MONOGRAFÍA PROYECTOS DE INVERSIÓN Herramientas Design Thinking

UNIVERSIDAD
CATÓLICA
DE CÓRDOBA
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y DE
ADMINISTRACIÓN
COTRO, Rosana Antonieta del Valle
Cátedra A - CONTADOR PÚBLICO
[MONOGRAFÍA -
HERRAMIENTAS DEL PROCESO DE
DESIGN THINKING]
ASIGNATURA: PROYECTOS DE INVERSIÓN
PROFESOR: Marcelo GRAVANO
AÑO: 2021
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MONOGRAFÍA - Herramientas del Proceso de Design Thinking
ÍNDICE
❏ INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………Página 2
❏ DESARROLLO……...…………………………………………………….……………………………Página 3-57
❏ Proceso de Design Thinking y sus etapas……...Página 3-6
❏ Herramientas…………………………………………………………...……Página 7-57
➔ Herramientas de EMPATIZAR y DEFINIR……….Página 7-29
➔ Herramientas de IDEAR………………………………...…….Página 29-39
➔ Herramientas de PROTOTIPAR y TESTEAR….Página 39-57
❏ CONCLUSIÓN……….………………………………………………………………………………………Página 58
❏ BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………..………………………Página 59
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“Innovation powered by … direct observation of what

people want and need in their lives and what they like or
dislike about the way particular products are made,
packaged, marketed, sold, and supported”.
[Tim Brown]
INTRODUCCIÓN
En la presente monografía, veremos cómo actúan las distintas herramientas del
proceso de Design Thinking, permitiendo que las estrategias de diseño creativo
promuevan la creación de soluciones innovadoras, en el proceso de creación de un
producto, servicio o modelo de negocio determinado.
El Design Thinking es una metodología que se enfoca en la creatividad, siendo su
objetivo principal aprovechar todas las habilidades de los profesionales para encontrar
soluciones novedosas a las necesidades de las personas/clientes/usuarios y las
problemáticas a las que se enfrentan.
Este proceso posee características distintivas que permiten hacer foco en la
experiencia de los usuarios finales, tales como: considerar el estado emocional de los
usuarios frente al problema, permite la redefinición del problema inicial (entendiendo que
este puede evolucionar), integra la capacidad de todo el equipo (permitiéndoles aportar
desde su especialidad), busca la identificación temprana de errores y problemas en la
solución planteada, crea un espacio libre de reglas y límites para dar espacio a las ideas y
se enfoca en lo visual durante el proceso de creación .
La metodología para llevar adelante el mismo, y conseguir los objetivos que se
propone, se da en cinco etapas: Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Testear. Las cuales
a su vez cuentan con diversas herramientas para su aplicación. Dichas herramientas si bien
podemos especificarlas por etapa, pero de acuerdo a su aplicación y el resultado que se
busque obtener con ella, pueden aplicarse en una o más etapas. La clave es saber
combinar de forma creativa y eficiente las herramientas para conseguir un proceso de
Design Thinking exitoso.
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DESARROLLO
Procesos de Design Thinking y sus etapas
Cuando creamos un producto o servicio el objetivo es llegar al cliente y enamorarlo.

Sin embargo, no podemos crear algo realmente bueno si no empatizamos antes con
quienes se convertirán en consumidores de ese producto o servicio en particular. Es
necesario ponerse en sus zapatos. Y es precisamente lo que se consigue con esta
metodología.
Los usuarios son el centro de cualquier estrategia. Últimamente, sus dinámicas
pasaron a ser esenciales no solo en los departamentos de diseño o departamentos
creativos, como en los de marketing y producto, si no también en la búsqueda de
soluciones prácticas, rápidas y efectivas para diversas problemáticas en una organización.
Por lo que el “pensamiento de diseño” se ha convertido en una metodología que cada vez
aplican más empresas.
Empresas como Apple, Google o Zara lo utilizan. Al ser un gran generador de
innovación, se puede aplicar a cualquier campo. Desde el desarrollo de productos o
servicios hasta la mejora de procesos o la definición de modelos de negocio. Su
aplicabilidad tiene como límites nuestra propia imaginación.
Podemos decir que es una forma de pensar aplicada a una metodología de trabajo,
por la cual pretende identificar las necesidades reales de cada cliente para ofrecerle la
mejor solución. Si bien, el eje de cualquier dinámica Design Thinking es el cliente, no
podemos olvidar que un mismo producto o servicio cuenta con diferentes tipos de clientes,
es allí donde la creatividad y la innovación juegan un papel esencial.
¿Dónde nace esta metodología?
Hay una división de opiniones a la hora de atribuir su origen a una persona. Por un
lado, están los que la atribuyen a David Kelley, el creador del primer ratón para Apple y co-
fundador de IDEO. Pero la gran mayoría identifica como precursor del Design Thinking
a Tim Brown, CEO de IDEO y profesor de Ingeniería en la Universidad de Stanford
(California).
¿Cómo hacer dinámicas de Design Thinking?
La metodología se estructura en 5 fases, y para que sea exitosa es recomendable
contar con la figura del Facilitador, que será quien reúna una serie de características que
propicien el ambiente idóneo. Este dejará que el grupo exponga libremente todas sus
ideas y se limita a escucharlas sin condicionarlas y sin dar su opinión. Su función principal
es medir los tiempos y crear un buen clima en el grupo de trabajo.
Si se quiere lograr un resultado exitoso es importante seguir el orden de cada una
de las fases que componen el proceso de Design Thinking:
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❏ EMPATIZAR: en esta primera fase la premisa es ponerse en lugar del cliente

para conocerlo e identificar sus necesidades, se debe entender a los usuarios.
Para lo cual se investigan las necesidades y hábitos del público objetivo para
definir con claridad el problema de fondo. Además se debe estudiar su
entorno para identificar las dificultades que experimentar. No solo a través del
análisis de datos como la edad, el sexo o la ubicación, si no que se busca
profundizar en la forma de pensar y actuar de los clientes.
Para ello se recurren distintas herramientas como: entrevistas personales,
entrevistas cualitativas, encuestas, focus group, shadowing, desk research,
canvas, mapa de empatía, método persona, mapa de actores, toolkit.
❏ DEFINIR: La información recolectada solo tiene utilidad al ser analizada. En la

segunda etapa se deben filtrar todos los datos importantes para crear las
conclusiones que guiarán el trabajo y especificar los problemas que
necesitan solución.
El objetivo de esta fase es identificar un foco de acción a partir de las
conclusiones extraídas de la fase anterior. Es decir, sabemos que el usuario
tiene una necesidad a la hora de solucionar un problema y el reto es lograr
encontrar la mejor solución.
Para evitar errores a la hora de definir el foco de acción es importante
asegurarnos de que la información recopilada en la primera fase es suficiente
como para poder identificar el problema (o problemas) de los clientes.
Uno de los ejercicios más útiles en esta fase es crear un buyer
persona basándonos en las conclusiones extraídas. Esto nos permitirá elaborar
un customer journey para conocer el comportamiento de nuestros clientes.
Otras herramientas aplicables en esta fase son: CANVAS, DAFO o FAFO, matriz
de impacto y esfuerzo, clustering, matriz de motivaciones.
❏ IDEAR: Una vez definido el perfil de nuestros clientes e identificados sus

problemas y necesidades se deben idear soluciones. En esta etapa se estimula
el pensamiento divergente, alternando con el convergente. Para lograr esto,
se debe contar con un equipo multidisciplinario donde todos aporten desde
su visión particular.
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¿Cómo podemos solucionar el problema que está teniendo nuestro cliente?

Contamos con varias técnicas, una de ellas es el brainstorming o lluvias de
ideas con representaciones visuales para explorar nuevas alternativas, este
tiene que ser ameno y divertido. Luego, se analizan las distintas propuestas
para seleccionar el mejor enfoque de cada una. Finalmente, se traducen en
conclusiones que lleven a la selección final de las posibles soluciones.
Podemos decir que esta etapa posibilita:
● Generar el máximo número de ideas posibles. Hay que buscar los
extremos, para generar ideas radicales para solucionar la causa: qué
pasaría si quitamos determinados elementos de la ecuación; si
cambiamos tiempo y espacio.
● Filtrar y elegir las ideas más prometedoras que resuelvan mejor el
problema. No se descarta ninguna idea en esta fase por motivos
económicos, lo importante es que encajen bien para solucionar el
problema de nuestro usuario.
Además contamos con herramientas como los mapas de servicios Blueprint,
la co-creación, los escenarios, y la matriz de decisión, que son aplicables para
esta etapa del proceso.
❏ PROTOTIPAR: Las ideas seleccionadas se transforman en prototipos, es decir

se materializan, con lo cual ayudan a visualizar las posibles soluciones al
problema inicial. En este proceso se verá la factibilidad del trabajo propuesto y
se podrán refinar detalles.
El prototipado nos ofrece una gran ventaja, crear una versión reducida del
producto aplicando las ideas extraídas de las fases anteriores. Con lo cual
evitamos realizar una gran inversión antes de saber si el producto/servicio
soluciona el problema de nuestros clientes. Otra de las ventajas que nos ofrece
es la posibilidad de optimizar nuestro producto, y es ahí cuando entra en juego
la fase de testeo.
¿Cómo prototipar? Para ello no es necesario contar con muchos recursos, ya
que existen diferentes maneras de crear un prototipo de nuestro producto, las
más habituales son: dibujar, prototipado en papel, maquetar, un storyboard,
role playing, storytelling.
❏ TESTEAR O PROBAR: Es la última etapa y consiste en realizar pruebas con

usuarios finales usando los prototipos creados en la fase anterior. De esta
forma se verá la eficiencia de la solución y las dificultades que experimentan
las personas al interactuar con el producto o servicio.
Y para hacerlo también contamos con herramientas tales como: evaluación de
contexto, de valor y de experiencia, prueba de usabilidad, observación
encubierta, interacción constructiva e incluso focus group.
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[En resumen]
Cada vez son más las empresas que apuestan por aplicar esta metodología, y con
éxito se podría decir, cómo son los casos de Toyota (para mejorar su atención al cliente) o
el de AirBnB (empleados convertidos en clientes).
Toyota utilizó el Design Thinking para mejorar la experiencia de usuario a la hora de
contactar con su departamento de atención al cliente. Una de las quejas más recurrentes
era el tiempo de espera a la hora de contactar con la compañía para resolver una
incidencia. Además, la mayoría de los clientes afirmaban que tenían que contactar en
varias ocasiones con Toyota hasta resolver una incidencia. Basándose en la etnografía,
analizaron la rutina de trabajo de sus empleados y de sus clientes. La identificación de los
diferentes buyer persona les permitió identificar que uno de los focos del problema lo
origina el sistema operativo utilizado para dar soporte.
Decidieron comenzar rediseñando la experiencia de usuario en los procesos de
atención al cliente. Además, se cambió el software a través del cual daban soporte a los
clientes y se comenzó a trabajar la cultura interna de la compañía para crear equipos
multidisciplinares.
Otro ejemplo del éxito del Design Thinking aplicado a las metodologías de una
compañía es el de AirBnB, decidió aplicarlo para mejorar sus servicios. Decidieron que para
adaptarse a las necesidades de sus clientes era necesario escucharlos, y así lo
hicieron. Invitaron a sus trabajadores a viajar del mismo modo que sus usuarios y compartir
sus experiencias. De este modo lograron crear un customer journey muy exacto al que
hacían sus usuarios, lo que les permitió optimizar todos los procesos y la experiencia de
usuario.
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HERRAMIENTAS
Design Thinking posee entonces una serie de herramientas que se utilizan a lo largo
del proceso de creación de productos y servicios innovadores, en función de la fase en la
que nos encontremos. Con esta metodología, abandonamos las técnicas estadísticas y
analíticas tradicionales, para crear un espacio de innovación y creatividad a la hora de
encontrar soluciones útiles para los usuarios. Pasamos a utilizar herramientas sociales, más
cercanas a la etnología y al análisis individual.
Herramientas de las Etapas de EMPATIZAR y DEFINIR

