siendo regular, y que ha venido influyendo en determinada forma sobre la
ejecución de las actividades o tareas que lleva a cabo el Personal del Hospital
Santa Rosa. Mientras que el 27.50% de encuestados sostuvo que sí se viene
dando una aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y monitoreo.
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 4.3. Análisis de Resultados del Examen de evaluación y monitoreo sobre
el Nivel de Desempeño de Gestión del Hospital Santa Rosa de pueblo
Libre
En base a la evaluación de Monitoreo realizada sobre el Personal
Directivo, Administrativo y a Jefes de las áreas de Servicio del Hospital Santa
Rosa, mediante encuestas aplicadas, se ha podido determinar finalmente que el
nivel de gestión desempeñado por el Jefe Directivo del Hospital es positivo y
hasta de alto grado considerativo de buen desempeño en base a un 84.5%,
donde se puede resaltar el buen desempeño que ha tenido el Jefe del Hospital
en cuanto a gestión institucional - administrativa con un 77%, y teniendo
asimismo un máximo nivel eficiente en el desarrollo gestionable de las
actividades relacionadas con la promoción de la docencia e investigación y
hasta por gestión de competencias con un 100% al máximo de desempeño; y
con un nivel regular - positivo en gestión sanitaria del 66%; pudiéndose resaltar
sobre el ejercicio de las capacidades de gestión en cuanto de haber podido
gestionar para el cumplimiento de las principales metas y objetivos del Plan
Estratégico Institucional y del Plan Operativo Anual, llegándose a seguir el
cumplimiento requerido del Plan Estratégico vigente, contándose para ello con
los documentos de gestión actualizados y como instrumentos utilitarios para la
medición de los logros y alcances de los objetivos estratégicos establecidos en
el plan correspondiente, habiéndose gestionado a la vez en cuanto con la
ejecución de los instrumentos de monitoreo y evaluación de la gestión, para
poderse conseguir los objetivos y metas estratégicas trazadas, y por ende de
detectarse problemas, limitaciones o deficiencias halladas en torno al desarrollo
ejecutable de los principales servicios, para adoptarse y aplicarse las medidas
de solución que correspondan en el mismo ámbito operativo de desarrollo de los
servicios, y bajo la finalidad principal de conseguirse constantemente una
máxima optimización de los servicios brindados por el nosocomio de salud
tratado. Además también es importante considerar sobre los altos niveles de

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172
UNFV
 desempeño que se ha venido consiguiendo en cuanto al desarrollo de las
actividades de gestión informativa, en que el Jefe de Hospital tiene un alto
conocimiento esencial y constante sobre las principales necesidades de
información en torno al actual nivel de desarrollo en las áreas técnicas de
servicio y de atención a los usuarios de consulta externa, así como también de
haberse podido mejorar la capacidad de funcionamiento del sistema de
información con una mejor operatividad cada vez más efectiva en cuanto al
tratamiento y análisis integrado de los datos para una mayor recaudación y
actualización de la data informativa para una toma de decisiones contundentes
que permitan asegurar el logro de los objetivos principales en cuanto al
ofrecimiento de servicios de alta calidad, disponiéndose para ello de la
información más oportuna, veraz y confiable que se requiera; y que también se
tenga un alto promedio positivo en la gestión de las principales actividades de
manejo y administración en recursos humanos en base a un 83.33%; y de la
misma forma en cuanto al desarrollo de una gestión adecuada en lo que
corresponde en materia de gestión logística y de financiamiento; mientras que
en cuanto se ha tenido un ejercicio regular, pero ciertamente positivo, en lo que
corresponde a gestión de transparencia y anticorrupción, así como en cuanto a
gestión de residuos sólidos en que se ha alcanzado un promedio del 60%;
debiéndose todavía mejorar en lo que corresponde a gestión de productos
farmacéuticos, dispositivos médicos y productos sanitarios en que se tiene un
nivel promedio por debajo del grado de gestión esperado, siendo de un 25%, lo
que se debe mejorar progresivamente en lo que concierne a la ejecución de las
actividades para garantizar un mayor acceso oportuno y de calidad de los
productos farmacéuticos y otros dispositivos referentes, implicando una gestión
con eficiencia y calidad, así como en el manejo de los stocks de almacén, y del
financiamiento para un óptimo suministro de los productos requeridos por el
establecimiento de salud.
Otros aspectos de gestión en que ha venido teniendo un alto desempeño
el Jefe del Hospital, es en cuanto a lo que ha correspondido sobre la ejecución
de las actividades de docencia e investigación, y en cuanto a gestión por

