% VALORES EFI EJE X

FUERTE PROMEDIO DEBIL

4 3.24 3 2
4 I II II
% VALORES EFE

ALTA

CRECER Y CONSTRUIR
3.40

3 IV V VI
CONSERVAR Y MANTENER
MEDIA

2 VII VIII IX

COSECHAR O DESINVERTIR
BAJA
EJE Y

% VALORES EFI
FUERTE PROMEDIO
4 3
4 I II
ALTA

3 IV V
% VALORES EFE

MEDIA

VII VIII
2
BAJA

1
%
VII VIII
2

BAJA
1
 DEBIL
1
II

La gráfica de la matriz interna-externa nos

cuadrante, el cual quiere decir que se utilizarán las estrategias de “c
es 3.03. Se recomienda integración hacia atrás, hacia adelante y
penetración de mercado, desarrollo de m
VI

IX

DESINVERTIR

DEBIL
2 1
III

VI

IX
IX
 matriz interna-externa nos indica que se encuentra en el primer
tilizarán las estrategias de “crecer y construir”. Esto se debe a que el valor EFI es 3.31 y EFE
hacia atrás, hacia adelante y horizontal así como también estrategias intensivas como
de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.
 FACTORES EXTERNOS Ponderación
OPORTUNIDADES
1 Desarrollo de servicios bancarios como la banca electrónica 25%
2 Tendencia a bancos "solo digitales". 17%

3 Bajo índice de bancarización en el Perú, se espera gran expansión 23%

AMENAZAS
1 Inestabilidad política genera dolarización y retiro de fondos 10%
2 Gran competencia entre los bancos tradicionales. 13%
3 50% de peruanos prefieren pedir prestado a un familiar 12%
TOTAL 1.00

Luego de analizar y ponderar cada uno de los factores presentados en la matriz EFE se
obtiene un resultado de 3.03, siendo este mayor al puntaje promedio de 2.50 y concluyendo
con que Makro sí encuentra en un entorno favorable, ya que aprovecha las oportunidades y mitiga las
amenazas.

Makro sí ha aprovechado muy eficientemente la oportunidad de la pandemia, ya que ha beneficiado al crecimiento del c
Por ejemplo, sus ventas han crecido en un 1,800,000 soles en el último año al ser percibido como una empresa que brinda
seguros y prácticos por los consumidores. Actualmente, existe la tendencia de hacer compras de abastecimiento, visitar m
O1 y destinar la mayor parte de su gasto en canales de venta donde puedan encontrar gran cantidad de producto

Makro sí ha aprovechado muy eficientemente la oportunidad de participar en la Feria Horeca (Hoteles, restaurantes y
O5 Makro Cree donde se incentiva el desarrollo empresarial con la finalidad de ayudar a crecer sus negocios

Makro sí ha aprovechado eficientemente el poder de negociación con los proveedores, ya que le brinda productos de
O6 higienicos y seguros

Makro sí ha mitigado la amenaza muy eficientemente de los competidores en el canal moderno. Esto se ha realizado baj
de Makro por Inretail, porque planea expandirse en nuevas tiendas, ocasionar sinergias en la logística y distribución con
A1 nuevos formatos como tiendas de descuentos y plataforma e-commerce.

Makro sí ha mitigado esta amenaza eficientemente, ya que se han incrementado las ventas en el canal de supermercad
siendo Makro uno de los beneficiados. Por ello, tendrá un mayor margen al vender productos de primera necesidad cubri
A2 de limpieza y del personal.

Makro sí ha mitigado esta amenaza eficientemente de la falta de planeación urbana, ya que aún así se ha expandido
en el Perú. Estos locales tienen un espacio de tienda difícil de replicar. Se ha invertido en ello a pesar de que es dífcil enco
A4 grandes para el retail en el Perú.
 Clasificación Valor

4 1 FACTOR 17%
3 0.51 4 25%

4 0.92 3 15%

2 15%
1 0.1 1 13%
2 0.26
2 0.24
3.03

entados en la matriz EFE se

omedio de 2.50 y concluyendo
echa las oportunidades y mitiga las

que ha beneficiado al crecimiento del canal moderno.

ercibido como una empresa que brinda productos más
r compras de abastecimiento, visitar menos mercados
an encontrar gran cantidad de productos.

