SESIÓN N° 01

1ra Parte

Introducción
Gestión de Proyectos
según el PMI
Samuel R. Caparachín A.
Msc. Ing. PMO-CP®. SFPC ®
CIP N° 78989
[email protected]
Expositor: Ing. Samuel Renato Caparachín Aparicio
Contacto:
❑ Ingeniero Civil - CIP N° 78989. [email protected]
❑ Máster en Dirección de Proyectos.
❑ Auditor en SGC ISO 9001:2015.
❑ Especialización en Gerencia de la Calidad
❑ Especialización en Gestión de Riesgos basado en ISO 31000.
❑ Especialización en Gestión Ambiental basado en ISO 14001.
❑ Especialización en Last Planner System y Lean Construction.
❑ Certificación en PMO-CP: Diseño de Oficinas de Gestión de
Proyectos.
❑ 15 años de experiencia en la ejecución de proyectos en las
industrias de petróleo, gas y minería.
❑ Consultor de obras públicas y privadas.
❑ Asesor académico en TFM (Trabajos Finales de Máster) en la
especialidad de Project Management.
Objetivos de aprendizaje

1 Entender la importancia de la gestión de proyectos.

Explicar que es la gestión de proyectos y sus

2 elementos clave.

Conocer los errores clásicos en proyectos respecto de

3 las personas, procesos, productos y tecnología.
Agenda:

¿Qué pasa con los proyectos?

Gestión de proyectos
Ciclo de vida de los proyectos
Procesos de dirección de proyectos
ANEXO: Errores clásicos en proyectos
¿Qué pasa con los proyectos?
¿Qué es un proyecto?

Definición
- Es una combinación - Un propósito único
de recursos en un - Es temporal
tiempo determinado,
generalmente para una - Uso de múltiples
organización y para recursos
lograr un propósito - Debería contar con
específico un patrocinador o un
- Crea un producto, cliente principal
servicio o un resultado. - Incertidumbre

Atributos
Justificación del proyecto
PROYECTO

Estado Actual ¿Alternativas? Estado Futuro

➢ Necesidad del cambio ➢ Estrategia de gestión ➢ ¿Qué será mejor después del
➢ Demanda del mercado ➢ Escenarios Cambio?
➢ Solución de un problema ➢ Condicionantes ➢ ¿Cuáles serán los
entregables?
➢ Impacto de no hacer nada ➢ Suposiciones
➢ ¿Cuáles son los criterios de
➢ Restricciones éxito?
➢ Costos ➢ Beneficios esperados
➢ Riesgos ➢ Nivel de incertidumbre en la
➢ Beneficios definición del estado futuro
Metas y Objetivos
Meta del Proyecto:
Fin último que se quiere conseguir con la realización del proyecto. Es un estado
futuro deseado. Una única frase clara que defina específicamente lo que se
debe lograr con el proyecto

Objetivos:
Cuantificación de la meta. Medida del éxito del proyecto.
Criterio de medición de aquello que debe lograrse para conseguir la satisfacción del cliente.

❑ Los objetivos del producto describen las características del producto.

❑ Los objetivos del proyecto son mas amplios – pueden incluir, por ejemplo, las restricciones,
los objetivos del negocio, etc.
De las metas a las tareas

Largo plazo:
Planificación general

Corto plazo:
Planificación detallada
Objetivos del proyecto
El objetivo tiene que ser claro y preciso. El equipo de proyecto tiene que saber
S eSpecíficos exactamente lo que se espera como resultado.
Deben existir criterios para medir el progreso hacia la obtención de los
M Medibles objetivos.

Los objetivos tienen que ser realistas – ni por encima ni por debajo del
A Alcanzables desempeño de referencia.

Los objetivos tienen que tener un significado importante y ser vinculados con
R Relevantes la estrategia de la empresa

Los objetivos tienen que tener fechas límite, para enfocar los esfuerzos.
T Delimitados en el Tiempo

❑ Los objetivos del proyecto se declaran en el Acta de Constitución y son afinados durante la
planificación.
❑ Un proyecto es completo y es un éxito cuando se hayan cumplido los objetivos. Es la
responsabilidad del Project Manager que los objetivos se cumplan.
Riesgos de alto nivel
❑ Identificación de los riesgos que pueden tener un mayor impacto en el proyecto y que
pueden afectar los objetivos.

❑ Se lleva a cabo durante todo el proyecto

❑ Participan en la identificación todos los
interesados internos y cualquiera que pueda
aportar valor al proyecto.
La triple restricción de la gestión de proyectos
Una visión expandida de la triple restricción
Alcance

Calidad Costo

Riesgo Tiempo

Recursos
Portafolio de proyectos

Portafolio

Portafolio Proyectos Programas

Programas Proyectos Programa Proyectos

Proyectos Proyectos Proyectos

La Gestión de Proyectos
¿Qué es Gestión de Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas a las actividades
de los proyectos para satisfacer los
requerimientos de los proyectos

Los gerentes de proyectos trabajan para

gestionar las restricciones
10 áreas de la Gestión de Proyectos
Las áreas describen las competencias claves que todo gerente de
proyectos debe desarrollar:

• 4 áreas principales de conocimiento principales para lograr los

objetivos
(Gestión del alcance, tiempo, costo, calidad)

• 5 áreas de apoyo como medio por el cual los objetivos son logrados
(Gestión de recursos humanos, comunicación, riesgo, compras,
interesados)

• 1 área de integración
Grupos de Interés
Sponsor

Opositores Gerente
del del
proyecto proyecto

Grupos
Gente involucrada en el proyecto de
o es afectada por sus Proveedores
Interés
Equipo
actividades, incluye:

Usuarios Clientes
Relación entre los interesados y el proyecto
Herramientas y técnicas de gestión de proyectos
Acta de
constitución