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173
UNFV
 competencias, en que se ha podido determinar un nivel del 100%
respectivamente, lo que ha confirmado sobre el desarrollo de una capacidad de
gestión adecuada por parte del Jefe Director en lo que respecta a promoción e
incentivo de cursos y programas de investigación para el Personal Médico de
Servicio, a efectos de mejorarse constantemente las especialidades que
desempeñan respectivamente los miembros médicos del hospital, y en cuanto a
la ejecución de las capacidades en materia de gestión por competencias en que
el director ha demostrado el ejercicio de habilidades para ser gestor y líder
dentro y fuera de su institución, y de haber promovido y consolidado alianzas
estratégicas con otras instituciones médicas o entidades de hospital del sector
público, a la vez de promover el desarrollo de una capacidad de negociación
ampliamente efectiva para la resolución eficaz de conflictos; así como en
ejecutar las capacidades exigidas en innovación y creatividad, para el
mejoramiento constante de las funciones asistenciales, de capacidades
administrativas, así como en cuanto al desarrollo de las actividades de
investigación y docencia. También el mismo jefe directivo del Hospital ejerce
competentemente sus atributos de liderazgo individual e institucional.
Es en lo que corresponde a gestión sanitaria, donde el Director del
Hospital Santa Rosa ha tenido un desempeño regular, aunque básicamente
positivo, con un porcentaje del 61%, lo que debería mejorarse aún más hasta
alcanzarse un óptimo desempeño en la calidad de los servicios médicos
ofrecidos por el Hospital Santa Rosa, aprovechándose potencialmente que si
bien se gestiona para ofrecerse una calidad de atención adecuada a los
usuarios pacientes en que el jefe directivo ostenta un 88.89% de gestión positiva
al respecto; pero se mantiene un nivel moderado en lo que respecta a
continuidad y acceso a la atención, pero se necesita optimizar al máximo para
que se pueda llegar a ofrecer una total cobertura de atención para los usuarios
pacientes externos en el acceso a los servicios de salud.

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 CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS

5.1. Discusión de Resultados

5.1.1. Se tiene en primer lugar que los principales aportes de desarrollo en torno
a la aplicación del Plan Estratégico 2012-2016 han venido teniendo una
influencia significativa en modo moderadamente positivo sobre la calidad
de los servicios brindados por el Hospital Santa Rosa de Pueblo Libre,
teniéndose que se han logrado el cumplimiento de metas y objetivos
estratégicos principales en cuanto a garantizarse el ofrecimiento de un
mejor servicio de atención integral por parte de dicho hospital, así como
en cuanto de haberse mejorado la oferta de los servicios de salud con el
uso racionalizable del presupuesto respectivo, y de haberse podido
desarrollar un mecanismo más efectivo para garantizarse servicios
contundentes de ayuda al tratamiento que brinda el hospital; lo que en sí
ha conllevado a que se mantenga un nivel estable y positivo en la calidad
de los servicios de salud brindados por el referido nosocomio hospitalario,
pero también se debe tener muy en cuenta acerca de que se debe
priorizar en una mayor gestión por parte del Jefe Directivo del Hospital en
poder promover una mayor coordinación de trabajo en equipo con el
Personal Administrativo y Médico, para poderse abordar los asuntos
principales que aún se necesita mejorar en torno a los servicios de
atención de emergencias y de cuidados intensivos; y en lo que
corresponde sobre cómo hacerse superar las resistencias a los cambios
que aún tienen ciertos miembros del Personal Administrativo y Médico;
para efectos así de que se pueda llegar finalmente a tener un Personal
altamente competitivo y actualizado con plena vocación de servicio que
pueda garantizar el ofrecimiento de servicios médicos de salud de alta
calidad para los usuarios pacientes externos.

