APUNTES PARA EXAMEN GESTIÓN DE MARCA:

GESTIÓN DE LA IDENTIDAD:
Modelo de Justo Villafañe:
El modelo de Justo Villafañe marca la identidad corporativa como la esencia de la empresa, la
cual se puede entender mediante un enfoque dinámico, pues si bien posee atributos de
naturaleza permanente, otros serán cambiantes e influirán sobre los primeros reinterpretando
su sentido y su significado para la organización.

Así, la identidad surge de la intersección de 3 ejes que representan los 3 rasgos estructurales
que mejor la definen:

• La historia de la organización posee naturaleza inmutable, confiriendo a la identidad

corporativa un carácter permanente. Resulta clave para entender su identidad. Esta
historia está asociada a productos, servicios, prototipos surgidos a lo largo del tiempo,
etc…
• El proyecto empresarial, no solo es mutable, sino que por definición, debe cambiar para
adaptarse al contexto. Independientemente, el proyecto constituye el segundo
componente estructural de la identidad corporativa, el cual definirán 3 hechos
principales: la filosofía corporativa (valores), las orientaciones estratégicas (principios
de acción que rigen la actividad empresarial a nivel general) y las políticas de gestión
(área financiera, productiva, comercial y de comunicación).
• La cultura corporativa, no anclada en el presente ni en el pasado, sino en ambos tiempos
a la vez. La forman, en primer lugar, por los comportamientos expresos de la
organización, lo que supone una forma particular de hacer las cosas, siendo el nivel más
visible y cambiante; los valores compartidos por la mayor parte de los miembros son las
pautas para la acción, costumbres, siendo un conjunto de creencias que están, aunque
no necesariamente identificadas, pero sí se ven como comportamiento y se transmiten,
a los nuevos miembros, siendo una suerte de ideología corporativa; por último, las
presunciones básicas, que son las convicciones profundas de la organización, sobre el
contexto que le rodea, explicando muchos de sus comportamientos a nivel comercial.
Son creencias no confrontables que orientan la conducta, y enseñan a los miembros la
manera de pensar y percibir, siendo, a su vez, invisibles.

Modelo de Joan Costa:

El modelo de modelos fija los paradigmas de la identidad en un contexto estratégico, como son
la identidad (Quién es), la comunicación (Qué dice), la cultura (cómo), la imagen (qué es para
mi) y la acción (qué hace). Se trata de un eje interconectado, a nivel vertical, la identidad y la
imagen, y a nivel horizontal, la acción y la comunicación, estando en el centro de todo, la cultura,
que da sentido y valor diferenciador al conjunto.

El eje horizontal expresa el hacer y el comunicar a través del cómo. Y verticalmente, el cómo
transforma la identidad en una imagen, siendo una transformación que incluye como esta se
instala en el imaginario colectivo.

Es importante darse cuenta de que el cómo, es más importante que el qué. Lo decisivo, en un
contexto donde hay mucha oferta, es el acto de elegir. Lo que determina la decisión no es
aquello que es común a los servicios, sino lo que es singular, lo cual se comunica, pero antes hay
que producirla.

Es en el cómo donde lo que ha sido hecho va a adquirir significado y valor, siendo subsidiario de
la cultura organizacional, transformando el quién y los qué en personalidad y estilos
corporativos.

Lo que le hace un sistema vivo y activo es su funcionamiento, pues afecta a todas las partes del
propio sistema.

El gran vector de este sistema es la comunicación. Solo este punto recubre todo lo demás, lo
cual no se ve a la inversa.

Modelo de Paul Captriotti:

Para poder elaborar un plan estratégico de imagen corporativa, propone 3 etapaas que
afectan a la gestión de la identidad:

• Análisis del perfil de identidad corporativa:

