Evaluado Estudio de Caso Uber

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

INGENIERÍA DE SERVICIOS
CASO DE ESTUDIO: Uber, conduciendo la disrupción global.i
La propagación de sofisticados smartphones que permiten la ubicación y las conexiones de datos

móviles, hicieron surgir oportunidades para nuevas formas de conectar compradores con
vendedores, es en el transporte de personas que se presenta una revolución en la manera de viajar
rápida y convenientemente entre ciudades sin ser propietarios de un auto…
Uber Technologies Inc., es una empresa internacional fundada en 2009, que basa su
desarrollo en la economía colaborativa, conectando a conductores y usuarios a través de
una plataforma virtual para realizar el servicio de transporte, convirtiéndose actualmente
en la aplicación de viajes compartidos líder a nivel mundial. Ha logrado un crecimiento
acelerado desde 2014, a finales de 2020 la empresa alcanzo un valor de 82,200 millones de
dólares, con más de 3.5 millones de socios conductores, operando en 71 países y en más de
10,000 ciudades a nivel mundial (Affde, 2021). Asimismo, es de destacar que Uber es el líder
del mercado estadounidense, logrando una participación de mercado del 78,23%,
ofreciendo a sus clientes alternativas innovadoras de transporte (Caro, Cuzma y
Villacorta, 2019). A este mercado le sigue Brasil en un segundo lugar con 17 millones de
usuarios que utilizan la aplicación de transporte compartido. Londres es el mercado de Uber
más grande de Europa, con más de 3,5 millones de personas viajando con conductores por
toda la ciudad. Sorprendentemente, India también valora a Uber. Se realizan más de cinco
millones de viajes a la semana. El alcance global de la compañía habla por sí mismo con más
de 10 mil millones de viajes completados desde julio de 2018 en todo el mundo (Affde,
2021).
Deteniéndonos ante este panorama, parece sencillo lo logrado en pocos años, pero que
hay tras este contexto exitoso, sabemos que hoy en día las grandes historias de éxito
comienzan exclusivamente con un abandono universitario o con una recuperación
milagrosa tras un fracaso estrepitoso. Hay que señalar que la historia de Uber contiene
ambos hechos.
Un poco de historia
El fundador de Uber, Travis Kalanick, que previamente en 1998 abandonó sus estudios
en UCLA, también fue el fundador de Scour.com, una plataforma dedicada a la búsqueda
de medios y servicio para compartir contenido multimedia, aunque logro un cierto éxito
inicial, las acciones legales por parte de industrias de grabación y películas empujo a su
fundador a declararse en bancarrota para poder defenderse, Kalanick y sus cofundadores
utilizaron esta experiencia para crear otra empresa para compartir archivos, Red Swoosh,
que vendieron a Akamai en 2007 por 19 millones de dólares. En 2008 acudió junto a su
compañero y amigo Garret Camp, un empresario rico, a la conferencia LeWeb en París. Esta
Este material ha sido proporcionado al estudiante en el marco de su formación a través de una carrera presencial en
la Universidad de El Salvador. Se han respetado los derechos de autor para su elaboración. El debido uso del mismo
es responsabilidad del estudiante.
conferencia que reúne de manera anual a emprendedores de todo el mundo, fue el

escenario que encendió la mecha de lo que hoy conocemos como Uber. Curiosamente, la
idea no nació de una reflexión directa sobre la conferencia, sino contingente a una situación
que vivieron los protagonistas. Una vez finalizada una de las jornadas, Kalanick y su
compañero, siendo objetos del duro y lluvioso invierno parisino contemplaron la
imposibilidad que suponía coger un taxi. En ese instante, una bombilla se encendió. Camp
y Kalanick detectaron la necesidad de un sistema que permitiese “push a button and get a
ride” o “apretar un botón y conseguir que me lleven”. Con esta idea regresaron a San
Francisco, fundando UberCab, un servicio de vehículos a pedido, bajo la idea que se
convirtiera en una alternativa para desplazarse por las grandes ciudades de forma rápida,
programada y más barata que un taxi, por lo que tras desarrollar un prototipo de app que
revolucionase el transporte lanzaron tres coches a las calles de Nueva York para probar el
servicio. Rapidamente UberCab genero ruido con su servicio impecable en este
lanzamiento. Si bien fue en Nueva York que los fundadores de UBER realizaron las
primeras pruebas en condiciones reales, San Francisco fue la primera ciudad en ser
testigo del lanzamiento de UBER como servicio de transporte de pasajeros. Luego de
2 años de desarrollos y pruebas internas, la primera semana de junio de 2010 la
aplicación fue disponibilizada en el App Store de Apple IOS. Para principios de julio de ese
año, la revista TechCrunch escribió una nota sobre la aplicación en la que la autora
resaltaba que, si bien los precios podían llegar a ser entre un 50% o un 100% más caro que
una tarifa de taxi, el servicio recibido es muy bueno. (Rao, 2010)
Como resalta Stone en su libro “The Upstarts”, para el otoño de 2010, San Francisco
estaba empezando a darse cuenta de la existencia de Uber. El servicio se estaba viralizando
y tanto los usuarios como los choferes de los servicios tradicionales de transporte
estaban cada vez más interesados. Uber se estaba transformando en algo especial,
generando comentarios muy positivos tanto de boca en boca como en las redes sociales
como Twitter (Stone, 2017)
La estrategia de reclutamiento de choferes se apalancó sobre la idea de hacer dinero en