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 Es esencial considerarse sobre la trascendencia que llega a tener el
ejercicio de un liderazgo gerencial práctico y efectivo por parte del Jefe
Directivo de toda organización en cuanto que pueda conllevar a organizar
y trabajar en equipo permanente como proactivo con el Personal
Administrativo y Especializado para el tratamiento de los problemas que
se tengan a nivel de servicios ofrecidos a los clientes usuarios, y para
efectos de adoptarse las soluciones requeridas para poderse conseguir
finalmente en ofrecerse servicios de alta calidad competitiva. Se tiene una
alta concordancia con lo aportado por Juric (2011) “de que siendo una de
las fortalezas esenciales en toda organización es en lo que corresponde a
la capacidad de liderazgo que debe llegar a ejercer el jefe directivo, “que
debe efectuar un liderazgo con ejemplo y práctica, en donde pueda
ejercer distintas maneras de liderar un equipo de trabajo poniendo el
énfasis en lo concerniente a las unidades sanatoriales, remarcando las
reglas de oro de los gerentes y su debida acción en su actuación como
en la Dirección” (p. 14), lo que en sí es primordial para efectos de que el
jefe directivo pueda dirigir a su Personal de manera más activa y
dinámica, que conlleve a afrontar de manera decisiva los problemas
existentes y darse con la solución requerida en forma efectiva y definitiva
a la problemática identificada; lo que en sí es determinante y muy
aportativo para el caso del Hospital Santa Rosa en que el Jefe Directivo
ha venido desempeñando una función de liderazgo importante en que
promueve de manera participativa y activa, una intervención primordial
del Personal Administrativo y Médico para la toma de decisiones
esenciales en relación con el mejoramiento competitivo de los servicios
de salud ofrecidos a los usuarios de consulta externa; a lo que se debe
agregar en cuanto al desarrollo de reuniones más permanentes entre
Jefe de Hospital y Personal de Servicio para poderse conllevar a los
empleados o a todos los miembros médicos a desempeñarse con alta
competitividad, y de que se puedan superar las resistencias a los
cambios que en cierto personal aún se posea.

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 Por otra parte trasciende acerca del cumplimiento y ejecución aplicativa
del Plan Estratégico 2012 - 2016 en el Hospital Santa Rosa, en que
aprovechándose las principales fortalezas de dicha entidad médica del
Estado en función del liderazgo proactivo y eficaz de parte del Jefe
Directivo, y el aprovechamiento racionalizable de los recursos materiales,
médicos y otros; además de haberse aprovechado estratégicamente
oportunidades esenciales en cuanto a la prioridad en la capacitación del
Personal Administrativo con las técnicas y herramientas de gestión
administrativa moderna, y de haberse podido priorizar en la capacitación,
actualización y mayor especialización del Personal Médico considerando
el incremento del aporte presupuestario por parte del Estado al sector
público de salud y como medida complementaria a la política gradual de
aumento de las remuneraciones para dicho Personal; finalmente se ha
podido disponer de un personal médico altamente comprometido con la
misión y visión institucional del Hospital Santa Rosa, y que ha venido
desempeñando sus actividades, ofreciéndose servicios de salud integral
adecuados, pese a las limitaciones de medicinas y de otros recursos
materiales – logísticos que necesita dicho nosocomio de salud para
ofrecer una cobertura total de atención a los usuarios pacientes externos.

Lo sostenido anteriormente, guarda relación con lo aportado por las

autoras Rogel y García (2011), que en base al análisis de datos sobre la
satisfacción de los pacientes con los servicios médicos ofrecidos por el
referido hospital, manifestaron como conclusión principal de que el factor
mejor evaluado por los pacientes del Hospital León Becerra es "confianza
en los médicos", y que las áreas más débiles del servicio son la
infraestructura y tecnología en salas de espera e instalaciones, así como
en agilidad en trámites y entre otras. Siendo que estas actividades debían
tomarse en consideración para efectuarse futuras inversiones en el
mejoramiento de estos aspectos del servicio. Además se determinó que
el factor "confianza en los médicos" es una ventaja competitiva que el

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 servicio de Pensionado León Becerra debe aprovechar" (p. 9). Se tiene
así que se mantiene una estrecha relación con lo planteado y obtenido en
el desarrollo de esta investigación, en cuanto que el desarrollo efectivo y
cumplimiento de metas esenciales del plan estratégico del hospital Santa
Rosa ha permitido mejorar progresivamente los servicios médicos
ofrecidos y de ampliar cada vez más la cobertura de atención a los
usuarios pacientes; lográndose plenamente que los usuarios tengan
mayor confianza en el Personal Médico del Hospital, lo que si bien se
viene aprovechando debidamente por la Gerencia General y
Administrativa para resaltar como aspecto fuerte y determinante del
centro médico ante la sociedad peruana; y que a la vez también se ha
venido enfatizando en una gestión de racionalización de los recursos que
se disponen y de adaptación del Personal de Servicio para ofrecer
servicios adecuados con el nivel de infraestructura y de recursos que se
posee, lo que en sí resulta positivo cuando se tiene a un Personal
altamente comprometido y decidido en ofrecer servicios competitivos, y
que se mejorarán aún más cuando se gestione con el Estado para
mejorarse la infraestructura y dotarse de mayores recursos esenciales
para el hospital.