o Antes que ver lo que ocurre fuera, debemos saber qué está pasando dentro, y
debemos empezar realizando un análisis interno, lo que implica llevar a cabo
una auditoría interna de la identidad corporativa y de la comunicación de esta.
▪ Con el análisis interno se intenta conseguir información sobre dos
aspectos:
• Reconocer elementos que definen la identidad corporativa
actual de la organización
• Analizar cómo se comunica la identidad corporativa.
▪ Cabe señalar que Capriotti entiende por identidad corporativa la
personalidad de la organización, la cual es la suma de su historia, ética,
filosofía de trabajo, comportamientos y normas establecidas por la
organización…
▪ La identidad corporativa es, por tanto, el conjunto de características,
valores y creencias con las que la organización se identifica y se
diferencia del resto de organizaciones del mercado. Es esta la base de
la estrategia de imagen corporativa y, además, es el elemento que
unifica la comunicación corporativa.
▪ Para poder trabajar sobre esto, se debe analizar sobre dos perspectivas:
• Filosofía corporativa: concepción global de la organización
establecida para alcanzar las metas y objetivos de la compañía
y debe ser establecida y debatida por todos los órganos de
dirección de la empresa. La forman 3 elementos básicos:
o Misión corporativa: qué hace la compañía.
o Visión corporativa: a donde quiere llegar. Su reto. Su
ambición.
o Valores corporativos: cómo hace la empresa sus
negocios.
• Cultura corporativa
o La cultura corporativa es el conjunto de normas,
valores y pautas de conducta compartidas y no escritas,
por las que se rigen los miembros de una organización,
 y que se reflejan en sus comportamientos. – Capriotti,
P. 2005.
o Es fundamental para conseguir la imagen corporativa
que queremos. Aunque tengamos muy buenos
productos, la imagen que proyectan nuestros
empleados es fundamental para una buena imagen.
Capriotti nos dice que hay que tener en cuenta que, si
por filosofía corporativa entendemos lo que la
organización quiere ser, la cultura corporativa es
aquello que la organización realmente es en este
momento. Luego el análisis y la comprensión de la
cultura corporativa es fundamental para la estrategia
de imagen corporativa.
o Antes de entrar en el propio modelo, Capriotti dice que
va a estar influenciada por aspectos interrelacionados
como, por ejemplo, la personalidad y normas del
fundador, la personalidad y normas de personas clave,
la evolución histórica de la organización, los éxitos y
fracasos en la organización, la personalidad de los
individuos y el entorno social.
o Debemos tener en cuenta que toda empresa posee una
cultura, sea como sea. En el momento que hay una
persona al mando y sistemas y procesos de trabajo se
producirá esa cultura. Luego será mejor o peor, pero
toda organización posee una cultura. Por otra parte, la
cultura corporativa es una estructura suprapersonal,
que va más allá de las personas, donde se aceptan las
normas ‘porque son así y están ahí’ y es de difícil
modificación: todos participan en su construcción
cotidiana. También la cultura corporativa es un factor
de integración, para ser uno más en el grupo y un
instrumetno de socialización del individuo por parte del
grupo. Por último, cabe destacar que la cultura
corporativa supone la existencia de subculturas. Hay
que trabajarlo atendiendo a las diferencias de las
subculturas.
▪ Auditoría de comunicación: también es necesario realizar una auditoría
de comunicación. No sirve de nada tener una buena comunicación, si
no sabemos comunicarla como tal.
• Se deben analizar las manifestaciones comunicativas emitidas
por la empresa, estudiando los diferentes medios y soportes
comunicativos y la conducta del día a día.
• Esta auditoría debe estudiar dos aspectos principalmente:
o Los sistemas de identificación de los instrumentos de
comunicación
o Los sistemas de identificación de los conceptos
transmitidos.
 o Análisis externo: el objetivo es obtener la suficiente información acerca de
públicos, competencia e imagen corporativa, para poder tomar decisiones
acerca del perfil de identificación que se utilizará para la organización. 3 partes:
▪ Análisis de los públicos de la organización.
• Estudio de la estructura de los públicos, que se forman en
función del vínculo y la relación que establecen con la
organización. Clave jerarquizar.
• Infraestructura de los públicos, la cual busca conocer cómo
nuestro público obtiene información sobre nosotros.
• Características de los públicos: importante conocer las
características que identifican a cada tipo de público a nivel
general.
▪ Análisis de la competencia: uno de los errores más comunes de las
empresas es pensar en ellas mismas.
• Conocer a los competidores.
• Pensar como los competidores.
• Respetar a los competidores.
▪ Análisis de la imagen corporativa: busca definir la notoriedad y la
imagen que tienen los públicos sobre la organización.
• Notoriedad: grado de conocimiento de los públicos acerca de la
organización.
• Estudio del perfil de la imagen corporativa.
▪ Con esto podemos realizar un análisis DAFO que nos permitirá pasar a
la siguiente etapa.
• Definición del perfil de identidad corporativa
o Una vez hemos obtenido la suficiente información a ambos niveles, debemos
elaborar un perfil de identidad corporativa, es decir, definir atributos de
identificación más apegados a la organización:
▪ Carácter comercial: se le asociarían atributos relacionados con la
calidad, el servicio al cliente, la relación calidad-precio, la tecnología
punta…
▪ Carácter social: facilita la identificación de la empresa como institución
social.
o A su vez, los atributos se pueden agrupar en
▪ Personalidad
▪ Valores institucionales
▪ Atributos competitivos.
• Comunicación del perfil de identidad corporativa:
o La comunicación es la única forma de que los públicos nos conozcan. Si no se
comunica la diferencia, no hay diferencia. Tiene que estar planificada teniendo
en cuenta de que todo lo que la empresa dice o hace, ya está comunicando.
Todo comunica (publicidad, RRPP, Marketing, Conducta corporativa,
comunicación interna y, en definitiva, toda la actividad de la empresa).
o Hay que tener, también, en cuenta unas premisas de comunicación en este
sentido:
▪ La imagen corporativa es cuestión de todos, no solo del área de
comunicación.
▪ Todo comunica
▪ La comunicación debe estar integrada
▪ La comunicación es generadora de expectativas.
▪ Debe ser proactiva.
▪ Debe estar en función de los públicos de la organización.
 GESTIÓN DE LA CULTURA CORPORATIVA:
Modelo de Paul Capriotti.
La cultura corporativa es el conjunto de normas, valores y pautas de conducta compartidas y no
escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus
comportamientos. – Capriotti, P. 2005.

Capriotti nos dice que hay que tener en cuenta que, si por filosofía corporativa entendemos lo
que la organización quiere ser, la cultura corporativa es aquello que la organización realmente
es en este momento.

También dice que se forman a partir de la interpretación que los miembros de la organización
hacen de las normas formales y de los valores establecidos por la filosofía corporativa. La cultura
corporativa es un aspecto fundamental en el trabajo de organizar la imagen corporativa de la
organización. Ya que lo que vemos diariamente de una empresa como sus productos o servicios,
la conducta de los miembros de una empresa va a influir, y va a estar determinado por lacultura
de la organización.

La cultura corporativa actual de una empresa va a estar influida decisivamente por un conjunto
de aspectos, los cuales se encuentran interrelacionados y conforman un cúmulo de aportaciones
que dan como resultado la cultura corporativa de la organización. Los aspectos son los
siguientes:

• Personalidad y normas del fundador: todas las características de personalidad del

fundador de la organización, así como las normas que él establece en un principio, van
a marcar de forma notable la cultura corporativa de la empresa.
• Personalidad y normas de las personas clave: es decir, los directores generales que han
sucedido al fundador, sea en el contexto que sea.
• Evolución histórica de la organización: diversas situaciones a lo largo de su línea
temporal con las que ha pasado la organización y que señalan su espíritu y su forma de
llevar adelante la actividad que desarrolla.
• Éxitos y fracasos de la organización: son señales importantes en el desarrollo,
afianzamiento o cambio de una cultura.
• Personalidad de los individuos: las características personales de los miembros de la
organización influirán, de manera decisiva en la conformación de la cultura corporativa.
Cada individuo aporta su experiencia y vivencias personales, su forma de entender las
cosas y su predisposición hacia ellas y a las personas, etc.
• Entorno social: también va a condicionar la forma y características que adoptará la
cultura corporativa de una empresa.

En el análisis de la cultura corporativa de una organización nos dice Capriotti que se deben tener
en cuenta una serie de factores que son inherentes a cualquier tipo de cultura y que afectan al
desarrollo, aceptación y modificación de la cultura de una empresa.

• Toda organización tiene una cultura corporativa.

• La cultura corporativa es una estructura supra personal (va más allá de las personas que
las unen).
• La cultura corporativa es un factor de integración
• La cultura corporativa supone la existencia de subculturas.
Teniendo en cuenta esto, Capriotti nos propone tres etapas. Una primera que se basa en ver la
cultura actual, para lo que hay que hacer un análisis e investigación de la misma. Otra que se
basa en definir la cultura deseada, para lo cual hay que fijar un perfil de esta y compararla con
la actual. Y otra que es actuar sobre la cultura actual, que consiste en adecuar la actual a la
deseada y cuidar, desarrollar y modificar la actual.

