Caso - Sagacity Tea - En.es

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MAYO 2 9 , 2 0 1 8
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SOY YHANDLIN
Sagacity Tea: ¿Qué dirección para el crecimiento?
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Exasperada, Kate Moran se apartó de la pila de papeleo en su escritorio y se concentró en la relajante vista
del lago Champlain más allá de la ventana de su oficina. La cofundadora y directora ejecutiva de Sagacity Tea
extrajo la calma no solo del hermoso entorno de Burlington, Vermont, sino también de los largos sorbos de la
bebida única de su empresa. Sin embargo, sus últimos días habían sido todo menos tranquilos.
La situación
Se necesitó mucho para poner nervioso a Moran. Junto con su esposo, Steve Benton, un profesional culinario, había creado
py
una marca premium de Nueva Inglaterra de té orgánico, sin azúcar y listo para beber (RTD). Financiados por cuatro
inversionistas ángeles con $50,000 cada uno, produjeron las primeras 100 botellas de Sagacity Tea en una antigua cervecería
artesanal. Una década más tarde, las tres variedades de té de la compañía vendieron aproximadamente 97 500 cajas de 12
botellas al año. Las ventas anuales fueron de $ 2,5 millones.
Lograr la distribución nacional era el objetivo a largo plazo de la pareja. Sin embargo, para ingresar a las tiendas de bienes
de consumo empaquetados (CPG) fuera de su territorio de origen, necesitaban la ayuda de un intermediario con acceso a estas
tiendas. Sin embargo, durante una reunión con Jim Shields de PowerMarketing, una de las principales empresas de corretaje de
C
alimentos de Nueva York, sobre la incorporación de Sagacity a una importante cadena de supermercados, Shields presentó
varios compromisos promocionales que Moran no había previsto ni presupuestado. Shields exigió fuertes pagos de marketing
por adelantado, descuentos minoristas, ofertas de cupones y tarifas de colocación (SF) (pagos por adelantado a cadenas de
tiendas a cambio de espacio en los estantes) además de su comisión.
o
Sorprendido por este desarrollo, Moran creía que Sagacity tenía cinco opciones viables:
1. Acepte la propuesta del corredor mientras intenta negociar sus requisitos.