Ruta crítica, Definición

etc. del alcance

Estimación
EDT
de tiempos

Diagrama
de Gantt
“Super-herramientas”
Son las herramientas que tiene un alto uso y alto impacto en el
éxito del proyecto, tales como:
• Reporte de lecciones aprendidas
• Software
• Definición del alcance
• Reporte de los avances
• Requerimientos de cambios
• Kick-off meeting
• Diagrama de Gantt
¿Qué ayuda a tener éxito en los Proyectos?
Apoyo de la alta Compromiso del Experiencia del
gerencia usuario gerente de proyectos

Claros objetivos de Infraestructura

Objetivos Reales
negocios estándar de Sw y Hw

Otros criterios como

hitos, apropiado
Metodologías Estimaciones plan, equipo
formales confiables competente,
adueñarse del
proyecto
Las 10 habilidades y competencias de los gerentes
de proyectos

Habilidades Capaz de
Capaz de
para llegar a la Liderazgo Integridad construir
escuchar
gente confianza

Pensamiento Pensamiento
Entender y
Habilidad de Gestión de crítico, crítico,
balancear
comunicación conflicto solucionar solucionar
prioridades
problemas problemas
Diferentes habilidades en diferentes situaciones
Proyectos altamente
Proyectos Grandes Proyectos novedosos
inciertos

Gestión de riesgos, Liderazgo, manejo de

Liderazgo, experiencia,
gestión de las gente, visión,
planeamiento, manejo
expectativas, liderazgo, confianza, manejo de
de gente,
manejo de gente, las expectativas,
comunicación, “team
habilidades de habilidades de
building” son los más
planeamiento son los escuchar son los más
importantes
más importantes importantes
Ciclo de Vida de los Proyectos
Estructura del ciclo de vida de proyectos
Depende de muchas variables, entre ellas la cadencia de entrega y el enfoque de desarrollo

- Grado de Innovación
- Certidumbre de los
- Estructura
requisitos
- Interesados organizacional
- Estabilidad del alcance
- Restricciones del - Cultura
- Facilidad de cambio
Cronograma - Capacidad organizativa
- Opciones de entrega
- Disponibilidad de - Tamaño y ubicación
- Riesgo
financiamiento del equipo del
- Requisitos de
proyecto
seguridad
- Regulaciones

Producto,
servicio o Proyecto Organización
resultado Fuente: Guía del PMBOK® 7ma Ed.
Estructura del ciclo de vida de proyectos
Predictivo Incremental
Estructura del ciclo de vida de proyectos
Adaptativo
Procesos de Dirección de
Proyectos
El grupo de procesos de la gestión de proyectos

Fuente: Guía del PMBOK® 6ta Ed.

El grupo de procesos de la gestión de proyectos

Fuente: Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Procesos de Iniciación

Compuesto por aquellos procesos realizados para

definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un
proyecto existente al obtener la autorización para
iniciar el proyecto o fase.

Dentro de los procesos de inicio, es donde se

define el alcance, se comprometen los recursos
financieros iniciales, se identifican los interesados
internos y externos, y si no ha sido nombrado se
selecciona al director del proyecto.

Fuente: Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Propósito
Alinear las expectativas de los
interesados con el propósito del
proyecto.

Dar visibilidad sobre el alcance y los

objetivos.

Mostrar cómo su participación en el

proyecto y sus fases asociadas puede
asegurar el logro de sus expectativas.

Fuente: Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Procesos de Planificación

Compuesto por aquellos

procesos realizados para Desarrollan el plan para la
establecer el alcance total del dirección del proyecto y los
esfuerzo, definir y refinar los documentos del proyecto que
objetivos y desarrollar la línea se utilizarán para llevarlo a
de acción requerida para cabo.
alcanzar los objetivos.

Fuente: Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Beneficios

Resulta sencillo conseguir la

aceptación y participación de los
interesados.

Trazar la estrategia y las tácticas,

como la línea de acción o ruta para
completar con éxito el proyecto o
fase.

Fuente: Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Procesos de Ejecución

Compuesto por aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.

Implica coordinar personas y recursos, gestionar

las expectativas de los interesados, así como
integrar y realizar las actividades del proyecto
conforme al plan para la dirección del proyecto.

Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Procesos de Monitoreo y Control

Compuesto por aquellos procesos

realizados para establecer el Desarrollar la línea de acción
alcance total del esfuerzo, definir y requerida para alcanzar los
refinar los objetivos. objetivos.

Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Procesos de Monitoreo y Control

Compuesto por aquellos procesos requeridos

para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas
en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.

El beneficio de este proceso es que el

desempeño del proyecto se mide y se analiza a
intervalos regulares y como consecuencia de
evento determinados condiciones de excepción.

Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Procesos de Monitoreo y Control
Controla los cambios y
recomienda acciones correctivas
o preventivas para anticipar
posibles problemas.

Monitorear las actividades del

proyecto, comparándolas con el
plan para la dirección del
proyecto y con la línea base para
la medición del desempeño del
proyecto.

Influir en los factores que podrían

eludir el control integrado de
cambios o la gestión de la
configuración, de modo que
únicamente se implementen cambios
aprobados. Guía del PMBOK® 6ta Ed.
Procesos de Cierre

Compuesto por aquellos procesos Verifica que los procesos definidos

realizados para finalizar todas las se han completado dentro de
actividades a través de todos los todos los Grupos de Procesos a fin
grupos de procesos de la dirección de cerrar el proyecto o una fase del
de proyectos. mismo y establece formalmente
que el proyecto o fase del mismo
ha finalizado.

Guía del PMBOK® 6ta Ed.

