Material Del Participante M3 2022

Diplomado en Logística y
operaciones
Módulo III. Administración de

operaciones
Presentación
Nombre: Iveth Cecilia Sierra
MBA con especialidad en Logística | Diplomado en Cadena de

Suministro | Certificación CPIM APICS | Licenciada en
Administración
EXPERIENCIA
En consultoría de SCM desarrollándome en diferentes sectores de la
industria, En operaciones desarrollándose en empresas como Coca-
Cola, Parker Hannifin, General Motors, Valeo Automotive, Unilever,
Tupperware, entre otros.
Técnica rompe hielo
Objetivo: Generar el ambiente de confianza que nos permita crear una

comunidad de aprendizaje
Instrucciones:
De forma personal los participantes mencionaran su nombre,
formación, experiencia, y algún recomendación de serie en streaming.
Tiempo: 50 minutos en total
¿Alguna pregunta?
Objetivo del curso
Al finalizar el módulo III, el participante identificará los aspectos relacionados

con la planeación de las operaciones y los problemas relacionados con el
abastecimiento de materiales y la certeza en el suministro.
Expectativas del curso
Favor de comentar las expectativas que tienen del presente módulo,

utilizaremos el chat para anotarlas y compartir con el grupo, al finalizar el
módulo se revisarán para determinar si fueron cumplidas.
Temario
3.1 Administración del Suministro
3.1.1 Preliminares
3.1.2 Fundamentos del Suministro
3.1.3 Perfil de Actividad del Suministro
3.1.4 Sistema de Administración del Suministro
3.2 Ciclo cerrado de manufactura MRP II

5
3.2.1 Teoría de restricciones
3.2.2 Justo a tiempo
1
3.3 Sistema de Planeación de la Producción

3.3.1 Administración de la Producción
3.3.2 Administración de las Capacidades
2
3.3.3 Planeación Maestra de Recursos (MRP)
actividad en plataforma
Temario
3.4 Administración de las Compras
3.4.1 Compra estratégica
3.4.2 Decisiones de Compra clase mundial 4
3.4.3 Integración de Proveedores y Gestión de Relaciones
3.4.4 Política de Servicio del Proveedor
3.4.5 Procesamiento de la Orden de Compra
3.4.6 Compra y Pago
3
3.5 Sistema de Administración de Almacenes (WMS)
3.5.1 Fundamentos del Almacenaje
3.5.2 Perfil de la Actividad de Almacén
3.5.3 Operaciones de Almacenamiento
3.5.4 Principios de Recibo
3.5.5 Principios de Embarque
3.5.6 Administración de la fuerza de trabajo
Temario
3.6 Medición del Desempeño del Suministro

3.6.1 Indicadores Financieros del Suministro
3.6.2 Indicadores Operacionales del Suministro
3.6.3 Políticas del Suministro
3.7 Logística Inversa

3.7.1 Preliminares
3.7.2 Importancia
3.7.3 Mapeo del proceso
6
Beneficios del curso
➢ Conocer los conceptos relativos a la Administración de las Operaciones
➢ Aplicar lo aprendido en el trabajo y la vida diaria.

Reglas del curso
➢ Enfoque aquí y ahora:
▪ No llamadas , No chats
▪ No hacer tareas de forma simultánea a la atención a clase
▪ Alimentos no permitidos a lo largo de la sesión.
➢ Espacio seguro de trabajo:

▪ Atención a alertas de seguridad.
➢ Recesos:
Viernes y Sábados 2 recesos 20 minutos
¿Alguna pregunta o adición al contrato/compromiso?

Desarrollo del curso
La metodología de trabajo en los programas en línea propone un modelo de
aprendizaje activo y constructivo, en la que el estudiante aprende mediante la
aplicación del nuevo conocimiento a la realidad que vive día con día, por lo
que se incentiva el ejercicio de prácticas, actividades y ejercicios auténticos y
situados.
El curso tendrá una duración de 40 horas, donde aplicaremos las técnicas:
➢ Exposición
➢ Método de preguntas
➢ Simulación y juego
➢ Aprendizaje basado en problemas
➢ Juego de roles y
➢ Diálogo/discusión
¿Alguna pregunta?
Criterios de evaluación
Con el fin de alcanzar los objetivos del módulo es necesario realizar las
actividades planteadas, que demuestren el avance de los conocimientos y
habilidades propuestos.
Para la evaluación de este módulo se considerará:

Momento de Instrumento de
Tipo de Evaluación Ponderación
Aplicación Evaluación
Al inicio del Diagnóstica Cuestionario
curso 0%
En el Formativa Ejercicios y
desarrollo del Actividades
curso 65%
Al final del Diagnóstica Ejercicio final

curso 35%
Total 100%
Evaluación Diagnóstica
Aplicación de un cuestionario. Son 5 preguntas que no tienen valor en la
evaluación final.
La finalidad es validar el nivel de conocimiento que tiene el participante sobre el

tema.
Reglas Instrucciones
• Contestarlo de forma individual • Responder de forma clara todas las

• Tiempo de 7 minutos preguntas
¿Alguna pregunta?
RECESO
15
Introducción
Los principales objetivos de Administrar Operaciones son:
¡. Maximizar el Servicio al Cliente