• Determinación de la cultura actual:

o Cada organización debe definir cuáles son las orientaciones de la cultura
corporativa que le interesa analizar. Este autor señala un conjunto de
orientaciones que tienen carácter de sugerencias y que no constituyen una lista
cerrada.
▪ Orientación al individuo: se busca observar si la cultura tiene una
orientación hacia el protagonismo personal en el trabajo o, por el
contrario, si los logros se atribuyen más a conquistas grupales.
▪ Orientación al producto/cliente: en este aspecto se intenta obtener
información acerca de si la empresa se preocupa por la satisfacción y
las necesidades del cliente o si, por el contrario, está más dedicada a la
elaboración de los productos y servicios que cree convenientes.
▪ Orientación al liderazgo/control: sirve para observarse en la empresa,
estimula la capacidad de dirección por liderazgo de entre sus miembros
o si lo que se fomenta el estilo burocrático de control y mando, la
gestión.
▪ Orientación al cambio/status quo: en cuanto a la orientación a los
costes de las ventas, lo que hay que observar es la predisposición de la
empresa al control de los costes como elemento prioritario o si la
empresa está más volcada a vender la mayor cantidad de productos
posible.
o Ante esto, Capriotti nos indica una serie de aspectos que señalan las tendencias
de la cultura corporativa: No nos dice que en el análisis de la cultura de una
empresa. Se pueden encontrar una serie de factores que van a reflejar las
orientaciones y las características de la cultura y que van a servir como como
señales, por así decirlo, para determinar los valores y creencias compartidos por
los miembros de la empresa.
▪ Factores sociológicos: son aspectos vinculados al comportamiento de
los individuos en el grupo y que se manifiestan de forma muy clara en
las pautas básicas que comparten todos ellos.
▪ Factores de dirección: hay que decir que son todos los aspecttos
vinculados a los sistemas formales de la organización, que marcarán las
características de la cultura corporativa, no que son asumidas,
fomentadas desde la dirección. Entonces entraría la estructura
organizativa de las diferentes áreas de la empresa, para llevar a cabo
diferentes tareas.
Entrarías también las estrategias empresariales, los sistemas y procesos
y el estilo de dirección, así como los sistemas de control y recompensa
y los sistemas de evaluación
▪ Factores comunicativos: hay que analizar el estilo de las diferentes
manifestaciones comunicativas de la organización. No hay que analizar
las comunicaciones internas.
• Definición de la cultura deseada:
o El perfil debe estar basado en la filosofía corporativa establecida por la dirección
en estas pautas o principios que dirigen a la organización, y una vez
determinado el perfil de cultura corporativa deseada, se deben comparar
ambos perfiles, lo que permitirá observar las diferencias existentes entre
ambos.
Capriotti propone la elaboración de un gráfico en el que se va marcando la
información obtenida en el análisis de la primera etapa. Y encima de él se puede
formar bastante fácilmente aquellos aspectos que se pueden mantener, los que
hay que potenciar o cambiar.
• Actuación sobre la cultura actual:
o No una actuación que nos va a permitir superar la diferencia existente entre
ambas y acercarnos a la situación de ese. Bien en función de la comparativa
realizada en la etapa anterior, van a surgir una serie de posibilidades de
actuación sobre la cultura corporativa y que podemos definir de esta manera
ante la falta de una cultura corporativa definida, es decir, cuando la organización
existe una cultura débil, la actuación va a tender a desarrollar una conciencia
cultural. Fuerte y basada en los parámetros establecidos en el perfil de Cultura
corporativa deseada.
Cuando coinciden la cultura corporativa actual y la cultura corporativa deseada,
la actuación estará dirigida a mantener, a apoyar y fortalecer la cultura
existente.
Si existe una desviación leve entre la cultura actual y la cultura deseada, pues
entonces, sobre la base de la cultura actual, se deben realizar pequeñas
modificaciones de los aspectos necesarios.
Si hay una fuerte desviación entre la cultura actual y la cultura deseada, pues lo
que se debe hacer es realizar actuación profunda, global y estructural, no
tendente a cambiar las bases sobre las que se asienta la cultura actual.
 GESTIÓN DE LA IMAGEN:
Modelo de Justo Villafañe.

La imagen corporativa para el autor es la integración en la mente de sus públicos de todos los
inputs emitidos por una empresa en su relación ordinaria con ellos. Esa serie de inputs se pueden
agrupar en 3 conjuntos de naturaleza homogénea. Que son:

• Comportamiento corporativo:
o Comportamiento corporativo, comprende las actuaciones de la empresa en el
plano funcional y operativo de sus procesos productivos. No es el resultado de
sus políticas funcionales, ya sea financiera, de producción, comercial etc.
Son todas aquellas respuestas de la empresa ante cosas tan dispares como la
calidad, servicio la cotización en los mercados de valores en los dividendos,
aprovisionamiento, etc. Y todas estas respuestas proyectan una imagen
funcional de la empresa que constituye el primer componente de la imagen
corporativa de la organización. La importancia del comportamiento corporativo
en la imagen de una empresa es tan decisiva que, si no logra alcanzar un nivel
de suficiencia en relación con la media del sector de actividad en el que esta
empresa opera. ¿De poco van a servir las acciones de comunicación que se
aborden con el objetivo de lograr una imagen positiva de la empresa? De esta
manera solo a partir de ese nivel de suficiencia del comportamiento corporativo
se logran resultados eficaces a través de la comunicación
• Cultura corporativa:
o La construcción social de la identidad de la organización, es decir, el modo que
tiene la organización de integrar y expresar los atributos que la definen.
¿O, dicho de otra manera, todavía más simple, ¿no? El modo de ser y de hacer
de la organización. Por ejemplo, ser aficionado al fútbol puede ser un rasgo de
identidad de una persona. Y la cultura se expresa en el modo en que esa persona
íntegra, ese hecho de ser aficionado al fútbol, no que puede ser como lo hacen
Julián o como lo hace un aficionado que simplemente asiste a su localidad. En
el estadio, que siempre juega su equipo. No son dos formas muy distintas de
comportarse con el hecho de ser, de ser aficionado al fútbol. Bien la influencia
que tiene la cultura corporativa en la formación de la imagen noes pequeña,
porque hablar de Cultura corporativa es hacerlo de las personas en el interior
de una empresa o de una organización, es decir, en el espacio donde se crean y
se transmiten actitudes y valores acerca de todo aquello que tiene algo que ver
con la propia organización y con el entorno.
Las manifestaciones de la cultura corporativa entonces proyectan una imagen
interna o una autoimagen de la organización que tiene su reflejo en la imagen
corporativa. En este sentido, otra de las ideas que toda empresa, preocupada
por su imagen debería asumir, es que probablemente después del
comportamiento corporativo, son las personas, sobre todo aquellas personas
que van a tener un contacto directo. Son el segundo factor decisivo en la
formación de su imagen corporativa.
• Personalidad corporativa:
o Es el conjunto de manifestaciones que la empresa efectúa voluntariamente con
la intención de proyectar una imagen intencional entre sus públicos a través
principalmente de su identidad visual y de su comunicación. Esa imagen
 intencional la componen aquellos atributos que la empresa pretende inducir en
la mente de sus públicos para lograr una imagen positiva. La noción de imagen
intencional es entonces equivalente a la de su posicionamiento estratégico, por
así decirlo. La personalidad pública operativa de la empresa se constituye
básicamente a través de su comunicación, tanto en su dimensión interna como
en la externa y. Su función principal, sobre todo, en el caso de esta última, la
comunicación externa es la formación de una imagen positiva.