a Feria Horeca (Hoteles, restaurantes y cafeterías) y

alidad de ayudar a crecer sus negocios

edores, ya que le brinda productos de bajos costos,

anal moderno. Esto se ha realizado bajo la adquisición

ergias en la logística y distribución con el desarollo de
taforma e-commerce.

o las ventas en el canal de supermercado en un 17%

productos de primera necesidad cubriendo los costos

urbana, ya que aún así se ha expandido en 16 locales

do en ello a pesar de que es dífcil encontrar espacios
ú.
 FACTORES INTERNOS CLAVE Ponderación Clasificación
FORTALEZAS
Tercera posición del mercado de créditos directos y depósitos con 30% 4
1 participaciones de 15.7% y 13.5%
The Bank of Nova Scotia (BNS) cuenta con fuertes inyecciones de
capital, líneas de crédito a costos competitivos y transferencia 25% 4
2 tecnológica y operativa.
3 Cuenta con menores tasas de interés en créditos de consumo 14% 3
Implementación de la ‘Fábrica Digital’ se hizo en cinco 14% 3
4 países a la vez: Canadá, México, Colombia, Perú y Chile
DEBILIDADES

Transformación digital de Scotiabank lenta en el mercado física y

tecnológica por la complejidad de fintech, ciberseguridad o 10% 2
1 protección de datos y carácter cultural

Infraestructura de alcance nacional baja con 217 agencias, 14,871

cajeros corresponsales y 983 cajeros automáticos a comparación de 7% 1
2 los rivales
TOTAL 1.00

Luego de analizar y ponderar cada uno de los factores presentados en la matriz EFI
se obtiene un resultado de 3.31, siendo este mayor al puntaje promedio de 2.50 y
concluyendo que la empresa sí se encuentra en una posición competitiva fuerte.
Aprovecha las fortalezas y mitiga las debilidades.

Makro sí ha aprovechado muy eficientemente la oportunidad de ser líder por el reconocimiento del mercado. E
profesionales debido a sus productos de gran consumo a precios bajos y en condiciones mucho más idóneas de se
F1 tradicionales.

Makro sí ha aprovechado eficientemente la expansión internacional al tener locales en Perú, Brasil, Argentina, Co
F2 expandido a otros países fuera de Latino América. A pesar de ello, posee planes de poder espandirse a Arequipa c

Makro sí ha aprovechado eficientemente la distribución al estar presente en 7 localidades como Lima, Arequipa, C
Actualmente, se encuentra realizando un plan piloto en Arequipa y está intentando ingresar a Trujillo y Chiclayo. Su
F3 un abastecimiento eficiente que felicite un ahorro de tiempo y dinero.
Makro sí ha podido mitigar la debilidad del atraso de proyectos internacionales debido a la pandemia enfocandos
D1 nuevas tiendas y desarrollando nuevos formatos como las tiendas de descuentos. Por lo tanto, es

Makro sí ha podido mitigar dicha debilidad comercializando productos de gran consumo a un precio bajo y con mej
e higiene. A la vez, han crecido mucho sus ventas debido a la pandemia. Por ende, no le impacta tanto que los prec
D3 Por lo tanto, es una debilidad menor.

Makro sí ha podido mitigar esta debilidad debido a que se ha centrado en la mayor aceptación de ventas del clien
ha creado una plataforma de food retail promovida por Inretail con el propósito de establecer una fuerte relación
D4 al desarrollo de Makro compartiendo la experiencia y know-how que tiene Inretail. Por lo tanto, es
 Valor

1.2

0.42

0.42

0.2

0.07

3.31

nocimiento del mercado. Es muy demandado por los clientes

s mucho más idóneas de seguridad e higiene que los mercados

Perú, Brasil, Argentina, Colombia y Venezuela. Aún así no se ha

er espandirse a Arequipa con una prueba pilota, Chincha e Ica

es como Lima, Arequipa, Chiclayo, Trujillo, Piura, Huancayo e Ica.

esar a Trujillo y Chiclayo. Sus locales están diseñados para lograr
ro de tiempo y dinero.
a la pandemia enfocandose más en distribuir más en Perú con
scuentos. Por lo tanto, es una debilidad menor.