¡¡. Minimizar los inventarios
¡¡¡. Minimizar el costo de producción
La Administración de Operaciones trabaja en un ambiente complejo afectado por muchos

factores.
Es por esto que, Operaciones debe de planear una estrategia que le permita suministrar lo
requerido por el mercado para proveer entregas rápidas y en tiempo
Sesión # 1
3.1 Administración del Suministro
3.1.1 Preliminares

A partir de 2020
3.1.1 Preliminares
.."Ya no vivimos en un ambiente estable, ahora es

turbulento. En el pasado, el rumbo era claro, ahora hay
incertidumbre y urgencia. Por eso, es vital lograr la
mayor visibilidad de la cadena de suministro y asegurar su
transparencia y efectividad.”
Fernanda Guarro
1. Analizar y cumplir los los perfiles de necesidad del
suministro
2. Establecer y monitorear los indicadores de desempeño
3. Implementar prácticas de clase mundial
4. Diseñar un sistema de administración de Suministro
5. Desarrollar la Estrategia
La maduración de los mercados, la globalización, la

competitividad, avances tecnológicos y la transformación digital
tienen como consecuencia que las compañías se empeñen en
ofrecer un valor agregado a través de la cadena de suministro.
Enfoque global
Conocimiento en leyes y regulaciones
Conocimiento técnico
Pensamiento holístico
Sensibilidad analítica
Liderazgo Uso de la tecnología.

A través de un correcto abastecimiento de producto

terminado o materias primas se pueden conseguir
ahorros importantes en categorías estratégicas de
gasto también puede mejorar la eficiencia en la
ejecución de ciertos procesos al mismo tiempo que
reduce los costos de operación.
Sesión # 2
3.2.2 Justo a tiempo

Manufacturing Resource Planning MRP II
Planeación de la
Planeación de Ventas Administración de
Demanda
(Pronóstico Base) la demanda
(Pronóstico Demanda)
Planeación maestra Planeación de

de la Producción capacidad bruta
Planeación maestra
de materiales
Programación de
capacidades Plan de compras
Ejecución del plan Ejecución del plan

Un buen sistema de planeación debe

responder a cuatro preguntas:
➢ ¿Qué se va a ➢ ¿Con qué se

hacer? cuenta?
➢ ¿Cuánto tiempo se
➢ ¿Qué se
requiere?
requiere?
Estas preguntas están relacionadas con Prioridad y

Capacidad
Planning & Control System
3.2 Manufacturing Planning & Control
Sytem
Strategic Business Plan
Master
Production Plan
Plan
Hay
cinco Planning
Master Production Schedule
niveles
en el
MPC
Material Requirements Plan
Production Activity Control & Implementation

Purchasing
Manufacturing Planning
Hay cinco niveles en el MPC
 Strategic Business Plan
 Production Plan
 Master Production Schedule
 Material Requiriments Plan
 Purchasing and Production Activity Control
Cada nivel varía en propósito, lapso de tiempo y nivel de detalle

Strategic Business Plan
Plan de Operaciones
Plan Financiero SBP Plan de

Mercadotecnia
Plan de Ingeniería
Leiste
La Meta,
Dinámica
✓ Establecer el orden de los participantes

✓ Exponer en forma cronológica los sucesos contenidos
en el libro ( 1 participación)
✓ Si alguien intenta saltar partes importantes levanta la
mano y corrige el rumbo (doble participación)
La teoría de restricciones es una filosofía que se

enfoca en administrar las restricciones (cuellos de
botella) que impiden a la organización su avance hacia
la meta (Generar utilidades), de tal forma que se
pueda contar con mayor producción con el menor
inventario posible.
Administración de las
restricciones
La teoría más notable (de Goldratt) incluye el

enfocarse en balancear el flujo a través de los
procesos o estaciones de trabajo, tiempos
perdidos en los cuellos de botella y en los
tamaños de lote.
La norma de administrar las restricciones

es que: siempre hay un cuello de botella
en el sistema.
Administración de las restricciones

Programación de los cuellos de
botella
“Las estaciones sobrecargadas son llamadas

“cuello de botella” y por definición son aquellas
estaciones donde la capacidad requerida es
mayor que la capacidad disponible.
—APICS
Programación de los cuellos de
botella
Throughput
Es el volumen total de producción
que pasa a través de un proceso
Los cuellos de botella controlan el

throughput (rendimiento) de los productos
procesados por ellos.
Ejemplo del Proceso de Producción del producto a:
ESTACIÓN 1 ESTACIÓN 2 ESTACIÓN 3 ESTACIÓN 4

capacidad 5 capacidad capacidad capacidad
un x hr 7 un xhr 4 un x hr 9 un x hr
• ¿Qué proceso limita la operación total?

