Quiñones Velasquez, Jose

UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMÉRICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
TESIS
Gestión de Procesos Logísticos y su Incidencia en la

Productividad de los Colaboradores de la Coordinación de
Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED,
Lima-2020
PARA OPTAR AL TITULO DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
AUTOR:
José Abelardo Quiñones Velásquez
ASESOR:
Dra. JACQUELINE CARBONELL INFANTE
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y DESARROLLO

INSTITUCIONAL
LIMA, PERU
Julio, 2020
ii
iii
Dedicatoria
El presente Trabajo está dedicado a todas esas personas que están presentes en nuestras
vidas, para brindarnos su apoyo en todo momento para conseguir nuestros propios objetivos.
Asimismo, dedico este trabajo a mi Dios ya que nunca me abandona, y me da siempre la
fortaleza y perseverancia necesarias para salir adelante ante cualquier adversidad de la vida,
a mi Padres por darme un grado de instrucción para mi vida, a mi esposa por su gran apoyo
constante, a mis hijos y a cada uno de los Docentes del cual recibí gran conocimiento, guía e
instrucción académica para poder realizar este gran esfuerzo.

iv
Agradecimientos
A nuestros seres queridos, por ser el impulso y motivación de nuestras vidas, y por
privarles de tiempo y dedicación a ellos gracias a vuestra comprensión.
A la Universidad Peruana de las Américas por ser el alma mater el cual conjuntamente
con su personal docente he podido recibir gran conocimiento profesional para encaminar mis
logros y triunfos personales, así como a mi familia que también he recibido gran apoyo y
sostén y compañeros de alguna manera hicieron posible se concretara el poder finalizar con
éxito esta maravillosa carrera.

v
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo analizar la incidencia de la gestión de los
procesos logísticos en la productividad de los colaboradores de la Coordinación de Almacén
de la Unidad de Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020, para lo cual se planteó un estudio
de enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo – correlacional y diseño no experimental de corte
transversal, donde se implementó la encuesta (cuestionario) como técnica de recolección de
datos. De manera que, se emplearon dos instrumentos tipo Likert para la medición de las
variables gestión de los procesos logísticos y productividad de los trabajadores a una muestra
de veinte personas (colaboradores). Los resultados del estudio evidenciaron que el 60% de las
personas consultadas consideran que la gestión de los procesos logísticos de la Coordinación
de almacén se ubicó en un rango alto, mientras que la productividad de los trabajadores
resulto evaluada equitativamente, con una proporción del 50% que la ubica en el nivel
satisfactorio y una del 50% que la califica como moderada. Asimismo, se demostró que la
gestión de los procesos logísticos no presenta asociación con la productividad de los
colaboradores de la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED,
Lima para el año 2020 (rho = 0.342; p-valor > 0.05). Al igual que lo evidenciado con la
primera variable, no se evidenció relación significativa con las dimensiones planeación,
implementación y control de los procesos logísticos.
Palabras claves: Gestión de procesos logísticos, productividad laboral, planeación, recursos,
control, verificación, implementación.

vi
Abstract
The objective of this research was to analyze the impact of the management of logistics
processes on the productivity of the collaborators of the Warehouse Coordination of the
Supply Unit PRONIED, Lima - 2020, for which a quantitative approach study was proposed,
based on descriptive-correlational type and non-experimental cross-sectional design, where
the survey (questionnaire) was implemented as a data collection technique. Thus, two Likert-
type instruments were used to measure the variables management of logistics processes and
worker productivity in a sample of twenty people (collaborators). The results of the study
showed that 60% of the people consulted consider that the management of the logistics
processes of the Warehouse Coordination was located in a high range, while the productivity
of the workers was evaluated equitably, with a proportion of 50% that places it at the
satisfactory level and one of 50% that qualifies it as moderate. Likewise, it was demonstrated
that the management of logistics processes does not present an association with the
productivity of the collaborators of the Warehouse Coordination of the PRONIED Supply
Unit, Lima for the year 2020 (rho = 0.342; p-value> 0.05). As with the first variable, there
was no significant relationship with the dimensions of planning, implementation and control
of logistics processes.
Keywords: Management of logistics processes, labor productivity, planning, resources,
control, verification, implementation.

vii
Tabla de Contenido
Dedicatoria ........................................................................................................................... iii
Agradecimientos................................................................................................................... iv
Resumen.................................................................................................................................v
Lista de Tablas .......................................................................................................................x
Lista de Figuras ................................................................................................................... xii
Introducción ...........................................................................................................................1
Capítulo I: Problema de Investigación ....................................................................................2
1.1. Descripción de la Realidad Problemática .........................................................................2
1.2. Planteamiento del Problema .............................................................................................6
1.2.1. Problema general. ..................................................................................................6
1.2.2. Problemas específicos. ...........................................................................................6
1.3. Objetivos de la Investigación ...........................................................................................7
1.3.1. Objetivo general. ....................................................................................................7
1.3.2. Objetivos específicos. ............................................................................................7
1.4. Justificación e Importancia ..............................................................................................7
1.5. Limitaciones ....................................................................................................................8
Capítulo II: Marco Teórico .....................................................................................................9
2.1. Antecedentes ...................................................................................................................9
2.1.1 Internacionales .....................................................................................................9
2.1.2 Nacionales .......................................................................................................... 12
2.2. Bases Teóricas ............................................................................................................... 16
2.2.1. Gestión de procesos logísticos ............................................................................ 16
2.2.1.1. Teoría de la gestión logística ....................................................................... 16
2.2.1.2. Gestión ........................................................................................................ 17

viii
2.2.1.3. Procesos logísticos ...................................................................................... 18
2.2.1.4. Etapas del proceso logístico ......................................................................... 20
2.2.1.5. Dimensiones del proceso logístico ............................................................... 22
2.2.2. Productividad laboral ......................................................................................... 23
2.2.2.1. Teorías de la productividad .......................................................................... 23
2.2.2.2. Productividad laboral................................................................................... 25
2.2.2.3. Importancia de la productividad laboral ....................................................... 26
2.2.2.4. Dimensiones de la productividad laboral ..................................................... 26
2.3. Definición de Términos Básicos .................................................................................... 28
Capítulo III: Metodología de la Investigación ....................................................................... 31
3.1. Enfoque de la Investigación ........................................................................................... 31
3.2. Variables ....................................................................................................................... 31
3.2.1. Operación de variables ....................................................................................... 31
3.3. Hipótesis ....................................................................................................................... 32
3.3.1. Hipótesis general ................................................................................................ 32
3.3.2. Hipótesis específicas .......................................................................................... 32
3.4. Tipo de Investigación .................................................................................................... 32
3.5. Diseño de la Investigación ............................................................................................. 32
3.6. Población y Muestra ...................................................................................................... 33
3.6.1. Población ........................................................................................................... 33
3.6.2. Muestra .............................................................................................................. 33
3.7. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.......................................................... 33
3.7.1. Técnicas ............................................................................................................. 33
3.7.2. Instrumentos....................................................................................................... 34
3.7.2.1. Confiabilidad ............................................................................................... 34

ix
Capítulo IV: Resultados........................................................................................................ 36
4.1. Análisis de resultados .................................................................................................... 36
4.1.1. Resultados descriptivos. ..................................................................................... 36
4.1.2. Resultados inferenciales ..................................................................................... 70
4.1.2.1. Planteamiento de la hipótesis general ........................................................... 71
4.1.2.2. Planteamiento de la hipótesis específica 1 .................................................... 72
4.2. Discusión....................................................................................................................... 76
4.3. Limitaciones .................................................................................................................. 79
4.4. Aportes del estudio ........................................................................................................ 79
Conclusiones ........................................................................................................................ 81
Recomendaciones ................................................................................................................. 83
Referencias ........................................................................................................................... 84
Apéndices ............................................................................................................................. 91
Apéndice 1 ........................................................................................................................... 92
Apéndice 2 ........................................................................................................................... 93
Apéndice 3 ........................................................................................................................... 95
x
Lista de Tablas
Tabla 1. Evaluación histórica de la gestión logística ............................................................. 17
Tabla 2. Etapas del proceso logístico en instituciones del sector público ............................... 22
Tabla 3. Evaluación histórica de la productividad ................................................................. 24
Tabla 4. Operacionalización de variables .............................................................................. 31
Tabla 5. Resultados de la confiabilidad de los instrumentos .................................................. 35
Tabla 6. Gestión de procesos logísticos y el plan anual de contrataciones ............................. 36
Tabla 7. Gestión de los procesos logísticos y las compras de la institución............................ 37
Tabla 8. Gestión de los procesos logísticos y los proveedores de la institución ...................... 38
Tabla 9. Gestión de los procesos logísticos y la adecuada recepción de los recursos.............. 39
Tabla 10. Gestión de los procesos logísticos y los criterios de calidad de los recursos ........... 40
Tabla 11. Gestión de los procesos logísticos y el almacenamiento de los recursos ................. 41
Tabla 12. Gestión de los procesos logísticos y el control del inventario de los recursos ......... 42
Tabla 13. Gestión de los procesos logísticos y la actualización de los inventarios ................. 43
Tabla 14. Gestión de los procesos logísticos y la entrega a las áreas de los recursos .............. 44
Tabla 15. Gestión de los procesos logísticos y el tiempo en que se entregan los recursos ...... 45
Tabla 16. Resultados de la dimensión: Planeación ................................................................ 46
Tabla 17. Gestión de los procesos logísticos y la optimización de las actividades.................. 47
Tabla 18. Gestión de los procesos logísticos y los estándares de calidad para los procesos .... 48
Tabla 19. Gestión de los procesos logísticos y la evaluación de los procesos......................... 49
Tabla 20. Resultados de la dimensión: Implementación ........................................................ 50
Tabla 21. Gestión de los procesos logísticos y la efectividad de los procesos ........................ 51
Tabla 22. Gestión de los procesos logísticos y el control de los procesos .............................. 52
Tabla 23. Resultados de la dimensión: Control ..................................................................... 53
Tabla 24. Resultados de la variable: Gestión de los procesos logísticos ................................. 54

xi
Tabla 25. Productividad de los colaboradores y la ubicación de los materiales ...................... 55
Tabla 26. Productividad de los colaboradores y el cumplimiento de procedimientos ............. 56
Tabla 27. Productividad de los colaboradores y la utilización de los recursos........................ 57
Tabla 28. Productividad de los colaboradores y la disposición para ejecutar las tareas .......... 58
Tabla 29. Resultados de la dimensión: Verificación de la disposición ................................... 59
Tabla 30. Productividad de los colaboradores y el uso adecuado de los equipos .................... 60
Tabla 31. Productividad de los colaboradores y la planificación de sus tareas diarias ............ 61
Tabla 32. Productividad de los colaboradores y el mantenimiento de los equipos .................. 62
Tabla 33. Resultados de la dimensión: Verificación de los equipos ....................................... 63
Tabla 34. Productividad de los colaboradores y el mejoramiento de los procesos .................. 64
Tabla 35. Productividad de los colaboradores y la simplificación de los procesos ................. 65
Tabla 36. Productividad de los colaboradores y el interés para llevar a cabo las tareas .......... 66
Tabla 37. Productividad de los colaboradores y la calidad del trabajo ................................... 67
Tabla 38. Resultados de la dimensión: Verificación de los procedimientos ........................... 68
Tabla 39. Resultados de la variable: Productividad de los colaboradores ............................... 69
Tabla 40. Prueba de normalidad ............................................................................................ 70
Tabla 41. Correlación entre la gestión de procesos logísticos y la productividad de los
colaboradores ....................................................................................................................... 72
Tabla 42. Correlación entre la planeación y la productividad de los colaboradores ................ 73
Tabla 43. Correlación entre la implementación y la productividad de los trabajadores .......... 74
Tabla 44. Correlación entre el control y la productividad de los trabajadores ........................ 75

xii
Lista de Figuras
Figura 1: Fines de la gestión de los procesos logísticos. ....................................................... 19
Figura 2: Resultados de la dimensión planeación de los procesos logísticos ......................... 58
Figura 3: Resultados de la dimensión implementación de los procesos logísticos ................. 50
Figura 4: Resultados de la dimensión control de los procesos logísticos ............................... 53
Figura 5: Resultados de la variable gestión de los procesos logísticos .................................. 54
Figura 6: Resultados de la dimensión verificación de la disposición ..................................... 59
Figura 7: Resultados de la dimensión verificación de los equipos......................................... 63
Figura 8: Resultados de la dimensión verificación de los procedimientos ............................. 68
Figura 9: Resultados de la variable Productividad de los colaboradores ............................... 69

1
Introducción
El objetivo de la presente investigación consiste en analizar la incidencia de la gestión de
los procesos logísticos en la productividad de los colaboradores de la Coordinación de
Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020, para ello se pretende
comprobar la hipótesis planteada para el estudio la cual plantea que la gestión de los procesos
logísticos incide significativamente en la productividad de los colaboradores de la
Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020.
Para la ejecución del estudio se trabajará bajo el enfoque cuantitativo, con un tipo de
investigación descriptiva y diseño no experimental. La población y muestra está representada
por 20 colaboradores de la Coordinación de almacén de la Unidad de Abastecimiento
PRONIED. Como técnica de recolección de datos se empleará la encuesta y como
instrumento el cuestionario, diseñados para cada una de las variables de la investigación.
El proyecto de investigación se encuentra estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I en el cual está establecido la descripción de la realidad problemática, el
planteamiento del problema, los objetivos, la justificación e importancia y las respectivas
limitantes de la investigación.
Capítulo II en el que se abordan los antecedentes internacionales y nacionales, así como
los elementos teóricos de cada variable que dan soporte a la investigación.
Capítulo III en donde se establece el enfoque de la investigación, hipótesis, variables de
la investigación, tipo y diseño de la investigación, población y muestra a estudiar y las
técnicas e instrumentos de recolección de información.
Capítulo IV en el que se presentan los resultados producto de la investigación y las
discusiones, donde se relacionan dichos resultados con los antecedentes y las bases teóricas
del estudio. Y, por último, se muestran las conclusiones y recomendaciones respectivas.