Las herramientas partícipes de las etapas de EMPATIZAR y DEFINIR, se cimentan en
una base sólida para las ideas, además, permiten entrar de lleno en la problemática a
estudiar. La construcción de soluciones significativas a problemas reales en cualquiera de
los ámbitos empieza con un profundo entendimiento de las necesidades de las personas.
La misión de estas herramientas es la de abrirse a nuevas oportunidades e inspirarse para
crear nuevas ideas.
1. MAPA DE EMPATÍA: Esta herramienta sirve para identificar las necesidades del
cliente y definir la oportunidad del proyecto. Es útil cuando hay gran cantidad de
información de campo para organizar ya que dará una perspectiva más amplia del
cliente, y permitirá definir de manera más exacta el segmento de usuario o cliente al
que se quiere hacer foco. Se debe tener presente la perspectiva del cliente al diseñar
un modelo de negocio, es una fuente de información para la toma de decisiones
sobre propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes
de ingresos.
Los pasos a seguir para crear un mapa de empatía son:
a. Segmentar: Seleccionar el público objetivo de la manera tradicional, es decir,
mediante una serie de atributos (demográficos, aficiones, cómo usa el
producto, etc.). Luego se agrupan en diferentes segmentos, ya que serán sobre
los que se focalizan los esfuerzos del ejercicio. Se deben priorizar los arquetipos
a investigar, qué tipo de clientes son clave para el negocio y cuáles no lo son.
Para ello, puedes utilizar las técnicas de realización de entrevistas.
b. Humanizar: No se debe pensar en segmentos sino en una persona que los
represente. Por ejemplo, “Andrés tiene 35 años, vive a las afueras de Madrid
con su mujer y su hija. Trabaja en consultoría y le encanta el deporte”. La idea
es darle vida más allá de los números. Realizar una lista de preguntas para
hacerle a esa persona para entender mejor algunos aspectos como sus
motivaciones de compra o criterios frente a un determinado producto o
servicio.
c. Empatizar: Se construye un Mapa de empatía por cada arquetipo de persona
que se haya identificado. El mapa es el resultado de contestar a las preguntas
anteriores, que son las que permiten interiorizar aspectos más personales.
d. Validar: Ahora toca conocer de primera mano si las hipótesis que se definieron
en el mapa son reales. Momento de salir a la calle y realizar entrevistas a
personas que reflejan las características de los arquetipos definidos y
comprobar si se está o no en lo cierto.
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e. Preguntas para cada bloque del mapa:
● ¿Qué piensa y siente?: ¿Qué es lo que le mueve? ¿Cuáles son sus

preocupaciones? ¿Qué es lo que le importa realmente (y que no dice)?
¿Cuáles son sus expectativas?
● ¿Qué ve?: ¿Cuál es su entorno? ¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
¿Quiénes son las personas clave de su entorno? ¿A qué tipo de
problemas se enfrenta?
● ¿Qué dice y hace?: ¿Cómo se comporta habitualmente en público?
¿Qué dice que le importa? ¿Con quién habla? ¿Influencia a alguien?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
● ¿Qué oye?: ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional? ¿Qué le
dicen sus amigos y familia? ¿Quiénes son sus principales influencias?
¿Cómo lo hacen? ¿A través de qué medios?
● ¿Qué le frustra?: ¿Qué le frustra? ¿Qué miedos o riesgos le preocupan?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
● ¿Qué le motiva?: ¿Qué es lo que de verdad le gustaría conseguir? Para
él/ella, ¿qué es el éxito? ¿Cómo intenta alcanzarlo?
[Comprender cómo el cliente se relaciona con su entorno y cómo le afecta lo que le

rodea se podrá definir un producto que se adapte a su punto de vista respecto a una
necesidad, y además conseguir una relación sostenible a largo plazo. Este conocimiento
es muy útil porque da los pilares con los que construir la propuesta de valor, e incluso
ajustarla según las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales de los clientes.]
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2. MÉTODO PERSONA ó BUYER PERSONA: es una representación semi-ficticia de tu

cliente ideal, se trata de la construcción de un perfil o personificación, con el objetivo
de sintetizar las características propias de tu consumidor final y de entender cuáles
son esos segmentos de clientes a los que se pretende dirigir. Es una técnica que, a
partir de la descripción de personas, modela usuarios y aporta información sobre
las características de un grupo de ellos. Tiene en cuenta diferentes parámetros: sus
metas, frustraciones, competencias, habilidades, experiencia con la tecnología o
contexto. Su objetivo no es representar a todos los usuarios potenciales, sino
focalizarse en las necesidades de los grupos de usuarios más importantes. Pero,
¿cuáles son estas personas efectivas que deberíamos incluir dentro de nuestro
análisis?:
● Aquellas que expresan las principales necesidades de los grupos de usuarios
más importantes para la empresa.
● Aquellas que dan una imagen clara de las expectativas del producto o servicio.
● Aquellas que permitan descubrir nuevas características y/o funcionalidades
que debería tener el producto/servicio.
● Aquellas que describen personas realistas con antecedentes, objetivos y
valores.
Un buyer persona nos brinda beneficios tales como:
● Ayuda a conocer al cliente.
● Optimiza campañas de Ads (es más sencillo realizar segmentaciones).
● Mejoran la creación y la planificación del contenido (conociendo a quien se le
habla, sus intereses, dolores y características personales es más sencillo elegir
temáticas, formas, tonos y palabras para comunicar mejor las propuestas de
valor.
● Fomentan el nacimiento de nuevos productos y servicios.
● Aumentan las conversaciones (ideas de cómo conectar fácilmente con el
cliente).
● Materializan conceptos abstractos.
● Facilitan la elección de canales para crear ecosistemas (de acuerdo a los
lugares en los que el cliente frecuenta, incluyendo las redes sociales o
plataformas web).
● Ahorran dinero, recursos, tiempos de optimización y ejecución de estrategias.
Estos arquetipos deben basarse tanto en información cualitativa como cuantitativa.
La persona definida será más o menos buena en función de la investigación que haya
detrás de ella. Esta herramienta permite entender mejor las necesidades de clientes
potenciales, abasteciéndose de los servicios y/o funcionalidades que necesitan. Por
lo tanto, es útil en todas las fases de la startup: para identificar al cliente (on paper),
para validar y adquirir nueva información de éste (prototipo) y para diseñar la
campaña de marketing (beta). Para llevarlo a cabo se debe asegurar que las personas
escogidas representan, lo más exacto posible, a la realidad.
➔ Realiza una investigación centrada en el usuario. Describe a los usuarios

mediante técnicas de investigación como entrevistas u observación
contextual y responde a las siguientes cuestiones: ¿Quién es tu usuario y cuáles
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son sus metas y frustraciones? ¿Qué comportamientos, expectativas y

asunciones tienen del producto o servicio?
➔ Analiza la investigación. Debes buscar patrones en los datos que has recogido
y extraer los principales hallazgos de la investigación.
➔ Organiza la información. reunir características y elementos en torno a grupos
que representen usuarios objetivo, se los nombra y clasifica.
➔ Refina los arquetipos. separándolos en categorías primarias y secundarias (de
mayor a menor importancia).
➔ Los hace realistas. Desarrolla las descripciones de cada personaje sin incluir
grandes cantidades de información, detallando lo relevante.
¿A cuántas personas se debería describir? No existe un número concreto, aunque lo
recomendable es realizar entre 3-5 personas que representen la audiencia. La razón
es que este número es lo suficientemente grande como para cubrir a la mayoría de
consumidores y lo suficientemente pequeño como para poder focalizar mejor las
acciones.
Algunos aspectos a tener en cuenta para aplicar la técnica de Persona:
● Definir el propósito/visión del producto o servicio. ¿Cuál es el propósito?
¿Qué objetivos persigue el producto o servicio? Con este primer ejercicio se
puede enfocar el tipo de persona que encaja con el producto o servicio.
● Describir al usuario. Investigación exhaustiva sobre los datos más cualitativos
de la persona, incluyendo:
➔ Personal: ¿Cuál es la edad de la persona? ¿Es hombre o mujer? ¿Qué
educación ha recibido? ¿En qué zona geográfica vive?¿Está casado?
¿Tiene hijos? ¿Cuántos?
➔ Profesional: ¿Cuántos años de experiencia tiene? ¿En qué campos tiene
experiencia?
➔ Intereses: ¿Por qué querría tu producto o servicio? (Necesidades del
usuario, intereses y metas). ¿A quién o a dónde acude la persona para
adquirir productos o servicios similares a los tuyos? ¿Dónde y cómo
accederán a tu producto o servicio?
➔ Técnico: ¿Qué dispositivos utiliza la persona en su día a día? ¿Qué
software o aplicaciones utiliza la persona en su día a día? ¿A través de
qué dispositivo tecnológico accede el usuario a Internet para obtener
información? ¿Cuánto tiempo pasa al día el usuario buscando
información en Internet?
➔ Motivación del usuario: ¿Por qué se motiva el usuario? ¿Qué es lo que
busca? ¿Qué es lo que está tratando de hacer? ¿Cuáles son sus
necesidades?
● Definición de la plantilla de Persona. representar toda la información de
manera estructurada, plasmando en una ficha con los siguientes campos:
➔ Persona.
➔ Nombre ficticio.
➔ Puesto de trabajo y responsabilidades.
➔ Datos demográficos, tales como la edad, educación, estatus familiar,
etnia, educación, etc.
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➔ Los objetivos y necesidades que esperan satisfacer comprando tu

producto y/o servicio.
➔ Barreras que le impiden acceder a la oferta de productos y servicios.
➔ Entorno físico, social y tecnológico.
➔ Cita o frase que resuma lo que más le importa a la persona en relación a
tu producto/servicio.
➔ Foto casual que pueda representar al grupo de usuarios.
Algunos ejemplos aplicados de la herramienta de Buyer Persona:
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3. MAPA DE ACTORES O STAKEHOLDERS: el objetivo es mapear “quién es quién” en

nuestro sector, identificando los posibles grupos de interés y de poder, para poder
analizar cómo pueden influir en nuestro proyecto, cómo se relacionan (nos
relacionamos) entre sí, o determinar el grado de influencia entre todos. Pero lo
verdaderamente interesante es poder establecer una conexión o relación
estratégica con cada uno de ellos. El proceso para realizar un buen análisis de los
actores es simple:
a. Identificar a los stakeholders. Para ello puedes utilizar el stakeholders map.

b. Priorizarlos en función del interés y del poder de influencia sobre tu proyecto
con la stakeholders matrix.
c. Entender la motivación de cada stakeholder en relación con tu proyecto y
establece el tipo de relación estratégica para cada uno de ellos.
Habitualmente, se suelen clasificar los stakeholders en tres grandes grupos: los
internos (empleados, accionistas, socios), los conectados (que tienen una conexión
directa; clientes, entidades financieras, distribuidores, proveedores), y los externos
(gobierno, medios de comunicación, comunidades, foros, grupos de presión,
sociedad en general).
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4. SHADOWING: también llamado ‘En la sombra del usuario’, es una técnica que te
permite entender cómo una persona se relaciona e interactúa con tu producto o
servicio, comprender los procesos existentes y adquirir una visión de detalle de las
dinámicas del sector.
La clave es la sombra, acompañar en todo momento al target establecido. Ayuda
para poder mejorar puntos clave del modelo de negocio ya que las conclusiones que
se obtengan permitirán diseñar un producto o servicio más adaptado a las
necesidades reales de tu consumidor o cliente. Permitirá adquirir capacidades
gracias a la inmersión en la experiencia laboral de otra persona. En resumen, es
una manera empírica y práctica de aprender de la conducta de la persona a la que
se acompaña.
Ventajas de utilizar el Shadowing:
a. Permite conocer en tiempo real las dinámicas del usuario.
b. Facilita el acceso a las rutinas de los consumidores.
c. Ayuda a empatizar con ellos.
d. No requiere una gran inversión de tiempo.
e. Reduce la curva de aprendizaje en las necesidades del servicio o producto.
f. Ayuda a perfeccionar las competencias como gestor, pues también se utiliza
en otros contextos de aprendizaje, como en sesiones de coaching,
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capacitación o formación para aprender la forma de trabajar de un rol modelo