• ¿Qué procesos se deben mejorar?
• Si se incrementa la eficiencia en la operación 1 y 2
¿incrementará la salida de producto en el proceso 4?
Identificar las limitaciones

del sistema: Los cuellos de
botella
Si en los pasos anteriores no se

ha roto una restricción, Decidir cómo explotar las
regresar al paso 1 pero no restricciones: Usar el
permitir la inercia, continuar
con la mejora.
Goldratt propone los cuello de botella de la
mejor manera posible.
siguientes pasos para este
tipo de administración.
Elevar las capacidades de

Subordinar todo a la
las restricciones del
sistema. decisión anterior.
Programación de los cuellos de
botella
Problema ejemplo:
Supongamos que una planta manufactura vagones compuestos por una caja, un conjunto
de agarraderas y de dos ensambles de ruedas.
La demanda de los vagones es de 500 unidades a la semana, la capacidad para el

ensamble de ruedas es de 1200 conjuntos a la semana, el ensamble a mano tiene una
capacidad de 450 a la semana y el ensamble final puede producir 550 vagones por
semana.
a. ¿Cuál es la capacidad de la planta?

b. ¿Qué limita el throughput de la planta?
c. ¿Cuántos ensambles de ruedas deben de ser armados cada semana?
d. ¿Cuál es la utilización del ensamble de ruedas?
e. ¿Qué pasa si la utilización del ensamble de ruedas se incrementa al 100%?
Principios de los cuellos de botella
Debido a que los cuellos de botella controlan el throughput de las operaciones algunos
principios deben ser considerados :
• La capacidad del sistema depende de la capacidad del cuello de botella.

• La utilización de una estación No cuello de botella no esta determinada por su
potencial pero sí por otra restricción de la operación.
• Utilizar una estación No cuello de botella al 100% no produce el 100% de
utilización.
• Tiempo no utilizado en una estación NO cuello de botella no salva nada en la
operación tot
• La capacidad y la prioridad debe de ser considerada al mismo tiempo.
• Cargas de trabajo pueden y deben ser divididas.
Actividad # 1
Veamos la aplicación de estos pasos en un ejemplo:
Contamos con una planta sencilla de producción con dos diferentes productos, al producto A y el
producto B.
• La planta tiene cuatro máquinas: #01 - #02 - #03 - #04
En esta planta no hay tiempos de preparación, es decir, pueden dejar de producir A y empezar a
producir B sin perder tiempo alguno.
Para cada máquina hay un tiempo de utilización (capacidad) dependiendo del producto, de
acuerdo a lo siguiente:
#01
#02
#03
#04
Administración de las
restricciones
• Cada máquina puede trabajar 8 horas diarias 5 días a la semana sin
parar.
• Para producir A se requiere invertir $45 pesos de materia prima por

unidad y para producir B se requiere invertir $40 pesos de materia
prima por unidad.
• Si los gatos de operación semanales de esta planta son de $6,000.
Determinar, ¿Cuál es la utilidad máxima que puede generar esta

planta a la semana en el cuello de botella ?, es decir, ¿Cuánto
debo de producir de A y cuánto de B para tener la máxima
ganancia?
Programar con la teoría de las restricciones
Aún cuando el sistema de programación fue desarrollado a partir de la teoría de restricciones tiene
su enfoque específico, es también descrito como el Drum-Buffer-Rope.
Drum-Buffer-Rope es la Teoría de la aplicación de producción de restricciones
❑ Drum: El tambor en el sistema se refiere al “toque

del tambor” = ritmo de producción y representa el
plan maestro de la operación.
❑ Buffer: Es la parte esencial para que la restricción

nunca este en espera de inventario para continuar
trabajando y representa la cantidad de inventario
que protege el cuello de botella de interrupciones.
❑ Rope: La cuerda representa el “jalar” la producción

del cuello de botella al procesamiento siguiente. Esto
puede implicar un sistema de reposic.ión de
inventarios eficiente
Recordando
Conceptos
Estrategia de manufactura
Los sistemas de control de manufactura comúnmente pueden ser organizados

en tres
Manufactura de flujo Manufactura de proyecto
Manufactura Creación de uno o

repetitiva, pequeñas cantidades
continua y de gran de unidades.
volumen.
Manufactura Intermitente
Variaciones en el diseño
del producto, del
proceso y cantidad de
ordenes.
Lead Time de Manufactura
Típicamente consta de cinco elementos:
Queue time Run time Wait time
Setup time Move time

Sesión # 3

Sistema de planeación de la
producción
MPS
 Production Plan

Master Production Scheduling
Una vez que se tiene claro el Plan de

producción, el siguiente paso es
preparar el Master Production
Schedule.
 Production Plan

El MPS divide el Plan de

Producción en
requerimientos
individuales en cada
familia y por fecha y
cantidad.
Ayuda a mantener el compromiso de venta
VENTAS
MANUFACTURA
Mantiene prioridades de producción
Es un link entre las áreas de Ventas y Manufactura

El MPS es un Plan de Manufactura

∞
Refleja las necesidades del mercado, la capacidad de

manufactura y genera un plan de prioridades a
seguir para manufactura
∞
El MPS determina la base para Ventas y
Producción
Basado en el forecast y en la disponibilidad de

los recursos establece los niveles de actividad de
manufactura
El propósito establecer rates de producción que

apoyaran el cumplimiento del SBP
Si MPS fuera nuestra armadura, entonces necesitaríamos:
• Plan de producción
01 03 • Las ordenes
recibidas
actualizadas
• El forecast a nivel 02
item
04
• Nivel de inventarios
05
• Restricciones de
Capacidad
Existen tres estrategias básicas que se pueden usar para

desarrollar un plan de producción:
01 02 03
CHASE PRODUCTION SUBCON

STRATEGY LEVELING TRATING
Promedio de la Mínimo de la
Demanda demanda demanda ∞. Extra
demanda