5.1.2. En relación con la primera hipótesis específica de la investigación, se ha

podido obtener en función con un alto coeficiente de correlación Pearson
de 0.892, sobre la consideración esencial que se ha tenido en el Hospital
Santa Rosa para la ejecución de las acciones necesarias para alcanzar
los objetivos estratégicos en torno a una calidad aceptable de sus
servicios médicos ofrecidos a los usuarios pacientes; lo que a su vez se
ha corroborado con el 89.91% del personal directivo, administrativo y
médico encuestado al respecto de dicho hospital, y que también se
correlaciona con los indicadores obtenidos del examen de monitoreo del
Desempeño de la Gestión del Hospital Santa Rosa Categoría III - 1
efectuado en el año 2015 en que se obtuvo que la gestión institucional –

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 administrativa desempeñada por el Jefe Directivo del Hospital ha sido
positiva con un valor del 77% destacando principalmente en cuanto a sus
funciones de gestión en planificación y control institucional y gestión de la
información con un desempeño de alta calidad en 100%, mientras que en
gestión de la información, de recursos humanos, logística y de
financiamiento, el Jefe Directivo tuvo un buen desempeño de gestión con
un promedio del 83.33%, en cuanto a gestión de transparencia y
anticorrupción demostró un desempeño positivo – moderado del 60%, y
solamente se ha tenido una gestión regularmente baja en cuanto a
gestión de productos farmacéuticos, dispositivos médicos y productos
sanitarios en donde el jefe de hospital tuvo un desempeño del 25%; lo
que da a trascender así que ha tenido un desempeño muy positivo al
respecto en gestión gerencial, en un ejercicio de liderazgo participativo y
activo sobre el Personal Médico para la toma de decisiones esenciales, y
en cuanto a la administración adecuada y racionalizable de los recursos y
productos del hospital. El resultado positivo en gestión administrativa por
parte del Jefe de Hospital también se relaciona con los altos promedios
obtenidos en su gestión en materia por competencias (ejercicio de
competencias como gestor dentro y fuera del Hospital, y desarrollo de
capacidad de innovación) y de Docencia e Investigación con un promedio
del 100% de gestión efectiva, y teniendo asimismo un promedio positivo -
moderado en gestión sanitaria del 61%; finalmente el Jefe Directivo
obtuvo un promedio total de gestión eficaz, eficiente y efectiva en el
ejercicio de sus funciones de gerencia administrativa y de recursos del
Hospital Santa Rosa con un promedio definitivo del 84.5% lo que
demuestra un alto desempeño gerencial eficaz y muy positivo al respecto.

De esta manera, se tiene que el desempeño de gestión del Jefe Directivo

es la base principal para garantizar que se ejecuten las acciones
estratégicas necesarias, a efectos de poder alcanzar o lograrse los
objetivos estratégicos relacionados con una alta calidad en los servicios