2
Capítulo I: Problema de Investigación
1.1. Descripción de la Realidad Problemática
Los actuales entornos exigen rapidez en los tiempos de respuestas de las distintas
operaciones que desarrolle cualquier organización, tanto para sus clientes internos como sus
clientes externos, debido a la competencia existente. Es por ello, que la gestión de los
procesos logísticos cobran relevancia, pues permite garantizar la recepción y almacenamiento
de materiales e insumos que contribuyen en el desarrollo de las diferentes actividades de la
organización, tanto en calidad como en cantidad, la ejecución de compras conforme a las
necesidades reales, la distribución de los diferentes materiales e insumos a las áreas que lo
requieran y controlar el stock y la información actualizada de los inventarios (Luque, 2019).
De acuerdo con la Asociación Española para la Calidad (2017), la logística dentro de
cualquier organización es aquella destinada a la gestión eficiente del flujo de “(…) materias
primas, productos, servicios e información a lo largo de toda la cadena de suministro de un
producto o servicio”, entendiéndose como aquellas actividades y procesos cuyo fin es
garantizar la disponibilidad de cualquier elemento, sean materiales, insumos servicios o
información, de manera óptima en el menor tiempo posible; tal y como lo expone Mora
(2011. Pp:8) “la misión de la logística entregar los bienes o servicios correctos en el lugar y
tiempo acordados y en la condición deseada”.
La repercusión para una organización de una gestión ineficiente de sus procesos
logísticos puede llevar a un incremento exponencial de sus costos operacionales, así como
retraso en el tiempo de respuesta de las distintas áreas de la organización, afectando de
manera directa al consumidor debido a que no podrá contar con los requerimientos solicitados
de manera oportuna.
3
La Revista Logistec (2018) señala que Perú tuvo un retroceso en lo que respecta a su
desempeño logístico, de acuerdo a los resultados presentados en el informe internacional
emitido por el Banco Mundial “Connecting to Compete 2018, Trade Logistics in the Global
Economy. The Logistics Performance Index and Its Indicators”, ocupando la posición 83 del
ranking mundial y la 10 de la región, respecto a la medición realizada en el año 2016 en la
que ocupo la posición 69, siendo considerados por los expertos la peor posición alcanzada en
los últimos años. Este resultado es producto de varios factores en los que se destacan la
existencia de un gran déficit en infraestructura en carreteras, así como la necesidad de adecuar
la normativa actual para regular el movimiento de camiones de carga, lo que ocasiona
sobrecostos para las distintas empresas e instituciones. Por lo tanto, se requiere que los
procesos logísticos que se desarrollan en el país evolucionen a partir de un reenfoque de las
políticas públicas y el aporte que realicen el sector privado y académico.
Sin embargo, no todo es negativo en el país, para el año 2019 la industria logística ha
reportado indicadores de crecimiento en lo que respecta a la capacidad de consumo y poder
adquisitivo en provincias. Es por ello, que este crecimiento requiere que las organizaciones
desarrollen actividades que permitan ser flexibles, para responder de manera ágil a los
cambios de la demanda y las fluctuaciones constantes de las necesidades del cliente respecto a
tiempo, espacio y condiciones; mejorar en temas de almacenamiento respecto a los horarios
de servicio y el diseño de áreas que permitan realizar las transferencias de una forma más
eficiente y segura de la carga (Andina Agencia Peruana de Noticias, 2019). En este respecto
Jorge Gibbins citado en Revista Logistec, indica que también se están realizando cambios a
nivel operativo por medio de la incorporación de tecnología dirigida a la automatización de
actividades de armado de pedidos, manejo a distancia de vehículos, así como generar valor
agregado al cliente en temas seguridad y trazabilidad de los productos.

4
Cuando existen problemas en la gestión de los procesos logísticos de una organización
pueden verse afectados los niveles de productividad de los colaboradores, visto que al no
disponer de los materiales e insumos necesarios para el desarrollo de sus actividades en el
momento oportuno, se limita el logro de los objetivos trazados. De acuerdo con Quispe
(2017), la productividad laboral busca evaluar la capacidad que poseen los trabajadores de
una empresa para la generación de valor agregado; quienes a partir de sus conocimientos
disponen de la habilidad de decidir qué hacer con recursos asignados por la empresa para
obtener los resultados previstos Vásquez (2019).
En este sentido, Bain citado por Ramírez y Rivera (2018) plantea que la productividad de
una organización se obtiene no solamente por el empleo de los materiales e insumos
utilizados en sus operaciones, el tiempo adecuado y la calidad y precisión de los resultados,
sino también por el factor humano a partir de su motivación y los conocimientos que aplica en
puesto de trabajo para obtener un resultado favorable, tanto individual como organizacional.
Ahora bien, si la empresa no cuenta con una gestión de sus procesos logísticos de manera
armónica puede verse afectada la motivación y el rendimiento de cada trabajador.
En referencia a lo indicado en líneas anteriores, Reyes (2019) plantea que el Perú aún
requiere mejorar su indicador de productividad laboral, visto que según el estudio realizado
por Apoyo Consultoría, la productividad laboral del país está por debajo de muchos países de
la región, incluso por debajo de Chile, cuya productividad en promedio duplica a la del Perú.
En dicho estudio también se aprecia que la productividad de los países más desarrollados
puede alcanzar niveles cinco veces más a los que se registran en el país, siendo las causas
atribuibles a este bajo nivel de productividad laboral, la calidad educativa, la tecnología y la
tasa de crecimiento económico. Así mismo, el Grupo Verona (2019) indica que los niveles de
productividad en el país en los últimos años se han estancado “(…) la productividad ha
quedado rezagada fundamentalmente por culpa de la informalidad concentrada en sectores

5
como servicios, que es el principal sector que genera trabajo en el país, y agricultura, aunado a
la fuerte concentración del empleo en las microempresas”.
Para revertir esta situación se requiere hacer cambios importantes como los que han
efectuado los países desarrollados y con mayores índices de crecimiento, quienes han
transformado sus estructuras, con el fin de adaptarse a la era digital sustituyendo prácticas
tradicionales para permitir que sus trabajadores, apoyados con la herramienta de la
flexibilización laboral, logren incrementar su productividad del trabajo. Así mismo, se
requiere mejorar la educación, los niveles de capacitación y mejorar y ser más accesible a la
tecnología (Grupo Verona, 2019).
Distintas investigaciones, según Ramírez y Rivera (2018) han evidenciado que, las
organizaciones del sector público en el Perú presentan constantes inconvenientes en la gestión
de sus procesos logísticos, específicamente en lo relacionado a los procesos de
abastecimiento, almacenamiento y distribución correcta de los materiales, tanto para el
desarrollo de sus actividades internas, como para dar respuesta a los entes dependientes.
En la organización objeto de estudio, en este caso la Coordinación de Almacén de la
Unidad de Abastecimiento PRONIED, se han identificado algunas deficiencias recientes
respecto a la gestión eficiente de sus procesos logísticos, entre las que destacan; a) la falta de
organización del área de almacén lo que acarrea como consecuencia el no poder llevar un
control de los bienes almacenados, b) la carencia de equipos y herramientas de trabajo
apropiadas para el desarrollo de las actividades de movilización y distribución de los bienes
almacenados, c) la ausencia de protección de los bienes que se adquieren trayendo como
consecuencia el deterioro y reducción de su vida útil, d) la ausencia de información confiable
respecto al inventario debido a que se actualiza de manera continua y e) la ausencia de
informes y de indicadores de gestión.

6
Todas estas falencias pudiesen estar afectando la productividad laboral de los
colaboradores que hacen vida en la en seno de la organización, ya que muchas veces
presentan dificultades para desarrollar de manera efectiva sus actividades debido a la ausencia
de materiales e insumos; generando que los usuarios y unidades requirentes no reciben en el
tiempo acordado los materiales e insumos solicitados; por lo tanto, la presente investigación
busca analizar la relación existente entre la gestión de los procesos logísticos y la
productividad de los colaboradores de la Coordinación de Almacén de la Unidad de
Abastecimiento PRONIED.
1.2. Planteamiento del Problema
1.2.1. Problema general.
¿De qué manera la gestión de los procesos logísticos incide en la productividad de los
Lima – 2020?
1.2.2. Problemas específicos.
¿De qué manera la planeación de los procesos logísticos incide en la productividad de los
Lima – 2020?
¿De qué manera la implementación de los procesos logísticos incide en la productividad
de los colaboradores de la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento
PRONIED, Lima – 2020?
¿De qué manera el control de los procesos logísticos incide en la productividad de los
Lima – 2020?
7
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo general.
Analizar la incidencia de la gestión de los procesos logísticos en la productividad de los
Lima – 2020.
1.3.2. Objetivos específicos.
Determinar la incidencia de la planeación de los procesos logísticos en la productividad
PRONIED, Lima – 2020.
Determinar la incidencia de la implementación de los procesos logísticos en la
Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020.
Determinar la incidencia del control de los procesos logísticos incide en la productividad
PRONIED, Lima – 2020.
1.4. Justificación e Importancia
La investigación se justifica, ya que desde la óptica teórica busca realizar el abordaje de
una temática de relevancia para las organizaciones a partir de las principales teorías y
conceptos relacionados, en este sentido, se presenta de manera adecuada y sistemática los
aportes de otras investigaciones que serán el soporte del presente estudio, convirtiéndose en
un sustento teórico para futuras investigaciones. De esta manera, en el Perú como parte del
Plan Nacional de Competitividad y Productividad 2019-2030, se hace pertinente la
elaboración de estudios que permitan medir la productividad organizacional y ahondar en
factores que pudieran incidir en esos niveles.

8
Desde la óptica práctica, pues busca conocer la incidencia de la gestión de procesos
logísticos en las actividades y funciones que desarrollan los colaboradores en la organización
para alcanzar los objetivos y metas individuales y organizacionales, siendo un aporte para las
organizaciones en pro de propiciar acciones de mejora. De esta manera, se incidirá en la
gestión individual y global de la organización, pero también se mejorará la calidad del
servicio que se presta a los usuarios externos.
Desde una óptica metodológica, se justifica ya que se desarrollará un proceso sistemático
llevado desde su planteamiento, los instrumentos y la manera como se da respuesta al
problema objeto de estudio, serán de referencia para investigaciones relacionadas ya que se
contará con información de relevancia para dichos estudios.
La importancia de la investigación radica en la necesidad de demostrar el valor que tiene
para las organizaciones, indistintamente del sector al que pertenezca, la necesidad de
maximizar los resultados de los objetivos planteados a través de los recursos, tiempo y
colaboradores que intervienen en las operaciones internas de la misma; es por ello que la
gestión de los procesos logísticos debe responder a las exigencias de sus clientes internos,
todo con el fin de evitar retrasos y evitar que disminuya la productividad de los mismos.
1.5. Limitaciones
A nivel teórico, se puede indicar que se cuenta con suficiente información de relevancia
asociada a las variables de estudio, por lo que no es considerado como limitación en este
respecto, ya que la misma se puede obtener de los diferentes repositorios digitales, bases de
datos y a través de medios electrónicos. En relación al tiempo, la limitante de mayor
envergadura para el desarrollo de la investigación son las medidas que se han adoptado en
torno a la pandemia del COVID19, sin embargo, el investigador por prestar servicios en la
organización objeto de estudio tomó las medidas necesarias que le permitieron recolectar la
información de una manera segura, apoyándose en los medios virtuales a disposición.

9
Capítulo II: Marco Teórico
2.1. Antecedentes
2.1.1 Internacionales
Molina (2018) realizó una investigación titulada “Diseño de un modelo de gestión de
logística integral para corporaciones culturales, caso de estudio: Corporación Cultural
Semanas Musicales de Frutillar”, planteando como objetivo diseñar un modelo de gestión de
logística integral para eventos culturales, mediante la identificación de los actores de la
cadena de suministro y cadena de valor de Porter, que permita analizar a la Corporación
Cultural “Semanas Musicales” de Frutillar, para encontrar oportunidades de mejora a la
gestión profesional de esta entidad. La investigación de enfoque mixto (cuali – cuantitativo),
tipo descriptiva y diseño no experimental, se empleó como técnica de recolección de datos la
entrevista, aplicada a la productora general del evento y la encuesta, aplicada a los músicos
que asistieron por primera vez al evento. La autora concluye que la aplicación del modelo de
logística integral permitió el desarrollo de propuestas de mejora por cuadrante del modelo, por
medio de acciones enfocadas al desarrollo de buenas prácticas y la ejecución a corto plazo.
Así mismo, al contar con un modelo de gestión se obtiene beneficios como lo es: la captación
de mayor número de proveedores al profesionalizar la gestión de los mismos, incremento de
la difusión del evento comprendiendo que hay un marketing dirigido a los proveedores y otro
a los clientes y la implementación de tecnologías de apoyo para la gestión administrativa, que
permite aumentar la satisfacción de los clientes internos y externos, pues el objetivo
fundamental de estas corporaciones se basa en la entregan de buenas experiencias y
sensaciones para sus clientes.
Quintero y Sotomayor (2018) realizaron un estudio titulado “Propuesta de mejora del
proceso logístico de la empresa Tramacoexpress CIA.LTDA del cantón Durán”, planteando
como objetivo desarrollar una propuesta de mejora del proceso logístico de la empresa
10
Tramacoexpress CÍA.LTDA del cantón Durán”. Esta investigación de enfoque mixto (cuali –
cuantitativo), tipo descriptiva, documental y de campo, en la que se empleó como técnicas de
recolección de datos la entrevista, aplicada al Gerente de la empresa y al Jefe de área
logística; y la encuesta, aplicada a 50 clientes de la empresa. Las autoras concluyen que la
percepción un número importante de clientes respecto a la satisfacción del servicio no es
buena, ya que la mayoría de las encomiendas llegan con retraso o en mal estado a su destino
sin que el cliente pueda tener acceso a garantías. Se detectó que la falta de conocimiento de
los trabajadores respecto a las funciones que deben desempeñar y cómo realizarlas es una de
las causas que genera los fallos en el área de logística de la organización. En este sentido, se
propone el diseño e implementación del perfil de funciones para cada uno de los cargos que se
involucran en la gestión del área de logística de la empresa, así como indicadores que
permitirán monitorear la gestión del área y de esta manera, tomar decisiones de manera
inmediata cuando se produzcan inconvenientes que limiten el desarrollo de las actividades de
la empresa.
Serrano (2016) desarrolló su tesis titulada “La gestión logística de inventarios en la
empresa Calmetal S.A.”, en la que se planteó como objetivo, evaluar la gestión logística y su
incidencia en los resultados integrales para la toma de decisiones. Así, se desarrolló una
investigación de enfoque cuantitativo, tipo descriptiva y de campo, en donde se empleó como
técnica de recolección de datos la entrevista, aplicada a los responsables de las áreas de áreas
gerencia, contabilidad, ventas, compras, bodega, facturación y la observación directamente al
personal de la empresa para identificar la manera como realizan sus operaciones. El autor
concluye que existen debilidades en el área logística de la empresa ya que la mercadería
adquirida se retrasa en registrarla tomando como referencia la fecha de caducidad y el orden
de ítems, se evidenció la existencia de varios ítems con mucha antigüedad en bodega; no
existen canales de comunicación efectivos entre las diferentes áreas involucradas. Para
11
solventar estas debilidades se propuso el desarrollo de una gestión logística de inventarios y la
implementación de estrategias para mejorar la logística de los productos, así como el
establecimiento de manejo de información efectiva del día a día que esté relacionada con cada
una de las áreas asociadas al proceso logístico; para de esta manera, garantizar la entrega de
productos a los clientes de una manera oportuna y eficaz.
Molina (2018) desarrolló una investigación que lleva por título “Planificación e
implementación de un modelo logístico para optimizar la distribución de productos
publicitarios en la empresa Letreros Universales S. A”, en la que se planteó como objetivo
planificar e implementar un modelo logístico para optimizar la distribución de productos
publicitarios en la empresa Letreros Universales S. A. En esta investigación de enfoque
cuantitativo, tipo descriptiva y diseño no experimental, se empleó como técnica de
recolección de datos la entrevista, aplicada a 10 trabajadores de la empresa y la encuesta,
aplicada a 45 clientes de la empresa. El autor llega a la conclusión que la empresa no cuenta
con un modelo logístico por lo que se evidencia la falta de planificación de los procesos de
compras, recepción y almacenamiento, los cuales se realizan de manera aislada, una vez que
se ha realizado el pedido del cliente; así mismo carece de una evaluación previa de rutas y los
costos de transporte para el proceso de distribución, trayendo como consecuencia retrasos de
hasta cinco días e inclusive que el cliente pierda contratos previamente negociados por no
contar en el tiempo previsto con los artículos que son suministrados por la empresa Letreros
Universales S. A. Por tales motivos, se propuso un modelo administrativo basado en la
aplicación del método de punto de repedido, lote económico del pedido, un modelo de
transporte y red PERT que permitirá mejorar la productividad de la organización.
Sánchez y Villegas (2015) realizaron su tesis con el título “Diseño de un sistema logístico
en correos del Ecuador del Cantón Durán”, planteando como objetivo diseñar un Sistema
Logístico en Correos del Ecuador del Cantón Durán para la mejora de su productividad
12
mediante un análisis exhaustivo de procedimientos actual. La investigación de enfoque mixto
(cuali – cuantitativo), tipo exploratoria y descriptiva y con un diseño no experimental
transversal, en la que se empleó como técnica de recolección de datos la entrevista, aplicada a
5 expertos en materia logística y la encuesta, aplicada a 284 usuarios del sistema de correos
del Cantón Durán. Las autoras llegan a la conclusión que los aspectos que tienen mayor
impacto en la eficiencia de la logística de la empresa son: almacenaje, procesamiento,
despacho y distribución. Por lo tanto, propone un replanteamiento de su proceso logístico a
partir de la premisa teórica del mejoramiento corporativo continuo, para así rediseñar los
procesos de aprovisionamiento, logística de distribución, logística de producción y la logística
inversa.
2.1.2 Nacionales
Zavaleta y Ramírez (2019) desarrollaron una investigación titulada “Gestión de
almacenes y su relación con la productividad laboral de la Empresa Viza Constructores
S.A.C., Juanjui, 2018”, en la que se plantearon como objetivo determinar la relación de la
gestión de almacenes con la productividad laboral de la empresa Viza constructores S.A.C.,
Juanjui, 2018. La investigación fue de tipo aplicada, nivel correlacional y diseño no
experimental transversal, en la que se empleó como técnica de recolección de datos la
encuesta la cual se aplicó a una muestra de 24 colaboradores que trabajan y tienen contacto
con el área administrativa de la empresa. Los autores concluyen que la empresa no cuenta con
una buena gestión de almacén, motivado a la ausencia controles adecuados para la entrada y
salida de materiales y un control deficiente del stock de inventarios, trayendo como
consecuencia el contar con un deficiente e inadecuado nivel de inventario. Así mismo, se
evidenció un bajo nivel de productividad, ya que el personal presenta deficiencias en el
desarrollo de sus actividades laborales debido a la ausencia de procedimientos claros que no
permitan que sean trabajadores eficientes; también existe poco control y monitoreo de las
13
actividades realizadas por el personal trayendo como consecuencia un alto nivel de
conformismo. En este sentido, se demostró la existencia de una relación alta entre la gestión
de almacenes y la productividad laboral de la empresa Viza Constructores S.A.C., Juanjui,
2018, al obtenerse un coeficiente de correlación de Sperman de 0.883.
Faichin (2018) realizó una investigación que se titula “Modelo de gestión logística para
disminuir costos logísticos en ferretería Ruiz S.A.C”, planteándose como objetivo proponer
un modelo de gestión logística basado en el modelo SCOR (Supply Chain Operations
Reference Model) para la empresa Ferretería Ruiz S.A.C con la finalidad de reducir los costos
logísticos. La investigación fue de tipo descriptiva y diseño no experimental, donde se empleó
como técnica de recolección de datos la entrevista, aplicada al gerente, al encargado de
logística, al encargado de ventas, al almacenero y al chofer y la encuesta, aplicada a 11
trabajadores de la empresa. La autora llegó a la conclusión que la empresa Ferretería Ruiz
S.A.C, no posee una adecuada gestión logística, ya que no cuentan con procesos
estandarizados, existencias de factores que propician costos innecesarios, una deficiente
comunicación entre las área de logística, almacén, ventas y distribución, ausencia de una
organización adecuada de los materiales del área de almacén propiciando demoras en las
entregas de pedidos a los clientes, no se lleva un registro de los movimientos en el kárdex
físico y en la mayoría de los casos se presentan hay deterioros de productos. En este sentido,
se propone la implementación del modelo un modelo SCOR, ya que posee las pautas
necesarias y las actividades claves que garantizan una gestión eficiente que incidirá de manera
positiva en la disminución de los costos logísticos.
Meza (2018) desarrolló un estudio titulado “Estudio de la relación entre la gestión
logística y el incremento de la productividad, aplicado a la empresa Flores Blanquita S.A.C.
de Arequipa – Perú, 2017”, en el que se planteó como objetivo precisar la relación entre la
gestión logística y la productividad en la empresa Flores Blanquita S.A.C., Arequipa, 2016.

