Resumen del libro

Good to Great
Por Jim Collin
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

Videos:

https://www.youtube.com/watch?v=l9PTj-hBMjA
https://www.youtube.com/watch?v=RbA2H6WT6p4
https://www.youtube.com/watch?v=GFAmfLE9yBU

Audio:

https://go.ivoox.com/rf/9372547

Algunas compañías siempre han sido excelentes, como Coca-Cola.

Este libro no trata sobre este tipo de empresa.Se trata de empresas que
fueron buenas durante mucho tiempo y que de alguna manera se volvieron
geniales durante mucho tiempo.

Para encontrar esas empresas, se examinaron 1.435 empresas durante un

período de 40 años.

De esta investigación, se encontraron 11 grandes empresas.Y la pregunta

que este libro intenta responder es ¿cómo se hicieron grandes estas
compañías? ¿Son repetibles esas lecciones? con el objetivo de definir unos
principios.

La respuesta es sorprendentemente simple, pragmática y directa. Puede ver

un resumen del proceso de bueno a excelente en el siguiente diagrama.

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Si tuviéramos que describir el concepto clave del libro en una sola palabra,
esa palabra sería disciplina. Disciplina. Disciplina. Disciplina.

Para pasar de una buena compañía a una gran compañía, se necesita gente
disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada.

• Gente disciplinada: significa conseguir a las personas

adecuadas y mantenerlas enfocadas en la excelencia.
• Pensamiento disciplinado: Significa ser honesto sobre los
hechos y evitar desviarse.
• Acción disciplinada: significa entender lo que es importante
lograr y lo que no.

Concepto bueno a excelente

Como puede ver en el diagrama a medida que avanzamos de Bueno a

Excelente, hay un efecto de “Flywheel”. Los primeros tres conceptos
construyen lentamente su impulso. Luego hay un gran avance y el impulso
es casi autocumplido.

Una empresa puede dedicar años de esfuerzo constante para acelerar el

Flywheel. Pero una vez que el flyheel está acelerado, la compañía puede
soportar años de rendimiento revolucionario. Bueno es el enemigo de lo
excelente

El libro trata de ser genial, no simplemente bueno. Bueno es el enemigo de

lo excelente. Muchas personas y empresas se conforman con el bien porque
es más fácil. Muchas empresas ni siquiera intentan ser geniales. No nos
esforzamos por ser los mejores de la industria.

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Esto abre la puerta a los competidores. Ser el mejor significa que no hay
absolutamente ningún espacio para el pensamiento mediocre. Es lo mismo
en nuestras vidas.

Pocas personas llevan grandes vidas. Esto se debe a que están felices de
vivir una buena vida. Hay mucho que cubrir en este resumen, así que
veamos el primero de nuestros 6 conceptos.

1.Liderazgo de nivel 5. El primer concepto del libro es el liderazgo de nivel

5. Todas las grandes compañías que Collin estudió tenían el mismo tipo de
líder: líderes de nivel 5.

Si piensa en una jerarquía organizacional, el nivel más bajo de liderazgo es

el Individuo Altamente Capaz. Estas son personas que contribuyen
utilizando sus habilidades, conocimientos y buenos hábitos de trabajo.

Al avanzar un paso en la jerarquía, el siguiente nivel es un miembro del

equipo contribuyente. Estas son personas que pueden usar sus habilidades
y conocimientos para ayudar a su equipo a tener éxito. El siguiente nivel es
el administrador competente. Estos gerentes son capaces de organizar su
equipo para alcanzar de manera eficiente objetivos predeterminados.

El nivel 4 es líderes efectivos. Aquí es donde se puede encontrar a la

mayoría de los líderes. Son capaces de crear el compromiso de su equipo
para perseguir enérgicamente una visión clara y convincente.

También pueden crear un equipo de alto rendimiento.

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Finalmente, alcanzamos el nivel 5 de liderazgo. Estos son los grandes
líderes. Tienen las habilidades de los otros cuatro niveles más una
combinación única de voluntad y humildad. Y es esta combinación la que
los hace geniales.