a un precio bajo y con mejores parámetros de calidad, seguridad

mpacta tanto que los precios por el ticket de visita sea más caro.
menor.

ptación de ventas del cliente profesional [70%]. A pesar de ello,

blecer una fuerte relación con consumidores finales y contribuir
e Inretail. Por lo tanto, es una debilidad menor.
 FACTORES EXTERNOS CLAVE Ponderación

OPORTUNIDADES
Desarrollo de servicios bancarios como la banca electrónica 0.25
2 1

Tendencia a bancos "solo digitales". 0.17

Bajo índice de bancarización en el Perú, se espera gran expansión 0.23

3
EFE

AMENAZAS
Inestabilidad política genera dolarización y retiro de fondos 0.1
3 2 1

Gran competencia entre los bancos tradicionales. 0.13

50% de peruanos prefieren pedir prestado a un familiar 0.12
TOTALES 1.00
FORTALEZAS
Tercera posición del mercado de créditos directos y depósitos con
30%
1

participaciones de 15.7% y 13.5%

The Bank of Nova Scotia (BNS) cuenta con fuertes inyecciones de
capital, líneas de crédito a costos competitivos y transferencia 0.25
2

tecnológica y operativa.
Cuenta con menores tasas de interés en créditos de consumo 0.14
EFI

Implementación de la ‘Fábrica Digital’ se hizo en cinco

0.14
4

países a la vez: Canadá, México, Colombia, Perú y Chile

DEBILIDADES
Transformación digital de Scotiabank lenta en el mercado física y
tecnológica por la complejidad de fintech, ciberseguridad o protección 0.1
1

de datos y carácter cultural

Infraestructura de alcance nacional baja con 217 agencias, 14,871

cajeros corresponsales y 983 cajeros automáticos a comparación de 0.07
2

los rivales
TOTALES 1.00

La estrategia que presenta mayor puntaje en el cuadro de MPEC que se d

F4 y O2: Estrategia Corporativa de Desarrollo de Mercados con un puntaje total de 4.29. Se debe amplia
atender de una manera más rápida y c
 Estrategia 1 Estrategia 3 Estrategia 6 Estrategia 7
Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación Valor Clasificación

2 0.5 3 0.75 3 0.75 2

4 0.68 2 0.34 2 0.34 2

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
3 0.39 2 0.26 3 0.39 2
0 0 0 0 0 0 0

3 0.9 3 0.9 3 0.9 1

3 0.75 2 0.5 4 1 2

0 0 0 0 0 0 0

4 0.56 3 0.42 3 0.42 2

0 0 0

3 0.3 3 0.3 1 0.1 3

3 0.21 4 0.28 2 0.14 1

4.29 3.75 4.04

en el cuadro de MPEC que se debe implementar es la estrategia corporativa Estrategia 1:

aje total de 4.29. Se debe ampliar a nuevos países de América Latina mediante la transformación digital de la banca para
r de una manera más rápida y con mayor accesibilidad.
 Estrategia 7
Valor Estrategia 1:
F4 y O2: Estrategia Corporativa de Desarrollo de Mercados
Se debe
0.5 ampliar a nuevos países de América Latina mediante la
0.34 transformación digital de la banca para atender de una
manera más rápida y con mayor accesibilidad.
0 Estrategia 3:
D2 y O3:Estrategia Corporativa de Penetración de Mercado
0 Realizar publicidad en
0 redes sociales sobre la correcta utilización de la banca
0.26 electrónica y contar con una mayor adaptabilidad en los
mecanismos de la transformación digital
0
Estrategia 5:
A2 Y F2: Alianzas estratégicas
Realizar una negociación con competidores fuertes para
compartir los recursos para lograr una mejora en "The Bank of Nova Scotia" de
0.3 acuerdo a las transferencias y líneas de créditos en cuanto a la tecnología y
operatividad.