Gracias por su atención
 SESIÓN N° 01
2da Parte

Gestión de la
Integración
Samuel R. Caparachín A.
Msc. Ing. PMO-CP®. SFPC ®
CIP N° 78989
[email protected]
 La Gestión de la Integración es Clave para el Éxito
del Proyecto

Muchos jefes de proyectos no están

acostumbrados a mirar «todo el
panorama», y se enfocan en demasiados
detalles perdiendo de vista el objetivo.

Los jefes de proyecto deben coordinar

todas las otras áreas a lo largo del ciclo de
vida del proyecto
Objetivos de aprendizaje

Comprender la importancia de la Gestión de la

1 integración.

2 Entender los procesos clave de la Gestión de la

Integración y las buenas prácticas para su aplicación.
Agenda:

Importancia de la Gestión de la Integración

Procesos de la Gestión de a Integración
Aspecto Clave
Recursos
Importancia de la Gestión de la Integración
Una buena gestión de la
integración del proyecto
es fundamental para
cumplir con las
Asegura de que todos los expectativas de los
elementos de un proyecto interesados.
se reúnan en el momento
adecuado.
Permite desarrollar
acciones integradoras
para llevar a cabo el
proyecto de manera
Incluye los procesos y controlada.
actividades necesarios
para identificar, definir,
unificar y coordinar los
diversos procesos y
actividades de la dirección
del proyecto.
Relación entre las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos
Grupo de Procesos
Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
control
Integración
Alcance Alcance
Áreas de conocimiento

Tiempo Tiempo
Costo Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones Fuente: Rita
Mulcahy´s.
Riesgo Riesgo Preparación para el
Examen PMP. Novena
Adquisiciones Edición

Interesados
Gestión de la Integración del Proyecto
Procesos de la Gestión
de Integración Desarrollar
el Acta de
Constitución
del Proyecto

Desarrollar
Cerrar el
el plan para
Proyecto o
la dirección
Fase
del Proyecto

Gestión de
Integración
Realizar el Dirigir y
Control Gestionar el
Integrado de Trabajo del
Cambios Proyecto

Monitorear y
Controlar el
trabajo del
Proyecto
Fuente: Guía del PMBOK 6ta edición
 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Acta de Descripción de ¿qué,
quién, cuándo, cómo y
Acta de Constitución del Proyecto pág. 1 de 2
Nombre del
Siglas
Constitución dónde? del proyecto. Proyecto
Descripción del Proyecto

Nombre del director

asignado, Director del proyecto y nivel de autoridad
responsabilidades y
nivel de autoridad.
Objetivos y criterios de éxito
Metas medibles y ¿A quiénes involucra,
verificables. afecta o influencian el
Caso de Negocio proyecto?.

Explicación del
propósito y justificación
del proyecto. Lista de Interesados Descripción de los
requisitos relacionados
con el alcance del
Requisitos de alto nivel proyecto y producto.

Descripción de los
Principales entregables entregables específicos
del producto y del
proyecto.
Acta de Aspectos que se

Constitución
consideran verdaderos
o confiables de la Supuestos
situación

(2) Factores que pueden Limites y Restricciones

limitar el cumplimiento
o los parámetros del
proyecto.
Resumen del cronograma de hitos

Fechas clave o críticas

del proyecto.
Resumen del presupuesto Amenazas y
oportunidades
Descripción de los ítems potenciales del
financieros más proyecto.
importantes del Riesgos
proyecto respecto a la Amenazas Oportunidades Nombre y nivel de
inversión Patrocinadores del proyecto que autorizan autoridad de quienes
autorizan el acta de
constitución.
Ejemplo: Acta de Constitución
Acta de Constitución del Proyecto
Proyecto de implementación de depósito de contenedores reefer vacíos en
Nombre del Proyecto Chao – APM Terminals- Inland Services

Descripción del Proyecto

Con la Implementación de un depósito en la localidad de Chao se pretende expandir los servicios de almacenamiento,
manipulación y transporte de mercadería refrigerada para atender las necesidades logísticas del creciente desarrollo
agroindustrial en la Región La Libertad, para ello es necesario pronosticar las necesidades actuales y futuras del
sector para así poder definir la capacidad operativa a ofrecer en este depósito; serán necesarios también realizar un
análisis de los tipos de mercadería a manipular, rotación, rutas, entre otros factores que ayudarán a definir los recursos
para el proyecto. Inicialmente se empezará con la empresa Camposol, el cual es el principal cliente que demanda este
tipo de contenedores.
Director del proyecto y nivel de autoridad
Gerente del proyecto: Alonso Holguin
Patrocinador del proyecto: Fernando Gonzales
Objetivos y criterios de éxito
Asociados al Proyecto
Cumplir con el cronograma de construcción y puesta en marcha aprobado por el Gerente General de la empresa.
Cumplir con las especificaciones técnicas establecidas en la Ingeniería de detalle.
Cumplir con las políticas corporativas y externas de seguridad industrial, medio ambiente y relaciones comunitarias.
Asociados al Producto
Pronosticar la demanda del servicio de almacenamiento de contenedores y definir los recursos a asignar a la
operación.
Cumplir con los requerimientos contractuales con los clientes.
Asegurar los controles adecuados en el almacenamiento de contenedores y traslado de los mismos en nuestra flota.
Incremento de la seguridad de la mercancía (BASC).
Ejemplo: Acta de Constitución
Requisitos de alto nivel
• Realizar un análisis de la demanda y del incremento del sector.
• Recopilar las propuestas de mejoras en los procesos de almacenamiento y despacho de la sede principal.
• Cumplimiento de las políticas corporativas para contratación de proveedores, tales como: Obras civiles, talleres in
house, Combustibles, entre otros.
• El personal de la empresa deberá estar disponible en las fechas y horarios establecidos para la realización del
proyecto.
Principales entregables
• Acta de constitución del proyecto
• Estructura de desglose de trabajo (EDT)
• Cronograma de Gestión del proyecto
• Cronograma de ejecución del proyecto

Supuestos
• Vigencia de las normativas de la Municipalidad del Sector.
• Las condiciones climáticas no afectarán el tiempo de construcción.
• Disponibilidad de equipo / maquinarias de construcción operativas.
• Las vías de acceso a la unidad operativa se encontrarán en buen estado, a fin de evitar incidentes de seguridad.