14
La investigación tipo descriptiva y diseño no experimental, donde se empleó como técnica de
recolección de datos la observación, empleándose para ello la ficha de observación y la ficha
de análisis documental y la encuesta, aplicada a 14 trabajadores de la empresa. El autor
concluye que la gestión logística de la empresa no es adecuada, específicamente en los
procesos de compras, almacenamiento, inventario y transporte. En este sentido, se evidenció
que la mejora en la gestión logística de la empresa “Flores Blanquita S.A.C.”, al estar
acompañada de procedimientos para el área de compras y abastecimiento y una gestión
adecuada de las áreas de almacén, distribución y transporte, junto a una capacitación de los
colaboradores del área logística de la empresa, repercutirá en una mejora para el desarrollo de
las actividades de cada área y, por consiguiente, una mejora en el desempeño del personal, lo
que garantizará un aumento en la productividad.
Ramírez y Rivera (2018) realizaron su tesis titulada “Gestión logística y productividad
laboral en la Municipalidad Distrital de San Juan Bautista, año 2018”, proponiendo como
objetivo determinar la relación entre la gestión logística y la productividad laboral en la
Municipalidad Distrital de San Juan Bautista, año 2018. La investigación fue de tipo
descriptiva correlacional y diseño no experimental, en la que se empleó como técnica de
recolección de datos la encuesta la cual fue aplicada a una muestra de 178 trabajadores. Los
autores llegan a la conclusión de que la Municipalidad Distrital de San Juan Bautista presenta
una inadecuada gestión logística, ya que los colaboradores no poseen la herramientas
apropiadas para el desarrollo de sus actividades, en la mayoría de los casos no se emplean los
sistemas de inventario de bienes, perjudicándose el registro de activos fijos, el sistema de
distribución presenta dificultades como proceso de almacenamiento, así mismo se determinó
un bajo nivel de productividad, ya que los trabajadores carecen de conocimientos para la
ubicación de los materiales, no emplean de manera adecuada los equipos y casi nunca son
programadas las actividades a desarrollar en sus quehaceres diarios. Por lo tanto, se evidenció
15
una relación significativa entre la gestión logística con la productividad laboral, ya que se
obtuvo un coeficiente de correlación de 0.791, lo que permite deducir que al no existir una
adecuada gestión logística en la institución esto repercute de manera considerable en la
productividad de sus trabajadores.
Clavo (2017) realizó una investigación titulada “Propuesta de mejora para la gestión
logística de la empresa A&L Import Trade S.A.C.”, en la que se propuso como objetivo
plantear una propuesta de mejora para la gestión logística de la empresa A&L IMPORT
TRADE S.A.C. La investigación tipo descriptiva y diseño no experimental, en la que se
empleó como técnica de recolección de datos la observación, empleándose para ello la ficha
de observación y la ficha de análisis documental; así como una entrevista, aplicada al
supervisor del área de almacén, supervisor del área de distribución y compradores. La autora
concluye que, de acuerdo al análisis de los procedimientos y alcance de los objetivos de las
áreas que involucran la gestión logística, se hace necesario evaluar con mayor detenimiento
las áreas almacén y distribución, que son las áreas generan el incremento de los costos de la
empresa. Para ello, se propuso una nueva distribución del área de almacén, lo que permitirá
una manipulación adecuada de los materiales y que no existan materiales con daños; así
mismo, se planteó una clasificación de los materiales adecuada y la compra equipos para
mejorar proceso de picking. Con la implementación de la propuesta, se logró eliminar la
cantidad de pedidos con retrasos, los cuales representan el 17% de los pedidos atendidos y de
esta manera recuperar las oportunidades de ganancia.

16
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Gestión de procesos logísticos
2.2.1.1. Teoría de la gestión logística
Dentro del estudio de las organizaciones en la actualidad, Luque (2019) considera que la
gestión logística ha evolucionado hasta convertirse en un elemento estratégico para la
operatividad de la organización, no solo porque está asociado a la gestión de materiales y la
distribución física, sino también por el valor que otorga al garantizar en tiempo y lugar, la
entrega de los productos y materiales requeridos por los clientes.
De acuerdo con Severa (2010), en los primeros años de la aparición del concepto de
logística, ésta fue considerada como un centro de trabajo que generaba costos que no agregaba
valor a la gestión de la organización, ya que se trataba de una actividad rutinaria, operativa y
que su única función era la de trasladar los productos desde la empresa al cliente final. Desde
la perspectiva académica, se estudiaba a partir de la visión técnica o industrial, con la
finalidad de encontrar un modelo que permitiera la optimización de los espacios, la
planificación de la distribución y la reducción de los costos. Es a partir de la década de los
años 60, cuando el concepto de logística pasa a ser visto como gestión logística, a partir de los
postulados de marketing, en la que se adquiere una orientación en relación al cliente basado
en un servicio que se ajusta sus necesidades y requerimientos y garantizando a su vez su
satisfacción. Es a partir de allí, que la gestión logística adquiere un rol estratégico que genera
ventajas competitivas que permiten diferenciar una organización de su competencia.
La tabla 1, muestra la evolución histórica de la gestión logística.

17
Tabla 1Evaluación histórica de la gestión logística

Evaluación histórica de la gestión logística
PERIODO DESCRIPCIÓN
Primera aproximación al Etapa caracterizada básicamente a la actividad de distribución física,
estudio de la logística (1900 - específicamente relacionado al transporte y almacenamiento de productos.
1964)
Logística integral con Etapa caracterizada por la evolución de la logística a gestión logística, ampliándose
orientación al cliente (1965- su ámbito de aplicación a un proceso integral y con un enfoque hacia las necesidades
1980) del cliente.
Gestión logística como variable Etapa caracterizada por el cambio de paradigma sobre la función de la gestión
competitiva (1980-1994) logística, convirtiéndose en un elemento clave de diferenciación de las distintas
organizaciones por ser parte de la estrategia del negocio.
La generación de valor Etapa caracterizada por el rol que adquiere la gestión logística, no solo como una
logístico (1995-2005) variable estratégica y diferenciador de la competencia, sino por generar valor
agregado para el cliente que es capaz de aumentar su satisfacción y lealtad.
La integración de la gestión Etapa en la que aparece una nueva visión integradora de la gestión logística, a partir
logística a lo largo del canal de del concepto Supply Chain Management, que consiste en la integración y
suministro (2005- actualidad) coordinación de todas las empresas y organizaciones del canal de suministro, así
como las actividades de planificación y gestión requeridas para garantizar la
disponibilidad de los productos a los clientes.
Nota: Evaluación histórica de la gestión logística. Elaboración propia a partir de Severa-
Francés (2010)
2.2.1.2. Gestión
Se entiende por gestión, según Guerrero (2013) al conjunto de actividades que involucran
la dirección y la administración de los procesos que se desarrollan dentro de una organización
por parte de los niveles gerenciales altos y medios, con el propósito de que se incremente la
eficiencia y la productividad a través del logro de las metas y objetivos trazados. Para
Rementeria (2008), es una actividad profesional que busca el establecimiento de objetivos
asociados a la organización de sistemas, a la elaboración de la estrategia de desarrollo y a la
ejecución de las actividades del personal.
De acuerdo a Ramírez y Rivera (2018), gestión es el conjunto de acciones que están
dirigidas a la toma de decisiones efectivas que permiten alcanzar los objetivos trazados, medir
los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del
sistema. El proceso de gestión de cualquier organización se soporta en tres premisas
fundamentales: 1) está relacionado de manera estrecha con los entornos cambiantes donde
operan las empresas (sobre todo los cambios tecnológicos), 2) deberá apoyarse y funcionar
por medio de sus trabajadores mediante el establecimiento de equipos de trabajo y 3) debe
estar siempre al tanto de los cambios que podrían producirse a lo interior de la organización,
18
empleando para ello todas las herramientas que dispone para responder a los mismos (Rubio,
2016).
2.2.1.3. Procesos logísticos
De acuerdo con Carro y Gonzáles (2015), los procesos logísticos forman parte de la
gestión de la cadena de suministros que se encarga del almacenaje eficiente de bienes, de
servicios y de informaciones, que son afines entre el punto de origen y el punto de consumo,
todo con el objetivo satisfacer los requerimientos de los clientes, que involucra actividades de
planificación, operación y control. Es un proceso que opera normalmente entre las fuentes de
aprovisionamiento y las fuentes de suministro y la distribución o el cliente final.
Por su parte, D´Alessio (2012) indica que comprende una serie de actividades operativas
con el fin de obtener y administrar materias primas y componentes, así como aquellas
destinadas a la manipulación de productos terminados, el empaque y la distribución al cliente
final; es un área clave en los procesos empresariales pues de ella depende el máximo nivel de
satisfacción del cliente, ya que de nada vale producir o comercializar un producto con niveles
óptimos de calidad, si la distribución del mismo no es la adecuada y no logra satisfacer los
requerimientos de la demanda.
Su importancia radica, de acuerdo a Wheelen y Hunger citado por Ramírez y Rivera
(2018), en que las empresas internalicen que es el método más eficaz para lograr emplear a su
máxima capacidad las actividades de almacenamiento, transporte y distribución y, de esta
manera, lograr obtener una ventaja competitiva respecto a sus pares, así como añadir valor a
los productos o los servicios que ésta desarrolla, con el fin de satisfacer las demandas y
requerimientos de sus clientes.
Para Carro y Gonzáles (2015), las características principales que debe desarrollar la
gestión de los procesos logísticos son:

19
 Como primer objetivo se debe alcanzar la satisfacción del cliente.
 Se debe concentrar los esfuerzos en todo el canal de logística.
 Como propósito se debe lograr la optimización de la empresa en su totalidad.
 Emplear las tecnologías de información y comunicación como principal
mecanismo que permita la vinculación de la actividad de abastecimiento con el
usuario final
Según Castellano, citado por Faichin (2018), el fin último que debe perseguir una
empresa respecto a la gestión de sus procesos logísticos se visualiza en la figura 1.
Figura 1: Fines de la gestión de los procesos logísticos. Elaboración propia

a partir de Castellano citado por Faichin (2018)
Para Quintero y Sotomayor (2018), los elementos claves de los procesos logísticos dentro
de cualquier organización para optimizar su valor consisten en:
 Disponibilidad de los productos correctos: Es de suma importancia ofrecer al
mercado un producto adecuado, por lo que es necesario y de vital importancia la

20
adquisición de materias primas con altos niveles de calidad que permitan la
producción o la prestación de un servicio.
 La cantidad correcta: Se debe mantener las cantidades precisas de inventario,
pues de esta manera se asegura la mejor utilización de los recursos adquiridos y
permite minimizar la pérdida o deterioro de los insumos, las materias primas y los
productos.
 Las condiciones correctas: Esta referido al cuidado que se debe tener respecto al
transporte y al almacenamiento, sobre todo si se trata de productos frágiles. Así
mismo, es de gran importancia el que se garantice que los productos cuenten con
el embalaje adecuado con el propósito de mantenerlos en las mejores condiciones
hasta el destino final.
Respecto al espacio físico destinado para el almacenamiento, el mismo debe ser
adecuado para que se proteja los productos y de esta manera garantizar sus
características.
 Lugar correcto: Esto permite que se maximice la eficiencia de la operación.
 El tiempo correcto: El tiempo justo a tiempo garantiza el éxito de la operación,
ya que el tiempo es un recurso no renovable.
2.2.1.4. Etapas del proceso logístico
El proceso logístico está relacionado de manera directa con la administración eficiente
del flujo de bienes y servicios, que inicia con la adquisición de las materias primas, insumos,
materiales, herramientas y equipos desde el punto de origen, hasta la entrega del producto
terminado o del ser vicio prestado en el punto de consumo; por lo tanto, Mora (2012) plantea
las siguientes etapas del proceso logístico interno de cualquier organización.