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 médicos del Hospital Santa Rosa; y que en base a lo sostenido por el
autor Morales Ocaña (2006) quien fundamentó acerca de que para
alcanzarse altos niveles de calidad en la gestión administrativa y
productiva de servicios de toda organización, se deben cumplir de
manera efectiva y contundente los principios del manejo de la calidad,
siendo ”que estos principios pueden ser usados por altos directivos como
un bastidor que guíe a sus organizaciones hacia la mejora del
desempeño” (p. 20); teniéndose entre los principios a considerar en
cuanto al Enfoque en el cliente, en el que todas las organizaciones
dependen de sus clientes; en segundo lugar se necesita el ejercicio de un
Liderazgo participativo, activo y dinámico; en que los líderes asimismo
deben establecer un propósito de unidad; en tercer lugar se debe
conseguir el debido involucramiento de la gente que es la esencia de
todas las organizaciones; en cuarto lugar se tiene el necesario desarrollo
del Enfoque a proceso en que todas las actividades deben manejarse
como un proceso; en quinto lugar se debe ejecutar una gestión con
Enfoque sistémico para gerenciamiento, en que los procesos deben
ejecutarse con máximo dinamismo actuando en ambientes
interrelacionados; en sexto lugar se tiene en lo que corresponde al
desarrollo competente de la mejora continua en torno al mejoramiento del
desempeño que debe ser estrictamente un objetivo permanente de la
organización; en séptimo lugar se tiene en lo que corresponde al
desarrollo de la orientación en la toma de decisiones, acerca del
desarrollo requerido de las decisiones efectivas basadas en datos e
información relevante que sea competente para una toma de decisiones
que sean efectivas y decisivas para el mejoramiento de la calidad de los
servicios, y por último se tiene en cuanto a los beneficios mutuos que se
deben tener decisivamente de una relación con proveedores – una
organización y sus proveedores son interdependientes y mutuamente
beneficiados por la mejorada habilidad de crear valor. Se tiene al
respecto, que tales principios se han venido efectuando de manera cada

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 vez más decisiva y efectiva en la gestión del Hospital Santa Rosa, donde
a partir de un liderazgo ejemplar, práctico y participativo del Jefe Directivo
que ha promovido una actividad de desarrollo competitivo y de alta
especialización en el Personal Médico para que estos puedan ofrecer
servicios médicos de calidad, y por lo que se ha podido conseguir la
principal meta establecida en el Plan Estratégico correspondiente del
Hospital del periodo 2012 – 2016, en cuanto a incrementar la efectividad
y calidad de los servicios ofrecidos, de tener una apreciación positiva por
parte de los usuarios pacientes, y de incrementar constantemente la
cobertura total de atención a los mismos.

5.1.3. En lo que corresponde a la segunda hipótesis específica, se ha podido

confirmar en cuanto que la aplicación de un control constante y
estratégico de parte del Jefe Directivo del Hospital Santa Rosa ha podido
conllevar hacia el desarrollo de las acciones estratégicas necesarias, para
efectos de asegurarse un mejoramiento competitivo de la calidad de
servicios de dicho hospital; corroborándose ello en base con el
Coeficiente de Pearson obtenido de 0.881, y con lo sostenido por un
81.77% de encuestados del hospital, entre Personal Directivo,
Administrativo y Médico, que afirman que el Jefe Directivo sí ha venido
realizando las acciones de control necesarias para asegurar que las
estrategias y planes se ejecuten efectivamente para el logro consecutivo
de las metas estratégicas enfocadas hacia un mejoramiento de la calidad
de los servicios médicos del centro de hospital referido. De esta manera
se puede corroborar también con lo determinado, en base a lo sostenido
por el autor Álvarez (2007) en que “la gestión de control y la ejecución
planificada de las acciones de control que correspondan, y a cargo
propiamente del Jefe Directivo, permite asegurar y garantizar que las
metas estratégicas fundamentales se lleguen a cumplir, y por ende que
se puedan forjar la ejecución de las políticas y/o procedimientos que
determinen los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las

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 decisiones que se deben tomar, etc; de contar con un programa, seguirlo
y coordinarlo; para finalmente establecerse un mecanismo de control que
verifique que todo se desarrolla según lo previsto, y se efectúen las
correcciones y las adaptaciones necesarias” (p. 26); lo que en sí se ha
venido dando en torno al caso aplicativo de las acciones de control que
de manera estratégica y general ha venido efectuando el Jefe Directivo, y
conllevando propiamente hacia el logro de los objetivos y metas
estratégicas principales del Hospital Santa Rosa, siendo necesaria una
optimización de tales acciones de control que se han venido ejecutando
hasta el momento.

5.1.4. En cuanto a la tercera hipótesis específica, se ha podido determinar la

aplicación básica y regular en cuanto a procedimientos de evaluación y
monitoreo, lo que debe conllevar a que estas entidades sean facilitadoras
del cumplimiento de las políticas y responsabilidades de Salud del
Estado, y propiamente cumpla con sus objetivos estratégicos relevantes,
y por ende llegando a cumplir el Estado sobre los compromisos de
Asistencia y previsión social a favor de la población”; resultando más bien
esencial de que se refortalezcan los mecanismos de control y se
implementen procedimientos más rigurosos de monitoreo para que el
Jefe Directivo pueda conocer hasta qué nivel se han alcanzado en cuanto
al cumplimiento de las metas y objetivos del plan estratégico
correspondiente, y se pueda planificar y adoptar las decisiones
competentes para poderse cumplir aquellas metas que deben ejecutarse
al 100%, y para efectos de conseguirse la optimización de todos los
servicios médicos ofrecidos por el Personal Médico Especializado del
Hospital.