Los comportamientos de los líderes de nivel 5 que los distinguen incluyen:

Ambiciosos para su empresa: Son ambiciosos, pero su ambición es que la

organización se destaque más que ellos mismos. Al mismo tiempo, tienden
a ser modestos acerca de lo que contribuyen personalmente y son
modestos.

Impulsados: están impulsados fanáticamente, obsesionados incluso, para

producir resultados excepcionales de manera sostenible. La palabra clave
aquí es sostenible. Este no es el resultado de un esfuerzo heroico único.

Construir sucesores: construyen sucesores para ser aún más exitosos. Esto
contrasta con los líderes de nivel 4 que a veces configuran a sus sucesores
por no poder verse bien.

Compartir elogios: Comparten los elogios entre el equipo cuando las cosas
van bien.

Asumir la culpa: están felices de asumir la culpa cuando las cosas van mal.
Al compartir los elogios y asumir la culpa, hacen que su equipo sea
extremadamente leal y comprometido con ellos.

Gente normal: nunca tienen personalidades o celebridades más grandes

que la vida.

Proceden de la organización: esto se debe a que su grandeza proviene del

trabajo duro y silencioso, en lugar de actos heroicos.

Debes tratar de desarrollar estos rasgos si quieres convertirte en un Líder

de Nivel 5. Para alentar y encontrar líderes de nivel 5 en su organización,
puede: Busque excelentes resultados sin que un individuo reclame el
crédito. Es posible que ya tenga un Líder de Nivel 5 trabajando para usted.

Practica los conceptos de bueno a excelente. Esto fomentará el desarrollo

de Líderes de Nivel 5. Contratar desde dentro. Evite la tentación de reclutar
talento externo. Invierta en desarrollo personal, entrenamiento y orientación
para su educación.

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Habilidades de liderazgo

Tenga en cuenta que tenemos una sección completa de este sitio web
dedicada a ayudarlo a mejorar sus habilidades de liderazgo.

2.Primero quién, luego qué

Este es el segundo concepto de personas disciplinadas. No solo la calidad

del liderazgo es importante para ser grandioso. La calidad de todas las
demás personas en el equipo es igualmente importante.

¿Qué significa primero quién, luego qué significa?

Es muy opuesto a lo que normalmente pensamos que es la planificación.

Significa que no decides lo que quieres hacer y luego obtienes las personas
que necesitas para hacerlo. En su lugar, comienza por incluir a las personas
correctas en la organización y a las personas equivocadas.

Conseguir a las personas adecuadas tiene prioridad sobre la estrategia,

sobre la visión, sobre casi todo. Primero, obtienes a las personas
adecuadas. Luego les dejas averiguar a dónde vas a ir, qué vas a hacer y
cómo lo vas a hacer.

Frist quien, entonces, ¿qué significa cambiar su mentalidad para darse

cuenta de que las personas no son su activo más valioso, las personas
adecuadas lo son?

Los beneficios de poner “quién” antes de “qué” incluyen:

Es más fácil cambiar de dirección porque las personas están presentes

debido a con quién trabajan en lugar de en qué están trabajando. No tendrá
que perder tiempo y energía motivando y administrando su equipo. Se
motivarán a sí mismos y se gestionarán a sí mismos.

Le da a la organización el potencial de ser grande. Una empresa con las

personas equivocadas nunca puede ser grandiosa. Como parte de primero
quién, luego qué, Collins nos da tres principios a seguir. Estos son:

Principio 1: En caso de duda, no contrate, siga buscando.Las grandes

empresas están preparadas para crecer solo al ritmo en que pueden
contratar a las personas adecuadas.

Principio 2: Cuando sepa que necesita hacer un cambio en el personal,

actúe de inmediato.

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Debes dejar ir a las personas equivocadas. No es justo para ellos y no es
justo para la organización mantenerlos cerca.
Pero una advertencia: no pase por alto la posibilidad de que la persona
correcta pueda estar en la posición incorrecta. Los principios 1 y 2 se
pueden resumir en: contratar despacio y disparar rápido.

Principio 3: Pon a tus mejores personas en tus mayores oportunidades.

Manejar bien los problemas puede hacer que su organización sea buena,
pero solo aprovechar las oportunidades puede hacerlo grande. Así que
ponga a sus mejores personas precisamente donde puedan generar las
mayores oportunidades.