vez de estar esperando por pasajeros. La aplicación les permitía tomar viajes desde su
celular, sin mayores fricciones. Los otros que también tomaron nota de lo que estaba
ocurriendo con Uber fueron los choferes de taxi y los dueños de las flotas de taxis amarillos
de la ciudad. Básicamente advirtieron la existencia de un competidor sin licencia, y
comenzaron a llevar sus quejas a los reguladores. Por muchas décadas la ciudad limitó la
cantidad de licencias de taxis aproximadamente en 1500. Las licencias no eran caras y no
podían ser revendidas y los dueños podrían conservarlas con solo manejar algunas horas
por año. La posibilidad de acceder a nuevas licencias quedaba limitado a la muerte de
alguno de los poseedores, lo que implicaba que cualquiera que quisiera acceder a una
tuviera que esperar. El sistema garantizaba una cantidad de pasajeros nada despreciable
para las compañías de taxi, inclusive en temporada baja, así como un buen salario
para los choferes de jornada completa. Sin embargo, la demanda excedía por completo
la oferta, por lo que el servicio era realmente pésimo. Todos los intentos por mejorar la
situación fueron inútiles, dada la constante presión de los dueños de las flotas y de los
conductores (Stone, 2017).
A tan solo 4 meses de haber lanzado, el 20 octubre de ese mismo año, la compañía
recibió una carta que los intimaba a desistir de seguir prestando el servicio. La Comisión de
Servicios Públicos de California, CPUC por sus siglas en inglés, pretendía que UBER se
registrara bajo la figura de “charter party carrier”, que incluye servicios de transporte pre
acordados como por ejemplo los autobuses turísticos. Por su parte, los abogados de
UBER creían que podían demostrar que solo eran intermediarios entre choferes y pasajeros,
y no operadores de una flota. Este argumento resultó ganador, hacia finales 2010 la CPUC
aceptó y UBER nunca dejó de operar.
Luego de conquistar San Francisco, el próximo paso de UBER en su plan de

expansión global fue la ciudad de Nueva York, que concentraba la mitad de todos los viajes
hechos en taxi en los Estados Unidos (Stone, 2017). La estrategia de reclutamiento que
tan exitosamente había funcionado en San Francisco fracasó rotundamente debido a la
regulación de la ciudad. Según el código de taxi, los conductores de servicios de
transporte debían estar afiliados a una “base”, que podía ser una flota profesional o una
organización local que funcionara como despachante de los viajes y que además se ocupara
que los vehículos tuvieran la licencia correspondiente. UBER se negaba a registrarse como
base, dado que eso implicaría incurrir en gastos y requerimientos de licencias no solo en la
ciudad de Nueva York sino en otras ciudades a las que pensaba expandirse. De tal forma
que la estrategia fue convencer a los choferes que rompieran esa norma al suscribirse a
UBER como fuente secundaria de viajes.
El servicio se lanzó en Mayo de 2011, pero con muy pocos choferes, a pesar de
los esfuerzos de la compañía en promociones, descuentos para los usuarios y comisiones
para los choferes (Stone, 2017). Antes de entrar en conflicto con el regulador, la Comisión
de Taxis y Limusinas de Nueva York, NYTLC por sus siglas en inglés, UBER mantuvo una serie
de encuentros en los que explicó que todos los servicios prestados estaban pre acordados
y que por lo tanto podía operar bajo la figura de “livery car”, servicios de transporte
arreglados con anticipación. El director del ente regulador, que años después terminó
siendo contratado por UBER como responsable de Asuntos Públicos, solo les exigió que en
la aplicación se visualizara el número de licencia del chofer y a qué base estaba afiliado
(Stone, 2017).
Sin embargo, a meses de su lanzamiento, las cosas no funcionaban bien. La poca