N
2. Dejar de lado la opción de expansión minorista, al menos a corto plazo, y centrarse en las ventas en línea mejorando
el sitio web de Sagacity y la presencia de publicidad electrónica.
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El profesor emérito de HBS, John A. Quelch, y la profesora de la Universidad de Monmouth, Amy Handlin, prepararon este caso únicamente como base para la
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discusión en clase y no como respaldo, fuente de datos primarios o ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Gracias a Stacy Baum Taffet (MBA 2007) de TM
Pepsi por su ayuda. Aunque se basa en hechos reales ya pesar de la referencia ocasional a empresas reales, este caso es ficticio y cualquier parecido con
personas o entidades reales es una coincidencia.
Copyright © 2018 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
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CARLOS MUENTE, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) autoriza este documento para uso de revisión de educadores hasta septiembre de 2020. La copia o publicación es una infracción de
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3. Busque un corredor diferente que no haya vendido ya otra marca de té RTD. Esta búsqueda
sería difícil.
4. Utilizar distribuidores, que requerían menos apoyo promocional que los corredores, pero cuyas altas
comisiones elevaban los precios minoristas.
st
5. Continuar los esfuerzos regionales exitosos de Sagacity por el momento con el objetivo de lograr una penetración de
mercado más profunda en lugar de un alcance de mercado más amplio.
El mercado del té de EE. UU. 2016-2017
P
El té se consumía en la mayoría de los hogares estadounidenses y en el 87 % de los millennials. En 2017, los consumidores
estadounidenses bebieron más de 3.800 millones de galones de té.1Los estadounidenses bebieron un estimado de 1,700 millones de
galones de té RTD ese año.2Las ventas de té RTD promediaron un crecimiento anual del 3,3 % entre 2012 y 2017, alcanzando los $6 mil
millones en 2017. El té RTD sin alcohol fue la categoría de mayor crecimiento en el mercado de bebidas en todos los puntos de venta de
comestibles de EE. UU.3Se proyectó que las ventas crecerían un 1,9% anual hasta 2022.4Los tés especiales de primera calidad, elaborados
o
con hojas de primera calidad en lugar de "fannings" (los subproductos del procesamiento de las hojas), y las innovadoras técnicas de
preparación aumentaron el interés de los consumidores y respaldaron los márgenes de los minoristas que llegaron hasta el 41 %.5
Las ventas de marcas heredadas de RTD endulzadas con azúcar o jarabe de maíz y aromatizadas con ingredientes
y
artificiales estaban disminuyendo.6Los mayores productores nacionales de té, como Arizona Beverage, Unilever, Dr. Pepper
Snapple y Coca-Cola, habían introducido recientemente variedades totalmente naturales y con bajo contenido de azúcar. Hasta
el momento, las más exitosas de estas extensiones fueron Gold Peak, propiedad de Coca-Cola, y Pure Leaf, producida por la
sociedad Pepsi Lipton.7Exhibición 1clasifica las principales marcas de té RTD de EE. UU. por ventas.
Co
Los consumidores, especialmente los compradores más jóvenes, buscaban alternativas sabrosas y bajas en calorías a los refrescos,
jugos, agua y café, y se habían mostrado receptivos a los productos de té totalmente naturales. Los minoristas también notaron el
atractivo del té entre las poblaciones hispanas y asiáticas en rápido crecimiento de Estados Unidos.8Por ejemplo, Kroger, la cadena de
supermercados más grande de Estados Unidos, comenzó a comercializar Ito En, un té verde embotellado de Japón, en 2016.9Con el
floreciente interés en sabores creativos y técnicas de preparación novedosas, el mercado estadounidense se había vuelto cada vez más
fragmentado; los cuatro jugadores principales representaron más del 45 % de los ingresos de la industria en 2017 y se enfrentaron a casi
300 competidores más pequeños,10muchos impulsados por el movimiento "locavore" de compradores que deseaban comprar
alimentos y bebidas producidos dentro de las 100 millas de donde se vendieron.11Los innovadores del té encontraron un terreno fértil en
o
la región del Atlántico Medio/Nueva York, donde entre el 32% y el 36% de los adultos habían bebido la bebida durante la semana anterior
(en comparación con el promedio nacional del 25%).12
Muchos consumidores consideran el té como una bebida saludable porque contiene flavonoides, fitoquímicos
N
naturales que actúan como antioxidantes en el cuerpo. Algunos tés especiales se asociaron con beneficios adicionales,
como un menor riesgo de enfermedades como enfermedades cardíacas, ciertos tipos de cáncer, osteoporosis y
deterioro de la memoria. Los tés especiales (verde, herbal, blanco y otros tipos de todo el mundo y menos familiares
para los consumidores estadounidenses que la mayoría de las variedades negras) también se beneficiaron de la
fortaleza del mercado de bebidas especiales.13
Do
Promoción Comercial en la Industria de CPG
En 2017, una regla general en la industria de bienes de consumo envasados era que la promoción comercial generalmente
se superaba solo por el costo de los bienes vendidos en los gastos anuales de un fabricante.14Los productores trataron de
controlar sus gastos de promoción comercial estimando el retorno de la inversión (ROI) para varios enfoques, como cupones,
exhibiciones y programas de muestreo. Por ejemplo, la eficacia de un recorte de precios a corto plazo podría
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se mide comparando las ventas base (la cantidad de unidades vendidas al precio original) con las ventas con descuento.
15
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En los Estados Unidos, los SF cuestan hasta $ 18 mil millones anuales.dieciséisLos nuevos entrantes a menudo tenían que acceder a las
demandas de SF de los grandes minoristas. Incluso las grandes empresas de CPG pagaron estas tarifas tanto para asegurar un espacio
adecuado como para bloquear a los competidores de bienes inmuebles de primera calidad, como cajas registradoras y estantes al final
Co
del pasillo. Para asegurar un espacio premium en los estantes para un nuevo producto alimenticio en las 50 cadenas más grandes de EE.
UU., un productor necesitaría gastar más de $5 millones.17Tales tarifas dificultaron la entrada de las pequeñas empresas en nuevos