0.5

0.28 Estrategia 7:
D2 y A2: Estrategia Funcional de Financiamiento
0 Pedir un crédito
para poder aumentar la infraestructura de agencias,
0.3 cajeros corresponsales y automáticos para aumentar la
competitividad en el canal tradicional

0.07

2.55

igital de la banca para

es fuertes para
ova Scotia" de
cnología y
 RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado

Penetración de mercado Penetración de mercado
Desarrollo de producto Desarrollo de producto POSICIÓN
POSICIÓN Integración horizontal Integración (H; VaD y VaA) COMPETITIVA
COMPETITIVA Desinversión Diversificación relacionada FUERTE EJE X (MATRIZ
DEBIL Liquidación EFE Y EFI)

CUADRANTE III CUADRANTE IV

Diversificación relacionada Diversificación relacionada

Diversificación no relacionada Diversificación no relacionada
Desinversión Alianzas estratégicas
Liquidación

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Scotiabank se encuentra en el primer cuadrante, ya que posee una posición competitiva fuerte basandonos
en el EFI (3.31) y EFE (3.03). En otras palabras, al ser mayor de 2.5 tanto el EFI como el EFE, aprovecha
eficientemente sus oportunidades y fortalezas; por otra parte, mitiga las debilidades y amenazas. Por otro
lado, cuenta con un crecimiento rápido del mercado debido a que las utilidades vienen creciendo a un ritmo
del 88%. Se recomiendan estrategias intensivas como desarrollo de mercado, penetración de mercado y
desarrollo de producto, integración (H; VaD y VaA), y diversificación relacionada. Para la presente empresa,
se recomienda que la estrategia sea desarrollo de mercado. Con ello, se amplia a nuevos países en América
Latina.
 POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE EJE X (MATRIZ
EFE Y EFI)

titiva fuerte basandonos

mo el EFE, aprovecha
es y amenazas. Por otro
nen creciendo a un ritmo
etración de mercado y
ra la presente empresa,
uevos países en América
 MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES

POSICION ESTRATÉGICA INTERNA

FORTALEZA FINANCIERA (+ 1 a +7)

Apalancamiento 5
Ingresos 6

Promedio FF 5.50

VENTAJA COMPETITIVA (-1 a - 7)

Participación en el mercado -1
Calidad del producto -2
Alcance nacional -2
Conocimientos tecnológicos prácticos
Promedio VC -1.67

CALCULO DE COORDINADAS DIRECCIONALES

EJE X = VC + FI
3.83

De acuerdo a la información obtenida, se tiene un resultado en las coordenadas de (4.25;4.75), por lo que la empresa se
encuentra en el primer cuadrante de la matriz de posición, en el cual se deben plantear Estrategias Agresivas. Para el present
caso, sugiero que se aplique estrategias de penetración de mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante, integración horizontal o
diversificación
GICA Y EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES

POSICION ESTRATÉGICA EXTERNA

Matriz PEYE
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (+ 1 a +7)
Potencial de utilidades 6 6
Conservadora
Conservadora
Grado de apalancamiento 5 5
Estabilidad política 7
4
Tasa de créditos hipotecarios 4
Promedio FI 5.50 3
2
ESTABILIDAD AMBIENTAL (-1 a - 7) 1

(FF + EE)
Cambios tecnológicos -3
0 0
Presión competitiva -2 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0
-1
-2
Promedio EA -2.50 -3

ORDINADAS DIRECCIONALES -4
EJE Y = EA + FF -5
3.00 Defensiva -6
(VC + FI

ultado en las coordenadas de (4.25;4.75), por lo que la empresa se

n, en el cual se deben plantear Estrategias Agresivas. Para el presente
tegias de penetración de mercado, desarrollo
acia atrás, integración hacia adelante, integración horizontal o
iversificación
 Matriz PEYEA

6
Conservadora
Conservadora
5 4.75
4
3
2
1
(FF + EE)

0 0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
Defensiva -6
(VC + FI)

FORTALEZA FINANCIERA (+ 1 a +7)

Apalancamiento

Ingresos

VENTAJA COMPETITIVA (-1 a - 7)

Participación en el mercado
 Calidad del producto

Alcance nacional

Conocimientos tecnológicos prácticos

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (+ 1 a +7)

Potencial de utilidades

Grado de apalancamiento

Estabilidad política

Tasa de créditos hipotecarios

ESTABILIDAD AMBIENTAL (-1 a - 7)

Cambios tecnológicos

Presión competitiva
Matriz PEYEA

6 Intensiva

5 4.75
(3.83;3.00)
POSICIÓN ESTRATÉGICA EX
4 CON EL ÉXITO DE OTRAS IN
3
POSICIÓN ESTRATÉGICA IN
2
1
-1: LA MEJOR
0 0 -7: LA PEOR
-1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
+1: LA PEOR
+7: LA MEJOR
-3
-4
-5
-6 Competitiva
(VC + FI)

A comparación de los demás competidores, al cierre del 2020, el

patrimonio neto financió el 12.9% de los activos, nivel por encima al
reportado por sus principales rivales.

