REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 2018, 16(1), 35-51.

https://doi.org/10.15366/reice2018.16.1.003

El Liderazgo para la Mejora Escolar y la Justicia Social.

Un Estudio de Caso sobre un Centro de Educación
Secundaria Obligatoria

The Leadership for School Improvement and Social Justice.

A case Study in Secondary Education School
Estefanía Martínez-Valdivia 1*
Inmaculada García-Martínez 2
María Lina Higueras-Rodríguez 2
1 Universidad de Jaén, España
2 Universidad de Granada, España

Esta investigación es un estudio de caso de un centro de Educación Secundaria

Obligatoria, se persigue el mismo objetivo que el proyecto del que forma parte, que
es: conocer las prácticas exitosas de liderazgo para la mejora de los resultados
académicos. Se ha utilizado el estudio de caso como metodología y la entrevista y la
revisión de documentos como instrumentos de investigación. Los resultados
obtenidos resaltan las características y estrategias exitosas de liderazgo para
conseguir buenos resultados académicos aun siendo un centro con unas
características no demasiado favorecedoras. Los resultados indican que el director
desarrolla un liderazgo distribuido y participativo, subrayando las características
relacionadas con su carácter, formación, capacidad de mejora, de conseguir
desarrollar un ambiente favorable hacia el trabajo tanto para el alumnado como el
profesorado, el compartir una visión clara y para ello trabajar de un modo conjunto
con la comunidad educativa (alumnado, profesorado, familias, etc.). Las conclusiones
obtenidas están relacionadas con los resultados del proyecto ISSPP, relativas a: la
personalización de la experiencia de aprendizaje, el trabajo colaborativo de los
docentes, la retroalimentación de la comunidad educativa para la mejora de la escuela,
entre otras.
Descriptores: Liderazgo; Director; Mejora; Justicia Social; Escuela.
This research is a case study of a compulsory secondary education center, the same
objective is pursued as the project of which it is part that is: to know the successful
practices of leadership for the improvement of academic results. The case study has
been used as a methodology and the interview and the review of documents as
research instruments. The results obtained are focused on highlighting the
characteristics and successful leadership strategies to achieve good academic results.
The results indicate that the director develops a distributed and participative
leadership, underlining the characteristics related to his character, training, capacity
for improvement, of developing a favorable environment towards work both for
students and teachers, to share a clear vision and to do this, work in a joint way with
the educational community (students, teachers, families, etc.). The conclusions
obtained are related to the results of the ISSPP project, related to: the personalization
of the learning experience, the collaborative work of the teachers, the feedback of the
educational community for the improvement of the school, among others.
Keywords: Leadership; School principal; Improvement; Social justice; School.
Investigación que forma parte del Proyecto Internacional Succesful School Principaship Project
(ISSPP) dirigido por Cristopher Day de la Universidad de Nottinghan.

*Contacto: [email protected] Recibido: 5 de septiembre 2017

1ª Evaluación: 23 de octubre 2017
ISSN: 1696-4713 2ª Evaluación: 10 de noviembre 2017
www.rinace.net/reice/ Aceptado: 14 de diciembre 2017
revistas.uam.es/reice
E. Martínez-Valdivia, I. García-Martínez y M. L. Higueras-Rodríguez

Introducción
La investigación que presentamos se encuadra dentro del Proyecto International
denominado Succesful School Principaship Project (ISSPP). Se inició en 2001 en Nottinghan
(Inglaterra) bajo la dirección de Chistopher Day. Es un proyecto muy ambicioso en el que
pronto se han ido sumando países de todo el mundo, estando en la actualidad trabajando
en el mismo académico de 24 países.
Este proyecto gira en torno a una pregunta general ¿Qué actuaciones de liderazgo exitoso
existen en las escuelas de todo el mundo? Y en la misma se basan estos objetivos: 1)
Identificar los valores, conocimientos y habilidades que los líderes escolares exitosos usan
para efectuar las prácticas de liderazgo en escuelas exitosas de distintos países; 2)
Identificar las prácticas de liderazgo eficaces en las escuelas y 3) Conocer la relación entre
las prácticas exitosas y los resultados escolares de los diferentes países (Day, 2015). Con
este proyecto se pretende que a través de estudios de caso de escuelas de todo el mundo
se obtenga la primera base de datos internacional sobre liderazgo escolar exitoso
sostenible. En la actualidad ya se han publicado numerosos artículos en las mejores
revistas de impacto, así como libros en editoriales de renombre con resultados obtenidos
en torno a este proyecto.
Entre los países participantes en el mismo se encuentra España, que colabora a través de
la Red de excelencia RILME (Red de Investigación sobre Liderazgo y Mejora Educativa)
formada por equipos de investigación pertenecientes a diferentes universidades españolas.
Con esta investigación aportamos un estudio de caso vinculado con el proyecto ISSPP.
Contextualizándolo, es un centro de Educación Secundaria Obligatoria ubicado en un
contexto desfavorable donde existe una gran diversidad de alumnado, pero que pese a sus
características obtiene buenos resultados académicos.
La metodología utilizada es la misma que se lleva a cabo en el Proyecto ISSPP, que a través
del estudio de casos pretende: recoger datos desde diferentes perspectivas (directores,
padres, madres, estudiantes y profesores) e identificar las cualidades personales y
competencias profesionales genéricas de los líderes escolares eficaces (Day et al., 2000).
También los instrumentos de investigación utilizados son los ofrecidos por el proyecto,
pues ello permite conocer las prácticas exitosas de liderazgo para la mejora de los
resultados académicos que persigue este estudio mediante un caso relevante para el
mismo.