cantidad de choferes que la empresa había logrado reclutar hasta el momento impactaba
seriamente en la experiencia de los usuarios, y las quejas y denuncias de choferes de taxi y
limusinas al organismo regulador de la ciudad de Nueva York creció exponencialmente,
reeditando la situación a la que la compañía se enfrentó en la ciudad de San Francisco. Esta
crítica situación en la ciudad que tiene el mercado de transporte urbano más importante
del país requería un cambio de estrategia por parte de la empresa, partiendo por dejar de
lado el dogma de no negociar con los reguladores. Así fue como UBER dio el paso de
contratar a su primer lobbyist1, Bradley Tusk, jefe de campaña del alcalde de Nueva
York Michael Bloomberg, para que liderara las conversaciones con la NYTLC.
La recepción por parte del regulador fue sorprendentemente amigable. Vieron con
mucho interés la incorporación de una empresa de base tecnológica que buscaba
transformar la anticuada industria del taxi, que se resistía a modernizar los vehículos
e instalar lectores de tarjetas de crédito. Pero, como primera condición para avanzar
en cualquier sentido Uber debía respetar las reglas y registrarse como una base. La empresa
entendió que de esta forma iba a poder conseguir los choferes que necesitaba para brindar
un servicio de calidad. El 9 de octubre de 2011, los tres socios mayoritarios de UBER,
Garrett Camp, Bill Gurley y Travis Kalanick se hicieron presentes en las oficinas de la
NYTLC y firmaron la solicitud de aplicación para registrar a la empresa como base (Stone,
2017).
Una vez dado el paso de regularizar la situación de la empresa frente a las

autoridades, la empresa se concentró en trabajar sobre la mejora del servicio, pronto dejo
de utilizar el Cab del nombre de su marca, para asi no tener que someterse a las
regulaciones de una empresa de taxis y centrarse en el servicio “El conductor privado de
todos”. Y trabajando con la información recopilada en los primeros siete meses de
operación en la ciudad de NY llegaron a la conclusión de que los pocos choferes que
tenían estaban desparramados tratando de cubrir la demanda de toda la ciudad y
que esto no era eficiente. Si el reclutamiento de choferes no avanzaba a la velocidad
necesaria, debían reconfigurar su distribución para atender las zonas más calientes de la
1
Personajes que se dedican a tratar de influenciar principalmente a los legisladores (congresistas) en favor
de los intereses que representan.
ciudad, y de esta forma lograr una mejor experiencia de clientes, que a su vez
recomendarán el servicio a otros, incrementando así los ingresos de los choferes.
Para hacer frente a situación la empresa opto por dividir a la ciudad en pequeñas
micro-ciudades resultando en una acción sumamente exitosa, ya que los tiempos de
espera bajaron sensiblemente y las solicitudes de aplicación de nuevos choferes que
querían sumarse al servicio aumentaron de la misma forma, permitiendo que el servicio
creciera tan rápido como lo había hecho en San Francisco. Esta acción se convirtió en un
elemento clave en el proceso de escalamiento de la empresa en todo el mundo. En
palabras de uno de sus ejecutivos “aprendimos que no es posible aplicar la solución de
San Francisco en Nueva York y esperar que funcione correctamente” (Stone, 2017)
A pesar de esta cadena de obstáculos iniciales, Uber crecio rápidamente,

expandiéndose en ese 2011 a Seatle, Chicago y Boston, luego a Paris, que fue el primer
paso en la internacionalización de sus operaciones en diciembre de 2011. Esta primera
intervención al mercado internacional resulto en una de las más problemáticas. Según la
historia contada por la empresa, Paris fue justamente la ciudad donde, los fundadores
idearon la aplicación, luego de haber sufrido una muy mala experiencia a la hora de
conseguir un transporte durante una noche de frío.
El lanzamiento se realizó el 5 de diciembre de 2011 durante el encuentro anual

LeWeb y de acuerdo con el fundador de esa conferencia internacional de Internet, “acabará
con monopolio de los taxis en París” (Tsotsis, 2012). Dos años luego de su lanzamiento, la
operación en Paris, ya representaba el sexto mercado en tamaño, pero el panorama
institucional estaba realmente complicado. La legislatura había sancionado que los
choferes debían esperar 15 minutos antes de poder recoger un pasajero que había
solicitado un viaje por la aplicación. Si bien esta norma fue frenada por una intervención
judicial, el caso evidenciaba hasta donde estaban dispuestos a llegar los funcionarios
franceses, así como el nivel de influencia que las dos compañías de taxis más importantes
del país tenían sobre ellos. Ambas empresas eran propiedad de la familia Rousselet, de
intrincados lazos con el ex Presidente François Miterrand y contaban con el control de más
del 50% de los taxis de la ciudad de las luces (Schechner, 2015).
Durante el año 2014, la compañía intentó implementar el sistema de ridesharing

lanzando en San Francisco, promoviendo que choferes particulares y no conductores
profesionales con licencia oficial pudieran realizar viajes. Las licencias profesionales
tenían un costo de tres mil euros y requería que los aspirantes aprobaran un examen
escrito. Uber necesitaba romper liberar su verdadero potencial con el objetivo de
escalar más rápidamente. Dado que ya estaba operando con el producto UBERX a través
de choferes profesionales, lanzó un nuevo servicio, llamado UBERPoP, por la frase en inglés
“Peer to Peer”(Stone, 2017).
A mediados de 2015, los taxistas franceses paralizaron la ciudad y bloquearon el acceso