A comparación de los otros competidores, sus ingresos financieros

alcanzaron los S/. 3,691,000 millones en el 2020. Por ende, existe un
gran crecimiento en los ingresos de Scotiabank.

Al contrarrastar con los demás competidores, la participación de

Scotiabank dentro del sistema bancario en términos de créditos y
depósitos totales lo ubica como el tercer banco más grande, siendo
segundo a nivel patrimonial. Participación en créditos 15.7%,
depósitos totales 13.5% y patrimonio 18.66%.
A comparación de los competidores, ha implementado #WIN en los
comentarios y recomendaciones de todo el equipo del banco, así
como de los clientes, el fin es la satisfacción de los colaboradores y
clientes.

A comparación de sus competidores, ha logrado llegar a más 2.7

millones de clientes a través de 217 agencias, 983 cajeros automáticos
y 14,871 cajeros corresponsales. A pesar de ello, necesita un mayor
dinamismo en la tiendas presenciales.

A comparación de los competidores, para que la ‘Fábrica Digital’

funcione, el CEO de Scotiabank está convencido de que debe haber un
alineamiento y un trabajo en equipo por parte de las tres cabezas del
banco: el Head of Retail. el Head of Digital Banking y el líder del área
de tecnología.

A comparación de las demás industrias, las utilidades vienen

creciendo a un ritmo del 88%

A comparación de las industrias, el riesgo de sobreendedudamiento

en los segmentos consumidores y microempresas se agrava debido a
las restricciones durante la pandemia.

A comparación de las industrias, la inestabilidad política ha generado

la subida del tipo de cambio, dolarización y retiro de fondos, producto
de las acciones defensivas que han adoptado los inversionistas. Se
espera una reactivación de la economía para este año especialmente
en los sectores construcción y minería dados los precios altos a nivel
internacional.

A comparación de los demás competidores, las tasas de los créditos

hipotecarios se mantienen al alza afectando la compra de inmuebles,
lo mismo se presenta en los créditos de consumo.

A comparación de las otras industrias, entre los logros más concretos

se tiene el tiempo para abrir una cuenta de ahorros se redujo de 45 a
5 minutos, para el 85% de los casos, record en el sector. Con ello, se
logra anticiparse y atender las necesidades del cliente.

A comparación de las industrias, la presión competitiva cuenta con

una entrada de nuevos competidores en los últimos tres años, las
fintech vienen creciendo, banca para personas, 100% en línea y de
atención las 24 hrs. Son alrededor de 70 son muy ágiles en las
operaciones en la activación de créditos mucho más rápido de los
bancos.
RATÉGICA EXTERNA: COMPARAS CON OTRAS INDUSTRIAS,
DE OTRAS INDUSTRIAS
RATÉGICA INTERNA: COMPARAS CON OTROS COMPETIDORES
DUSTRIAS,
MPETIDORES
 Fortalezas

Oportunidades % V T

Desarrollo de servicios bancarios como la banca

1 electrónica 0.25 4 1

2 Tendencia a bancos "solo digitales". 0.17 3 0.51

Bajo índice de bancarización en el Perú, se espera gran

3 expansión 0.23 4 0.92

Amenazas % V T

Inestabilidad política genera dolarización y retiro de

1 0.1 1 0.1
fondos

2 Gran competencia entre los bancos tradicionales. 0.13 2 0.26

3 50% de peruanos prefieren pedir prestado a un familiar 0.12 2 0.24

0.35 3.03
 Fortalezas % V T Debilidades

Tercera posición del mercado de créditos directos y

0.3 4 1.2 1
depósitos con participaciones de 15.7% y 13.5%

The Bank of Nova Scotia (BNS) cuenta con fuertes

inyecciones de capital, líneas de crédito a costos 0.25 4 1 2
competitivos y transferencia tecnológica y operativa.