21
1. Coordinación: Es la etapa inicial del proceso logístico y reviste una gran
importancia para la organización, a través del desarrollo de distintas actividades
que permiten el funcionamiento eficiente del área de logística de la empresa.
2. Compra y abastimiento: Etapa en la que se realiza las compras y abastecimiento
de cada una de las áreas de la organización que así lo requieran, a partir de una
solicitud formal.
3. Almacenamiento: Etapa en la que se realiza el almacenaje y resguardo, de las
materias primas, insumos, materiales, herramientas y equipos clasificados según
el tipo y características de los mismos, empleándose el área de almacén como
espacio.
4. Control de inventario: Etapa en la que se ejecuta minuciosamente el control de
las materias primas, insumos, materiales, herramientas y equipos que requiere la
organización, para realizar posteriormente la correcta distribución de manera
efectiva.
5. Distribución: Etapa en la que se realiza la preparación y distribución de las
materias primas, insumos, materiales, herramientas y equipos, de acuerdo a los
requerimientos de los distintos clientes (internos y externos), convirtiéndose en la
etapa final del proceso logístico que desarrolla la organización.
Ramírez y Rivera (2018) plantean, a partir de las etapas del proceso logístico descrito por
Mora (2012), las funciones que se realizan para cada etapa en las instituciones del sector
público, tal y como se observa en la tabla 2.

22
Tabla 2Etapas del proceso logístico en instituciones del sector público

Etapas del proceso logístico en instituciones del sector público
ETAPA FUNCIONES
Desarrollo del Plan Anual de Contrataciones (PAC).
Resguardo y conservación de los expedientes administrativas y de contrataciones.
Realizar la coordinación con las diferentes unidades orgánicas de la institución.
Coordinación Fungir de órgano de apoyo en los comités especiales.
Realizar el control patrimonial institucional.
Suscribir los contratos y supervisar su cumplimiento.
Elaborar, Organizar y mantener actualizado el Margesí de Bienes.
Definición de los procedimientos técnicos de abastecimiento.
Desarrollo de las adquisiciones programadas y las no programadas de bienes y
servicios.
Compra y Abastecimiento
Levantamiento de necesidades de bienes y servicios para formular el presupuesto anual.
Elaborar la información para la ejecución del proceso de selección.
Elaboración de órdenes de servicio y compra.
Recepción de los bienes, materiales, herramientas y equipos adquiridos por la
institución.
Almacenamiento
Almacenaje de los bienes, materiales, herramientas y equipos adquiridos por la
institución, de acuerdo a sus características para garantizar su conservación.
Actualización del inventario de bienes muebles y bienes de almacén.
Realización del inventariado de los bienes, materiales, herramientas y equipos de la
institución.
Control de Inventario
Registro de activos fijos adquiridos o donados.
Codificación, valorización, depreciación, bajas y excedentes de inventarios.
Actualización del inventario de bienes inmuebles y bienes de almacén.
Preparación de los materiales, herramientas y equipos a distribuir, de acuerdo a solicitud
Distribución realizada por el área que lo requiere.
Ejecutar el proceso técnico de distribución de bienes materiales.
Nota: Elaboración propia a partir de Ramírez y Rivera (2018).
2.2.1.5. Dimensiones del proceso logístico
Para Luque (2019), las dimensiones de los procesos logísticos se dividen en tres:
1. La planeación: Esta dimensión intenta dar respuesta a las siguientes
interrogantes: qué, cuándo y cómo, y se ejecuta en tres niveles: estratégico,
técnico y operativo. A nivel estratégico, la planificación es de largo alcance
(mayor a un año); a nivel técnico, la planeación es intermedia (menor a un año) y
a nivel operativo, la planeación requiere de tomas de decisiones de corto alcance
(decisiones que frecuentemente se tomas a diario). Su importancia radica en la
necesidad de que el proceso logístico sea eficiente, a partir de los niveles de
servicio al cliente, la ubicación de instalaciones, manejo de inventario y
distribución (Andino, citado por Luque, 2019).

23
2. La implementación: En esta dimensión se ponen en marcha las políticas, las
medidas, los programas y los proyectos que fueron plasmado en la dimensión
anterior. En ella, concurren los sistemas administrativos, contables,
presupuestario, abastecimiento, control, entre otros. Se caracteriza por ser de
ejecución operativa, pero de gran importancia para el proceso logístico, pues aun
siendo bien formulada la planeación puede que no se ejecute de la manera
correcta; es por ello que, la ejecución depende de cada uno de los actores
involucrados (en especial de los cargos de dirección y control) y de la buena
administración de los recursos económicos, materiales y humanos implicados
(PROEM, citado por Luque, 2019)
3. El control: En esta dimensión se busca medir y corregir tanto el desempeño
individual como el de la organización, con la finalidad de que las actividades
desarrolladas estén alineadas con los planes, las metas y los objetivos plantados
por la organización (Reyes, citado por Luque, 2019).
2.2.2. Productividad laboral
2.2.2.1. Teorías de la productividad
La productividad puede ser definida a partir de distintas dimensiones, siendo ésta el
resultado de una armónica articulación entre la organización, la tecnología y el talento
humano, que al ser combinados de una manera óptima y equilibrada con los demás recursos
con los que cuenta una organización, permite alcanzar los objetivos y metas trazados (Jaimes,
Luzardo y Rojas, 2018). Para Facho (2017), la productividad consiste en una medida interna
utilizada por las organizaciones que se convierte en el soporte de la competitividad de la
misma, visto desde una mirada externa a la empresa (el mercado donde opera), que muestra su
desempeño.
24
Por su parte, Espinosa citado por Suarez, Rodríguez y Muñoz (2017) indica que la
productividad es una actitud mental que busca el mejoramiento continuo de la operatividad
organizacional, partiendo que las cosas pueden ser realizadas de una mejor manera a través de
la aplicación de nuevas teorías y métodos, que permitan adaptar las actividades desarrolladas
por la organización según los requerimientos del mercado.
La productividad laboral es una medida que permite conocer como es el rendimiento de
los trabajadores respecto a las labores que realiza, con el fin de transformar una cantidad de
recursos o insumos, en un periodo de tiempo establecido, para la máxima obtención de
productos (manufactura), o el cumplimiento de objetivos (Yeren, 2017). Para Deza (2017),
vista desde la unidad de tiempo, la productividad laboral es la relación de los resultados
alcanzado por los trabajadores y el tiempo empleado para ello, por lo tanto, al invertir menos
tiempo en el cumplimiento de una meta más productiva se es.
A lo largo de la historia el concepto de productividad ha evolucionado los inicios de la
revolución industrial hasta la actualidad, la tabla 3 muestra esta evolución en el tiempo.
Tabla 3Evaluación histórica de la productividad

Evaluación histórica de la productividad
PERIODO DESCRIPCIÓN
Siglo XVIII, (Adam Smith) La productividad está relacionada a la especialización de los trabajadores
Finales del siglo XIX y Pioneros de la llamada administración científica del trabajo, se planteó la necesidad
principio del siglo XX de medir los tiempos de las actividades realizadas por los trabajadores y la división
(Frederick Taylor, Henry de tareas, como mecanismos de reducción del tiempo ocioso y el incremento de la
Fayol, George Mayo y Henry productividad.
Gantt)
Década de los años 30 (Henry Desarrollo el modelo la línea continua de ensamblaje, logrando con ello la reducción
Ford) del tiempo de trabajo, diminución de los costos e incremento de la competitividad
Década de los años 70 (Taiichi A partir de los principios de la calidad, ideó un sistema para la mejora de la calidad
Ohno) (TPS), basado en el Just In-Time (Justo a tiempo) y el Jidoka (detección y solución
inmediata de problemas en el proceso de producción para evitar defectos). Con ello
logró eliminar el desperdicio y la estandarización de los procesos para que se puedan
adaptar a la demanda, reduciendo los stocks y los costos.
Inicios del siglo XXI A través de este manifiesto, se cambia la manera tradicional del trabajo y llegando al
(Manifiesto Ágil, 2001) consenso respecto a los puntos clave para alcanzar la máxima productividad en los
actuales contextos complejos. Se plantea la creación de equipos de trabajo
autónomos y comprometidos, con capacidad de adaptación, flexibilidad e inmediatez
a las exigencias del cliente y del entorno cambiante donde operan las organizaciones
Nota: Evaluación histórica de la productividad. Elaboración propia a partir de ON-TIME
(2019)
25
2.2.2.2. Productividad laboral
La productividad laboral para Luque (2019) consiste en la producción promedio que es
realizada por un trabajador en un período de tiempo determinado, midiéndose en volumen
físico o en términos de valor de los bienes o de los servicios producidos De acuerdo a la
Organización Mundial del Trabajo (OIT, 2016), la productividad laboral es definida como el
aumento o la disminución del rendimiento de los trabajadores respecto a las actividades
realizadas para el desarrollo de un producto o la prestación de un servicio.
Para Álvarez (2012), la productividad laboral está asociada a la capacidad que poseen los
trabajadores para la ejecución de las actividades de su puesto de trabajo, medido entre la
cantidad de productos que se pueden producir o en base a la calidad del servicio prestado y los
bienes empleados para el logro del efecto final. Toda organización desea contar con
trabajadores productivos, para ello deben contar con la formación adecuada y satisfacer sus
necesidades básicas; pues de esta manera, en la medida que un trabajador produzca más, en el
mismo sentido se incrementara la productividad de la empresa (Ramírez y Rivera, 2018)
De acuerdo a Martínez, citado en Zabaleta y Ramírez (2019), la productividad laboral es
un indicador que muestra que tan bien se están empelando los recursos de una economía u
organización, que se traduce en una relación entre los recursos utilizados y los productos
obtenidos e indicando la eficiencia con la que el recurso humano logra alcanzar las metas y
objetivos planteados por la organización. Para Jaimes y Rojas (2015), también se conoce
como productividad del factor humano, dada su alta implicancia con el desempeño
empresarial, ya que incide de manera directa con el incremento de la productividad
organizacional.
26
2.2.2.3. Importancia de la productividad laboral
La importancia de la productividad laboral está en que, a través de su medición se pueden
tomar decisiones de manera eficaz en cada uno de los niveles de la organización, con el fin de
subsanar las debilidades que puedan estar presente en el seno de la empresa, así como la
fijación de metas reales que podrán ser alcanzadas en un periodo de tiempo determinado. Otra
de las ventajas, radica en la creación de ambiente de trabajo agradable, logrando así establecer
buenas relaciones laborales que redundarán en una mejor productividad, la cual se verá
reflejada en las gratificaciones y salarios de los trabajadores y en la repartición de ganancias
(Prokopenko, citado por Vásquez, 2019).
Se ha evidenciado que la productividad está asociada con el crecimiento económico, es
ahí donde radica su importancia para las organizaciones, permitiéndoles medir el progreso o
desarrollo de sus trabajadores en función de sus actividades productivas. Por lo tanto, una alta
productividad significa mayores ingresos y rentabilidad y a su vez, permite que la
organización pueda tener una alta participación en el mercado donde opera (Krugman, citado
por Ramírez y Rivera, 2018).
2.2.2.4. Dimensiones de la productividad laboral
La medición de la productividad laboral está definida por Bain, citado por Ramírez y
Rivera (2018), como una lista de control que permite identificar oportunidades de mejora de
los métodos que emplean los trabajadores en sus puestos de trabajo, siendo las dimensiones
que plantea el modelo:
1. Verificación de la disposición: Consiste en el tiempo necesario que posee un
trabajador para el desarrollo de sus actividades, así como la disponibilidad de
tiempo que tienen cuando son requeridos en cada actividad de los procesos en los
que participan. Los indicadores que se utilizan en la dimensión son:

27
 Accesibilidad a los materiales: Mide el conocimiento que poseen los
trabajadores sobre la ubicación de los materiales y el acceso que poseen sobre
ellos.
 Aplicación del proceso estipulado: Evalúa si los trabajadores están cumpliendo
con las actividades indicadas en sus puestos de trabajo.
 Uso de materiales de apoyo: Comprueba la manera como los trabajadores
emplean de manera pertinente y adecuada los materiales que están a su
disposición.
 Disponibilidad del personal: Mide la disponibilidad de los trabajadores para el
desarrollo de las actividades asociadas a sus puestos de trabajo, así como la
cooperación que puede prestar a sus compañeros de trabajo
2. Verificación del equipo: Consiste en verificar la capacidad y el desempeño para
la utilización y el manejo de los equipos que maneja el trabajador para la
ejecución de las tareas asociadas a su puesto de trabajo, buscando siempre la
mejora de su productividad. Los indicadores que se utilizan en la dimensión son:
 El manejo de los equipos: Mide la manera como los trabajadores emplean los
equipos y si son utilizados de manera correcta.
 Programación de los procedimientos: Se comprueba si el trabajador realiza la
programación de las actividades a desarrollar en su jornada de trabajo, la
organización del tiempo y los recursos que requerirá para la ejecución de sus
tareas.
 Mantenimiento de los equipos: Verifica que los trabajadores muestren interés
en que sean realizados los mantenimientos respectivos a los equipos y
herramientas de trabajo en el tiempo requerido, para de esta manera mejorar su
rendimiento.
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3. Verificación de los procedimientos: Está referido al interés que toman los
trabajadores para el desarrollo de sus actividades de trabajo de la mejor manera,
mediante la mejora, optimización o simplificación de los procesos empleados, así
como las medidas adecuadas que pueden tomar frente las situaciones que se les
presente. Los indicadores que se utilizan en la dimensión son:
 Optimización del proceso: Verifica como los trabajadores buscan mejoras en
los procesos, a fin de obtener mejores resultados y, por ende, mejorar la
productividad.
 Simplificar elementos de trabajo: Mide la capacidad de los trabajadores para
simplificar los elementos utilizados en sus actividades, bien sea por medio de
otros métodos o materiales más completos o por medio de equipos
multifuncionales.
 Tomar medidas: Considera la manera como los trabajadores toman medidas y
emprenden iniciativas en el desarrollo sus actividades de trabajo adecuadas que
permitan mejorar la productividad personal y organizacional.
 Calidad de trabajo: Mide la calidad de los trabajos realizados por los
trabajadores y como estos inciden en la productividad de la organización.
2.3. Definición de Términos Básicos
Abastecimiento: para Serrano (2016), es la actividad que realiza toda organización con
el propósito de cubrir sus necesidades de consumo en razón del tiempo, cantidad y calidad.
Almacén: Noega Systems (2017) lo define como el área de la organización destinada
para el almacenaje y resguardo de las mercancías, materiales, equipos y herramientas; así
como, para la preparación de los pedidos para su posterior despacho y distribución.