(job Shadowing), que normalmente es un líder o ejecutivo.
Esta técnica puede aplicarse a cualquier contexto en el que el aprendizaje dependa
de la observación. Si es usa el Shadowing para el desarrollo del producto o servicio,
son los responsables de diseño los que acompañan al individuo. La duración de la
experiencia en este caso suele ser corta (de unas horas). Para el desarrollo de
competencias, el Shadowing lo realiza generalmente una sola persona. En este
contexto la duración varía mucho dependiendo del objetivo de aprendizaje.
Independientemente del objetivo, uno se convierte en la sombra de la persona a la
que acompaña. Eso quiere decir que deberá hacerlo de una manera no intrusiva: sin
preguntar y sin ser un agente activo en la relación. Limitándose únicamente a anotar,
grabar y fotografiar cómo actúa el sujeto seguido.
¿Qué distingue al Shadowing de otras técnicas de diseño? El papel pasivo del
observador: se aprende mirando, sin interactuar con la acción de la persona
acompañada. El Shadowing se resume en tres etapas:
a. Preparación:
➔ Seleccionar a la persona a la que se va a observar (anfitrión).
➔ Se le explica el objetivo de la observación y los momentos en los que se
va a llevar a cabo. Si la técnica se va a aplicar durante un plazo largo,
aclarar qué áreas de su actividad quedarán fuera por su confidencialidad
o especial sensibilidad.
➔ Organizar la logística del acompañamiento. Por ejemplo, las sillas y
mesas donde se podrá estar. Además, identificar qué espacios privados,
medios de transporte, etc. se van a compartir.
➔ Garantizar la confidencialidad de la observación y el respeto por las
informaciones obtenidas.
➔ Informar también de la realización del Shadowing a los compañeros con
quien se tenga que interactuar durante el proceso.
b. Shadowing:
➔ Se elige un día que sea representativo de la actividad habitual.
➔ Se crea un ambiente de confianza y transparencia.
➔ Se observa con atención, si es necesario se toman notas.
➔ Se interfiere lo menos posible, restringiendo las preguntas. Ya que el solo
hecho de observar ya está alterando las acciones de la persona a quien
se acompaña. No se busca un razonamiento a aquello que hace: el
objetivo es encontrar algo más intuitivo y reflejar esa interacción.
c. Cierre:
➔ Momento de hacer las preguntas sobre lo que se ha observado; una
entrevista de cierre, (de 30-60 minutos), en un ambiente distendido (una
comida o cena son buenas opciones).
➔ Recoger la información mediante la evaluación de la experiencia,
respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Cuál era el objetivo del
Shadowing? ¿He cumplido estos objetivos? ¿Qué he aprendido de esta
experiencia? ¿Qué problemas y dificultades ha encontrado el cliente?
¿Qué nuevos atributos o funcionalidades introduciría como resultado de
tus observaciones?
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5. DESK RESEARCH: Es una búsqueda de información sobre el tema del proyecto en

fuentes diversas (websites, libros, revistas, blogs, artículos, entre otros). El nombre
Desk se origina de desktop, y es utilizado porque la mayor parte de la investigación
secundaria realizada actualmente tiene como base referencias seguras de internet.
Usada para obtener informaciones de otras fuentes que no son los usuarios y los
actores involucrados directamente con el proyecto, principalmente identificando
tendencias en localidad o país y en el exterior alrededor del tema o asuntos análogos.
Puede ocurrir a lo largo de todo el proyecto cuando se identifican cuestiones que
necesitan ser profundizadas, pero es especialmente útil en el inicio para ayudar al
equipo a comprender mejor las fronteras y perspectivas del tema en cuestión.
A partir del asunto del proyecto ,se crea un árbol de temas relacionados para dar
inicio a la investigación. Tales temas muchas veces son obtenidos durante la
investigación exploratoria y van creciendo y desdoblándose a medida que el
investigador encuentra nuevas fuentes y citas de temas relacionados que puedan
brindar información relevantes para el proyecto. Las referencias son registradas en
Tarjetas de Insights con: un título que resume la información, un breve descriptivo
de la información, la fuente y la fecha de la investigación.
La restricción de espacio de la tarjeta induce a la objetividad para registrar apenas lo
que realmente tiene sentido de aquel dato encontrado. Las tarjetas son
generalmente impresas y organizadas durante la fase de Análisis. La comparación
de esos datos con aquellos recolectados en campo durante la Inmersión en
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Profundidad permite la identificación de estándares y áreas de oportunidad para ser

explorados en las fases siguientes del proyecto.
● Investigación primaria: es la investigación cuyos datos son recolectados
directamente de la fuente de información. Por ejemplo, cuando se realiza una
entrevista para entender lo que el individuo piensa, siente y hace.
● Investigación secundaria: aquella investigación que es realizada con fuentes
de información previamente publicadas por terceros. Por ejemplo, cuando se
lee en una revista, periódico o en Internet una entrevista ya realizada
anteriormente.La investigación secundaria es mucho más rentable que la
investigación primaria, ya que utiliza datos existentes, a diferencia de la
investigación primaria, en la que los datos son recopilados de primera mano
por organizaciones, empresas o pueden emplear a un tercero para obtener los
datos en su nombre.
Es un método de investigación que implica el uso de datos ya existentes. Estos se
recopilan y se resumen para aumentar la eficacia general de la investigación.
Este tipo de investigación se basa en material publicado en informes y documentos
similares que se encuentran disponibles en bibliotecas públicas, sitios web, datos
obtenidos de encuestas ya efectuadas, etc. Algunas organizaciones también
almacenan datos que pueden ser utilizados con fines de investigación.
Al ser un método rentable, el desk research es una opción popular para las empresas
y organizaciones, pues no todas pueden pagar grandes sumas de dinero para
realizar investigaciones y recopilar datos. Es por eso que también se le conoce como
“investigación documental o investigación de escritorio”, ya que los datos pueden
recuperarse sentados detrás de un escritorio.
Algunos métodos y ejemplos de investigación secundaria más comunes:
➔ Datos disponibles en Internet: la información está disponible y se puede

descargar con tan solo un clic. Estos datos son prácticamente gratuitos o
puede que haya que pagar una cantidad insignificante por ellos. Los sitios web
tienen mucha información que las empresas u organizaciones pueden utilizar
para satisfacer sus necesidades de investigación. Sin embargo, se necesita
considerar un sitio web confiable para recopilar información.
➔ Agencias gubernamentales y no gubernamentales: Siempre habrán datos
valiosos y relevantes que las empresas u organizaciones pueden utilizar.
➔ Bibliotecas públicas: cuentan con copias de investigaciones importantes que
se realizaron anteriormente. Los servicios que se ofrecen en estas bibliotecas
públicas varían: tienen una enorme colección de publicaciones
gubernamentales con estadísticas de mercado, una gran colección de
directorios de empresas y boletines informativos.
➔ Instituciones Educativas: A menudo se pasa por alto la importancia de
recopilar datos de instituciones educativas para la investigación secundaria.
Sin embargo, en los colegios y universidades se realizan más investigaciones
que en cualquier otro sector empresarial. Los datos que recogen las
universidades se destinan principalmente a la investigación primaria.
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➔ Fuentes de información comercial: Los periódicos, revistas, estaciones de radio

y televisión. Estas fuentes disponen de información de primera mano sobre la
evolución económica, la agenda política, de mercado, la segmentación
demográfica y temas similares.
Las empresas u organizaciones pueden solicitar la obtención de los datos más
relevantes para su estudio. No sólo tienen la oportunidad de identificar a sus clientes
potenciales, sino que también pueden conocer las vías para promocionar sus
productos o servicios a través de estas fuentes, ya que tienen un alcance más amplio.
Investigación primaria Investigación secundaria
La investigación se lleva a cabo de primera La investigación se basa en datos

mano para obtener datos. El investigador recolectados de investigaciones anteriores.
“posee” los datos recolectados.
Se basa en datos brutos. Se basa en datos probados que se analizan y

filtran previamente.
Los datos recogidos se ajustan a las Los datos pueden estar o no de acuerdo con
necesidades de un investigador, se el requerimiento de un investigador.
personalizan. Los datos se recopilan sobre la
base de las necesidades absolutas de las
organizaciones o empresas.
El investigador está profundamente A diferencia de la investigación primaria, la

involucrado en la recolección de datos. investigación secundaria es rápida y fácil. Su
objetivo es lograr una comprensión más
amplia de la materia.
Es un proceso costoso y requiere mucho Es un proceso rápido, ya que los datos están
tiempo para recopilar y analizar los datos. disponibles. El investigador debe saber
dónde explorar para obtener los datos más
apropiados.
¿Cómo hacer un desk research?

a. Identificar el tema de investigación: (objetivos) Antes de comenzar,
identifica el tema que necesitas investigar. Una vez hecho esto, haz una lista
de los atributos de la investigación y su propósito.
b. Identificar las fuentes de investigación: Posteriormente, explica las fuentes
de información que te proporcionarán los datos más relevantes aplicables a tu
investigación.
c. Recopilar los datos existentes: Una vez que las fuentes de recolección de
información se hayan reducido, verifica si hay datos anteriores disponibles que
estén estrechamente relacionados con el tema. Pueden obtenerse de diversas
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fuentes, como periódicos, bibliotecas públicas, organismos gubernamentales

y no gubernamentales, etc.
d. Combinar y comparar: Una vez recopilados los datos, combinarlos y
compararlos para que no se duplique la información y reunirlos en un formato
accesible. Asegúrate de recopilar datos de fuentes auténticas para no
obstaculizar la investigación.
e. Analizar datos: Analiza los datos que se recopilen e identifica si se han
respondido todas las preguntas. Si no es así, repite el proceso para profundizar
más en ideas prácticas.
Las ventajas que presenta esta metodología son:
➔ que la mayor parte de la información es de investigación secundaria y está

fácilmente disponible, hay muchas fuentes de donde recopilar y utilizar datos
y a diferencia de la investigación primaria, en la que los datos deben
recopilarse desde cero.
➔ Se trata de un proceso menos costoso y que requiere menos tiempo, ya que
los datos requeridos están fácilmente disponibles y no cuestan mucho si se
extraen de fuentes auténticas.
➔ Los datos que se recogen por la investigación secundaria dan a las
organizaciones una idea sobre la eficacia de la investigación primaria. Por lo
tanto, se puede formar una hipótesis y evaluar el costo de llevar a cabo la
investigación primaria.
➔ Hacer desk research es más rápido debido a la disponibilidad de datos. Puede
completarse en unas pocas semanas, dependiendo del objetivo de las
empresas o de la escala de los datos necesarios.
Las desventajas que presenta esta metodología son:
➔ Aunque los datos están fácilmente disponibles, debe evaluarse la credibilidad

y autenticidad de la información disponible.
➔ No todos los recursos de datos secundarios ofrecen los últimos informes y
estadísticas. Incluso cuando son precisos, es posible que no estén actualizados.
Este método de investigación presenta entonces 2 enfoques:
● Benchmarks de nuestros competidores, ¿qué es lo que están haciendo? se
comienza buscando por internet, el posicionamiento de los mismos en google,
o directamente en sus plataformas web ¿a qué público se dirigen? ¿qué es lo
que están comunicando? e incluso
visitas a sus puntos de venta,
instalaciones ¿como es su atención?
¿Cómo es su capacidad de
respuesta?
● Publicaciones de fuentes oficiales,
como del gobierno, las importaciones
de productos, la población del país
¿cuánta gente califica para el
mercado objetivo del proyecto? los
18
pagos de impuestos, permisos de construcción. entre otros.

6. DAFO O FODA: es una herramienta de estudio capaz de determinar la situación de
una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada.
● Oportunidades: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; ¿de
qué tendencias del mercado se tiene información?; ¿existe una coyuntura en
la economía del país?; ¿qué cambios de tecnología se están presentando en el
mercado?; ¿qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?; ¿qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando? Son aquellos factores positivos que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
➔ ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
➔ ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
➔ ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
➔ ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
➔ ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
➔ ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
● Amenazas: ¿a qué obstáculos se enfrenta la empresa?; ¿qué están haciendo

los competidores?; ¿se tienen problemas de recursos de capital?; ¿puede
algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Las
amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
desarrollo son:
➔ ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
➔ ¿Qué están haciendo los competidores?
➔ ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
➔ ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
● Fortalezas: ¿qué ventajas tiene la empresa?; ¿qué hace la empresa mejor que
cualquier otra?; ¿a qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene
acceso?; ¿qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?; ¿qué
elementos facilitan obtener una venta? Ejemplos de fortalezas:
➔ Locales amplios y cómodos
➔ Variedad de productos
➔ Atención personalizada con asesoramiento técnico.Horarios de atención
(de lunes a domingo).
➔ Trato al cliente.
19
● Debilidades: ¿qué se puede mejorar?; ¿que se debería evitar?; ¿qué percibe la

gente del mercado como una debilidad?; ¿qué factores reducen las ventas o
el éxito del proyecto? Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos,
recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
➔ ¿Qué se puede evitar?
➔ ¿Que se debería mejorar?
➔ ¿Qué desventajas hay en la empresa?
➔ ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
➔ ¿Qué factores reducen las ventas?
➔ ¿Qué haces mal?
7. BUSINESS MODEL CANVAS (BMC): es la herramienta para diseñar la oferta de valor

de la empresa, definir e identificar el usuario/cliente a quien va dirigido, así como
para determinar otras características imprescindibles del modelo de negocio. Su
bjetivo es describir como una empresa crea, distribuye y captura valor. Trasmite de
una manera clara y estructurada el modelo de negocio, permitiendo:
20
● Ordenar los elementos principales del negocio