De este modo Villafañe nos propone 3 tipos de imagen:

• Imagen funcional:
o La imagen funcional va a ser aquella inducida por la organización a partir de sus
políticas funcionales, como hemos visto anteriormente, es decir, la calidad de
sus productos, su red comercial, Atención al Cliente, la solvencia financiera,
etcétera.
• Autoimagen:
o El segundo concepto de la auto imagen es aquella imagen que la organización
tiene de sí misma por su tipo de Cultura corporativa, sus valores, sus
costumbres, sus actitudes, sus creencias, etcétera. Y esta imagen está auto
imagen también se proyecta hacia el exterior en modos de comportamiento y
de relación muy concretos. Además, que además son fácilmente identificables.
• Imagen intencional:
o Y, por último, la imagen intencional es la imagen que la empresa quiere inducir
en la mente de sus públicos a partir de su comunicación. No, lo que va a incluir
inevitablemente su relación con los medios informativos y también lo hace no
solo con esa comunicación, sino a través de su identidad visual.

De esta manera, el modelo de gestión estratégica de la imagen corporativa se plantea la

consecución de 3 etapas según Justo Villafañe:

• Una primera etapa denominada definición de la estrategia de imagen, cuyo objetivo es

analizar la imagen actual de la empresa o de la organización y que supone la realización
de una auditoría de imagen y la observación permanente de la imagen corporativa.
• Una segunda etapa que es la configuración de la personalidad corporativa, cuyo
objetivo es adaptar esta personalidad corporativa de la organización a la imagen
intencional. Y que debe concretarse con la realización de varios programas o manuales,
como el programa de identidad visual corporativa, el manual de gestión de la
comunicación y el programa de cambio.
• Una tercera etapa que es la gestión de la comunicación, cuyo objetivo es controlar la
imagen a través de la comunicación y que requiere la definición de programas de
comunicación corporativa y de comunicación interna.

Evaluación y análisis de la imagen de marca:

• Técnica:
o En cuanto a las técnicas de investigación de la imagen corporativa, hay que decir
que los instrumentos para evaluar la imagen corporativa tienen una naturaleza
muy similar a los de cualquier otra investigación, ¿no? En este sentido, es
necesario, pues, cumplir con todas las etapas de una investigación, como es
 definir un universo de análisis, establecer los mecanismos de observación y
registro de datos y, por último.
• Razón:
o La razón por la que es necesario evaluar la imagen corporativa es determinar su
estado actual para definir posteriormente la estrategia que va a permitir, si todo
nos sale bien, convertir en realidad esa imagen intencional, es decir, no alcanzar
el posicionamiento estratégico desear. Este es un matiz que generalmente nose
tiene en cuenta y que es bastante trascendentales. Es importante para gestionar
estratégicamente en la imagen. Es útil conocer algunas cuantificaciones sobre
ciertas variables.
Son variables relacionadas, sobre todo con la competencia, pues, por ejemplo,
la credibilidad de nuestros mensajes frente a las de nuestros competidores más
directos, no. Pero mucho más importante es saber cuáles son las razones de esa
credibilidad o de su ausencia, no las causas que han originado esta situación.
Las necesidades sentidas en las que solo se sospecha no, por ejemplo, esto es
algo que nos pueden ofrecer las técnicas de investigación cualitativas. Existen
una gran diversidad de técnicas cualitativas, de observación y de captura de
información, como pueden ser las entrevistas, ya sean abiertas en profundidad,
semi estructuradas.
o Focus group:
▪ Definir la estrategia de imagen: y esta etapa requiere la realización de
una auditoría de imagen sobre la imagen financiera de la organización,
la imagen comercial, la imagen interna y la imagen pública. Y requiere
también la observación permanente de la imagen corporativa, para lo
que Villafañe propone su propio modelo de observación y que luego
veremos. La definición de la estrategia de imagen pasa por determinar
cuál es su estado actual, no y cuál es la imagen necesaria para llevar
adelante con éxito el proyecto empresarial. El objeto de esta estrategia
será eliminar la posible diferencia que existe entre esas dos imágenes,
la actual y la necesaria, y alcanzar así el posicionamiento estratégico que
la compañía necesita. La definición de la estrategia de imagen es
entonces la primera etapa de la gestión de la imagen corporativa, según
Villafañe.
En esta segunda etapa Villafañe propone la creación dentro de la
empresa de un Observatorio permanente de imagen corporativa. OPIC
es un instrumento permanente de evaluación y control de la imagen de
las organizaciones cuyo establecimiento es muy sencilla una vez que son
conocidos los resultados de la auditoria de imagen y el estado actual.
Este Observatorio tiene dos componentes, lo que él llama una base de
datos relacional y una parrilla de análisis de la imagen corporativa
o La base de datos relacional es un sistema de archivo de
información contenida en ficheros intercomunicados que
permiten su procesamiento inmediato. El a esta base de
datos, que lógicamente deberá ser responsabilidad de la
dirección de comunicación o de la dirección de imagen
corporativa. Ha de ser gestionada por un gabinete de
análisis y en ella se debe amanecer la información que se
tenga la empresa sobre los siguientes
 o Análisis y valoración de clientes
o Análisis opinión pública:
o Análisis contenido-medios de comunicación.
o Análisis prospectivo imagen empresa.
▪ Configuración personalidad corporativa:
La imagen depende fundamentalmente del comportamiento
corporativo, sin embargo, este comportamiento no siempre se puede
cambiar. Desde la dirección de comunicación entonces, para gestionar
la imagen corporativa se utilizan están programas de comunicación aún
a sabiendas de que la imagen es algo más, bastante más. Estos
programas se refieren a las 3 orientaciones básicas de comunicación de
una empresa.
• Comunicación Marketing: orientada hacia el producto
• Comunicación corporativa: orientada hacia la imagen o hacia la
marca corporativa
• Comunicación Interna: orientada hacia los miembros de esa
organización o de esa empresa.
▪ Existencia de una buena Imagen Corporativa.
Calde Vila Domínguez nos hace un listado de aquellos puntos de ventaja
que nuestra empresa puede obtener teniendo una buena imagen. De
esta forma, podemos decir que la existencia de una buena imagen
corporativa en los públicos va a permitir a la empresa, copar un espacio
en la mente de los públicos. También va a facilitar la diferencia de la
compañía de aquellas otras organizaciones competidoras por medio de
un perfil de identidad propio y diferenciado. Creando valor para los
públicos.
Que la empresa exista para los públicos no implica la elección de esta
empresa. Debe de ser valiosa para los públicos, debe tener valor
diferencial con respecto a las otras empresas que existen en la mente
de los públicos.
El primer paso para que los públicos elijan a la compañía es que exista
para ellos, pero no es la única condición. La segunda condición es que
los públicos la Así, la empresa por medio de su imagen corporativa crea
valor para sí misma, creando valor para sus públicos.
También permite disminuir la influencia de los factores situacionales en
la decisión de compra, las personas dispondrán de una información
adicional importante sobre la empresa o sobre la organización. Esto
permite tener un esquema de referencia previa sobre el que asentar las
decisiones.
Con ello, las empresas con una imagen corporativa consolidada podrán
minimizar el impacto en cuanto a influencia en las decisiones de compra
que tienen los factores de situación y los factores coyunturales, ya sean
individuales o sociales, no. Aun así, es conveniente recordar que las
decisiones de compra se verán influenciadas por todo un conjunto de
factores, como la información que tiene la imagen, la propia situación
de las personas, todo tipo de coyunturas, etcétera
También nos va a permitir actuar como un factor de poder en las
negociaciones entre fabricantes y distribuidores. Si los procesos de
decisión de compra se producen en fundamentos fundamentales, como
acabamos de comentar por factores situacionales o coyunturales.
El punto de venta será el lugar donde se decidirán nuestras ventas y por
ello el distribuidor va a tener una cuota alta de poder en su relación con
el fabricante. La gente además está dispuesta a pagar un plus de marca
porque la imagen corporativa sería una garantía de calidad.
Las dos últimas ventajas son que las empresas con una buena imagen
corporativa son capaces de atraer mejores inversiones además de
conseguir los mejores trabajadores, más motivados y con un alto
sentido de pertenencia y de identificación con la organización.
 GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA:
Modelo de Carrió Sala:
La reputación se puede visualizar como un puzzle compuesto por diversas piezas intangibles de
la vida empresarial (ética, responsabilidad social, identidad corporativa, misión, gobierno
corporativo, comunicación con los stakeholders…). La gestión integrada de estas piezas genera
una buena reputación – Gutiérrez Rubí, 2005.