Ejemplo:
Una Compañía quiere producir 10,000 un de un artículo los siguientes

3 meses bajo un mismo nivel de tasa.
El primer mes cuenta con 20 días laborables, 21 el segundo mes y solo
12 el tercer mes , debido a un paro programado. En promedio cuánto
debería producir la empresa para nivelar la producción diaria.
Total de Producción =.
Total de días laborables
Promedio de Producción

Ejemplo:
Una Compañía quiere producir 10,000 un de un artículo los siguientes

3 meses bajo un mismo nivel de tasa.
El primer mes cuenta con 20 días laborables, 21 el segundo mes y solo
12 el tercer mes , debido a un paro programado. En promedio cuánto
debería producir la empresa para nivelar la producción diaria.
Total de Producción =. 10000

Total de días laborables=. 20 + 21 + 12= 53 días
Promedio de Producción = 10,000 =188.7 unidades diarias

53

Nivelación
1. Total de volúmenes - Forecast para el determinado horizonte de

planeación
2. Conocer el inventario Inicial y determinar el inv final deseado
3. Realizar el cálculo
TP= Fcst total + Back orders + inv final – inv inicial
4. Calcular la producción requerida para cada periodo
5. Calcular el inventario final

Ejercicio: MPS ---Nivelación

Open Inventory = 250 un
Period 1 2 3 4 5 6
Forecast 400 450 600 750 500 400
Planned Production 500 500 500 500 500 500
Planned Inventory
Calcular el inventario esperado para cada periodo


Open Inventory = 200 un
Espera cerrar con un inventario de 260 un en el último periodo
Period 1 2 3 4 5 6 Total
Forecast 200 240 260 280 240 220
Planned Production
Planned Inventory 200
Calcular cuanto se debe de producir cada periodo

Calcular el inventario esperado para cada periodo

Semana 1 2 3 4 5 6
Forecast Agreg
unidades 160 160 160 160 215 250
Plan de Producción 205 205 205 205 205 205
Inventario Agreg 545 590 635 680 670 625
Ejercicio:
Semana 1 2 3 4 5 6
Forecast Agreg unidades 160 160 160 160 215 250

Plan de Producción 205 205 205 205 205 205
Inventario Agreg 545 590 635 680 670 625
Inventarios Iniciales
Producto A 350
Producto B 100
Producto C 50
500
La demanda por item

Semana 1 2 3 4 5 6
Product A 70 70 70 70 70 80
Product B 40 40 40 40 95 120
Product C 50 50 50 50 50 50
Total 160 160 160 160 215 250
Con estos datos el MPS debe ser un plan ajustado a las restricciones.
Semana 1 2 3 4 5 6
Producto A
Producto B
Producto C
Total planeado
Inventario
Semana 1 2 3 4 5 6
Producto A
Producto B
Producto C
Total planeado
La empresa AS-Fish produe un familia Calcular:

de productos de pescado y requiere
desarrollar su MPS. 1, Cuánto se debe producir cada periodo?
El inventario inicial es de 100 cjs, y la 2.Cuál es el inv final para cada periodo?
compañía quiere reducirlo a 80 cjs al
final del periodo planeado. 3.Si el costo total de mantenimiento de
El número de días trabajados es el Inventario es $5 por caja por periodo basado
mismo en cada periodo en el inventario final; cuál es el costo de
No hay Backordes. mantener el inventario?
La demanda esperada. Es la siguiente; 4.Cuál sería el costo total??
Periodo 1 2 3 4 5 6
Fcst en cajas 110 120 130 120 120 600

Sesión # 4

• Demanda independiente: Se pronostica
• Demanda dependiente: Se calcula

• Demanda independiente: Se pronostica
• Demanda dependiente: Se calcula
Ejemplo:
❑ Venta esperada de cerveza para el mes de marzo: 5,000 cajas: Es un

pronóstico, es demanda independiente.
❑ Cada caja de cerveza usa 24 plastitapas.

24x5,000= 120,000 plastitapas, es una demanda dependiente, se calcula.
❑ Cada caja de plastitapas tiene 40,000 plastitapas, el inventario requerido,

justo antes o en el momento de requerirlo es de 3 cajas de plastitapas.
CONSIDERACIONES
La demanda es
El inventario sirve para absorber las
externa y se basa variaciones en la demanda, va de la mano con
en necesidades de el nivel de servicio deseado.
mercado.
La demanda tiene variaciones aleatorias, por eso se pronostica.
Si el inventario es muy pequeño o no existe es

porque tenemos 100% seguro el abasto de material.
Utilización
La medición (usualmente se representa en porcentaje) de que tan intenso es el

uso del recurso para producir un bien o servicio.
Del 100% de utilización debemos de considerar restarle el tiempo perdido por la

NO disponibilidad de los trabajadores, máquinas, herramientas, etc.
• Tiempo de comida
• Juntas
• Tiempo de ir al baño
• Y cualquier otra actividad que sea repetida consistentemente
UTILIZACIÓN = HORAS ACTUALES TRABAJADAS=. 6hrs= 75 %

TIEMPO DISPONIBLE 8hrs
Eficiencia
• Compara las horas actuales trabajadas vs las horas de producción estándar.