mercados, lo que a su vez redujo la innovación y la competencia de precios. “No importa cuán bueno sea un producto para usted o
cuánto le guste a la gente”, dijo un fabricante de alimentos. “Si no tienes el dinero, no puedes jugar el juego. Estás enterrado en la parte
trasera de la tienda, si es que puedes entrar.18
Otras formas de promoción comercial también fueron importantes para la combinación de marketing. Las asignaciones de casos
fuera de factura fueron las más comunes. Promediando 15.1% del costo unitario,19en teoría, beneficiaron a los fabricantes porque los
minoristas podían pasar los ahorros a los consumidores para estimular las ventas. En la práctica, los minoristas a menudo se abastecían
de cajas a precio reducido y las vendían al precio normal, y se quedaban con la diferencia. Las asignaciones de exhibición también fueron
generalizadas: el 91% de los minoristas calificaron las características y las exhibiciones como las herramientas de promoción comercial
más efectivas, y el 51% de los compradores eligieron las exhibiciones en la tienda como la influencia más efectiva en su conocimiento y
decisiones de compra.20
Aunque los principales minoristas insistieron en importantes compromisos de promoción, los niveles de gasto a menudo
eran negociables. Algunos compradores aceptaron propuestas cuando había (a) antecedentes de lanzamientos exitosos, (b)
estudios de mercado que sugerían que el nuevo producto mejoraría el volumen de la categoría y/o (c) la capacidad de un
a
proveedor para impulsar la demanda de forma independiente a través de la publicidad del consumidor y/o o programas de
marketing de campo como muestreo en la tienda. Las percepciones de los minoristas sobre la publicidad tradicional y el
muestreo como impulsores de ventas mejoraron significativamente entre 2014 y 2016.21
pi
Intermediarios de marketing en la industria de CPG
Al principio, los pequeños vendedores de CPG con frecuencia vendían directamente a las tiendas y manejaban la logística
por su cuenta. Este enfoque fue efectivo para muchos minoristas independientes y especializados. Sin embargo, por regla
co
general, estos proveedores tenían más dificultades para obtener citas con los compradores de las principales cadenas de CPG, y
hacer pedidos a ellos, quienes generalmente confiaban en los corredores y/o distribuidores como guardianes.
En la industria de CPG, los corredores eran representantes de ventas que trabajaban a comisión y manejaban a unos pocos
proveedores en un territorio específico (a menudo solo uno). Por la tarifa típica del 5 % del precio de venta neto (menos las asignaciones
comerciales), el corredor aseguró espacio en los anaqueles en cadenas minoristas clave y ayudó a desarrollar un programa de
promoción comercial que probablemente interese las cuentas de ese corredor. El corredor también comercializaba la marca, mientras
no
que el vendedor seguía siendo responsable del costo del apoyo comercial y de marketing al consumidor.
Los distribuidores de alimentos asumieron la titularidad de los bienes que representaban. Proporcionaron una variedad de servicios
logísticos y administrativos para ayudar a mover el producto, como envío, facturación, financiamiento de cuentas por cobrar y manejo de
devoluciones. Sin embargo, la mayoría vendía artículos de baja rotación, como productos enlatados, que probablemente no recibirían un
espacio de primera en los estantes o que necesitaban reabastecerse con tanta frecuencia como un producto como el té RTD. También
eran asalariados, y por lo tanto menos agresivos que los corredores, y carecían de experiencia en la colocación de marcas no probadas.
Además, su margen podría superar el 25% del precio mayorista. Los distribuidores también pueden imponer un requisito de ventas
mínimas u otra garantía de desempeño.22
D
Tanto los corredores como los distribuidores solían dejar caer productos con ventas decepcionantes. Sin embargo,
la representación por un intermediario establecido podría mejorar inmediatamente la credibilidad de un
ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 3
participante desconocido del mercado. Los compradores minoristas vieron a estos operadores como jueces experimentados del potencial de
ar
ventas en su área geográfica o categoría de producto.
Antecedentes de la empresa
Sagacity Tea fue una creación de Kate Moran y Steve Benton, quienes se conocieron y se casaron mientras ambos
lic
trabajaban en una cadena de resorts de cinco estrellas con sede en Nueva Inglaterra. Con un MBA de la Universidad de
Vermont y una década de experiencia en marketing hotelero, Moran se abrió camino hasta convertirse en directora de
innovación y promoción de productos para los resorts. Benton había sido chef ejecutivo durante más de seis años, tenía
un título de Le Cordon Bleu y había recibido varios premios culinarios de prestigio.
Como parte de su trabajo, Benton había viajado mucho por Asia. Allí conoció el proceso de preparación del té en
ub
frío, establecido desde hace mucho tiempo en Japón y China pero prácticamente desconocido en los Estados Unidos. En
lugar de remojar el té a altas temperaturas, la técnica usaba solo agua fría, lo que extraía sabores únicos de las hojas y
conservaba los mismos beneficios para la salud producidos por los métodos tradicionales. La preparación en frío
también redujo la cafeína y los compuestos químicos naturales que podrían hacer que el té tuviera un sabor amargo.
Una vez que Benton se acostumbró a la dulzura natural y el acabado sutil creado por este método, quiso llevárselo a
casa. También estaba intrigado por el potencial de la extracción e infusión ultrasónica, una tecnología de elaboración de
cerveza no térmica de Europa que intensificaba el sabor de las hojas de té sin degradar sus biomoléculas.23Moran
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investigó las tendencias en el consumo de té, consultó con expertos en té y estuvo de acuerdo en que había una
oportunidad de mercado.
En 2007, la pareja comenzó a vender en mercados de agricultores locales y tiendas de alimentos artesanales en Burlington,
Vermont. Los tés de Sagacity atrajeron el interés de personas influyentes como restauradores y críticos gastronómicos. Para
2017, el producto se vendía a través de puntos de venta regionales de cadenas de alto nivel orientadas a la salud, como Whole
Foods y Trader Joe's; tiendas gourmet como Fresh Market; minoristas especializados como tiendas de té; tiendas naturistas; y
tiendas de barrio independientes que presentaban marcas locales de Nueva Inglaterra. Aproximadamente 4.875 cajas (5% de