La reputación es como una casa o edificación. Se invierte mucho tiempo en construirla; las
pequeñas ‘grietas’, que día a día se producen en su estructura, pueden acabar con ella y son, en
última instancia, la principal causa de su pérdida – Telefónica, 2007.

Reputación corporativa/imagen/marca. Son conceptos cercanos y la línea que los separa es

muy pequeña:

La reputación es el conjunto de valoraciones que los stakeholders internos (trabajadores,

directivos, propietarios etc.) y externos (proveedores, clientes, inversores, etc) realizan sobre la
entidad – Carrió Sala (2013, 24) [seleccionado su modelo de gestión¿?]

Este tipo de valoraciones responden al comportamiento, toma de decisiones, actividad pasada,

presente y futura (perspectivas) y la comunicación en torno a 4 cuestiones.

Antes de entrar en profundidad en este modelo en concreto, cabe destacar que hay diferentes
modelos como los índices de Fortune, el MERCO (español), y el Reputation Quotient. Los dos
primeros están vinculados al comportamiento y a la competencia empresarial. No todos los
stakeholders. El último no tiene en cuenta el elemento tamaño o sector en la medición.

Volviendo al modelo de Carrió Sala (2013) cabe destacar que nos habla, como ya hemos
mencionado de calidad, rendimiento, responsabilidad y atractivo.

• La calidad tiene en cuenta la de los productos y servicios, empleados y directivos o en

la gestión de relaciones con sus públicos.
• El rendimiento son resultados a nivel económico-financiero, el potencial de
crecimiento, la capacidad de innovación, el retorno de sus inversiones a nivel social y
medioambiental.
• La responsabilidad tiene en cuenta el respeto a la legalidad, la transparencia, la social y
medioambiental y la responsabilidad hacia sus empleados.
• El atractivo tiene en cuenta la admiración, la confianza, el atractivo para trabajar en la
organización, la autenticidad, el atractivo para los stakeholders, la experiencia de la
oferta y la fidelidad de sus trabajadores.

Las valoraciones, si bien es cierto que son subjetivas y afectivas, también tienen un importante
componente cognitivo: es importante haber establecido alguna experiencia o vínculo con la
organización, siendo necesario para hablar de reputación.

Luego es un activo estratégico ligado al conocimiento de la empresa por parte de los

stakeholders y se produce en la relación con la empresa a lo largo del tiempo.

Las características de este modelo son:

• Multidimensionalidad: se basa en 4 dimensiones independientes pero

interrelacionadas, es decir, si hay un fallo en una de las dimensiones, afectará a otra de
 ellas. Por otra parte, las acciones llevadas a cabo sobre cada dimensión pueden tener
efectos positivos o negativos sobre el resto.
• Hay que tener en cuenta que es un activo a largo plazo, cuyo resultado depende de la
actuación adecuada y consistente en el tiempo.
• Depende de amplia variedad de stakeholders los cuales tienen distintos intereses…
• No se puede controlar, pero sí se puede tratar de incidir sobre ella.

¿Qué incluye esta gestión en la estrategia empresarial? Lo que este autor llama PROACTIVIDAD,
en el establecimiento de un compromiso con todos los stakeholders. Una parte muy importante
de ello es la anticipación y la prevención de las crisis. Hay que estar al tanto de las problemáticas
de los grupos de interés que afectan a mi empresa, para poder tomar las deiciones estratégias
de acuerdo con ellos. También de construir una relación de confianza mutua con ellos
(stakeholders). También para identificar los aspectos que pueden traer conflictos en el futuro.
Se trata, al final, de prever problemas y tener soluciones cuando lleguen.

Esa integración de los stakeholders, Carrió Sala dice que tiene que ser bidireccional, sin
manipulación, que haya un compromiso por ambas partes, que esté enfocada especialmente a
esos grupos que pueden verse más afectados por las decisiones o por el día a día de la empresa,
que se representativo de los stakeholders de la entidad, que no implique compromisos que no
se van a realizar y estar desarrollado para que los temas detectados puedan incluirse en la toma
de decisiones.

Por tanto, la reputación y la imagen NO SON SINÓNIMOS. Las diferencias residen en que la
reputación son más valoraciones y la imagen son percepciones, y por tanto es más fluctuante.
No es necesario una experiencia directa con la entidad para la creación de la imagen. La
construcción de la imagen está más relacionada con la comunicación y la reputación está
relacionada con el comportamiento de la empresa.

MARCA CORPORATIVA VS MARCA COMERCIAL:

Producto:
Lo que la empresa ‘vende’: sus productos y/o servicios.
Consumidores, clientes:
Las personas que compran o pueden comprar el producto. Compradores actuales del
producto, nuestros y de la competencia, y los potenciales (futuro).
Identidad = posicionamiento estratégico.
‘Posicionar un producto es definir su público objetivo y su beneficio básico’ ‘Seleccionar
una clientela determinada y decidir cuál va a ser la razón por la que deben preferir
nuestro producto frente al de nuestros competidores’.
Imagen de marca de producto:
Lo que la gente piensa de él.
Beneficio básico:
Sintetizar en pocas palabras el argumento de venta. Por ejemplo: ‘ariel, blancura
superior’.
Esencia de marca:
Argumento de venta único, pero con matices, con descripción más detallada. Por
ejemplo: Marlboro: masculino, independiente, seguro de sí mismo, vida en la
naturaleza, sin tensiones urbanas, auténtico…
Luego el beneficio básico y la esencia de marca tienen que ser relevantes para el
consumidor. Y ofrecerles lo que quieren. Entonces, tienen que ser definidos desde la
perspectiva del cliente, no del fabricante.
Producto:
Conjunto de atributos físicos, de servicio y simbólicos que producen satisfacción o
beneficios al usuario o comprador. Entendiendo, pues, el producto, como un método de
satisfacción de necesidades, su gestión tendrá que ser en función de esas necesidades,
tanto desde mi perspectiva como la de la competencia.
Aquí tenemos que hablar de los 4 niveles de profundidad del producto que nos propone
Kotler desde la perspectiva del comprador o usuario.