Límites y Restricciones
• La viabilidad del proyecto a implementar, dependerá de la asignación del presupuesto por parte de la empresa.
• Los contratos que lleguen a cerrarse con los clientes afectarán el desenvolvimiento del negocio.
Ejemplo: Acta de Constitución
Resumen del cronograma de hitos
Actividad
Fecha estimada Responsable
Acta de constitución del proyecto 06/07/2016 Fernando Holguín

Estructura de desglose de trabajo (EDT) 19/07/2016 Jorge Paredes

Cronograma de Gestión de Proyecto 27/07/2016 Victor Ruiz

Cronograma de ejecución del proyecto 30/07/2016 Edison Perez

Resumen del presupuesto

Para realizar el proyecto se debe tomar en cuenta lo siguiente:
ítem Origen del presupuesto
Para la planificación se tienen que definir los
recursos necesarios antes del inicio del
Integrantes del proyecto
proyecto. Los recursos serán asignados del
presupuesto anual de la empresa.

El aprovisionamiento de los equipos se dará

Tecnología
con el presupuesto de la empresa. Definidos
para las actividades del año siguiente.

El aprovisionamiento de los equipos se dará

Capacitación de interesados
con el presupuesto de la empresa. Definidos
para las actividades del año siguiente.
Ejemplo: Casos de Negocio
Caso de Negocio 1:
El proyecto surge como respuesta a las necesidades de mayor cubrimiento en los servicios de rastreo ofrecidos, para
las fases de descargue, acopio y despacho en los canales de distribución. De lo cual se espera un incremento en las
ganancias de la empresa de por lo menos de S./180.000, para el primer año debido a un aumento de la demanda
del nuevo servicio. Como ventaja adicional, se espera generar mejoras tecnológicas para lograr mayor diferenciación
del portafolio de servicios respecto a la competencia.

Caso de Negocio 2:
Administrar los proyectos cuesta anualmente más de S./1.200.000 que representan el 25% del presupuesto. Este
monto se considera excesivo comparado con empresas de la competencia que presentan costos de gestión del 10%
del presupuesto. Además, la falta de información actualizada para conocer el estado de los proyectos en el momento
oportuno, no permite tomar decisiones acertadas respecto del gasto.
La integración de los distintos ámbitos de las consultorías en un sistema de información integral permitiría mejorar el
rendimiento de los costos con reducciones significativas en mas del 40% respecto a los valores actuales.
Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la Dirección del Proyecto tiene como objetivo principal integrar los planes de gestión individuales,
creando un documento centralizado que detalla lo que implica el proyecto.

Principales Componentes
Las líneas base del proyecto Los planes subsidiarios
- Línea base del alcance - Plan de gestión del alcance
- Línea base del cronograma - Plan de gestión de requisitos
- Línea base de costos - Plan de gestión del cronograma
- Plan de gestión de costos
- Plan de gestión de calidad
- Plan de mejoras del proceso
- Plan de gestión de recursos
- Plan de gestión de las
comunicaciones
- Plan de gestión de riesgos
- Plan de gestión de las adquisiciones
- Plan de gestión del los interesados
Componentes clave del Plan de Dirección del Proyecto
Enfoque multifase se presenta
cuando los resultados del fin
Ciclo de vida del proyecto Enfoques Multifase de una fase influyen o deciden
Fase del proyecto Entregable principal Inicio Fin el inicio o cancelación de la
fase subsecuente

Descripción de la forma en que

se realiza el trabajo del
Enfoque de trabajo
proyecto para lograr los
objetivos del proyecto

Plan de gestión de cambios Descripción de la forma como

se monitorearán y controlarán
los cambios

Plan de gestión de la configuración Define ítems configurables que

requieren un control formal de
cambios
Gestionando el Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de aplicación y complejidad, por lo que
su elaboración es progresiva por medio de actualizaciones. Además, es controlado y aprobado a través del
proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios.
Gestionando el Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de aplicación y complejidad, por lo que
su elaboración es progresiva por medio de actualizaciones. Además, es controlado y aprobado a través del
proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios.
Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Principales acciones para dirigir y gestionar el
Trabajo del Proyecto
Completar paquetes de
Facilitar la comunicación entre Reunir a los gerentes para
trabajo y asegurar el
los interesados, definiendo asegurar la efectiva
cumplimiento de los
canales efectivos administración de los recursos
entregables
Guiar, asistir, comunicar, Comprometer y liberar los
Recolectar y documentar las
dirigir, negociar, facilitar y recursos de acuerdo al plan
lecciones aprendidas
asesorar de dirección del proyecto
Asegurarse que los miembros
Llevar a cabo reuniones para Aseguramiento del uso de
del equipo tengan las
identificar, tratar o evaluar Realizar el control integrado
habilidades, información y
riesgos de cambios
recursos necesarios
Gestionar el compromiso y las Recopilar las mediciones y los
Seguir las políticas, procesos
expectativas de los detalles iniciales sobre las
y procedimientos establecidos
interesados actividades del trabajo
Revisar licitaciones y Incrementar la efectividad de
Facilitar la resolución de
cotizaciones, negociar los procesos e implementar
conflictos
términos contractuales mejoras aprobadas
Mantener el equipo enfocado Asegurar las actualizaciones
Ejecutar y gestionar recursos
en completar el proyecto de al plan para la dirección del
del proyecto
acuerdo al plan proyecto
Datos de Desempeño de Trabajo
Trabajo Completado
(Ej.: Valor ganado (EV): A la fecha, ¿cuál es el valor estimado del trabajo planificado que realmente se ha
realizado?)