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las ventas) se compraron en el sitio web de Sagacity. Moran se desempeñó como director ejecutivo, mientras que Benton
supervisó el desarrollo de productos, el control de calidad y las ventas. VerAnexo 2para el estado de resultados de 2017 de
Sagacity.
Sagacity Tea se vendió en botellas altas de vidrio azul cielo de 16 onzas con una tapa
personalizada que presentaba el logotipo de Sagacity. Benton reconoció que el compromiso con el
vidrio eliminó las opciones más livianas que podrían reducir los gastos de envío, pero sintió que la
distinción de la botella valía su costo. Sagacity ofreció tres variedades: Himalayan White Tea,
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Japanese Hojicha y Taiwanese Jin Xuan Oolong. Cada uno estaba representado por una ilustración de
acuarela original, encargada por Benton para expresar su percepción de la esencia de ese té. Cada
etiqueta incluía recordatorios de la salubridad del producto: todo natural, sin azúcar ni calorías, sin
OGM, orgánico. La compañía hizo su propio abastecimiento y elaboración, lo que produjo sabores
únicos y facilitó el control de calidad y costos. La producción interna brindó flexibilidad para elegir
cuándo y cómo escalar la producción de Sagacity.Anexo 3muestra los precios de los principales
competidores nacionales y regionales.
DN
La compañía contrató a tres vendedores de medio tiempo para atender a pequeños compradores independientes y especializados, y Moran
utilizó a un distribuidor para manejar las cuentas de la tienda de alimentos saludables. Benton había manejado personalmente todas las llamadas
de ventas minoristas durante los primeros cinco años de Sagacity y todavía lo hacía cuando su tiempo se lo permitía. Comenzó cada presentación
con una prueba de sabor, ofreciendo al comprador muestras de versiones elaboradas en caliente versus elaboradas en frío de los mismos tés
especiales. El enfoque tuvo tanto éxito que algunos compradores supeditaron sus pedidos a la toma de muestras en la tienda por parte de
representantes de Sagacity, un programa que Moran había pagado originalmente a estudiantes universitarios locales para que lo proporcionaran,
pero que ahora contrató un servicio externo para planificar y administrar. Además,
la compañía usó un dispositivo de marketing de guerrilla al ingresar a un nuevo pueblo o ciudad: una "botella" de Sagacity Tea
de cinco pies de altura, que se colocó en una concurrida calle comercial y distribuyó pequeñas muestras bajo el letrero "¡Tenga
Sagacity!" Este esfuerzo había generado de manera confiable cobertura de los medios locales y rumores en las redes sociales al
modesto costo de alrededor de $1,000 por evento.
Moran aprovechó aún más el nombre de la marca al alentar a los fanáticos de Facebook a compartir historias de
momentos memorables de sagacidad en sus vidas, y Benton blogueaba con frecuencia sobre la historia y los beneficios
para la salud del té. También organizó un popular evento mensual de Facebook Live con expertos en alimentos
saludables y entusiastas del té, a cambio de que los invitados vincularan la página de Sagacity con la suya. Gracias a
tales iniciativas, la empresa había logrado una fuerte presencia orgánica en las redes sociales con gastos publicitarios
que rara vez superaban los $1200 por mes.
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Oportunidades y desafíos de expansión
Moran prefirió expandir el negocio en una nueva región a la vez. Este enfoque le había permitido evitar
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vender acciones adicionales. En cambio, financió la expansión tomando prestados los fondos necesarios. Por
ahora, se estaba concentrando en la ciudad de Nueva York, Filadelfia, Baltimore y las ciudades del norte de
Nueva York de Buffalo, Albany, Schenectady y Troy, que consumían más té per cápita que la mayoría. Además, su
relativa proximidad a las instalaciones de producción de Sagacity en Vermont ayudaría a reducir el tiempo y los
costos de transporte. Además, Nueva York no tenía un favorito local similar al Evy Tea de Boston o al Role Tea en
Washington, DC; Role podría fácilmente montar un desafío en Filadelfia y Baltimore, pero no era ni orgánico ni
sin azúcar. Si el té se distribuyó a través de uno o más minoristas importantes de CPG, Moran estimó ventas de
10, 000 casos en la nueva región durante el primer año de Sagacity. Consideró que esta estimación era
conservadora dadas las ventas anuales promedio de 205 cajas en cada una de las 450 tiendas minoristas
ar
existentes de la marca (excluyendo su propio sitio web), teniendo en cuenta que la mayoría de estas tiendas eran
pequeñas y habían aumentado sus ventas de Sagacity durante una década. A menudo citaba el ejemplo de
Inko's Tea, originalmente una marca del medio oeste que logró con éxito la distribución en tiendas nacionales.
Sin embargo, a Moran y Benton les preocupaba que la expansión a Nueva York y el Atlántico medio los alejara de la
zona de confort de Sagacity para la distribución, así como de la cultura y la sensibilidad del consumidor. En Nueva
pi
Inglaterra, el aura artesanal y el atractivo locavoro de Sagacity le dieron una ventaja en las comunidades locales de
aficionados a la comida y bebida artesanales, que habían generado un boca a boca positivo sobre Sagacity desde sus
inicios y ayudaron a atraer nuevos clientes a su sitio web si la marca no estaba disponible localmente. Nueva York,
Filadelfia y Baltimore tenían grupos similares de “amantes de la comida”: conocedores de alimentos y bebidas que, al
igual que los principales compradores de Sagacity, estaban compuestos de manera desproporcionada por millennials
co
altamente educados. Pero se necesitaría tiempo y fondos promocionales para llegar a ellos.
Además, Benton se había dado cuenta de que los principales compradores de CPG de la Costa Este no respondían cuando
intentaba organizar presentaciones para ellos. Confiaba en sus habilidades de venta, pero sentía que carecía de los contactos y
la experiencia para llamar la atención de los principales minoristas. Aún así, Moran y él no habían previsto los gastos iniciales de
contratar a un corredor. Las demandas específicas de Shields incluían:
• $ 10,019 en tarifas de asignación de fechas, que se pagarán en forma de una caja gratis de Sagacity Tea por variedad por
o
tienda
• $ 100,000 en cupones de descuento móvil