• Esencia del producto = núcleo. Es la parte interior, envuelta o revestida por el

producto formal (parte visible del producto).
• Producto ampliado y añadido = complementos (interés para el comprador).
Visibilidad depende de la política de comunicación de la empresa.
Belío, J. L. y Sainz Andrés, A. (2007, 15).

Para poder encontrar la ventaja competitiva de nuestro producto hay que trabajar con
estos 4 niveles. Así, Kotler nos propone un análisis para ver cómo está nuestra ventaja
competitiva a través de 6 cuestiones:
Imagen de producto:
Hay que distinguir lo que es la genérica (sin marcas, sin empresas) y la marca comercial.
En general, es la actitud que tienen los públicos hacia los productos como tales, sin
mediar marcas o nombres de empresa. Lo que se siente por azúcar, whisky, leche…
No entran en consideración características particulares de las empresas, sino
específicamente las del producto como tal.
Imagen de marca:
Es la actitud que tienen los públicos acerca de una determinada marca o nombre de un
producto.
Arquitectura de marca:
Ordozgaiti de la Rica y Pérez Jiménez (2003).
ENTRA EN EL EXÁMEn
 TEMA 5: DISEÑO DE MARCA:
QUIZÁS PUEDA SEPARAR EL ÍNDICE DEL CONTENIDO.

• Identidad de Marca
o “Conjunto de elementos, rasgos y características estables y duraderas en la
marca. La identidad viene a determinar la forma de ser, pensar y actuar de la
marca, en definitiva, su realidad”
• Identidad Visual (directa e inevitablemente vinculada a la identidad de la marca).
o Está conformada por una serie de elementos básicos que son símbolos, colores
y tipografías corporativas. Luego tenemos el envase, packaging, señalética…
Todo lo que va completando esos diseños básicos. También va unido al
desarrollo de un programa o manual de identidad visual de esa marca. De nada
sirve tener nuestros elementos de identidad si no lo sabemos usar
adecuadamente, tiene que ir unido a unas normas.
o Por identidad visual entendemos, según Villafañe, que es “La traducción
simbólica de la identidad corporativa de una organización y/o producto,
concretada en un programa o manual de normas de uso que establece los
procedimientos para aplicarla correctamente”.
o Según Sanz de la Tajada “Además de ser un conjunto de normas establecidas, le
permite a la organización conseguir un grado de unidad y coherencia
comunicativa en todas y cada una de las acciones que lleve a cabo la empresa”.
o “Es la articulación visual y verbal de una marca o grupo, empresa, institución,
asociación, etc, incluyendo todas las aplicaciones de diseño correspondientes”.
Se tiene que regir por diversos principios:
o Normativo: determina las normas que regulan la aplicación de la Identidad
Visual Corporativa a cualquier soporte.
o Integrador: asegura la unicidad y homogeneidad de todos los elementos que
constituyen la Identidad Visual Corporativa, con el fin de que no se convierta en
un conjunto desestructurado.
o Simbólico: establece la relación que debe existir entre la identidad de una
organización y su traducción visual. Es una forma gráfica representativa de
valores y conceptos.
o Estructural: se refiere al orden y coherencia interna, que un programa de IVC
necesita para satisfacer sus propósitos.
o Sinérgico: hace referencia a la armonía que debe existir entre la IVC y el resto
de los aspectos que intervienen en la configuración de una personalidad
corporativa bien definida.
o Universalidad: exige el diseño de la identidad visual corporativa desde una
concepción universalista, algo que se logra abstrayendo cualquier referencia
temporal, geográfica y cultural.

Una identidad visual debe tener como objetivo ser reconocible/fácil de recordar, tiene
que ser distintiva, sostenible, flexible y ampliable.

o Reconocible: las formas y los perfiles deben ser identificables y descifrables.

o Fácil de recordar: las formas, perfiles y colores deben ser lo suficientemente
coherentes, interesantes e inusuales.
 o Distintivo: el nombre, las formas, los perfiles y los colores deben ser una
característica única de la entidad, permitiendo diferenciarla de la competencia.
o Sostenible: esa identidad visual hay que procurar que sea relevante durante un
periodo de tiempo. No podemos estar cambiándola cada 2x3.
o Flexible/ampliable: esta identidad debe funcionar en diferentes medios y
soportes para crecer con los nuevos servicios de la identidad y para adaptarse a
posibles ampliaciones de la marca, empresa, etc.

Las funciones que tiene que cumplir la identidad visual son:

o Función de identificación: asegurar el reconocimiento de la empresa y de su

identidad. Identificar sus productos, dependencias, mensajes…
o Función de diferenciación: diferenciar a la empresa del resto. Tiene la necesidad
de recurrir a la originalidad.
o Función de memoria: la identidad visual ha de recordarse y permanecer el
mayor tiempo posible en la memoria de los públicos. Recuerdo: su núcleo está
en la actividad comunicativa. El logosímbolo debe tener simplicidad estructural,
cuanto menos, mejor. Hay que encontrar el equilibrio entre originalidad y
redundancia y tiene que tener un carácter simbólico que le aporte emotividad y
favorezca su implantación.
o Función asociativa: asegurar vínculo entre identidad visual y la organización.
o Analógica: IV muestra algún rasgo fundamental de la identidad de la
empresa (logo Michelín, Pans and Company o La Lechera)
o Alegórica: uso de elementos conocidos, pero utilizados de forma nueva
y original (manos en Randall Museum Friends, Sherwin Williams,
Swedish Motors).
o Lógica: correspondencia unívoca entre la imagen simbólica y su
referente (central lechera asturiana, alpura, clesa, zippo y flamagas).
o Emblemática: asociación con valores emblemáticos: amor, paz, honor,
gloria, libertad… (Fred Perry, ONU, Rolex, Pegaso, Dove).
o Simbólica: por su alto contenido emotivo (I love NY, SACYL, Flora,
Converse All Star y Converse); de forma convencional: asociación
arbitraria o fruto de una convención que no tiene ninguna traducción
visual: fusión de empreas: Iberdrola (Iberduero e Hidrola).