Indicadores claves de desempeño

(Ej.: Índice del desempeño del costo (CPI= EV/AC): Por cada S./1 que se gasta, se obtiene un valor de S./ X en
trabajo. ¿Los fondos se están o no se están utilizando efectivamente?)

Medidas de desempeño técnico

(Ej.: Cableado estructurado: metros instalados por hora hombre).

Fechas de comienzo y finalización

(Ej.: Comparar el trabajo finalizado con lo propuesto dentro de un ciclo de trabajo determinado).

Costos reales
(Ej.: Costo total (CA): A la fecha, ¿cuál es el costo real en el que se ha incurrido de acuerdo al trabajo realizado?
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Principales acciones para monitorear y controlar el
trabajo del Proyecto
Medir el desempeño del proyecto de
Controlar el alcance, cronograma y
acuerdo a las medidas planificadas de
costos a nivel de la línea base
las líneas base

Determinar las variaciones y su

Realizar el control a las adquisiciones
importancia

Preparar informes sobre el desempeño Obtener la aceptación formal de los

del trabajo entregables intermedios

Gestionar la configuración para

Utilizar los hitos como herramienta de
asegurarse que todos conocen la
control
versión actualizada

Evaluar los continuamente los sistemas Controlar que se implementen los

de control del proyecto cambios aprobados
Solicitudes de Cambio
Los cambios que cumplen con el criterio de control de cambios deben gestionarse a través del proceso de
control integrado de cambios. Entre otros, los cambios que se pueden presentar son:
Ejemplo: Reporte de Estado
Proyecto: Ampliación del Centro Empresarial El Solar – Sector II Hoja 1/3

Reporte N° Periodo reportado: Fecha de emisión:

ACEB II-2013-006 Noviembre/ 2015 05 /diciembre / 2015
Presentado a: Elaborado por:
Directorio Grupo Empresarial Innova Espacios Carlos Enrique Castaño Director del Proyecto
Anterior Actual
Cronograma  En cronograma;  Requiere cambios a
 
cronograma;  Atrasado
Alcance  Alcance está definido;  Cambios solicitados;
 
 Cambios requeridos
Costo  En presupuesto;  En presupuesto pero
 
requerirá más recursos  Sobre-ejecutado

Logros clave en el último periodo

Durante el mes de noviembre de 2015 el proyecto avanzo 4% respecto al mes anterior, alcanzando un progreso físico acumulado del
70% en comparación con un 75% de progreso físico planeado, teniendo un periodo de 12 días de retraso. En el mes de noviembre el
proyecto estuvo 3% sobre la curva de progreso físico planeado….

Tareas clave para el siguiente periodo

El próximo reporte de estado será el 05 de Enero de 2016
Los principales hitos que se alcanzarán son los siguientes:
Fin de acabados exteriores:
Instalaciones de puertas 18 dic 2016
Intercomunicadores 27 dic 2016
Sistemas de iluminación 25 dic 2016
Ejemplo: Proyecto: Ampliación del Centro Empresarial El Solar – Sector II
Reporte N° ACEB II-2013-006 Periodo reportado: Fecha de emisión:
Hoja 2/3

Reporte de Presentado a:
Directorio Grupo Empresarial Innova Espacios
Noviembre/ 2015
Elaborado por:
Carlos Enrique Castaño
05 /diciembre / 2015

Director del Proyecto

Estado Acciones correctivas o de mejora

Se debe planear un plan de recuperación de los doce días de retraso respecto a la fecha planeada por Los principales eventos que se desarrollarán
y acciones que se resolverán, consisten en:
• La revisión del sistema de cronograma con énfasis en la culminación de los acabados exteriores para prevenir mayores atrasos en el
cronograma.
• El área de control de calidad se debe avanzar con el dossier de este y tener el en cuenta la documentación disponible para realizar el trabajo
dentro de los tiempos planeados….
Recomendaciones
• Debido a la reprogramación que se debe realizar para la finalización del proyecto se establece la necesidad de pedir a los proveedores la
coordinación para las nuevas fechas de entrega de materiales con el objetivo de atender las nuevas fechas

Estado de Avance: Resumen Avance planeado Avance actual Comentario

Progreso 75% 70% 
Construcción 75% 71% 
Obras provisionales y complementarias 100% 100% 
Estructuras 80% 80% 
Arquitectura 70% 70% 
Acabados exteriores 100% 70% 
Integración del proyecto 75% 67% 
Gestión del proyecto 80% 72% 
Ejemplo: Proyecto: Ampliación del Centro Empresarial El Solar – Sector II
Reporte N° ACEB II-2013-006 Periodo reportado: Fecha de emisión:
Hoja 3/3

Reporte de
Noviembre/ 2015 05 /diciembre / 2015
Presentado a: Elaborado por:
Directorio Grupo Empresarial Innova Espacios Carlos Enrique Castaño Director del Proyecto

Estado Avance Físico

100%

80% 71% 90%

60% 48%

40% 36%
26% % AVANCE
20%
0% % PLANEADO
0% 0%

Costos
ACEB II oct-15 nov-15
Valor planeado (PV) 8,028,951.55 9,007,994.48
Costo real (AC) 7,906,118.18 9,226,878.79
Diferencia 122,833.37 -218,884.31