Cuenta con menores tasas de interés en créditos de

0.14 3 0.42
consumo

Implementación de la ‘Fábrica Digital’ se hizo en cinco

0.14 3 0.42
países a la vez: Canadá, México, Colombia, Perú y Chile

Intensivas y de desarrollo De preparación y for

F4 y O2: Estrategia Corporativa de Desarrollo de Mercados

D2 y O3:Estrategia Corporativa de Penetració
Se debe ampliar a nuevos países de América
Realizar pub
Latina mediante la transformación digital de la banca para atender de E1 correcta utilización de la banca electrónica y
una manera más rápida y con mayor accesibilidad.
en los mecanismos de la tra

F2 y O1: Estrategia Corporativa de Desarrollo de productos

O1 y D2: Estrategia Competitiva Diferenciació
Invertir en investigación, desarrollo e innovación en la banca electrónica
E2 servicios de banca electrónica con caracterís
mediante "The Bank of Nova Scotia" que cuenta con un gran capital,
cliente a través de la trans
línea de créditos a precios bajos y desarrollo tecnologico.

Defensa y vigilancia de entorno Desarrollo Instit

A2 Y F2: Alianzas estratégicas

D2 y A2: Estrategia Funcional de Financiamie
Realizar una negociación con competidores fuertes para compartir los
Pedir un crédito para poder aume
recursos para lograr una mejora en "The Bank of Nova Scotia" de E5
cajeros corresponsales y automáticos para au
acuerdo a las transferencias y líneas de créditos en cuanto a la
tradiciona
tecnología y operatividad.

D1 y A3 Estrategia de Outsourcing
F3 y A3: Estrategia Funcional de Publicidad Realizar publicidad sobre tercera facilitar las actividades de fintech, ci
los beneficios de los préstamos a la población peruana como, por E6
para aumentar la credibilidad y confiabilidad
ejemplo, menor tasa de interés en créditos de consumo
digital
 D1 y A3 Estrategia de Outsourcing
F3 y A3: Estrategia Funcional de Publicidad Realizar publicidad sobre
tercera facilitar las actividades de fintech, ci
los beneficios de los préstamos a la población peruana como, por E6
para aumentar la credibilidad y confiabilidad
ejemplo, menor tasa de interés en créditos de consumo digital
 Estrategia
Debilidades % V T

Transformación digital de Scotiabank lenta en el mercado

física y tecnológica por la complejidad de fintech,
ciberseguridad o protección de datos y carácter cultural
0.1 2 0.2 crecimien
de merca
Infraestructura de alcance nacional baja con 217 agencias,
14,871 cajeros corresponsales y 983 cajeros automáticos a
comparación de los rivales
0.07 1 0.07 integració
diversific
(horizont
De preparación y fortalecimiento 3.31

Estrateg
D2 y O3:Estrategia Corporativa de Penetración de Mercado
Realizar publicidad en redes sociales sobre la
correcta utilización de la banca electrónica y contar con una mayor adaptabilidad E3
en los mecanismos de la transformación digital

Diferen
O1 y D2: Estrategia Competitiva Diferenciación Implementar
servicios de banca electrónica con características únicas y calidad en respuesta al E4
liderazg
cliente a través de la transformación digital.
enfoque
Desarrollo Institucional
liderazg
D2 y A2: Estrategia Funcional de Financiamiento
Pedir un crédito para poder aumentar la infraestructura de agencias,
E7
cajeros corresponsales y automáticos para aumentar la competitividad en el canal
tradicional

Estrateg
D1 y A3 Estrategia de Outsourcing Pedir a una empresa
tercera facilitar las actividades de fintech, ciberseguridad y protección de datos
para aumentar la credibilidad y confiabilidad de los clientes en el sistema bancario
E8 comerci
finanzas
digital
 Estrateg
D1 y A3 Estrategia de Outsourcing Pedir a una empresa
tercera facilitar las actividades de fintech, ciberseguridad y protección de datos
para aumentar la credibilidad y confiabilidad de los clientes en el sistema bancario
E8 comerci
finanzas
digital

operacio
RRHH

DEBILIDA
REDUCCI
LIQUIDAC

Otras Es
FUSIÓN
ALIANZA
*OUTSO
Estrategias corporativas
crecimiento (intensivas): penetración de m
de mercado, desarollo de producto
integración: vertical (VaD, VaA), horizonta
diversificación: relacionada (concentrica),
(horizontal) y conglomerada
E2