Una definición más completa de identidad visual: “Es un sistema de signos visuales que
tiene por objeto distinguir (facilitar el reconocimiento y el recuerdo) a una empresa,
organización, producto, etc, de los demás. Su misión es, pues, diferenciar (que es la base
de la noción de identidad), asociar ciertos signos con determinada organización y
significar, es decir, transmitir elementos de sentido, connotaciones positivas; en otras
palabras, aumentar la notoriedad de la empresa.
¿Cuándo se aborda la IVC?
o Entidades de nueva creación: con el objetivo de dotar a la empresa de una
Identidad Visual nueva, traduciendo simbólicamente su identidad.
o Entidades con una Identidad Visual Obsoleta: con el objetivo de modernizar la
identidad visual corporativa, con una intensidad proporcional a su grado de
obsolescencia y a las necesidades del futuro, intentar siempre mantener un
nexo con la anterior, exige una revisión de las constantes universales de
identidad y una actualización del sistema de aplicaciones.
 o Entidades con disfunciones corporativas: necesitamos adecuar la identidad de
la marca a una nueva realidad, provocada por diversas disfunciones:
o Cambios cualitativos importantes: cambia la identidad de la marca, y
tiene como objetivo rediseñar la identidad incorporando la nueva
orientación y filosofía de la empresa.
o Absorciones o fusiones: este fenómeno también genera disfunciones
corporativas que afectan a la identidad en todos sus aspectos.
o Dispersión de la IV: es necesario concretar y sistematizar las constantes
universales de identidad y sus aplicaciones, de acuerdo con unos
principios generales de unidad e integración.
o Entidades con una imagen negativa: si es necesario, es mejor hacer un
cambio radical de identidad y de IVC.
• Gestión del diseño no es igual a la gestión de la marca.
• Diseño gráfico es igual a la comunicación visual
• Diseño gráfico es un proceso.
 • Significados intrínsecos y característicos: (ejemplo arcada manzana de argentina).
• Fonética:

Pasos:

5. Registro y dominios: Si el nombre está o no registrado, aunque sea fuera de nuestro sector.
La posibilidad de poder registrar mi nombre tanto en mi país como en países extranjeros donde
vayamos a operar con nuestra barra. El dominio también es importante para que se pueda
registrar.

6. Opciones finales: presentar entre 3 y 5 nombres

7. Presentación al cliente: Detallaremos esas 3-5 opciones con sus matices en la identidad y
valores de la marca/producto.

TIPOS DE NOMBRES:
Criterios a tener en cuenta:

Un nombre debe ser original, significativo, simple, fácil de pronunciar, recordativo, estético,
atractivo, directo, instantáneo, de fácil globalización, diferente, distintivo y poco común. Ojo con
no sugerir asociaciones no deseadas. Auténtico, creíble. No levantar falsas expectativas y no ser
confundido con otras denominaciones de la competencia, al igual que fácilmente registrable.

Vigilar aquellos factores culturales y lingüísticos de los mercados donde pretende operar.

ELEMENTOS DE IDENTIDAD VISUAL:

Los signos, de diversa naturaleza:

• Lingüística
• Icónica
• Cromática
• Tipográfica.

Los elementos que veremos:

• Logotipo: forma gráfica única y coherente del nombre de la empresa, organización,

asociación, producto, etc. Es una firma personal o empresarial, que tiene valor porque:
posee una forma gráfica característica q ue le identifica y así se garantiza su
autenticidad. Posee una forma gra´fica características.
• Símbolo/isotipo
• Logosímbolo
• Color/colores corporativos, tipografía.
Hay que identificar los colores principales, que normalmente se usan en el diseño del
logosímbolo y los colores complementarios, que se usan en aplicaciones y versiones secundarias
del mismo.
Cuando hacemos el diseño de una marca debemos prever problemas todo el tiempo, y el color
es lo que más problemas nos va a dar, porque el logosímbolo va a aparecer tanto en digital como
en formato físico. Para eso hay diferentes formas de poner los colores en función del formato:
CMYK, Tintas planas, RGB, Indexado, Lab, Hexadecimal, Pinturas industriales, Ral…

TIPOGRAFÍA CORPORATIVA:

Es el alfabeto diseñado o elegido por la organización como signo de identidad tipográfica de la

misma. Versiones principales y secundarias. Podemos elegir entre las miles de familias
tipográficas que están disponibles o diseñar una exclusiva para nosotros.

Para diseño, hemos de tener en cuenta: la legibilidad de las letras, las connotaciones que se
derivan de ese estilo de tipografía.

MANUAL DE NORMAS DE IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA:

Comunica, por medio de todos los soportes a su alcance, contenidos esenciales atribuibles a la
marca y recoge las normas sobre elementos gráficos y en distintos soportes e instrucciones para
su manejo.

Este manual requiere investigación:

La Identidad Visual no se afronta de forma superficial. Diagnóstico y planificación previa.

Presupuesto. Adaptarse a cada caso concreto.

También requiere integridad, pues si hay intervenciones aisladas, incoherentes o producto de la

mera acumulación se producirán una dispersión de comunicados, se desautorizan y contradicen
entre sí (Oriol Pibernat).

Por ejemplo, con diseños de distintas épocas, diseños obsoletos, buen producto, buen precio y
logo inadecuado con tipografía legible…

Un manual debe de tener una introducción (presentación e índice, características, definiciones

y uso del manual), debe tener una definición de las constantes universales de identidad
(símbolo, logotipo y logosímbolo, colores y tipografías corporativos); sistema de aplicaciones:
impresos corporativos, publicaciones, publicidad y merchandising, señalética, uniformes,
vehículos, web, etc…; complementos técnicos (Material de reproducción y control de colores.
 TEMA 6: ARQUITECTURA Y EXTENSIÓN DE MARCA:
ARQUITECTURA:

En gestión de marca se refiere a la gestión del porfolio o de la cartera de marcas. En la actualidad

también incluye la definición de criterios y dirección de nuevas marcas. Para esto debemos
definir y especificar misiones, roles y relaciones entre las propias marcas.

Entonces si la arquitectura es gestionar esa cartera de marcas, la cartera de marcas es el

conjunto de todas las marcas que gestiona una compañía, independientemente del rol que
desempeñen dentro de la compañía y las relaciones que se forman entre ellas.

Luego el comienzo de la arquitectura comienza por saber la composición de la cartera, si

podemos incorporar o eliminar alguna marca, cuál no funciona etc y, al final, el papel de la
cartera es un sistema, y suministra una visión como tal.

Organiza y estructura la cartera de marcas especificando los papeles y la naturaleza de las

relaciones entre marcas, las cuales están en constante evolución, con nuevas actividades,
fusiones/absorciones/adquisiciones, extensiones de producto/servicio.