• Permite el seguimiento del desempeño de los costos.
• Puede llevar a reconsiderar las horas estándar.
• Es sensible a la experiencia de los trabajadores.
EFICIENCIA = HORAS ESTANDAR PRODUCIDAS

HORAS ACTUALES TRABAJADAS
EFICIENCIA = UNIDADES ACTUALES PRODUCIDAS

UNIDADES ESTANDAR
Sesión # 5

 Production Plan

MPS
Lista de Materials (BOM)

Inventario Disponible Material
Confiable Requirements Plan
Factores de planeación
Programa de compras Ordenes liberadas
Reportes de Acción
Conceptos:
❑ Tiempos de entrega: (Lead Time) Es el tiempo que pasa desde que la orden
es liberada hasta que el material esta listo para usarse. Incluye inspección
por calidad.
❑ Inventario de seguridad. Usado por incertidumbre en la demanda y debe

usarse para la demanda independiente, y se planea a nivel del MPS.
Excepciones: Incertidumbre en el suministro.
❑ Tamaño del lote. Obedece a economías de escala, el tamaño de lote

excede las necesidades actuales.
❑ Merma, rendimiento y desperdicio. Los dos primeros se planean, el

desperdicio no.
❑ Horizontes de planeación: Debe de ser el mismo que el horizonte del

MPS, debe de ser al menos la suma acumulativa de los lead times.
❑ Frecuencia de replaneación: Depende del tipo de industria que se esta

trabajando, se replantea el MRP cuando hay cambios en el MPS.
1) MPS
2) Lista de materiales BOM
3) Información de inventarios
Inventario inicial disponible
Elementos del Inventario comprometido
Recepciones programadas
MRP Lead Time entrega
Inventario de seguridad por excepción
Tamaño de lote
Merma y rendimiento
4) Factores de planeación
Horizonte de planeación
Frecuencia de replaneación
Sesión # 6

Ejercicios
3.4.2 Decisiones de Compra clase mundial

Bill of Materials
Producto X Nivel 0
Ensamble A Componente 1 (2) Componente 11 Componente 12 (4) Nivel 1
Nivel 2
Componente 4 Componente 5 Ensamble B (2)
Componente 6 Componente 7 Nivel 3
• El nivel 0 es para el producto terminado.
• Letras y números que deben ser únicos e irrepetibles.
• Muestra la relación de padres e hijos.

Cantidad
No. de parte Descripción requerida
0971321 Componente 2
492374 Componente 1
502937 Componente 1
6812645 Componente 2
7’12937 Componente 2
112908 Componente 1
122308 Componente 4
847598 Ensamble 1
109437 Ensamble 2
Bill of Materials
Usos de la lista de materiales
✓ Definición del producto

✓ Control de cambios de Ingeniería
✓ Partes de Servicio
✓ Planeación
✓ Order entry
✓ Manufactura
✓ Costeo
Hay tres pasos distintos en la preparación de

un cronograma de MRP:
• Explode - Explosión
• Netting - Neteo
• Offsetting - Compensación.
Abre un nuevo archivo en Excel, vamos a practicar
DATOS:
Producto X Nivel 0
Ensamble B(2) Componente 1 (1) Nivel 1
Componente 2(0.25) Nivel 2
Existen tres componentes en total

• Dos de ellos están en el nivel 1.
• Las cantidades en paréntesis indican las cantidades requeridas.
• Las cantidades requeridas ya contemplan el rendimiento y la merma.

Caso 1
OH=0; SS=0 Alloc=0 Periodos
Lvl= 0; L.T.=1 Lot Size: A/R 1 2 3 4 5 6 7 8

Requerimientos Brutos 200 300 100
Recepción de ordenes planeadas 200 300 100
Liberación de ordenes planeadas 200 300 100

Caso 1
Lvl= 0; L.T.=1 Lot
Producto X Nivel 0
Size: A/R 1 2 3 4 5 6 7 8
200 300 100

Nivel 2
Recepción de ordenes planeadas
Componente 2(0.25)
200 300 100
Liberación de ordenes planeadas
Lvl= 1; L.T.=2 Lot Size: A/R 1 2 3 4 5 6 7 8

400 200
Recepción de ordenes planeadas 600
400 600 200

Caso 1
Lvl= 0; L.T.=1 Lot
Producto X Nivel 0
Size: A/R 1 2 3 4 5 6 7 8
Componente 2(0.25) Nivel 2
X Recepción de ordenes planeadas 200 300 100

Lvl= 1; L.T.=3 Lot Size: A/R 1 2 3 4 5 6 7 8

1
200 300 100
Recepción de ordenes planeadas
200 300 100
Caso 1
Lvl= 1; L.T.=2 Lot Size: A/R 1 2 3 4 5 6 7 8
Lvl= 2; L.T.=2 Lot Size: A/R 1 2 3 4 5 6 7 8
2
100 150 50
Sesión # 7

Una relación sana y estable con los

proveedores empiezan desde la identificación
Administración de
de estos, su calificación, contratación,
Proveedores
evaluación y desarrollo o bien el término de
la relación.
3.4.1 Compra Estratégica
5 pasos clave para mantener una exitosa relación:
01 IDENTIFICACIÓN 02 CALIFICACIÓN 03 NEGOCIACIÓN Y