al Aeropuerto Internacional Charles de Gaulle, lo que llevó a las autoridades a hallar las
oficinas de Uber, multar a los choferes y hasta a arrestar a los ejecutivos Pierre-
Dimitri Gore-Coty, gerente general para la región y Thibaud Simphal, gerente general de
UBER en Francia (Dillet, 2015).
Luego de pedidos públicos realizados por el Presidente François Hollande, Uber decidió
dar de baja UBERPoP, aunque mantuvo su servicio de choferes profesionales UBERX.
Luego de un juicio, tanto los ejecutivos como la empresa fueron encontrados culpables
de iniciar un servicio ilegal de taxis, imponiéndole una multa de 800 mil euros a la empresa
y de 20 y 30 mil euros respectivamente a cada ejecutivo, de forma la empresa abandono
este mercado (Chassany & Hook, 2016)
En materia de su expansión internacional Uber, lanzó su operación en Londres en julio

de 2012, convirtiendo a la capital de Inglaterra en la segunda ciudad fuera de Estados
Unidos en recibir el nuevo servicio y con él, el conjunto de transformaciones que trae
consigo la disrupción digital. La industria londinense de taxis funcionaba bajo reglas
tradicionales, redactadas en la década del 50 del siglo XX. Los choferes debían estudiar el
mapa de la ciudad durante tres años para rendir un examen en las oficinas de
Transporte de Londres, TfL por sus siglas en inglés, para acceder a un salario de clase
media.
Al momento del lanzamiento de Uber, la industria local ya estaba siendo

amenazada por servicios de transporte urbanos pre acordados telefónicamente o
personalmente, sin embargo, no se les permitía levantar pasajeros de la calle, así
como tampoco utilizar taxímetros. Luego de un año de operar con su servicio de lujo
(UBERBlack), en junio de 2013 decide el lanzamiento del servicio UBERX, el producto de
bajo costo para competir con los taxis tradicionales. Durante un año operó tranquilamente,
pero ya hacia mediados de 2014, la situación se volvió candente. El 11 de junio de
2014, más de 12.000 choferes organizados por la Asociación de Choferes de Taxis,
LTDA por sus siglas en inglés, paralizaron la ciudad con el argumento de que la aplicación
utilizada por UBER operaba como un taxímetro, y que esto estaba permitido solo para
aquellos vehículos con licencia de taxi (Williams & Warman, 2014).
La medida generó que las suscripciones a la aplicación crecieran un 850% ese día, según
Jo Bertram, Gerente de operaciones de Uber para el Reino Unido e Irlanda. En sus palabras,
“los resultados son contundentes: Londres quiere a Uber. Lamentablemente, la LTDA, que
está atrapada en el pasado, tiene de rehén a Londres generándole un costo de 125 millones
de libras a los londinenses” (Williams & Warman, 2014) La medida protagonizada por
los taxistas despertó mucha mayor atención sobre UBER. Con la presión en aumento, la
TfL diseñó un conjunto de reglas que tenían el objetivo de complicar la operación de
UBER. Entre ellas destacaban la prohibición para mostrar la disponibilidad de vehículos a
través de la aplicación y un tiempo mínimo de espera de cinco minutos para recoger
a un pasajero que había solicitado un viaje. La compañía utilizó la misma estrategia
aprendida en Washington, la movilización de sus clientes, logrando que más de
doscientos mil de ellos firmaran un pedido público para que la TfL desistiera de implementar
los cambios.
Como en otras ciudades de Estados Unidos, la balanza se inclinó a favor de UBER,

principalmente por que los londinenses amaban el servicio. Boris Johnson, alcalde de la
ciudad de Londres, declaró “las medidas propuestas no consiguieron el suficiente apoyo” y
que los reguladores “están tratando de hacer retroceder el reloj del progreso, no es posible
desinventar internet ni las apps, están haciendo que las cosas en nuestra ciudad sean
mucho más simples” (Titcomb, 2016).
La batalla se reeditó en 2017, cuando la TfL suspendió la licencia para operar sobre la
base de que la compañía no está a la altura de asegurar la seguridad de los pasajeros. De
acuerdo a la declaración del organismo, “el enfoque y la conducta demuestra falta de
responsabilidad corporativa en relación a un conjunto de asuntos que tienen
potenciales implicaciones en seguridad y salud pública” (Lomas, 2017). Sin embargo, en
junio de 2018, luego de una larga batalla en los juzgados, UBER obtuvo una extensión de 15
meses para operar, la cual ha ido asegurando hasta hoy (Ram & Bond, 2019).
Una vez conocidos los casos emblemáticos para su proceso de crecimiento, es preciso
señalar también otro episodio que han incidido en su modelo de negocio; nuevamente la
ciudad de San Francisco fue el terreno sobre el que se libró la llamada “ridesharing
war” entre UBER y dos nuevos competidores nacidos en Silicon Valley, Lyft y Sidecar durante
los meses de junio de 2012 y abril de 2013. El concepto de ridesharing es la experiencia de
compartir un vehículo con desconocidos en viajes larga distancia o entre ciudades y
está basado en que cualquier persona que tenga un vehículo y una licencia de conducir
puede ofrecer el espacio vacío dentro de su auto a cambio de una propina.
La idea que tuvieron estas dos compañías fue tomar este modelo e implementarlo
dentro de los límites de las ciudades, como un servicio de transporte alternativo a los ya
existentes. Atento a la amenaza, UBER decidió asumir una postura pasiva y monitorear los
avances en términos regulatorios de sus competidores.
Luego de meses de audiencias y negociaciones, en abril de 2013 la CPUC arribó a una