Si decide vender un negocio problemático, las grandes empresas venden la

unidad de negocios pero se aferran a las mejores personas. Al centrarse en
quién primero obtiene muchos beneficios. Las mejores personas debatirán
cuál debería ser el “qué”. Esto le brinda una mejor oportunidad de tomar la
decisión correcta de “qué”.

Con las personas adecuadas, todos disfrutarán de su trabajo y las reuniones

se convertirán en algo que esperar. Se forman amistades en el lugar de
trabajo, que luego crean grandes amistades personales. Es imposible
enfatizar lo importante que es tener a las personas adecuadas en su lugar
… las personas correctas simplemente no estarán satisfechas con nada más
que grandeza.

Enfrentar los hechos brutales

Si tiene Liderazgo de Nivel 5, y tiene las personas adecuadas, entonces

toda la organización puede poner el desempeño de la empresa por encima
de su propio ego. Esto le permite enfrentar los hechos brutales, sin perder
la fe de que la compañía tendrá éxito.

Solo se pueden lograr grandes resultados cuando se toman muchas buenas

decisiones y luego se ejecutan bien. Para tomar buenas decisiones, debe
enfrentar los hechos, incluso si esos hechos son brutales e incómodos. Para
evitar distorsionar los hechos, necesita una atmósfera donde la verdad sea
bienvenida.

Existen cuatro prácticas para ayudarlo a crear esta atmósfera:

1.Dirija con preguntas, no con respuestas.

Los líderes de las empresas Good to Great comienzan asumiendo que no

saben lo que se requiere. Hacen preguntas hasta que emerge una imagen

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de la realidad y sus implicaciones. El uso continuado de preguntas de
sondeo lleva lentamente la realidad a la superficie.
Esto es lo opuesto a los líderes superestrella que asumen que tienen todas
las respuestas y solo necesitan que su equipo se ejecute. Es probable que
estos líderes tomen malas decisiones porque no tienen una verdadera
comprensión de los hechos.

2. Participar en el diálogo y el debate, no en la coerción.

Participe en un debate, tenga discusiones acaloradas, incluso acepte estar

en desacuerdo, pero los grandes líderes nunca coaccionan a las personas.

3. Realice autopsias sin culpa y úselas para aprender.

Las cosas pueden y van a salir mal. Incluso las grandes empresas cometen
errores. Las grandes empresas no intentan ocultar estos errores. Más bien,
intentan aprender de ellos. Intentar culpar a alguien por el error ni siquiera
entra en los pensamientos conscientes de los líderes Good to Great.

4. Construir mecanismos de bandera roja.

Las grandes empresas prestan atención a lo que es realmente importante e
ignoran todo lo demás. Construyen mecanismos de bandera roja. Estos
convierten los datos sin procesar en información que no se puede ignorar.

Los beneficios de enfrentar los hechos brutales incluyen:

La organización se vuelve más resistente.

La gente se entusiasma con la posibilidad de asumir un desafío que parece
imposible. Puede crear dualidad. Por un lado, la gente acepta los hechos
brutales. Por otro lado, mantienen la fe de que la compañía finalmente
tendrá éxito. Incluso si lleva muchos años.

Sensibiliza a los líderes carismáticos. La brutal realidad es más importante

que la forma en que un líder piensa que el mercado debería comportarse.
Los líderes estarán dirigidos por los hechos en lugar de por la personalidad.
Mantiene la motivación alta.

La realidad es que pretender que las realidades del mercado no existen

debilitará la motivación de todos. Simplemente pasarán por los
movimientos.

En resumen, confrontar los hechos brutales significa que está bien tener un
destino ambicioso en mente, siempre que adapte continuamente su plan
todos los días a medida que surjan nuevos hechos brutales.

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La paradoja de Stockdale

Antes de pasar al cuarto concepto, veamos brevemente algo llamado The

Stockdale Paradox.
El concepto lleva el nombre de James Stockdale, quien fue Vicealmirante
de la Marina de los EE. UU. Stockdale fue prisionero de guerra durante más
de siete años, tiempo durante el cual fue torturado muchas veces.