CONTRATACIÓN
Definido el Evaluar si cumplen con Con base en la

requerimiento , las características para calificación se procede a
identifica en el mercado ello existe un proceso la negociación y
a aquellas empresas que eventual contratación
pueden abastecer
mejor
04 EVALUACIÓN Y
05 DESARROLLO DE LA
CLASIFICACIÓN RELACIÓN O
TERMINACIÓN
Comienza el abasto y se Decidir si te quedas con
califica su desmpeño el proveedor o no
01 IDENTIFICACIÓN
Un buen proveedor es aquel que cuenta con la

tecnología para producir con la calidad requerida, que
tiene la capacidad para cubrir las cantidades necesarias
y sus fluctuaciones y además se puede manejar de
manera suficientemente bien para que le permita
obtener ganancias y así pueda ofrecer precios
competitivos.
RAID SU
Tipos De Abastecimiento:
MMARY
Abastecimieto
Único
implica que sólo un
proveedor esta disponible
Abastecimiento
Múltiple
Abastecimiento implica el uso de más
Uno solo / Single de un proveedor para
Sourcing un artículo
es una desición para
seleccionar un sólo
proveedor para un sólo
artículo
Identificación de proveedores
Habilidad Capacidad de
Técnica Manufactura
•asegurar el •capaz de proveer en
Factores a surtimiento de cantidad y calidad
considerar productos
para la
Selección Confiabilidad Servicio Postventa
•Reputación •soporte técnico o

estable y finanzas reemplazo de
sanas partes
Factores a considerar para la Selección
Capacidad JIT
•pequeñas
Factores a cantidades y con
considerar entrega rápida
para la
Selección Precio Localización
•cerca del
•un precio
comprador
competitivo
Sesión # 8

El precio debe considerar los costos de entrega y manejos asociados.
Una compra a bajo precio puede no ser la mejor decisión cuando

se considera el costo total de la organización.
• Otras consideraciones: algunas veces otros factores como los

términos de crédito, negociaciones recíprocas y la voluntad
del proveedor de mantener inventarios por ejemplo deben
ser considerados.
Nuevas áreas para el abastecimiento de insumos
Estas son:
1. la administración de riesgos,
2. la innovación y
3. la sostenibilidad.
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Diseñar estrategias que permitan, en ese orden:

➢ Prever,
➢ Evitar,
➢ Evadir,
➢ Contener,
➢ Mitigar
➢ O Desviar Los Riesgos
INNOVACIÓN
La innovación puede aportar hacia adentro de las

organizaciones con nuevos insumos, equipos, elementos
y procesos que le permitan optimizar sus operaciones.
Sostenibilidad
Establecer parámetros de medición, planes de

implementación y esquemas de control adecuados
y oportunos permitirán a los especialistas en
abastecimiento cumplir con estas nuevas áreas
clave de resultados.
El proveedor debe de confiar en el negocio a futuro y el

cliente en un abasto confiable con mejor calidad, soporte
técnico y desarrollo de productos.
La comunicación entre ambos debe ser abierta y suficiente

para que cada parte comprenda los problemas y
necesidades de cada uno y para que juntos trabajen en
resolver los problemas en mutua ventaja.
La colaboración implica compromiso a largo plazo entre dos o más organizaciones
para alcanzar el logro de una meta común.
Existen tres factores clave para la mutua colaboración:
❑ Compromiso a largo plazo: esto es necesario para alcanzar el beneficio de la

colaboración.
❑ Confianza: los socios deben compartir información y formar una estrecha
fortaleza de trabajo, en la mayoría de los casos las partes tienen acceso a
conocer los nuevos desarrollos de la organización, planes de negocio e
información técnica.
❑ Visión Compartida: los socios deben de compartir el entendimiento de que
el fin es la necesidad de satisfacer al cliente.
Colaboración entre proveedores

Si la colaboración se ha logrado correctamente la visión será de GANAR – GANAR.
Beneficios del comprador: Beneficios del proveedor:
Eliminar inspecciones recibo Mejora la habilidad de planear

más efectivamente
Manufactura JIT
Se convierte más competitivo
Mejora el rendimiento como proveedor JIT
Mejora costos Mejora flujos de capital
Comparte un gran negocio a Comparte un gran negocio a

plazo largo con seguridad plazo largo con seguridad
Factores para seleccionar al proveedor a colaborar:
1. Tiene un manejo estable de su negocio y es sincero al

implementar el convenio de colaboración.
2. No existe peligro de que el proveedor revele los secretos de la
organización.
3. Debe comprobar que cuenta con un sistema de calidad efectivo.
4. El proveedor de compartir la visión del comprador que es la
satisfacción del cliente final.
Una vez que el proveedor es seleccionado el próximo paso es la

certificación de su proceso.
Y el objetivo de la certificación es hacer énfasis en la ausencia de defectos

en los productos o servicios.
PASO FINAL : COLABORACIÓN W2W

Sesión # 9

3.5.4 Principios de Recibo
3.5.5 Principios de Embarque

Los consumidores demandan entregas ágiles y eficientes. Esta

situación ha cambiado significativamente el panorama de la
cadena de suministro, lo que lleva a la necesidad de
soluciones para gestión de almacenes más robustas y
modernas, pero también de operadores que sepan sacarle el
mejor provecho.
WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM
El WMS es un generador de valor para la operación

de las cadenas de suministro bajo modelos digitales,
ya que ayuda a integrar los flujos de información
asociados con la entrada y salida de mercancías
así como de las existencias de materiales
¿Qué es?
Es un sistema para la gestión del