● Transmitir a terceros los conceptos relevantes de manera sencilla
● Sintetizar el plan de negocio
● Evolucionar el modelo de negocio de una manera dinámica
Los puntos claves de esta técnica son:
★ PROPUESTA DE VALOR: describe el producto o servicio que va a generar valor

a un tipo de cliente específico. ¿Qué valor proporcionamos a los clientes?, ¿qué
problema ayuda a solucionar?, ¿qué necesidad de los clientes se satisface?,
¿qué paquetes de productos o servicios se ofrece a cada segmento de
mercado?
★ SEGMENTOS DE CLIENTE: define los diferentes grupos de personas,
organizaciones o empresas a las que se tiene como objetivo de venta. ¿Quiénes
son los clientes más importantes?, ¿para quién se crea valor? Se debe recopilar
de la manera más exacta a qué tipo de clientes va a dirigirse, cuanta más
información acerca de los segmentos, más sencillo será abordar las
necesidades.
★ CANALES: describe como la empresa comunica la propuesta de manera
efectiva a sus segmentos de clientes. ¿Cómo consigues que los clientes
conozcan, compren y adquieran tus productos?, ¿cuáles son los canales de
comunicación, distribución y venta? ¿cómo están integrados en las rutinas de
los clientes?
★ RELACIÓN CON EL CLIENTE: define el tipo de relación que la compañía
establece con los distintos segmentos de clientes. ¿Qué tipo de relación
establece con los clientes?, ¿qué relación esperan los mismos?, ¿cuál es su
coste? ¿cómo está integrada con el modelo de negocio de la empresa?
★ INGRESOS: representa el dinero que genera la compañía por cada segmento
de clientes. ¿Cuánto dinero están dispuestos a gastar los clientes por el valor
que se les proporciona?, ¿con qué tipo de ingresos se cuenta?, ¿cómo se
cobra?, ¿cuánto?
★ ACTIVIDADES CLAVES: define las acciones más importantes que la compañía
debe realizar para conseguir que el modelo de negocio funcione. ¿Qué
actividades clave requieren las propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con los clientes y fuentes de ingresos?
★ RECURSOS CLAVES: define los activos más importantes que requiere la
empresa para hacer que el modelo de negocio funcione. ¿Qué recursos clave
requieren las propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con los
clientes y fuentes de ingresos?
★ ALIANZAS CLAVES: define la red de proveedores o socios clave necesarios
para que el negocio funcione. ¿Quiénes podrían ser socios claves?, ¿Quiénes
los potenciales proveedores estratégicos?, ¿qué recursos clave se adquieren
de los proveedores?, ¿Qué actividades clave realizan los socios? ¿Qué tipo de
aliados en caso de cambio a corto plazo pondrían en riesgo el negocio?
★ ESTRUCTURA DE COSTOS: engloba todos los costes incurridos para hacer
efectivo el modelo de negocio. ¿Cuáles son los costes más importantes
inherentes al modelo?, ¿cuáles son los recursos clave más caros?, ¿cuáles son
las actividades claves más caras?
21
Un ejemplo de esta herramienta la desarrolle al momento de evaluar la pre

factibilidad y viabilidad de instalar una planta deshidratadora de heno de alfalfa y su
posterior comercialización en el interior de la provincia de Córdoba. Mediante un
proyecto incremental para esta materia.
22
8. MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO: o también llamado Matriz 2x2. Se trata de

tomar decisiones en base a la identificación del potencial de cambio de
determinadas acciones. Se crea una matriz en la que en el eje Y es el nivel de
impacto, y en el eje de las X el nivel de esfuerzo que requiere. Se sitúa cada una de
las acciones a evaluar en la matriz según su grado de impacto y esfuerzo.
Las decisiones se toman rápidamente evaluándose de la siguiente manera:
● las acciones con nivel de esfuerzo alto y bajo impacto consumirán muchos
recursos sin ser recompensados, por lo que se deben descartar.
● Las acciones con poco esfuerzo y un nivel bajo de impacto, son actividades
menores, pasan a un segundo plano.
● Las acciones de bajo esfuerzo y un impacto alto son foco de ganancias
rápidas y en las que se deben enfocar principalmente.
● Aquellas con nivel de esfuerzo e impacto alto podrán derivar en grandes
proyectos a planificar con detalle.
Es una matriz muy útil cuando se deben agrupar las ideas según el nivel de esfuerzo
que requieren (financiero, tiempo, recursos, etc.) contra el Impacto (resultados,
utilidad, crecimiento, etc.) esperado.
Se pueden tener mucho más de cuatro opciones a evaluar en los cuadrantes. Lo
importante, y crítico, es tener una clara escala en términos de qué significa: Alto
Impacto, Bajo Impacto, Alto Esfuerzo y Bajo Esfuerzo
Por ejemplo: en una empresa se define que "Alto Impacto" es todo proyecto (idea)
que genere la expectativa de: aumento de al menos un 2% en la utilidad y/o una
reducción de costos por encima de US $100 mil al año. Por otro lado, "Alto Esfuerzo"
significa una idea que requiere esfuerzo multidisciplinario que combina más de 1000
horas horas en menos de seis meses y/o costos de alistamiento por encima de los
US$15 mil.
23
24
9. CLUSTERING: también llamado “Segmentación”. Esta actividad es básica para

cribar, filtrar, la información recopilada en la primera fase e identificar revelaciones
clave para ajustar nuestra solución a las necesidades reales de las personas. En inglés
se denomina "clustering", que significa "crear racimos".
Una técnica capaz de: Agrupar potenciales clientes en características parecidas
según sus visitas y comportamiento en una web, por ejemplo. Crear grupos de
pacientes parecidos según las características de su análisis de sangre. Grupos de
personalidad parecida según las contestaciones de una encuesta, entre otros
ejemplos.
Primero obtenemos características que podamos medir y cuantificar (color y textura
en el caso de los tomates). Y después agrupamos las observaciones en clusters o
grupos con estas características similares.
Un ejemplo de aplicación de segmentación de datos o clustering sería: un
profesional del sector vinícola. Y dispone de una base de datos de diferentes vinos
dónde ha podido medir varias características como la acidez, el nivel de alcohol, el
nivel de Magnesio, entre otros, todas características de la composición del vino, con
las que puede crear grupos de vinos de composición similar. Es decir, grupos
estadísticamente similares, esto es segmentación.
Entonces ¿cómo se puede calcular esta segmentación?, ¿Cuántos grupos (clusters)
existen y son estadísticamente relevantes? ó ¿cuál es el número óptimo de clusters?.
Empezamos el algoritmo observando las variables con un matrix plot:
El matrixplot de las variables le ayudará a entender relaciones entre variables. Y un

diagrama de correlación le ayudará a ver qué tipo de relación existe entre variables.
25
En esta imagen vamos a ver qué características de la composición química están

más relacionadas (positivamente en azul y negativamente en rojo).
El siguiente paso es estandarizar los datos para que no haya problemas de unidades.
Es decir, cada variable tiene su unidad (peso, densidad, euros etc…). Aquí se trata de
quitar la media de las variables y dividir por la desviación estándar para crear
variables de media 0 y dispersión 1. De esta forma no tenemos el problema del
conflicto de unidades y el clustering será más efectivo.
El siguiente paso es encontrar el número óptimo de clusters, número de grupos que
existen estadísticamente diferentes según los datos que tenemos. En este caso
encontramos 3:
26
El siguiente punto es aplicar un algoritmo de clustering, el algoritmo de k-means o

k medias. Los dos ejes que se ven son los ejes de las dos primeras componentes
principales.
Los tres clusters generados con el algoritmo de k-means.

El siguiente paso es calcular las medias para cada variable de composición química.
Vamos a verlo:
Son los resultados de las medias de cada cluster por característica. De estos tres
clusters podría analizar si hay diferencias significativas entre clusters y encontrar
aquellas que definen mejor el grupo de vinos según la composición.
Esta última parte interpretativa dará conclusiones interesantes de los datos. Podría
con la ayuda de los intervalos de confianza de la media y la descriptiva con boxplots
comparar grupos.
27
Esto es clustering o segmentación y es una herramienta muy interesante para

aplicarla siempre que quieres crear segmentos de datos. Algunos de los algoritmos
más utilizados para la segmentación de datos son:
➔ Hierarchical clustering: utiliza las distancias entre observaciones para

construir un árbol de distancias y a partir de eso cortar en clusters.
➔ K-means: también utiliza las distancias entre puntos. Y agrupa los clusters
según lo cerca que están de los centros de gravedad de los clusters. A priori,
tiene que saber cuántos clusters va a crear para que el algoritmo sepa dónde
colocar cada punto.
➔ Gaussian mixture models: utiliza modelos gaussianos o modelos de
distribuciones normales de diferentes formas para que puedas crear grupos
en forma de elipses. Para cada punto se calcula la probabilidad de pertenencia
a cada modelo gaussiano.
Los pasos a seguir para la aplicación de la herramienta de clustering son:
a. Estandarización: hacer que tus variables cuantitativas tengan media 0 y
desviación estándar 1. Para evitar problemas de unidades.
b. Dibujar el matrix plot y la correlación entre características: Es importante
hacerte una idea de las variables que están más relacionadas entre sí para
saber qué variables pueden dominar los clusters. En el fondo, describir tus
variables cuantitativas.
c. Calcular el número óptimo de clusters: k-means y Gaussian mixture models
nos ofrecen estrategias para calcular el número óptimo de clusters. Y es
fundamental para realizar una buena segmentación.
d. Calcular los clusters con diferentes técnicas: Calcula los clusters con
diferentes técnicas (k-means, GMM o hierarchical). Dibuja los clusters que has
calculado y mira cuál de las técnicas produce clusters con más sentido real
para ti. Que sean grupos interpretables. Que tengan sentido. Decide la técnica
que mejor se adapte a tu caso.
e. Compara los clusters que has calculado: El último paso es comparar las
características de los grupos que has creado con la técnica seleccionada en el
paso 5. Y ver si encuentras diferencias significativas entre grupos según las
características y en qué variables se ven esas diferencias. Se trata de aportar
una interpretación real a los clusters que has encontrado.
10. MATRIZ DE MOTIVACIONES: Tener en cuenta todas las variables posibles con
respecto a las necesidades del usuario. La matriz de motivaciones consiste en dibujar
una matriz, en cuyos ejes principales aparezcan los usuarios que interaccionan con
el producto o servicio, y por otro lado las características o fases del mismo.
Se definirá para cada combinación, lo que espera el usuario en cada una de las
diferentes circunstancias. Otra variación es poner a los usuarios implicados en la
solución en los dos ejes de la matriz. Tendríamos que ver qué espera cada usuario de
los demás. Por ejemplo, ¿Qué espera un vendedor de un distribuidor? Puede ser que
sea puntual, que le de exclusividad. ¿Y el distribuidor del vendedor? Que pague
rápido, por ejemplo.
28
Herramientas de la Etapa de IDEAR

En esta fase como su nombre lo indica, supone generar muchas ideas. La “lluvia de
ideas” incentiva a pensar expansivamente y sin limitaciones. Usualmente son las ideas
extravagantes las que activan los pensamientos más visionarios. Con unas herramientas
de ideación y un conjunto de reglas claras, una sesión de ideación puede generar cientos
de insights para avanzar en cualquier tipo de proyecto.
1. BRAINSTORMING: es una gran forma de dar con muchas ideas que no serías capaz
de generar simplemente estando sentado con lápiz y papel. La intención del
brainstorming es recopilar el pensamiento colectivo del grupo, haciendo a sus
miembros interactuar, escuchar y construir ideas sobre las ideas de otros. Además
crea un entorno de tiempo distinto a cuando intencionadamente se activa la parte
generativa del cerebro y se desconecta la evaluativa.
Se puede utilizar a través del proceso de diseño para, por supuesto, dar con
soluciones de diseño, pero también para momentos en los que se intenta dar con
29
otro tipo de ideas, como planificar dónde realizar trabajo de empatía o pensar sobre
otro tipo de productos y servicios relacionados con el proyecto.
Para aplicar esta herramienta se comienza por reservar un tiempo específico para
que el equipo se encuentre en “modo brainstorming”. En este periodo, el objetivo
único es dar con el mayor número de ideas posible; por lo que no se entrará a juzgar
las ideas generadas, 15 ó 30 minutos, pero de gran intensidad. Enfrente de una
pizarra o alrededor de una mesa, con una postura activa (de pie o sentado). Los
diferentes miembros del grupo se acercan y escriben claramente lo que va
surgiendo. Existe al menos dos maneras de plasmar las ideas de un brainstorming:
a. Escribirlas: se captura en la pizarra de manera visual y legible las ideas que los
miembros del equipo dicen, sin excluir ninguna a priori.
b. Cada persona anotará en un papel sus propias ideas según “le vienen” y de
manera verbal las compartirá con el grupo. Una buena idea es hacer esto
mismo con post-its de manera que cada persona individualmente pueda
escribir su idea y posteriormente pegarla en la pizarra.
Es una herramienta de ideas y conceptualización que permite idear alternativas y
fomentar las posibilidades de crear diversos productos, servicios, ideas de negocios,
y básicamente cualquier cosa. Es un proceso ordenado pero tiene el estigma de ser
una actividad espontánea que consiste en lanzar palabras de manera aleatoria, lo
cual es totalmente erróneo.
Las variables que posee esta herramienta son:
● Forma/ Sustrato: es lo primero que se define, ya sea de forma individual o
grupal, de manera escrita con marcadores y papel (no digital), y es
fundamental que tenga un tema definido.
● Palabras claves: deben partir de una idea o de un enfoque y en torno a eso
generar las palabras que estén relacionadas con el tema. Con estas se
empiezan a generar descripciones porque poseen un lineamiento.
● La asociación, entre las palabras claves con diferentes conectores, no debe
tener menos de 30 variables.
● Inside, cuando ya contamos con una estructura, lo que tenemos que lograr es
escribir ideas con las asociaciones de las palabras claves, y por lo menos entre
2 o 3 ideas surgen de una lluvia de ideas.
En conclusión, al término de la lluvia de ideas se debe poder escribir de forma clara
y específica al menos 3 ideas. Las ideas escritas deben ser detalladas con variables
que se pueden evaluar, no son palabras aisladas y desligadas del tema que se esta
trabajando. La clave en el uso correcto de esta herramienta está en ser específico,
descriptivo y conectar las palabras de una manera lógica para construir ideas
congruentes.
30
31
2. MAPA DE SERVICIO BLUEPRINT: Es una matriz que representa visualmente, de