Cuando se le preguntó cómo manejó la incertidumbre de su resultado, dijo

esencialmente que nunca dudó de que sobreviviría. No solo eso, nunca
dudó de que convertiría la experiencia en una de las experiencias
definitorias de su vida. Uno que no cambiaría por nada.

Cuando se le preguntó qué tipo de personas no sobrevivieron, Stockdale

dijo que eran los optimistas. Los que, por ejemplo, creían que saldrían antes
de Navidad. Navidad entonces vino y se fue. Y también la siguiente Navidad.
Y varios mas. Y finalmente, se rindieron y murieron desmoralizados y con
el corazón roto.

Entonces, como pueden ver, la paradoja de Stockdale es una filosofía de

dualidad. Se trata de tener la disciplina para enfrentar los hechos brutales
sobre su situación. Pero al mismo tiempo, implica nunca perder la fe de que
prevalecerás al final.

Los negocios, y por supuesto la vida, inevitablemente nos traerán muchas

dificultades. Pero es cómo manejamos estas dificultades lo que tendrá el
mayor impacto en el curso de nuestras vidas y nuestro negocio.

4. El concepto de erizo

El cuarto paso para pasar de bueno a grande es el concepto Hedgehog.

Para explicar este concepto, veamos la diferencia entre un zorro y un erizo.

Un zorro es una criatura muy inteligente. Ve el mundo en toda su

complejidad y puede perseguir muchos objetivos a la vez. Un erizo es una
criatura mucho más simple.

No se atasca por toda la complejidad. Realmente solo puede hacer una cosa
bien: acurrucarse en una pelota para protegerse. Los erizos no son capaces
de ver la complejidad. Todo lo que ven es un solo objetivo y se ejecutan
para lograr ese objetivo.

Las compañías Good to Great se comportan de manera similar a un erizo.

Se apegan a hacer lo que son mejores y evitan distraerse.

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Es increíblemente fácil distraerse, incluso las grandes empresas tienen que
luchar para evitar que esto suceda.

Entonces, ¿cómo se vuelve tu organización más como un erizo y menos

como un zorro? Puedes encontrar tu erizo interno en la intersección de
estas tres preguntas: ¿Qué es lo que más te apasiona? ¿En qué puedes ser
el mejor del mundo? ¿Qué impulsa su motor económico?

Concepto de erizo

1. ¿Qué es lo que más te apasiona?

Esta es una pregunta importante porque la pasión es enormemente
motivadora. Las grandes empresas no les dicen a sus empleados qué
les apasiona. Encuentran lo que sus empleados ya les apasiona y
luego buscan proyectos alineados con esas pasiones.

2. ¿En qué puedes ser el mejor del mundo?

Esto es más que desarrollar una gran competencia central. Se trata
de decidir sobre un área clave que su negocio puede hacer mejor
que cualquier otro negocio. Entonces se trata de enfocarse en esta
área exclusivamente para que nadie más pueda igualarte.

Tenga en cuenta que se trata de centrarse en lo que puede ser el mejor, no

en lo que quiere ser el mejor.

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 3. ¿Qué impulsa su motor económico?
¿Cuál es el único factor que crea dinero para su organización?

Piensas que el motor económico es como la sangre que fluye por

nuestros cuerpos. No nos define y no es quiénes somos y de qué se
trata, pero sin eso simplemente no podemos sobrevivir por mucho
tiempo.

Si la empresa está trabajando en la intersección de las tres preguntas. De

pasión De ser el mejor. En un área donde se puede crear dinero. Entonces
será probable que la empresa tenga éxito.

Las empresas Good to Great establecen sus objetivos en función de su

concepto Hedgehog. Esto es muy diferente de establecer sus objetivos del
deseo de crecer, por ejemplo.

Se necesita tiempo para desarrollar su concepto de erizo. No va a suceder

de la noche a la mañana, en un destello de inspiración brillante. Para ayudar
a desarrollar su concepto Hedgehog, muchas empresas utilizan un Consejo
Empresarial.