Estrategias competitivas:
Diferenciación: Calidad
liderazgo de costo: menores precio
enfoque: nicho del mercado difere
liderazgo, ambos

Estrategias funcionales
comerciales (ventas, maarketing)
finanzas
Estrategias funcionales
comerciales (ventas, maarketing)
finanzas
operaciones (producción y logistica)
RRHH

DEBILIDAD Y AMENAZA
REDUCCIÓN DE COSTOS, DESINVERSIÓ
LIQUIDACIÓN

Otras Estrategias
FUSIÓN (PIERDE LA INDEPENDIENCIA
ALIANZA ESTRATÉGICAS
*OUTSOURCING
 ación de mercado, desarollo
ucto
horizontal (competidores)
ncentrica), no relacionada

es precios
do diferenciación y

ting)
ting)

gistica)

NVERSIÓN Y

NDIENCIA JURÍDICA)
Estrategia 1
F2 y O3: Estrategia Corporativa- Desarrollo de mercado
Ingresar a nuevos mercados internacionales mostrando la calidad e innovación de las hamb
Política de implementación:
 Abarcar todos los segmentos posibles de los países y regiones a nivel global para así
 Inversión en tecnología moderna (Cocina oculta) que permita disminuir los costos o
 Todos los locales en los países extranjeros deben mejorar la infraestructura para po

Estrategia 2
D3 y O5: Estrategia funcional comercial
Participar en Burger Fest para poder demostrar la calidad y los sabores de las hamburguesa
Política de implementación:
 Inversión en investigación de mercados para poder aprovechar mejor la innovació
Burger Fest

Estrategia 3
F1, F2 y A2: Estrategia Corporativa- Desarrollo de productos
Desarrollar nuevos productos con calidad enfocado a los consumidores de productos saluda
 Ampliar la línea de platillos vegetarianas con alta calidad en un 10% dentro de 2
participación de mercado y mejorar la imagen empresarial
Política de implementación:
 Inversión en investigación de mercado para poder analizar las sugerencias y recome
 Todos los empleados que realicen proyectos de emprendimiento y que puedan
capacitaciones en universidades internacionales

Estrategia 4
D1, A2 y A3: Estrategia de integración hacia atrás
Realizar una integración con el proveedor de hortalizas con la finalidad tener un mayor con
internacionales

 Establecer una relación integrativa con el proveedor a través de un financiamiento d

finalidad de ser más competitivo y tener mayor control con este proveedor.
dad e innovación de las hamburguesas de Bembos a partir del reconocimiento en Burger Fest

egiones a nivel global para así tener mayor competitividad a comparación de sus competidores con franquicias internacionales
permita disminuir los costos operativos y maximizar las entregas con eficiencia total y uso de todos los aplicativos
orar la infraestructura para poder dar un ofrecer un servicio eficiente y con alto estándar de calidad internacional

s sabores de las hamburguesas internacional con la finalidad de mejorar la imagen internacional

provechar mejor la innovación de hamburguesas con la finalidad de satisfacer mejor las necesidades en la participación de

umidores de productos saludables para poder mejorar la imagen y ganar mayor porcentaje de mercado
lidad en un 10% dentro de 2 años para poder satisfacer a los consumidores con tendencia de vida saludable, ganar mayor
arial

alizar las sugerencias y recomendaciones acerca de nuevos platillos saludables

prendimiento y que puedan crear nuevas recetas vegetarianas, innovadoras y de alta calidad se les brindará premios en

a finalidad tener un mayor control y aumentar su poder de negociación frente a los competidores con franquicias

través de un financiamiento de pago a plazos y también un contrato para que nos brinde hortalizas de mayor calidad con la
te proveedor.
 MATRIZ DE PE
Ponderación Scotiabank
Item FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

% Clasificación

Experiencia (Años) 15% 2

2
Participación de mercado 20% 2
3
Ingresos financieros 30% 1
4
Alcance de distribución 35% 2
5
Puntaje 100%

Barbarian presenta ventaja competitiva en relació

Scotiabank
Experiencia (Años) 78

Tercer banco más grande, siendo segundo a

nivel patrimonial. Participación en créditos
Participación de mercado
15.7%, depósitos totales 13.5% y
patrimonio 18.66%.