forma esquemática y sencilla, el complejo sistema de interacciones que caracterizan
una prestación de servicios. Donde son analizados los diferentes puntos de contacto
del servicio, o sea, los elementos visibles y/o físicos con los cuales el cliente interactúa;
las acciones del cliente y toda la interacción con la empresa desde las operaciones
visibles hasta aquellas que ocurren en los bastidores.
Cuando se desea visualizar el servicio bajo todos sus aspectos, como forma de
localizar puntos de mejoría y nuevas oportunidades. El Blueprint describe las
evidencias físicas, los diferentes actores, sus acciones e interdependencias a lo largo
de la jornada, permitiendo la identificación de puntos débiles y superposiciones
innecesarias, facilitando, así, innovaciones estratégicas y tácticas.
Comienza definiendo las etapas de la jornada propias del servicio para montar las
columnas de la matriz, y rellenando las líneas con:
a. las evidencias físicas que el cliente experimenta;
b. las acciones del cliente para la utilización del servicio;
c. las acciones visibles que implican los empleados en la prestación del servicio;
d. las acciones invisibles del empleado que forman parte integrante del servicio
pero el cliente no percibe;
e. la línea de aceptación que indica la percepción del cliente y su grado de estrés
o satisfacción con el servicio prestado en cada punto de la jornada.
El análisis de las columnas de la matriz, arroja luz a la experiencia y acciones de los
diferentes actores. Y la lectura horizontal permite, por otra parte, entender la
integración de los diversos elementos del proceso del servicio.
Nos permite explicar cómo funciona un servicio y sus diferentes variables. Es
utilizado en la etapa de prototipado e implementación para explicar las
características y elementos que posee el servicio que se está desarrollando. Posee
como eje el principio del design thinking de diseño centrado en el usuario es decir
que este mapa está desarrollada desde la perspectiva del usuario. Al final del
desarrollo de este mapa se debe poder tener una idea clara de cómo funciona el
servicio y si es necesario ajustarlo o si por el contrario está listo para que entre en
implementación.
De forma práctica se utilizan postis, se mapea todo el servicio, de forma que permita
explicar porque se está desarrollando y porque es la mejor respuesta, y al ser una
herramienta detallada permite describir y explicar todas las variables. Para su
diagramación puede ser tradicional de izquierda a derecha, pero siempre partiendo
desde la perspectiva del usuario para saber cual es su rol, es importante contar con
una línea gráfica.
En cuanto a las variables si bien dependen de cada tipo de servicio que se esté
desarrollando, las básicas son: los recursos, alianzas estratégicas, socios estratégicos
y su rol dentro del servicio, y cómo funciona.
Se deben utilizar pictogramas y palabras claves para el mapeo y cuanto más
descriptivos sean mejor. Para los conectores, siempre vamos de lo general a lo
particular, es importante que sean legibles y que se apliquen herramientas de diseño
como lo es la Jerarquía por color.
32
Y finalmente el mapa debe mostrar los beneficios que obtengan las personas que
participen y desarrollen, y para ello también podemos utilizar la matriz de promesa
de valor.
En resumen esta herramienta:
★ Explica en detalle todas las variables y componentes del servicio y su

funcionamiento respectivo.
★ Evidencia los beneficios de participar en el servicio tanto para usuarios, socios
y alianzas.
★ Permite corroborar si el servicio funciona o debe ser replanteado.
★ Promueve la propuesta de valor como eje del éxito del servicio.
33
34
3. CO-CREACIÓN: Es un encuentro que cuenta con una serie de actividades en grupo

con el objetivo de estimular la creatividad y la colaboración, fomentando la creación
de soluciones innovadoras. Se suele invitar a individuos implicados directa o
indirectamente con las soluciones desarrolladas: el usuario final, los empleados de la
empresa que demanda el proyecto y el equipo que actúa como facilitador de la
dinámica.
Se utiliza cuando hay un gran volumen de datos que pueden ser valorados por un
grupo o cuando se pretende añadir conocimientos de diferentes especialistas
involucrados en un proyecto. Es muy recomendable en momentos de
estancamiento cuando se demandan nuevas ideas.
También puede ser usado para validar ideas mediante un equipo que puede incluso
tener poca implicación en el proyecto, pero que con su frescura, pueda contribuir
significativamente.
Consta en una sesión de trabajo creativo y colaborativo donde los integrantes son
fomentados a interactuar en la generación de ideas. Promueven actividades
dinámicas de corta duración, organizadas en pequeños grupos, alternando las
presentaciones de las ideas generadas con pausas para comer y beber. El marco
inicial de las sesiones suele ser una tarea rápida y sencilla, no necesariamente
relacionada al proyecto, para romper el hielo y la timidez entre los participantes que,
muchas veces, se reúnen por primera vez. Como cada proyecto tiene una naturaleza
y necesidades intrínsecas, corresponde a los organizadores pensar en actividades
que alienten y propicien un trabajo colaborativo.
35
4. ESCENARIOS: Si tuvieras que detectar qué es lo que necesita ser incluido/ eliminado
en la propuesta final de producto, una buena opción sería contextualizar la
experiencia del usuario/cliente en el futuro inmediato, para así diseñar un modelo de
negocio adecuado.
Básicamente se trata de una historia acerca de alguien (generalmente el usuario o
el cliente) que usa el producto/servicio diseñado para llevar a cabo la tarea o el
objetivo que tenga (los trabajos o customer jobs). Para hacer uso de esta técnica hay
que utilizar un mismo entorno con diferentes personas, que ya se habrán analizado
con anterioridad. Esto permitirá obtener tanto conclusiones genéricas como por
cada uno de los perfiles.
Al generar escenarios, se consigue un doble beneficio. Por un lado, conocerás mejor
el entorno empresarial en el que se mueve la empresa actualmente y por otro,
mejorará la percepción de hacia dónde se mueve ese entorno en el futuro.
Además promueve la creatividad en el proceso estratégico; tomar decisiones en
entornos inciertos; visualizar el futuro eliminando el pensamiento a corto plazo; e
identificar aquellos cambios críticos del entorno con grandes implicaciones
estratégicas.
Se utiliza a menudo en sectores e industrias que se enfrentan a:
● Condiciones cambiantes de mercado.
● Nuevas tecnologías.
● Cambios de legislación.
36
Pero no sólo se utiliza en contextos de incertidumbre, también si se quiere crear

nuevas oportunidades de negocio dentro de la industria donde opera la empresa.
Según en la etapa de desarrollo en la que se encuentre tu empresa esta técnica te
será útil para conseguir unos u otros objetivos. En la fase idea te permitirá trabajar
con la propuesta de valor; y en las fases de prototipado y testeo ayudará a validar el
modelo de negocio e identificar las mejoras sobre él.
Para llevar a cabo una sesión de Escenarios se reunirá al grupo de proyecto en una
sala durante unas dos o tres horas de trabajo. Es recomendable invitar a la sesión de
co-creación al equipo de diseño, colabores (desarrolladores, diseñadores gráficos,
etc.), así como a expertos del dominio y a analistas del negocio. Lo ideal es un grupo
de 3 a 5 personas.
Esta técnica es más productiva que el Brainstorming, pero puede ser más costosa.
Requiere el desarrollo de varios escenarios con niveles de profundidad y realismo
variables.
Etapas de la creación de escenarios:
a. Define el foco del estudio. Para ello, es importante centrarse en 3 puntos:
i. Definir el alcance y los objetivos del ejercicio que se va a realizar. ¿Qué
variables vas a examinar? ¿Qué entorno va a ser estudiado? ¿Cuál es el
objetivo del ejercicio? ¿Qué preguntas queremos responder?
ii. Definir el horizonte temporal a analizar. el horizonte no debe ser muy
amplio para que el escenario sea lo más real posible.
iii. Estudiar qué ha ocurrido en el pasado y qué está sucediendo en el
presente, permitirá entender las condiciones actuales que marcarán el
futuro.
b. Identifica el contexto. Implica un análisis que tenga en cuenta aspectos que
rodean el contexto: la tecnología, la economía, la normativa. Es recomendable
realizarlo con diferentes fuentes, como pueden ser informes del sector,
entrevistas realizadas o documentos de Persona, entre otras.
c. Generación de Escenarios. El escenario ideal ha de reunir las siguientes
características: posible, coherente, único y útil. Los escenarios deben describir
la actividad del usuario a grandes rasgos, pero con el suficiente nivel de detalle
como para que se responda a quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo de
la actividad que se describe. Para detallar los conceptos en la redacción de los
Escenarios se puede utilizar Storytelling.
Listo el o los escenarios, se trabaja sobre el modelo de negocio asociado. Esto puede
hacerse de dos formas:
a. Desde el punto de vista del cliente, desarrollando uno o varios modelos de
negocio en función del tipo de cliente para un solo escenario. Es decir, una vez
que generado el escenario e identificado varios segmentos del mercado, se ve
si el modelo de negocio se adapta a ellos o si hay que que elaborar varios.
¿Cómo utilizarán los productos y servicios? ¿Qué tipos de clientes los
utilizarán? ¿Cuáles serán sus preocupaciones, deseos y objetivos?
Al describir una situación específica, el escenario hace tangible la aportación
del cliente. Por cada segmento de cliente identificado, adopta la oferta de
37
valor, los canales adecuados, las relaciones que debemos establecer e

identificar cuánto está dispuesto a pagar.
b. Varios escenarios a futuro, definiendo varios modelos de negocio posibles

que se adapten a estos entornos. ¿Cómo competirá nuestro modelo de
negocio? El objetivo no es predecir el futuro sino imaginar varios futuros
alternativos con detalles concretos y ajustar o cambiar el modelo al más
competitivo.
5. MATRIZ DE DECISIÓN: Es una herramienta de análisis estratégica de las ideas

generadas, utilizada en su validación, en consonancia con la Hoja de Ruta y con las
necesidades de las Personas creadas en el proyecto. Está destinado a apoyar el
proceso de decisión, al poner en evidencia la comunicación eficiente de los
38
beneficios y desafíos de cada solución y posibilitar que las ideas más estratégicas
sean seleccionadas para ser prototipadas.
Es útil en reuniones con el equipo del proyecto y los contratantes, como material de
apoyo para la valoración de las ideas y para estipular los próximos pasos.
Se enumeran las ideas generadas en el proyecto, agrupando ideas afines, y en el caso
de un volumen desbordante, mediante una selección previa. Luego, se entrelazan
los criterios de la hoja de ruta y/ o las personas creadas a lo largo del proyecto para
configurar una matriz, construida de forma colaborativa, evaluando cómo cada idea
cumple cada requisito.
Herramientas de la Etapa de PROTOTIPAR y TESTEAR