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• $ 1,000 por mes durante seis meses para cubrir los gastos de marketing introductorio o "pionero"
• Descuentos para minoristas, que se pagarán en forma de concesiones de casos fuera de factura
durante los meses de mayor venta de junio, julio y agosto (la cantidad y el valor de estos descuentos
estaban sujetos a negociación, pero la concesión promedio en todo el mercado de CPG fue 15,1%
del costo mayorista.24)
• 5% de comisión sobre el precio neto facturado de cada caja vendida
A cambio de estos gastos, el corredor intentaría asegurar espacio en los estantes en 300 puntos de venta
clave de una cadena de supermercados regional líder. Sin embargo, a Moran le sorprendió la negativa de Shields
t
a garantizar una ubicación de calidad, o cualquier ubicación. Su diálogo no había sido tranquilizador; cuando
preguntó sobre el historial de PowerMarketing en la introducción de bebidas RTD, el corredor se encogió de
hombros y respondió simplemente: “Mire, es un negocio difícil. Si no supiera lo que estoy haciendo, no estaría
representando a tres de las marcas más importantes de agua embotellada. Me gusta su producto, y comenzaré a
o
tocar puertas tan pronto como firme ese contrato. Pero no doy garantías, y nadie más lo hará”.
Moran había asumido inicialmente que Sagacity también usaría muestras en la tienda, dado su éxito anterior para la
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marca. Pero a $300 por sesión, el muestreo en solo 150 puntos de venta costaría $45,000. Al precio mayorista de $25,63
por caja, este gasto significaba que Sagacity tendría que vender casi 3000 cajas solo para cubrir los costos de las tarifas
de ubicación ($10 019), cupones (costo estimado de $12 000 dada la tasa de canje promedio del 12 % para cupones
móviles), pionera desembolsos ($6,000), y este programa de muestreo limitado.25Sagacity también necesitaría financiar
al menos un modesto esfuerzo de publicidad introductoria, a un costo estimado de $3,000 por mes para anuncios en
línea dirigidos durante los primeros seis meses del lanzamiento.
El corredor también presionaba a Sagacity para que introdujera una cuarta variedad de té en un plazo de seis
meses: matcha, un popular té verde japonés que se popularizaba rápidamente en los Estados Unidos debido a sus
py
beneficios para la salud.26Benton estuvo de acuerdo en que esta introducción mejoraría la presencia de Sagacity en los
estantes, pero estimó que su desarrollo costaría aproximadamente $10,000. Además, la perspectiva de financiar más
cuotas de asignación de fechas y cupones lo detuvo. Sabía que a Moran le preocupaba cuánto efectivo necesitaba
Sagacity para ampliar sus instalaciones de producción y almacenamiento, incluso antes de ampliar la línea.
Si decidía seguir adelante con Shields, Moran planeaba ofrecer fondos para exhibiciones en la tienda a
cambio de pagos pioneros reducidos. También solicitaría datos de ventas tienda por tienda en tiempo real para
calcular el ROI de cada herramienta promocional.
C
Alternativas de Sagacity
Cada alternativa a aceptar el programa del corredor tenía ventajas y desventajas.