1. Liderazgo educativo para la mejora escolar

El liderazgo escolar es un tema de gran actualidad entre los académicos del ámbito de la
educación. Pues cuando se trata de reformas del sistema educativo a nivel internacional,
el rol del director es una gran meta para la reforma y el vehículo para conseguir otros
cambios significativos (Leithwood y Riehl, 2009). Autores como Hallinger y Heck (2014)
resaltan que el liderazgo contribuye el aprendizaje a través de la formación de una serie
de procesos estructurales y también socioculturales que definen la capacidad de la escuela
para la mejora escolar.
Cuando hablamos de reforma escolar autores como Hopkins (2013) señala la importancia
de conseguir que el foco de la misma sea el estudiante y su aprendizaje. En su trabajo
indica diez claves para la reforma de un sistema educativo, estando entre ellas la relevancia

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

de un liderazgo centrado en los procesos de aprendizaje. También debe promoverse el

liderazgo distribuido pues para mejorar la enseñanza en el aula es necesario apoyar,
estimular e influir en el profesorado. Como indican Bolívar (2014) y Day y sus
colaboradores (2011), cuando la dirección escolar es entendida como liderazgo educativo
tiene una responsabilidad eje en sus actuaciones que consiste en conseguir la mejora del
aprendizaje de los estudiantes, pero también lograr ayudar a los profesores para este fin.
El liderazgo habitual con el que estamos familiarizados en las instituciones educativas
españolas, concretamente, está relacionado con funciones como la gestión principalmente,
siendo un liderazgo tan individualizado y coartado por la burocracia administrativa, que
en la actualidad queda en entre dicho (Bolívar, 2010). Por ello para conseguir una escuela
con capacidad de mejora se apuesta por un liderazgo educativo y distribuido, llevando a
cabo funciones que conduzcan a una construcción social, sobrepasando únicamente la
gestión del centro (Hopkins, Ainscow y West, 1994; Stoll y Fink, 1998).
Tales líderes desarrollan determinadas actuaciones clave que les diferencian, llevándoles
a realizar un liderazgo exitoso, el cuadro 1 representa algunas de las más relevantes.
La investigación sobre el liderazgo avanza entorno la necesidad de mejorar y profundizar
en sus funciones para conseguir la capacidad de mejora de la escuela, siendo el centro de
interés el estudiante. Pues como vemos, conseguir hacer realidad este tipo de liderazgo no
es algo fácil, pues estamos habituados a que éste sea individualista y jerárquico
considerándose el menos idóneo para impulsar la capacidad de mejora en los centros.
Por este motivo la investigación que presentamos se centra en la línea uno y dos del
proyecto ISSPP que persigue el siguiente objetivo: conocer las prácticas exitosas de
liderazgo para la mejora de los resultados académicos desde diferentes perspectivas.

2. Método
La investigación que presentamos es de corte cualitativo. El método de investigación
utilizado y los instrumentos seleccionados están marcados por el proyecto ISSPP en el que
se encuadra este trabajo. Se ha utilizado el estudio de casos como la metodología más
idónea para comprender la realidad del liderazgo escolar en el centro objeto de estudio.
Como instrumentos de investigación se realizaron entrevistas en profundidad al director,
profesores, alumnado, padres y madres, y para completar y contrastar resultados se llevó
a cabo revisión de documentos.
El caso que presentamos se seleccionó intencionalmente, teniendo que cumplir algunas
características concretas como las siguientes: que estuviera ubicado en un contexto
desafiante, donde exista una gran diversidad cultural con riesgo de exclusión social y
educativa. Pero siendo, además, un centro caracterizado por su elevado rendimiento
académico y sus adecuadas actuaciones para conseguir la mejora escolar. Para comprobar
tales características del centro, revisamos los resultados académicos del curso escolar
2013/2014 que muestran los indicadores homologados para la autoevaluación de centros
que imparten Educación Secundaria (AGAVE, 2014).

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E. Martínez-Valdivia, I. García-Martínez y M. L. Higueras-Rodríguez

Cuadro 1. Claves del liderazgo exitoso para la mejora escolar.

INVESTIGACIONES CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO EXITOSO
Liderazgo para la mejora escolar
Liderazgo ejercido por los directores, por los profesores y también puede
ser distribuido a otros.
Un conjunto de prácticas básicas puede ser exitosas en cualquier contexto:
 Establecer rumbos: identificar y articular una visión, fomentar la
aceptación de metas grupales, generar altas expectativas de
rendimiento.
 Desarrollar a las personas: ofrecer estímulo intelectual,
proporcionar apoyo individualizado, proveer un modelo adecuado.
Leithwood y Riehl
 Rediseño de la organización: fortalecer la cultura escolar, modificar
(2009)
estructuras organizacionales, construir procesos colaborativos.
 Los líderes que trabajan con diferentes tipos de alumnos establecen
las condiciones idóneas para promover el logro escolar, la equidad
y la justicia:
 Construir formas potentes de enseñanza y aprendizaje.
 Crear comunidades estables en la escuela.
 Promover el desarrollo de cultura educativa en las familias.
 Expandir el capital social de los estudiantes valorizado por las
escuelas.
Definir sus valores y su visión para aumentar las expectativas, establecer
una dirección y generar confianza.
Remodelar las condiciones para la enseñanza y el aprendizaje.
Reestructurar partes de la organización y rediseñar el liderazgo.
Day y Funciones y responsabilidades.
colaboradores
(2010) Enriquecer el plan de estudios.
Mejorar la calidad del docente.
Mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje.
Construir colaboración internamente y relaciones fuertes fuera de la
comunidad escolar.
El liderazgo escolar es de gran importancia, después de la enseñanza en el
aula, como una influencia en el aprendizaje de los alumnos.
Casi todos los líderes exitosos recurren al mismo repertorio de prácticas
básicas de liderazgo.
Las formas en que los líderes aplican estas prácticas básicas de demuestran
una respuesta a los contextos en los que trabajan,
Leithwood, Harris Los líderes escolares mejoran la enseñanza y el aprendizaje de forma
y Hopkins (2008) indirecta a través de su influencia en la motivación, el compromiso y las
condiciones laborales del personal.
El liderazgo escolar tiene una mayor influencia en las escuelas y los
estudiantes cuando se distribuye ampliamente.
Algunos patrones de distribución son más efectivos que otros.
Un pequeño grupo de rasgos personales explica una alta proporción de la
variación en la efectividad del liderazgo.
Fuente: Elaboración propia.

Una vez seleccionado el estudio de caso y los participantes, nos disponemos a realizar las
entrevistas a los diferentes agentes de la comunidad educativa, para ello utilizamos los
guiones de entrevista facilitados por ISSPP. En el cuadro siguiente podemos observar
resumidamente el número de agentes participantes (un total de 14) así como el número de
entrevistas realizadas (14 en total) (cuadro 2).

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

Para hacer una investigación más completa y corroborar la información obtenida de las
entrevistas se hizo una revisión de documentos del centro, estos fueron: el Proyecto
Educativo y el Informe de resultados académicos del curso escolar 2013/2014 que
muestran los indicadores homologados para la autoevaluación de centros que imparten
Educación Secundaria (AGAVE, 2014). Una vez reunida toda esta información podemos
hacer frente al objetivo que se persigue.
Cuadro 2. Número de entrevistas realizadas por agente
AGENTES PARTICIPANTES NÚMERO DE
ENTREVISTAS
Director 3
Profesores (3) 9
Padres y Madres de la AMPA 1
Alumnado de ESO (seleccionados como representativos) 1
Total 14
Fuente: Elaboración propia.

Para proceder al análisis de la información, hemos utilizado el análisis de contenido que

según Bardín (2002) se resumen en las siguientes fases:
 Preanálisis: análisis del material a través de las lecturas.
 Aprovechamiento del material: reconocimiento de las categorías ofrecidas por el
proyecto ISSPP (cuadro 3).
 Tratamiento de resultados, inferencia e interpretación: uso del programa Nvivo
10 para la clasificación de la información y la facilitación de las inferencias e
interpretación de los datos recogidos.

4. Resultados
4.1. Describiendo el escenario del centro escolar
El Instituto de Educación Secundaria en sus comienzos sólo ofertaba Bachillerato, pero a
lo largo de los años ha ido creciendo su oferta educativa que consta de Educación
Secundaria Obligatoria, Bachillerato, Formación Profesional Básica de diversas ramas y
Ciclos Formativos de grado medio y superior, además de ser un centro bilingüe de
segunda línea. Para atender esta oferta educativa trabajan 58 profesores, ya que es un
centro grande que cuenta un total 595 alumnos.
El contexto en el que se ubica tiene un nivel socio-económico y cultural
predominantemente de clase baja, donde hay un alto porcentaje de familias de etnia gitana,
la mayoría de los padres tienen un nivel educativo y cultural medio-bajo, contando con la
inestabilidad laboral de las familias y la desestructuración de algunas de ellas.
Para atender a toda la diversidad del alumnado, la escuela cuenta con todos los recursos y
medios necesarios, con una amplia gama de actividades extraescolares, todas gratuitas. No
obstante, consideran que en el centro hay que hacer algunas reformas en instalaciones y
material sobre todo informático, estando tales mejoras entre los objetivos del equipo
directivo.

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E. Martínez-Valdivia, I. García-Martínez y M. L. Higueras-Rodríguez

Cuadro 3. Relación de categorías, subcategorías y códigos establecidos

CATEGORIAS SUBCATEGORÍAS DEFINICIÓN

Historia del centro (historia) Historia del centro desde que comenzó
el director actual
Contexto (contex.) Características del contexto en el que
está ubicado
Desempeño escolar (desempeño) Evolución y resultados escolares de los
últimos 5 años
Centro escolar
Fortalezas del centro (fortalezas) Efectos positivos del centro
(cen. Esc.)
Estructura de la gestión del Descripción de la estructura del equipo
centro (gestión) directivo del centro
Estructura del currículo Descripción del diseño y estructura del
(curriculo) currículo
Implicación de la comunidad Nivel de implicación de la comunidad
educativa (comunidad) educativa en el centro
Historia del director (his. dir.) Biografía del director del centro
Satisfacción del trabajo realizado Nivel de satisfacción del trabajo
(satisfacción) realizado en el centro
Biografía del Nivel de logro (logro) Logros obtenidos por el director en el
director centro
(biogrf.) Percepciones de liderazgo Descripción de su percepción sobre el
(percep.) liderazgo
Estrategias de liderazgo (estrat.) Descripción de las estrategia/as de
liderazgo llevas a cabo
Desafíos del centro (desafios) Objetivos y finalidad que quiere
Características conseguir el director en el centro
y estrategias Cualidades del equipo directivo Describir las cualidades del equipo
de liderazgo (equip. dir.) directivo
(caract. lider) Trabajo con el alumnado Descripción de trabajo realizado con el
(alumn.) alumno
Cambios desde la llegada del Cambios producidos desde que el
director (cambios) director está al frente en el centro
Efectos sobre la cultura del Como ha influido la cultura en el centro
Efectos sobre centro (efec. cult.)
la cultura del Efectos sobre el comportamiento Como ha influido la cultura en el
centro del alumnado (efec. alumn.) alumnado
(efectos) Efectos sobre la comunidad Como ha influido la cultura en la
(efect. comun.) comunidad
Aprendizaje sobre el liderazgo Aprendizaje obtenido sobre el liderazgo
(aprend. lid.) realizado
Fuente: Elaboración propia.

El uso de diferentes instrumentos de investigación nos permite justificar la fiabilidad y

validez de la investigación, así como la triangulación de la misma (Cohen y Manión, 1990).
En cuanto al análisis de documentos, pudimos corroborar que han mejorado
paulatinamente los resultados escolares del alumnado con respecto a años anteriores, y
que se constatan con los datos obtenidos en las entrevistas.
En relación al desempeño escolar de este centro, podemos señalar que es elevado puesto
que las tasas de éxito escolar son de 90% del alumnado. Han mejorado considerablemente
en los últimos años, sobre todo en Educación Secundaria, desde que se empezó a llevar a

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

cabo el proyecto educativo dirigido por el actual equipo directivo, como se refleja en la
siguiente referencia:
Cuando empezamos este proyecto había un 50% de graduados, ahora estamos cerca
del 90%. En Bachillerato estamos en el 80, ahí estábamos en el 60%. En ciclos
formativos también entre el 75 y el 85% (…) Ese ha sido éxito del proyecto y de los
programas que llevamos a cabo. (Director)
No obstante, los profesores y el director señalan que aspiran a que el 100% del alumnado
obtenga el Graduado en Educación Secundaria. Son conscientes de que existe un
porcentaje de alumnos que tienen problemas disruptivos, pre-delictivos o graves
problemas familiares, lo que lleva a que sea complicado el que consigan el graduado. Su
objetivo con este tipo de alumnado es que primero no delincan y adquieran valores y
buenos hábitos sociales, como refleja textualmente el director:
Ese 10% es muy complicado, porque es un factor que ya no podemos nosotros, si la
familia está desestructurada, que el padre está en la cárcel, la madre está en la
prostitución y el chaval se va con los con 12 años, ¿qué haces si ahí? ya no puedes hacer
nada. (Director)
El objetivo de que todos se gradúen en la ESO es prácticamente es real, pero el problema
está en intentar que el alumnado continúe con éxito sus estudios postobligatorios. Es así
puesto que al tener que proporcionarle una educación personalizada, según las
características de cada alumno, es complicado que en niveles superiores se adapten a las
exigencias del currículo y consigan superarlas. De modo, que muchos alumnos se
desmotivan y abandonan bien por esa situación o porque deciden matricularse en
Bachillerato como segunda opción, puesto que su primera preferencia en muchas ocasiones
es realizar un Ciclo de Grado Medio, y lo hacen con una previa desmotivación.
Estas situaciones se ven reflejadas en los porcentajes de éxito escolar del centro, igual que
influye considerablemente el número de alumnos absentistas. No obstante, tales
porcentajes se han visto reducidos desde que empezó la nueva directiva, aunque sigue
siendo una problemática vigente.
Es de resaltar que el equipo directivo estimula y orientan al alumnado para que continúe
los estudios obligatorios y postobligatorios, sobre todo a los estudiantes de etnia gitana,
que son quienes con más frecuencia abandonan prematuramente el sistema educativo.
Características del centro escolar
El centro en la actualidad está en una edad de oro, como indican el director y los
profesores, no sólo porque va hacer 50 años desde su inauguración, sino porque el centro
cuenta con una alta recomendación social tanto que, muy a pesar del equipo directivo,
tiene en espera de matrícula a alumnos que no pueden acceder al mismo por estar cubierta
la ratio. Todo ello debido a la mejora escolar que se ha producido desde la llegada del
director al centro.
El objetivo principal para la dirección es ofrecer una educación de calidad atendiendo a la
diversidad mediante el proyecto educativo. Considera que el centro está en una buena
situación donde ha visto alcanzado su objetivo, como indica: “He visto hecho realidad el
modelo de escuela que deseaba” (Director). Por tanto, su pretensión para los próximos
años, es lograr pequeñas metas relativas a reformas del centro y ampliación de la oferta
educativa, como se muestra en la cita:

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E. Martínez-Valdivia, I. García-Martínez y M. L. Higueras-Rodríguez

El salón de actos y el laboratorio de Biología y Geología que sean del siglo XXI. Ese
taller de cocina para que aprendan unidades didácticas sobre todos los gitanillos; el
Ciclo Formativo de Grado Superior de Actividades Físicas y Deportivas ¡Y ya está!
(Director)
El director apunta que una de las mayores fortalezas que tiene el centro es el trabajo
colaborativo entre el profesorado y el equipo directivo para integrar el modelo de escuela
por el que apuesta. Es la causa por la que la mayoría de los alumnos, indiferentemente de
la diversidad y del nivel educativo en el que se encuentren, consigan obtener el Graduado
en la ESO y además continúen, muchos de ellos, sus estudios en la educación
postobligatoria.
Esta situación es la gran fortaleza del centro, el que todos apoyen el proyecto educativo,
trabajo que fomenta el equipo directivo puesto que aprovecha las virtudes de los
profesores, implicándolos y promoviendo su liderazgo para el desarrollo de la mejora del
centro. Además, cuenta con un ambiente de confianza entre los profesores, padres,
alumnos y la dirección formidable, siendo este un aspecto que valoran sobre todo los
profesores.
Estructura de gestión del centro y del currículo
El equipo directivo fue elegido por el actual director. Como él indica son personas de gran
confianza que comparten la misma visión de centro, y que sobre todo apoyan el modelo de
escuela que se está desarrollando.
En cuanto a la estructura del currículo, está marcado por la legislación educativa y se
someten a ella. No obstante, es de resaltar, que hacen especial incidencia en las
adaptaciones curriculares según las necesidades de los estudiantes. Para mejorar su
currículo y la calidad de la enseñanza, están empezando a diseñar unidades didácticas
integradas, es decir, unidades didácticas donde colaboran todos los departamentos, es lo
que llaman el proyecto curricular integrado.
Además, el currículo es complementado, por un lado, con múltiples actividades
extraescolares de diversa tipología siendo todas ellas gratuitas (deportivas, lúdicas,
talleres de pintura, comic, teatro, etc.). También organizan salidas extraescolares a
diferentes lugares de interés para el alumnado e intercambios internacionales a diversos
países. A todo ello hay que unir lo que se llama Plan de Acompañamiento para los alumnos
que lo necesitan. Consiste en clases de apoyo durante dos días en semana por la tarde. Por
otro lado, tiene una amplia selección de planes y proyectos permanentes y transitorios,
que van desarrollando para alcanzar la mejora escolar del centro y la convivencia, tan
importante para este equipo directivo.
Implicación de la escuela hacia la comunidad y de la comunidad hacia la escuela
Este centro se trabaja arduamente para que haya una buena relación escuela-familias
porque lo consideran vital para la mejora escolar. Cuenta con la Asociación de Padres
(AMPA) y también con una nueva figura llamada Delegados de Padres que representan a
un grupo de clase y que media entre los temas escolares y familiares.
Los estudiantes tienen voz en este centro, pues a través de la figura del Delegado de Clase
comentan sus problemáticas y propuestas. Igualmente lo hacen mediante los Alumnos
Mediadores de Conflictos que intervienen en cualquier problema que se produce en el
centro.

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

A parte, trabajan con múltiples asociaciones, con los Servicios Sociales y con el
Ayuntamiento de la localidad para mediar entre los conflictos que puedan surgir en la
escuela o para realizar actividades de diversa índole. Además, colabora a nivel de
intercentro con otras escuelas de la localidad y con la Universidad participando en
diversos proyectos, jornadas y actividades.
4.2. Biografía del director y estilo de liderazgo
El director del centro tiene una experiencia laboral de treinta y un años habiendo
trabajado siempre como orientador. En cuanto a su formación académica es amplia, pues
es Diplomado en Audición y Lenguaje y en Ciencias Sociales y Humanas, licenciado en
Psicología y doctor en esta misma rama. También ha colaborado durante quince años con
la Administración Educativa en proyectos de innovación e impartiendo cursos
relacionados con la mejora de la convivencia y de la atención a la diversidad. Y es coautor
de un libro y de varios artículos sobre la misma temática.
En relación a su bagaje como líder, nunca antes había ejercido de director, pero ha sido
miembro de diferentes equipos directivos como Secretario y Jefe de Estudios. Además,
tiene experiencia en la coordinación de diferentes planes, proyectos y programas
autorizados por la Administración Educativa durante varios años.
Tras ese bagaje llegó a director en 2010 tras presentar su currículo y el proyecto de
dirección. Fue sometido a un proceso de evaluación por parte de la Administración
Educativa, y supervisado por la Inspección de Educación de la zona. Fue seleccionado por
la vía democrática, el Consejo Escolar de Centro dio el visto bueno y posteriormente hizo
los cursos obligatorios para acceder al puesto.
Tan amplia formación y experiencia la ha utilizado en su actual puesto como director para
desarrollar el estilo de liderazgo que ejerce.
Satisfacción y motivación con el trabajo realizado
El director se encuentra muy satisfecho con el modelo de escuela que está llevando acabo,
puesto que ha visto hecho realidad, en un contexto tan complicado, el tipo de escuela por
el que él apuesta. Considera que es un modelo inclusivo-compensador donde se atiende
desde la equidad a la diversidad. Además, cuentan con el apoyo de los profesores y de los
padres, quienes confían en el centro y en la formación que se les proporciona a los
estudiantes. No obstante, siguen trabajando para conseguir más mejoras escolares y de
convivencia.
Nivel de logro ante los retos que plantea en el centro escolar
El director considera que el logro de los objetivos marcados ha sido lento, pero se han ido
consiguiendo, en palabras textuales: “firmaba porque siga así, no es que ya mejore, sino
que siga así, es que ya hemos llegado a unos niveles…” (Director).
Los padres confían en la escuela y en el trabajo que están realizando, y las evidencia se
encuentra en la satisfacción de sus hijos, los mismos alumnos dicen: “buen ambiente,
profesores atentos y el edificio está muy bien” (Alumno 1); “(…) de estar tanto tiempo aquí
te acostumbras como en tu casa, te sientes bien aquí” (Alumno 2).
Percepciones del director sobre el rol de liderazgo
Tiene una percepción del liderazgo participativo, colaborativo y democrático, como el
mismo expresa: “el director tiene que estar siempre al servicio de la comunidad educativa

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E. Martínez-Valdivia, I. García-Martínez y M. L. Higueras-Rodríguez

a la que representa” (Director). Admite que el director tiene que saber dirigir el proyecto
hacia la finalidad que se pretende conseguir, pero nunca ser autoritario, dogmático, ni
burócrata.
Ejerce un liderazgo en el que deja en un segundo plano la burocracia para centrarse en lo
fundamental para él: los alumnos, los padres y los profesores. Piensa que ellos son la
verdadera comunidad, apoyándose después en la Administración Educativa, en las
Instituciones, etc. y teniendo una buena relación con éstos, como muestra esta cita:
Porque para mí lo más importante que tiene que tener un líder es un buen clima de
relación humana. Las relaciones humanas tienen que estar por encima de todo, porque
es la base de la mejora… del trabajo. (Director)
Entre sus roles como director, uno de los más importantes es el de hacer que el
profesorado, el alumnado y los padres se sientan útiles obteniendo lo mejor de cada uno,
como se muestra textualmente:
Si eso se consigue, pues realmente se hace un centro diferente a los demás. Y mi empeño
ha sido siempre eso”. Y se consigue llevando a cabo muchos planes donde se atiende a
la diversidad del profesorado, a través de las asociaciones y de las AMPAs y con los
alumnos que más lo necesitan. Exponer todos nuestros recursos, ahí es donde más hay
que incidir. Y en esa línea se desarrolla el proyecto. (Director)
Entre sus funciones principales diarias se encuentra la relación con las familias, puesto
que para él es un pilar fundamental. Tienen establecido un sistema de contacto familiar
que consiste en realizar compromisos educativos, curriculares y de convivencia.
Mensualmente se reúnen para ver la evolución del hijo en el tema concreto a tratar, como
se refleja esta cita:
Aquí vienen del orden de 80 familias al mes de niños con dificultades y con problemas
para hacer un seguimiento mensual de la evolución de sus niños, a través de
compromisos educativos curriculares y de convivencia. (Director)
Además de las reuniones trimestrales con los delegados de padres de cada curso.
Igualmente se preocupa de atender a la diversidad del profesorado mediante las reuniones
con: los coordinadores de todos los planes y programas que desarrollan en el centro, los
coordinadores de áreas de competencias, los equipos educativos, de orientación y de
dirección. Luego la atención al alumnado la realiza mediante tareas de orientación
académica, profesional y de diagnóstico, pues además de ser director también es
orientador.
Entre sus prioridades como líder está la mejora del funcionamiento del centro, y a ello le
dedica gran parte de su tiempo. Es fundamental para él conseguir que toda la organización
de la escuela esté planificada trimestralmente para que, tanto el equipo directivo como el
profesorado, los alumnos y los padres, conozcan en cada momento qué se va hacer, como
refleja esta cita: “un centro educativo es algo vivo. Y lo importante es que se optimice el
tiempo. La organización del centro tiene que estar prevista” (Director). Apunta que de
este modo se evita los malos entendidos y posibles problemas. Podemos concluir este
apartado destacando que el eje de sus prioridades como él resalta “son las personas, no son
las cosas, no son los papeles (…)” (Director).
4.3. Características y estrategias del liderazgo
Principales desafíos del centro escolar y estrategias exitosas para abordarlos

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

La escuela fomenta el compromiso con la comunidad, empezando por la participación de

las familias en el centro, según el director hay una alta participación de éstas, aunque
siempre sería mejorable. Reconocen que las responsabilidades de las familias llevan a que
olviden sus obligaciones con la escuela. En palabras de un profesor:
La sociedad es muy difícil y en España no se potencia, como en otros países, que un
padre pueda decir: ‘yo tengo una reunión con mi hijo’, aquí puede que se rían de ti en
tu trabajo. Primero es tu trabajo y luego tu hijo. Pero la implicación de los padres yo
creo que es buena, pero a todos nos gustaría que pudieran venir más. (Profesor 1)
En relación al éxito escolar y rendimiento del alumno los profesores señalan algunas
problemáticas que sufre el centro y con las que tienen que trabajar. En un primer lugar,
encontramos el desafío que tiene la escuela para reducir el absentismo y el abandono
escolar. Desde que empezó esta nueva directiva los porcentajes se han reducido, pero la
problemática persiste sobre todo en los alumnos de etnia gitana y, concretamente, en el
género femenino. Los profesores apuntan que intentan retener a algunos alumnos
haciendo todo lo que está en su mano y hablando con la familia, pero en muchas ocasiones
no es posible.
Por mis manos han pasado tres niñas gitanas que han abandonado a los 15 años y no
habido forma humana, y la familia más o menos… Una de las madres pues si era
partidaria de que la niña asistiera con regularidad, que faltaba un montón y tal, pero
no, ni la madre ni yo pudimos. (Profesor 3)
Además, el abandono y el absentismo no sólo se producen en Educación Secundaria, sino
también en Bachillerato. Considera que se debe a que los alumnos en los estudios
postobligatorios no reciben una educación adaptada a sus necesidades, como ocurre en la
ESO, por lo que en esta etapa les cuesta seguir el nivel que se exige. Eso es lo que les
conduce al fracaso escolar y al abandono. Tales situaciones llevan a que se obtenga un
porcentaje de alumnado que no asiste a clase y que por lo tanto suspende, y eso hace que
las tasas de fracaso escolar aumenten, como señala una profesora:
Es que ya no tienes la posibilidad de ayudarles ¿cómo les ayudas? Si es que no vienen.
(…) No es que haya muchísimo, pero sí que hay. (Profesora 2)
Finalmente, está la problemática de conducta y disciplina de los alumnos. La convivencia
entre alumnos de etnia gitana y los payos en ocasiones se ve agravada, no suele haber
demasiados problemas de este tipo, pero sí que sufren algunas situaciones, sobre todo el
director y el jefe de estudios que son quienes que se ocupan de resolverlas.
Todos los profesores indican que tales desafíos se han visto disminuidos desde que llegó
la nueva dirección. Pues ha llevado a cabo diversas estrategias para intentar resolverlos,
como las siguientes:
 Para combatir el absentismo escolar hay una comisión formada por la Jefa de
Estudios adjunta, los Servicios Sociales, la Asociación Gitana ROMÍ y los tutores
que tienen esa problemática en su grupo. Hacen reuniones semanales para tratar
el tema centrándose en casos concretos de alumnos que faltan a clase con
regularidad para tomar soluciones.
 En el caso del absentismo en la enseñanza postobligatoria, se empieza a prevenir
en la ESO, con más incidencia en el último curso. Intentan orientar el camino
académico de los alumnos y hablar con las familias sobre el fututo del estudiante
según sus preferencias.

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E. Martínez-Valdivia, I. García-Martínez y M. L. Higueras-Rodríguez

 En cuanto a los temas de disciplina el centro cuenta con: el Delegado de Padres,

hay un equipo de Alumnos Mediadores de Conflictos que se les forma en la
cultura de la mediación para que aprendan a resolver problemas de esta índole,
y por último los Delegados de Clase.
En definitiva, en el centro surgen desafíos, pero como el director señala “lo importante no
son los problemas, si no el enfoque que se le da, la solución” (Director). Para solucionarlos
cuenta con toda la comunidad educativa, y lo hacen desde una perspectiva reeducadora y
de servicios a la comunidad.
Cualidades percibidas y contribuciones realizadas por el equipo directivo
Los profesores indican que el director les transmite su visión de escuela y los objetivos
que quiere conseguir igual que lo hace con el resto de su equipo. Consigue que todos
visualicen los resultados exitosos que proporciona la implementación del proyecto
educativo para lograr que se involucren en el mismo.
Entre las características del director, es de resaltar el que fomente un ambiente de trabajo,
de confianza y de colaboración. Es una persona muy responsable de su labor y respetuoso
con los demás, apoya el compromiso del profesorado y lo alienta para que continúe sus
proyectos y se implique en otros. Está pendiente de todo lo que ocurre en el centro e
intenta atender a todos, si está dentro de sus posibilidades. Es un director muy líder y
protagonista, tiene totalmente organizado todo tipo de itinerario de los planes y
programas, así como las reuniones con los diferentes agentes a lo largo del curso
académico. Esa es una de las principales tareas que realiza y una de las claves del buen
funcionamiento.
Esta forma de trabajar según los profesores la realiza por el bien común, él tiene una
actitud de servicio, como el propio director indica: “nos mueve la mejora de los resultados
académicos y del ambiente de convivencia” (Director). Los profesores señalan que le gusta
su trabajo, como se muestra en esta referencia: “yo creo que le gusta lo que hace, porque
yo nunca he conocido a un director como él, y he estado en un montón de centros”
(Profesor 2). Además, señalan que el director no cae en la complacencia y sigue trabajando
para mejorar el centro. Es una persona muy comprometida que va a todas las reuniones
para conocer la situación de cada alumno, y eso mismo lo corroboran los profesores “sabe
todo lo que pasa en el centro y a los alumnos” (Profesor 1).
Por otro lado, los alumnos coinciden en caracterizar al director como una persona atenta,
que siempre saca un hueco para atenderlos, muy optimista, que los apoya, es cercano con
ellos e intenta conocerlos.
4.4. Efectos sobre la cultura del centro, el alumnado y la comunidad
Del cambio de mejora producido con la nueva directiva son conscientes los padres y los
alumnos que conocen el centro desde hace más tiempo que incluso alguno de los
profesores.
Todos los participantes señalan la buena fama que tiene el centro, destacando la lista de
espera que tienen de estudiantes para matricularse en el mismo. Por este motivo, a lo largo
del tiempo ha ido ampliando su oferta educativa con los Ciclos de Grado Medio y Superior,
la Formación Profesional Básica de diversas áreas y ha cambiado a ser un centro bilingüe.
Proporcionando todo ello la posibilidad de ofrecer más opciones a la orientación educativa
de los alumnos.

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

No solo se ha ofrecido una gran diversidad de atención personalizada y específica a nivel

educativo para el alumnado, si no que se ha visto mejorada considerablemente la
convivencia en el centro. Mediante los diversos planes y programas, se forma en valores
para evitar conflictos y facilitar la convivencia de todos. Es algo que resaltan los diferentes
agentes participantes.
Es obvio también para todos los entrevistados, que el director ha ejercido una alta
influencia en la cultura del centro. Puesto que las bases del proyecto sobre el que trabaja
se centran en la mejora educativa y la convivencia escolar, en base a eso se define su
actuación. Podemos empezar señalando la influencia en la cultura escolar entendiendo el
cambio de filosofía del centro haciendo saber al profesorado y al resto del equipo directivo
el objetivo que persigue. Para ello ha fomentado un ambiente de confianza real y de
colaboración entre todos, como resaltan profesores y alumnos: “en este centro se está muy
a gusto” (Profesor 1). Por parte de los profesores, lo que más valoran es su liderazgo
distribuido y el saber delegar trabajo, además de dirigirlo ofreciendo toda la autonomía en
el hacer diario de éstos y de su equipo, aportando el último vistazo de cada acción.
Valoran cómo el director involucra al profesorado en todas las actividades que se realizan
en el centro haciéndolos piezas clave en la organización, partiendo de sus principales
intereses para que el trabajo realizado sea eficaz. Tal actuación propicia una actitud
positiva y de refuerzo en la labor de profesorado, para hacer como él mismo dice: “que se
sientan útiles con sus alumnos” (Director).
En todo este proceso los principales actores son los alumnos, y por ello el director piensa
que es imprescindible que tengan voz y que no se olviden sus opiniones, porque eso es lo
que llevaría a la desconfianza. Además de la cercanía y el trato afectivo que el director
tiene hacia ellos, ninguno pasa desapercibido puesto que conoce las situaciones académicas
y personales de los mismos.
Como no, la implicación de los padres y madres y de la comunidad en el desarrollo del
proyecto para el director es imprescindible, por ello ha conseguido que haya una profunda
colaboración de éstos en la escuela.
Tan amplia participación de los actores educativos y la transformación del centro, es
debida a la influencia del tipo de liderazgo ejercido por el director y su carisma particular.
No debemos olvidar que cuenta con una amplia formación y experiencia que le ha
permitido desarrollar este estilo de liderazgo educativo y distribuido donde lo importante
“son las personas y no las cosas” (Director) con él señala. Resaltando su actitud de servicio
a la comunidad, puesto que ese es su trabajo como personal funcionario del ámbito
educativo y como tal así trabaja.

5. Discusión y conclusiones
Los resultados de esta investigación muestran que el director desarrolla un liderazgo
exitoso que promueve la capacidad de mejora de la escuela. Para ello en primer lugar, tiene
unos rasgos y características típicas de este tipo de líder como son: ser una persona muy
comprometida con su labor en la escuela, transmitir energía y promover la motivación a
la comunidad educativa, aceptar la diversidad y valorarla, transmitir confianza, siente que
su trabajo debe estar al servicio de la sociedad y es una persona optimista, empática,
carismática y democrática (Day, 2015).

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E. Martínez-Valdivia, I. García-Martínez y M. L. Higueras-Rodríguez

En segundo lugar, este director realiza estrategias y acciones relacionadas con un

liderazgo exitoso como las siguientes:
 El alumnado es el centro de su trabajo en la escuela (Hopkins, 2013).
 Estimula positivamente al alumnado y tiene elevadas expectativas (Day, 2015).
 Estimula el liderazgo del profesorado (Leithwood y Riehl, 2009).
 Trabaja para mejorar el currículo centrándolo en la diversidad y la equidad (Day
et al., 2010; Murillo y Hernández-Castilla, 2014).
 Promueve el trabajo colaborativo con el profesorado y con su equipo de dirección
(Gronn, 2002; Harris, 2009; Leithwood et al., 2006; Spillane, Camburn y Pareja,
2007; Spillane, Halverson y Diamond, 2004).
 Tiene una visión clara hacia donde se dirige la escuela (Leithwood y Riehl, 2009).
 Comparte la visión que pretende conseguir a su equipo y al profesorado y los
hace partícipes (Leithwood y Riehl, 2009; Spillane, 2013).
 Mantiene una visión optimista de la capacidad de mejora (Minor-Rogan y
Jacobson, 2014).
 Trabajan en equipo para la toma de decisiones (Beauchamp y Parsons, 2014;
Wahistrom y Louis, 2008).
 Promueve un clima de confianza y colaboración (Day et al., 2010; Walker, Lee y
Bryant, 2015).
 Es consciente de los desafíos de las escuelas y tiene una elevada preocupación
para superarlos (Leithwood y Riehl, 2009).
 Crean nuevas figuras para la resolución de problemas, nuevas actuaciones que
conlleva la solución de desafíos persistentes en el centro (Day et al., 2010).
 Establece una gran red de colaboración con la comunidad educativa (Day et al.,
2010; Pascual et al., 2016).
Tales resultados como podemos comprobar apoyan los que se obtuvieron en el proyecto
ISSPP, relativos a que todos los directores exitosos tienen en común estrategias que llevan
a la mejora de la escuela (Day, 2015). Entre las mismas destacan: la personalización de la
experiencia de aprendizaje, el trabajo colaborativo de los docentes, la retroalimentación
de la comunidad educativa para la mejora de la escuela, las elevadas expectativas
individuales y colectivas, y el hecho de ser un director transparente y actuar con
integridad, generando respeto y confianza.
Es de resaltar en el modelo de liderazgo de este director, la elevada importancia que le
proporciona al proyecto educativo, pues en el mismo se refleja el modelo de escuela que
ha conseguido. Comparte a través de él su visión de escuela y los objetivos a alcanzar,
estando siempre en el centro el alumnado al que le ofrece una educación desde la
diversidad y para la equidad. En su modelo de liderazgo es fundamental el trabajo
colaborativo y el ambiente de confianza que se genera en el centro entre la comunidad
educativa en general, teniendo en cuenta la opinión de todos ellos (alumnado, profesorado,
familias, asociaciones, entidades públicas, etc.) y trabajando en equipo. Tales actuaciones
son las que le ha llevado a tener una escuela exitosa situada en un contexto desfavorable.

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

El presente estudio se sitúa en la línea uno y dos del proyecto ISSPP que consiste en
recopilar datos sobre el liderazgo exitoso desde múltiples perspectivas, es decir,
directores, subdirectores, gobernadores, padres, estudiantes y profesores (línea 1) y
comparar el liderazgo efectivo en diversos contextos, desde pequeñas escuelas primarias
hasta grandes escuelas secundarias (línea 2). En relación a las dos primeras líneas, en esta
investigación contextualizada en España no entrevistamos al gobernador porque esa
figura educativa como tal no existe en nuestro sistema educativo, de modo que nos
limitamos al resto de participantes.
Siguiendo con los niveles del estudio y con las adaptaciones necesarias al contexto español,
el mismo abre las puertas para continuar investigando en la línea 3 que se plantea en
relación al objetivo de identificar la identidad profesional de los líderes escolares efectivos.

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 REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

Breve CV de las autoras

Estefanía Martínez-Valdivia
Profesora Sustituta Interina en la Universidad de Jaén. He sido becaria FPU (Formación
al Profesorado Universitario). Miembro del Grupo de Investigación “FORCE” y de la Red
RILME. Participo como miembro de equipo en proyectos de investigación Nacionales
(I+D+i Liderazgo pedagógico y desarrollo del centro como comunidad profesional:
prácticas de éxito en educación obligatoria), y en proyectos internacionales (ISSPP -
International Successful School Principal Project y Programa de Apoyo al Sector Educativo
de MERCOSUR). He publicado artículos y capítulos de libros relativos a la línea de la
didáctica, el fracaso escolar y el liderazgo pedagógico, además he participado en diferentes
Congresos Nacionales e Internacionales como ponente. Imparto docencia en los Grados
de Educación Infantil y Primaria. ORCID ID: 0000-0001-7088-206X. Email:
[email protected]

Inmaculada García-Martínez
Diplomada en Magisterio especialidad en Educación Primaria. Licenciada en
Psicopedagogía. Máster en Investigación e Innovación en Currículum y Formación.
Actualmente, es estudiante de doctorado de la Facultad de Educación, en la Universidad
de Granada, con una vinculación contractual FPU (Formación del Profesorado
Universitario). Es miembro del equipo de investigación FORCE (Formación del
Profesorado Centrado en la Escuela; Ref: HUM-386), de la universidad de Granada y
miembro de la red de Investigación sobre Liderazgo y Mejora Educativa (RILME). Áreas
de investigación: Liderazgo y Coordinación docente en Educación Secundaria;
Organización Educativa. ORCID ID: 0000-0003-2620-5779. Email: [email protected]

María Lina Higueras-Rodríguez

Licenciada en Pedagogía. Máster en Intervención Psicopedagógica. Actualmente, es
estudiante de doctorado de la Facultad de Ciencias de la Educación, en la Universidad de
Granada, con una vinculación contractual FPU (Formación del Profesorado
Universitario). Es miembro del equipo de Investigación FORCE (Formación del
Profesorado Centrado en la Escuela) y miembro de la Red de Investigación sobre
Liderazgo y Mejora Educativa (RILME). Las áreas de investigación son: Formación del
profesorado, Innovación y Liderazgo. Actualmente trabaja dentro del Proyecto
Internacional ISSPP. ORCID ID: 0000-0002-4458-7339. Email: [email protected]

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