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Juegos retrospectivos ágiles para diferentes fases de desarrollo del equipo.
Artículo en REVISTA DE CIENCIAS DE LA COMPUTADORA UNIVERSAL · Diciembre de 2016
DOI: 10.3217 / jucs-022-12-1489
CITACIONES LEE
24 4.338
4 autores, incluyendo:
Milos Jovanovic Antoni Lluís Mesquida

Universidad de Novi Sad Universidad de las Illes Balears
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Antònia Mas
Universidad de las Illes Balears
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Juegos retrospectivos ágiles para diferentes equipos

Fases de desarrollo
Miloš Jovanović
(Universidad de Novi Sad, Facultad de Ciencias Técnicas, Novi Sad, Serbia
Universidad de las Islas Baleares, Palma, España
[email protected] )
Antoni-Lluís Mesquida*
(Universidad de las Islas Baleares, Palma, España
[email protected] )
Nikola Radaković
(Universidad de Novi Sad, Facultad de Ciencias Técnicas, Novi Sad, Serbia
[email protected] )
Antonia Mas
(Universidad de las Islas Baleares, Palma, España
[email protected] )
Abstracto: Las retrospectivas en el desarrollo de software ágil se pueden utilizar para mejorar los procesos, entre
otras cuestiones que podrían afectar la calidad del producto final o el entorno de trabajo. Los juegos utilizados en
reuniones retrospectivas influyen positivamente en el comportamiento del equipo del proyecto. En esta
investigación, los juegos de las retrospectivas ágiles se recopilan de varias fuentes y se crea una nueva
clasificación de juegos basada en el modelo de desarrollo grupal de cuatro etapas propuesto por Tuckman. Se
presentan juegos adecuados para ser utilizados en las fases de formación, asalto, normalización y ejecución. Los
resultados obtenidos en esta investigación pueden ayudar a los profesionales a elegir las actividades adecuadas
para la mejora de procesos y otros factores técnicos o humanos que surjan en el equipo, dependiendo de la
etapa de desarrollo en la que se encuentre actualmente su equipo.
Palabras clave: Desarrollo de software ágil, retrospectiva ágil, juegos, mejora de procesos
Categorías: D.2.8, D.2.9
1 Introducción
Los métodos ágiles surgieron como respuesta al desarrollo de software tradicional y la

gestión de proyectos, que se centran principalmente en identificar y documentar numerosas
solicitudes que el proyecto debe cumplir en el inicio del proyecto [Wiliams & Cockburn
2003]. La adaptabilidad es la característica principal que describiría el enfoque ágil (también
llamado esbelto, adaptativo y extremo). La agilidad es la capacidad de equilibrar la
flexibilidad y la estabilidad [Boehm & Turner 2005]. El desarrollo ágil de software cambia la
naturaleza de la colaboración, la coordinación y la comunicación [Moe et al. 2012].
*
Autor correspondiente
1490 Jovanovic M., Mesquida A.-L., Radakovic N., Mas A .: Retrospectiva ágil ...
Los primeros principios ágiles se introdujeron en 1930 en la industria automotriz [Von

Rosing et al. 2015], pero hoy en día el marco Agile se puede encontrar en muchos otros
campos, como el desarrollo de software, la gestión de proyectos, la gestión ágil de
empresas o servicios [Jovanovic et al. 2015]. La aceptación de los métodos ágiles en la
industria del desarrollo de software se vio afectada positivamente por la creación del
Manifiesto Agile en el año 2001 [Fowler & Highsmith 2001] que presenta el Marco Agile que
resume los valores y principios de todas las prácticas ágiles disponibles en ese momento
[Dingsoyr et Alabama. 2012]. Dyba y Dingsoyr han realizado una revisión sistemática de
desarrollo de software ágil [Dyba & Dingsoyr 2008] donde se resumen los principales
métodos de desarrollo ágil: metodologías cristalinas, DSDM, desarrollo basado en
funciones, desarrollo de software ajustado, Programación Scrum y eXtreme (XP). Los
resultados de la encuesta realizada por VersionOne Survey en 2011 muestran que más del
50% de los participantes encuestados utilizan el método Scrum. Además, una cuarta parte
de los usuarios encuestados afirmó que utiliza un híbrido personalizado o Scrum / XP, lo que
demuestra la importancia de los métodos híbridos en la industria de TI.
El uso de métodos ágiles no significa necesariamente la exclusión de los
métodos tradicionales [Fernandez & Fernandez 2008], y pueden usarse juntos. El
enfoque híbrido significa combinar características de diseños de procesos ágiles y
basados en planes [Sheffield & Lemetayer 2013], dos o más métodos ágiles
combinados [Fitzgerald et al. 2006], o simplemente una variación de cualquiera de
los métodos ágiles y basados en planes. En entornos comerciales muy
cambiantes, los requisitos iniciales pueden resultar inapropiados y obsoletos
[Highsmith 2002; Fernandez & Fernandez 2008] porque los requisitos están
cambiando después del inicio del proyecto y no solo al principio. Boehm & Turner
[Boehm & Turner 2005] discuten sobre las dificultades para fusionar procesos
ágiles ligeros con procesos industriales estándar existentes. En [Hajjdiab et al.
La naturaleza de Agile se define principalmente por su conjunto de valores, principios y

prácticas fundamentales [Fowler & Highsmith 2001]. Los principales valores y 12 principios
del manifiesto Agile definen el Agile Framework. Por lo tanto, cualquier método que cumpla
con los valores y principios puede considerarse Agile [Fowler & Highsmith 2001]. Propuesto
valoresen el manifiesto Agile presentan las reglas fundamentales en el desarrollo de
software ágil: individual e interacciones sobre procesos y herramientas, software de trabajo
sobre documentación integral, respuesta al cambio sobre el siguiente plan, manteniendo el
proceso ágil y manteniendo el proceso rentable.
Agile no es un proceso estandarizado con pasos claramente definidos que deben
seguirse. Una de las prácticas definidas en el manifiesto se refiere a iniciativas de mejora de
procesos de software: “A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más
eficaz, luego afina y ajusta su comportamiento en consecuencia " [Fowler y Highsmith 2001].
El uso del marco Agile no impone el seguimiento puro del proceso de negocio, sino que
define valores y reglas básicos que resultan en una comunicación y colaboración efectivas
entre los miembros del equipo y el cliente [Spundak 2014]. Las prácticas ágiles proporcionan
acciones concretas y un conjunto de pautas basadas en valores y principios ágiles. La
retrospectiva de Sprint es una actividad dedicada a la mejora de procesos de software y a
inspeccionar y adaptar procesos en el marco Agile. Todo lo que afecte la forma en que el
equipo crea el producto se discutirá en la reunión retrospectiva. Durante la reunión
retrospectiva se deben evaluar los siguientes temas:
Jovanovic M., Mesquida A.-L., Radakovic N., Mas A .: Retrospectiva ágil ... 1491
qué funcionó bien, qué no funcionó e ideas innovadoras que deberían introducirse o
mejorarse [Schwaber 2004].
El uso de elementos de juego en el desarrollo ágil de software es reciente, pero la
incorporación de juegos en los procesos de desarrollo de software debería aumentar la
motivación del equipo y ayudar a los participantes a centrarse en la tarea de desarrollo y definir
mejores objetivos [Yilmaz & O'Connor 2016]. Varios investigadores han propuesto enfoques de
pensamiento basado en juegos en el desarrollo de software [Cockburn 2004; Ogland 2009; Pries-
Heje y col. 2004; Yilmaz y O'Connor 2016]. Los juegos utilizados en la retrospectiva ágil son juegos
simplificados en términos de número de elementos del juego, pero no obstante aumentan la
motivación del equipo y tienen un impacto significativo en el comportamiento social y el desarrollo
del equipo.
Un juego típico consiste en participantes, sus interacciones y reglas establecidas que regulan el
comportamiento del jugador, un procedimiento o un sistema de juego donde los jugadores utilizan el
“patio de recreo” establecido para interactuar y lograr el objetivo del juego basado en un conflicto o
resultado artificial. Los juegos serios o aplicados proponen una construcción de juego completa, y están
diseñados para un propósito principal distinto al puro entretenimiento [Deterding et al. 2011]. Las
opiniones sobre la definición de juego aún no están alineadas, pero lo más común es que se haga
referencia a él como: "un sistema en el que los jugadores se involucran en un conflicto artificial, definido
por reglas, que da como resultado un resultado cuantificable ” [Salen y Zimmerman 2003].
La gamificación puede crear experiencias seductoras, ser persuasiva y divertida e involucrar al