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5.2. CONCLUSIONES
5.2.1. La aplicación efectiva del plan estratégico, influye significativamente en la
calidad de servicio del Hospital Santa Rosa; debiéndose esencialmente
en cuanto que el Equipo Directivo del Hospital ha venido desempeñando
una gestión efectiva y de plena función acorde con el cumplimiento de las
principales metas y objetivos establecidos en el Plan Estratégico 2012 –
2016, habiendo logrado desempeñar una gestión administrativa –
institucional muy positiva, así como en cuanto a gestión por competencias
y en materia de Docencia e Investigación, y teniendo un desempeño
regular en gestión sanitaria; lo que ha permitido conllevar al mejoramiento
y mantener una calidad positiva en la mayoría de los servicios de salud
ofrecidos por dicho centro de salud.

5.2.2. Se ha venido fomentando una alta consideración de relevancia en cuanto

a la ejecución de las acciones estratégicas necesarias, promovidas y bajo
supervisión del Equipo Directivo, que ha enfatizado en el desarrollo de las
acciones más competentes para alcanzar los objetivos y metas
establecidos en el Plan Estratégico correspondiente, y que en base al
cumplimiento de objetivos importantes como en cuanto a mayor
coordinación y participación del Personal Administrativo como Médico
para la toma de decisiones fundamentales, el aprovechamiento
racionalizable de los servicios disponibles, y en cuanto a la superación de
las principales limitaciones como deficiencias que se han tenido
mayormente en las áreas de servicios y de atención a pacientes; se ha
podido lograr finalmente un nivel de calidad positivo en los servicios
brindados por el Hospital Santa Rosa a los usuarios pacientes de
consulta externa.

5.2.3. El Equipo Directivo del Hospital Santa Rosa ha venido ejerciendo un

control básico y práctico sobre el desarrollo de las principales acciones
estratégicas que han permitido asegurar un mejoramiento gradual y

183
 progresivo de la calidad de servicios brindados por dicho hospital;
habiendo promovido una labor estrechamente coordinadora y promotora
con los jefes de las áreas principales de servicios, para ejecutarse las
acciones de control requeridas que aseguren un desarrollo competitivo de
los principales servicios médicos ofrecidos a los usuarios pacientes; y
para efectos de llegarse a consolidar niveles de alta calidad al respecto
en un mediano plazo posible.

5.2.4. Pese a que se ha priorizado en la ejecución de determinados

procedimientos de evaluación y monitoreo por parte de la gestión del
actual Equipo Directivo del Hospital Santa Rosa, pero aún no se han
implementado mecanismos más efectivos y contundentes que permitan
conocer exactamente hasta donde se han logrado alcanzar las metas y
objetivos estratégicos fijados en el plan respectivo, y para efectos
también de poderse optimizar al 100% la calidad de los servicios
ofrecidos por el Hospital; en cuanto a que se puedan ejecutar todas las
actividades o tareas que debe llevar a cabo de manera efectiva y
sumamente eficiente el Personal de Servicio del Hospital, y que bajo
control de monitoreo efectivo por parte de los Jefes de Servicio, se
puedan corregir inmediatamente las deficiencias que se detecten in situ
durante el pleno desarrollo de los procedimientos administrativos como
de los servicios, hasta poderse mejorar la calidad de los mismos con un
pleno conseguimiento de los objetivos estratégicos correspondientes en
forma absoluta y definitiva.