Un consejo de negocios es un grupo de personas de diferentes áreas del

negocio que se reúnen regularmente. Tienen la tarea de encontrar el
concepto Hedgehog. Una vez que se encuentra el concepto Hedgehog,
tienen la tarea de garantizar que se impulse implacablemente hacia
adelante. Para ser efectivo, el consejo necesita él derecho personas a
bordo. Esto incluye un ejecutivo de alto nivel más personas de todos los
niveles de la organización.

El concepto Hedgehog es un punto de inflexión en el viaje de lo bueno a lo

bueno. Los conceptos restantes solo tienen sentido si tiene su concepto
Hedgehog en su lugar. Prepárese para que le lleve varios años encontrar
su concepto Hedgehog.

5. Cultura de la disciplina.

Tener disciplina de las personas elimina la necesidad de jerarquía. Tener

disciplina de pensamiento mantiene a todos encaminados. Ahora pasamos
a la disciplina de acción que elimina la necesidad de burocracia. Esto
significa que no hay necesidad de controlar excesivamente las acciones de
su gente.

La mayoría de las empresas fracasan no por la falta de oportunidades, sino

porque hay demasiadas oportunidades, y se extienden muy poco.

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Una cultura de disciplina significa tener la organización llena de personas
que tomarán medidas consistentes con el principio del erizo. No cometas el
error de muchos ejecutivos: confundir el control con la disciplina.
Cultura de disciplina

Para apoyar una cultura de disciplina, deberá hacer 5 cosas:

1. Construir una cultura de libertad y responsabilidad pero dentro de

un marco definido.

Usted liberará su tiempo si establece límites, pero permita que las

personas decidan por sí mismas cómo actuar dentro de esos límites.
Todo lo que tendrá que hacer es administrar el sistema en sí.

La mejor manera de explicar esto es utilizando el ejemplo de un piloto de

línea aérea. El piloto es guiado por el control del tráfico aéreo. Pero el piloto
tiene la responsabilidad final dentro de ese sistema por la seguridad de la
nave, sus pasajeros y su tripulación.

2. Consiga a las personas adecuadas a bordo. Aquellos que tienen la

voluntad de cumplir con sus responsabilidades.

En esencia, se trata de lo que ya estamos cubiertos: personas

disciplinadas, pensamiento disciplinado y acción disciplinada.
Necesitas:

• Las personas adecuadas

• Enfrentando los hechos brutales

• Siguiendo el concepto de erizo

• Luego tener la disciplina para hacer lo que se debe hacer

para alcanzar sus objetivos.

3. Construir una cultura fuerte, no una dictadura.

No se trata de conducir a tu equipo sin descanso. Se trata más de

crear una cultura donde el equipo quiera lograr. Obviamente, el
concepto Hedgehog ayudará aquí, ya que mantiene a todos
enfocados.

4. Ejerza un enfoque extremo al adherirse a su concepto Hedgehog

Si quieres ser promedio, comienza tratando de ser genial en muchas

cosas. Las empresas Good to Great siguen centrándose en su
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 concepto Hedgehog y evitan todo lo demás. Paradójicamente, esto
puede crear más oportunidades de crecimiento que si intentas hacer
todo.

5. Crear una lista de dejar de hacer.

Crea una lista de cosas que dejarás de hacer para que puedas
concentrarte mejor en tu concepto Hedgehog.

Cambia la forma en que planeas. En lugar de pensar qué proyectos deberían

obtener qué personas, piense qué proyectos respaldan su concepto
Hedgehog.

Los que obtienen más fondos. Aquellos que no apoyan el concepto

Hedgehog obtienen menos fondos o son descartados.

Una conclusión clave de este capítulo es que la disciplina por sí sola no

tiene sentido. Hay muchos ejemplos de la historia en los que las personas
han marchado con disciplina hacia el desastre. La clave para pasar de
Bueno a Grande es: conseguir a las personas adecuadas, involucrarse en
un pensamiento crítico y luego tomar medidas disciplinarias alineadas con
el concepto Hedgehog.

6. Acelerador de tecnología

Las compañías de Good to Great piensan en la tecnología de una manera

diferente. Invertirán en nueva tecnología solo si sirve a su concepto
Hedgehog. Los comportamientos de las empresas Good to Great en torno
a la tecnología incluyen:

1. Ven la tecnología a la luz de su concepto Hedgehog.

Preguntan si una nueva tecnología encaja con su concepto
Hedgehog. Solo si hay un ajuste, invertirán en él.