Análisis del valor ganado oct-15 nov-15

Presupuesto a la terminación (BAC) 10,065,000.00 10,065,000.00
Valor ganado (EV) EV=CV+AC
Costo real (AC) COSTO REAL PARA EL QUE HEMOS INCURRIDO
Valor planeado (PV)
Variación de costos (CV) CV=EV-AC
Variación de programación (SV) SV=EV-PV
….
Realizar el Control Integrado de
Cambios
Realizar el control integrado de cambios
Control integrado de cambios
NOMBRE DE LA
EMPRESA
Explicación con claridad Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
del cambio solicitado

Nombre del Proyecto

Solicitud de Cambio
Descripción
Explicación de los
motivos y razones Justificación

Impacto en el Proyecto
Explicación los posibles
Corto Plazo Largo Plazo
impactos frente a los
interesados Proyecto
Interesados
Otros
Impacto de no implementar
Explicación los posibles
impactos si no se
realiza el cambio
Recursos Necesarios
Ejemplo: Control Integrado de Cambios
A continuación se presenta un ejemplo
de un proceso de control integrado de
cambios.
Cerrar el Proyecto o Fase
Cerrar el Proyecto o Fase
Principales acciones para cerrar el proyecto o fase
Verificar y documentar, que un proyecto o
Confirmar que todos los requisitos del fase, cumpla con el criterio de finalización
proyecto estén completos o salida establecido durante la
planificación

Obtener la aprobación (legal) formal y la

Hacer los pagos finales y completar los
aceptación final del producto por parte del
registros de costos
cliente/patrocinador

Reunir las lecciones aprendidas finales y

actualizar los procesos de acuerdo a los Actualizar los registros del proyecto
registros

Asegurarse que los procesos de dirección

Completar el cierre de las adquisiciones
del proyecto hayan sido completados

Crear y distribuir el informe final de

Archivar e indexar registros del proyecto
desempeño del proyecto o fase
Lecciones aprendidas
Lecciones Aprendidas
Perjudicial haberlo
Las lecciones Correcto haberlo realizado
aprendidas permiten realizado
recopilar el
conocimiento
adquirido durante el
proyecto, integrando
las acciones positivas y
de mejora. Esto con el Correcto no haberlo Perjudicial no haberlo
objetivo de alcanzar el realizado realizado
desempeño deseado
en próximas fases o
proyectos futuros

Gestión para mantener Gestión por mejorar

Transferencias
Tareas a Responsable
Fecha Entregables a Transferir
Ejecutar Destinatario
05/04/2014 Dossier de calidad … …
Dentro de las salidas
que se desarrollan 19/06/2014 Planos red line …. …
para el cierre del Protocolo de entrega final del
proyecto o fase, se sistema eléctrico de las torres
encuentran las 23/11/2015 … …
I, II Y III del Centro
transferencias de
producto, servicio o
Empresarial ACEB II
resultado, las cuales Protocolo de entrega final de
reúnen las ascensores de las torres I, II Y
26/10/2015 … …
capacidades que se III del Centro Empresarial
determinaron para ACEB II
asegurar el estado
presente.
Protocolo de entrega final del
23/11/2015 sistema sanitario del centro … …
empresarial
22/12/2016 Acta de entrega de producto … …
Informe final de desempeño
Informe Final del Proyecto
Nombre del
Siglas
Proyecto
Elaboró Autorizó
Explicación breve de los Fecha de Elaboración
objetivos del proyecto Descripción del proyecto

Resumen de situación final

Explicación resumida de
del estado final del Descripción de trabajos cumplidos
proyecto
Recursos
Explicación de los Costos
objetivos propuestos en
base al plan de trabajo Análisis del valor ganado
establecido
Acta de eentrega de producto o servicio

Explicación analítica de Lecciones aprendidas

los resultados del valor
ganado
Anexos
Aspectos Clave
Aspectos Clave
 La gestión de la integración incluye la unificación, consolidación, comunicación y acciones
integradoras, buscando lograr el equilibrio de todos los procesos en las áreas de
conocimiento entre sí.

 El acta de constitución permite la creación de un registro formal del proyecto y el

establecimiento de una forma directa para que la dirección general acepte formalmente y se
comprometa con el proyecto.

 El plan para la dirección del proyecto es un documento central que define la base para todo
el trabajo del proyecto. Integra todos los planes secundarios.

 El dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, se enfoca en liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto.
Aspectos Clave
 A través del monitoreo y control, se realiza el seguimiento y se informa el avance del
proyecto, para tomar acciones preventivas y correctivas, y permitiendo a los interesados
comprender el estado actual del proyecto.

 Todo cambio debe seguir un proceso definido. La solicitud de un cambio debe ser formal,
para ser analizada y aprobada por las personas designadas. La decisión debe estar
sustentada en un análisis de impacto.

 El cerrar el proyecto o fase, permite formalizar la finalización,

aprendidas y liberar recursos.
recopilar las lecciones
Recursos
Recursos

Conoce mas sobre Oracle Primavera P6 EPPM

https://www.oracle.com/applications/primavera/products/project-portfolio-
management/index.html
Artículo: Gestión de la Integración de Proyectos
http://www.pmigdl.org/?p=598
 ANEXO
Errores comunes en los proyectos
Errores clásicos que se cometen en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA

Fuente: “Rapid development” Steve McConnel

Motivación débil o mediocre
Motivación débil
• Estudio tras estudio se ha mostrado que la motivación
probablemente tiene mayor efecto sobre la productividad y la
calidad que ningún otro factor.

Personal mediocre
• Después de la motivación la capacidad individual de los
miembros del equipo, así como sus relaciones como equipo,
probablemente tienen la mayor influencia en la productividad.
Empleados problemáticos incontrolados
• Un fallo al tratar con personal problemático también
amenaza la velocidad de desarrollo.