personal con los sistemas empresariales [Raftopoulos 2014]. En su mapeo sistemático de la gamificación
en la ingeniería de software, Pedreira et al. [Pedreira et al. 2015] han presentado elementos y mecánicas
de gamificación que se encuentran en la literatura científica del software: premios, sistemas de
recompensas basados en puntos, insignias, misiones, votaciones, clasificación y apuestas. Deterding
define la gamificación como el uso de elementos de juego en contextos ajenos al juego [Deterding et al.
2011]. La utilización de elementos de diseño de juegos y el pensamiento basado en juegos para
involucrar y producir un comportamiento motivado de los participantes, como la cooperación o la
competencia, se conoce como gamificación [Zicherman & Cunningham 2011]. El uso del diseño de juegos
y la mecánica de juegos de la industria de los videojuegos es una tendencia que afecta el área de
desarrollo de software, entre otros. El término gamificación aún no está definido con precisión, pero en
este artículo nos referimos a lo siguiente: La gamificación es un proceso o transformación en el que se
involucran patrones de interacción, instrumentos de juego, componentes de juegos reutilizables para
resolver problemas en un entorno intencional que se posiciona dentro de un mundo real. configuración
[Yilmaz 2013].
En el año 1965, Tuckman revisó 50 artículos sobre el desarrollo de grupos y, como resultado,
propuso las cuatro etapas secuenciales del desarrollo de grupos pequeños: Formando, asaltando,
normando y ejecutando [Tuckman 1965]. La secuencia de desarrollo en pequeños grupos propuesta por
Tuckman fue seleccionada como un marco apropiado para ser utilizado en esta investigación. El modelo
de Tuckman puede usarse bien para investigar el desarrollo de software ágil, ya que los métodos ágiles
se centran en las personas y los participantes involucrados están organizados en pequeños equipos. Los
juegos nos permiten formar estructuras sociales colectivas y tienen un impacto social significativo [Abt
1987]. Por lo tanto, los juegos pueden ser una herramienta útil en el desarrollo de grupos pequeños
(estructura social).
En este estudio se presentan dos contribuciones principales. Por un lado, se ha
recopilado, analizado y clasificado literatura con juegos utilizados en el desarrollo ágil
de software. Se ha definido una lista integrada de juegos de varias fuentes. los
la lista propuesta puede ser útil tanto para los profesionales que deseen implementar
juegos en el desarrollo de software como para la comunidad de investigación, la lista
integrada de juegos puede ampliarse o reorganizarse en función de diferentes criterios. Por
otro lado, otro aporte de esta investigación es un mapeo de los juegos con las cuatro fases
de desarrollo grupal, ayudando así a los practicantes a elegir los juegos adecuados en
función del desarrollo grupal actual de su equipo.
Este documento está organizado en 7 secciones. En la sección 2, se presenta el uso de juegos
para la mejora de procesos en el desarrollo ágil de software. En la sección que sigue se describe el
modelo de desarrollo grupal utilizado en la investigación. En la sección 4 se detalla la metodología
de investigación. Después de eso, los resultados se muestran en la sección 5 y se discuten y
relacionan con otra literatura en la sección 6. En la sección final 7 se presentan las conclusiones,
las limitaciones y el trabajo futuro.
2 Mejora de procesos en el desarrollo de software ágil
La reunión retrospectiva ágil, una de las ceremonias ágiles, está dedicada a la mejora de
procesos y otras actividades correctivas para resolver problemas potenciales dentro del
equipo. Antes de organizar una reunión retrospectiva, es importante investigar la historia y
el entorno del equipo [Derby & Larsen 2006]. Las retrospectivas ágiles ayudan a los equipos
a aprender, mejorar y aumentar el valor comercial para los clientes y la empresa [Kua 2013].
Aunque lo más probable es que el facilitador ágil sea seleccionado entre los miembros del
equipo, se deben revisar los supuestos de la moral y el entorno del equipo del proyecto. Es
importante recopilar información de antecedentes para poder adaptar la reunión
retrospectiva a las necesidades del equipo. Esos parámetros se pueden recopilar en la
propia reunión retrospectiva, pero se pueden recopilar antes de la reunión a través de otras
actividades.
Para preparar una retrospectiva eficaz, se deben establecer los siguientes
factores antes del inicio de una reunión [Caroli & Caetano 2015; Goncalves y
Linders 2013]:
1. Aprender sobre la historia y el entorno: se deben tener en cuenta la historia del equipo, los
supuestos generales sobre el estado actual y la moral del equipo.
2. Objetivo retrospectivo: tener sentido para las personas por qué invertir tiempo y cuáles
son los resultados esperados de la reunión. La mejora continua se puede utilizar para
algunas iteraciones, pero por lo demás debería ser más concreta.
3. Duración de la retrospectiva: se pueden utilizar cuatro parámetros diferentes para definir
la duración: duración de la iteración del sprint, complejidad (tecnológica u organizativa),
tamaño del equipo y nivel de conflictos y controversias.
4. Actividades (juegos): Una vez que se definen los objetivos de la reunión retrospectiva y se
conoce la lista de participantes, se pueden seleccionar las actividades que se realizarán
en la reunión retrospectiva. Con base en el enfoque retrospectivo y la lista de
participantes, se deben elegir actividades para ayudar a los participantes a participar,
pensar, explorar y pensar colectivamente. La selección adecuada de actividades debe
fomentar la participación equitativa, enfocar la conversación y fomentar nuevas
perspectivas.
5. Recopilación de datos: los datos deben recopilarse de manera objetiva y en el tiempo.
6. Orden del día (estructura): la reunión retrospectiva debe estructurarse para que sea eficaz.
Se debe definir el día, la hora y el lugar exactos de la reunión.
El facilitador retrospectivo debe respetar la agenda retrospectiva planificada, pero su

principal responsabilidad es facilitar la reunión retrospectiva en su conjunto y crear un
ambiente en el equipo para alcanzar los resultados esperados de la reunión retrospectiva. Si
el facilitador proviene del equipo, es fácil quedar atrapado en la discusión. Las principales
obligaciones del facilitador son: gestionar las actividades, la dinámica del grupo, el tiempo y
él mismo [Derby & Larsen 2006].
Los juegos (actividades) como uno de los 6 factores mencionados anteriormente afectan el
éxito retrospectivo de Agile. Otros factores son más sencillos mientras que la elección del juego o
conjunto de juegos adecuado para llevar a cabo en la retrospectiva ágil parece ser más
problemático para los profesionales. Por lo tanto, el enfoque de investigación en este artículo fue
recopilar, analizar y clasificar juegos para aumentar el éxito de las reuniones retrospectivas ágiles.
Los juegos se pueden utilizar como una herramienta importante para mejorar las reuniones
retrospectivas, lo que resulta en una mejor estrategia para mejorar los procesos en los equipos
ágiles.
Varios investigadores han propuesto enfoques de pensamiento basado en juegos en el desarrollo de software. Cockburn observó el
desarrollo como un juego con los recursos del proyecto como una limitación [Cockburn 2004]. Herakovic y col. han presentado una simulación de
un juego interactivo push-pull lean para procesos de producción [Herakovic et al. 2014]. Por ejemplo, los principios colaborativos e iterativos del
desarrollo de software se relacionan con la invención y los juegos de comunicación. Ogland utilizó una teoría del drama para proponer un juego
para ser utilizado por organizaciones de desarrollo de software, mejorando así el proceso de desarrollo de software [Ogland 2009]. El proyecto de
software puede verse como un juego de equilibrio basado en las habilidades de toma de decisiones de las estructuras de gestión en el proceso de
desarrollo de software [Pries-Heje et al. 2004]. Yilmaz propuso un enfoque de gamificación integrado scrumban para guiar la mejora del proceso de
software [Yilmaz & O'Connor 2016]. En su trabajo, agregó elementos de juego como una adición al proceso scrumban para abordar las
preocupaciones sociales de los profesionales del software. Huang et. al demostraron que las simulaciones de juegos pueden mejorar la estrategia
del producto y la toma de decisiones en el diseño del producto [Huang et al. 2014]. Raftopoulos desarrolló un marco conceptual para el desarrollo
de sistemas empresariales gamificados responsables con cuatro fases: descubrir, replantear, visualizar y crear [Raftopoulos 2014]. al demostraron
que las simulaciones de juegos pueden mejorar la estrategia del producto y la toma de decisiones en el diseño del producto [Huang et al. 2014].
Raftopoulos desarrolló un marco conceptual para el desarrollo de sistemas empresariales gamificados responsables con cuatro fases: descubrir,
replantear, visualizar y crear [Raftopoulos 2014]. al demostraron que las simulaciones de juegos pueden mejorar la estrategia del producto y la
toma de decisiones en el diseño del producto [Huang et al. 2014]. Raftopoulos desarrolló un marco conceptual para el desarrollo de sistemas
empresariales gamificados responsables con cuatro fases: descubrir, replantear, visualizar y crear [Raftopoulos 2014].
Las agendas listas para usar para la retrospectiva y la secuencia de múltiples juegos en la
misma retrospectiva se encuentran en la literatura revisada y pueden ser bastante útiles para los
profesionales que desean introducir rápidamente los juegos en retrospectivas. Derby y Larsen han
propuesto la división secuencial de la reunión retrospectiva en cinco etapas: preparar el escenario,
recopilar datos, generar ideas, decidir qué hacer y cerrar la retrospectiva [Derby & Larsen 2006].
La agrupación propuesta de juegos retrospectivos está relacionada con la organización de cada
reunión retrospectiva y no con las fases de desarrollo del grupo, pero puede usarse como una
buena guía sobre cómo comenzar a usar juegos retrospectivos. Krivitsky utilizó su agrupación
secuencial de juegos y definió tres agendas listas para ser utilizadas por los equipos [Krivitsky
2015]. En el caso de que el equipo no pueda la fase de desarrollo del grupo actual, Puede ser
interesante comenzar con una de las agendas ya preparadas de Krivitsky. Propuso tres agendas A,
B, C ya preparadas y nos referimos a la agenda B como ejemplo: check-in: loco triste alegre
asustado, línea de tiempo de sprint, lancha rápida, punta arriba y diversión vs. uso. Usar más de
un juego en la reunión retrospectiva es útil
cuando el equipo quiere experimentar con más juegos en la misma reunión retrospectiva. En
nuestra investigación, el enfoque fue sugerir los juegos para ser utilizados en una reunión
retrospectiva basada en la fase de desarrollo del grupo. Sugerir la combinación de varios juegos y
la secuencia de los juegos en una reunión retrospectiva se dejó como una investigación futura.
3 etapas de desarrollo del grupo de Tuckman
El desarrollo de software ágil se centra en las personas y se basa en proyectos, y los miembros del proyecto están
organizados en pequeños grupos-equipos. Un equipo puede estar trabajando en más proyectos o un proyecto
puede ser implementado por más equipos.
En el año 1965, Tuckman revisó 50 artículos científicos con etapas de desarrollo grupal a lo
largo del tiempo [Tuckman 1965]. Como resultado de esta investigación se propusieron cuatro
etapas generales secuenciales de desarrollo grupal:Formación, asalto, normativoy Ejecutando.
Tuckman y Jensen propusieron una extensión del modelo de cuatro etapas antes mencionado en
el año 1977 [Tuckman & Jensen 1977]. La etapa final de desarrollo del grupo se agregó al modelo
anterior, y se nombróAplazamiento(terminación). En esta investigación no se consideró la etapa
final del desarrollo del grupo - el aplazamiento ya que en esta etapa ya que presenta la fase de
terminación del grupo, y en términos de mejora del proceso en reuniones retrospectivas las
primeras cuatro fases son más relevantes. Sin embargo, ambos manuscritos de investigación
[Tuckman 1965; Tuckman & Jensen 1977] proporcionan detalles del modelo de desarrollo de
cuatro etapas, y los investigadores los han utilizado como fuente primaria para mapear los juegos
con fases de desarrollo de grupos pequeños.
En su investigación, Tuckman revisó la literatura relacionada con la secuencia del desarrollo

en grupos pequeños y propuso su modelo secuencial de cuatro etapas que fue validado en
diferentes contextos [Tuckman 1965]. En cada fase del desarrollo grupal se identifican dos tipos de
actividades: actividades sociales o interpersonales y tareas grupales. Por lo tanto, Tuckman ofreció
una conceptualización de los cambios en el comportamiento del grupo, tanto en el ámbito social
como en el de las tareas en todos los entornos grupales a lo largo del tiempo [Tuckman 1965]:
1. Formando Es la fase de orientación, prueba y dependencia en términos de

comportamiento social y estructura grupal. Los miembros del grupo tienen objetivos
individuales y son tareasorientado en términos de aspecto de tareas grupales. Es
importante establecer el propósito y los objetivos del grupo, y establecer reglas de
comportamiento en el grupo y expectativas [Blanchard y Johnson 1982]. Además,
ayudar a las personas a encajar en un grupo [Wetlaufer 1994].
2. Asalto en términos de aspectos sociales e interpersonales, representa la fase de
conflicto intragrupal, conocida por la polarización en torno a: cuestiones
interpersonales, hechos, objetivos, valores y métodos. Schmidt y Tannenbaum
[Tannenbaum & Schmidt 1958] definen cinco etapas del conflicto: anticipación,
diferencia consciente pero no expresada, discusión, disputa abierta y conflicto
abierto. Cuanto antes se identifique el conflicto, mayores serán las posibilidades
de influir mejor en la situación actual. Las posibles medidas de intervención son:
esfuerzos de grupos focales para generar confianza e interacción, identificación
del protagonista y resolución fuera del grupo y asegurar que las diferencias se
dirijan hacia alguna idea y no hacia el individuo. En términos de grupo
relación de tareas, los miembros del grupo comienzan a tener una respuesta emocional a las demandas de la
tarea.
3. Normando comienza cuando la resistencia es reemplazada por un sentimiento dentro del grupo y un
sentido de cohesión grupal en términos de aspectos sociales e interpersonales. Los estándares y
procesos del grupo evolucionan y se adoptan los roles del grupo. El líder del grupo debe enfocarse en
el desarrollo de procesos grupales y una perspectiva de panorama general basada en el grupo
[Wetlaufer 1994]. En esta fase se debe reducir el liderazgo directo del grupo y el líder del grupo debe
desempeñar un papel de asesor. Los equipos autoorganizados y el líder que actúa como facilitador en
lugar de administrador es uno de los temas clave para los equipos ágiles y el alcanceNormando La
fase del equipo es importante para la aceptación exitosa de los métodos ágiles. Los miembros del
grupo inician la discusión abierta e intercambian interpretaciones relevantes relacionadas con las
tareas.
4. Ejecutando es la fase en la que los roles del grupo se vuelven flexibles y la energía se
centra en la finalización exitosa de la tarea. Los miembros individuales del grupo se
encargan del desempeño [Wetlaufer 1994] y el líder del proyecto debe asumir el papel
de apoyo. Los líderes de proyectos deben fomentar aún más los enfoques de resolución
de problemas e impulsar la motivación intrínseca de las personas que desean ampliar
sus propios límites y potencial. La relación subjetiva entre los miembros ya se ha
establecido y ahora pueden adoptar y desempeñar roles que mejorarán las actividades
de la tarea del grupo. En el desarrollo de la actividad de la tarea, esta etapa se identifica
como la fase de aparición de soluciones.
Como resumen de las fases de desarrollo de grupos pequeños descritas anteriormente, el modelo
de Tuckman se describe de manera concisa. En elFormando Los miembros del grupo de fase están
orientados a las pruebas, la dependencia y la orientación. Asalto es la segunda fase del desarrollo del
grupo en la que se pueden esperar conflictos y polarización entre los miembros, y los problemas de
comportamiento del grupo se descubrirán y deberán resolverse. En elNormandoLos estándares y
procesos del grupo de fase evolucionan y se adoptan los roles del grupo. En elEjecutando los roles de las
fases se vuelven flexibles y se espera un enfoque de resolución de problemas. El uso de juegos en
retrospectiva puede ayudar en cada fase del desarrollo del grupo, fomentando así la adopción de roles
de equipo, el enfoque de resolución de problemas o la resolución de problemas de comportamiento del
grupo.
El modelo de Tuckman de desarrollo de grupos pequeños se ha utilizado
ampliamente en diversas publicaciones de investigación. La investigación sobre las
fases de desarrollo secuencial de grupos pequeños [Tuckman 1965] propuesta por
Tuckman es un trabajo altamente referenciado que se utiliza como base para modelos
de desarrollo de grupos específicos (como grupos en entornos en línea u otros) y se
conoce como una de las teorías de desarrollo de grupos más completas. . El grupo de
autores se refirió a la investigación de Tuckman cuando investigaron la relación del
desarrollo grupal y el aprendizaje grupal [Raes et al. 2015]. Sus resultados muestran
que los procesos de aprendizaje como compartir información, co-construcción y
conflicto constructivo ocurren en diferentes fases de desarrollo grupal.Asalto y
Normando fases en las que se eliminaron las relaciones y el desarrollo del plan de
colaboración común debido a la orientación a corto plazo del grupo. Jonhson y col.
propuso una modificación del modelo de cuatro fases de Tuckman para equipos
virtuales de aprendizaje. Como resultado de su investigación, se eliminó la fase de
asalto y se agregó la resolución de conflictos despuésEjecutando fase resultante con
un ciclo iterativo de desarrollo grupal
fases de la siguiente manera: formación, normatividad, ejecución y resolución de conflictos

[Johnson et al. 2002]. El grupo de autores presentó cuatro fases del desarrollo del grupo virtual a
largo plazo: formación, consolidación, desarrollo y cierre [Gimenez et al. 2002; Daradoumis y col.
2002]. En su investigación sobre el comportamiento del equipo de desarrollo de nuevos
productos, Dayan et al. se refirió al modelo de desarrollo grupal de Tuckman y sugirió que las
empresas harían bien en considerar las fases a través de las cuales progresa el equipo [Dayan et
al. 2014]. Los líderes de equipo deben entender el desarrollo del equipo como un viaje de
aprendizaje continuo que consta de diferentes pasos [Griesinger & Schmitt 2016]. Collins y col.
propuso una guía de cinco pasos sobre cómo implementar un enfoque de modelado de
crecimiento al explorar la dinámica del equipo [Collins et al. 2016]. Se requiere una colección
extensa de datos del equipo para seguir este enfoque. Los modelos propuestos por Tuckman y
Gersick se consideran las teorías de desarrollo en equipo más completas. El modelo de Tuckman
se convierte en la base del modelo de ciclo de vida de muchos otros grupos especializados [Srba &
Bielikova 2014].
4 Metodología
El análisis de las relaciones entre los juegos retrospectivos ágiles y las fases de
desarrollo grupal del modelo de Tuckman se realizó siguiendo una estrategia evolutiva
en la que cada uno de los juegos se comparó con las cuatro fases de desarrollo grupal
propuestas por Tuckman [Tuckman 1965]. Este flujo de proceso de refinamiento
sucesivo consta de tres etapas secuenciales:
4.1 Selección y análisis de fuentes primarias
Los informes de experiencia y la explicación detallada de los juegos que se utilizarán en retrospectiva se
pueden encontrar en diversas publicaciones. La primera etapa de investigación tuvo como objetivo
compartir conocimientos y contrastar los diferentes puntos de vista de los distintos autores y fuentes que
presentan los juegos utilizados en las retrospectivas ágiles. El resultado de este paso de investigación fue
identificar las fuentes primarias de juegos retrospectivos ágiles que se utilizarán para un mapeo adicional
con las fases de desarrollo grupal propuestas por Tuckman.
En primer lugar, los investigadores estaban buscando las posibles fuentes de
literatura para analizar. Era importante encontrar fuentes relevantes y bien
desarrolladas. Se pueden encontrar muchos blogs e informes de experiencias en
diferentes comunidades como Agile Alliance, Scrum Alliance, Project Management
Institute y otras. Cada investigador revisó de forma independiente las posibles
fuentes de juegos retrospectivos ágiles que se utilizarán en la investigación. La
intención de los investigadores era descubrir recursos bien detallados y
estructurados. Por lo tanto, las fuentes de Internet como blogs y comunidades
fueron muy útiles para identificar las fuentes primarias de los juegos
retrospectivos ágiles y se revisaron en la etapa inicial de búsqueda de recursos,
pero no se utilizaron como fuente en la segunda etapa del método de
investigación. Las fuentes que carecían de detalles de la descripción del juego,
Después de revisar la literatura disponible sobre los juegos retrospectivos, se encontraron 10 libros
potenciales sobre juegos retrospectivos ágiles y se utilizaron en la investigación adicional. Fueron
necesarias varias sesiones de trabajo (reuniones conjuntas) para analizar y seleccionar los recursos para
ser utilizado en la segunda etapa de la investigación. Durante cada encuentro se analizaron dos o
tres fuentes (libros) de los juegos retrospectivos.
Después de un análisis detallado, los autores seleccionaron cinco fuentes primarias como las más
completas, relevantes y apropiadas para esta investigación:
1. El manual retrospectivo [Kua 2013]. Patrick Kua presenta los fundamentos de la

retrospectiva, cómo prepararse, cómo facilitar la retrospectiva, los primeros
consejos de facilitación e implicaciones pararepartido retrospectivas. Los juegos de
negocios se dividen en tres grupos: después de la retrospectiva, el olor
retrospectivo común y la conservación de las retrospectivas frescas.
2. Kickstarter retrospectivo ágil [Krivitsky 2015]. Alexey Krivitsky presenta hojas de
trucos con 16 ejercicios que se pueden combinar en más de 250 variaciones. Los
juegos se dividen de acuerdo con 5 fases propuestas por Derby y Larsen [Derby &
Larsen 2006]. Propone tres agendas prefabricadas para que las utilicen los
profesionales y define la experiencia deducida de las trampas comunes y los
pecados capitales que deben evitarse en retrospectiva.
3. Obtener valor de las retrospectivas ágiles: una caja de herramientas de ejercicios
retrospectivos [Goncalves y Linders 2013]. Luis Goncalves y Ben Linders definen
conjunto de ejercicios retrospectivos. Además, se resumen el valor comercial de
Agile retrospectiva, los requisitos previos necesarios para una retrospectiva y los
beneficios potenciales.
4. Retrospectivas divertidas: actividades e ideas para hacer que las retrospectivas ágiles sean
más atractivas [Caroli y Caetano 2015]. Paulo Caroli y Taina Caetano [Caroli & Caetano
2015] presentan muchas actividades útiles para la retrospectiva recopiladas de
diferentes practicantes. Las actividades se agrupan en las siguientes categorías:
energizantes, check-in, creación de equipos, mirar hacia atrás en retrospectivas, mirar
hacia adelante en retrospectivas, filtrado y check-out. Muchos juegos se presentan con
pautas detalladas y presentaciones gráficas, lo que proporciona una valiosa información
práctica en la gamificación retrospectiva.
5. Retrospectivas ágiles: hacer que los buenos equipos sean excelentes [Derby y Larsen
2006]. Esther Derby y Diana Larsen presentan cinco grupos de actividades que se
utilizarán en la misma reunión retrospectiva en diferentes momentos: preparar el
escenario, recopilar datos, generar insight, decidir qué hacer y cerrar fase. Las
actividades deben ejecutarse, respectivamente, comenzando con la preparación del
escenario y terminando con la fase de cierre. El facilitador retrospectivo debe elegir los
juegos adecuados en función de la situación actual del proyecto y el comportamiento
del equipo, no necesariamente deben realizarse actividades de cada uno de los grupos.
Se utilizaron otras fuentes secundarias como complementarias para obtener una descripción más
detallada y la experiencia del practicante sobre los juegos:
1. Game Storming: un libro de jugadas para innovadores, rompedores de reglas y creadores

de cambios [Gray y col. 2010].
2. Juegos de innovación: creación de productos innovadores a través del juego
colaborativo [Hohmann 2006].
3. Cincuenta ideas rápidas para mejorar sus retrospectivas [Roden y Williams 2015].
4. Retrospectivas del proyecto: un manual para revisiones en equipo [Kerth 2013].
5. Retrospectivas para el cambio organizacional: un enfoque ágil [Eckstein
2014].
4.2 Creación de una lista integrada de juegos para retrospectivas ágiles
En la segunda etapa de la investigación, se analizó en detalle cada juego en las cinco fuentes
primarias seleccionadas. En la primera etapa, el nivel de análisis de los datos fue mayor y se
revisaron las fuentes en su conjunto.
Como cada libro está organizado de forma diferente, el primer paso fue comparar las
agrupaciones de juegos. Dependiendo del libro, los juegos se dividen en diferentes grupos
dependiendo de varios factores. Los factores más comunes que influyen en la división de juegos
son: juegos enfocados en soluciones o basados en objetivos, retrospectivas autogestionadas,
retro refrescante, energizantes, juegos que fomentan el conjunto de habilidades, establecer el
tema, establecer reglas o comportamiento del grupo, registrar juegos, formar equipos,
retrospectivas, perspectivas de futuro, filtrado, pago, etc. [Krivitsky 2015; Gray y col. 2010; Kua
2013; Gonçalves y Linders 2013; Caroli y Caetano 2015].
Además, se identificó que algunos juegos se llaman de manera diferente en diferentes
fuentes, pero cuando se revisó la descripción del juego se notó la similitud. En la primera
reunión conjunta de los investigadores se revisaron las diferencias y similitudes de libros y
juegos.
Durante las siguientes revisiones del equipo de investigación, se creó una lista
integrada de juegos que se utilizará para futuras investigaciones. Se realizó la trazabilidad
de la descripción del juego y se revisó la descripción de alto nivel de los grupos de juegos
propuestos por cada libro. Por ejemplo, el juego Velero en el libro.Obtener valor de las
retrospectivas ágilesse llama Lancha rápida en el libro Kickstarter retrospectivo ágil. Tener
más descripciones del mismo juego fue muy útil y se utilizó como complemento en la
investigación después del mapeo inicial de juegos similares. En la última columna de la
Tabla 1 se pueden rastrear múltiples fuentes de la descripción del juego.
4.3 Mapeo de los juegos y fases de desarrollo grupal

En la tercera etapa del proceso de investigación, el objetivo fue identificar el nivel de
usabilidad de cada juego para cada fase de desarrollo grupal propuesta por Tuckman. La
lista de juegos de las cinco fuentes primarias, resultado de la etapa de investigación
anterior, se utilizó para realizar un mapeo completo de los juegos con las cuatro fases de
desarrollo grupal propuestas por Tuckman [Tuckman 1965].
Al mapear cada juego de la lista integrada a una o más fases de desarrollo grupal, los
investigadores utilizaron la descripción detallada del juego de uno o varios libros, según la
disponibilidad de la descripción del juego. Por un lado, los libros contienen diferente
información del juego y agrupaciones de juegos tales como: objetivo del juego, actividades a
seguir en el juego (cómo hacerlo), duración del juego, presentación gráfica del juego, etc.
Por otro lado , según Tuckman, las fases de desarrollo del grupo representan los cambios en
el comportamiento del equipo, tanto en aspectos sociales como de tareas, en los entornos
del grupo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Por ejemplo, siguiendo el modelo de Tuckman, en la primera fase del desarrollo del grupo
llamada Formando El comportamiento típico de los miembros del grupo sería: prueba y
dependencia en términos de estructura del grupo, y orientación a la tarea en términos de
desarrollo de la actividad de la tarea. Se utilizaron tres categorías para demostrar el nivel de
usabilidad del juego en la fase de desarrollo del grupo:mejor ajuste, buen ajuste y posible ajuste.
Un juego que se identifica comomejor ajuste en una fase de desarrollo grupal no significa
necesariamente que no se pueda usar en otra fase de desarrollo grupal, significa
que según el análisis de los autores, el juego es el más adecuado para ser utilizado en una fase de
desarrollo de grupo específico. Cuando la descripción del juego encajaba claramente con cierta fase de
desarrollo del grupo, se marcaba como unmejor ajuste. Las otras dos categorías (buen ajuste yposible
ajuste) vino como resultado del consenso de los autores cuando la idoneidad del juego no estaba clara.
Por lo tanto, como resultado de la tercera etapa de investigación, los autores crearon la Tabla 1 con tres
niveles de “ajuste” para cada fase de desarrollo del grupo.
5 resultados
La Tabla 1 presenta una lista de posibles juegos que se utilizarán durante una reunión
retrospectiva de Agile. No todos los juegos de las cinco fuentes principales están incluidos en la
tabla. Si en opinión de los investigadores, no estaba claro con qué grupo debería estar relacionado
el juego, el juego no se presentó en la mesa final. La recopilación de juegos utilizados en la
retrospectiva no fue el objetivo principal de este estudio de investigación y, por lo tanto, solo se
presentan los juegos que podrían estar relacionados con la (s) fase (s) de desarrollo grupal del
modelo de Tuckman [Tuckman 1965].
La Tabla 1 debería ayudar a los profesionales a elegir juegos para reuniones
retrospectivas dependiendo de la etapa actual del desarrollo del grupo. La tabla consta de
seis columnas. La primera columna muestra el nombre de los juegos en orden alfabético. La
segunda, tercera, cuarta y quinta columnas demuestran qué juegos podrían usarse en cada
una de las fases de desarrollo grupal propuestas por Tuckman. Última columna, nombrada
Fuente, fuente de literatura detallada donde se puede encontrar una explicación detallada
de cada juego: S1 - [Kua 2013], S2 - [Krivitsky 2015], S3 - [Gonçalves & Linders 2013], S4 -
[Caroli & Caetano 2015] y S5 - [Derby Y Larsen 2006].
Los juegos presentados pueden usarse en diferentes fases del desarrollo grupal. En la Tabla
1, se presentan tres niveles de juegos que "encajan" en la fase de desarrollo del grupo:mejor
ajuste juegos con simbolo ●●●, buen ajuste con símbolo ●● y posible ajuste con símbolo ●.
Juegos Formando Asalto Normando Ejecutando Fuente

Apreciación de 360 grados ● ●●● ●●● ●●● S4
4L ● ●●● ●●● ●●● S4
5 POR QUÉ ●● ●●● ●● ●● S3
Anclas y motor ● ●●● ●●● ●●● S1, S4
Retrospectiva de indagación ● ●● ●●● ●●● S1
apreciativa Hacer preguntas ●● ●●● ●●● ●● S3
Espalda con espalda ●●● ●● ● ● S4
Batalla de globos ●●● ●● ● ● S4
Marca de auto ●● ●●● ●● ● S3
Deslizadores de compensación clara ●●● ●●● ●●● ●● S4
Visión de producto colaborativa Piezas ●●● ●●● ●●● ●● S4
complejas ●●● ● ●● ●● S4
Constelaciones ● ●● ●●● ●●● S2, S3
Retrospectivas continuas ●● ●●● ●●● ●● S1
Creando seguridad ●● ●●● ●● ●● S4
DAKI ●● ●●● ●●● ●●● S4
Definiendo Nirvana ●●● ●●● ●●● ●● S4
Definición de principios de equipo ●●● ●●● ●●● ● S4

Definición de la visión del equipo
●●● ●●● ●●● ●● S4
declaración
Mapa de delegación ●●● ●●● ●●● ●● S4
Hojas de diálogo ●● ●●● ●●● ● S1
Empatía en un gran momento ●● ●●● ●●● ●●● S4
Explorador, comprador, veraneante,
●● ●●● ●●● ●● S4, S5
prisionero
encuentra tu pareja ●●● ●● ● ● S4
Discusión de la pecera ●● ●● ●●● ●● S1
SOLAPA ● ●●● ●●● ●●● S4
FMEA ● ●●● ●●● ●●● S4
Enfoque encendido / Enfoque apagado ●● ●● ●●● ●●● S5
Seguimiento de elementos de acción ● ●●● ●●● ●●● S4
Formar triángulos ●●● ●● ● ● S4
Diversión vs.Uso ●●● ●●● ●●● ●● S2
Futurespectiva ● ●● ●●● ●● S1
Actividad de comportamiento ●●● ●●● ●●● ●● S4
general Ubicación geográfica ●●● ● ● ● S4
Reglas de juego ●●● ●●● ●●● ● S4
Índice de felicidad ●● ●●● ●●● ●●● S3
Happines radar ●● ●●● ●●● ●● S4
Árbol de alto rendimiento ●●● ●●● ●●● ●● S3
Globo aerostático ●● ●●● ●●● ●●● S1, S4
KALM ●● ●●● ●●● ●●● S4
Problemas conocidos ● ●●● ●●● ●●● S4
Último seguimiento retro Me ● ●●● ●●● ●● S2
gusta Me gusta ●● ●●● ●●● ●● S5
Localizar fortalezas ●● ●●● ●●● ●●● S5
Enojado, triste, contento, asustado Más, ●●● ●●● ●●● ●● S2, S5
menos, mantener, detener, comenzar ●● ●●● ●●● ●● S2
Uno dos ping cuatro Pong ●●● ●● ●● ● S4
S2, S3,
Una palabra retro ●● ●●● ●●● ●●
S4
Abre la caja ● ●●● ●●● ●●● S4
Cronología de Peaks and Valley ● ●● ●●● ●●● S4
Juegos de introducción de pares ●●● ●●● ●●● ●● S4
PMI ●● ●●● ●●● ●●● S4
Problema, experimento
●● ●●● ●●● ●● S2, S4
quien que cuando
Orgulloso, agradecido, ● ●●● ●●● ●● S2
erudito Paulo puntual ●●● ●● ● ● S4
Repetir / evitar ● ●●● ●●● ●●● S4
Retro de retro ●●● ●●● ●● ●● S3
Matriz de expectativas de roles ●●● ●●● ●●● ●● S4
Comprobación de seguridad ●● ●●● ●●● ● S4
Histograma de satisfacción ●● ●●● ●●● ●● S5
Coche de velocidad centrado en soluciones / ●● ● ●●● ●● S1
impulsado por objetivos con abys ●● ●●● ●●● ●●● S4
Barco de velocidad (o vela) ●●● ●●● ●●● ●● S2, S3
Juego de perfección de Sprint ● ●●● ●●● ●●● S2
Línea de tiempo de Sprint ●● ●●● ●●● ●●● S2
Estrella de mar ●● ●●● ●●● ●●● S3, S4
Retro basado en la fuerza ●● ●● ●●● ●●● S3
Encuesta de evaluación del equipo ● ●● ●●● ●●● S3
Radar de equipo ●● ●● ●●● ●●● S5
Ese chico y este chico La ●●● ●●● ●●● ● S4
historia de una historia ●● ●●● ●●● ●●● S4
Thums arriba, abajo, nuevas
●● ●●● ●●● ●●● S4
ideas y reconocimiento
Línea de tiempo impulsada por sentimientos ● ●●● ●●● ●●● S4, S5
Inclina la parte superior / escapa ● ●●● ●●● ●● S2
Token de agradecimiento ● ●●● ●●● ●●● S4
Tren ● ●●● ●●● ●● S1
Triple nickles ● ●● ●●● ● S5
Desenredaos ●●● ●● ●● ● S4
Mapeo de flujo de valor ●● ●● ●●● ●●● S3
Teléfono visual ●●● ●● ●● ● S4
Pronóstico del tiempo ●● ●● ●●● ●●● S1
¿Quién soy? ●●● ●● ●●● ● S1
Trabajar bien necesita arreglar ●● ●●● ●●● ●● S2
WWW ●● ●●● ●●● ●●● S4
Zip Zap Zoom ●●● ●● ● ● S4
Tabla 1: Juegos utilizados en las fases de desarrollo grupal
6 Discusión
Los proyectos ágiles son implementados por equipos de proyectos pequeños y el desarrollo de
grupos pequeños debe considerarse como un factor importante al planificar la reunión
retrospectiva y elegir los juegos correctos que se llevarán a cabo. En esta sección, se discuten los
hallazgos presentados en la Tabla 1. Además, se revisa la agrupación de juegos de otros autores y
se asocian los resultados obtenidos a investigaciones relacionadas.
1. Formando La fase de desarrollo grupal es la fase de orientación y conversión de

objetivos individuales hacia objetivos grupales [Tuckman 1965; Tuckman y
Jensen 1977]. Este cambio es especialmente importante para los equipos que
se están transformando de la cultura organizacional tradicional hacia una
forma de trabajo ágil. Los miembros del grupo deben cambiar sus objetivos
individuales y la responsabilidad de la tarea hacia los objetivos del grupo y la
responsabilidad del grupo [Qumer & Henderson-Sellers 2008]. En esta fase, se
establecen las relaciones con las personas, las expectativas y las reglas
básicas de comportamiento. Por tanto, esta primera fase incluye juegos como
dinamizadores, rompehielos, calentamiento y formación de equipos. En esta
fase no hay muchos datos existentes que puedan ser recolectados o
analizados, ya que los miembros del equipo deben establecer valores básicos
para ser utilizados en el futuro.
2. Asalto La fase de desarrollo del grupo se conoce por la polarización y los conflictos relacionados
con cuestiones interpersonales y objetivos y valores personales / de equipo. los
Los conflictos deben resolverse lo antes posible, especialmente antes de convertirse en un

conflicto abierto. Para poder resolver conflictos, primero hay que identificarlos. Por lo tanto,
los juegos en esta fase de desarrollo grupal, entre otros, incluyen: check in, retrospectivas de
hojas autogestionadas, construcción de equipos, retrospectivas retrospectivas y prospectivas
(prospectivas de futuro). En esta fase, es importante descubrir posibles conflictos entre los
miembros del equipo, verificar si los valores y las reglas básicas se establecieron
correctamente en la etapa anterior, verificar si los roles del grupo son claros y bien definidos y
proporcionar actividades de formación de equipos. El facilitador ágil debe fomentar la
discusión sobre problemas personales, valores grupales, resolver conflictos, recopilar datos de
actividades anteriores y analizar obstáculos.
3. Normando La fase de desarrollo del grupo comienza con la terminación de la
resistencia y la polarización en el grupo. Los estándares y procesos del grupo
evolucionan y se adoptan roles de equipo. La mejora del proceso de software
debe realizarse en cada reunión retrospectiva. En este momento, el proceso
de la fase está bien establecido en el grupo y se agradecen las mejoras
adicionales. Por lo tanto, los juegos en esta fase de desarrollo, entre otros,
incluyen: check in, retrospectivas de hojas autogestionadas, creación de
equipos, retrospectivas retrospectivas, anticipación (perspectivas de futuro),
todo va bien y fomento de habilidades. En esta etapa, se pueden obtener y
analizar datos importantes. Continuarán surgiendo nuevos conflictos, pero la
mayor parte de la tensión ya debería haberse resuelto. Por lo tanto, el
facilitador debe concentrarse en recopilar y analizar datos, desarrollar
habilidades del equipo,
4. Ejecutando es una fase de desarrollo del grupo cuando los roles del grupo se vuelven
flexibles y el líder del proyecto asume el rol de apoyo. Esta es la fase muy productiva del
desarrollo del grupo donde las reglas y roles están claramente definidos y establecidos.
Los miembros del grupo están motivados para proponer mejoras y desarrollar aún más
sus habilidades y relaciones entre ellos. Por lo tanto, los juegos en esta fase de
desarrollo, entre otros, incluyen: todo va bien, fomentando el conjunto de habilidades,
mirando hacia atrás retrospectivas y retrospectivas de retrospectivas.
El resumen de las relaciones identificadas entre las fases de desarrollo del grupo y la
literatura relacionada presentada en los 4 párrafos anteriores:
1. Formando: Energizantes, rompehielos, calentamiento y construcción de equipos.

2. Asalto: check in, retrospectivas de hojas autogestionadas, creación de equipos,
retrospectivas retrospectivas y prospectivas (perspectivas de futuro).
3. Normativas: check in, retrospectivas de hojas autogestionadas, creación de equipos,
retrospectivas retrospectivas, prospectivas (perspectivas de futuro), todo va bien y
fomento del conjunto de habilidades.
4. Ejecutando: todo va bien, fomentando el conjunto de habilidades, mirando hacia
atrás retrospectivas y retrospectivas de retrospectivas.
Cada una de las cuatro fases de desarrollo de grupos pequeños propuestas por Tuckman encarna
diferentes características del comportamiento de los miembros, y los investigadores han revisado cada
juego presentado en la Tabla 1 para proponer el nivel de "adecuación" de los juegos con la fase de
desarrollo de grupo. Se pueden esbozar ciertas relaciones de la fase de desarrollo del grupo y las
agrupaciones de juegos propuestas por los autores de la literatura de fuentes primarias. Para
Por ejemplo, los energizantes y los juegos de calentamiento se adaptan bien al Formando fase de grupo y
el grupo de juegos de fomento de habilidades encaja bien Normando Fase de desarrollo grupal. En el
libro Retrospectivas divertidas, los juegos energizantes se describen como “actividades opcionales que
tienen lugar para calentar al equipo y promover la interacción grupal. Buen comienzo para cualquier
reunión de equipo. Es muy valioso para las primeras etapas de la formación de equipos ”. [Caroli &
Caetano 2015]. Los autores del libro afirman explícitamente que los juegos energizantes son muy
valiosos para las primeras etapas de la formación de equipos. Por lo tanto, no es de extrañar que los
juegos de este grupo estuvieran marcados con un ajuste perfecto (●●●) alFormando fase de desarrollo
grupal en la Tabla 1. Los juegos Energizer pueden usarse en otras fases de desarrollo grupal, pero son
más útiles para la Formando fase de grupo.
7 Conclusión y trabajo futuro
Los juegos se pueden utilizar en reuniones retrospectivas en el desarrollo de software ágil para
mejorar los procesos. En esta investigación, los juegos utilizados en las retrospectivas ágiles se
recopilaron de varias fuentes y se creó una nueva clasificación de juegos basada en el modelo de
desarrollo de grupos pequeños de cuatro etapas propuesto por Tuckman:Formando, asaltando,
normando y actuando. Las fases de Tuckman fueron muy bien descritas en diferentes literatura y
un buen modelo para aplicar en esta investigación.
Se puede concluir que los juegos que se encuentran para ser utilizados en retrospectivas consisten en
elementos de gamificación bastante simples. En la mayoría de los juegos se pueden encontrar votaciones y
clasificaciones, pero otros elementos, como sistemas de recompensas de puntos o insignias, no están presentes.
Los equipos de desarrollo de software que trabajan en un entorno ágil están acostumbrados
al desarrollo iterativo y los cambios constantes. Los juegos pueden usarse muy bien en tales
entornos. El lugar más común para los juegos en el desarrollo de software ágil sería la
retrospectiva ágil, pero los juegos también se pueden usar en otras ceremonias (planificación de
iteraciones y reuniones de revisión).
Una de las contribuciones para la academia y la industria es la lista de literatura y juegos que
podrían usarse en reuniones retrospectivas. En primer lugar, se identificaron diez libros como los
más relevantes, presentando el repositorio de descripciones de juegos, informes de experiencias y
otros factores relevantes para el uso de los juegos en retrospectivas. Después del análisis, los
investigadores agruparon la literatura en fuentes primarias y secundarias, señalando así la
jerarquía y un punto de partida para los lectores potenciales. La literatura presentada y la lista de
juegos pueden usarse independientemente de definir la fase de desarrollo del grupo.
Otro aporte de esta investigación es la lista integrada de juegos que se presenta en la Tabla 1,
que relaciona los juegos adecuados a elegir para una retrospectiva en función de la fase de
desarrollo del grupo. Los resultados obtenidos en esta investigación pueden ayudar a los
profesionales a decidir las actividades apropiadas para la mejora del proceso y abordar otros
problemas técnicos y humanos en el equipo. Dependiendo de los antecedentes del equipo y la
situación actual del proyecto, se pueden elegir diferentes juegos, el líder y el equipo en su
conjunto deben elegir el conjunto adecuado de juegos.
El Tuckman Aplazamiento La fase de desarrollo del grupo no fue considerada en esta investigación
ya que está relacionada con la separación y terminación del equipo. Las primeras cuatro fases del
desarrollo de grupos pequeños se consideraron las más relevantes para el proceso.
iniciativas de mejora, pero los juegos para el Aplazamiento La fase puede ser investigada como un
trabajo futuro.
En esta investigación, los juegos retrospectivos se agruparon en relación con las fases de
desarrollo del equipo, pero en el trabajo futuro los juegos pueden agruparse y observarse desde
la perspectiva de los objetivos del juego. En lugar de relacionar los juegos con las fases de
desarrollo del grupo, podrían agruparse en términos de objetivos que los juegos deberían lograr.
Por ejemplo, los juegos podrían dividirse en la siguiente agrupación: personas (aspectos
relacionados con el ser humano), herramienta (aspecto técnico), proceso y otros. Los juegos
podrían agruparse en el orden propuesto en función del objetivo del juego, es decir, qué aspecto
se debe abordar al realizar el juego.
Derby y Larson presentaron la agenda con cinco tipos de juegos que
podrían usarse secuencialmente en la misma reunión retrospectiva: preparar
el escenario, recopilar datos, generar ideas, decidir qué hacer y cerrar la
retrospectiva [Derby & Larsen 2006]. La agenda propuesta puede ser útil para
otras reuniones, además de la retrospectiva. La adición de más juegos a la
agrupación propuesta se puede realizar como un trabajo futuro. Además,
sugerir la lista corta de juegos y agendas ya preparadas sería útil para que los
practicantes comiencen a usar los juegos rápidamente en sus actividades
diarias. Por lo tanto, proponer el ordenamiento de múltiples juegos para
usarlos en las mismas agendas retrospectivas y prefabricadas puede ser
interesante para los profesionales.
Se identificaron varias limitaciones a la investigación propuesta. Es posible que los miembros del
equipo no sean capaces de determinar en qué fase del desarrollo del grupo se encuentran actualmente.
Esto puede ser el resultado de un tiempo limitado o de no comprender el modelo de desarrollo grupal de
cuatro fases propuesto por Tuckman. Identificar y relacionar los factores situacionales con los juegos
puede ayudar a los practicantes a determinar qué juego usar. Ciertos factores situacionales pueden estar
relacionados con los juegos, pero también se puede identificar un grupo de factores situacionales
utilizados para identificar la fase de desarrollo. Por ejemplo, los factores situacionales que afectan el
proceso de desarrollo de software propuesto por Clarke [Clarke & O'Connor 2012] pueden usarse para
abordar este problema.
Otra limitación de esta investigación es la disponibilidad de descripciones de juegos y su
aplicabilidad en la práctica. Los autores han identificado 10 libros como la literatura más completa
y relevante. Sin embargo, la gamificación y los juegos utilizados en retrospectiva son áreas
emergentes y algunas entradas pueden haberse dejado de lado en esta investigación. Se puede
encontrar mucha información en blogs e Internet, por lo que, hasta cierto punto, este estudio de
investigación es limitado en el sentido de que en este estudio no participaron otras fuentes
"informales" de juegos. La intención de los investigadores era incluir la literatura formal más
detallada, como libros o artículos de investigación.
Agradecimientos
Este trabajo ha sido apoyado por el Ministerio de Ciencia y Tecnología de España con fondos
FEDER a través de las subvenciones TIN2016-76956-C3-3-R y TIN2013-46928-C3-2-R y por el
proyecto Erasmus Mundus Euroweb +.
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Juegos retrospectivos ágiles para diferentes fases de desarrollo del equipo.

Artículo en REVISTA DE CIENCIAS DE LA COMPUTADORA UNIVERSAL · Diciembre de 2016

DOI: 10.3217 / jucs-022-12-1489

Milos Jovanovic Antoni Lluís Mesquida

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Juegos retrospectivos ágiles para diferentes equipos

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[Daradoumis y col. 2002] Daradoumis, T. et al., 2002. Apoyando la composición de grupos

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[Fowler y Highsmith 2001] Fowler, M. y Highsmith, J., 2001. El manifiesto ágil.

[Highsmith 2002] Highsmith, J., 2002. Ecosistema de desarrollo de software ágil,

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[Jovanovic y col. 2015] Jovanovic, M. et al., 2015. El enfoque ágil en la gestión de

2013] Kua, P., 2013. The Retrospective Handbook, Leanpub.

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