Almacén, WMS, por sus siglas
en inglés, es una aplicación
especializada en la gestión
operativa de un almacén.
Tecnologías que ayudan

• SGA / WMS: Sistema de gestión de almacén
• Etiquetas RFID
• Cloud Computing
• Integración total, proveedores y datos
• ASN: Notificaciones de envío

Sistema de información que ayuda en la administración del flujo del

producto e información dentro del proceso de almacenamiento, a
través de funciones tales como:
a) recepción;
b) almacenamiento;
c) administración de inventarios;
d) procesamiento de órdenes y cobros; y
e) preparación de pedidos.
La tarea principal del WMS es administrar los

recursos involucrados en la operación de
un centro de distribución
Un WMS mejora el movimiento de los materiales y productos; aumenta

la precisión y la puntualidad; mejora el seguimiento y la elaboración de
informes; proporciona flexibilidad; mejora el surtido de pedidos, y
fortalece el control.
Los warehouse management sistemas y plataformas

systems (WMS) están evolucionando
sofisticados que permiten un
de ser software empleado para
análisis de variables causales y
gestionar la recepción, encasillado,
ubicación, selección y envío de una integración estrecha con el
productos de una manera sencilla resto de la cadena de
a suministro de la empresa.
El almacenaje incluye:
1.Recepción de productos.
2.Almacenamiento.
3.Conservación y mantenimiento.
4.Administración de inventarios.
WMS
Sesión # 10

Indicadores clave
✓ TSC. Total Supply Cost Usado para obtener ganancias, el costo de
adquirir estos bienes deberá ser menor que la cantidad pagada para venderlos,
menos los costos asociados con el procesamiento de valor agregado
✓ POC Purchase order cost Usado para determinar el número óptimo

de colocación de ordenes con respecto al costo operacional.
POC= Costo de flete + costo de equipos de recibo y manejo de
mercancía(depreciaciones y/o rentas por ejemplo) + costo de, personal
administrativo + licencias de software de sistemas de ordenamiento + costo de
labor de recibo
Indicadores clave
✓ SROI Supplier return inventory Usado para medir la efectividad
del proveedor y refleja el nivel de calidad de las entregas
Muestra el número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de
calidad y servicio definidas
Entregas Rechazadas = (Pedidos rechazados / Órdenes de Compra colocadas) x 100
Las entregas rechazadas ocasionan incremento en los costos de retorno, costo de
volver a realizar pedidos, retrasos en la producción y costo de inspecciones
adicionales de calidad.
✓ STLC Supplier total logistics

Usado para seguir mediante el análisis el desarrollo sano del gasto de proveeduría y establecer
un proceso de ahorros potenciales. Donde el enfoque es obtener ganancias , el costo de
adquisición ( y manejos asociados) debe ser menor costo de transformación total del PT.
✓ Volumen de compras
Permite calcular la efectividad en la compra y refleja la velocidad de uso
Se calcula Stock inicial / pronostico de venta
✓ Calidad de los pedidos generados

Determina el número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso o sin
necesidad de información adicional.
Calidad de los pedidos generados = (Pedidos generados sin problemas / Total de

pedidos generados) x 100
✓ Entregas perfectamente recibidas

Se usa para calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en el almacen de
producto terminado.
Cantidad de no conformidades registradas / total de ordenes recibidas x 100
✓ Certificación de proveedores
Se usa para calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en el almacen de
producto terminado.
Una política de compras es una pauta que establece los

criterios para elegir tus fuentes abastecimiento, los requisitos
para los proveedores, las condiciones de entrega, los plazos
de pago, las compras anticipadas y otros aspectos.
Son las pautas o criterios específicos para la obtención de los insumos y
materiales necesarios.
1. Fuentes de abastecimiento
2. Especificaciones de la mercancía
3. Lineamientos de precio y calidad
4. Procedimientos
5. Condiciones de pago y entrega
6. Investigación y desarrollo
7. Compras recíprocas
8. Ética
Sesión # 11
3.7 Logística Inversa
3.7.1 Preliminares
3.7.2 Importancia
3.7.3 Caso de Estudio

Logística Inversa
❑ Definición del diccionario APICS:
Cadena de suministro completa dedicada al flujo inverso de productos o

materiales para el propósito de reparar, remanufacturar y/o reciclar.
❑ Definición del Supply Chain Management:
La alineación y encadenamiento de firmas para el correcto flujo de bienes y

servicios en forma ecológica y sostenible.
Logística inversa
La logística inversa se ocupa de los aspectos derivados en la gestión de la cadena

de suministros del traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el
fabricante o hacia los puntos de recogida, para su reutilización, reciclado o
eventualmente, su destrucción.
En la logística inversa existen dos categorías importantes: la recuperación de

bienes lo cual es la recuperación actual de productos y la logística verde, lo cual
representa la responsabilidad de los proveedores por recuperar el material de
empaque, material sensible ambientalmente tales como metales y otros
materiales restringidos.
Logística inversa
Flujo de la cadena de suministro para el modelo de logística inversa.
Planta productiva
Reciclaje y/o Cliente

desecho de piezas
Inicio de nuevo ciclo de

Producción
Logística inversa
La logística inversa incluye operaciones muy diversas como:
1. La gestión de material sobrante de inventario (surplus stocks).