o
Centrarse en la distribución y promoción en línea.Sagacity había mantenido durante mucho tiempo su propia
tienda en línea. Inicialmente había invertido $6,000 en software y diseño web y pagaba $2,500 al mes por soporte
técnico. También empleó a cuatro personas a tiempo parcial para manejar el servicio al cliente, los pedidos y el
N
cumplimiento. Un mayor desarrollo de su capacidad de comercio electrónico, especialmente como sustituto de la

distribución ampliada a través de tiendas físicas, requeriría una inversión adicional para mejorar la funcionalidad de su
sitio y expandir y mantener la publicidad en línea en Google AdWords, la plataforma más grande y popular. La pequeña
empresa de comercio electrónico promedio gastó $ 9,000-10,000 por mes en Google AdWords.27
Benton estaba entusiasmado con este enfoque, que se estimó representaba alrededor del 20 % de las ventas de algunos
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vendedores nacionales de hojas sueltas y accesorios para el té, como DAVIDsTEA.28Otras marcas regionales de RTD, como Role
Tea, estaban siguiendo este camino. Moran podía tomar dos medidas para minimizar los costos de expansión en línea, aunque
cada una tenía inconvenientes:
1. Anuncie principalmente en Facebook ($1,72 de costo promedio por clic [CPC]) en lugar de Google AdWords
($2,32 de CPC promedio). Sin embargo, los consumidores que navegan en Facebook generalmente
mostraron menos intención de comprar que aquellos que buscan productos o marcas específicas en
AdWords.29
2. Reemplace la botella de vidrio de Sagacity con un material irrompible como plástico o con latas de aluminio.
Este cambio reduciría los costos de envío pero podría alienar a los clientes principales.
Moran también temía que los clientes en línea esperaran que Sagacity hiciera que sus productos estuvieran disponibles en
Amazon, particularmente dada la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon. Al menos dos marcas competitivas, Pure
Leaf y Honest Tea, ya habían introducido Amazon Dash Buttons, un indicador del uso intensivo del sitio por parte de los
compradores en la categoría. Dar ese paso expondría a Sagacity a una dura competencia de precios y podría obligarla a reducir
su margen actual, lo que debilitaría su imagen premium y su atractivo regional. De hecho, el comprador de una cadena de
tiendas especializadas "Made in Vermont" había dicho a menudo que a sus clientes les encantaba Sagacity "porque no está
disponible para todo el mundo en Amazon".
Una expansión significativa del comercio electrónico también ejercería presión sobre las capacidades de cumplimiento de
Sagacity, que manejó sus requisitos actuales, pero tendría que escalarse o subcontratarse. Las estimaciones de costos que
Moran solicitó para contratar proveedores de logística externos promediaron un 10 % más que los gastos actuales de Sagacity
netas.30
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en almacenamiento, embalaje y envío; estos costos cayeron dentro del promedio de la industria del 3% al 5% de las ventas
Busque un corredor diferente.La primera reacción de Moran a las demandas del corredor fue buscar en otra
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parte. Sin embargo, incluso si solucionaba el problema de la exclusividad, sabía que otros corredores podrían no estar
motivados para reducir las expectativas estándar de promoción comercial. Tenían pocos incentivos para poner en
peligro sus relaciones con los compradores minoristas al rechazar las prácticas establecidas.
Utilice un distribuidor.A medida que un negocio se expande, la logística y el apoyo administrativo de un distribuidor
pueden ser cada vez más valiosos. Pero Moran estaba nervioso por perder las conexiones y la experiencia de un corredor
mientras se comprometía con una fuerte comisión que se pasaría al comercio minorista. También reconoció el riesgo de
desabastecimiento, lo que podría socavar la eficacia de los esfuerzos promocionales de Sagacity.
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Continuar los esfuerzos regionales.Una estrategia de penetración en el mercado aprovecharía el efecto del rumor
regional, los contactos minoristas establecidos de Benton y la comprensión de Moran de los compradores regionales. Si
eligieron esta opción, Moran estaba considerando invertir en una barra de té emergente (temporal). Un espacio de 100 pies
cuadrados estaba disponible en un contrato de arrendamiento de mes a mes en Church Street Marketplace, un centro
comercial peatonal al aire libre en Burlington, Vermont. Le permitiría impulsar el juicio, la visibilidad y la participación en las
redes sociales entre los 3 millones de visitantes anuales de Church Street de toda Nueva Inglaterra y otros lugares.31Aunque su
competidor con sede en Boston, Evy Tea, había lanzado su negocio con barras de té, lo más probable es que Sagacity se
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beneficiara del efecto halo en las ventas a través de sus otros puntos de venta. La barra de té emergente también podría servir
como sitio de prueba para nuevas variedades. Operar la ventana emergente durante un año costaría $ 6,000 en alquiler;
$84,240 en salarios (asumiendo el equivalente de dos empleados, trabajando seis días a la semana a $15/hora durante el
horario comercial de 9 am a 6 pm); una inversión de construcción inicial de $3,000 y alrededor de $6,000 anuales para
refrigeración, vasos y hielo. El puesto vendería algunos artículos de comida, pero ella esperaba que los ingresos de eso fueran
o
bastante menores. Moran podría cobrar $2.50 por vaso de ocho onzas, competitivo con las tazas de café de ocho onzas que se
venden cerca. Sin embargo, continuar dando prioridad a su mercado regional podría dejar a Sagacity vulnerable a nuevos
innovadores locales de té (u otras bebidas). Moran también podría tener problemas para convencer a sus inversores de que
N
renuncien a un enfoque de expansión del mercado.
¿Ahora que?
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Cualquiera que sea la alternativa, Moran necesitaba actuar con rapidez para aprovechar la temporada alta de
compras de verano. Además, esperaba que la ciudad de Nueva York generara pronto su propia marca regional de té; si
Sagacity se expandía a ese mercado, quería asegurar un punto de apoyo sólido mientras aún pudiera. Debido a que
Shields gozaba de buena reputación en todo el Atlántico medio, un nuevo participante podría llegar a un acuerdo con
lic
PowerMarketing y obligarla a reiniciar su búsqueda.
Otro riesgo de demora era que el costo del capital podría aumentar antes de que obtuviera los préstamos
bancarios necesarios. Eso seguramente irritaría a los inversores, que ya estaban frustrados por lo que habían
comenzado a percibir como indecisión y demora.
ub
n ip
ar
pi
co
o
N
Exhibición 1 Principales marcas de té RTD (ventas en millones de dólares)
ar
Propietario de la marca Ventas % Ventas totales
Arizona/Arizona Beverage PureLeaf/ $649.53 14