• Un fallo al tomar una decisión cuando se trata con un

empleado problemático es una de las quejas mas comunes
que tienen los miembros del equipo respecto de sus
responsables.
Añadir mas personal a un proyecto retrasado

Cuando un proyecto se alarga,

añadir mas gente puede quitar
mas productividad a los miembros
Esta es quizás el mas clásico de del equipo existente de la que
los errores clásicos. añaden los nuevos miembros.
Fred Brooks compara añadir
gente a un proyecto retrasado
con echar gasolina en un fuego
Oficinas repletas y ruidosas
La mayoría de los desarrolladores consideran sus
condiciones de trabajo como insatisfactorias. Alrededor
del 60 por 100 indican que no tienen suficiente silencio
ni privacidad
Fricciones entre los clientes y los desarrolladores
Las fricciones entre los clientes y los desarrolladores
pueden presentarse de distintas formas. A los clientes
puede parecerles que los desarrolladores no
cooperan cuando rehúsan comprometerse con el
plan de desarrollo que desean los clientes o cuando
fallan al entregar lo prometido.

A los desarrolladores puede parecerles que los

clientes no son razonables porque insisten en planes
irreales o cambios en los requerimientos después de
que estos hayan sido fijados.

En el caso medio, las fricciones entre clientes y

desarrolladores de software llegan a ser tan severas
que ambas partes consideran la cancelación del
proyecto.
Expectativas poco realistas

Una de las causas mas

comunes de fricciones entre los
desarrolladores y sus clientes o Una inspección de Standish Group
los directivos son las marcó las expectativas realistas como
expectativas poco realistas uno de los cinco factores principales
necesarios para asegurar el éxito de
los proyectos internos de software de
gestión (Standish Group, 2013)
Falta de un patrocinador efectivo del proyecto
Para soportar muchos de los aspectos del
desarrollo rápido es necesario un promotor
del proyecto de alto nivel, incluyendo una
planificación realista, el control de cambios
y la introducción de nuevos métodos de
desarrollo.

El consultor Australiano Rob Thomsett

afirma que la falta de un promotor efectivo
garantiza virtualmente el fracaso del
proyecto.
Falta de participación de stakeholders

Falta de participación de los Falta de participación del usuario: La

implicados: Todos los principales inspección de Standish Group descubrió
participantes del esfuerzo de desarrollo que la razón numero uno de que los
de software deben implicarse en el proyectos de Sistemas de Información
proyecto. Incluyendo a los promotores, tuviesen éxito es la implicación del
ejecutivos, responsables del equipo, usuario. (Standish Group, 2013)
miembros del equipo, personal de
ventas, usuarios finales, clientes y
cualquiera que se juegue algo con el
proyecto.
Política antes que desarrollo
Larry Constantine indicó que si hay cuatro equipos. Hay cuatro
tipos diferentes de orientaciones políticas.
Los políticos están especializados en la gestión, centrándose en
las relaciones con sus directivos. Los investigadores se centran en
explorar y reunir información.
Errores clásicos que se cometen en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA

Fuente: “Rapid development” Steve McConnel

 Planificación excesivamente optimista:
Fijar un plan excesivamente optimista
predispone a que el proyecto falle por Gestión de riesgos insuficientes
infravalorar el alcance del proyecto,
minando la planificación efectiva y Si no ejercemos una gestión activa de los
reduciendo las actividades criticas para el riesgos, con que solo vaya mal una cosa se
desarrollo, como análisis de requerimientos pasara de tener un proyecto con un
o el diseño. desarrollo rápido a uno con un desarrollo
También supone una excesiva presión para lento. El fallo de no gestionar uno solo de
los desarrolladores, quienes a largo plazo estos riesgos es un error clásico.
se ven afectados en su moral y su
productividad.
Fallo de los contratados
• Las empresas a veces contratan la realización de partes de
un proyecto cuando tienen demasiada prisa para hacer el
trabajo en casa. Pero los contratados frecuentemente
entregan su trabajo tarde, con una calidad inaceptable o
que falla al no coincidir con la especificación.
• El problema no esta en el abandono del plan, sino mas bien
en fallar al no crear un plan alternativo, y caer entonces en
el modo de trabajo de codificar y corregir.

Planificación insuficiente
• Si no planificamos para conseguir un desarrollo rápido, no
podemos esperar obtenerlo.
Abandono de la planificación bajo presión
• Los equipos de desarrollo hacen planes y rutinariamente
los abandonan cuando se tropiezan con un problema en la
planificación.
• El problema no está en el abandono del plan, sino mas
bien en fallar al no crear un plan alternativo, y caer
entonces en el modo de trabajo de codificar y corregir.

Pérdida de tiempo en el inicio difuso

• El inicio difuso es el tiempo que trascurre antes de que
comience el proyecto; este tiempo normalmente se pierde
en el proceso de aprobar y hacer el presupuesto.
Escatimar en las actividades iniciales
• Los proyectos que se aceleran intentando acortar las
actividades no esenciales, y puesto que el análisis de
requerimientos, la arquitectura y el diseño no producen
código directamente, son los candidatos fáciles.

Diseño inadecuado
• Un caso especial de escatimar en las actividades iniciales
es el diseño inadecuado. Proyectos acelerados generan un
diseño indeterminado, no asignando suficiente tiempo para
él y originando un entorno de alta presión que hace difícil
la posibilidad de considerar alternativas en el diseño.
Escatimar en el control de calidad
• En los proyectos que se hacen con prisa se suele cortar
por lo sano, eliminando las revisiones del diseño y del
código, eliminando la planificación de las pruebas y
realizando solo pruebas superficiales.
• Acortar en un día las actividades de control de calidad al
comienzo del proyecto probablemente supondrá de 3 a 10
días de actividades finales .Esta reducción va contra la
velocidad de desarrollo.