Ingresos financieros S/. 3,691,000 millones en el 2020

Llega a más 2.7 millones de clientes a través

Alcance de distribución de 217 agencias, 983 cajeros automáticos y
14,871 cajeros corresponsales
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Scotiabank Banco de Crédito BBVA Continental

Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación

0.3 4 0.6 1

0.4 4 0.8 3

0.3 4 1.2 3

0.7 4 1.4 3

1.7 4

ntaja competitiva en relación con su grupo estratégico considerando las fortalezas claves.

Banco de crédito BBVA Continental

132 70

Es el Banco líder en el Perú con el 32.9% de Mantiene la segunda

posición 21.5% de participación en créditos
participación de mercado en créditos
directos, 21.3% de participación en
directos y 34.4% en depósitos totales y
depósitos totales y tercero en
patrimonio 35.1%
patrimonio 17.60%
S/. 9,396,000 millones en el 2020 S/.4,253,579 millones en el 2020

13 millones de clientes a través de 370 6,869,787 de clientes que llega a través de

agencias, 2200 cajeros y 7100 agentes 321 agencias, 1,933 cajeros y 5,000 agentes
corresponsales corresponsales
BBVA Continental Interbank

Puntuación Clasificación Puntuación

0.15 3 0.9

0.6 1 0.4

0.9 2 0.6

1.05 1 0.7

2.7 2.6

Interbank
124

Cuarto lugar dentro del sistema

bancario. Créditos directos
12.9%, Depósitos totales 13%,
patrimonio 11.2%.

S/.3,865.1 millones en el 2020

Más de 2 millones
de clientes a través de 275
agencias, 1,900 cajeros y 3,000
agentes corresponsales.
 % participación
Productos % Ingresos % Utilidades mercado

Hamburguesas 50%

% participación
Productos % ingresos % utilidades
mercado
Café Misha 8% 12% 3%
Café Orgánico 92% 88% 18%
Hamburguesas - - 50%

TAMAÑO DEL CIRCULO CREAR EL CIRCULO EJE X

UTILIDADES
CAFÉ MISHA 12% 88%
CAFÉ ORGANICO 88% 12%

%
% tasa de
Prefijo Productos % Ingresos % Utilidades participación
crecimiento
mercado
Hamburguesas 66% 34%
HA Hamburguesas
Loncheritas
65.00% 66% 23% 58% 6%
77%
LO Loncheritas
Helados 23.00% 23% 6.50% 30% -5%
94%
HE Helados 7% 6.50% 8% 4%
CE Celebraciones 5% 4.50% 20% -100%
 % tasa de
crecimiento
ALTA -- PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERC
6% 100%

100%
BAJA -- tasas crecimiento ventas en la industria -- ALTA

0
% tasa de
crecimiento
6%
25%
6%
-100%

EJE Y

% tasa de
ón
crecimiento

6%
-5%
4%
-100%
 Para las hamburguesas, producto estrella, se recomienda invertir una cantidad grande dinero pa
promociones en una estrategia de penetración de mercado. Con ello, podría captar un mayor n
conservar o fortalecer su posición dominante.
 Para los helados, producto incognita, se recomienda una estrategia intensiva para como el de
nuevos tipos de sabores con la finalidad de que pase a producto estrella o sino liquidarlo o vend
convertiría en producto perro.
 Para las loncheritas y celebraciones, se recomienda que se liquide o desinvierta, ya que no pose
y compiten en una industria de crecimiento nulo.
CIÓN RELATIVA EN EL MERCADO --- BAJA

50% 0

CAFE ORGANICO
CAFE MISHA
 cantidad grande dinero para que siga con su incremento en ventas a través de publicidad y
, podría captar un mayor número de clientes; por lo tanto, podría hacerse más conocido y

intensiva para como el de desarrollo de productos para pod er aumentar la innovación en

lla o sino liquidarlo o venderlo si no se logra un gran crecimiento en ventas, ya que este se

desinvierta, ya que no poseen una buena aceptación en la participación relativa de mercado