Las herramientas de prototipado y testeo ayudan a dar vida a las ideas. Construir
prototipos significa hacer tangibles las ideas y aprender en él mientras se construye y se
las comparte con otras personas. Incluso con prototipos tempranos se puede recibir una
respuesta directa y aprender cómo seguir mejorando y refinando la idea definida
inicialmente.
Estas herramientas de implementación y prototipado no suelen ser costosas y
brindan rápidamente un feedback. Y en cuanto a su aplicación, depende de qué tipo de
desarrollo de proyecto se trate (producto, servicio, modelo negocio) se determina la o las
herramientas a utilizar para esta etapa. A continuación en un cuadro están los ejemplos.
39
1. PROTOTIPADO DE PAPEL: La herramienta se utiliza en las etapas de prototipado y

testeo. Son representaciones de interfaces gráficas con diferentes niveles de
fidelidad, desde un wireframe dibujado a mano en pequeños pedazos de papel, para
representar esquemáticamente las pantallas de una aplicación para celular, hasta
una embalaje de jabón con detalles finales de texto y colores. Un prototipo en papel
puede comenzar de manera simplificada y ganar complejidad a lo largo de las
iteraciones con el usuario o con el equipo.
Cuando es necesario evaluar el flujo de información y la navegación de un sistema,
para explorar posibilidades de comunicación de un producto o apenas hacer
tangible la presentación de una idea a usuarios, la empresa o el propio equipo de
proyecto. Esas pruebas pueden ocurrir en contextos variados, desde ambientes
controlados, como en un laboratorio de utilización, hasta en sesiones con grupos de
usuarios finales y potenciales consumidores.
Como su nombre lo dice, el resultado final de este prototipo será en papel. Puede ser
ejecutado a mano, apenas como un borrador de una solución o con auxilio de un
ordenador, con el objetivo de evaluar detalles de una interfaz, producto o comunicar
servicios, en cuanto a su usabilidad, funcionalidad y aceptación por parte de un
usuario potencial..
Esta herramienta nos permite desarrollar modelos a muy bajo costo con el fin de
poder corregir posibles problemas de diseño, interacción y usabilidad. Es decir que
40
genera un inside que indica si se deben hacer correcciones o si por el contrario el

desarrollo es correcto y está listo para seguir a la siguiente fase.
Los elementos que necesitamos para desarrollarlo son:
● Definir: responder a la pregunta ¿qué evaluar? un producto o un servicio, o
incluso un modelo de negocio. Luego ¿qué tipo de prototipo hacer? es decir
considerar las variables que se tienen para estructurar el mismo y cual es el rol
de cada una para definir el tipo de prototipo a emplear. Y en tercer lugar
responder a ¿para qué se va a hacer?
● Insumos: lo necesario para llevar a cabo el prototipo; papel, cámaras
fotográficas, un guión.
● Desarrollo del prototipo: es donde empezamos a maquetarlo, con la
experiencia y la usabilidad que el cliente vaya a tener con el producto o
servicio, nos permite empezar y rehacer cuantas veces sea necesario hasta que
se obtenga el resultado deseado o el más aproximado..
● Inside: después de desarrollado el modelo podemos evaluar, su respuesta, la
fase en la que se encuentra, ver que acciones debemos tomar si necesitamos
rehacerlo o si como tal el prototipo se encuentra en un estado tal que puede
seguir a la siguiente fase del proyecto.
Entonces decimos que esta herramienta se puede repetir las veces que sea
necesario hasta que se logre refinar el prototipo a lo que se desea. Permite llevar una
idea del concepto intangible a un modelo real y palpable. Y la clave en el uso correcto
de esta herramienta está en tener claro qué es lo que se quiere evaluar, desarrollar
un modelo que concentre todo el desarrollo de las fases anteriores del proyecto y
que permita mejorar las vidas de las personas con su creación.
41
2. STORYTELLING: Consiste en transmitir una idea de una forma muy simple, como si
contáramos una historia, con su comienzo, desarrollo y desenlace. Ése es el objetivo
del Storytelling (o Narración de historias). Se cuenta al cliente/usuario/emprendedor
para qué podría servirle el producto o servicio.
Por un lado, se podrá contar una experiencia de manera atractiva para cautivar a la
audiencia y que preste más atención. Y por otro, permite contar una historia
42
abarcando el antes, el durante y el después de la vivencia del usuario con el producto

o servicio en un determinado contexto.
Si por ejemplo se explicará un modelo de negocio mediante la metodología de
Storytelling hay 3 objetivos que deben ser prioritarios:
a. Sintetizar lo importante: al contar una historia se debe transmitir uan idea o
concepto hablando de un problema o necesidad. Es necesario centrar el
mensaje en lo más importante para el oyente. Por ejemplo, si se dirige a un
inversor se le explica principalmente cómo se ofrece valor a los clientes y cómo
se gana dinero haciéndolo.
b. Atraer al oyente: captar su atención lo máximo posible con una historia
atractiva y diferente que contextualice la necesidad. Volviendo al ejemplo del
inversor y se le cuenta un caso de uso de cómo un cliente resuelve su
problema gracias a mi solución, se conseguirá su atención, pues estará
aportando algo diferente a lo que habitualmente escucha.
c. Convencer al interlocutor: las personas siempre recordamos más fácilmente
una historia que una exposición lógica o una afirmación. Con un relato sencillo
para que el oyente se implique y se habitúe a lo nuevo y desconocido.
El Storytelling puede resultarte útil en las diferentes fases del proceso de diseño,
algunos ejemplos en distintas etapas:
➔ Durante la fase de prototipado, para visualizar y plantear diferentes usos y

contextos del usuario con el producto/servicio. ¿Cómo puede ayudar esto?
Aterrizando las ideas del modelo de negocio en el que estás trabajando. Para
estos casos, es conveniente utilizar la plantilla del Business Model Canvas.
➔ Para transmitir una idea de negocio ya definida, los modelos de negocio
suelen ser complejos de plasmar debido a que sus conceptos son bastante
abstractos, pero si se los narra mediante una historia ficticia se transmiten de
una forma sencilla que atrape la atención de los interlocutores. Se debe tener
presente que las personas mantenemos la atención poco tiempo si un
mensaje no nos parece atractivo. Así, es importante trabajar la forma en la que
se comunica el mensaje para no generar reticencias y enganchar a la
audiencia desde el primer minuto.
Si combinamos con la herramienta Business Model Canvas surgen dos formas de
enfocar el Storytelling en función del “protagonista”: alguien vinculado a la
perspectiva de la empresa o alguien vinculado a la perspectiva del consumidor.
➔ Perspectiva de la empresa: convierte al empleado en el protagonista.

Normalmente, el empleado conoce los entresijos de la empresa, tiene
contacto directo con el cliente y conoce sus problemas. Es usuario y ‘cliente’
directo de los procesos productivos internos y sabe cómo hacer un mejor uso
de los recursos de la empresa. Lo habitual es que esta historia se centre en la
parte izquierda del Canvas, tomando como puntos importantes el contenido
de las Actividades clave, Recursos clave, Socios estratégicos e incluso la
Estructura de costes. El final de la historia se centrará en por qué la empresa
debe evolucionar hacia un determinado nuevo modelo de negocio.
43
➔ Perspectiva del consumidor: convierte al cliente en el protagonista. La idea

es centrarse en transmitir la historia desde su punto de vista, incluyendo los
retos a los que se enfrenta y los trabajos (Customer Jobs) que realiza. La historia
debe trasmitir el servicio que recibe el consumidor, qué lugar ocupa en el
proceso de compra, cuánto está dispuesto a pagar y demás. Esta perspectiva
se inclinara hacia la parte derecha del Canvas, centrando la narrativa de la
historia en torno a la Propuesta de valor, Relaciones con clientes, Canales,
Segmentos y la Estructura de ingresos. Por lo que en este caso, al final de la
historia se mostrará cómo la empresa ‘aparece’ para aportar el valor que le
falta al consumidor al día de hoy.
Ahora bien ¿que se necesita para esta herramienta sea util y eficaz?:
●Identificar la audiencia a la que se va dirigir
●Conocer el contexto en el que se va a contar la historia.
●Tener claro el objetivo de comunicación que se quiere transmitir.
●Estructurar la historia, lo cual se puede hacer mediante dos escenarios
posibles:
○ Necesidad de cambio del entorno competitivo actual: Describe cómo
un cambio en el entorno competitivo actual impacta directamente en la
manera de crear valor de la empresa. Este tipo de historias explican
cómo la empresa se encuentra obsoleta y, por lo tanto, genera la
necesidad inmediata de crear un nuevo modelo de negocio. La historia
responde a la pregunta: ¿cuál es el modelo de negocio para el futuro
inmediato? El punto de vista puede ser la perspectiva del cliente o la de
la empresa.
○ Impacto en el entorno competitivo del futuro: Responde a la pregunta:
¿cuál es el panorama actual y cómo encajamos en él? En esta otra
posibilidad se visualiza primero cómo se cree que va a evolucionar el
panorama competitivo actual y la historia se centra en demostrar cómo
el nuevo modelo de negocio es adecuado para que la empresa pueda
seguir siendo competitiva en este panorama. El protagonista puede ser
un cliente, un empleado o un alto directivo.
● Conseguir que sea interesante. Y es que las historias se pueden contar de
maneras muy diferentes, y su formato variará en función del público y el
contexto, por lo que se puede hacer por:
○ Discurso de imagen: se cuenta la historia de un protagonista y su
entorno en una o varias imágenes. Normalmente se utiliza en
presentaciones en grupo o en conferencias.
○ Videoclip: cuenta la historia de un protagonista y su entorno a través de
un vídeo que difumina la línea que separa la realidad de la ficción. Se
suele utilizar cuando el público es numeroso o para uso interno en la
empresa.
○ Escenarios o Juego de rol: esta técnica es utilizada en talleres donde se
crean ideas para nuevos modelos de negocio. Para que la situación
parezca real y tangible se asigna un papel protagonista a cada uno de los
participantes del taller. La escenificación ayuda a pensar dónde
queremos conducir el proyecto.
44
○ Texto e imagen: cuenta la historia de un protagonista y su entorno

mediante texto e imágenes. Resulta muy práctico cuando hay un
público numeroso o hay que dejar reflejado lo que se diseña con la
técnica. Las técnicas de Escenarios o Storyboard son similares ya que
conectan ideas a través de dibujos y palabras relacionadas.
○ Tira cómica o collage: en este caso se utiliza una tira cómica para contar
una historia de forma tangible. El resultado es una colección de
imágenes para dejar reflejado o reproducir ante un público numeroso la
historia.
El Storytelling es el arte de contar eventos e historias de personas o sujetos reales o

imaginarios para entretener a otros. Básicamente, consiste en transmitir un
mensaje o idea central utilizando una historia de por medio. La cual debe ser
emotiva, fácil de entender, creíble, inspiradora, inclusiva, y sobre todo, contagiosa
para quien la lea. Debe conectar con el usuario y permitirle sentir que no está
leyendo a una marca o que le intentan vender algo. Al contrario, debe sentir que
trata con un grupo humano con el que se siente identificado.
Ejemplo de la aplicación exitosa de esta herramienta son:
COCA COLA: “Destapa la felicidad” es uno de los slogans más conocidos de la

marca que apunta a conectar experiencias y emociones con la calidez de un
45
determinado momento. Dentro de ello, tomar una

Coca-Cola complementa este instante pero no es el
principal protagonista.
De este modo, la compañía se centró en lo que siente
su audiencia y se identificó con ella. Lo mismo ocurre
con la campaña Realidad Aumentada, la cual
permitió al usuario compartir su propia vida
cotidiana acompañado de los personajes animados
de Coca-Cola. Asimismo, las personas participantes
dentro de esta campaña, podían diseñar un
determinado escenario o la forma en la que
deseaban compartir su estilo de vida.
DOVE, es una de las primeras

marcas en recurrir a personas
reales para sus campañas. Por
lo cual, es un ejemplo idóneo
de Storytelling en la medida
de que su principal enfoque es
conectar con las personas que
se encuentran detrás del
televisor o aparato electrónico.
Mayormente han participado
mujeres dentro de sus spots
publicitarios. Sin embargo, para la campaña de Dove Men Care Mission: Care, Dove
mostró a un hombre llamado John reuniéndose con su familia durante el Día del
Padre después de haber retornado de una base militar en el exterior. En el video,
también podemos escuchar a esta persona hablar de las dificultades de estar lejos
de sus hijos y familia.
HUGGIES Esta compañía de pañales ha logrado meterse en la memoria de públicos
de todas las edades. Sin embargo, una de sus campañas más recordadas es la
llamada “Ningún bebé no abrazado” (No Baby Unhugged). Esta campaña se enfocó
en demostrar que los abrazos ayudan a establecer los signos vitales de un bebé,
sensaciones de malestar y ayudan al desarrollo de sus cerebros. Por lo cual, la
campaña muestra a una madre abrazando a su bebé recién nacido, preocupada por
su bienestar y brindándole el mejor regalo que tiene para dar: su amor. Al mismo
tiempo, la compañía promovía el uso de pañales Huggies en hospitales y sostenía un
ejemplo de Storytelling acerca de llevar un mensaje entre líneas sin que se sienta así.
46
3. STORYBOARD: Una representación visual de una historia a través de cuadros

estáticos, compuestos por dibujos, collages, fotografías o cualquier otra técnica
disponible. Para comunicar una idea a terceros o para visualizar el
encadenamiento de una solución, con el objetivo de detectar aspectos no
solucionados en el producto o refinar un servicio final.
Primero, es necesario tener una idea bien definida de qué comunicar y probar. Con
base en ello, se debe elaborar un guión por escrito y, en seguida, separar la historia
en secciones teniendo en cuenta los escenarios, actores y encuadramiento que
serán usados para representar lo que se desea. Finalmente, se escoge la técnica de
representación gráfica disponible o más adecuada para el objetivo, pudiendo el
resultado final ser impreso o digital. Lo importante es representar visualmente lo que
se desea comunicar.
47
4. MAQUETAR: su objetivo es visualizar y testear una posible solución. La maqueta sirve