29
Almacenamiento: según Noega Systems (2017), es la actividad que consiste en ubicar
las mercancías, los materiales, los equipos y las herramientas que requiere una empresa en
zonas especificadas dentro del almacén, para de esta manera acceder fácilmente a los mismos.
Capacidad: para Pérez y Gardey, citado en Zavaleta y Ramírez (2019) está referida a la
destreza, habilidad e idoneidad que permite que una persona pueda completar con éxito una
tarea asignada.
Despacho: según Abarza (2020), es el despacho de mercancías es una de las etapas de la
gestión logística con el propósito que el producto salga del almacén y sea llevado y entregado
al destino final, en el tiempo requerido y en perfectas condiciones.
Gestión logística: de acuerdo con Ramírez y Rivera (2018), es un proceso de gestión que
involucra el flujo de materias primas, productos, servicios e información en torno a toda una
cadena de productos.
Planificación: Thompson y Strickland, citado en Molina (2015), lo define como una
actividad que es realizada por la alta dirección de una organización, con el fin de establecer
las estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas, de manera eficiente y competitiva.
Procesos: para Serrano (2016) consiste en la ejecución de actividades con una secuencia
lógica, involucra las entradas, las salidas y el estado final. Los procesos pueden ser
cooperantes o independientes.
Productividad laboral: según Grifol (2017), también es conocida como productividad
personal, es la cantidad de trabajo útil que es realizada por un trabajador dentro de una unidad
de tiempo y mide el resultado de las actividades realizadas y los medios empleados para
obtener un resultado (producto o servicio).
Recepción: para Noega Systems (2017), es un proceso que busca dar entrada a las
mercancías, materiales, equipos y herramientas que son enviadas por los proveedores de una
30
organización. En este proceso, debe ser verificada la mercancía recibida conforme a la nota de
despacho y se debe también comprobar si la cantidad, calidad y características se
corresponden con el pedido.

31
Capítulo III: Metodología de la Investigación
3.1. Enfoque de la Investigación
El enfoque de la presente investigación fue cuantitativo, ya que se de acuerdo con
Hernández, Fernández y Baptista, 2014) se emplea la recolección de datos con el fin de probar
las hipótesis establecidas por el investigador, a través de la medición numérica y el empleo
del análisis estadístico, para de esta manera establecer pautas de comportamiento y probar
teorías.
3.2. Variables
Variable Independiente: Gestión de procesos logísticos.
Variable Dependiente: Productividad de los colaboradores.
3.2.1. Operación de variables
Tabla 4Operacionalización de variables

Operacionalización de variables
Variable Dimensión Indicador
Compras y abastecimiento
Almacenamiento
Planeación
Control de inventario
Distribución
Gestión de procesos
Optimización de procesos
logísticos
Implementación Estándares de procesos
Evaluación de procesos
Medición de procesos
Control
Control de procesos
Accesibilidad a los materiales
Aplicación del proceso estipulado
Verificación de la disposición
Uso de materiales de apoyo
Disponibilidad del personal
El manejo de los equipos
Productividad de los
Verificación del equipo Programación de los procedimientos
colaboradores
Mantenimiento de los equipos
Optimización del proceso
Simplificar elementos de trabajo
Verificación de los procedimientos
Tomar medidas
Calidad de trabajo
Nota: Matriz de operacionalización de variables. Elaboración propia (2020)
32
3.3. Hipótesis
3.3.1. Hipótesis general
La gestión de los procesos logísticos incide significativamente en la productividad de los
Lima – 2020.
3.3.2. Hipótesis específicas
La planeación de los procesos logísticos incide significativamente en la productividad de
los colaboradores de la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento
PRONIED, Lima – 2020
La implementación de los procesos logísticos incide significativamente en la
El control de los procesos logísticos incide significativamente en la productividad de los
Lima – 2020.
3.4. Tipo de Investigación
Dadas las características del estudio realizado, el mismo fue de tipo descriptivo pues
“(…) busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que
se analice” (Hernández et al., 2014). Asimismo, fue del tipo correlacional – causal, dado que
se enfoca en determinar la relación causal entre las variables de estudio.
3.5. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación fue no experimental, pues en este caso la variable
independiente “carece de manipulación intencional, y no poseen grupo control, ni mucho

33
menos experimental. Analizan y estudian los hechos y fenómenos de la realidad después de su
ocurrencia” (Carrasco, 2017). Adicionalmente, fue de diseño transversal, visto que se realizó
el levantamiento de la información en una sola oportunidad.
3.6. Población y Muestra
3.6.1. Población
La población es el “(…) conjunto de todos los elementos (unidades de análisis) que
pertenecen al ámbito espacial donde se desarrolla el trabajo de investigación” (Carrasco,
2017. Pp: 236-237). En este sentido, la población estuvo conformada por los trabajadores
pertenecientes a la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED,
siendo en total 20 colaboradores.
3.6.2. Muestra
La muestra se define como un “(…) subconjunto o subgrupo fielmente representativo de
las características de la población, y se obtiene con la intención de inferir propiedades de la
totalidad de la población” (Palomino, Peña, Zevallos, y Orizano, 2015. Pp:141). Para el
desarrollo de esta investigación, la muestra estuvo representada por la misma población ya
que es pequeña y manejable, en este sentido se tomaron en cuenta los 20 colaboradores de la
Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED.
3.7. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
3.7.1. Técnicas
Las técnicas son el conjunto de recursos o procedimientos empleados para la recolección
de información, que emplea el investigador para acercarse a los hechos y acceder al
conocimiento (Palomino et al., 2015). Para el desarrollo de la presente investigación se utilizó
como técnica la encuesta, la cual es un procedimiento que busca “(…) indagación,
exploración y recolección de datos, mediante preguntas formuladas directa o indirectamente a

34
los sujetos que constituyen la unidad de análisis del estudio investigativo” (Carrasco, 2017.
Pp.: 314).
3.7.2. Instrumentos
Los instrumentos de recolección de datos son los recursos que utiliza el investigador para
acceder al fenómeno de estudio y extraer la información que requiera con la mayor
objetividad posible (Palomino et at., 2015). En este sentido, para el estudio desarrollado se
implementó como instrumento el cuestionario, debido a que es:
(…) el instrumento de la investigación social más usado cuando se estudia un gran
número de personas, ya que permite una respuesta directa, mediante la hoja de preguntas
que se le entrega a cada una de ellas (…) conteniendo una serie ordenada y coherente de
preguntas formuladas con claridad, precisión y objetividad Carrasco, 2017. Pp.:318).
De esta forma, se emplearon dos cuestionarios bajo escala de Likert de 5 niveles, un primer
cuestionario para abordar la gestión de los procesos logísticos, conformado por un total de 15
ítems, un segundo cuestionario de 11 ítems, para medir la productividad laboral.
3.7.2.1. Confiabilidad
Según, Hernández et al. (2014, p. 200), la confiabilidad representa la posibilidad que
tiene un instrumento de producir resultados similares, al implementarse en diferentes
oportunidades. En lo que concierne a la presente investigación, se implementó el coeficiente
estadístico alfa de Cronbach, debido a la utilización de un instrumento de escala tipo Likert de
cinco opciones. El criterio correspondiente al valor del Alpha de Cronbach, indica que cuanto
más se aproxime a su valor máximo, 1, mayor será la fiabilidad de la escala. En consecuencia,
valores superiores a 0,7 (dependiendo de la fuente) van a ser considerados suficientes para
garantizar la fiabilidad del instrumento.

35
Para tal fin, se utilizó la herramienta estadística IBM SPSS 26, especializada en comprobar
la fiabilidad de las pruebas. Los resultados de la estimación indican que el alfa de Cronbach
para la gestión de procesos logísticos y productividad laboral son 0.778 y 0.834,
respectivamente (ver tabla 5), los cuales al ser valores superiores a 0.7 y cercanos a 1, indican
que los instrumentos implementados son confiables.
Tabla 5.
Resultados de la confiabilidad de los instrumentos
Variable Alfa de Cronbach N# de ítems Decisión final
Gestión de procesos 0.778 15 Aplicable

logísticos
Productividad de los 0.834 11 Aplicable
colaboradores
Nota: Resultados de la confiabilidad. Elaboración propia a partir del SPSS 26
36
Capítulo IV: Resultados
4.1. Análisis de resultados
4.1.1. Resultados descriptivos.
1. ¿La institución cuenta con un plan anual de contrataciones?
Tabla 6.
Gestión de procesos logísticos y el plan anual de contrataciones
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca 1 5% 5%
Casi nunca 0 0% 5%
A veces 3 15% 20%
Casi siempre 3 15% 35%
Siempre 13 65% 100%
Total 20 100%
Nota: Datos aplicados de la encuesta
Interpretación: De acuerdo a los resultados contemplados en la tabla 6, se refleja que, en
cuanto a si la institución cuenta con un plan anual de contrataciones, se tiene que el 65% de
los encuestados indicaron que siempre, el 15% manifiesta que casi siempre y el
15%contestaron a veces. En general, se observa una apreciación favorable al agrupar la
respuesta de quienes consideraron que la empresa siempre o casi siempre de las veces sí tomó
en cuenta este aspecto (80% del total).

37
2. ¿Las compras que se realizan en la institución se realizan en el momento oportuno?
Tabla 7.
Gestión de los procesos logísticos y las compras de la institución
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 2 10% 10%
A veces 9 45% 55%
Siempre 1 5% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En función a los resultados evidenciados en la tabla 7, concerniente a si la
institución efectúa las compras en el momento oportuno, se tiene que el 45% de los
encuestados indicaron que a veces, el 40% apreciaron que casi siempre y el 10% contestaron
que casi nunca. En general, se observa una apreciación favorable al agrupar la respuesta de
quienes consideraron que la empresa siempre o casi siempre de las veces realizó las compras
en el momento indicado (45% del total).

38
3. ¿Los proveedores de bienes y servicios que selecciona la institución son los más
adecuados?
Tabla 8.
Gestión de los procesos logísticos y los proveedores de la institución
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 10 50% 50%
Siempre 2 10% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En relación a la tabla 8 se refleja que, en cuanto a si la entidad selecciona
adecuadamente sus proveedores, un 50% de los encuestados manifestó a veces; mientras que
el 40% expresó casi siempre y el 10% índico que siempre. En general, se observa una
apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes consideraron que siempre o casi
siempre la empresa elige de forma correcta a sus proveedores de bienes y servicios (50% del
total).
39
4. ¿Los materiales, herramientas y equipos adquiridos por la institución son recepcionados
de manera adecuada?
Tabla 9.
Gestión de los procesos logísticos y la adecuada recepción de los recursos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 4 20% 20%
Siempre 11 55% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En función a los resultados evidenciados en la tabla 9, concerniente a si la
empresa recibe los materiales, herramientas y equipos de forma adecuada, se tiene que el 55%
de los encuestados indicaron que siempre, el 25% apreciaron que casi siempre y el 20%
contestaron que a veces. En general, se observa una apreciación favorable al agrupar la
respuesta de quienes consideraron que la empresa siempre o casi siempre de las veces recibe
los materiales y equipos de una manera correcta (80% del total).

40
5. ¿Los materiales, herramientas y equipos adquiridos por la institución cumplen con los
criterios de calidad y garantía necesarios?
Tabla 10.
Gestión de los procesos logísticos y los criterios de calidad de los recursos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 4 20% 20%
Siempre 5 25% 100%
Total 20 100%
cuanto a si los materiales, herramientas y equipos que compra la institución cumplen con las
condiciones de calidad y garantía necesarias, se tiene que el 55% de los encuestados indicaron
que casi siempre, el 25% manifiesta que siempre y el 20% contestaron a veces. En líneas
generales, se evidencia una apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes
consideraron que la entidad siempre o casi siempre de las veces adquiere materiales y equipos
de calidad (80% del total).

41
6. ¿Los materiales, herramientas y equipos adquiridos por la institución son almacenados de
acuerdo a sus características para garantizar su conservación?
Tabla 11.
Gestión de los procesos logísticos y el almacenamiento de los recursos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 4 20% 20%
Siempre 4 20% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En base a los resultados evidenciados en la tabla 11, concerniente a si los
materiales, herramientas y equipos que la empresa adquiere son almacenados de acuerdos a
las características particulares de cada uno, se tiene que el 60% de los encuestados indicaron
que casi siempre, el 20% apreciaron que siempre y el 20% contestaron que a veces. En
general, se observa una apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes consideraron
que la empresa siempre o casi siempre de las veces almacena los materiales y equipos de una
manera correcta y acorde a las especificaciones de cada recurso (80% del total).
42
7. ¿La institución realiza de manera periódica el control de inventario de los materiales,
herramientas y equipos adquiridos?
Tabla 12.
Gestión de los procesos logísticos y el control del inventario de los recursos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
A veces 2 10% 30%
Siempre 7 35% 100%
Total 20 100%
Interpretación: Con respecto a la tabla 12 se observa que, en cuanto a si la entidad realiza
el control de inventario de los recursos de forma periódica, un 35% de los encuestados
manifestó siempre; mientras que otro 35% expresó casi siempre. En general, se evidencia una
apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes entienden que la empresa siempre o
casi siempre efectúa el inventario periódico de los materiales, herramientas y equipos (70%
del total).
43
8. ¿La institución mantiene actualizado el inventario de los materiales, herramientas y
equipos adquiridos?
Tabla 13.
Gestión de los procesos logísticos y la actualización de los inventarios
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 1 5% 5%
A veces 4 20% 25%
Siempre 7 35% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En base a los resultados evidenciados en la tabla 13, concerniente a si la
empresa actualiza el inventario de los materiales, herramientas y equipos, se tiene que el 40%
de los encuestados indicaron que casi siempre, el 35% consideraron que siempre y el 20%
contestaron que a veces. En general, se observa una apreciación favorable al agrupar la
respuesta de quienes consideraron que la empresa siempre o casi siempre de las veces
actualiza el inventario de los materiales y equipos (75% del total).

44
9. ¿Los materiales, herramientas y equipos que son entregados a las áreas que lo requieren se
encuentran en condiciones óptimas?
Tabla 14.
Gestión de los procesos logísticos y la entrega a las áreas de los recursos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 2 10% 10%
Siempre 11 55% 100%
Total 20 100%
cuanto a si los materiales, herramientas y equipos que son entregados a las diversas áreas de la
empresa están en condiciones óptimas, se tiene que el 55% de los encuestados indicaron que
siempre, el 35% manifiesta que casi siempre y el 10% contestaron a veces. En líneas
consideraron que la entidad siempre o casi siempre de las veces entrega los recursos en forma
óptima (90% del total).