Pepsi Lipton Partnership Gold Peak/ $613.04 13
ic
Coca-Cola $349.59 7.4
Lipton Brisk / Unilever $335.62 7.1
Lipton / Unilever $311.70 6.6
l
Snapple / Dr. Pepper Snapple Group Arizona $222.34 4.7
ub
Arnold Palmer / Bebidas de Arizona Honest $189.07 4
Tea / Coca-Cola $57.14 1
Anexo 2 Declaración de ingresos simplificada de Sagacity Tea para 2017
Ingresos (97 542 cajas a $ 25,63/caja) Costo

de bienes vendidos (40 %)
Logística (3,5% de las ventas menos las tarifas del distribuidor) ip
Tarifas del distribuidor (25% de 35,000 cajas vendidas a tiendas naturistas)
Publicidad
$ 2,500,000
1,000,000
79,650
224,262
14.400
rn
Ventas, generales y administrativos (incluye soporte de comercio electrónico) Ingresos 750.000
antes de impuestos 431,688
Anexo 3 Precios Prevalecientes para las Marcas de Té Nacionales y Regionales RTD

a
Onzas por Precio por Precio por

Marca Botella Botella Onza
pi
Nacional
Arizona 11.5 $0.99 $.09

arizona arnold palmer 16.0 $1.75 $.11
co
Pico de oro 18.5 $1.63 $.09

Harney e hijo 16.0 $3.36 $.21
Té honesto 16.9 $1.39 $.08
Lipton 16.9 $1.40 $.08
Lipton enérgico 20.0 $1.79 $.09
Nestea 16.9 $1.42 $.08
hoja pura 18.5 $1.30 $.07
o
La República del Té 16.9 $5.00 $.30

Snapple 16.0 $1.29 $.08
tazo 13.8 $1.49 $.11
N
té de té 16.9 $1.70 $.10

Tevana 14.5 $2.95 $.20
Regional
cada té 16.9 $2.99 $.18
Té de papel 12.0 $3.00 $.25
D
Zona 8 Té 16.9 $3.68 $.22
Notas finales
1 Tea Association of the USA Inc., “Hoja informativa sobre el té: 2016–2017”, http://www.teausa.com/14655/tea-fact-sheet.
2 Ibídem.
3Nielsen responde, Total de todos los puntos de venta de EE. UU. combinados durante 12 meses que finalizan el 1 de octubre de 2016, Total de ventas registradas Todos los
puntos de venta incluye supermercados, farmacias, comerciantes masivos, tiendas de conveniencia, tiendas de dólar seleccionadas, clubes de almacenes seleccionados y
comisariatos militares.
4 Informe industrial de IBISWorld OD4297, "Producción de té RTD: informe de investigación de mercado de EE. UU., octubre de 2017", https://
www.ibisworld.com/industry-trends/specialized-market-research-reports/consumer-goods-services/beverageproduction/rtd -tea-
producción.html.
5Greg Gonzales, "El crecimiento de la industria del té de EE. UU. hace que los tés especiales sean accesibles para los consumidores"noticias
gourmet,30 de diciembre de 2015, http://www.gourmetnews.com/us-tea-industry-growth-makes-specialty-tea-accessible-to-consumers/; y
st
https://investors.longislandicedtea.com/system/files/LTEA_June%202017%20Investor%20Presentation.pdf.
6"A medida que los nuevos proveedores ingresan al mercado del té RTD, los 4 principales disminuyen constantemente"noticias mundiales del
té,14 de enero de 2014, http://worldteanews.com/news/new-suppliers-enter-rtd-tea-market-top-4-steadily-decline.
7 Ray Latif, "Las ofertas orgánicas premium impulsan el crecimiento del té"Bevnet,20 de julio de 2017, https://
www.bevnet.com/magazine/issue/2017/premium-organic-offerings-drive-growth-tea.
8 Howard, Riell, "Los tés calman la demanda de RTD"Decisiones de tiendas de conveniencia,22 de septiembre
de 2014, https://www.cstoredecisions.com/2014/09/22/teas-quench-rtd-demand/.
9"Ito
10Informe
11Statista,
rP
En anuncia nueva distribución de Teas' Tea Organic en 1500 tiendas Kroger"Cisión PR Newswire,8 de junio de 2016, https://
www.prnewswire.com/news-releases/ito-en-announces-new-distribution-of-teas-tea-organic-in-1500-kroger-stores-300281513.html.
de la industria de IBISWorld OD4297, “Producción de té RTD—Informe de investigación de mercado de EE. UU.”, octubre de 2017.
“Alimentos locales: estadísticas y hechos”, https://www.statista.com/topics/2123/local-foods-statistics-and-facts/.
12NielsenLocal, “Nielsen Scarborough Top Ten—Iced Tea”, 7 de junio de 2017, http://dialog.scarborough.com/index.php/
nielsenscarborough-top-ten-iced-tea/.
13“El estado de la industria de alimentos especializados 2017”,Noticias de alimentos especiales,23 de marzo
de 2017, https://www.specialtyfood.com/news/article/state-specialty-food-industry-2017/.
14 David Ganiear y Edward Landry, "Comercio de base cero para líder de CPG: cinco pasos para aumentar el impacto de sus promociones
comerciales"Estrategia&,8 de marzo de 2017, https://www.strategyand.pwc.com/reports/zbt-for-cpg-leaders.
py
15UpClear, "Requisitos para calcular el ROI de sus promociones", http://upclear.com/requirements-to-calculate-roi-on-