Las empresas pueden contener diferentes tipos de marcas:

• Marcas corporativas
• Marcas comerciales (producto y/o servicio)

La tipología clásica de relaciones de marcas en el mercado se basa en la jerarquía:

• Modelo monolítico (Brand of the house) – EJEMPLO MARCA VIRGIN (CASO PRÁCTICO
CAMPUS) – FEDEX.
o Una única marca tanto a nivel corporativo como a nivel comercial, en todos los
productos, servicios y líneas de negocio.
o Es una gran marca que se traduce como un aval grande para todos sus productos
y servicios (esa marca protege a la empresa y a las productos).
o Conexión total para todas las áreas de gestión (para lo bueno y para lo malo).
o Reduce inversiones en comunicación.
o Posibles riesgos de devaluación por extensión de marca.
o Principales características:
▪ Principal ventaja:
• Claridad, consistencia
• Facilidad de control
• Única voz:
o Economías de escala
o Proyección de los mismos valores.
▪ Mayor visibilidad, que proporciona:
• Notoriedad
• Posicionamiento
• Lanzamiento de nuevos productos.
▪ Ante cualquier problema, influencia negativa sobre toda la empresa.
• Modelo de marcas independientes (House of brands) – INDITEX O TOYOTA.
o Coexisten marcas distintas e independientes para diferentes líneas de negocio
y a nivel corporativo
 o Desarrollo de una marca fuerte para cada uno de los productos de la empresa
o Para diferentes nichos de mercado con marcas especialistas
o En ocasiones las marcas compiten entre sí.
o Mayor libertad de actuación, pero menos sinergias.
o Características principales:
▪ Se usan cuando las marcas poseen identidades y significados que
conectan fuertemente con sus públicos (porque no tiene sentido
fusionarlas. Se permite que se desarrollen independientemente
acelerando su crecimiento con el respaldo del grupo).
o Las marcas evolucionan de manera distinta al ciclo de vida de la compañía que
las apadrina.
o Enfocadas a públicos distintos, pero a veces se solapan y compiten entre sí.
o Como forman parte de un grupo mayor hay sinergias en logística,
aprovisionamiento, gestión del talento, comunicación, influencia y alcance
geográfico.
o La diversidad de marcas contribuye a equilibrar ingresos en tiempos de
incertidumbre.
• Modelo de apoyo de marcas (Endorsed House) – EJEMPLO INTEL, DANONE (ahora con
agua), APPLE, MARRIOT, KELLOG’S.
o Puede llegar a confundirse con el monolítico si ese apoyo es muy grande.
o Combinación marca corporativa y productos.
o Apoyo explícito de 1º a 2º.
o Comunica crecimiento y envergadura del grupo.
o Retroalimentación de significados.
o La marca corporativa no puede amparar negocios contradictorios entre sí.
o Riesgo de contagio. Menor que en monolítico.
o Asociación más o menos evidente.
o Características principales:
▪ Para negocios que operan en diferentes sectores, con amplia gama de
actividades.
▪ Productos y servicios competidores. Puede causar confusión entre
consumidores.
▪ Orientadas a conservar reputación de marcas adquiridas. También su
gestión y cultura corporativa. Provoca problemas.
▪ Comunican más homogeneidad de cara a accionistas e inversores que
de cara a clientes y público general.
▪ Suelen operar en muchos países distintos. Productos y servicios varían
en imagen y reputación.
• Modelo asimétrico o mixto – NESTLÉ, DISNEY, TVE
o Distintos modelos de arquitectura para diferentes líneas de negocio.
o Consecuencia del proceso histórico, resultado de adquisiciones…
o También proviene de sistema monolítico que se ha expandido más allá de sus
actividades hacia nuevos segmentos o áreas de mercado.
OTRAS CLASIFICACIONES:

(ESTÁ EN EL CAMPUS Y ES OBLIGATORIO LEERLO).

EXTENSIÓN DE MARCA:

Comercializar productos y servicios en diferentes categorías.

La motivación consiste en:

• Hacer crecer el negocio ¿Cómo?

o Buscando áreas de necesidades no cubiertas para el cliente.
• Aumentar visibilidad e imagen de marca.
• Impedir la entrada de una marca competidora.
• Crear sinergias y asociaciones de la marca en diferentes conextos.

¿CUÁNTO DEBE EXTENDERSE LA MARCA?

Una marca solo debe trasladarse hasta donde encaje, donde aporte valor y donde las nuevas
asociaciones aumenten su activo.

Condición: participación de una marca con gran valor o fortaleza.

¿CÓMO SE PUEDE EXTENDER LA MARCA?

• Extensión horizontal
o Extendemos la línea de producto
▪ Es la extensión más fácil. Se mantiene la esencia, el producto principal
y se aprovecha su potencial para ampliarlo. Estas extensiones se dirigen
a los consumidores actuales de la marca, pero también busca ampliar la
base de usuarios o consumidores. Se hace para dotar a la marca de
mayor variedad y demostrar su energía y juventud, así como capacidad
de innovación.
▪ Tiene inconvenientes:
• Costes incrementados por volumen.
• Pérdida de foco. Se puede reducir el impacto y la notorieda de
la marca.
• Confusión entre los consumidores.
o Extensión de la marca a nuevos productos:
▪ Llevar la marca a un producto distinto del que la sustentó inicialmente
tiene el riesgo de despersonalizarla, de dañar su identidad.
▪ Riesgo de que se diluya el significado de la marca.
▪ Riesgo evidente cuando se trata de productos muy opuestos entre sí
(Crema de bebés hidratante 3en1).
▪ Difícil también si la marca tiene asociaciones fuertemente vinculadas a
una categoría de producto (Kleenex).
▪ Cuanto más dispares se vuelven los productos, mayor posibilidad de
rechazo de los consumidores.
▪ Confusión entre los consumidores.
▪ Posible fracaso, dañando la imagen de la marca madre.
▪ Tiene ventajas:
 • Compra de nuevo producto por parte de los consumidores
actuales de la marca (raquetas y pelotas de tenis) o por parte
de nuevos consumidores.
• Si la extensión es estrecha o complementaria, el consumidor lo
ve como algo natural.
• Posible éxito (cuidado de no canibalizar las ventas de la marca
madre).
o Extensión a nuevo segmento de mercado:
▪ Modificación o adaptación que puede provocar rechazo de los
consumidores actuales.
▪ Mejor opción: lanzar marca nueva al nuevo segmento que recoja una
modificación más o menos sustancial del producto inicial.
o Extensión de la marca hacia arriba:
▪ ¿Para qué? Para obtener márgenes superiores a los del mercado actual.
▪ Pocos casos de éxito y dificultad para lograr la suficiente credibilidad
por parte del nuevo segmento.
▪ La alternativa es adquirir una marca de dicho segmento (Toyota y Lexus)
o lanzar una nueva.
▪ Lo más utilizado es la edición especial, gold, platino, gourmet, reserva,
producción limitada…
o Extensión de la marca hacia abajo:
▪ Oportunidad de aumentar el volumen de ventas y proteger frente a las
marcas blancas y de bajo precio.
▪ Tiene riesgos como perder los consumidores, que dejan de comprar la
marca porque ya no es tan exclusiva como antes y se pasan al producto
de menos precio no siendo rentable la canibalización y también cabe
señalar que hace daño a la imagen de marca.