45
10. ¿El traslado de los materiales, herramientas y equipos a las diferentes áreas que las
requieren se realiza en el tiempo y condiciones oportunas?
Tabla 15.
Gestión de los procesos logísticos y el tiempo en que se entregan los recursos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 5 25% 25%
Siempre 3 15% 100%
Total 20 100%
cuanto a si la institución traslada los recursos a las diferentes áreas en el tiempo previsto y en
condiciones oportunas, se tiene que el 60% de los encuestados indicaron que casi siempre, el
15% manifiesta que siempre y el 25% contestaron a veces. En general, se observa una
apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes consideraron que la empresa siempre
o casi siempre de las veces traslada los recursos de forma pertinente tanto en tiempo como en
condiciones (75% del total).

46
Tabla 16.
Resultados de la dimensión: Planeación
Escalas
Dimensión Baja Media Alta Total
N % N % N % N %
Planeación 0 0 8 40 12 60 20 100
Alta 60%
Media 40%
Baja 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 2: Resultados de la dimensión planeación de los procesos logísticos
De acuerdo a la tabla 16 y a la figura 2, se observa que el 60% de los encuestados (12
colaboradores) señalan que la planeación de los procesos logísticos está en un nivel alto, y el
40% (8 colaboradores) la valora como media.

47
11. ¿En la institución se optimiza las actividades de compra, recepción, almacenamiento y
distribución de los materiales, herramientas y equipos?
Tabla 17.
Gestión de los procesos logísticos y la optimización de las actividades
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 6 30% 30%
Siempre 4 20% 100%
Total 20 100%
Interpretación: Conforme a los resultados de la tabla 17, se evidencia que, en cuanto a si la
institución optimiza las actividades de compra, recepción, almacenamiento y distribución de
los recursos, se tiene que el 50% de los encuestados señalaron que casi siempre, el 20%
manifiesta que siempre y el 30% contestaron a veces. En general, se observa una apreciación
favorable al agrupar la respuesta de quienes consideraron que la empresa siempre o casi
siempre de las veces mejora sus procesos (70% del total).

48
12. ¿La institución cuenta con estándares de calidad para las actividades de compra,
recepción, almacenamiento y distribución de los materiales, herramientas y equipos?
Tabla 18.
Gestión de los procesos logísticos y los estándares de calidad para los procesos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 6 30% 30%
Siempre 7 35% 100%
Total 20 100%
Interpretación: De acuerdo a los resultados contemplados en la tabla 18, se evidencia que,
en cuanto a si la institución cuenta con estándares de calidad para las actividades de compra,
recepción, almacenamiento y distribución de recursos, se tiene que el 35% de los encuestados
indicaron que siempre, el 35% manifiesta casi siempre y el 30% contestaron a veces. En
general, se observa una apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes consideraron
que la empresa siempre o casi siempre de las veces dispone de estándares de calidad en sus
procesos (70% del total).

49
13. ¿La institución evalúa las actividades de compra, recepción, almacenamiento y
Tabla 19.
Gestión de los procesos logísticos y la evaluación de los procesos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 4 20% 20%
Siempre 9 45% 100%
Total 20 100%
Interpretación: Conforme a los resultados de la tabla 19, se evidencia que, en cuanto a la
evaluación de las actividades de compra, recepción, almacenamiento y distribución de
recursos, se tiene que el 45% de los encuestados indicaron que siempre, el 35% manifiesta
que casi siempre y el 20% señalo que a veces. En líneas generales, se evidencia una
apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes consideraron que la empresa siempre
o casi siempre de las veces realiza una evaluación de los procesos (80% del total).
50
Tabla 20.
Resultados de la dimensión: Implementación
Escalas
N % N % N % N %
Implementación 0 0 9 45 11 55 20 100
Alta 55%
Media 45%
Baja 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 3: Resultados de la dimensión implementación de los procesos logísticos
De acuerdo a la tabla 20 y a la figura 3, se observa que la valoración otorgada a los
encuestados respecto a la implementación de los procesos logísticos se ubica en el nivel alto,
de acuerdo al 55% de los encuestados (11 colaboradores); mientras que el 45% la evalúa en el
nivel medio, en total (9 colaboradores).

51
14. ¿La institución mide la efectividad de las actividades de compras, recepción,
almacenamiento y distribución de los materiales, herramientas y equipos?
Tabla 21.
Gestión de los procesos logísticos y la efectividad de los procesos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 6 30% 30%
Siempre 4 20% 100%
Total 20 100%
Interpretación: De acuerdo a los resultados evidenciados en la tabla 21, se refleja que, en
cuanto a si la empresa mide la efectividad de las actividades de compras, recepción,
almacenamiento y distribución de recursos, se tiene que el 50% de los encuestados
manifestaron que casi siempre, un 30% manifiesta que a veces y el 20% contestaron siempre.
En líneas generales, se evidencia una apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes
consideraron que la entidad siempre o casi siempre de las veces realiza una estimación de la
efectividad de sus procesos (70% del total).

52
15. ¿La institución lleva un control de actividades de compras, recepción, almacenamiento y
Tabla 22.
Gestión de los procesos logísticos y el control de los procesos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 3 15% 15%
Siempre 9 45% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En función a los resultados evidenciados en la tabla 22, se evidencia que, en
cuanto a si la empresa realiza un control de las actividades de compras, recepción,
almacenamiento y distribución de recursos, se tiene que el 45% de los encuestados indicaron
siempre, un 40% manifiesta que casi siempre y el 15% contestaron a veces. En líneas
consideraron que la entidad siempre o casi siempre de las veces efectúa un control de sus
recursos disponibles (85% del total).

53
Tabla 23.
Resultados de la dimensión: Control
Escalas
N % N % N % N %
Control 0 0 5 25 15 75 20 100
Alta 75%
Media 25%
Baja 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 4: Resultados de la dimensión control de los procesos logísticos
De acuerdo a la tabla 23 y a la figura 14, se observa que la valoración otorgada por los
encuestados respecto al control en los procesos logísticos se ubica en el nivel alta, de acuerdo
al 75% de los encuestados (15 colaboradores); mientras que el 25% la evalúa en el nivel
media (5 colaboradores).
54
Tabla 24.
Resultados de la variable: Gestión de los procesos logísticos
Escalas
Variable Baja Media Alta Total
N % N % N % N %
Gestión de los 0 0 8 40 12 60 20 100
procesos logísticos
Alta 60%
Media 40%
Baja 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 5: Resultados de la variable gestión de los procesos logísticos
Conforme a lo evidenciado en la tabla 24 y figura 5, se tiene que para la variable
gestión de los procesos logísticos, el 60% de los encuestados (12 colaboradores) considera
que es un elemento que está en un nivel satisfactorio, el 40% (8 colaboradores) la ubica en
un nivel medio.
55
16. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén tienen conocimiento sobre la ubicación
de los materiales?
Tabla 25.
Productividad de los colaboradores y la ubicación de los materiales
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 0 0% 0%
Siempre 6 30% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En base a los resultados evidenciados en la tabla 25, concerniente al
conocimiento que tienen los colaboradores del almacén sobre la ubicación de los materiales,
se tiene que el 70% de los encuestados indicaron que casi siempre y el 30% apreciaron que
siempre. En general, se observa una apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes
consideraron que los colaboradores del almacén siempre o casi siempre de las veces tienen
identificados las áreas donde están ubicados los materiales (100% del total).
56
17. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén cumplen con los procedimientos
establecidos por la institución?
Tabla 26.
Productividad de los colaboradores y el cumplimiento de procedimientos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 2 10% 10%
Siempre 7 35% 100%
Total 20 100%
Interpretación: De acuerdo a los resultados contemplados en la tabla 26, se observa que, en
cuanto a si los colaboradores cumplen con los procedimientos de la empresa, se tiene que el
55% de los encuestados indicaron que casi siempre, mientras que el 35% manifiesta que
siempre. En general, se evidencia una apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes
consideraron que la empresa siempre o casi siempre de las veces sigue las pautas establecidas
por la empresa (90% del total).

57
18. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén realizan un uso adecuado y pertinente
de los materiales y herramientas que tiene a su disposición?
Tabla 27.
Productividad de los colaboradores y la utilización de los recursos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 3 15% 15%
Siempre 6 30% 100%
Total 20 100%
En función a los resultados evidenciados en la tabla 27, concerniente al uso que le dan los
colaboradores del almacén a los materiales y equipos, se tiene que el 55% de los encuestados
indicaron que casi siempre y el 30% apreciaron que siempre. En general, se observa una
apreciación favorable al agrupar la respuesta de quienes consideraron que los colaboradores
del almacén siempre o casi siempre de las veces utilizan de forma adecuada los materiales y
herramientas que tienen a su cargo (85% del total).

58
19. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén demuestran disponibilidad para las
actividades a realizar en la institución?
Tabla 28.
Productividad de los colaboradores y la disposición para ejecutar las tareas
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 5 25% 25%
Siempre 11 55% 100%
Total 20 100%
Interpretación: Conforme a los resultados evidenciados en la tabla 28, referente a la
disposición que demuestran los colaboradores del almacén para ejecutar las actividades, se
tiene que el 55% de los encuestados manifestaron siempre, el 25% señalo que a veces y el
20% apreciaron que casi siempre. En general, se observa una apreciación favorable al agrupar
la respuesta de quienes consideraron que los colaboradores del almacén siempre o casi
siempre de las veces poseen capacidad para ejecutar sus tareas (75% del total).
59
Tabla 29.
Resultados de la dimensión: Verificación de la disposición
Escalas
Dimensión
Escaso Moderado Satisfactorio Total
N % N % N % N %
Verificación de la 0 0 6 30 14 70 20 100
disposición
Satisfactorio 70%
Moderado 30%
Escaso 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 6: Resultados de la dimensión verificación de la disposición
De acuerdo a la tabla 29 y a la figura 6, se observa que la valoración otorgada a los
encuestados respecto a la verificación de la disposición se encuentra en un nivel satisfactorio,
de acuerdo al 70% de los encuestados (14 colaboradores); mientras que el 30% la evalúa en el
nivel moderado (6 colaboradores).

60
20. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén utilizan de manera adecuada los
equipos y herramientas de acuerdo a la función para la cual fueron creados?
Tabla 30.
Productividad de los colaboradores y el uso adecuado de los equipos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 5 25% 25%
Siempre 8 40% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En función a los resultados evidenciados en la tabla 30, concerniente al
uso que le dan los colaboradores del almacén a los materiales y equipos, se tiene que el 40%
de los encuestados indicaron que siempre, el 35% tuvieron una respuesta de casi siempre y el
25% señalo que a veces. En general, se observa una apreciación favorable al agrupar la
respuesta de quienes consideraron que los colaboradores del almacén siempre o casi siempre
de las veces usan de manera adecuada los materiales y herramientas en función de sus
especificaciones (75% del total).

61
21. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén realizan la programación de las
actividades que desarrollará en su labor diaria?
Tabla 31.
Productividad de los colaboradores y la planificación de sus tareas diarias
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
A veces 2 10% 25%
Siempre 4 20% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En base a los resultados evidenciados en la tabla 31, concerniente a si los
colaboradores del almacén efectúan la programación de las tareas que llevan a cabo
diariamente, se tiene que el 55% de los encuestados indicaron que casi siempre, el 20%
apreciaron que siempre y el 15% contestaron que casi nunca. En general, se observa una
del almacén siempre o casi siempre de las veces realizan una proyección de las actividades
que ejecutan a diario (75% del total).

62
22. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén muestran interés en que sea realizado
el mantenimiento correspondiente a los equipos y herramientas que utiliza?
Tabla 32.
Productividad de los colaboradores y el mantenimiento de los equipos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 7 35% 35%
Siempre 8 40% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En función a los resultados observados en la tabla 32, concerniente al
interés que tienen los colaboradores del almacén de realizar el mantenimiento de los equipos,
se tiene que el 40% de los encuestados indicaron que siempre, el 35% tuvieron una respuesta
de a veces y el 25% manifestó casi siempre. En general, se observa una apreciación favorable
al agrupar la respuesta de quienes consideraron que los colaboradores del almacén siempre o
casi siempre de las veces muestran interés por efectuar el mantenimiento de los equipos (65%
del total).
63
Tabla 33.
Resultados de la dimensión: Verificación de los equipos
Escalas
Dimensión Escasa Moderada Satisfactoria Total
N % N % N % N %
Verificación de los 0 0 7 35 13 65 20 100
equipos
Satisfactorio 65%
Moderado 35%
Escaso 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 7: Resultados de la dimensión verificación de los equipos
De acuerdo a lo evidenciado en la tabla 33 y figura 7, el 65% de los encuestados (13
colaboradores) considera que la verificación de los equipos que se realiza en la Coordinación
del Almacén alcanza un nivel satisfactorio, mientras que el 35% (7 colaboradores) ubica este
elemento en el rango moderado.

64
23. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén buscan la mejora de los procesos para
de esta manera alcanzar mejores resultados?
Tabla 34.
Productividad de los colaboradores y el mejoramiento de los procesos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 5 25% 25%
Siempre 8 40% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En función a los resultados observados en la tabla 34, concerniente al
interés que tienen los colaboradores del almacén de mejorar los procesos, se tiene que el 40%
de los encuestados indicaron que siempre, el 35% tuvieron una respuesta de casi siempre y el
25% manifestó a veces. En líneas generales, se evidencia una apreciación favorable al agrupar
la respuesta de quienes consideraron que los colaboradores del almacén siempre o casi
siempre de las veces tienen la intención de optimizar los procesos (75% del total).
65
24. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén tienden a simplificar los elementos
empleados en sus actividades por medio de otros métodos o materiales más completos?
Tabla 35.
Productividad de los colaboradores y la simplificación de los procesos
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 1 5% 5%
A veces 11 55% 60%
Siempre 6 30% 100%
Total 20 100%
Interpretación: Conforme a los resultados evidenciados en la tabla 35, referente a la
intención que tienen los colaboradores del almacén para simplificar los elementos utilizados
en las actividades, se tiene que el 55% de los encuestados expresaron a veces, el 30% señalo
que siempre y el 10% apreciaron que casi siempre. En general, se observa una apreciación
neutral con respecto a este aspecto.

66
25. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén constantemente toman la iniciativa
para el desarrollo de sus actividades?
Tabla 36.
Productividad de los colaboradores y el interés para llevar a cabo las tareas
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 5 25% 25%
Siempre 6 30% 100%
Total 20 100%
Interpretación: Conforme a los resultados observados en la tabla 36, referente a la
iniciativa que muestran los colaboradores del almacén para el desarrollo de sus actividades, se
tiene que el 45% de los encuestados indicaron que casi siempre, el 30% tuvieron una
respuesta de siempre y el 25% manifestó a veces. En líneas generales, se evidencia una
del almacén siempre o casi siempre de las veces muestran algún tipo de iniciativa para realizar
sus actividades (75% del total).