yourpromotions/.
dieciséis"Comprando los estantes",Economista,18 de junio de 2015, https://www.economist.com/news/business/21654601-
supplierrebates-are-heart-some-supermarket-chains-woes-buying-up-shelves.
17 Gary Rivlin, “Aparejado: estanterías de supermercado a la venta”, Centro para la ciencia en el interés público, 28 de septiembre de
2016, https://cspinet.org/resource/rigged.
18 Ibídem.
19Andrew Rumpelt, “Total CPG Trade Rate Increments to 15.1% in 2015”, Price Trak, 10 de marzo de 2016,
https://www.natpromo.com/press/2015_year_end_summary.cfm.
20Cadent Consulting Group, "Blinded by the Light: 2017 Marketing Spending Industry Study", http://cadentcg.com/
tC
wpcontent/uploads/2017-Marketing-Spending-Study.pdf.
21 Ibídem.
22“Elpapel de los distribuidores y corredores”, https://agr.mt.gov/Portals/168/Documents/Marketing/SellingtoRetail/
The_Role_of_Distributors_and_Brokers.pdf.
23Tecnología de ultrasonido de Hielscher, "Té preparado en frío por ultrasonidos", https://www.hielscher.com/ultrasonically-
coldbrewed-tea.htm.
24 Andrew Rumpelt, “La tasa de comercio total de CPG aumenta a 15,1 % en 2015”, Price Trak, 10 de marzo de 2016,
https://www.natpromo.com/press/cpgmatters_article.cfm.
25 Alex Brown, "El estudio muestra el retorno de la inversión para el canje de cupones móviles"punto de venta.com,https://pointofsale.com/
Successstories/Study-Shows-ROI-for-Mobile-Coupon-Redemption.html.
DN
26Elaine Watson, "El mercado del té verde Matcha está en llamas, dice el informe: 'Esto no es una moda pasajera, sino una tendencia importante'".navegador
de alimentos,28 de abril de 2015, https://www.foodnavigator-usa.com/Article/2015/04/28/Matcha-green-tea-market-on-fire-saysreport.
27Dan Shewan, “The Comprehensive Guide to Online Advertising Costs”, WordStream, 11 de diciembre de 2017,
http://www.wordstream.com/blog/ws/2017/07/05/online-advertising-costs.
28Dan Bolton, "Té curado",noticias mundiales del té,2 de mayo de 2016, http://worldteanews.com/insights/curated-tea.
29Shewan, "La guía completa de costos de publicidad en línea".

F. Curtis Barry & Company, "Control y reducción de los costos de cumplimiento", https://www.fcbco.com/articles-
30
andwhitepapers/articles/bid/129456/controlling-and-reducing-your-fulfillment-costs.
31 Church Street Marketplace, "Acerca de nosotros", https://www.churchstmarketplace.com/about.

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Sagacity Tea: ¿Qué dirección para el crecimiento?

1. Acepte la propuesta del corredor mientras intenta negociar sus requisitos.

El mercado del té de EE. UU. 2016-2017

Promoción Comercial en la Industria de CPG

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Intermediarios de marketing en la industria de CPG

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4 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

• $ 100,000 en cupones de descuento móvil

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 5

• 5% de comisión sobre el precio neto facturado de cada caja vendida

Cada alternativa a aceptar el programa del corredor tenía ventajas y desventajas.

cumplimiento. Un mayor desarrollo de su capacidad de comercio electrónico, especialmente como sustituto de la

6 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

renuncien a un enfoque de expansión del mercado.

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD |MALETINES 7

8 MALETINES| ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Exhibición 1 Principales marcas de té RTD (ventas en millones de dólares)

Arizona/Arizona Beverage PureLeaf/ $649.53 14

Anexo 2 Declaración de ingresos simplificada de Sagacity Tea para 2017

Ingresos (97 542 cajas a $ 25,63/caja) Costo

Anexo 3 Precios Prevalecientes para las Marcas de Té Nacionales y Regionales RTD

Onzas por Precio por Precio por

Arizona 11.5 $0.99 $.09

Pico de oro 18.5 $1.63 $.09

La República del Té 16.9 $5.00 $.30

té de té 16.9 $1.70 $.10

Zona 8 Té 16.9 $3.68 $.22

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15UpClear, "Requisitos para calcular el ROI de sus promociones", http://upclear.com/requirements-to-calculate-roi-on-

29Shewan, "La guía completa de costos de publicidad en línea".

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