184
5.3. RECOMENDACIONES
5.3.1. Se requiere de manera imperativa en cuanto a un máximo desarrollo
efectivo y competente del Plan de mejora continua de la gestión
administrativa y del Plan de Mejora en el corto plazo del desempeño de la
Gestión del Hospital Santa Rosa, que puedan conllevar tanto hacia un
óptimo desempeño en la ejecución de las capacidades de decisión y de
gestión del jefe de hospital para promover e incentivar la constante
coordinación permanente de acciones dirigidas a promover el trabajo de
gestión y administración estratégica junto con el Personal Administrativo y
Médico en solución a los principales problemas administrativos
relacionados con el nivel de servicio médico que se llega a ofrecer a los
pacientes; y en lo que corresponde a la máxima optimización de la
calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital.
5.3.2. Es necesario que el Director del Hospital Santa Rosa, y su personal
directivo, se capaciten rigurosamente y al máximo en lo que respecta a la
aplicación de las teorías y métodos de planificación y gestión estratégica,
a fin de que puedan desarrollar cada vez metodologías más efectivas
para la planificación y ejecución de planes estratégicos que conlleven a
optimizar al máximo la calidad de servicios ofrecidos por dicho centro
hospitalario.
5.3.3. Es necesario de que se implementen acciones o planes de acción de
control para poderse exigir y guiar al Jefe de Hospital como a Personal
Administrativo y a los jefes de las áreas de Servicios, en mejorar las
capacidades de servicios hacia una mayor calidad exigida, según los
estándares de calidad que se demanda para todo centro hospitalario.
5.3.4. Se requiere de manera imperativa, implementarse procedimientos de
supervisión y monitoreo para efectos de poderse garantizar la ejecución
efectiva de las acciones estratégicas a definirse en el nuevo plan
estratégico a elaborarse para el caso del Hospital Santa Rosa.

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188
ANEXOS
 ANEXO 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: Plan Estratégico y calidad de servicio en el Hospital Santa Rosa-Ministerio de Salud
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES
Variable 1: Planeamiento Estratégico

Problema Principal Objetivo General Hipótesis General Dimensiones Indicadores

Elaboración de Planificación
¿Cómo influye la ejecución del Determinar las implicancias de la La aplicación efectiva del plan Organización
plan estratégico
Diseño
Plan Estratégico en la calidad de ejecución del plan estratégico sobre la estratégico, influye
Control
servicios del Hospital Santa Rosa, calidad de servicios del Hospital Santa significativamente en la calidad de Ejecución
Metas
durante el año 2015? Rosa, durante el año 2015. servicio del Hospital Santa Rosa. Objetivos Fines
Estratégicos

Problemas Secundarios Objetivos Específicos Hipótesis Específicas

Proceso de Actividades de monitoreo
evaluación Supervisión Continua

¿Cómo la consideración de acciones Explicar acerca de la consideración de las La falta de consideración de las
Variable 2: Calidad de servicio
para alcanzar los objetivos acciones necesarias para alcanzar los acciones necesarias para alcanzar Dimensiones Indicadores
estratégicos, influirá hacia una mayor objetivos estratégicos, y su influencia hacia los objetivos estratégicos, afectará la
Calidad de Gestión Gestión del Jefe
calidad de servicios del Hospital Santa una mayor calidad de servicios del Hospital calidad de servicios del Hospital Participación de
personal
Rosa? Santa Rosa. Santa Rosa. Trabajo en equipo
Responsabilidad del
Director
Identidad de los
empleados
¿Como el control de desarrollo de las Determinar la influencia del control de El deficiente control de desarrollo de
Calidad de
acciones estratégicas tendrá influencia desarrollo de las acciones estratégicas las acciones estratégicas, limita el Personal capacitado
desempeño
en el mejoramiento de la calidad de sobre el mejoramiento de la calidad de mejoramiento de la calidad de Personal con
experiencia
servicios del Hospital Santa Rosa? servicios del Hospital Santa Rosa. servicios del Hospital Santa Rosa.

¿Cómo se aplica el procedimiento de Determinar la influencia de la aplicación del La falta de aplicación efectiva del
evaluación y monitoreo sobre la procedimiento de evaluación y monitoreo procedimiento de evaluación y
ejecución de las actividades o tareas sobre la ejecución de las actividades o monitoreo influye negativamente
que lleva a cabo el Personal del tareas que lleva a cabo el Personal del sobre la ejecución de las actividades
Hospital Santa Rosa? Hospital Santa Rosa. o tareas que lleva a cabo el Personal
del Hospital Santa Rosa.
 ANEXO 02: MODELO DE INSTRUMENTO DE DATOS

Encuesta para Personal directivo y administrativo del

Hospital Santa Rosa

Por favor conteste con veracidad y suma objetividad las preguntas planteadas.