2. Se convierten en pioneros de la tecnología alineada con su concepto

Hedgehog.
Utilizan la tecnología para acelerar el impulso que ya tienen. Esto es
parte de su enfoque disciplinado para sobresalir en su concepto
Hedgehog.

3. Utilizan la tecnología de maneras únicas.

Debido a que examinan la tecnología a través de la lente de su
concepto Hedgehog, a menudo utilizarán la tecnología de formas
distintas a las previstas.

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 4. Mantienen una visión equilibrada de la tecnología.

Esto significa que consideran que la tecnología utilizada es mucho

más importante que adoptar la última tecnología.

El Flywheel y Doom Loop

Volvamos al volante que mencionamos al principio.

Efecto de Flyhweel bueno a excelente

Imagina un volante muy grande. Miles de kilogramos o libras de peso. Para

que gire, debe comenzar a empujarlo. A medida que comience a empujar,
puede hacer un solo paso de progreso. Luego otro paso. Luego otro paso.

Un solo empujón ya que no impacta en la rueda. Incluso un empuje masivo

singular no tiene impacto en la rueda. Cuando comienzas a empujar, parece
casi imposible girar. Pero sigue así. Empujándolo, y empujándolo, y
empujándolo. Cuanto más impulso creas, más fácil se vuelve, pero aún
necesitas seguir empujando con fuerza.

Luego, en algún momento, mientras corres detrás de este volante gigante,

adquiere una vida de sus propio y gira muy rápido y no necesita tanto
esfuerzo para girar.

De hecho, ¡ahora es realmente difícil parar! Hemos logrado un efecto de

volante bueno a excelente. Estamos tomando medidas consistentes en
alineación con nuestro concepto Hedgehog. Entonces estamos logrando
algunos resultados visibles. Esto, a su vez, energiza a las personas y el
impulso es fácil de mantener sin mucho esfuerzo.

Los medios están obsesionados con los momentos de avance e inspiración.

Pero, si alguien se acercara a usted y le preguntara cuál fue el gran impulso
que hizo que su volante girara tan rápido, ¿qué diría? ¡No podrías
responder! Porque no había nada singular que hicieras que marcara la
diferencia. Se trata de consistencia durante un largo período de tiempo.

Un concepto clave aquí es darse cuenta de que ningún impulso único hace
la diferencia. No importa cuán hercúleo sea el esfuerzo. Por lo tanto, debe
estar pensando en los efectos acumulativos, no en buscar la dramática
victoria singular. The Doom Loop.

El círculo vicioso es todo lo contrario y es cómo las malas compañías hacen

las cosas.

Good to Great Doom Loop

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Comienzan con una gran idea o un destello de brillo. Pero luego trabajan
en ello de manera intermitente, dando solo grandes empujones
intermitentes. Estos enormes esfuerzos son agotadores. Con el tiempo, su
naturaleza intermitente conduce a malos resultados. Esto, a su vez, hace
que la empresa cambie a una nueva idea porque la anterior no funcionó de
la manera que esperaban. Cada vez que cambian de idea, se pierde el
impulso.

Estas compañías dejan completamente de intentar crear impulso. En

cambio, se centran en tener un gran avance. Este avance nunca llega. La
clave absoluta para recordar en esta analogía del volante es que cada
empuje en el volante se basa en todos los miles de empujes anteriores y te
acerca un paso más para pasar de bueno a excelente.

Good to Great: Resumen

El punto clave de Good a Great es la disciplina. Para pasar de una buena

organización a una excelente, se necesita gente disciplinada, pensamiento
disciplinado y acción disciplinada.

Gente disciplinada: significa conseguir a las personas adecuadas y

mantenerlas enfocadas en la excelencia.

Pensamiento disciplinado: significa ser honesto sobre los hechos y evitar

desviarse.

Acción disciplinada: significa entender lo que es importante lograr y lo que

no.

La clave para pasar de Bueno a Grande es lograr que las personas

adecuadas se unan, participar en un pensamiento crítico y luego tomar
medidas disciplinarias alineadas con el concepto Hedgehog.

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