67
26. ¿Los colaboradores de la coordinación de almacén realizan trabajos productivos y de
calidad para la institución?
Tabla 37.
Productividad de los colaboradores y la calidad del trabajo
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0%
Casi nunca 0 0% 0%
A veces 4 20% 20%
Siempre 12 60% 100%
Total 20 100%
Interpretación: En base a los resultados evidenciados en la tabla 37, concerniente a la
realización de trabajos productivos y de calidad por parte de los colaboradores del almacén, se
tiene que el 60% de los encuestados señalaron que siempre, el 20% tuvieron una respuesta de
casi siempre y el 20% señalaron que a veces. En general, se observa una apreciación favorable
al agrupar la respuesta de quienes consideraron que los colaboradores del almacén siempre o
casi siempre de las veces desarrollan trabajos caracterizados por tener un valor agregado y
estándar de calidad elevados (80% del total).

68
Tabla 38.
Resultados de la dimensión: Verificación de los procedimientos
Escalas
Dimensión Escaso Moderado Satisfactorio Total
N % N % N % N %
Verificación de los 0 0 8 40 12 60 20 100
procedimientos
Satisfactorio 60%
Moderado 40%
Escaso 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 8: Resultados de la dimensión verificación de los procedimientos
encuestados a la verificación de los procedimientos se ubica en un nivel satisfactorio, de
acuerdo al 60% de los encuestados (12 colaboradores); mientras que el 40% la evalúa en el
nivel medio (8 colaboradores).

69
Tabla 39.
Resultados de la variable: Productividad de los colaboradores
Escalas
Variable Escaso Moderado Satisfactorio Total
N % N % N % N %
Productividad de los 0 0 10 50 10 50 20 100
colaboradores
Satisfactorio 50%
Moderado 50%
Escaso 0%
0 20 40 60 80 100
Figura 9: Resultados de la variable Productividad de los colaboradores
encuestados a la productividad de los colaboradores se encuentra distribuido equitativamente,
en un 50% de los encuestados (10 colaboradores) para los que consideran que la
productividad laboral está en un nivel satisfactorio y el otro 50% de los consultados
apreciaron que este aspecto está en un nivel moderado (10 colaboradores).

70
4.1.2. Resultados inferenciales
A efectos de evaluar la distribución de los elementos de la muestra, se procedió a realizar
el análisis de normalidad o prueba de significancia estadística de Kolmogorov – Smirnov,
estableciéndosela siguiente hipótesis:
Hipótesis estadísticas:
H0 = La distribución (de las variables o dimensiones) no se comporta como una normal.
Ha = La distribución (de las variables o dimensiones) se comporta como una normal.
Regla de decisión:
Se acepta H0, si el valor de significancia obtenido resulta menor a 0.05 (nivel de
significancia establecido), es un indicativo de que los elementos no se comportan como una
normal; caso contrario si el nivel de significación es mayor a 0.05 (5%), entonces la
distribución es normal.
Resultados:
Tabla 40.
Prueba de normalidad
Categoría Estadístico K-S p-valor Regla Decisión
Variable: Gestión de los 0.094 0.200 p > 0.05 Se rechaza H0

Dimensión: Planeación 0.150 0.200 p > 0.05 Se rechaza H0
Dimensión: Implementación 0.202 0.032 p < 0.05 Se aceptaH0
Dimensión: Control 0.222 0.011 p < 0.05 Se aceptaH0
Variable: Productividad de los 0.161 0.184 p > 0.05 Se rechaza H0

colaboradores
71
Conforme a los resultados de la tabla 40, se aplicará la prueba de significancia del
coeficiente de correlación de Pearson para determinar la relación bivariada entre la gestión de
los procesos logísticos; así como su dimensión planeación y la productividad de los
colaboradores, dado que en estos casos se rechazó H0.
Por otra parte, para el estudio de la correlación entre las dimensiones; implementación y
control (ambas pertenecientes a la variable gestión de los procesos logísticos) y la variable
productividad de los trabajadores, se procederá a la aplicación de la prueba de coeficiente de
correlación de Spearman (rho de Spearman), dado que en el caso de las dimensiones se aceptó
H0 y en el caso de la productividad de los trabajadores se rechazó la hipótesis nula.
4.1.2.1. Planteamiento de la hipótesis general
H0: No existe relación significativa entre la gestión de los procesos logísticos y la
Ha: Existe relación significativa entre la gestión de los procesos logísticos y la
Regla de decisión:
Se acepta H0, si el nivel de significación es mayor a 0.05 (5%); el coeficiente de
correlación de Pearson no es estadísticamente significativo; mientras que si el nivel de
significación es menor a 0.05 (5%), se aceptará Ha.

72
Resultados:
Tabla 41.
Correlación entre la gestión de procesos logísticos y la productividad de los colaboradores
Productividad de los Escasa Moderada Satisfactoria

Prueba de
colaboradores
significancia
Gestión
N % N % N % estadística de
de los
Pearson
Baja 0 0.0 0 0.0 0 0.0
rho = 0.342
Media 0 0.0 5 25.0 3 15.0
sig. 0.140
Alta 0 0.0 5 25.0 7 35.0
El 35% de los encuestados apreció que la gestión de los procesos logísticos en la
Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED estuvo en niveles altos
y la productividad de los trabajadores resulto ser satisfactoria (ver tabla 41). Por otro lado, en
lo que se refiere al coeficiente de correlación de Pearson (rho) de 0.342 entre ambas variables,
el mismo resultó no ser estadísticamente significativo (p > 0.05), reflejando de esta forma que
no existe relación entre la gestión de los procesos logísticos y la productividad de los
colaboradores, por lo que se rechaza la hipótesis general de la investigación.
4.1.2.2. Planteamiento de la hipótesis específica 1
H0: No existe relación significativa entre la planeación de los procesos logísticos y la
Ha: Existe relación significativa entre la planeación de los procesos logísticos y la

73
Regla de decisión:
correlación de Pearson no es estadísticamente significativo; mientras que si el nivel de
Resultados:
Tabla 42.
Correlación entre la planeación y la productividad de los colaboradores

Prueba de
colaboradores
significancia
Planeación
de los
Pearson
Baja 0 0.0 0 0.0 0 0.0
rho = 0.324
Media 0 0.0 5 25.0 3 15.0
sig. 0.164
Alta 0 0.0 5 25.0 7 35.0
El 35% de los encuestados (7 colaboradores) consideró que la planeación de los procesos
logísticos en la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED es alta
y que la productividad de los colaboradores es satisfactoria (Tabla N° 42). El coeficiente de
correlación de Pearson (rho) resultó no ser estadísticamente significativo (p > 0.05),
reflejando que no existe relación entre la planeación de los procesos logísticos y la
competitividad de los colaboradores de la referida Coordinación.
H0: No existe relación significativa entre la implementación de los procesos logísticos y
la productividad de los colaboradores de la Coordinación de Almacén de la Unidad de

74
Ha: Existe relación significativa entre la planeación de los procesos logísticos y la
Regla de decisión:
correlación de Spearman no es estadísticamente significativo; mientras que si el nivel de
Resultados:
Tabla 43.
Correlación entre la implementación y la productividad de los trabajadores

Prueba de
colaboradores
significancia
Implementación
Spearman
de procesos logísticos
Baja 0 0.0 0 0.0 0 0.0
rho = 0.268
Media 0 0.0 6 25.0 3 15.0
sig. 0.254
Alta 0 0.0 4 25.0 7 35.0
El 35% de los encuestados manifestaron que la implementación de procesos logísticos en
la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED tiene un nivel alto y
la productividad de los colaboradores es satisfactoria (ver tabla 43). En lo que se respecta al
coeficiente de correlación de Spearman (rho) de 0.268, se tiene que el mismo reflejó no ser
estadísticamente significativo, dado que (p > 0.05), con lo que se evidencia que no existe
relación entre la implementación de los procesos logísticos y la productividad de los
colaboradores de la Coordinación de Almacén, rechazándose en consecuencia la segunda
hipótesis específica del estudio.

75
H0: No existe relación significativa entre el control de los procesos logísticos y la
Ha: Existe relación significativa entre el control de los procesos logísticos y la
Regla de decisión:
correlación de Spearman no es estadísticamente significativo; mientras que si el nivel de
Resultados:
Tabla 44.
Correlación entre el control y la productividad de los trabajadores

Prueba de
colaboradores
significancia
Control de
Spearman
los procesos logísticos
Baja 0 0.0 0 0.0 0 0.0
rho = 0.215
Media 0 0.0 3 15.0 8 40.0
sig. 0.363
Alta 0 0.0 7 35.0 2 10.0
El 40% de los encuestados consideraron que el control de los procesos logísticos en la
Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED tiene un nivel medio y
la productividad de los colaboradores es satisfactoria (ver tabla 44). En lo que concierne al
coeficiente de correlación de Spearman (rho) de 0.215, se tiene que el mismo reflejó no ser
76
estadísticamente significativo, dado que (p > 0.05), con lo que se observa que no existe
relación entre el control de los procesos logísticos y la productividad de los colaboradores de
la Coordinación de Almacén, rechazándose la tercera hipótesis específica del estudio.
4.2. Discusión
De los resultados obtenidos se evidencia que la hipótesis general es rechazada, por lo cual
la gestión de los procesos logísticos no se relaciona significativamente con la productividad
de los colaboradores en la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento
PRONIED. Por lo que, se confirma que las iniciativas que se han implementado al interior de
la empresa para incrementar los niveles de productividad laboral no han sido producto de los
esfuerzos realizados para potenciar la gestión de los procesos logísticos. Esto, pone en relieve
que los colaboradores de la citada Coordinación de Almacén podrían relacionar en mayor
medida la productividad con factores individuales, como su formación profesional o la
satisfacción de sus necesidades, tal como lo contempla Ramírez y Rivera (2018) en sus
análisis, con lo que un trabajador más satisfecho en la mayoría de las veces incrementa la
productividad de la entidad.
Asimismo, hay otro elemento que pudiera incidir en la productividad de la empresa, y es
el relacionado al establecimiento de las buenas relaciones laborales, y con ello a la creación
de un ambiente de trabajo agradable, todo esto bajo la perspectiva de Prokopenko, citado por
Vásquez (2019).
El hallazgo encontrado en este estudio, se contrapone con algunos resultados expuestos
en los antecedentes seleccionados; por ejemplo, Ramírez y Varela (2018) determinaron una
relación significativa entre la gestión logística con la productividad laboral, dado que se
obtuvo un coeficiente de correlación de 0.791 en la Municipalidad Distrital de San Juan
Bautista. Por otra parte, Zavaleta y Ramírez (2019) comprobaron la existencia de una relación
77
alta, al obtenerse un coeficiente de correlación de Sperman de 0.883, entre la gestión de
almacenes y la productividad laboral de la empresa Viza Constructores S.A.C.
Al mismo tiempo, de los resultados se desprende que una parte importante de los
colaboradores de la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED
(60% del total), consideran que la gestión de los procesos logísticos que se han llevado a cabo
generó niveles altos de eficiencia. Por lo que, siguiendo a Castellano citado por Faichin
(2018) uno de los propósitos que busca una empresa respecto a la gestión de sus procesos
logísticos, es precisamente incentivar la eficiencia para lograr niveles operacionales altos.
En lo que respecta a las dimensiones que componen esta variable se observa que, el
control de los procesos logísticos es el elemento que tiene mayor valoración por parte de los
colaboradores (75% tienen una apreciación alta), evidenciándose el interés de la empresa en
las acciones de monitoreo y supervisión de todos los procesos. Tal como lo señala; Reyes
citado por Luque (2019) en cuanto a la finalidad que tienen las actividades de control para
corregir el desempeño de la empresa y alinear las tareas ejecutadas a las metas y objetivos de
las misma.
La segunda dimensión mejor valorada es la planeación de los procesos logísticos (el 60%
manifestó que se ubica en un nivel alto), lo cual permite apreciar la relevancia de este
componente en el proceso de gestión, según Andino, citado por Luque (2019), es un
componente fundamental para el logro de un proceso logístico eficiente, a partir de los niveles
de servicio al cliente, el sitio donde va a estar instalada la empresa, el manejo de los
inventarios y distribución de los productos elaborados.
En tercer lugar, se tiene a la implementación de los procesos logísticos en el que el 55%
de los colaboradores lo evalúa como alto; esta valoración a pesar que está en un nivel
aceptable, refleja que la ejecución de las políticas y normas dentro de la entidad presentan
78
ciertas inconsistencias en su aplicación, por lo que según Proem, citado por Luque (2019)
resulta conveniente la revisión de estas pautas por parte de los niveles directivos.
Con respecto a la productividad de los trabajadores, la misma obtuvo una valoración de
50% en una escala alta por parte de los encuestados. No obstante, este hallazgo contrasta con
los resultados alcanzados por Ramírez y Rivera (2018) al determinar un bajo nivel de
productividad en la Municipalidad Distrital de San Juan Bautista, como consecuencia del
empleo inadecuado de los equipos; así como de la discrecionalidad existente para la
realización de las actividades diarias.
Asimismo, los resultados se contraponen con lo evidenciado en la investigación de Meza
(2018) referente a la empresa Flores Blanquita S.A.C. de Arequipa, donde se detalla que la
mejora en la gestión logística de la empresa y la capacitación del personal va a incrementar
los niveles de productividad de la organización.
En lo que concierne a las dimensiones que integran la productividad de los trabajadores,
se refleja que la verificación de la disposición es el factor que tiene mayor valoración por
parte de los colaboradores (70% tienen una apreciación alta), lo que confirma el desempeño
aceptable que han tenido los trabajadores de la Coordinación de almacén. Este hallazgo,
contrasta con lo evidenciado en el estudio de Quintero y Sotomayor (2018), donde se
determinó inconvenientes en la gestión de procesos logísticos y un bajo nivel de
productividad en la empresa Tramacoexpress CIA.LTDA del cantón Durán, como
consecuencia de la falta de conocimiento de los trabajadores, en relación a las funciones que
desempeñan y a la forma como ejecutaban las tareas, en definitiva estas circunstancias
constituían las causas que generaban los fallos en el área de logística.
En la valoración de la primera hipótesis específica, se comprobó que no existe relación
entre la planeación de los procesos logísticos y la productividad de los trabajadores de la
Coordinación de Almacén. De igual manera, para la segunda hipótesis específica, se

79
determinó que la implementación de los procesos logísticos no se relaciona significativamente
con la productividad de los trabajadores. En el caso de la tercera hipótesis específica, el
resultado fue similar, con lo cual se puede considerar que el control de los procesos logísticos
no tiene relación con la productividad laboral.
Ante estas consideraciones, Rubio (2016) indica que las mismas merecen una revisión de
otros factores, que deben ser tomados en cuenta en las actividades de gestión de procesos y
que, por ende, podrían influir en la productividad laboral, como, por ejemplo; el entorno
donde se desarrolla la empresa y el incentivo para obtener un ambiente de trabajo armonioso,
mediante el establecimiento de equipos de trabajo.
4.3. Limitaciones
La principal limitación de la investigación es el tamaño muestral, a pesar de abarcar un
estudio censal, la muestra es relativamente pequeña, lo cual dificulta la generalización de los
resultados. En este caso, un estudio de muestra pequeña no necesariamente se traduce en baja
calidad o poca confiabilidad, es más para muchos investigadores los estudios de muestras
pequeñas podrían representar un aporte en la profundización de los basamentos teóricos. No
obstante, para efectos de la presente investigación se han aplicado todos los procedimientos
de forma adecuada para asegurar que los resultados obtenidos sean confiables.
4.4. Aportes del estudio
El aporte más relevante que ofrece la investigación, está referido a la posibilidad de
identificar los aspectos que se deben mejorar, en cuanto a la gestión de procesos logísticos y a
los elementos de la productividad de los colaboradores en la Coordinación de Almacén de la
Unidad de Abastecimiento PRONIED, evidenciando la necesidad de realizar este tipo de
investigaciones, que coadyuven en el mejoramiento del desempeño organizacional.