Control insuficiente de la directiva

• Poco control de la directiva para detectar a tiempo los

signos de posibles retrasos en el plan, y los pocos
controles definidos al comienzo se abandonan cuando el
proyecto comenzó a tener problemas. Antes de encarrilar
un proyecto, en primer lugar debemos ser capaces de decir
si va por buen camino.
Convergencia prematura o excesivamente
frecuente
• Bastante antes de que se haya programado entregar un
producto, hay un impulso para preparar el producto para la
entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir la
documentación final, incorporar entradas en el sistemas
final de ayuda, pulir el programa de instalación, eliminar las
funciones que no van a estar listas a tiempo y demás.

Omitir tareas necesarias en la estimación

• Si la gente no guarda cuidadosamente datos de proyectos

anteriores, olvida las tareas menos visibles, pero son tareas
que se han de añadir. El esfuerzo omitido suele aumentar
el plan de desarrollo en un %20 o %30.
Planificar ponerse al día mas adelante
- Un tipo de estimación es responder inapropiadamente al retraso del
plan. Si hemos trabajado en un proyecto durante 6 meses, y hemos
empleado tres meses en llegar al hito correspondiente a los dos meses,
¿Que hacer? En muchos proyectos simplemente se plantea recupera el
retraso mas tarde, pero nunca se hace.
Otro tipo de error en la reestimación se debe a cambios en el producto.
Si el producto que estamos construyendo cambia, la cantidad de tiempo
necesaria para construirlo cambiara también.
Errores clásicos que se cometen en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA

Fuente: “Rapid development” Steve McConnel

Exceso de Requerimientos
• Algunos proyectos tiene mas requerimientos de los que
necesitan, desde el mismo inicio. La eficiencia se fija como
requisito mas a menudo de lo que es necesario, y puede
generar una planificación del software innecesariamente larga.

Cambio de las prestaciones

• Incluso si hemos evitado con éxito los requerimientos
excesivos, los proyectos sufren como media sobre un %25 de
cambios en los requerimientos a lo largo de su vida .
• Un cambio de este calibre puede producir un aumento en el
plan de al menos %25, lo que puede ser fatal para los
proyectos de desarrollo rápido.
Desarrolladores meticulosos
Los desarrolladores encuentran fascinante la nueva tecnología, y a veces
están ansiosos por probar nuevas prestaciones de su lenguaje o entorno,
o por crear su propia implementación de una utilidad bonita que han
visto en otro producto, la necesite o no su producto. El esfuerzo
requerido para diseñar, implementar, probar, documentar o mantener
estas prestaciones innecesarias alarga el plan.
Tiras y aflojas en la negociación
- Cuando un directivo aprueba un retraso en el plan e un proyecto que
progresa mas lento de lo esperado, y entonces añade tareas
completamente nuevas después de un cambio en el plan, se produce
una situación curiosa.
- La razón subyacente de esto es difícil de localizar, puesto que el
directivo que aprueba el retraso en el plan lo hace sabiendo
implícitamente que el plan estaba equivocado. Pero una vez que se
corrige, la misma persona realiza acciones explicitas para volver a
equivocarse. Esto solo puede ir en contra del plan.
Desarrollo orientado a la investigación

Seymour Cray, el diseñador de los supercomputadores Cray, dijo

que no intentaba sobrepasar los limites de la ingeniería en mas
de dos áreas a la vez, por que el riesgo de fallo es demasiado
alto.

Si el proyecto fuerza los limites de la informática por que necesita

la creación de nuevos algoritmos o de nuevas técnicas de
computación, no estamos desarrollando software; estamos
investigando en software. Los planes de desarrollo de software
son razonablemente predecibles; los planes en la investigación
sobre software ni siquiera son predecibles teóricamente.
Errores clásicos que se cometen en los proyectos

PERSONAS PROCESOS

PRODUCTOS TECNOLOGÍA

Fuente: “Rapid development” Steve McConnel

Síndrome de la panacea
• Cuando un equipo de proyecto se aferra solo a una nueva
técnica, una nueva tecnología o un proceso rígido, y espera
resolver con ello sus problemas de planificación, esta
inevitablemente equivocado.

Cambiar de herramientas a mitad del proyecto

• Es un viejo recurso que funciona raramente. A veces puede
tener sentido actualizar incrementalmente dentro de la misma
línea de productos, de la versión 3 a la 3.1 o incluso a la 4.
Pero cuando estamos a la mitad de un proyecto, la curva de
aprendizaje, rehacer el trabajo y los inevitables errores
cometidos con una herramienta totalmente nueva, normalmente
anulan cualquier posible beneficio.
Sobreestimación de las ventajas del empleo de
nuevas herramientas o métodos
Las organizaciones mejoran raramente su
productividad a grandes saltos, sin importar cuantas
nuevas herramientas o métodos empleen o lo
buenos que sean.

Los beneficios de las nuevas técnicas son

parcialmente desplazados por las curvas de
aprendizaje que llevan asociadas, y aprender a
utilizar nuevas técnicas para aprovecharlas al
máximo lleva su tiempo.

Un caso especial de sobreestimaciones de las

mejoras se produce cuando se reutiliza código d e
proyectos anteriores. Este tipo de reutilización
puede ser una técnica muy efectiva, pero el tiempo
que se gana no es tan grande como se espera.
Cambiar de herramientas a mitad del proyecto
Es un viejo recurso que funciona raramente. A veces puede tener
sentido actualizar incrementalmente dentro de la misma línea de
productos, de la versión 3 a la 3.1 o incluso a la 4. Pero cuando estamos
a la mitad de un proyecto, la curva de aprendizaje, rehacer el trabajo y
los inevitables errores cometidos con una herramienta totalmente
nueva, normalmente anulan cualquier posible beneficio.
Gracias por su atención