para testear tanto un producto como un servicio. Igualmente sirve para visualizar y
mejorar una posible solución en la fase de ideación. No tiene porqué ser algo
demasiado fiel a la realidad, ya que irá evolucionando al transcurrir el proceso. Se
pueden hacer espacios, productos, e incluso servicios. Son muy útiles en fases
iniciales de los productos y serán muy útiles para la fase de test. Se materializa la idea
con todo tipo de materiales: palillos, plastilina, cartulina, piezas de LEGO, etc.
48
5. ROLE PLAYING: que significa “Cambio de rol”, ayuda a entender a los potenciales
consumidores y a empatizar con ellos. Esta técnica consiste en ponernos en su lugar
a través de la representación de situaciones. Así, trasladamos el proceso de diseño
de nuestro producto o servicio de un plano teórico a uno más real.
Lo que se puede conseguir con esta técnica es:
● Fortalecer la empatía con los potenciales usuarios.
● Explorar situaciones reales.
● Recolectar nuevas ideas.
● Prototipar a bajo costo.
● Alinear al equipo del proyecto a través de una experiencia compartida, de
forma tal que todo el equipo pueda:
- Comprender de forma profunda el producto o servicio y el problema que
soluciona.
- Participar en la reformulación de ese problema o reto inicial.
- Explorar nuevas posibilidades e ideas que surjan a lo largo del proceso
de diseño.
- Mejorar la experiencia del usuario o cliente.
Lo más usual es usarla en las fases de idea y prototipo, donde la empresa debe validar
su producto o servicio mediante distintos experimentos y contrastes. Pero también
puede ser útil cuando la empresa quiere desarrollar nuevos productos o servicios o
evolucionarlos a fases más maduras de la startup (por ejemplo, en mercado).
Para desarrollar esta herramienta, lo primero que hay que hacer es elegir a dos o más
personas, los ‘actores’, quienes llevarán a cabo una representación sobre una
situación posible en torno a tu producto o servicio. Luego debes asignar a cada uno
de los actores un rol y describir un escenario basado en una situación real donde
representarán sus papeles. La actuación debe ser lo más realista y natural posible.
Por ello, es importante que los actores no tengan guión y realicen la sesión de forma
improvisada. El objetivo es empatizar con el potencial usuario/cliente y que, para
conseguirlo, debían comportarse como lo haría él. En resumen en una primera
instancia se deberá; designar los roles, dotar al escenario de los componentes
necesarios para que parezca real, que los actores interactúen con el producto o
servicio y que los mismos expresen sus dolencias y alegrías.
ETAPAS
a. Definir los escenarios futuros. Definir una situación hipotética pero real en la
que se contextualice el producto o servicio. Esto ayudará a definir los roles de
cada uno de los participantes. Se puede utilizar la técnica de Escenarios.
b. Definir los roles. ¿Cuántos papeles necesitas que se representen en tu
función? ¿Qué actores necesitas? Es importante definirlos para que las
personas que vayan a representarlos puedan ajustarse lo mejor posible a las
exigencias del rol.
c. Prepara el escenario. un escenario que les permita ponerse en situación.
Cuanto más real sea, mejor será la actuación.
d. Durante la función. Es muy importante:
● Entender. ¿Qué se tiene que mirar? Es fundamental conocer el objetivo
y focalizar todos los esfuerzos en conseguirlo.
49
● Empatizar y observar. Centrarse en aprender de la experiencia: ponerse

en los zapatos del cliente y sentir sus penas y alegrías.
● Explorar. siempre un paso adelante y encontrar nuevas oportunidades,
nuevas ideas y usos.
e. Al final de la función. Se debe:
● Evaluar. ¿Qué se ha aprendido? ¿Qué ideas se pueden utilizar para
hacer un nuevo prototipo? Evaluar y seleccionar las mejores técnicas.
● Prototipar tu nueva versión. Para ello se puede utilizar la plantilla de
Prototipo experimental.
Ejemplificando: si se está desarrollando un nuevo servicio de atención al cliente
mediante un call center, habrá dos papeles: uno será el auxiliar del propio call center
y otro será el cliente. Se Incluye dos teléfonos para representarlo mejor y se aíslan
para que los actores se metan más en el papel. Lo ideal sería plantear varios
escenarios para tener una visión más amplia (siguiendo con el equipo de atención al
cliente):
● Un cliente desconfiado no encuentra la información que esta buscando en el
sitio web; Un cliente desconfiado se acercará al equipo con mucha suspicacia.
Si no encuentra un dato específico en los canales de comunicación es posible
que solo quiera confirmar sus sospechas cuando contacte al equipo de
atención al cliente. Al realizar el juego de rol, un actor tomará el puesto del
cliente y hará todas las preguntas que pudieran ocurrírsele, para comprobar
que el integrante del equipo tiene la capacidad de resolver todas. Y si hay
alguna que no es posible responder, que sepa a dónde dirigir al cliente para
evacuar su duda o resolver su inquietud.
● El sitio se ha caído mientras un cliente informado realizaba una compra: Una
de las particularidades de este tipo de cliente es que ha investigado y conoce
el producto o industria. Sabe qué esperar de los servicios y lo que quiere. Si
tiene un problema al navegar en el sitio web tal vez sea complicado
convencerlo de que se está haciendo todo lo que está al alcance para resolver
su situación, porque este cliente va un paso adelante. En este ejemplo, dos
integrantes del equipo de atención pueden interpretar los papeles e
intercambiarlos. De esta forma pueden poner a prueba su paciencia ante una
persona que podría tratarlos de manera condescendiente. La prueba de fuego
será mantener siempre una actitud respetuosa y de servicio.
● Un cliente agresivo quiere quejarse por la atención recibida en otro de los
canales de la empresa: Es posible que el cliente esté molesto por causas
externas y cualquier detalle puede importunar: el tono de voz de uno de los
vendedores, que la respuesta a su comentario en Facebook tomara dos
minutos más que el de otra persona, o que realmente hubo un mal trato en
uno de los canales. Este cliente no lo tomará con calma, sea cual fuere la razón.
Una aproximación a este caso en particular podría ser a partir de una situación
real. Quizá con una grabación de una persona que reaccionó de esta manera
en el pasado o que se pueda utilizar una anécdota registrada en el feed de
redes sociales. La finalidad es que entre todos intenten descubrir qué fue lo
que le sucedió a esa persona para portarse agresivamente, e intenten ponerse
en sus zapatos. Luego de esta sección, se podrá tener un panorama de la
empatía (y la inteligencia emocional) que tiene el equipo, y entender si hay
50
alguna cosa por mejorar. Una vez que se complete esa parte, pueden realizar
el role-playing entre dos personas para comprobar que son capaces de
mantener la cabeza fría ante un tono agresivo de alguien más.
51
6. FOCUS GROUP: o lo que significa “Grupo Focal”. Es una herramienta de análisis que
permite reunir un grupo de personas con el fin de poder recolectar información o
testear un producto o servicio a través de las múltiples herramientas de la
metodología: encuestas, user journey, entrevistas, etc. Este tipo de grupos no puede
tener un número menor a 10 personas y dependiendo del tamaño del proyecto será
proporcionalmente más elevado. Siempre que se recolecta información o se testea
algún producto o servicio debe haber un insight o resultado.
Las variables para desarrollar un focus group son:
● Herramientas: si es de recolección de información como encuestas o
entrevistas, o si por el contrario si se va a testear un modelo o prototipo y cuales
son las características que como tal va a tener.
● Personas: como minimo 10 personas, y clasificarlas segun la edad, sexo,
actividad que desarrollan o de acuerdo a nuestro producto o servicio, si va a
ser un grupo homogeneno o heterogeneo en torno al proyecto que se este
desarrollando.
● Beneficios: en la búsqueda de los participantes para el focus group es
importante ofrecerles algún beneficio a cambio del tiempo que inviertan en el
mismo, como por ejemplo: bonos, recompensas económicas, dependiendo
del tipo de actividad, e incluso recompensas no monetarias.
● Insight: es el resultado como tal que se genera y que logra consolidar el grupo
focal, el cual nos permite tomar acciones respecto a lo que se encuentran.
En conclusión esta herramienta permite analizar el comportamiento de las personas
frente a situaciones determinadas de un proyecto, tomar decisiones respectos a que
acciones realizar en el proyecto y que curso debe tomar y fortalece la premisa de
diseño centrado en el usuario que es el eje de la metodología de Design Thinking
(debido a que los insights que generan los grupos focales se define el futuro del
proyecto en desarrollo)
52
7. INTERACCIÓN CONSTRUCTIVA: también conocida como “Thinking Out Loud” o

“Pensando en voz alta”, es una herramienta tradicional que se utiliza generalmente
en la fase de testeo, su objetivo es obtener información sobre la experiencia de uso
del usuario. Sus características son que:
● Mediante ella se solicitará al usuario o grupo de ellos que lleven a cabo una
serie de tareas pidiéndoles que narren sus pensamientos en voz alta, hecho
con el que se consigue obtener información muy valiosa.
● Se pide a los usuarios de forma individual o grupal expresen en voz alta y
libremente sus pensamientos, sentimientos y opiniones sobre cualquier
aspecto (diseño, funcionalidad, practicidad, etc.) mientras que interaccionan
con el sistema o un prototipo del mismo.
● Es un recurso altamente eficaz para capturar aspectos relacionados con las
actividades cognitivas de los usuarios potenciales del sistema evaluado. De
esta forma, el equipo obtendrá una gran cantidad de información valiosa y
práctica sobre la realidad del usuario. No se debe interferir en las pruebas que
desarrolla el usuario, y se debe apuntar todo lo que este diga.
● Se usa especialmente para en la etapa de testeo en un proyecto que está
siendo desarrollado mediante la metodología de design thinking.
Lo primero que tenemos que saber es ¿que se va a evaluar? sea un producto o
servicio. Una vez definido se deberá confeccionar un guión con todas las preguntas
a realizarse a los usuarios. Luego se define el tiempo que llevará hacerlo y la forma
en la que se lo hará (individual o grupal). Teniendo bien definido lo anterior viene la
parte de la Intervención, donde es recomendable grabar la sesión (para no pasar por
alto ningún detalle tanto del lenguaje verbal como del no verbal también) con una
cámara oculta por ejemplo. Esta herramienta es exitosa siempre que los usuarios
sean honestos y objetivos con el análisis que están haciendo, que digan realmente
53
lo que piensan, ya sea en cuanto a las fallas, problemas, virtudes. Finalmente con
toda esa información, se evalúan los resultados, donde se pueden presentar 2
escenarios: “el producto o servicio es espectacular y va sin ningún cambio al
lanzamiento” ó “se evidencian problemas que implican replantear o ajustar el
producto o servicio”.
Como conclusión, al terminar de usar esta herramienta se debe tomar una decisión
respecto al prototipo que se está evaluando. Es fundamental que el usuario(s) que
está evaluando el prototipo se exprese de forma libre y sincera con lo que opina del
mismo. Y entre más detallado y expresivo sea el usuario respecto a su experiencia se
podrán tomar mejores decisiones.
8. OBSERVACIÓN ENCUBIERTA: también es una herramienta de análisis y recolección

de datos que permite recolectar y analizar información a través de de una
observación, tal como lo indica su nombre, a una persona que está siendo analizada
no sabe que lo está siendo. Se creó básicamente para analizar el comportamiento
real de las personas sin que influya la percepción de lo que es políticamente correcto
y ver su comportamiento real frente a cualquier situación o interacción con un
producto o servicio determinado. Esta técnica se puede utilizar tanto en la etapa de
definición como en la de testear. Para poder llevarla a cabo, se debe ser muy discreto
y no ser descubierto por parte de las personas que están siendo analizadas y el éxito
de la misma está en el inside producido por la recolección de la información.
La variables que posee son:
● Definir grupo: se recomienda utilizar el “Focus Group”, y saber que se va a
evaluar, si es la fase de empatía lo que se evalúa es el comportamiento pero
cuando se utiliza en la fase de testear es para ver cual es la receptividad que se
tiene respecto de algún productos o servicio por parte de los usuarios.
● Logística: el lugar, cuánto tiempo va a tardar y cual es la interacción a evaluar,
también si se va a dar en forma grupal o individual. Es importante poder
programar las diferentes actividades que están bajo análisis, y ser cuidadosos
en la medida de que las personas no sepan que están siendo observadas y
evitar así que se coiban, para obtener respuestas totalmente sinceras y sin
sesgos.
● Medio de Recolección: pueden ser videos, fotos, grabaciones de voz, toma de
notas, el factor clave siempre es la discreción.
54
● Inside: al haber recolectado toda la información se analiza y evalúa y con esos