1. ¿Se viene ejecutando debidamente el Plan Estratégico 2012 – 2016 en el

Hospital de Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

2. ¿Se ha venido mejorando la calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital

de Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

3. ¿Se vienen planificando adecuadamente las acciones estratégicas para

mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
4. ¿Se aplica el tipo de organización requerido acorde a los fines del plan
estratégico, para mejorar la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

5. ¿Se efectúa el correspondiente diseño aplicativo para el cumplimiento de los

objetivos del plan estratégico del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

6. ¿Se viene dando la consideración requerida en cuanto a la ejecución de las

acciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos, en función
para un mejoramiento de la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
7. ¿El control de desarrollo que se viene dando en torno a la ejecución de las
acciones estratégicas, viene contribuyendo en el mejoramiento de la calidad
de servicios del Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

8. ¿Se definen adecuadamente los objetivos estratégicos para el mejoramiento

de la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

9. ¿Se definen adecuadamente las metas estratégicas para el mejoramiento de

la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

10. ¿Se cumplen con los fines del Plan Estratégico formulado?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

11. ¿La aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y monitoreo viene

influyendo positivamente sobre la ejecución de las actividades o tareas que
lleva a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa?
 Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

12. ¿La aplicación efectiva de la actividad de supervisión continua viene

influyendo positivamente sobre la ejecución de las actividades o tareas que
lleva a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

13. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico mejorará la calidad de gestión del
Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
14. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con una óptima
gestión del jefe de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

15. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con una
Participación decisiva y preparada del personal de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

16. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con un adecuado
trabajo en equipo del personal directivo, administrativo y médico selecto de
Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
17. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará bajo
responsabilidad proactiva del Director de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

18. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con una plena
identidad del personal administrativo y médico con la misión y visión del
Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

19. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico mejorará la calidad de

desempeño del personal de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
20. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con un pleno
desempeño del personal capacitado del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

21. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con un pleno
desempeño del personal con experiencia del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
 Encuesta para Personal Médico del Hospital Santa Rosa

Por favor conteste con veracidad y suma objetividad las preguntas planteadas.

1. ¿Se viene ejecutando debidamente el Plan Estratégico 2012 – 2016 en el

Hospital de Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

2. ¿Se ha venido mejorando la calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital

de Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

3. ¿Se vienen planificando adecuadamente las acciones estratégicas para

mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
4. ¿Se aplica el tipo de organización requerido acorde a los fines del plan
estratégico, para mejorar la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

5. ¿Se efectúa el correspondiente diseño aplicativo para el cumplimiento de los

objetivos del plan estratégico del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

6. ¿Se viene dando la consideración requerida en cuanto a la ejecución de las

acciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos, en función para un
mejoramiento de la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
7. ¿El control de desarrollo que se viene dando en torno a la ejecución de las
acciones estratégicas, viene contribuyendo en el mejoramiento de la calidad de
servicios del Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

8. ¿Se definen adecuadamente los objetivos estratégicos para el mejoramiento

de la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

9. ¿Se definen adecuadamente las metas estratégicas para el mejoramiento de

la calidad de servicios del Hospital Santa Rosa?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

10. ¿Se cumplen con los fines del Plan Estratégico formulado?
Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

11. ¿La aplicación efectiva del procedimiento de evaluación y monitoreo viene

influyendo positivamente sobre la ejecución de las actividades o tareas que lleva
a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa?
 Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

12. ¿La aplicación efectiva de la actividad de supervisión continua viene

influyendo positivamente sobre la ejecución de las actividades o tareas que lleva
a cabo el Personal del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

13. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico mejorará la calidad de gestión
del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
14. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con una óptima
gestión del jefe de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

15. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con una
Participación decisiva y preparada del personal de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

16. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con un adecuado
trabajo en equipo del personal directivo, administrativo y médico selecto de
Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
17. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará bajo
responsabilidad proactiva del Director de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

18. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con una plena
identidad del personal administrativo y médico con la misión y visión del Hospital
Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

19. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico mejorará la calidad de

desempeño del personal de Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )
20. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con un pleno
desempeño del personal capacitado del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )

21. ¿La aplicación efectiva del plan estratégico se garantizará con un pleno
desempeño del personal con experiencia del Hospital Santa Rosa?

Si ( )
No ( )
Regular ( )
No contesta ( )