2. La recuperación de embalajes y envases.
3. La devolución de productos de electrodomésticos, electrónica e
informática (los denominados gama blanca, gama marrón y gama gris).
4. En ocasiones, la gestión de residuos.
Logística inversa
En el resultado final, la empresa generará ganancias a través de una política verde

socialmente convincente.
❑ Inicio de un nuevo ciclo de producción: Las piezas reciclables son tratadas

y empleados en nuevos procesos de producción (creación de otros
productos).
Logística inversa
En pocas palabras el esquema de logística inversa propone, la remuneración

económica al cliente para la adquisición de un nuevo producto, al mismo tiempo en
que recicla otro.
La empresa se compromete al manejo de desperdicios, con lo que puede verse

beneficiada al reutilizar piezas a través de tratamientos. Para el medio ambiente
presenta una alternativa para que los efectos de la tecnología no sean del todo
dañinos.
Logística inversa
Concluyendo:
La logística inversa se presenta como un elemento clave que permite

no solo conseguir optimizar los recursos, minimizando el impacto
negativo sobre el medioambiente y en ocasiones los costos, sino
utilizarla como herramienta de marketing para conseguir nuevas
oportunidades de negocio y potenciales beneficios.
Sesión # 12
JUEGA EL ROL
• Examen
Referencias Bibliográficas:
Ballou, R. H. (2004). Logística administración de la cadena de
suministro (5.a ed., Vol. 1). Pearson Education.
APICS CPIM. (2001). Basics of Supply Chain Management: Vol. VERSION

2.1 (PARTICIPATION WORKBOOK ed.). APICS CPIM.
Arnold, J. R. T. (2011). Introduction to Materials Management (sexta edición,

Vol. 2). APICS.
Wallace., T. F., & Stahl, R. A. (2014). Sales & Operations Planning - the How -to
handbook- (3.aed., Vol. 2). APICS.
Planificación y Control de la Producción (1.a ed., Vol. 1). (2006). Pearson

Education.
Espinal, A. A. C. (2010). GESTIÓN DE ALMACENES Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN (TIC). Redalyc.org.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21218551008

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Diplomado en Logística y

Módulo III. Administración de

MBA con especialidad en Logística | Diplomado en Cadena de

Objetivo: Generar el ambiente de confianza que nos permita crear una

Tiempo: 50 minutos en total

Al finalizar el módulo III, el participante identificará los aspectos relacionados

Favor de comentar las expectativas que tienen del presente módulo,

3.2 Ciclo cerrado de manufactura MRP II

3.3 Sistema de Planeación de la Producción

3.6 Medición del Desempeño del Suministro

3.7 Logística Inversa

➢ Conocer los conceptos relativos a la Administración de las Operaciones

➢ Aplicar lo aprendido en el trabajo y la vida diaria.

➢ Espacio seguro de trabajo:

¿Alguna pregunta o adición al contrato/compromiso?

El curso tendrá una duración de 40 horas, donde aplicaremos las técnicas:

Para la evaluación de este módulo se considerará:

Al final del Diagnóstica Ejercicio final

La finalidad es validar el nivel de conocimiento que tiene el participante sobre el

• Contestarlo de forma individual • Responder de forma clara todas las

Los principales objetivos de Administrar Operaciones son:

¡. Maximizar el Servicio al Cliente

La Administración de Operaciones trabaja en un ambiente complejo afectado por muchos

3.1 Administración del Suministro

3.1.2 Fundamentos del Suministro

3.1.3 Perfil de Actividad del Suministro

3.1.4 Sistema de Administración del Suministro

.."Ya no vivimos en un ambiente estable, ahora es

1. Analizar y cumplir los los perfiles de necesidad del

2. Establecer y monitorear los indicadores de desempeño

3. Implementar prácticas de clase mundial

4. Diseñar un sistema de administración de Suministro

La maduración de los mercados, la globalización, la

Liderazgo Uso de la tecnología.

A través de un correcto abastecimiento de producto

3.2 Ciclo cerrado de manufactura MRP II

3.2.1 Teoría de restricciones

3.2.2 Justo a tiempo

Planeación maestra Planeación de

Ejecución del plan Ejecución del plan

Un buen sistema de planeación debe

➢ ¿Qué se va a ➢ ¿Con qué se

Estas preguntas están relacionadas con Prioridad y

Production Activity Control & Implementation

 Strategic Business Plan

 Master Production Schedule

 Material Requiriments Plan

 Purchasing and Production Activity Control

Cada nivel varía en propósito, lapso de tiempo y nivel de detalle

Planning & Control System

Plan Financiero SBP Plan de

✓ Establecer el orden de los participantes

La teoría de restricciones es una filosofía que se

La teoría más notable (de Goldratt) incluye el

La norma de administrar las restricciones

Administración de las restricciones

“Las estaciones sobrecargadas son llamadas

Los cuellos de botella controlan el

Ejemplo del Proceso de Producción del producto a: