MÓDULO N°1

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT Y CPM

FACILITADORA:
HILDA I. CASTRO CONTRERAS
 CONTENIDO
13.1 INTRODUCCIÓN

13.2 PERT

13.3 PERT/COSTO

13.4 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

13.5 OTROS TEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS.
 INTRODUCCIÓN
 La administración de proyectos puede utilizarse para manejar proyectos
complejos.
 Dos Técnicas populares de análisis cuantitativo que ayudan a los
administradores a planear, programar, supervisar y controlar proyectos
grandes y complejos son:
 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas; PERT.
 Método de la Ruta Crítica; CPM.
 La ruta crítica es importante debido a que las actividades dentro de ella
pueden retrasar al proyecto en su conjunto.
 PERT es una técnica probabilística, pues permite determinar la
probabilidad de que el proyecto en su conjunto se termine en una fecha
determinada; mientras que CPM es determinístico, utiliza dos
estimaciones de tiempo, el tiempo normal y el tiempo de recorte de cada
actividad.
ESTRUCTURA DE PERT Y CPM
Los seis pasos de PERT y CPM:

1. Definir el proyecto y todas sus actividades o

tareas importantes.
2. Desarrollar las relaciones entre las
actividades. Decidir cuáles actividades deben
preceder a las otras.
3. Trazar la red que conecta todas las
actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a
cada actividad.
5. Calcular la línea de tiempo más larga a
través de la red; esta trayectoria se conoce
como ruta crítica.
6. Utilizar la red para ayudar a la planeación,
programación, supervisión y control del
proyecto.
 PERT

o ¿Cuándo se terminará el proyecto en su conjunto?

o ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto, es decir, aquellas que
retardarían todo el proyecto si se retrasan?
o ¿Cuáles son las actividades no críticas, es decir, aquellas que pueden demorarse
sin retrasar la terminación del proyecto completo?
o ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha específica?
o Si el proyecto debe terminarse en un periodo más corto, ¿cuál es la mejor
manera de lograrlo al menor costo?
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORAS
INMEDIATAS
A Construcción de componentes internos. ___

B Modificación de techo y piso. ___

C Construcción de columna de recolección. A

D Colado de concreto e instalación de estructura. B

E Construcción de quemador de alta C

temperatura.
F Instalación de sistema de control. C

G Instalación de aparato de descontaminación D, E

del aire.
H Inspección y prueba. F, G
RED DE GENERAL FOUNDRY, INC.
 TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
PERT emplea una distribución de probabilidad basada en tres estimaciones de tiempo para cada
una de las actividades:

Tiempo Optimista (a): tiempo que se empleará en una actividad si todo va tan bien como sea
posible.
Tiempo Pesimista (b): tiempo que se empleará en una actividad suponiendo condiciones muy
desfavorables.
Tiempo Más Probable (m): estimación de tiempo más realista para terminar la actividad.

PERT supone que las estimaciones siguen una distribución de probabilidades beta.
Tiempos Estimados en el Caso de General Foundry, Inc.
 RUTA CRÍTICA
 La Ruta Crítica es la ruta o trayecto de tiempo más largo a través de la red.
 Para encontrar la Ruta Crítica se necesita determinar:

1. Tiempo de inicio más cercano (IC): tiempo de inicio en el que cada

actividad puede comenzar sin violar los requerimientos del predecesor
inmediato.
2. Tiempo de terminación más cercano (TC): tiempo más cercano en que
puede terminar cada actividad.
3. Tiempo de inicio más lejano (IL): tiempo más alejado para iniciar cada
actividad sin retrasar todo el proyecto.
4. Tiempo de terminación más lejano (TL): tiempo más alejado en que una
actividad puede terminar sin retrasar todo el proyecto.

Actividad t
Se representan así: IC TC
IL TL
RED DE GENERAL FOUNDRY CON LOS TIEMPOS ESPERADOS DE
LAS ACTIVIDADES
 CÁLCULO DE TIEMPOS MÁS PRÓXIMOS

Tiempo de Terminación Más Próximo = tiempo de inicio más próximo + tiempo esperado de actividad

TC = IC + t
Inicio más Próximo = mayor de los tiempos de terminación más próximos de las predecesoras
inmediatas.

IC = TC más grande de las

predecesoras inmediatas

A t=2
IC=0 TC= 0+2=2

B t=3
IC=0 TC= 0+3=3
TIEMPOS DE INICIO (IC) Y DE TERMINACIÓN (TC) MÁS
CERCANOS EN EL CASO DE GENERAL FOUNDRY

 El tiempo de terminación del proyecto será de 15 semanas

 CÁLCULO DE TIEMPOS MÁS LEJANOS

Tiempo de Inicio más Lejano = tiempo de terminación más lejano - tiempo de la actividad

IL = TL - t
Tiempo de Terminación más Lejano = más pequeño de los tiempos de inicio más lejanos de las
actividades siguientes.

TL = IL más pequeño de las

actividades siguientes

Tiempo de Holgura: es tiempo libre disponible para una actividad.

Holgura = IL – IC = TL - TC
TIEMPOS DE INICIO (IL) Y DE TERMINACIÓN (TL) MÁS LEJANOS EN EL
CASO DE GENERAL FOUNDRY

 El inicio más lejano de la actividad H es: IL = TL-t = 15-2 = 13 semanas

Programa y Tiempos de Holgura en el Caso de General Foundry

Las actividades A,C,E,G y H no tienen tiempo de holgura, o sea no pueden retrasarse

sin retrasar el proyecto en su conjunto; por lo tanto se le conocen como actividades
críticas y se encuentran en la Ruta Crítica.
RUTA CRÍTICA DE GENERAL FOUNDRY
(A-C-E-G-H)
PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO

Las variaciones en las estimaciones de tiempo para diversas actividades que se encuentran en la
ruta crítica pueden modificar la terminación del proyecto y retrasarlo.

Varianza del Proyecto = ∑ varianzas de actividades en la ruta crítica = 3.111

Actividad Crítica Varianza

A 4/36 = 0.112
C 4/36 = 0.112
E 36/36 = 1.000
G 64/36 = 1.778
H 4/36 = 0.112
3.111
DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES DE LOS TIEMPOS
DE TERMINACIÓN DE PROYECTOS

Se supone que el tiempo de las actividades es independiente, y que el tiempo total

para terminación del proyecto sigue una distribución normal de probabilidad.
PROBABILIDAD DE QUE GENERAL FOUNDRY CUMPLA CON EL
PLAZO DE ENTREGA DE 16 SEMANAS

Se debe determinar el área apropiada bajo la curva normal.

Z = (X - Media) / Desv. Estándar

Z = (plazo de entrega – fecha esperada de terminación)/desviación estándar del proyecto.
Z = (16 semanas – 15 semanas) / 1.76 semanas
Z = 0.57

Donde z es el número de desviaciones estándar de distancia a las que se encuentra, de la

fecha esperada o media, el plazo de entrega o la fecha objetivo.

En la tabla normal del apéndice,

se encuentra una probabilidad
de 0.7157. Así, hay una
posibilidad de 71.57% de que el
equipo de control de
contaminación pueda estar listo
en 16 semanas o menos.
LO QUE PUEDE PROPORCIONAR PERT

1) La fecha esperada de terminación del proyecto es de 15 semanas.

2) Hay una posibilidad de 71.57% de que el equipo esté instalado
dentro del plazo de entrega de 16 semanas. PERT puede encontrar
fácilmente la probabilidad de terminar en cualquier fecha en la
que Harky se interese.
3) Las cinco actividades que se encuentran en la ruta crítica
(A,C,E,G,H). Si cualquiera de ellas se demora por cualquier motivo,
todo el proyecto se retrasará.
4) Las tres actividades (B,D,F) no son críticas, pero tienen algo de
holgura implícita. Esto significa que, si es necesario, Harky puede
tomar prestado de sus recursos y posiblemente acelerar el
proyecto en su conjunto.
5) Debe elaborarse un programa detallado de fechas de inicio y
terminación de actividades (tabla de tiempos límites).
 PERT/COSTO
Es una modificación de Técnica de Evaluación y Revisión de Programas “PERT” que le
permite a un administrador planear, programar, supervisar y controlar tanto
tiempos como costos.

Planeación y Programación de Costos de Proyecto: “Proceso de Presupuesto”; Esto

es determinar cuánto debe gastarse cada semana o mes.

Pasos del Proceso de Presupuesto:

1) Determinar o identificar los costos asociados con cada una de las actividades.
2) Si se trata de un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en
paquetes de trabajo más grandes.
3) Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Se
supone que el costo de terminación de cualquier actividad se gasta a una tasa
uniforme a lo largo del tiempo. Si el costo presupuestado de una actividad
específica es de $48,000 y el tiempo esperado de la actividad es de 4 semanas,
el costo presupuestado por semana es de $12,000 (48,000/4).
4) Encontrar cuánto dinero debe gastarse durante cada semana o mes para
terminar el proyecto en la fecha deseada.
 Presupuesto de General Foundry
Gráfica de Gantt
para el ejemplo de
General Foundry

Una barra horizontal

muestra cuándo se
llevará a cabo cada
actividad con base en los
tiempos más próximos.

• Para desarrollar un programa de presupuestos, se

determina cuánto se gastará en cada una de las
actividades durante cada semana y se llenará la
gráfica con estas cantidades.
PERT/COSTO
 PERT/COSTO
Los presupuestos de las actividades
que se encuentran en la ruta crítica
deben ejercerse en los tiempos que
se muestran en la tabla de costos
presupuestado, utilizando los tiempos
de inicio más cercanos. Sin embargo,
las actividades que no se encuentran
en la ruta crítica, pueden comenzar
en una fecha posterior. Al utilizar el
tiempo de inicio más lejano se puede
obtener otro presupuesto, el cual
retrasará el gasto de los fondos hasta
el último momento posible y aún así
terminar el proyecto a tiempo.

Presupuestos como los de esta figura normalmente se desarrollan antes de que

comience el proyecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, se pueden
supervisar y controlar los fondos gastados.
PRESUPUESTOS
 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO

• Lester Harky quiere saber cómo va su proyecto sobre

descontaminación del aire. Es ahora la sexta semana del
proyecto de 15 semanas. Las actividades A, B y C han
concluido. Estas actividades incurrieron en costos de $20,000,
$36,000 y $26,000 respectivamente. La actividad D sólo lleva
10% de avance y hasta ahora lo que se ha gastado asciende a
$6,000. La actividad E lleva un avance de 20% con un costo
incurrido de $20,000, mientras que la actividad F tiene un 20%
de terminación con un costo incurrido de $4,000. Las
actividades G y H no han comenzado todavía. ¿Se encuentra
dentro de programa el proyecto de contaminación del aire?
¿Cuál es el valor de los trabajos terminados? ¿Hay algún
excedente de costo?
 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO

 El valor de los trabajos terminados se puede calcular al multiplicar los costos

presupuestados por el porcentaje de avance.
valor del trabajo terminado = (% de trabajo terminado)* presupuesto total para la actividad
 La diferencia de actividades = costo real – valor del trabajo terminado.
 Si esta diferencia es negativa, existe una subutilización de los costos, pero si el
número es positivo hubo una sobreutilización en los costos.
 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO
¿Cómo se comparan estos costos con los que se
presupuestaron para la semana 6? Si Harky decidió
utilizar el presupuesto con los tiempos de inicio más
próximos, se puede observar que deberían haberse
gastado $162,000. Por lo tanto, el proyecto se
encuentra retrasado respecto del programa y hay
sobreutilización de costos. Harky necesita acelerar este
proyecto para terminar a tiempo, pero debe controlar
cuidadosamente los costos futuros para tratar de
eliminar el excedente de costos actual que asciende a
$12,000.
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
• El CPM es un modelo de redes determinísticas. Esto significa que tanto el tiempo para
terminar cada actividad como el costo de hacerlo se conocen con certeza.
• CPM utiliza dos grupos de estimaciones de tiempo y costo de las actividades: tiempo y
costo normales; y tiempo y costo recortados.
• Proceso de Aceleración: es la posibilidad de reducir el tiempo de terminación de un
proyecto.

Compresión de Proyectos con CPM o Aceleración

 Suponga que General Foundry cuenta con sólo 14 semanas en lugar de 16
para instalar el nuevo equipo de control de contaminación o se enfrentará
a una clausura ordenada por la corte. ¿Qué puede hacer?
 La longitud de la ruta crítica de Lester Harky era de 15 semanas. Por lo
tanto, se ve que no puede cumplir con el plazo de entrega a menos que sea
capaz de reducir algunos tiempos de las actividades.
 El proceso de acortar un proyecto se le llama Comprimir; se logra
añadiendo recursos adicionales (equipo o personas) a una actividad.
Comprimir cuesta más dinero, y a los administradores les interesa acelerar
un proyecto al mínimo costo adicional.
 LOS CUATRO PASOS PARA COMPRIMIR O
ACELERAR UN PROYECTO
1) Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades críticas.
2) Calcular el costo de la compresión por semana (u otro periodo) de todas
las actividades en la red.

Costo de compresión/periodo = costo de compresión – costo normal

tiempo normal – tiempo de compresión

3) Seleccionar la actividad de la ruta crítica con el costo semanal de

comprimir más bajo. Comprimir esta actividad en la medida máxima
posible o hasta el punto en el que se haya llegado a la fecha de entrega
deseada.
4) Verificar para asegurarse de que la ruta crítica que se comprimió siga
siéndolo. Reducir el tiempo de una actividad dentro de la ruta critica
provoca que una ruta o rutas no críticas se conviertan en críticas. Si la
ruta crítica sigue siendo el trayecto más largo a través de la red, al paso
anterior; si no encuentre la nueva ruta crítica y regrese al paso 3.
 COMPRESIÓN DE PROYECTOS CON CPM

La actividad B se puede
comprimir hasta 2 semanas con
un costo de $4,000 adicionales de
los recursos invertidos, pero no es
una actividad de la ruta crítica.

CPM supone que los

costos de comprimir son
lineales.
 COMPRESIÓN DE PROYECTOS CON CPM

• De las actividades que están incluidas en la

Ruta Crítica original (ACEGH) se busca cuál(es)
presentan el costo semanal de comprimir más
bajo, estas son A,C y E.
• Se comprime la actividad “A” en una semana a
un costo de compresión de $1,000.
• Se busca nuevamente la ruta crítica con el
nuevo tiempo esperado de la actividad A
(te=1).
CÁLCULO DE LA NUEVA RUTA CRÍTICA
AL COMPRIMIR “A” EN UNA SEMANA
 COMPRESIÓN DE PROYECTOS CON CPM

• En esta etapa existen dos rutas críticas. La ruta crítica original está
conformada por la actividades A, C, E, G y H, con un tiempo total de
terminación de 14 semanas. La nueva ruta crítica consta de las
actividades B, D, G y H, también con un tiempo total de terminación
de 14 semanas.
• Cualquier recorte adicional debe realizarse a ambas rutas críticas. Si
se quiere reducir el tiempo de terminación del proyecto en otras dos
semanas, deben reducirse ambas rutas. Este objetivo puede lograrse
mediante la reducción de dos semanas de la actividad G, la cual se
encuentra en ambas rutas críticas; esto generaría un costo adicional
de $2,000 por semana. El tiempo total de terminación sería de 12
semanas, y el costo total de comprimir sería de $5,000 ($1,000 por
reducir la actividad A en una semana y $4,000 por reducir la
actividad G en dos semanas).
CÁLCULO DE LA NUEVA RUTA CRÍTICA
AL COMPRIMIR “G” EN DOS SEMANA
 GRACIAS
POR SU
ATENCIÓN