80
Por otro lado, desde una perspectiva meramente teórica, se comprueba que en algunas
oportunidades no existe una relación entre estas variables, sino que otros elementos pueden
determinar el comportamiento de alguna de ellas, lo cual involucra desarrollar estudios
multivariantes, cuyas naturalezas, contribuyen a identificar si un grupo de variable afectan o
no a otra(s).
81
Conclusiones
En base a los resultados del presente estudio se puede exponer las siguientes
conclusiones:
1) En lo que concierne al objetivo general, se demostró que la gestión de los procesos
logísticos no tiene relación con la productividad de los colaboradores en la Coordinación
de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED para el año 2020, dado que el
coeficiente de correlación de Pearson de 0.342 entre estas dos variables, resultó no ser
estadísticamente significativo, al obtenerse un p-valor de 0.140 superior al nivel de
significancia de 5% (p-valor > 0.05).
2) En cuanto al primer objetivo específico, se evidenció que no existe relación entre la
planeación de los procesos logísticos y la productividad de los colaboradores en la
Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED para el año 2020,
debido a que el coeficiente de correlación de Pearson de 0.324 entre las dos variables,
resultó no ser estadísticamente significativo, siendo el p-valor de 0.164 superior al nivel
de significancia de 5% (p-valor > 0.05).
3) Al mismo tiempo, en el segundo objetivo específico se comprobó que no existe relación
entre la implementación de los procesos logísticos y la productividad de los
colaboradores en la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento
PRONIED para el año 2020, dado que el coeficiente de correlación de Spearman de
0.268 entre ambas variables, resultó no ser estadísticamente significativo, siendo el p-
valor de 0.254 que en este caso es superior al nivel de significancia de 5% (p-valor >
0.05).
4) Por último, en el caso del tercer objetivo específico, se evidenció que no existe
correlación entre el control de los procesos logísticos y la productividad de los
colaboradores en la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento

82
PRONIED para el año 2020, dado a que el coeficiente de correlación de Spearman de
0.215 entre las dos variables, resultó no ser estadísticamente significativo, siendo el p-
valor de 0.363 mayor al nivel de significancia de 5% (p-valor > 0.05).

83
Recomendaciones
De los hallazgos de la investigación se puede recomendar lo siguiente:
1) Dado que la gestión de los procesos logísticos no influye significativamente en la
productividad de los colaboradores, es recomendable que se realice una evaluación de los
factores que formen parte del interior y del entorno de la organización y que pueden
relacionarse a la productividad laboral a efectos de potenciarlos.
2) Evaluar de forma recurrente las actividades que se llevan a cabo en la gestión de los
procesos logísticos, para identificar los elementos que pudieran generar retrasos en los
procesos y poder contrarrestar los mismos. De igual manera, se debe concientizar a los
colaboradores para que en la ejecución de las tareas sean acatado los parámetros y las
demás normativas establecidas por la empresa.
3) Supervisar de forma constante el desempeño de los colaboradores, para tener
conocimiento de sus capacidades técnicas y de sus carencias, y de esta forma puedan ser
incorporados a programas de capacitación y adiestramientos en las diversas áreas.
Asimismo, resulta conveniente desarrollar actividades motivacionales que incentiven al
personal y contribuyan al mejoramiento del clima laboral.
4) Implementar alternativas de evaluación constante de los niveles de productividad del
personal, a través de indicadores de medición que le permita tener un reporte exacto en
función a la tarea asignada.

84
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91
Apéndices
92
Apéndice 1
Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR METODOLOGÍA
GENERAL GENERAL GENERAL
¿De qué manera la gestión de los procesos Analizar la incidencia de la gestión de los La gestión de los procesos logísticos incide Compras y abastecimiento Enfoque:
logísticos incide en la productividad de los procesos logísticos en la productividad de significativamente en la productividad de Almacenamiento Cuantitativo
Planeación
colaboradores de la Coordinación de los colaboradores de la Coordinación de los colaboradores de la Coordinación de Control de inventario
Almacén de la Unidad de Abastecimiento Almacén de la Unidad de Abastecimiento Almacén de la Unidad de Abastecimiento Distribución Tipo de investigación:
PRONIED, Lima – 2020? PRONIED, Lima – 2020. PRONIED, Lima – 2020. Gestión de procesos Optimización de procesos Descriptiva
logísticos Implementación Estándares de procesos
Evaluación de procesos Diseño de la investigación:
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS Medición de procesos No experimental
¿De qué manera la planeación de los Determinar la incidencia de la planeación de La planeación de los procesos logísticos Control
Control de procesos
procesos logísticos incide en la los procesos logísticos en la productividad incide significativamente en la Población y muestra:
productividad de los colaboradores de la de los colaboradores de la Coordinación de productividad de los colaboradores de la Accesibilidad a los materiales 20 colaboradores pertenecientes a la
Coordinación de Almacén de la Unidad de Almacén de la Unidad de Abastecimiento Coordinación de Almacén de la Unidad de Coordinación de Almacén de la
Verificación de la Aplicación del proceso estipulado
Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020? PRONIED, Lima – 2020 Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020 Unidad de Abastecimiento PRONIED
disposición Uso de materiales de apoyo
¿De qué manera la implementación de los Determinar la incidencia de la La implementación de los procesos Disponibilidad del personal Técnicas:
procesos logísticos incide en la implementación de los procesos logísticos logísticos incide significativamente en la Encuesta
productividad de los colaboradores de la en la productividad de los colaboradores de productividad de los colaboradores de la El manejo de los equipos
Coordinación de Almacén de la Unidad de la Coordinación de Almacén de la Unidad Coordinación de Almacén de la Unidad de Productividad de los Instrumentos:
Verificación del equipo Programación de los procedimientos
Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020? de Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020. Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020. colaboradores Cuestionario
Mantenimiento de los equipos
¿De qué manera el control de los procesos Determinar la incidencia del control de los El control de los procesos logísticos incide Optimización del proceso
logísticos incide en la productividad de los procesos logísticos incide en la significativamente en la productividad de
colaboradores de la Coordinación de productividad de los colaboradores de la los colaboradores de la Coordinación de Verificación de los Simplificar elementos de trabajo
Almacén de la Unidad de Abastecimiento Coordinación de Almacén de la Unidad de Almacén de la Unidad de Abastecimiento procedimientos Tomar medidas
PRONIED, Lima – 2020? Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020. PRONIED, Lima – 2020.
Calidad de trabajo
93
Apéndice 2
Cuestionario de Gestión de los Procesos Logísticos
Estimado colaborador, el presente cuestionario tiene como finalidad conocer su percepción

respecto a la gestión de los procesos logísticos que se desarrollan en la institución. En este
sentido, se presentan una serie de enunciados con la finalidad que sean evaluados por usted y
marque con un aspa (x) la opción de respuesta con la que se sienta identificado, a partir de la
siguiente escala de respuestas:
(1) Nunca, (2) Casi Nunca, (3) A veces, (4) Casi Siempre, (5) Siempre
Gracias por su participación
N° ÍTEM 1 2 3 4 5
Planeación
1 La institución cuenta plan anual de contrataciones
Las compras que se realizan en la institución se realizan en el momento
2
oportuno
Los proveedores de bienes y servicios que selecciona la institución son los
3
más adecuados
Los materiales, herramientas y equipos adquiridos por la institución son
4
recepcionados de manera adecuada
Los materiales, herramientas y equipos adquiridos por la institución
5
cumplen con los criterios de calidad y garantía necesarios
Los materiales, herramientas y equipos adquiridos por la institución son
6 almacenados de acuerdo a sus características para garantizar su
conservación
La institución realiza de manera periódica el control de inventario de los
7
materiales, herramientas y equipos adquiridos
La institución mantiene actualizado el inventario de los materiales,
8
herramientas y equipos adquiridos
Los materiales, herramientas y equipos que son entregados a las áreas que
9
lo requieren se encuentran en condiciones óptimas
El traslado de los materiales, herramientas y equipos a las diferentes áreas
10
que las requieren se realiza en el tiempo y condiciones oportunas
Implementación
En la institución se optimiza las actividades de compra, recepción,
11
almacenamiento y distribución de los materiales, herramientas y equipos
La institución cuenta con estándares de calidad para las actividades de
12 compra, recepción, almacenamiento y distribución de los materiales,
herramientas y equipos
La institución evalúa las actividades de compra, recepción, almacenamiento
13
y distribución de los materiales, herramientas y equipos
Control
La institución mide la efectividad de las actividades de compras, recepción,
14
La institución lleva un control de actividades de compras, recepción,
15
94
Baremo del cuestionario de gestión de los procesos logísticos
Categoría Baja Media Alta

Variable: Gestión de los 0-30 31-60 61-75
Dimensión: Planeación 0-30 31-40 41-50
Dimensión: Implementación 0-9 10-12 13-15
Dimensión: Control 0-6 7-8 9-10
95
Apéndice 3
Cuestionario de Productividad Laboral
Estimado colaborador, el presente cuestionario tiene como finalidad conocer su percepción

respecto a la productividad de los colaboradores de Coordinación de Almacén de la Unidad de
Abastecimiento PRONIED. En este sentido, se presentan una serie de enunciados con la
finalidad que sean evaluados por usted y marque con un aspa (x) la opción de respuesta con la
que se sienta identificado, a partir de la siguiente escala de respuestas:
(1) Nunca, (2) Casi Nunca, (3) A veces, (4) Casi Siempre, (5) Siempre
Gracias por su participación
N° ÍTEM 1 2 3 4 5
Verificación de la disposición
Los colaboradores de la coordinación de almacén tienen conocimiento sobre
1
la ubicación de los materiales
Los colaboradores de la coordinación de almacén cumplen con los
2
procedimientos establecidos por la institución
Los colaboradores de la coordinación de almacén realizan un uso adecuado
3
y pertinente de los materiales y herramientas que tiene a su disposición
Los colaboradores de la coordinación de almacén demuestran
4
disponibilidad para las actividades a realizar en la institución
Verificación del equipo
Los colaboradores de la coordinación de almacén utilizan de manera
5 adecuada los equipos y herramientas de acuerdo a la función para la cual
fueron creados
Los colaboradores de la coordinación de almacén realizan la programación
6
de las actividades que desarrollará en su labor diaria
Los colaboradores de la coordinación de almacén muestran interés en que
7 sea realizado el mantenimiento correspondiente a los equipos y
herramientas que utiliza
Verificación de los procedimientos
Los colaboradores de la coordinación de almacén buscan la mejora de los
8
procesos para de esta manera alcanzar mejores resultados
Los colaboradores de la coordinación de almacén tienden a simplificar los
9 elementos empleados en sus actividades por medio de otros métodos o
materiales más completos
Los colaboradores de la coordinación de almacén constantemente toman la
10
iniciativa para el desarrollo de sus actividades
Los colaboradores de la coordinación de almacén realizan trabajos
11
productivos y de calidad para la institución
96
Baremo del cuestionario de productividad de los colaboradores
Categoría Escaso Moderado Satisfactorio

Variable: Productividad de los colaboradores 0-22 23-44 45-55
Dimensión: Verificación de la disposición 0-12 13-16 17-20
Dimensión: Verificación de los equipos 0-9 10-12 13-15
Dimensión: Verificación de los procedimientos 0-12 13-16 17-20

Quiñones Velasquez, Jose

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UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMÉRICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

Gestión de Procesos Logísticos y su Incidencia en la

PARA OPTAR AL TITULO DE LICENCIADO EN

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y DESARROLLO

Asimismo, dedico este trabajo a mi Dios ya que nunca me abandona, y me da siempre la

instrucción académica para poder realizar este gran esfuerzo.

privarles de tiempo y dedicación a ellos gracias a vuestra comprensión.

éxito esta maravillosa carrera.

La presente investigación tuvo como objetivo analizar la incidencia de la gestión de los

procesos logísticos en la productividad de los colaboradores de la Coordinación de Almacén

de la Unidad de Abastecimiento PRONIED, Lima – 2020, para lo cual se planteó un estudio

de enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo – correlacional y diseño no experimental de corte

transversal, donde se implementó la encuesta (cuestionario) como técnica de recolección de

personas consultadas consideran que la gestión de los procesos logísticos de la Coordinación

de almacén se ubicó en un rango alto, mientras que la productividad de los trabajadores

gestión de los procesos logísticos no presenta asociación con la productividad de los

colaboradores de la Coordinación de Almacén de la Unidad de Abastecimiento PRONIED,

primera variable, no se evidenció relación significativa con las dimensiones planeación,

implementación y control de los procesos logísticos.

Palabras claves: Gestión de procesos logísticos, productividad laboral, planeación, recursos,

control, verificación, implementación.

processes on the productivity of the collaborators of the Warehouse Coordination of the

based on descriptive-correlational type and non-experimental cross-sectional design, where

productivity of the collaborators of the Warehouse Coordination of the PRONIED Supply

Keywords: Management of logistics processes, labor productivity, planning, resources,

control, verification, implementation.

Dedicatoria ........................................................................................................................... iii

Lista de Tablas .......................................................................................................................x

Lista de Figuras ................................................................................................................... xii

Capítulo I: Problema de Investigación ....................................................................................2

1.1. Descripción de la Realidad Problemática .........................................................................2

1.2. Planteamiento del Problema .............................................................................................6

1.2.1. Problema general. ..................................................................................................6

1.2.2. Problemas específicos. ...........................................................................................6

1.3. Objetivos de la Investigación ...........................................................................................7

1.3.1. Objetivo general. ....................................................................................................7

1.3.2. Objetivos específicos. ............................................................................................7

1.4. Justificación e Importancia ..............................................................................................7

1.5. Limitaciones ....................................................................................................................8

Capítulo II: Marco Teórico .....................................................................................................9

2.1. Antecedentes ...................................................................................................................9

2.1.1 Internacionales .....................................................................................................9

2.1.2 Nacionales .......................................................................................................... 12

2.2. Bases Teóricas ............................................................................................................... 16

2.2.1. Gestión de procesos logísticos ............................................................................ 16

2.2.1.1. Teoría de la gestión logística ....................................................................... 16

2.2.1.2. Gestión ........................................................................................................ 17

2.2.1.3. Procesos logísticos ...................................................................................... 18

2.2.1.4. Etapas del proceso logístico ......................................................................... 20

2.2.1.5. Dimensiones del proceso logístico ............................................................... 22

2.2.2. Productividad laboral ......................................................................................... 23

2.2.2.1. Teorías de la productividad .......................................................................... 23

2.2.2.2. Productividad laboral................................................................................... 25

2.2.2.3. Importancia de la productividad laboral ....................................................... 26

2.2.2.4. Dimensiones de la productividad laboral ..................................................... 26

2.3. Definición de Términos Básicos .................................................................................... 28

Capítulo III: Metodología de la Investigación ....................................................................... 31

3.1. Enfoque de la Investigación ........................................................................................... 31