decisión unánime decretando la legalización de la figura de “ridesharing” bajo la figura de
“transportation network companies”. Las compañías se comprometían a cumplir una serie
de requisitos de seguridad entre los que se encontraban la contratación de un seguro,
presentar el certificado de antecedentes penales, así como los registros de multas e
infracciones. También debían informar la cantidad promedio de kilómetros y horas
realizados por los choferes.
Sobre el servicio
Su servicio está basado en una plataforma tecnológica que permite conectar a

pasajeros con conductores a través de una aplicación que se descarga en los smartphones
y utiliza la tecnología del GPS para que ambos estén informados sobre la ubicación
del otro, así como calcular los tiempos de arribo y viaje. Una vez que el pasajero se baja en
el lugar de destino, el cargo del viaje se paga directamente o se debita de su tarjeta de
crédito (previamente cargada en la aplicación).
Por tanto, es una empresa que brinda una solución de transporte a los ciudadanos, a
través del uso de una plataforma tecnológica, mediante la cual el servicio está disponible
con tan sólo hacer clic en un botón, desde el otro lado de la plataforma, el conductor
privado, que recibe el nombre de “Socio Conductor” (Uber, 2019) responde a esta
“llamada” y acude al lugar donde se encuentra el usuario. Un sofisticado sistema de registro
recoge los datos de los usuarios entre los que se incluye el método de pago. Además, el
sistema de geolocalización que proporciona el GPS entrelaza a conductor, usuario y destino
final, lo que permite que el consumidor entre y salga del vehiculo permitiendo, la
prestación de un servicio rápido y eficiente. La aplicación determina un punto intermedio
entre vehículo y usuario en una zona donde el vehiculo se pueda detener y desde donde
comenzará el trayecto. Este punto se observa a través de un mapa que muestra la
localización de ambas partes a tiempo real, de esta manera el usuario sabe dónde ir y puede
conocer el tiempo de espera para que llegue el vehiculo.
En palabras de Kalanick al referirse a la compañía menciona que “la empresa sólo existe
gracias a los smartphones y la tendencia de las personas a estar siempre conectados a través
de un dispositivo móvil. Este hecho es, tal vez, el justificativo por el cual Uber se considera
como una empresa tecnológica y no de transporte.
Es de destacar que para calcular el valor del viaje, UBER tiene una tarifa base a la
que le aplica un algoritmo que, en función de la oferta y la demanda de viajes, ajusta el
precio del servicio. Del valor final del viaje, UBER se queda entre 5% a 25% y el resto es
depositado en la cuenta del conductor. Este punto es crucial ya que los conductores socios
son un recurso indispensable dentro de su modelo de negocio. Es necesario acotar, que

prácticamente cualquiera puede conducir para la compañía, cumpliendo una serie de
requisitos mínimos que varían dependiendo el país o ciudad en el que opera. Tener un
vehículo, licencia (no necesariamente profesional) y seguro. También deben realizar por lo
menos un viaje en un período de tiempo. Sumado a los pocos requisitos, quizás lo más
atractivo es la flexibilidad que le ofrece a los conductores. Dado que utilizan su propio
vehículo y pueden decidir activar la aplicación en el momento que quieran, pueden
manejar sus tiempos como más le convenga (Court, 2015). Para lograr tener éxito en su
negocio, UBER necesita que estén “disponibles” una cantidad de bienes, es decir vehículos
o más precisamente espacios vacíos dentro de ellos, así como también una cantidad
conductores (Court, 2015). Sin ellos le sería imposible satisfacer la demanda de millones de
pasajeros.
Hay que señalar, en el caso de los proveedores de servicio de transporte de Uber, hay
un encadenamiento productivo del proveedor de transporte con la empresa Uber mediante
un contrato, que relaciona el servicio con la marca Uber. Además, Uber y el cliente
participan en el proceso de control del servicio mediante la evaluación que se hace al
conductor. En el mismo contrato y en los términos y condiciones de la aplicación, se
establece que Uber es el que determina las pautas para la prestación del servicio, aunque,
también participa el dueño del vehículo (cuando el conductor no es el propietario) o alguna
de las empresas administradoras de vehículos de servicios de choferes privados.
Por tanto, el modelo de gestión del servicio de transporte que tiene Uber, se puede
evidenciar que, en términos generales, se replica el modelo tradicional de los taxis, sólo que
desaparece la variable concesión, sustituyéndose por la titularidad de la aplicación
tecnológica. Debido a esta particularidad, en el caso de Uber las combinatorias se definen
en función de la propiedad del vehículo y de la operación o prestación del servicio. Es
esencial tomar en cuenta que Uber no restringe el número de socios, entre más choferes
mejor para Uber. Esta política ha tenido consecuencias para algunos inversionistas, quienes
han visto mermadas sus expectativas de ganancia cuando sus choferes han decidido
independizarse, ante el ofrecimiento de Uber de conseguir créditos para obtener su propio
auto. Empero, más socios no resulta positivo para socios y choferes, debido a que aumenta
la oferta y por ende disminuyen las ventas por vehículo. Bajo este esquema, Uber es el único
ganador.
Sobre la flexibilidad salarial, el salario de los socios conductores puede fluctuar en