resultados se define si son necesarias ciertas acciones como las correcciones,
reformular proyectos, rediseñar un producto o servicio, o cambiar un proyecto
La clave en el desarrollo de la Observación encubierta está en recolectar la
información sin que la gente sepa que está siendo analizada y evaluar su
comportamiento real, para obtener resultados reales y sinceros, y con ellos tomar
decisiones sobre el proyecto en desarrollo.
9. TARJETAS ROJAS Y VERDES: es un recurso de entendimiento y de evaluación. Es

una herramienta que permite gestionar las opiniones en grupos grandes, el cual
funciona cuando se le entrega a cada persona del grupo una tarjeta roja y una verde.
Cuando alguien haga una propuesta, o explique alguna cosa, el resto del equipo
levantará la tarjeta VERDE si es que están de acuerdo o lo han entendido bien, o la
ROJA en caso que no estén de acuerdo o les queda algo por aclarar. A esta técnica
se le puede añadir más tarjetas de colores distintos para expresar por ejemplo una
posición neutral, u otra postura distinta a las planteadas. Se utiliza en la etapa de
empatía o testeo para un proyecto que se desarrolla bajo la metodología de design
thinking.
Lo primero a tener en cuenta es ¿qué se quiere saber? Si estamos evaluando un
producto o servicio necesito conocer la opinión de las personas, o cuando en el grupo
hay una idea, la opinión de los integrantes del equipo. Primero entonces se
constituye un Grupo Focal, definiendo la cantidad de personas (debe ser numeroso),
construir y analizar la parte logística en lo referente al día, hora, forma y duración de
la sesión. Y todo ello mediante un moderador, es quien llevará la cuenta de las
votaciones y anotaciones pertinentes dentro de la sesión, dirige la sesión, y es quien
reparte el material, por lo que las tarjetas deben confeccionarse con anterioridad a
la sesión:
● Tarjeta ROJA: puede connotar un desacuerdo o desaprobación con el
producto, servicio o idea que están mostrando, o que está total o parcialmente
confuso.
55
● Tarjeta VERDE: significa que se está de acuerdo, aprobación o que

simplemente se entiende lo que se está evaluando.
● Tarjeta AMARILLA (que puede o no estar): a diferencia de las anteriores
denota neutralidad, que no se aprueba ni se desaprueba, o que se necesita una
aclaración más profunda de lo expuesto.
Luego de obtener el conteo de los votos y los resultados que con ello surjan, es
importante analizarlos para tomar decisiones, ya sea que se obtengan resultados
negativos para volver a idear o replantear el producto, servicio, modelo de negocio,
idea, e incluso comportamientos o formas de actuar. Termina siendo una
herramienta muy pedagógica y lúdica ya que permite ver las diferente posturas de
las personas.
Esta herramienta funciona muy bien con grandes grupos de personas, cuando se
necesita conocer la opinión de muchas personas de forma rápida. El éxito en el uso
de la misma está en la rigurosidad que se tiene para seguir las instrucciones. Y este
recurso genera la posibilidad de unificar un concepto u opinión de forma clara,
ordenada y en poco tiempo.
10. PRUEBA DE USABILIDAD: es una herramienta de comprobación y evaluación que

permite analizar el comportamiento de un producto, servicio o idea de negocio antes
de ser lanzado al mercado.
Tiene por objetivo evaluar el reconocimiento, aceptación y comportamiento de los
usuarios a la propuesta desarrollada en el proyecto y en caso de ser necesario
modificar la propuesta inicial. Para desarrollar de manera correcta esta herramienta
56
se debe ser muy objetivo analizar de manera detallada el comportamiento del

usuario y su interacción real.
Para desarrollarlo se responde a ciertas preguntas:
● ¿que se va a evaluar?: Proyecto - Producto o servicio - Modelo de Negocio
● ¿como se va a recolectar la información?: mediante un video, fotografías, un
bosquejo, entre otras formas, las cuales dependen de lo que se esté evaluando.
● Análisis de la interacción: al evaluar la respuesta del usuario se debe hacer foco
en el nivel de apropiación que se genera. Es decir si la persona/cliente/usuario
realmente lo compraría, si reconoce sus valores culturales, si la propuesta está
acorde con las necesidades de los mismos como tal. Este análisis debe ser muy
objetivo (ya que es el último filtro antes de que se implemente).
● Resultado: terminado el análisis se genera un resultado, con el cual se pueden
tomar 2 decisiones. Una es que se puede decidir si el proyecto, producto o
servicio, modelo de negocio como tal cumple con las expectativas que se
desean y si puede ser implementado, o si por el contrario se encuentran
muchas falencias dentro del desarrollo se debe regresar y replantear o
rediseñar.
El éxito en el uso de esta herramienta depende de la severidad con la que se evalúen
los prototipos, entre más fuerte sea la evaluación menos posibilidades habrá de
fracasar.
57
CONCLUSIÓN
El Design Thinking, “es una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los
diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir
en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad para el mercado”(Tim Brown)
Esta metodología como se vio a lo largo de la monografía, puede aplicarse en las
distintas áreas y situaciones de una organización o empresa. Aplicándose tanto en el
diseño como en la generación de estrategias y en la planificación general del negocio. Y
para ello es necesario contar con las herramientas para cada etapa del design thinking, un
equipo multidisciplinario dispuesto a participar activamente y un espacio en el que se
puedan desarrollar las actividades.
“Así que, a modo de resumen, necesitamos confianza para jugar, y necesitamos
confianza para ser creativos, esa es la conexión. Y hay una serie de comportamientos que
hemos aprendido desde niños, que nos resultan muy útiles como diseñadores. Entre ellos
se incluye la exploración, que es buscar la cantidad. La construcción y el pensamiento con
las manos. Y la simulación, donde actuar nos ayuda doblemente a tener más empatía
con las situaciones para las que diseñamos y a crear servicios y experiencias sin fisuras,
auténticos.” [Tim Brown - Juego serio - Creatividad - Charla TED 2008]
Además de la generación dente soluciones creativas e innovadoras centradas en las
necesidades reales del usuario, mediante el desarrollo de las herramientas ofrece nuevos
retos , desafíos y oportunidades a los empleados, reduciendo los niveles de estrés (ya que
se trabaja en un ambiente de apertura y receptividad), diseñar procesos de formación,
cambios en el clima organizacional y laboral y en los elementos corporativos.
58
BIBLIOGRAFÍA
● HTTPS://BLOG.IDA.CL/ESTRATEGIA-DIGITAL/QUE-ES-EL-DESIGN-THINKING/
● HTTPS://WWW.NEOLAND.ES/BLOG/DESIGN-THINKING-FASES-Y-EJEMPLO
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● HTTPS://WWW.ELBLOGSALMON.COM/CONCEPTOS-DE-ECONOMIA/QUE-ES-EL-
DAFO-Y-CUAL-ES-SU-VALIA-COMO-HERRAMIENTA-ANALITICALIBRO DESIGN
THINKING. BUSINESS TRANSFORMATION
● DESIGN THINKING TECHNIQUES: SHADOWING
● EL PENSAMIENTO DE DISEÑO: INNOVACIÓN EMPRESARIAL POR MJV PRESS
(AUTOR)
● FUTURE: HTTPS://WWW.OPENFUTURE.ORG/ES/TOOLBOX/ROLE-PLAY
● HTTP://WWW.BEVATOR.COM/STAKEHOLDERS-MAP/
● HTTPS://WWW.OPENFUTURE.ORG/ES/TOOLBOX/BUSINESS-MODEL-CANVAS
● HTTP://BUSINESSMODELGENERATION.COM/BOOK
● HTTP://ALEXOSTERWALDER.COM
● HTTPS://WWW.DESIGNTHINKING.SERVICES/DESCARGAR-HERRAMIENTAS-
DESIGN-THINKI
● HTTPS://DESIGNTHINKING.ES/INICIO/INDEX.PH
● HTTPS://THINKERNAUTAS.COM/34-HERRAMIENTAS-PARA-EL-DESIGN-
THINKING-EN-UN-RAPIDO-VISTAZO
● HTTPS://INNOLANDIA.ES/GUIA-DT-DUMMIES-PRODUCTOS-Y-SERVICIOS
● HTTPS://WWW.QUESTIONPRO.COM/BLOG/ES/DESK-RESEARCH/
● HTTPS://CONCEPTOSCLAROS.COM/QUE-ES-CLUSTERING/
59

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UNIVERSIDAD

❏ Proceso de Design Thinking y sus etapas……...Página 3-6

➔ Herramientas de EMPATIZAR y DEFINIR……….Página 7-29

➔ Herramientas de IDEAR………………………………...…….Página 29-39

➔ Herramientas de PROTOTIPAR y TESTEAR….Página 39-57

“Innovation powered by … direct observation of what

Procesos de Design Thinking y sus etapas

Cuando creamos un producto o servicio el objetivo es llegar al cliente y enamorarlo.

❏ EMPATIZAR: en esta primera fase la premisa es ponerse en lugar del cliente

❏ DEFINIR: La información recolectada solo tiene utilidad al ser analizada. En la

❏ IDEAR: Una vez definido el perfil de nuestros clientes e identificados sus

¿Cómo podemos solucionar el problema que está teniendo nuestro cliente?

❏ PROTOTIPAR: Las ideas seleccionadas se transforman en prototipos, es decir

❏ TESTEAR O PROBAR: Es la última etapa y consiste en realizar pruebas con

Herramientas de las Etapas de EMPATIZAR y DEFINIR

e. Preguntas para cada bloque del mapa:

● ¿Qué piensa y siente?: ¿Qué es lo que le mueve? ¿Cuáles son sus

[Comprender cómo el cliente se relaciona con su entorno y cómo le afecta lo que le

2. MÉTODO PERSONA ó BUYER PERSONA: es una representación semi-ficticia de tu

➔ Realiza una investigación centrada en el usuario. Describe a los usuarios

son sus metas y frustraciones? ¿Qué comportamientos, expectativas y

➔ Los objetivos y necesidades que esperan satisfacer comprando tu

Algunos ejemplos aplicados de la herramienta de Buyer Persona:

3. MAPA DE ACTORES O STAKEHOLDERS: el objetivo es mapear “quién es quién” en

a. Identificar a los stakeholders. Para ello puedes utilizar el stakeholders map.

capacitación o formación para aprender la forma de trabajar de un rol modelo

5. DESK RESEARCH: Es una búsqueda de información sobre el tema del proyecto en

Profundidad permite la identificación de estándares y áreas de oportunidad para ser

➔ Datos disponibles en Internet: la información está disponible y se puede

➔ Fuentes de información comercial: Los periódicos, revistas, estaciones de radio

Investigación primaria Investigación secundaria

La investigación se lleva a cabo de primera La investigación se basa en datos

Se basa en datos brutos. Se basa en datos probados que se analizan y

El investigador está profundamente A diferencia de la investigación primaria, la

¿Cómo hacer un desk research?

fuentes, como periódicos, bibliotecas públicas, organismos gubernamentales

➔ que la mayor parte de la información es de investigación secundaria y está

➔ Aunque los datos están fácilmente disponibles, debe evaluarse la credibilidad

pagos de impuestos, permisos de construcción. entre otros.

● Amenazas: ¿a qué obstáculos se enfrenta la empresa?; ¿qué están haciendo

● Debilidades: ¿qué se puede mejorar?; ¿que se debería evitar?; ¿qué percibe la

7. BUSINESS MODEL CANVAS (BMC): es la herramienta para diseñar la oferta de valor

● Ordenar los elementos principales del negocio

★ PROPUESTA DE VALOR: describe el producto o servicio que va a generar valor

Un ejemplo de esta herramienta la desarrolle al momento de evaluar la pre

8. MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO: o también llamado Matriz 2x2. Se trata de

9. CLUSTERING: también llamado “Segmentación”. Esta actividad es básica para

El matrixplot de las variables le ayudará a entender relaciones entre variables. Y un

En esta imagen vamos a ver qué características de la composición química están

El siguiente punto es aplicar un algoritmo de clustering, el algoritmo de k-means o

Los tres clusters generados con el algoritmo de k-means.

Esto es clustering o segmentación y es una herramienta muy interesante para

➔ Hierarchical clustering: utiliza las distancias entre observaciones para

Herramientas de la Etapa de IDEAR

2. MAPA DE SERVICIO BLUEPRINT: Es una matriz que representa visualmente, de

★ Explica en detalle todas las variables y componentes del servicio y su

3. CO-CREACIÓN: Es un encuentro que cuenta con una serie de actividades en grupo

Pero no sólo se utiliza en contextos de incertidumbre, también si se quiere crear

valor, los canales adecuados, las relaciones que debemos establecer e

b. Varios escenarios a futuro, definiendo varios modelos de negocio posibles