términos de la productividad. Sin embargo, en este caso no hay una relación propiamente
salarial, las horas laboradas estarán en función de la fluctuación en demanda del servicio
que tenga la app, y la disponibilidad de tiempo del proveedor del servicio. De alguna
manera, la explotación en este trabajo se desdibuja, debido a que el trabajador asume que
su ingreso dependerá de su esfuerzo individual, por lo que trabajar 8 o más horas, o trabajar
a tiempo parcial, es una decisión individual, al igual que el esforzarse por los estímulos de
productividad, actualmente UBER restringe a 12 horas de operación continua por dia a los
conductores, fuera de ese tiempo la app se desconecta.
La oferta de tipos de servicio disponible, es amplia y varía de país en país (Eglez et al.,
2016), entre algunas mas importantes se tienen:
Servicio estándar (UberX): que es el servicio básico, más económico, cuenta con espacio
para hasta 4 personas y en la mayoría de las ciudades, deben ser vehículos con no más de
8 años de antigüedad.
UBERXL: Al contar con capacidad para hasta 6 pasajeros, y como lo indica su

nombre, es la versión “extra large” del servicio básico de UBER. Al igual que UBERX, su límite
de antigüedad es de 8 años en la mayoría de las ciudades, siendo una versión para
familias o grupos numerosos de hasta 6 personas.
UBERBLACK: Es el servicio ejecutivo de lujo básico de UBER. Son sedanes de última

generación, como por ejemplo Audi A6/A7, BMW 5 Series, Cadillac XTS, Jaguar XF, etc.
Deben contar con determinadas características como seguro comercial, choferes con
licencias profesionales, permiso para ir a aeropuertos de la zona (cuando sea
requerido), debe contar con interiores de cuero y exterior de color negro, etc.
UBERPOOL: Es una modalidad aplicada a los vehículos de UBERX, la cual permite

compartir el viaje con otra persona y dividir el costo. El mismo vehículo puede
responder tanto a pedidos de UBERX como de UBERPOOL, la diferencia se encuentra
únicamente en la experiencia del usuario.
UBERLUX: Es una modalidad del Black Car de UBER, con un nivel de lujo superior,
con capacidad para transportar hasta 4 pasajeros. Los vehículos que pueden utilizar
esta categoría son un grupo reducido de marcas de alta gama como por ejemplo
Audi A8, BMW 7 Series, Jaguar XJ, Porsche Panamera, Tesla Modelo S, etc. Debe contar con
requerimientos especiales como seguro comercial, choferes con licencias profesionales,
permiso para ir a aeropuertos de la zona (cuando sea requerido), debe contar con interiores
de cuero y exterior de color negro, etc.
UBERGREEN: Es una nueva modalidad cuya intención es reducir las emisiones de dióxido
de carbono al medio ambiente. Es una variación de UBERX, en la cual los vehículos
deben ser completamente eléctricos o híbridos. La tarifa es la misma que UBERX, y
en algunas ciudades permite combinar esta modalidad con UBERPOOL.
UBERBIKE: Esta es una modalidad que se encuentra disponible únicamente en la ciudad

de Amsterdam, en la cual el 50% de la población usa la bicicleta a diario como medio
de transporte. El propósito de esta modalidad no es reemplazar a la misma, sino
transportar al pasajero junto con su bicicleta cuando ya se encuentre cansado de pedalear.
La tarifa es la misma de UBERX más un extra por llevar la bicicleta. Los requerimientos de
los vehículos también son los mismos que los de UBERX, sólo que deben contar con un
soporte para bicicletas.
UBEREATS: Es el servicio de delivery de comida de UBER. Se encuentra disponible

sólo en un número reducido de ciudades, pero se está expandiendo rápidamente. Funciona
en colaboración con un número de restaurantes del área en cuestión y conecta a los mismos
con los usuarios. La forma de pago es la misma que la del servicio de transporte, con tarjeta
de crédito a través de la aplicación. UBER ha desarrollado una aplicación especial de
UBEREATS, independiente de UBER tradicional.
UBERWAV: Disponible sólo en unas pocas ciudades, la sigla WAV responde a

“Wheelchair Accesible Vehicles”. Es otra modalidad del servicio UBERX, y la tarifa es la
misma. El único requerimiento extra que deben tener los vehículos es que sean accesibles
para sillas de ruedas.
UBERRUSH: Es el servicio de mensajería de UBER. Se encuentra apuntado a

pequeños comercios locales que realizan ventas que requieren que el producto se entregue
en la puerta del comprador.
UBERASSIST: Disponible sólo en unas pocas ciudades, es otra modalidad del servicio
UBERX, con la misma tarifa. Lo que tienen de diferente esta opción es que los conductores
se encuentran entrenados para brindar un servicio especializado de asistencia para
pasajeros con discapacidades o de tercera edad que lo requieran. Consecuentemente, los
vehículos deben estar acondicionados para transportar sillas de ruedas plegadas,
andadores y scooters.
UBERCARSEAT: Otra variación de UBERX, mantiene las mismas tarifas, pero los
vehículos se encuentran acondicionados para transportar niños y bebés, con asientos
especializados, brindando mayor seguridad para el transporte de los mismos.
Evidentemente las tarifas de cada servicio se encuadran dentro de un rango ascendente.

El precio, o la tarifa, es otro aspecto distintivo del servicio que presta Uber. Desde la
aplicación móvil o incluso desde el ordenador, gracias a la sofisticación de Uber se puede
obtener una estimación real y muy aproximada del costo de la “carrera”, en ocasiones este
valor ni siquiera se define entre dos parámetros, sino que aparece de manera exacta y
concreta. Consultar de antemano el precio que tiene el trayecto con tan solo introducir los
puntos de origen y destino evita malentendidos y preocupaciones, garantizando la fiabilidad
del conductor y del sistema.
Otro valor muy importante de Uber lo constituye la comunicación, al registrarse, el

usuario facilita sus datos de contacto como el teléfono móvil. Cuando el vehículo alcanza el
punto de recogida le llega un mensaje al usuario avisándole de que el coche ya esta
esperando su recepción. A través de un servicio de mensajería instantánea como el chat de
la propia aplicación se pueden arreglar confusiones como la imposibilidad de reconocer al
Uber, e incluso existe la posibilidad de que se produzca una llamada telefónica entre ambos
para solventar malentendidos o complicaciones.
Es esencial saber que Uber se apoya en un sistema de valoraciones o ratings para

garantizar tanto la seguridad, fiabilidad y calidad del servicio como el comportamiento etico
y el uso apropiado por parte de los usuarios. Una vez finalizado el trayecto tanto el usuario
como el conductor valoran a la contraparte a través de un sistema de puntuación que versa
entre el 0 y el 5 (de menor a mayor grado de satisfacción) y un espacio para realizar
comentarios y observaciones. Cada usuario y conductor llevan, en la aplicación, de manera
contigua a su nombre la puntuación media que les ha sido otorgada al sumar todas sus
puntuaciones.
Esta nota media tiene una relevancia mayúscula ya que puede acarrear la desactivación
de la cuenta. A modo de ejemplo Ridester (2018) revela que según la política de
desactivación de conductores de Uber un conductor de UberX con una media por debajo
de 4.6 corre el riesgo de ser desactivado, para el caso de UberBlack el límite lo marcaría un
4.8. Por su parte, fuentes oficiales de Uber despejan todo tipo de dudas, en la sección de
preguntas frecuentes de su página web oficial (Uber, 2019) aclaran que “la nota no puede
ser inferior a un 4.7”
Finalmente, habrá que tener en cuenta que Uber está integrado con google por los
mapas que utiliza la aplicación, a través de ellos los usuarios pueden ver el recorrido y un
estimado de la tarifa cuando ingresan la dirección. Además, esta la opcion de ingresar al
google map directamente, ver las opciones más cercanas de Uber, con los tiempos de
demora, y seleccionarlo desde ahí mismo. Otro punto crucial son los proveedores de
seguros para Uber en todo el mundo cubren hasta $1 millón de límite, tanto en choques
como en daños físicos, mientras que tengan la aplicación prendida. Uber tiene a su vez en
Estados Unidos un convenio con Metromile, donde los conductores pagan una tarifa extra
y están asegurados 24/7, estén usando su auto para Uber o por su cuenta.
En relación a la competencia
Dado que UBER interviene en mercado de dos lados compite entonces por dos recursos
clave al mismo tiempo, los pasajeros y los conductores de los vehículos. Como analizamos
anteriormente, existe una relación entre ambos lados del mercado, que se retroalimentan
mutuamente generando una dinámica del tipo “winner-takes-all” o su traducción al
castellano, “el ganador se lleva todo” (Thompson, 2014).
Siguiendo a Eglez , detallamos a continuación el conjunto de competidores de

UBER:
 Taxis: consiste en un servicio privado de transporte, regulado por el Estado. El

conductor requiere de una licencia especial para poder transportar a los
pasajeros y debe cumplir un horario de trabajo. Posee una normativa legal que
regula la actividad. Asimismo, el automóvil utilizado para la prestación de este
servicio debe cumplir con ciertas características, tales como la adecuación
de la pintura exterior del vehículo, la realización de chequeos periódicos,
entre otras. Los empleados del servicio de taxis, es decir, los conductores,
deben pagar los impuestos requeridos por el estado, así como las cargas sociales
correspondientes.
 Lyft: El servicio que ofrece y su forma de operar es casi igual al de UBER, pero
esta empresa privada de transporte solamente opera dentro de la red
estadounidense.
 BlaBlaCar: es la mayor plataforma de viajes de larga distancia, que conecta a los
conductores con asientos vacíos para compartir los gastos de viaje con otros
pasajeros que se dirijan al mismo lugar de destino.
 Cabify: empresa española que conecta a usuarios con vehículos a través de una
app móvil para teléfonos inteligentes. Cuenta con operaciones en España,
América Latina y Portugal y ofrece dos servicios, uno para clientes corporativos
y otro para usuarios particulares.
 EasyTaxi: es una aplicación que permite a los usuarios reservar, solicitar y seguir
el recorrido de en taxi en tiempo real desde un smartphone. Disponible en 30
países.
 Hailo: es otra aplicación gratuita para smartphones que permite a los
pasajeros solicitar un taxi o un vehículo licenciado.
 Haxi: es un servicio de transporte compartido, que permite comunicar a
pasajeros con choferes.
 Flywheel Software: también consiste en una aplicación móvil que permite a los
usuarios llamar a un taxi y seguir con su recorrido, pero agrega la
posibilidad de pagar de manera online.
 LeCab: es un servicio de transporte privado que ofrece servicios de taxi con
flexibles opciones de reserva a través de una aplicación móvil y/o de la web.
 Gett: es una compañía dedicada a la logística, delivery y al transporte. Está
disponible en 60 ciudades alrededor del mundo y es #1 en Europa. En
Londres, más de la mitad de los taxis operan con Gett.
Sobre los Costos operativos
Dentro de la estructura de costos de Uber se destacan, del grupo de costos fijos, los
procedentes de inversiones en infraestructura tecnológica, los correspondientes a nóminas
y los derivados de sus campañas de marketing (incluyendo eventos de lanzamiento).
Por otra parte, y más importante aún, la empresa debe incurrir en ciertos gastos, tales
como incentivos a los choferes, promociones para los viajeros o el pago de penalizaciones
o reparaciones de los vehículos, para hacer frente a las restricciones o trabas que surjan
sobre la marcha y continuar con sus operaciones sin ningún tipo de limitación, al mismo
tiempo que ganan más y más mercado.
Tomando como referencia la narrativa antes descrita, resolver las siguientes

interrogantes:
1. ¿Cuál es la propuesta de valor de Uber?

2. ¿Cuáles ha sido las innovaciones importantes de procesos que Uber ha aplicado en
sus servicios?
3. Explique las estrategias de servicios que ha aplicado Uber a lo largo de su existencia
4. ¿Cómo participa el cliente en el diseño y entrega del servicio de Uber?
5. Si usted fuera el Director de Operaciones al frente del entorno competitivo actual
¿Cómo rediseñaría los procesos de servicio de Uber?
6. ¿Qué recomendaciones estratégicas daría usted a Uber, de cara al futuro y así poder
sostener su posición de liderazgo?
Referencias
i
Adaptación Cruz, K (2021). Documentos base:
Affde (2021) Estadísticas de Uber 2021: ¿Cuántas personas viajan con Uber? Recuperado de
https://www.affde.com/es/uber-users.html
Chavero, I (2018). La implementación de modelos de negocios basados en los postulados de la Economía

Colaborativa: el caso de UBER en la Ciudad de Buenos Aires. (Tesis de postgrado) Universidad de San Andrés,
Buenos aires, Argentina.
Diaz-leante, I (2019). Economía colaborativa e innovación disruptiva: los casos de airbnb y uber.. (Tesis de
pregrado) Universidad Pontificia, Madrid, España.
Eglez, M (2016). Productos Globales, Estrategias Locales -Caso Uber. (Tesis de pregrado) Universidad
Argentina de la Empresa, Buenos aires, Argentina.
https://www.uber.com/

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